Revista DIR&GE Junio 2014

Entrevista:

Inés ArnalMarketing Manager de Cruzcampo

NOTICIAS DIR&GE:eLogistic Forum: “La integración de la eLogística clave en

la satisfacción del consumidor”

DIGITAL:El auge del cibercrimen y su relación con los

acontecimientos mediáticos

Junio 2014

La Revista de los Directivos

www.u-tad.com900 373 379

Programas de postgrado

Solicita información

Lidera la revolución digital, ¿estás preparado?

Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen

Revista dir&ge:Edición:DIR&GE. Directivos y Gerentes.Diseño y maquetación:Alejandro LendínezFotografía de portada:Iván Martínez

www.directivosygerentes.com

No cabe duda de que la forma en que se rela-cionan las marcas con sus clientes está cambian-do. Un consumidor cada vez más informado, conectado y social, hace que las compañías ten-gan que hacer un esfuerzo mayor por encontrar espacios de oportunidad en los que su propues-ta de valor sea cada vez más reconocida en los entornos objetivos.

Ciertamente el contexto digital nos envuelve, y ya no solamente a la generación de los Millennials (entre los 20 y 37 años) que son casi en su totalidad nativos digitales, sino que también entre la Generación X (entre 38-49 años), este universo comunicacional y omnicanal forma parte ya de un todo en el que inevitablemente las marcas tienen que estar, y más cuando los últimos informes de penetración digital incluyen a una gran parte de la generación de Baby boomers (entre los 50-70 años), como usuarios crecientes de dispositivos y soluciones digitales.

Pero no todo es digital, y este es precisamente uno de los cambios de pa-radigma (casi diría una vuelta a los clásicos) a los que estamos asistiendo. Una de las actuales preocupaciones de las compañías es llegar a su público a través de escenarios y experiencias presenciales. Un espacio en el que las percepciones y las emociones son más claras, directas y cercanas. Por lo que nos encontramos en un momento en el que las grandes marcas están distribuyendo estratégicamente su presupuesto en una acción combinada. Un excelente cóctel ON&OFF que permite estar conectados con nuestros clientes y potenciales consumidores permanentemente, escuchándoles y presentándoles su oferta de manera ágil e inmediata. De esta manera se puede sentir su cercanía y contacto directo a través de acciones cara a cara, sin las que sería imposible llegar a recibir una gran cantidad de información clave a través de un acercamiento personal, nada comparable con el que ofrece el entorno digital.

Contamos en nuestro país con grandes encuentros con un enfoque B2C, pero cada vez en mayor medida las marcas se decantan por esta estrategia mixta, online y presencial, en un entorno B2B.

Es indudable que el universo 2.0 nos ha permitido y nos permite comuni-car y trasladar nuestros mensajes de una forma increíblemente rápida, pero aún seguimos necesitando el calor y el contacto cercano con nuestro público objetivo. Algo que estamos recuperando y que día a día cobra cada vez más importancia.

Un afectuoso saludo,

3»

Editorial

Juan Carlos LozanoCEO DE DIR&GE

Digital pág. 4

MCDONALD'S GOL! ELOY FUSTERO

Entrevista pág. 6

INÉS ARNAL Marketing Manager de Cruzcampo

Columnistas pág. 14

El auge del cibercrimen y su relación con los acontecimientos mediáticos MARIO GARCÍA


La humanización de las marcas, interactuar con el cliente ya no es suficiente FERNANDO BARRENECHEA


Las redes sociales nos permiten segmentar la publicidad por comportamiento del usuario JUAN MERODIO

Entrevista pág. 24

GIULIO LIMONGELLI Vicepresidente Internacional para el Sur de Europa de Groupon

Tendencias pág. 28

LIDERAZGO POR IMPULSIÓN La 4G en Liderazgo JULIÁN GUTIÉRREZ CONDE

Tendencias pág. 32

¿Qué ha pasado con la economía Española? Exportar más, pero también mejor SANTOS M. RUESGA

Noticias pág. 38

eCommerce, el único camino para comercializar nuestros productos y servicios en el futuro xCOMM 2014

La integración de la eLogística clave en la satisfacción del consumidor eLOGISTIC FORUM 2014

Sumario

El posicionamiento de la marca en espacios estratégicos

directivosygerentes.com

http://www.directivosygerentes.com

http://www.linkedin.com/groups/DIR-GE-Directivos-Gerentes-1024547

http://www.facebook.com/directivosygerentes

http://twitter.com/DIRyGE

http://www.youtube.com/user/directivosygerentes

http://blog.directivosygerentes.com/

C on motivo del Mundial, McDonald’s ha lanzado una de sus más completas ac-ciones de marketing glo-

bal de la historia de la marca para ce-lebrar la pasión por este deporte. Por primera vez en la historia, McDonald's ha cambiado el diseño de su emblemáti-ca caja de patatas fritas a nivel mundial y ha encargado a una docena de artistas internacionales la creación de diferen-

tes diseños que reflejen su pasión por el juego. Los “artworks” de temática fut-bolística aparecerán este verano en las cajas grandes y medianas de patatas fri-tas en la mayoría de los 35.000 restau-rantes McDonald's de todo el mundo. Pero la acción no se limita a un cambio de diseño. McDonald's quería construir una experiencia digital atractiva e interactiva para sus clientes para conmemorar sus cajas de patatas fritas con un diseño es-

Eloy Fustero | Director de Desarrollo de Negocio de Qualcomm España

DIGITAL

4«

McDonalD's Gol!

DIGITAL

pecial y unir a los aficionados al fútbol de todo el mundo. McDonald’s preguntó a Qual-comm cómo podían dar vida a la emoción del fútbol. La res-puesta fue el desarrollo de una aplicación móvil a la que han llamado McDonald's GOL!, que, a través del Smartphone, con-vierte las mesas de los restau-rantes McDonald’s en campos de fútbol virtuales donde los jugadores compiten en desafíos de complicados lanzamientos. Desarrollado con la platafor-ma de Realidad Aumenta me-diante reconocimiento visual Qualcomm ® Vuforia ™ y con la tecnología Smart Terrain ™, la aplicación McDonald's GOL! lleva la experiencia del jue-go digital a un nivel superior.

Para Eloy Fustero, director de Desarrollo de Negocio de Qualcomm España, “las aplica-ciones con Smart Terrain per-miten crear espacios de juego propios donde los personajes de los juegos pueden interac-tuar con el mundo físico como nunca lo habían hecho antes. Los personajes pueden andar,

chocarse y saltar sobre obje-tos que se encuentran alrede-dor del usuario. Esta tecnolo-gía representa un gran avance en las experiencias de Reali-dad Aumentada, ofreciendo un nuevo nivel de interactividad y autenticidad a los usuarios”. Para comenzar el juego, los clientes escanean la caja de pa-tatas fritas de McDonald's con el diseño especial, la cual crea un campo de fútbol de realidad aumentada en la parte superior de la mesa del restaurante. La caja de patatas fritas actúa de portería, y el usuario golpea la pelota superando una serie de obstáculos para marcar gol. La tecnología Smart Terra-in permite al usuario intro-ducir objetos del mundo real (como los envases de comida de McDonald's o los vasos de bebida) en el campo de jue-go para realizar lanzamientos realmente difíciles. “Vuforia y

Smart Terrain representan un paso importante en la tecno-logía de reconocimiento visual y un potencial creativo para experiencias de realidad au-mentada. Smart Terrain ofrece a los dispositivos de hoy en día un nuevo sentido de conscien-cia de lo que les rodea, da a los usuarios una nueva forma de construir nuevos mundos de juego y a las marcas una forma llamativa de añadir in-teractividad digital a produc-tos físicos”, explica Fustero. Mientras los jugadores perfec-cionan sus habilidades, avanzan hacia niveles más complicados, ganan insignias y luchan por llevar a su país al puesto más alto de la clasificación diaria. Los jugadores también pueden compartir vídeos de sus lanza-mientos directamente en redes sociales desde la aplicación.

[ Las aplicaciones con Smart Terrain permiten crear espacios de

juego propios ]

5»directivosygerentes.com

6«

entrevista

Inés ArnalMarketing Manager de Cruzcampo

Nacida en Zaragoza en 1977, Inés es licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Zaragoza, con un MBA por el Instituto de

Empresa de Madrid.

Con 12 años de experiencia en marketing y ventas en empresas de Gran Consumo, ha desarrollado su carrera en empresas como Cadbury Schweppes, Unilever y

Heineken, habiendo trabajado en marcas como TriNa, Signal, Pond's, Buckler, Shandy Cruzcampo y desde noviembre de 2013 en Cruzcampo.

ENTREVISTA

directivosygerentes.com 7»

» Una marca líder tan re-conocida en el mercado como es Cruzcampo, desde el 2007 es socio patrocinador de la Se-lección Española de Fútbol. In-dependientemente que Espa-ña ya esté fuera del Mundial, ¿qué le aporta Cruzcampo a la Selección y, que es lo que la Selección le aporta a Cruzcam-po?

Cruzcampo es orgulloso pa-trocinador de este equipo de leyenda desde noviembre de 2007, siendo el único socio patrocinador que se ha man-tenido al lado de la Selección durante todo este tiempo, vi-viendo junto a ellos la victoria en dos Eurocopas y en un Mun-dial. Hemos tenido la enorme fortuna de acompañarles en una etapa de éxitos histórica, ahora tenemos que demostrar nuestro compromiso, también en los tiempos difíciles.

Los triunfos de la Selección Es-pañola de Fútbol han sido una fuente de alegrías para la so-ciedad española en una etapa donde no han abundado las buenas noticias.

La Selección y Cruzcampo com-partimos valores: espíritu jo-ven -tenemos “sólo” 110 años de vida-, ilusión, ambición, competitividad y compartimos, cómo no, origen, un país único por su sol, su gente, su luz, su comida, su talento, su cerveza…

Cruzcampo proclama en su co-municación que todo el mundo tiene un lado Norte y un lado Sur. El lado Norte es serio, di-ligente y responsable, para lle-

varte a conseguir los retos que te propones en la vida. El lado Sur es creativo, divertido, en-tusiasta y le gusta compartir. La Selección Española también tiene un lado Sur que define su identidad como equipo. Ese lado Sur es en parte clave de sus éxitos: su pasión, su sentido de equipo, su compromiso, su afición que los apoya incondi-cionalmente… Cruzcampo des-taca los valores más humanos de la Selección, los que definen su identidad como equipo y los identifica como su lado Sur.

Nuestra voluntad es seguir apoyando a la Selección y así se

lo hemos trasladado a la RFEF. Obviamente como en cualquier otro patrocinio, el coste de este tiene que ir relacionado con el retorno del mismo.

» Para el Mundial de Bra-sil 2014 habéis creado la cam-paña “Préstanos tu corazón” con el hashtag #AsíLateEspa-ña. ¿Qué valores habéis queri-do asociar a la marca con esta iniciativa?

Si hay algo más difícil que llegar a la cima, es mantenerse en lo más alto. El equipo necesitaba más que nunca sentir muy cerca

ENTREVISTA

8

ENTREVISTA

«

el latido de su afición. Esta ha sido la idea creativa de nuestra campaña: los jugadores de la Selección nos pidieron que les enviásemos nuestros corazones encarnados en los escudos de nuestras camisetas para sentir en Brasil el apoyo de su afición. Una iniciativa que activaba el optimismo, la unión y la pasión de este país y que tomó cuerpo en una gran bandera en forma de corazón que fue entregada a los jugadores en Curitiba (Bra-sil) antes del debut de la Selec-ción en este Mundial. Una vez iniciado el campeonato invita-mos a los aficionados median-te #AsiLateEspaña a hacer latir sus corazones para que estu-vieran “vivos” junto a la Selec-

ción y les transmitieran fuerza y apoyo.

» ¿Sentís que a tra-vés de este tipo de campa-ñas ayudáis a los jugadores a poder acercarse de mane-ra más personal a la afición? Nos sentimos muy orgullosos de ser desde el inicio de nues-tro patrocinio el “altavoz” de la afición, el medio por el cual los aficionados pueden hacer llegar su apoyo y su ánimo al equipo gracias a las diferentes campañas y acciones que he-mos ido poniendo en marcha en estos años y en las que miles de aficionados han podido par-ticipar. Si en el Mundial de 2010

llevamos entre todos un simbó-lico balón cargado de mensajes a los jugadores desde Madrid hasta Sudáfrica, en esta ocasión hemos hecho entrega en Brasil de una bandera gigante forma-da por los miles de corazones enviados por los aficionados. Ambas acciones fueron recibi-das por los jugadores con mu-cho cariño y agradecimiento.

» ¿Cuáles son las caracte-rísticas que definen al consu-midor español?

La cerveza es parte inheren-te de la cultura mediterránea. España se sitúa como el cuarto mercado de Europa -32.2 millo-

ENTREVISTA

directivosygerentes.com 9

ENTREVISTA

»

nes de hectólitros-. Somos un país de consumo moderado en relación a la media europea. Destacamos como el principal productor y consumidor de cer-veza sin alcohol de la Unión Eu-ropea, poniendo de manifiesto que la cerveza se consume por su sabor y por sus propiedades refrescantes, además de mos-trar una clara conciencia hacia el consumo responsable.

La cerveza está integrada en la cultura y en la gastronomía española, pues más del 80% de las ocasiones de consumo de cerveza se hacen en compañía y acompañado por una tapa o algo de comer. Además cuenta con una imagen muy positiva, más de la mitad de la población la considera una bebida natural y saludable.

Desde comienzos de la crisis el patrón de los consumidores de cerveza ha cambiado, incre-mentándose el número de oca-siones de consumo en los ho-gares. En el canal de hostelería se ha desarrollado una clara tendencia de rituales alrededor de la cerveza que potencian la sociabilidad.

» La historia de Cruzcam-po comienza a principios del S.XX y siempre ha sido una mar-ca que ha querido estar ligada “al sur”. ¿Por qué? ¿Creéis que todos vuestros consumidores pueden sentirse identificados?

Somos una marca ligada al SUR por nuestro origen pero tam-bién por nuestra personalidad y nos sentimos orgullosos de

ello. Cruzcampo se fundó en 1904 en la ciudad de Sevilla y el maestro cervecero alemán que elaboró su original receta, la concibió teniendo en cuenta los gustos de la gente de Anda-lucía. Hoy día Cruzcampo es la cerveza preferida y más consu-mida por los andaluces.

Nuestro posicionamiento in-vita a no perder el Sur para mantener el Norte, apelando al equilibrio y al disfrute de las pequeñas cosas del día a día como filosofía de vida. Este es un mensaje muy aspiracional y relevante, sobre todo en la ac-tualidad, ya que responde a las motivaciones de los consumi-dores sea cual sea su lugar de origen, y así lo confirman los estudios de investigación que manejamos.

» Mediante la Fundación Cruzcampo ponéis en marcha actividades relacionadas con la Responsabilidad Social Cor-porativa. ¿Cuál es el foco de atención de esta organización? ¿Qué apoyo le dais a la figura del emprendedor?

Nuestra compañía, HEINEKEN España, se siente orgullosa de

contribuir a la determinante obra que la Fundación Cruz-campo realiza desde su consti-tución en 1995 para fomentar la cultura, el arte y la protec-ción del patrimonio andaluz, así como colaborar con quienes más lo necesitan a través de su obra social.

Una compañía líder no es sólo la que consigue mejores resul-tados en términos económicos, sino aquella que trabaja día a día por constituirse como un referente en el cuidado de su entorno social y medioambien-tal. Con este objetivo venimos implementando desde hace años en todas las áreas de la compañía nuestro Programa de Sostenibilidad “Brindando un futuro Mejor”, con el que bus-camos llevar prácticas sosteni-bles a lo largo de toda nuestra cadena de valor, con un enfo-que claro de mejora del impac-to en el entorno y desarrollo de las personas.

Además, la Fundación Cruzcam-po ha impulsado este año una nueva línea de trabajo bajo el lema “Con el talento del Sur”, un ambicioso programa con el que pretendemos impulsar el

[ "La cerveza es parte inherente de la cultura mediterránea.

España se sitúa como el cuarto mercado de Europa" ]

ENTREVISTA

10

ENTREVISTA

«

talento de Andalucía por dos vías: reconocimiento y forma-ción del talento emergente.

Presentado en sociedad en di-ciembre de 2013, Red INNpren-de es otra iniciativa de nuestra Fundación, un programa diri-gido a andaluces con espíritu emprendedor y orientado a generar oportunidades y fo-mentar la innovación en 3 sec-tores clave para nuestra región y en los que HEINEKEN España

desarrolla su actividad: hoste-lería, turismo y agroalimenta-ción. El programa ofrece a los participantes las herramientas necesarias para crear y diseñar un proyecto de negocio viable, con formación y asesoramien-to por parte de expertos en el desarrollo de proyectos em-presariales, y está basado en el trabajo en equipo con perfiles complementarios de los candi-datos. Finalmente proporciona-

remos apoyo en la búsqueda de financiación público-privada. Nuestro objetivo es facilitar la creación de proyectos de ne-gocio viables, con una fuerte componente de Innovación, y proporcionar a sus promoto-res todas las oportunidades a nuestro alcance para conseguir su puesta en marcha.

» En un sector económico tan importante actualmente

ENTREVISTA

[ " Una compañía líder no es sólo la que consigue mejores resultados en términos económicos, sino

aquella que trabaja día a día por constituirse como un referente en el cuidado de su entorno social y

medioambiental" ]


ENTREVISTA

»

como es el comercio electróni-co ¿estáis desarrollando algu-na iniciativa?

Estamos en un entorno tre-mendamente cambiante, el consumidor actual tiene poco que ver con el consumidor de hace diez años, y estos cambios afectan a la forma de comuni-carse, de consumir y de com-prar. Tanto desde Cruzcampo como desde nuestra compañía, HEINEKEN, trabajamos para responder a estas necesidades cambiantes del consumidor.

En lo que respecta al comercio electrónico, desde el principio hemos acompañado a los re-tailers (Carrefour, DIA, El Corte Inglés…) en el desarrollo de las ventas a través de sus platafor-mas online y hemos ido apren-diendo a comunicarnos con el

eShopper haciendo activacio-nes específicas de las platafor-mas de nuestras marcas para impulsar las ventas de nues-tros clientes, como puede ser la UEFA Champions League con Heineken o con Cruzcampo, la Selección Española de Fútbol.Además, desarrollamos es-trategias específicas para los pure players, como Ulabox o Tudespensa.com, convirtiendo en compra cualquier momen-to caliente del consumidor con nuestras marcas. En las webs de nuestras marcas hemos incorporado botones de compra que llegan direc-tamente a Ulabox, esto es es-pecialmente importante para nosotros cuando hablamos de innovación, ya que no estamos tan condicionados por la distri-bución de las nuevas referen-

cias. En el caso de Cruzcampo, el Barril de 5L es una de nues-tras referencias más vendidas en eCommerce, ofreciéndole al consumidor la oportunidad de encontrarlo permanentemen-te.HEINEKEN es pionera dentro de la categoría de cervezas, en el desarrollo de iniciativas espe-cíficas para el eShopper, como la plataforma digital de eCou-poning Let’s Beer! (www.lets-beer.com). Estamos trabajando en numerosos proyectos tanto para Cruzcampo como para el resto de marcas de la compa-ñía. Existen infinidad de posibi-lidades alrededor del comercio electrónico y en HEINEKEN tra-bajamos cada día para capita-lizarlas y seguir ofreciendo al consumidor experiencias úni-cas.

ENTREVISTA

12

ENTREVISTA

«

» Cruzcampo desde el año 2000 pertenece al grupo Hei-neken, líder en innovación. ¿Podemos considerar también a la cervecera española una marca innovadora?

Cruzcampo es la cerveza líder del mercado español, insignia de tradición y referente de la innovación cervecera desde sus orígenes. Elaboramos nuestra cerveza a partir de una receta única de 1904 y un exclusivo y cuidado sistema de elabora-ción en frío. El resultado es una cerveza altamente bebestible que mantiene todo su carácter cervecero a temperaturas muy frías.

Para preservar este producto único, innovamos constante-mente en los procesos de con-servación y servicio desarro-llando sistemas innovadores de conservación –como los barri-leros - y tiraje en el bar – sis-tema glacial- que aseguran el disfrute de una caña perfecta. En 2013 incorporamos a nues-tros envases el “Punto Glacial” un exclusivo indicador de frío para garantizar la temperatura óptima de consumo en el ho-gar que ha sido muy bien reci-bido. Y recientemente hemos implantado en algunos bares la tecnología “Cruzcampo Recién Elaborada” que permite llevar a los establecimientos la cerve-za en menos de 24 horas tras su elaboración. Es un sistema que permite una extensión de la fábrica en el bar con el que disfrutar de nuestra caña Cruz-campo como si la degustára-mos en la propia fábrica.

Además Cruzcampo cuenta con la gama de cervezas más am-plia del mercado, fuimos los pioneros en crear la categoría de Shandies en el mercado, con Shandy Cruzcampo, también en comercializar cerveza en Pet para ofrecer al consumidor un formato para compartir más fácil de transportar, Cruzcam-po Light fue la primera cerveza light del mercado, Cruzcampo Gran Reserva ha sido recono-cida como la mejor cerveza Strong Lager en los World Beer Awards 2009 y a finales de 2013 incorporamos a nuestro porta-folio Cruzcampo Radler, cerve-za con zumo natural de limón.

Con todos estos ejemplos po-demos afirmar que Cruzcam-po es una marca innovadora y formar parte de un gran grupo cervecero, con una visión y ex-pertise del consumidor a nivel mundial, refuerza nuestra ca-pacidad innovadora.

» ¿Cuáles son vuestros próximos retos y oportunida-des?

El consumidor es cada vez más exigente y experto. Nuestro principal reto es que siga prefi-riendo Cruzcampo a la hora de disfrutar de una cerveza evitan-do amenazas como la comoditi-zación que ha ocurrido en otras categorías de consumo, donde existe un fuerte liderazgo de la marca de la distribución.

Para ello la innovación es una palanca clave, innovación en gama de productos, en forma-tos, en calidad de servicio y de disfrute, todo dirigido a mejo-rar la experiencia alrededor de nuestra marca.

También la conexión emocional con el consumidor, para que sienta que cuando degusta una Cruzcampo da rienda suelta a su lado Sur, a disfrutar de ese instante, y de las experiencias únicas que sólo Cruzcampo

ENTREVISTA

[ " La innovación es una palanca clave, innovación en gama de productos, en formatos, en

calidad de servicio y de disfrute, todo dirigido a mejorar la

experiencia alrededor de nuestra marca" ]


ENTREVISTA

»

puede ofrecerle, como las rela-cionadas con la Selección Espa-ñola de Fútbol o con los muchos eventos culturales, deportivos, gastronómicos y musicales que patrocinamos.

Por supuesto no nos olvidamos del entorno económico tan re-tador al que venimos enfren-tándonos y de cómo ha influido en las necesidades que tienen consumidores y clientes. En los últimos años hemos desarro-llado actividades para apoyar al barista y generar tráfico a los bares, así como propuestas que aseguran que la gama Cruz-campo sigue siendo accesible a todos nuestros consumidores, como el relanzamiento de Cruz del Sur, una marca más econó-mica elaborada por los Maes-

tros Cerveceros de Cruzcampo, y promociones de toda la fami-lia Cruzcampo.

» ¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos son los que más valoras?

Los directivos y gerentes de las empresas nos enfrentamos a diario a un sinfín de decisiones en un entorno cambiante y con información insuficiente. Poder tener acceso a la opinión y la experiencia de otros directivos te ayuda a reflexionar sobre nuevas formas de enfrentarse a un reto y a aprender sobre los aprendizajes de otros. DIR&GE es sin duda una gran fuente de

información e inspiración.

» ¿Cuáles crees que son los tres valores principales de un buen líder?

Visión, para anticiparse a las necesidades del consumidor y ser capaz de crear oportunida-des

Ambición, para conseguir la vi-sión

Ser un agente de cambio, para inspirar a la organización y ha-cer que las cosas pasen.

ENTREVISTA

«

El auge del cibercrimen y su relación con los acontecimientos mediáticos

Columnistas

E stamos en un mundo cada día más conec-tado, donde todo es parte ya de la gran In-ternet y donde la va-

riedad de soportes, las formas de ac-ceso a la información, la explosión de las redes sociales o la movilidad han logrado revolucionar nuestras vidas. Internet ha penetrado en nuestro mundo cotidiano, pero, de forma pa-ralela ha surgido un fenómeno cada vez más intenso: el cibercrimen. Cada vez es más frecuente oír ha-blar de redes de bots o de filtra-ciones de datos de millones de usuarios y tenemos que ser cons-cientes que la seguridad de nuestra vida digital pasa por hacer frente a todo un conjunto de nuevas amena-zas que han llegado para quedarse. Las amenazas que asolan la red se

cuentan ahora por millares y los ci-berataques se distinguen por ser muy preparados y sofisticados, o por usar herramientas de ingeniería social para lograr sus fines. En este marco, acontecimientos de relevan-cia mundial, como grandes eventos deportivos o mediáticos, se sitúan en el punto de mira de los ciberde-l incuentes, ya que los aficionados recurren más que nunca a la red en busca de datos, vídeos, páginas don-de realizar apuestas, etc, y los ries-gos para la seguridad se multiplican. Internet se nutre de información y cuando tienen lugar estos acon-tecimientos mediáticos relevantes la cantidad de malware que circula por la red crece exponencialmen-te. Spam, falsas páginas de apues-tas, enlaces que conducen direc-tamente a sitios web peligrosos o archivos que al descargarse pueden

14

Mario García, director general de Check Point

COLUMNISTAS


infectar nuestros ordenadores son sólo algu-nas de las trampas habituales. Asimismo, en lo que concierne a las redes sociales, son los perfiles falsos de personas o empresas rela-cionadas otras de las herramientas que pue-den resultar más efectivas para los hackers. El Mundial de Fútbol de Brasil es un claro ejemplo de todo lo expuesto. Las apuestas por Internet se multiplican exponencialmente, así como la venta de entradas y el seguimien-to en redes sociales. La derrota de España en su partido debut frente a Holanda arrojó en poco menos de dos horas más de 8 millones de ‘ Tweets’, una actividad frenética, demoledora. Para los ciberdelincuentes, toda esta acti-vidad es una oportunidad para multiplicar las trampas en la red con un móvil principal: obtener datos y cometer fraudes, por lo que es esencial no bajar la guardia y no caer en el señuelo de visitar webs o descargar ar-chivos de fuentes poco fiables ¿Pero quién es capaz de controlarse si recibe un archi-vo que dice contener “las agresiones” que no se vieron durante un partido, o el “pe-nalti” decisivo que pasó por alto el árbitro? En todas estas circunstancias de riesgo para la seguridad de nuestros datos y dispositivos, es más importante que nunca volver a lo básico, es decir, a los consejos para una navegación inteligente que son los que nos permitirán dis-frutar de todo el mundo que nos abre Internet sin comprometer por ello nuestra seguridad. Si tuviésemos que elaborar un decálogo de consejos, estos serían:

1. Configurar la red de forma segura y con contraseñas habilitadas. Si se utiliza un router inalámbrico, cambiar la contraseña que viene por defecto

2. Utilizar un antivirus con licencia y mantenerlo siempre actualizado.

Instalar un firewall. 3. No abrir correos electrónicos sin conocer la procedencia de los remi-tentes. Evitarlo especialmente si el asunto va perso-nalizado con nuestro nombre o con algún dato personal, o nos dirigen directamente a un en-lace.

4. No descargar archivos sin compro-bar las fuentes de procedencia.

5. No visitar páginas webs ni validar-se en ningún sitio web que no consi-deremos 100% seguro.Si tecleamos en Google “Apuestas Mundial Bra-sil” nos encontraremos con cerca de 1 millón de resultados, tenemos que dar por sentadoque muchos de éstos serán sitios poco fiables.

6.Atentos a los contenidos:Tras un enlace con un contenido excesivamen-te llamativo o sorprendente, o tras un mensa-je con un asunto de ese tipo puede esconderse un truco de atracción.

COLUMNISTAS

[ "

« 16

7. Considerar a los menores un gru-po de alto riesgo:Activar y configurar el control parental si es posible. Explicar y supervisar los hábitos de navegación a adolescentes y menores que na-veguen solos.

8. Si nos conectamos desde el móvil: Tener en cuenta que todos los sistemas ope-rativos, incluyendo Android, iOS, Blackberry y Windows, suponen sus propios desafíos para la seguridad. Las amenazas pueden provenir de las aplicaciones móviles, los navegadores, o de un sistema Bluetooth o un punto de acceso Wi-Fi que no sea suficientemente seguro.

9. Las redes sociales: La creación de perfiles falsos es una práctica habi-tual de los ciberdelincuentes.

Desconfiar de perfiles con un número de ami-gos o seguidores sospechoso o con nombres artificiosos.

10.Si encontramos alguna evidencia de una página falsa, o creemos ser víctimas de cualquier engaño por In-ternetAcudir a www.gdt.guardiacivil.es En definitiva, hemos de mantenernos muy aler-ta acerca del auge del cibercrimen, extremar las precauciones y tener claro que los aconte-cimientos de esta magnitud son siempre una puerta de entrada para los ciberdelincuentes.

COLUMNISTASCOLUMNISTAS

¿ESTÁ PENSANDO EN EXPORTAR? CONFÍE EN DHL EXPRESS,

EL ESPECIALISTA EN INTERNACIONAL.Con expertos locales en la gestión de aduanas y una red global propia, le ayudaremos a llegar a 220 países

y 120.000 destinos en todo el mundo.

Acceda a más información sobre DHL Express en:

www.dhl.es

«

La humanización de las marcas, interactuar con el cliente ya no es suficiente

Columnistas

N adie duda que la conexión e inte-racción social es uno de los valores humanos más im-

portantes. A pesar de esta realidad, deseamos conectar con los demás, la vida actual se mueve en dirección opuesta. Hoy en las sociedades oc-

cidentales cada vez hay mas gente que vive y pasa mas tiempo solo. En los últimos 50 años, la proporción de europeos adultos que viven so-los ha crecido casi cinco veces más hasta llegar al 12,3%. Asimismo, en comparación con hace sólo dos déca-das una persona de promedio pasaba un 31% más de su tiempo sola al día.

18

Fernando Barrenechea, Directivo en Estrategia de Marca, Marketing y Comunicación

COLUMNISTAS


Fernando Barrenechea, Directivo en Estrategia de Marca, Marketing y Comunicación

En este mundo en el que cada vez vivimos más aislados físicamente, Internet se ha conver-tido rápidamente en la plataforma perfecta para satisfacer la necesidad de estar conecta-dos. Hoy en día, la mayoría de los europeos vivivímos en línea, con unas tasas de pene-tración de Internet crecientes que nos sir-ven para básicamente estar conectados con los demás. Ante este nuevo entorno de re-laciones y conexiones, las marcas deben to-mar conciencia de esta nueva realidad para estrechar los lazos con sus consumidores. Esto nos lleva a la pregunta - ¿Cuál es la me-jor estrategia para hacerlo?-. La realidad es que la personalidad de marca ya no es sufi-ciente en este nuevo mundo interactivo. El concepto de humanizar las marcas no es algo nuevo; de hecho los propietarios han utili-zado la personalidad de sus marcas durante décadas para infundirles características hu-manas y ayudar a construir la lealtad a tra-vés de conexiones más profundas con los consumidores. Hoy en día, la personalidad se ha convertido en uno de los componentes más importantes de la identidad de la mar-ca y es un elemento clave para generar valor.

Los atributos de personalidad ayudan a dife-renciar las marcas complementando mensajes funcionales con drivers más emocionales, lo que les permite conectar mejor con sus públi-cos objetivos. Hoy en el entorno social y digi-tal en el que compiten las marcas, se espera que estas sean omnipresentes, participen en la conversación, reaccionen en tiempo real y sobre todo aporten valor, la razón para invertir tiempo en la marca. Ante estas altas expectati-vas, los atributos de personalidad por sí solos han dejado de ser suficientes para construir relaciones duraderas con los consumidores. Hoy para humanizar las marcas se debe apro-vechar el potencial de la estrategia de mar-ca, creando conversaciones, comportamien-tos y acciones más relevantes; lo que se traduce en experiencias que mejoren la co-nexión. Por lo general, las marcas al actuar con demasiada rapidez, y sin una estrategia que incorpore elementos humanos que com-plemente la identidad de la marca, están des-perdiciando la oportunidad de desarrollar re-laciones más profundas y duraderas con los consumidores. Lamentablemente, multitud de marcas confunden la necesidad de estar

COLUMNISTAS

« 20

en el espacio digital con la necesidad de en-tablar relaciones diferenciadas y significati-vas, a través de una estrategia consistente. Como consecuencia nos encontramos con un páramo de contenidos de marca, donde los mensajes se diluyen y “ensucian” el entorno social con mensajes de marca superficiales que carecen de relevancia y propósito. Como resultado, la mayoria de los consumidores nos hemos vuelto reacios a este tipos de marcas que tratan de inflitrase en nuestras vidas. De hecho, según un estudio que leía recientemen-te, un 54% de los consumidores europeos ya no quieren comprometerse con las marcas en las redes sociales. La consideración pasa por que muchas se apresuraban en lanzarse a las plataformas sociales para comunicar sus men-sajes sin identificar primero las audiencias que desean alcanzar y qué desean escuchar. El elemento más positivo del estudio, es que las marcas tienen grandes oportunidades de generar relaciones a través de este medio, pues casi la mitad de los encuestados mani-festaba que estaban interesados en “compro-meterse” con las marcas en las plataformas sociales si estas lo hacen de manera adecua-da, es decir, con mensajes alineados con ellos.

Lo que se traduce en marcas que conecten con los consumidores a un nivel más huma-no, que implica el desarrollo de una estrate-gia que necesita la construcción de una base para relaciones sólidas y a largo plazo. Para ello es necesario afianzar la relación en ras-gos tales como la transparencia, uno de los rasgos humanos más admirados por la gente que conocemos; una marca poderosa es trans-parente en sus mensajes y en la manera en que se comunica hacia el interior y el exterior.

COLUMNISTASCOLUMNISTAS

[ " Las marcas tienen grandes oportunidades de generar relaciones a través de este medio, pues casi

la mitad de los encuestados manifestaba que estaban interesados en “comprometerse” con las marcas en

las plataformas sociales si estas lo hacen de manera adecuada " ]

COLUMNISTAS

Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en distintas cadenas de hoteles que en sus webs integran TripAdvisor, Facebook y Twitter, pro-porcionando a tiempo real y sin filtros los comentarios de otros clientes; siendo cons-cientes que el mayor poder de prescripción de una marca nace de los propios usuarios. Estas marcas plantean un dialogo abierto y honesto con sus consumidores que implica un compromiso de escucha y toma de acción en base a los comentarios de sus clientes. La capacidad de escucha es una cualidad úni-ca en los seres humanos. Hoy a través del entorno digital, las marcas han accedido a la posibilidad de escuchar de manera activa a sus consumidores y actuar en base a un aná-l isis de patrones de comportamiento o con-sumo, incluso de los propios comentarios.

Todos nos sentimos atraídos por personas que comparten nues-tros valores e intereses. Los con-sumidores se sienten atraídos por las marcas por las mismas razo-nes. Así aquellas marcas que se-pan conectar de manera empáti-ca con sus consumidores, a tráves de características humanas, se-rán aquellas que presenten ma-yores oportunidades de éxito.


«

Las redes sociales nos permiten segmentar la publicidad por comportamiento del usuario

Columnistas

H ace muchos años cuando se hablaba del marketing one to one (una forma de marketing que

se personaliza para cada usuario) la teoría ganaba a la puesta en marcha de la misma ya que no disponíamos de las herramientas que permitiesen lle-varla a cabo de manera real y efectiva. Hoy las cosas han cambiado y mucho y las empresas conscientes de su po-tencial saben cómo enfocar y lanzar sus campañas y dar en plena diana. Actualmente las nuevas tecnologías y concretamente las redes sociales han hecho que este marketing sea ya una realidad al alcance de todas las empresas, ofreciendo una mayor calidad en la comunicación que rea-l izamos y dando paso a una comuni-cación selectiva frente a una comu-nicación masiva. ¿Te imaginas poder

lanzar un mensaje sólo a las personas que les gusta jugar a las consolas? ¿o a personas que viajan constan-temente o que tienen cierto mode-lo de coche? Esto podemos hacerlo con herramientas como los anuncios de Facebook llamados Facebook Ads, donde con unos costes mínimos podemos llegar a hipersegmentar nuestro consumidor, y además co-nocer la rentabilidad de la campaña.

22

Juan Merodio, experto en Marketing on line, Web 2.0 y Redes Sociales

COLUMNISTAS


Juan Merodio, experto en Marketing on line, Web 2.0 y Redes Sociales

Pero, ¿cuánto cuesta realizar este tipo de cam-pañas? Realmente sólo pagas lo que tú deci-des pagar, es decir, la campaña se adapta a tu presupuesto y no a la inversa, pudiendo ma-nejar campañas desde 1 € al día, y valoran-do que normalmente pagarás cada vez que un usuario haga click en el anuncio con un coste medio aproximado de 0,20 € por click. Por ejemplo, imagínate que en tu empresa acabáis de lanzar una App para smartphones Android, dirigida a mujeres que residen en

Madrid, que tienen entre 18 y 25 años, son solteras, usan cierto tipo de smartphone y que viajan frecuentemente por negocios, ¿cómo lo harías para llegar a ellas? La solución está en estos nuevos formatos publicitarios de Fa-cebook que te permitirán esto y mucho más.

¿Te animas a realizar publicidad por comportamiento?

COLUMNISTAS

24«

entrevista

Giulio LimongelliVicepresidente internacional para el Sur de

Europa de GrouponNacido en Italia hace 32 años, Giulio Limongelli cuenta ya con una dilatada trayectoria personal y profesional marcada por la

internacionalidad y el emprendimiento, y claramente especializada en Internet Business.

Licenciado por la prestigiosa Universidad 'Luigi Bocconi' de Milán, sus primeros pasos profesionales vinieron de la mano de la empresa italiana

H3G donde ejerció, de 2004 a 2006, de junior manager en su

ENTREVISTA


» Cómo persona respon-sable de impulsar el crecimien-to de Groupon en los mercados exteriores del sur de Europa, ¿en qué situación actual se en-cuentra su compañía?

En general, aparte de Grecia y Portugal, que son dos merca-dos bastantes complicados por el tema de la crisis, el resto de países siguen trabajando muy bien, y están creciendo. Con respecto a España está presen-tando muy buenos resultados comparándola con Italia, pero

en general la situación es bas-tante positiva.

» ¿Qué diferencia a Grou-pon de otras empresas con las mismas características?

Nuestras diferencias son funda-mentalmente dos. La primera es que tenemos una experien-cia internacional mucho más importante que nuestros com-petidores, ya que estamos en 48 países y eso nos ayuda a la hora de descubrir nuevas ten-dencias y poder así adaptarnos a ellas con nuevas categorías y

productos.

La segunda es que el nivel de precios es más alto que el de nuestros competidores. De esta manera conseguimos una oferta de mayor calidad y ayu-damos a los socios para que ob-tengan beneficios con nuestras ofertas. Además, así nos dirigi-mos a usuarios que tengan un perfil un poco más alto, com-parándolo con el que tiene la competencia.

» Como fundador de Ci-tydeal, empresa que fue la

ENTREVISTA

sede de Milán. Tras estos dos años, Limongelli dio un salto a la alemana Jamster Berlín donde ocupó el cargo de country manager para Italia y España (2006 a 2007). Posteriormente ejercería ese mismo cargo para la reconocida empresa de descargas Zero9, ubicada también en Milán, mientras que de 2007 a 2010 fue nombrado country manager para la norteamericana Flycell, líder en descargas de contenido móvil.

De esta última compañía Limongelli da un salto al emprendimiento y funda la start-up Citydeal. Esta empresa, de rápido crecimiento, se convirtió en el modelo de Groupon europeo que posteriormente adquirió la propia Groupon convirtiéndose así en la puerta de entrada de los norteamericanos en Europa en el año 2010.

Ya en Groupon, Limongelli ocupó durante más de 3 años el cargo de director general para la compañía en Italia y desde febrero de 2013 es responsable del sur de Europa como vicepresidente internacional..

Giulio Limongelli es un gran emprendedor y conocedor del mercado online español. Habla 4 idiomas: italiano, inglés, alemán y español.

26

ENTREVISTA

«

puerta de entrada de Groupon en Europa, ¿en qué se diferen-cia el público del viejo con-tinente del estadounidense? La primera diferencia es el idio-ma. Estados Unidos tiene un idioma y nosotros somos 27 países con diferentes idiomas. Otra son las costumbres. En Europa cada país tiene sus pro-pias costumbres en hábitos de compra, customer service, o cómo se relacionan con la em-presa. A todo ello hay que unir que también hay productos que encuentran mercado en España o Europa, y no en Estados Uni-dos, o al revés.

» ¿Y qué características

definen al público español?

El público español, a pesar de la percepción general, presen-ta un nivel de sofisticación en sus compras en eCommerce bastante alto. Hemos detecta-do que el usuario busca más el detalle y las novedades, algo que nos obliga a esforzarnos constantemente por ofrecer productos y experiencias nove-dosas y atractivas.

» Con una trayectoria profesional desarrollada en el mundo online ¿en qué nivel si-tuaría a las empresas españo-las?

En un nivel bastante alto. Yo suelo comparar entre Italia y

España y tengo que decir que España en el mundo online siempre ha sido superior. Ade-más respecto a penetración de la red, uso que se hace de ella, y desarrollo de las empresas nuevas en el eCommerce, creo que España está más avanzada en ese sentido.

» En el entorno eCommer-ce así como Mobile y Social Commerce, ¿por qué apuesta Groupon para conseguir la me-jor experiencia del cliente?

Desde Groupon apostamos principalmente por dos temas que nos parecen fundamenta-les:

Por un lado, la potenciación

ENTREVISTA


ENTREVISTA

»

del Mobile Commerce, ya que nos parece clave para cualquier empresa que quiera moverse en el sector del eCommerce. Por ellos estamos desarrollan-do continuamente actualizacio-nes de las aplicaciones que me-joren la búsqueda, el canje de cupones, o la reserva, es decir la experiencia de compra.

Además, trabajamos día a día recogiendo el feedback de los usuarios, mirando las nuevas tendencias, y mirando las ex-periencias de nuestros em-pleados, que son los primeros que nos critican y nos ayudan a mejorar la experiencia de los usuarios.

» Retos y oportunidades que tenéis por delante.

Las oportunidades más próxi-mas que nos brinda el mercado pasan por el Mobile Commer-ce y mejorar la experiencia del usuario. Además hay que tener en cuenta otras líneas de nego-cio como pueden ser la reser-va de restaurantes que es algo que la gente busca, y que hace que siga creciendo la demanda de este tipo de servicios. A nivel de retos lo que Groupon

está intentando hacer es mejo-rar la experiencia del usuario a diferentes niveles para no co-meter los errores que ha come-tido en el pasado y poder así seguir creciendo en el índice de satisfacción, tanto del usuario como del socio.

» ¿Se puede considerar a Groupon una alternativa con-tra la crisis económica?

Yo creo que puede ser una ayu-da, pero no puede ser una al-ternativa a la crisis. Puede ayu-dar a la gente a salir de casa en un período en el que no hay mucho dinero en el bolsillo, pero al mismo tiempo la gen-te usa Groupon porque quiere encontrar cosas nuevas así que ayuda, pero no es una alterna-tiva como tal.

» ¿Cuáles son los consejos que le daría a un emprendedor que quiera iniciar su negocio online?

Le recomendaría empezar su negocio en torno al Mobile Commerce, y desarrollar su idea lo más Mobile Centric po-sible.

» ¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos de la misma son los que más valo-ras?

Lo que más valoro es la posibi-lidad de hacer negocios, ya que en este tipo de redes puedes conectar con diferentes perso-nas y encontrar nuevas opor-tunidades; y en segundo lugar, mejorar, ya que con el inter-cambio de ideas puedes des-cubrir líneas abiertas por otras empresas muy interesantes, aunque no se muevan dentro de tu sector.

» ¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

Integridad, respeto y determi-nación.

[ "Trabajamos día a día recogiendo el feedback de los usuarios, mirando las nuevas tendencias, y mirando las experiencias de nuestros empleados, que son los

primeros que nos critican y nos ayudan" ]

ENTREVISTA

28«

tendencias

LIDERAZGO POR IMPULSIÓN La 4G en Liderazgo

Julián Gutiérrez Conde - Ediciones Pirámide

No es un libro para vulgares Mandatarios. Es una lectura para quienes aspiran a

un Liderazgo con Valores en fondo y formas. Las referencias a personajes de la talla

de Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela, así lo avalan. Es un libro para

personas que buscan aprender de quienes nos enseñaron sólidos comportamientos

éticos. Para esos directivos de alto standing que consideran el Arte de Dirigir como

“el mayor honor al que puede entregarse una persona”.

» Son varias las razones que me han impulsado a escri-bir este nuevo libro sobre el Li-derazgo.

» La primera que en po-cos momentos de la Historia Contemporánea, la Humanidad se ha encontrado tan falta de rumbo y al tiempo tan huérfa-na de líderes de alto nivel. La segunda es que precisamente por esa carencia, en momentos en los que han brotado podero-sísimos sistemas de intercomu-nicación global fáciles, rápidos y de alto impacto, se ha dejado campo abonado para el resur-gimiento de nuevos movimien-tos sociales “espontáneos” que sustentados en la demagogia y en la excitación de los instintos más básicos, pueden resultar muy dañinos para el desarrollo social. En tercer término que me ofende la vulgarización del término Liderazgo en su asimi-lación y asignación a cualquier simple mandatario.

» Existen formas de Lide-razgo que se basan en hacer resurgir en las personas los sentimientos de revancha y de enfrentamiento. Que basan su consistencia en activar el “ser

humano más burdo, primiti-vo y cerril”. Son modelos que no aportan avance alguno a la Humanidad pues tan sólo sig-nifican la “replica de los mo-delos de mando existentes” y lo que pretenden simplemente es cambiar a los detentadores del Poder. Son procesos expo-liativos pero que generan ex-pectativas y aúnan mayorías generalmente entre los más desfavorecidos a los que pro-meten su liberación.

» Esos movimientos son la consecuencia de la falta de Li-derazgo auténtico sustentado en Valores de Alto Nivel. Son el efecto rebote del descontento, el despiste en el rumbo. Así y por eso se provocan esos movi-mientos que nos retornan a las revueltas y al retroceso social.

» Es imprescindible, por tanto, un Liderazgo de Cuarta Generación que conjugue inte-ligentemente un doble valor; por un lado la búsqueda real y generosa de nuevas aspiracio-nes de progreso económico-social y por otro unos métodos de actuación basados en acti-var la capacidad automotora de las personas que surge cuando tienen la sensación de traba-

jar por Valores Positivos y por obras que merecen la pena.

» Hasta ahora, general-mente y por lo que respecta al fondo, el Liderazgo ha tenido una aplicación raquítica con-vertido en un modo de movi-miento de masas para acceder al Poder y ejercer el Mando. Por otro, y en lo relativo a la fi-nalidad, se ha focalizado en la mediocridad de conseguir be-neficios económicos.

» En lo relativo a las for-mas y para la movilización de las personas, históricamen-te se ha venido recurriendo a la fuerza bruta, la amenaza y el miedo. En un modelo más avanzado se recurrió al “Lide-razgo por Empujón” sustentado en un incentivo económico. Un Modelo superior alentó el Lide-razgo por Tracción al que se le añadía la acción ejemplarizante de la cabeza. ¡Es el 3G que se desarrolla en las organizacio-nes más avanzadas”.

» Mi propuesta de Lide-razgo por Impulsión es un paso más. Es conseguir poner en marcha la Capacidad Automo-tora que reside en el interior de

TENDENCIAS


[ " En pocos momentos de la Historia Contemporánea, la Humanidad se ha encontrado tan falta de rumbo y

al tiempo tan huérfana de líderes de alto nivel ]

TENDENCIAS

30«

las personas. ¡Es el 4G! aplica-do tanto al fondo como en las formas.

» En este libro se descu-bren herramientas y secretos para activar esa Impulsión.

» El argumento es sim-ple. Todas las personas tene-

mos Ombligo. Y todos pade-cemos Ombligodependencia. Las impresiones y deseos de nuestros Ombligos impactan directamente en nuestro com-portamiento. En nuestra zona intestinal, según los descubri-mientos del doctor Gherson de la Universidad de Colum-bia que promovieron la nueva ciencia de la Neurogastroente-rología, existen cien millones

de neuronas equivalentes a las del cerebro y la médula. Y allí se genera el 90 por ciento de la serotonina u hormona de la Felicidad que se envía al cere-bro superior. Ese cerebro enté-rico es, al parecer, mucho más antiguo que nuestro cerebro superior. Lo usamos en etapas de desarrollo más elemental y dejamos de “atenderlo” cuan-do evolucionó nuestro cerebro

[ " El nuevo Liderazgo por Impulsión o Liderazgo de 4G es mucho más sofisticado y requiere la gestión de

herramientas más sutiles" ]

superior. Pero sigue existiendo, trabaja, opera y actúa envian-do mensajes si quiere decirse, subliminales. Los animales de especies inferiores a la humana lo siguen utilizando y según pa-rece desprenderse de los estu-dios científicos los “presagios” que les hacen barruntar ciertos acontecimientos o situaciones están basados precisamente en el uso activo que realizan de este sistema cerebral.

» El nuevo Liderazgo por Impulsión o Liderazgo de 4G

es mucho más sofisticado y re-quiere la gestión de herramien-tas más sutiles. De ahí el sub-título de “Conquistadores de Ombligos”.

» No es un libro para vul-gares Mandatarios. Es una lec-tura para quienes aspiran a un Liderazgo con Valores en fondo y formas. Las referencias a per-sonajes de la talla de Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela, así lo avalan. Es un libro para personas que bus-can aprender de quienes nos

enseñaron sólidos comporta-mientos éticos. Para esos direc-tivos de alto standing que con-sideran el Arte de Dirigir como “el mayor honor al que pue-de entregarse una persona”.

[ " No es un libro para vulgares Mandatarios. Es una lectura para quienes aspiran a un Liderazgo con Valores en fondo y formas. Las referencias a personajes de la talla de Gandhi, Martin Luther

King o Nelson Mandela, así lo avalan. Es un libro para personas que buscan aprender de quienes nos

enseñaron sólidos comportamientos éticos ]

TENDENCIAS


32«

COLUMNISTAS

tendencias

¿Qué ha pasado con la economía Española?

Exportar más, pero también mejor Santos M. Ruesga - Ediciones Pirámide

La experiencia reciente de nuestros sector exterior, que ha registrado un

importante crecimiento relativo de las exportaciones entre 2009 y 2013, previa

caída notable en 2008, muestra un comportamiento procíclico, nada saludable para

un futuro de crecimiento sostenible para nuestra economía.

» En un reciente trabajo que acabo de realizar con mi colega Norberto García, ana-lizamos con cierto detalles las limitaciones de nuestro sector exportador para contribuir a un comportamiento expansivo de nuestra economía con carácter más sostenible. Los problemas se centran, fundamentalmente, en la caracterización del perfil competitivo de nuestras em-presas exportadoras, con una marcada intensidad de utiliza-ción de trabajo de media o baja cualificación. Eso explica que cuando nuestra economía cre-ce a ritmos intensos, por en-cima de la media de la UE, las importaciones se disparan (cre-

cemos a impulso de la deman-da interna, de forma particular del consumo privado) y las ex-portaciones frenan su ascenso, cuando no experimentan una cierta contracción incluso en cifras nominales. Es en estos periodos, por tanto, cuando nuestra balanza comercial en-tra en números rojos de modo alarmante.

» Este comportamiento, histórico, de nuestro comercio exterior, pone de manifiesto la escasa permanencia en el tiem-po de la capacidad competitiva de nuestras empresas interio-res, que se mueve al albur de la evolución de las tasas de in-

flación. La expansión del dife-rencial de inflación respecto a nuestro destino comercial más importante, los países de la UE, en las fases de expansión económica (a impulso del cre-cimiento del consumo) afecta sobremanera al nivel compe-titivo externo de nuestras em-presas, de modo tal que tanto en el interior (por importacio-nes) como en exterior (expor-taciones) sus producciones se verán desplazadas por las de empresas de los países del en-torno comunitario o de terce-ros.

» El Informe del World Economic Forum 2013-2014

S in duda, la recuperación, sea más o menos rápida, va a requerir de una senda sostenida de aumento de nuestra actividad exportadora para sol-ventar nuestros problemas de excesivo endeudamiento en el sector priva-

do de la economía.


Fuente: Elaboración propia sobre datos FMI.

Ratio de exportaciones (exportaciones/PIB, en %, España, Unión Europea, total y manufacturas)

TENDENCIAS

34«

» incluye una enumeración y evaluación de los principales factores que están afectando negativamente a la competiti-vidad de España. Este informe hace énfasis en que la supera-ción gradual de esos obstáculos es esencial para acelerar el cre-cimiento de la productividad. Conviene recordar que el nivel y crecimiento de la producti-vidad se hallan directamente relacionados con la reducción de los costes totales por uni-dad producida y ello no solo responde a la evolución de los costes laborales absolutos.

» Que un país alcance un nivel y tasa de crecimiento de la productividad aceptable para fines de competitividad es un tema relativo, no absoluto. El crecimiento de la producti-vidad de un país puede ser 2,5 por 100 anual, y aun así ser in-

suficiente si sus competidores registran un crecimiento más rápido. Y en el caso español su ámbito de competencia se sitúa en la UE. A este respec-to, como señalamos en el ci-tado texto, conviene tener en cuenta a) el atraso acumulado expresado en la gran brecha de productividad entre nues-tro país y los países avanzados de Europa; b) el hecho de que España deberá competir en el futuro con países que registran un significativo crecimiento de la productividad, como son los países avanzados de Europa y las economías emergentes de crecimiento más dinámico, que interesan a España como mer-cado para sus exportaciones.

» Lo expuesto señala que España acumula y se enfrenta a un desafío muy grande en este área clave y deberá hacer un esfuerzo especial para alcan-

zar un rápido crecimiento de la productividad lo antes posible. Esto implica priorizar las políti-cas y los recursos fiscales que sean necesarios para alcanzar dicho objetivo.

» Y, sobre todo, orientar de manera adecuada los es-tímulos a las empresas para que se avance en ganancias de productividad sostenibles, no meramente espurias. Significa esto que hoy en día nos esta-mos dejando deslumbrar por una posible vía de ganancia competitiva que se apoya en menores costes salariales, en lo que denominamos la deva-luación salarial, que busca me-jorar la posición competitiva de nuestras empresas a base de reducir estos costes como me-dio para alterar los precios re-lativos con respecto a nuestros competidores externos. Este es un camino de corto recorrido,

La PTF representa el crecimiento de la producción no atribuible al incremento del capital y al incremento del trabajo (atribuible, por tanto, a la mayor eficiencia en el uso que se hace de estos factores o a otros factores, tales como el clima, etc.). Fuente: Elaboración propia sobre datos OCDE, base de datos.

Variación (en %) de la Productividad Total de los Factores (PTF) en Alemania, Es-paña y Estados Unidos (1985-2012)

COLUMNISTASTENDENCIAS

incluye una enumeración y evaluación de los principales factores que están afectando negativamente a la competiti-vidad de España. Este informe hace énfasis en que la supera-ción gradual de esos obstáculos es esencial para acelerar el cre-cimiento de la productividad. Conviene recordar que el nivel y crecimiento de la producti-vidad se hallan directamente relacionados con la reducción de los costes totales por uni-dad producida y ello no solo responde a la evolución de los costes laborales absolutos.

» Que un país alcance un nivel y tasa de crecimiento de la productividad aceptable para fines de competitividad es un tema relativo, no absoluto. El crecimiento de la producti-vidad de un país puede ser 2,5 por 100 anual, y aun así ser in-suficiente si sus competidores registran un crecimiento más rápido. Y en el caso español su ámbito de competencia se

sitúa en la UE. A este respec-to, como señalamos en el ci-tado texto, conviene tener en cuenta a) el atraso acumulado expresado en la gran brecha de productividad entre nues-tro país y los países avanzados de Europa; b) el hecho de que España deberá competir en el futuro con países que registran un significativo crecimiento de la productividad, como son los países avanzados de Europa y las economías emergentes de crecimiento más dinámico, que interesan a España como mer-cado para sus exportaciones.

» Lo expuesto señala que España acumula y se enfrenta a un desafío muy grande en este área clave y deberá hacer un esfuerzo especial para alcan-zar un rápido crecimiento de la productividad lo antes posible. Esto implica priorizar las políti-cas y los recursos fiscales que sean necesarios para alcanzar dicho objetivo.

» Y, sobre todo, orientar de manera adecuada los es-tímulos a las empresas para

que se avance en ganancias de productividad sostenibles, no meramente espurias. Significa esto que hoy en día nos esta-mos dejando deslumbrar por una posible vía de ganancia competitiva que se apoya en menores costes salariales, en lo que denominamos la deva-luación salarial, que busca me-jorar la posición competitiva de nuestras empresas a base de reducir estos costes como me-dio para alterar los precios re-lativos con respecto a nuestros competidores externos. Este es un camino de corto recorrido, que en cuanto se atisben visos efectivos de recuperación de la demanda interna dejara de sur-tir efectos en la competitividad de las empresas españolas. La vuelta a diferenciales positivos de inflación, derivados de pro-blemas estructurales de nues-tra economía, particularmente situados en la estructura em-presarial existente (tamaño em-presarial, mercados oligopolís-ticos, dificultad de circulación del crédito, etc.) absorberá la ganancia competitiva derivada de la devaluación salarial; te-nemos ejemplos en el pasado. Y viéndolo ya: el impulso de las

[ " Lo que habría de llevar a que nuestras exportaciones contuvieran mas dosis de tecnología y trabajo

cualificado ]

TENDENCIAS


36«

exportaciones registradas en los tres años pasados se esta acabando aún incluso cuando la devaluación salarial sigue avanzando.

» Y es que, como seña-lo en el citado libro, “¿Qué ha pasado con la economía espa-ñola?, entre 2009 y 2012, con nuestras ventas al exterior en expansión, los precios de las exportaciones, medidos a tra-vés de los índices de valor uni-tario, han aumentado un 2,2% más que en los países desa-rrollados, lo que indica que las empresas españolas no han ne-cesitado reducir precios para seguir siendo competitivas en los mercados internacionales, lo que “contradice la aprecia-ción generalmente extendida de que las exportaciones es-pañolas han crecido en los úl-timos años gracias a la mejora de la competitividad derivada del mencionado descenso de los costes laborales unitarios”,

en palabras de María Jesús Fernández, investigadora de la Fundación de las Cajas de Aho-rros (Funcas). Dicho de otro modo, no parece que haya ser-vido de mucho la devaluación salarial registrada para expan-dir de modo sostenido las ex-portaciones españolas. Ya esta-mos en el proceso de vuelta.

» El problema para mejo-rar la posición competitiva ga-nando productividad se ha de centrar, por tanto, en mejorar rendimientos en el uso tanto del trabajo como del capital invertido, a través de una ma-yor intensidad en innovación y desarrollo tecnológico, me-jorando al tiempo nuestras es-tructuras productivas para que se adecuen a esta finalidad. Lo que habría de llevar a que nuestras exportaciones contu-vieran mas dosis de tecnolo-gía y trabajo cualificado que lo mostrado hasta la fecha.

» En el libro citado se se-ñalan algunas líneas de actua-ción para las políticas públicas, orientadas a tal fin, especial-mente relevantes para España: a) Incentivos al aumento de la productividad en las empresas. b) Incentivos a la adopción de in-novaciones a nivel de empresa. c) Incentivos a la for-mación en la empresa. d) Incentivos a la genera-ción de mayores escalas de producción y distribución.

COLUMNISTASTENDENCIAS

[ " El problema para mejorar la posición competitiva ganando productividad se ha de centrar, por tanto, en mejorar rendimientos en el uso tanto del trabajo como del capital invertido, a través de una mayor intensidad en innovación y desarrollo tecnológico,

mejorando al tiempo nuestras estructuras productivas para que se adecuen a esta finalidad ]

LÍDERES CONVISIÓN DE FUTURO

Programas Dirección General Los Programas de Dirección General de ESADE están dirigidos a directivos capaces de liderar el cambio y hacer más competitivas sus organizaciones.

PMD® - Program for Management DevelopmentPróximas ediciones: Madrid: Octubre 2014, Marzo 2015 Barcelona: Octubre 2014, Marzo 2015

AMP - Advanced Management ProgramPróxima edición: Noviembre 2014, Madrid, Barcelona,Philadelphia (The Wharton School).

CONTACTO

Campus Madrid: [email protected] - Tel. 913 597 714Campus Barcelona: [email protected] - Tel 932 804 008Solicita una entrevista personal.

YOUR PARTNER FOR GLOBAL LEARNING

Executive Education

Noticias

“ECOMMERCE, EL ÚNICO CAMINO PARA COMERCIALIZAR NUESTROS

PRODUCTOS Y SERVICIOS EN EL FUTURO”

La jornada, celebrada el 21 de mayo en el espacio OUIMAD de Madrid, ha sido organizada por Directivos&Gerentes, la mayor red de networking B2B para directivos, integrada por más de 26.000 profesionales con poder de decisión.

Patrocinada por Correos, Rele-vant Traffic, MYTAXI, Experian Marketing Services y Celeri-tas, en XCOMM se han dado a conocer las innovaciones que están revolucionando los há-bitos de consumo, poniendo en valor la interacción positi-va en los puntos de contacto entre las marcas y los usua-rios online, para conseguir una estrategia única de éxito.

XCOMM, el Congreso sobre las Tendencias y Estrategias en eCommerce, Mobi le&Social Commerce c ierra una segunda edic ión en la que destacados

expertos han compart ido las c laves para diseñar una estrategia mult icanal de éxito

Cerca de 200 profesionales pudieron conocer de pr imera mano dist intas perspect ivas, además de tener la oportunidad de incrementar su cartera

relac ional en los espacios de Networking , creado por Direct ivos&Gerentes

La internacionalización del entorno multicanal en eCommerce, Mobile&Social Commerce, la importancia del uso de la métrica y la extracción de datos "cross-channel” para la optimización de resultados, la logística como elemento fundamental del sector y la reputación corporativa online han sido algunos de los ejes centrales de XCOMM 2014.

« 38

Tendencias y Estrategias eCommerce mCommerce Social Commerce

EL PROCESO DE INTERNACIO-NALIZACIÓN

“Uno de los pasos más impor-tantes para internacionalizarse en Latinoamérica es registrar la marca, en una región don-de los costes son más baratos y genera un mayor ROI”. Así lo afirma Ander Michelena, CEO de Ticketbis, que recomien-da a quienes desean llevar su negocio ecommerce a LATAM, “lo hagan cuanto antes”, en una región donde 9 de cada 10 usuarios utilizan el móvil para temas relacionados con el co-mercio electrónico.

Asimismo Gonzalo Ibañez, CEO

de Kanlli, explica que “existen muchas y mejores oportuni-dades de internacionalización en Asia - Pacífico, donde es importante conocer las dife-rencias entre los usuarios y el consumo de medios”. Gonzalo Ibañez recalca que lo prime-ro es “saber con qué recursos contamos” teniendo en cuen-ta las características de cada mercado, donde por ejemplo “en China, si tu marca no tiene imagen, no vendes”.

EL USO DE LAS MÉTRICAS

Tanto si se opera en territorio nacional como internacional “la medición es que quid de la

cuestión”. En palabras de Eric Peyrelongue, Managing Direc-tor at Relevant Traffic Spain, “al usuario hay que ayudarlo a que elija el canal y el medio de pago que prefiera para rete-nerlo”. Por ello considera que “necesitamos crear nuestras propias comunidades y mante-ner el mismo mensaje. Que sea coherente y que no sólo baste con impactar ya que se trata de crear una relación con la marca”.

Unas marcas que deben tener en cuenta el nuevo proceso de decisión de compra del consu-midor, ya que “si hablan bien de nosotros, mejora nuestro

De izquierda a derecha: Joan Ramon Vilamitjana, Director General de Hill+Knowlton Strategies; José María Baños, Socio fundador de LetsLaw; Luisa Alli, Directora de Comunicación de Vocento; Bruno Porchietto, CEO & President Spain at hibu; Raquel González, Responsable Comunicación y RRSS de Eltenedor; Carmen Fiel, Responsable de Canales Digitales de Endesa y Beatriz Sánchez Guitián, Directora de Marca, Responsabilidad Corporativa y Comunicación Interna de Indra.

NOTICIAS


NOTICIAS

NOTICIAS

SEO y da mucha confianza", según José Luis Ferrero, eCom-merce y Desarrollo de Nego-cio de Philips Ibérica. A este respecto añade que “el consu-midor busca en Google, por lo que es aconsejable llevar a cabo el SEO a largo plazo y el SEM a corto plazo para gene-rar tráfico a una pyme. La des-intermediación, la velocidad y el poder del cliente son las fuerzas del momento".

Todo en un entorno en el que “se puede unir el mundo del juego con el mundo de las mé-tricas y los objetivos estratégi-cos para fomentar el uso de la

web transaccional”. Para Ber-nardo Crespo, Head of Digital Marketing and Marketing Lab de BBVA España y Portugal, la gamificación, como palanca de engagement, “es utilizar las mecánicas de juego en un en-torno aburrido para conseguir la interacción con el usuario”.

EL CLIENTE: EL PROTAGONISTA

Pero en todo este proceso “no olvidemos que el poder de de-cisión de compra lo tiene el cliente”. Jesús Sánchez Lladó, eCommerce & Parcel leader de Correos, recuerda que “ha-blamos mucho de eCommerce,

pero las cifras de venta online todavía son muy pequeñas, es-tamos en los inicios. Si el usua-rio cambia, los negocios deben hacerlo con él, en un entorno en el que necesita sentirse se-guro”, añade Jesús Sánchez Lladó.

Un elemento que reafirma Ro-berto Taracido, Director de Operaciones de Groupon, des-tacando que “hay que centrar-se en el usuario y no tanto en el producto teniendo en cuenta las redes sociales, que acercan el comercio local a sus clientes, modas aparte”. Para Roberto Taracido, debido al incremento

« 40

de ventas a través del móvil “el pull y el mobile son hoy los ejes de la estrategia”.

LOS BENEFICIOS DEL BIG DATA

Para conseguir una estrate-gia de éxito se necesita "tener datos útiles, actualizados y al-canzables, prestándole aten-ción a la extracción de datos cross-channel”. Como explica Ignacio Ayerbe, Director Co-mercial de Experian Marketing Services “en las empresas nos encontramos con muchas ba-rreras para explotar los datos, pero es fundamental unificar e integrar distintas bases de datos para gestionarlas en un todo”.

LA LOGISTICA “REALISTA”Juan Sandes, CEO de Celeritas comenta que “el cliente onli-ne es mucho más exigente que offline y se hace más eco de su experiencia en las redes socia-les”. Asimismo ve fundamental “cumplir lo que prometemos que hacemos” ya que “la curva del desencuentro entre vende-dor, el cliente y la compañía logística ocurre por la falta de claridad en la información”.

LOS SECTORES DONDE EL EN-TORNO ONLINE ES VITAL Para el sector farmacéutico “los modelos europeos en Es-paña no nos encajan por la legislación que tenemos. No se pueden vender medicamen-

tos online, aunque en la parte de venta libre como la para-farmacia, no hay barreras en eCommerce, en un mercado que aún no es grande”. Según las palabras de Sofía Azcona, Directora General de Desarro-llo Estratégico de Cofares “In-ternet para la salud es funda-mental, y nuestro reto es unir la garantía farmacéutica con la logística y la venta online en una industria que se está rein-ventando y debe actuar como agente sanitario”.

Por su parte Eduardo Lazcano, Comms&Digital Leader de Per-nod Ricard España, comenta que la búsqueda de la “full ex-perience” del cliente es funda-

NOTICIAS


NOTICIAS

mental puesto que él es quien tiene el poder. Eduardo Laz-cano recalca que “para hacer buen marketing hay que enten-der de personas y de lo que le gusta. Conocer al consumidor, ponerse en su piel y probar la experiencia real”.

Por último Antonio Cantala-piedra, Director General de MYTAXI ve indispensable su aportación en la construcción de ciudades inteligentes, que reduzcan la contaminación mediante el uso de su servi-cio. “MYTAXI vela por el cum-plimiento de la legalidad para asegurar la mejor calidad del servicio a nuestros clientes”, afirma Antonio Cantalapiedra.

LA GESTIÓN DE LA REPUTA-CIÓN CORPORATIVA ONLINE

Para debatir sobre “Cómo gestionar la reputación cor-porativa online”, XCOMM ha

contado con Joan Ramon Vi-lamitjana, Director General de Hill+Knowlton Strategies, como moderador de la mesa de debate en la que han par-ticipado Beatriz Sánchez Gui-tián, Directora de Marca, Res-ponsabilidad Corporativa y Comunicación Interna de In-dra; José María Baños, Socio fundador de LetsLaw; Carmen Fiel, Responsable de Canales Digitales de Endesa; Luisa Alli, Directora de Comunicación de Vocento; Bruno Porchietto, CEO & President Spain at hibu y Raquel González, Responsa-ble Comunicación y RRSS de Eltenedor.

Los profesionales han desta-cado el cumplimiento de las promesas y la transparencia informativa como ejes para de la gestión de la reputación on-line. Todos dieron a conocer su experiencia profesional, dis-tinta dependiendo de los sec-

tores, el tipo de empresa y el servicio que prestan sus mar-cas, recalcando en conjunto la importancia de monitorizar, analizar, atender al cliente, aportar valor y ser honestos. Además consideran impor-tante, en algunos casos, a los empleados como los mejores portavoces de la compañía y la adquisición de los conoci-mientos legales por parte de los gestores de los canales de comunicación online.

En el cierre del encuentro, An-tonio Vigueras, Chief Business Officer de Tuenti despidió el encuentro XCOMM 2014 con-cluyendo que “hay muchos ne-gocios que han nacido pensan-do en el comercio electrónico. Todo ha terminado porque hoy el eCommerce es la herramien-ta para subsistir en el futuro. Es el único camino para comer-cializar nuestros productos y servicios”.

Fernando Herrero Acebes, Jefe de Servicio de promoción eco-nómica de MadridEmprende ha sido el encargado de inau-gurar XCOMM 2014, conduci-do por el CEO de DIR&GE, Juan Carlos Lozano.

« 42

NOTICIAS

Parque Empresarial "La Finca". Pº Club Deportivo, 1, Edif. 15A y 17. 28223 Pozuelo de Alarcón - Madrid

Torre Europa. Pº de la Castellana, 95, Planta 16. 28046 Madrid

centro de negocioscentro de negocios

Despachos con todo incluido

Salas de Reunión y Formación

Área de Coworking

Oficinas Virtuales

Todos nuestros Espacios están totalmente equipados y disponibles desde horas

Salas de Reunión 40€/hora Telesecretaria por 69€/mes Atención Exclusiva y Gestión Personalizada de Llamadas.

www.busining.com [email protected] +34 900 900 410 @busining

de D

escuento para U

suar

io

s de dir&ge -

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

AF_anuncio_busining_directivos_y_gerentes.pdf 1 05/02/13 16:20

Noticias

“LA INTEGRACIÓN DE LA ELOGÍSTICA CLAVE EN LA SATISFACCIÓN DEL

CONSUMIDOR”

Directivos del entorno de la logística en España asistie-ron el pasado 10 de junio a la primera edición del encuen-tro organizado por la red B2B Directivos&Gerentes en el es-pacio OUIMAD del Palacio de los Deportes de Madrid, donde se ha puesto en valor la eLo-gística como factor estratégico para las empresas españolas que operan en ecommerce, siendo un 13% del total en 2013.

eLogistic Forum, patrocina-do por DHL Express Iberia, Correos, Celeritas, Tipsa, Emakers, y GLS, ha sido inau-gurado por Victoria Vera, Di-rectora adjunta de la División de Información y Publicacio-

La fase de integración de las marcas en eCommerce y las devoluciones, la automatización y proximidad con el c l iente, la imagen de marca en el contexto

actual de “revolución dig ita l”, la entrega sostenible y la conf ianza con el proveedor logíst ico han s ido los e lementos destacados por las empresas

part ic ipantes en eLogist ic Forum

Direct ivos del entorno de la logíst ica en España se han dado c ita en la pr imera edic ión de este encuentro organizado por la red B2B DIR&GE, donde se ha

puesto en valor la eLogist ica como factor estratégico

Entre algunos de los aspectos más señalados por las marcas participantes en eLogistic Forum sobre la logística asociada a la evolución del comercio electrónico y su integración en las sinergias del servicio, han destacado características como: precios competitivos, especialización, innovación, devolución y sobre todo el cuidado de la experiencia del cliente.

« 44

nes de ICEX España Exporta-ción e Inversiones, quien expli-có que el comercio electrónico ya se extiende a más de la mi-tad de las compañías con más de 50 empleados en España. Un dato que contrasta con las pymes “que carecen de canales optimizados para el comercio electrónico y no disponen de capacidad para hacer testeos de mercado ni para organizar canales a costes asumibles”.

Pese a ello Victoria Vera se-ñala que la logística asociada al comercio online tiene una

evolución muy positiva, des-tacando el crecimiento de fac-turación que se ha mantenido en el 7-8% en los últimos tres años, con un volumen de ne-gocio que en 2012 ascendió a 10.455 millones de euros y a más de 150 millones de tran-sacciones.

FASE DE INTEGRACION Y DE-VOLUCIONES

Todo en un panorama “que apunta a que en el año 2025 las ventas del comercio online ascenderán al 40% en Europa

y al 30% en los países emer-gentes”. Así lo afirma Nicolas Mouze, Director Marketing y Ventas DHL Express Iberia que presentó su caso de éxito jun-to a Mauro Álvarez, Operation Director de UNOde50, que ha visto crecer sus ventas por in-ternet un 35% en 2013, expor-tando actualmente a más de 61 países en todo el mundo. En este contexto la fase de in-tegración de la marca es esen-cial, dividiéndose “en la inte-gración con los sistemas (SAP) y otra de cara al cliente y a los servicios del consumidor, como

NOTICIAS


NOTICIAS

NOTICIAS

el envío por sms o la confirma-ción por email, etc.”, señala Mauro Álvarez.Pero en el proceso Nicolas Mouze aclara que no hay que olvidarse de las devoluciones ya que representan un coste y una gestión logística “aunque si se hacen bien pueden ge-nerar una nueva compra por parte del cliente”, creando una oportunidad de negocio den-tro de la estrategia de interna-cionalización.

AUTOMATIZACIÓN Y PROXIMI-DAD

Una estrategia que para DIA España (Grupo DIA) pasa por la automatización de los proce-sos logísticos, como dice Ale-jandro Gari Messone, su Di-rector Logística que reconoce que “aún tenemos una logísti-ca muy intensiva en mano de

obra”. Asimismo el responsa-ble de logística de la compañía asegura que están apostando por la proximidad como estra-tegia de expansión, razón por la que han adquirido la cadena americana Schlecker en España y Portugal que “les ha dado un 'know-how' extraordinario en cosmética que es una de nues-tras debilidades”, así como por la mejora de la productividad en la preparación de pedidos con la aplicación de Multipar-tición.

IMAGEN DE MARCA

Pero para las marcas también es fundamental “que la empre-sa logística tenga una imagen adecuada a ellos”, según afir-ma Inés Huelves, Directora de Operaciones de ORIFLAME, firma sueca número uno en el sector de la cosmética pre-

sente en 65 países. Acompa-ñada por Jesús Sánchez Lladó, eCommerce & Parcel leader de Correos, Inés Huelves explica que con la distribución de 3 mi-llones de catálogos anuales es fundamental que los clientes elijan la oficina donde recoger su pedido “importante desde su lanzamiento y donde en va-caciones no estén cerrados”. Para ORIFLAME, una empresa como Correos cumple con sus expectativas ya que “el 86% de los envíos están entregados en 24 horas, los clientes saben quién es Correos y consiguen la satisfacción del consumidor”.

LA REVOLUCION DIGITAL

Unas expectativas que deben adecuarse a la “revolución di-gital” actual, de la que ha ha-blado Jaume Gomà, CEO de ulabox.com junto con Juan

« 46

Sandes, CEO de Celeritas. En este contexto las empresas han roto con las barreras de la comunicación y el conocimien-to ya que, como recalca Jaume Gomà “con una cantidad míni-ma de información podemos ser capaces de llegar a una audiencia y mantener la inte-ractividad, donde todo puede medirse y utilizarse desde dis-tintos niveles, segmentando para no importunar”. Para el máximo responsable del su-permercado online ulabox.com “estamos provocando un cambio de hábito en la com-pra, donde el repartidor es la primera cara de la compañía y de la atención al cliente. Al fi-nal todo se traduce en estable-

Acerca de DIR&GEDIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el in-cremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como re-forzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

NOTICIAS


NOTICIAS

cer una relación de amor con el usuario y hacerle la vida más sencilla”.

DISTRIBUCION SOSTENIBLE “SAME DAY”

Pero lo primero para conse-guir una experiencia acorde al cliente actual es la innovación,

una de las características que definen a Emakers, startup presentada por sus cofunda-dores José Servat y Gonzalo Forniés, que aseguran “actuar con el cliente dependiendo de su origen para conseguir un buen servicio”. Mediante una distribución inteligente y sos-tenible, a través del uso de la bicicleta como medio de dis-tribución, cumplen con la en-trega SAME DAY, en compañías como la FNAC. Para ellos “la diferencia de calidad de servi-cio se traduce en comentarios positivos de los clientes y el feedback que se tiene con los usuarios al ver la entrega”.

CONFIANZA Y “BEST PRACTI-CES”

Un feedback que se consigue realizando una serie de “mejo-res prácticas”, como así lo ma-nifiesta Thierry Do Nascimen-to, Online Marketing Manager

TradeInn, que ha explicado la interacción del operador lo-gístico en la experiencia de compra con Jérôme Jaeger, Di-vision Sales Manager de GLS. Con cerca de 2 millones de usuarios y una facturación que ha crecido 15 veces en los últi-mos 5 años, el Online Marke-ting Manager de TradeInn con-sidera necesario “contar con proveedores de confianza en un mercado donde hace falta diversificar, ya que la confian-za se pierde con un ascensor y se gana con una escalera, y en el caso de los clientes no dan siquiera esa oportunidad”. La adaptación a la lengua ofi-cial del país y a los métodos de pago locales o la elección de un proveedor que permi-ta llegar al número máximo de países son algunas de las cla-ves que Thierry Do Nascimento ha enumerado para conseguir “integrar la fase de transpor-te dentro de la experiencia de compra”, la elección de un buen partner logístico que debe ofrecer “transparencia, fiabilidad, experiencia, y repu-tación” entre otras caracterís-ticas básicas.

eLogistic Forum ha sido pre-sentado por Víctor Arribas, periodista especializado en economía, y clausurado por el CEO de DIR&GE, Juan Carlos Lozano, con la asistencia de un público segmentado, formado por directivos y profesionales con capacidad de decisión.

« 48

NOTICIAS

Revista geRevista dir&geContacto: [email protected]: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Revista DIR&GE Junio 2014

Documents

Transcript of Revista DIR&GE Junio 2014