Revista 38

38

DIR

EC

CIO

N Y

OR

GA

NIZ

AC

ION

ISS

N: 1

13

2-1

75

X

PROGRAMAS MASTER• Administración de Negocios en Internet y Comercio

Electrónico (e-Business & e-Commerce).• Administración de Empresas (MBA).• Dirección Internacional de Empresas (MBA Internacional).• Dirección y Auditoría Financiera en la Empresa.• Dirección de Marketing en la Empresa.• Organización y Dirección de Recursos Humanos.• Planificación y Gestión del Medio Ambiente

y los Recursos Naturales.• Dirección de Operaciones, Calidad e Innovación.• Asesoría Jurídica de Empresas.• Integración Económica Internacional y Unión Europea.• Asesoría y Gestión Fiscal y de Inversiones.• Gestión y Auditoría Energética en la Empresa.• Administraciones Públicas.• Dirección de la Innovación Tecnológica e Industrial.• Tecnologías de la Información Aplicadas a la Empresa.• Gestión Integrada del Conocimiento, el Capital Intelectual y los Recursos

Humanos.• Gestión Integrada de la Calidad, el Medio Ambiente

y los Riesgos Laborales.• Administración de Empresas en la Economía Digital (e-MBA).• Administración de Empresas de Turismo y Ocio (MBA Turismo).• Desarrollo y Administración Territorial (Regional, Local y Rural).

Doctor Federico Rubio y Galí, 1128039 MADRIDTeléfono: 91 456 27 95Fax: 91 553 55 63Web: www.cepade.esE-mail: [email protected]

POLI

TÉCN

ICA

POLITÉCNICA

D IRECCION Y O RGANIZACION

ISSN: 1132-175X

R E V I S T A D E I N G E N I E R Í A D E O R G A N I Z A C I Ó N

Página 1

CE

PA

DE

-AD

ING

OR

38

DIR

EC

CIO

N Y

OR

GA

NIZ

AC

ION

ISS

N: 1

13

2-1

75

X







POLI

TÉCN

ICA

POLITÉCNICA


ISSN: 1132-175X


Página 1

CE

PA

DE

-AD

ING

OR

38

DIR

EC

CIO

N Y

OR

GA

NIZ

AC

ION

ISS

N: 1

13

2-1

75

X







POLI

TÉCN

ICA

POLITÉCNICA


ISSN: 1132-175X


Página 1

CE

PA

DE

-AD

ING

OR

Port. CEPADE 38.indd 1 25/8/09 16:13:27

¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?Is information systems outsourcing successful?M.ª Reyes González 5-15

Barreras del mercado laboral español en la dinamización delsector serviciosBarriers to the spanish labour market in the revitalisation of the service sectorÓscar Molina Crivillén 16-20

Las ayudas a la extensión de patentes españolas comomecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnologíaThe aid to the extension of spanish patents as supportingmechanisms to the internationalization of technologyAntonio Hidalgo Nuchera y Gerardo Penas García 21-35

Aproximación a un procedimiento general para el diseño y laasignación de tareas en líneas de producción y montajeAn approach to a general procedure for designing and assigningtasks to assembly linesAlbert Corominas y Rafael Pastor 36-46

Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organizaciónThe influence of workplace characteristics in the adoption of mobile ICTs aming organiationsSantiago Iglesias-Pradas, Félix Pascual-Miguel, Julián Chaparro-Peláez y Ángel Hernández-García 47-57

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organizaciónA review of Multi-agent Systems in organisation engineeringM.ª del Carmen Delgado, Pablo Cortés, Jesús Muñuruziy Luis Onieva 58-65

Redes vir tuales de PYMES. Un caso estudio en el sector textil españolVirtual SME networks. A case study in the spanish textilesectorJosep Capó-Vicedo, José V. Tomás-Miquel y Manuel Expósito-Laguna 66-77

Dirección y Organización, Núm. 38, Mayo 2009 | ISSN: 1132-175X

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X

La revista Dirección y Organización está incluida en los siguientes índices y bases de datos de referencia: catálogo Latindex (33 criteriosde calidad cumplidos de 33 posibles), DICE, Dialnet, ISOC, IN-RECS, Compludoc, catálogo Rebuin.


Ó ÓDIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓNRevista de Ingeniería de Organización

Edita: CEPADECentro de Estudios de Postgrado de Administración y Dirección de Empresas

PRESIDENTE DE HONOR – Honorary PresidentD. Javier Uceda

Rector de la Universidad Politécnica de Madrid

COMITE DE DIRECCION – Editorial Board Steering Committee

ÓCONSEJO DE REDACCIÓN – Editorial Board

DIRECTOR ADJUNTO – Deputy Editor-in-chief

D. Antonio HidalgoEscuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales.

Universidad Politécnica de MadridC/ José Gutiérrez Abascal, 2 - 28006 Madrid

DIRECTOR – Editor-in-chiefD. Luis Onieva

Escuela Técnica Superior de Ingenieros. Universidad de Sevilla

C. de los descubrimientos, s/n. - 41092 [email protected]

DIRECTOR – Editor-in-chiefD. Julián Pavón

Director de CEPADEC/ Federico Rubio y Gali, 11 - 28039 Madrid

[email protected]

SUBDIRECTORA DE COORDINACION ACADEMICAManaging Editor

D.ª Ruth Carrasco GallegoEscuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales.

Universidad Politécnica de MadridC/ José Gutiérrez Abascal, 2 - 28006 Madrid

[email protected]

SUBDIRECTOR DE EDICION Y PRODUCCIONProduction Editor

D. Javier TafurSecretario de CEPADE

C/ Federico Rubio y Gali, 11 - 28039 [email protected]

é C O ó óMétodos Cuantitativos y Organización de la Producción(Operations Research and Management Science and Operations Management)

D. José Pedro García SabaterEscuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales.

Universidad Politécnica de ValenciaCamino de Vera, s/n. - 46022 Valencia

[email protected]

ó óAdministración y Dirección de Empresas (Business Administration and Strategy)

D. Alfonso Durán HerasEscuela Politécnica Superior. Universidad Carlos III de Madrid

Avda. de la Universidad, 30 - 28911 Leganés (Madrid)[email protected]

í ó í óEconomía, Innovación Industrial y Política Tecnológica (Economics, Industrial Innovation and Technological Policies)

D.ª Lourdes Saiz BárcenaEscuela Politécnica Superior. Universidad de Burgos

C/ Villadiego, s/n. - 09001 [email protected]

Estudio de Casos (Case Studies)D. Pablo Cortés Achedad

Escuela Técnica Superior de Ingenieros. Universidad de SevillaC. de los Descubrimientos, s/n. 41092 Sevilla

[email protected]

EDITORES DE AREA – Area Editors

ÓVOCALES DEL CONSEJO DE REDACCIÓN – Editorial Board MembersD. Ramón Alonso Sebastián. Universidad Politécnica de Madrid

D. Javier Carrasco Arias. Universidad Politécnica de Madrid

D. Pablo Díaz de Basur to Uraga. Universidad del País Vasco

D. David de la Fuente García. Universidad de Oviedo

D. Cesáreo Hernández Iglesias. Universidad de Valladolid

D. Antonio Hidalgo Nuchera. Universidad Politécnica de Madrid

D.ª Teresa Iruretagoyena Osuna. Universidad Politécnica de Madrid

D. Francisco Cruz Lario Esteban. Universidad Politécnica de Valencia

D. Felipe Ruiz López. Universidad Politécnica de Madrid

D. Francesc Solé Parellada. Universidad Politécnica de Cataluña

ADMINISTRACION, SUSCRIPCIONES Y PUBLICIDAD – Administration, Subscriptions and Advertising

Sonia SánchezCEPADE

C/ Federico Rubio y Gali, 11 - 28039 Madrid - Tel.: 91 456 27 95 - Fax: 91 553 55 [email protected]

Depósito Legal: M-5761-1991ISSN: 1132-175X

Fecha de Edición: Julio 2009

Durante el año 2009, la revista Dirección y Organización editará tres números: febrero, julio y diciembre

El pasado mes de febrero se publicó el número 37 de la revista Dirección y Organización (http://www.cepa-de.es/ademas/Revista.asp), con el que se marca un punto de inflexión en la trayectoria de esta publicación. Apartir de dicho número, ADINGOR y CEPADE promueven conjuntamente esta revista, cuyo nuevo subtítuloes «Revista de Ingeniería de Organización». Son codirectores de la misma Luis Onieva y Julián Pavón, en tantoque presidente de ADINGOR y director de CEPADE, respectivamente. Asimismo, se han incorporado al Con-sejo de Redacción varios miembros de ADINGOR, como vocales y como editores de área.

La revista se define en su misión como un medio de expresión para toda la comunidad académica que trabajaen Ingeniería de Organización, tanto a nivel nacional como en otros países iberoamericanos. El objetivo es queDyO se convier ta en nuestra publicación de referencia y que su lectura nos permita mantenernos al día sobrelas principales ideas e innovaciones que se generen en el campo de la Ingeniería de Organización, tanto en elámbito académico como en el empresarial.

Con el fin de contribuir a que los ar tículos publicados en DyO obtengan la mayor difusión e impacto posibles,la revista inició el pasado verano una estrategia de mejora de su calidad editorial. El principal objetivo de estaestrategia es conseguir indizar nuestra revista en las bases de datos más relevantes desde el punto de vista aca-démico.Ya se han obtenido los primeros resultados de esta estrategia, ya que tras la edición del número 37 larevista ha quedado incluida en el catálogo de Latindex, cumpliendo todos y cada uno de los 33 criterios queLatindex establece para avalar la calidad de las revistas científicas. Esta evaluación tan positiva de la calidad denuestra revista, así como su larga tradición (el primer número de Dirección y Organización se publicó en 1991),han permitido que Dirección y Organización se sitúe como la primera revista científica española en el área deconocimiento de «Organización de Empresas», según la base de datos DICE, gestionada por el CSIC y finan-ciada por la ANECA. Una vez conseguida la indización en Latindex, seguimos trabajando para alcanzar el si-guiente objetivo, que es superar con éxito las evaluaciones conducentes a la indización de la revista en otrasbases de datos destacadas a nivel internacional como SCOPUS o el SSCI.

Dirección y Organización.La revista de ADINGOR y CEPADE


3

1. Introducción

La tendencia hacia el outsourcing de diversos proce-sos de la empresa, tanto a nivel nacional como inter-nacional —offshore outsourcing— está aumentandode forma constante en los últimos años, en todas laseconomías desarrolladas del mundo (McIvor, 2008).La búsqueda de mayor eficiencia y el control de cos-tes han forzado a muchas empresas a especializarseen un número de áreas clave, concentrándose en suscompetencias distintivas. Este proceso ha ocurrido deforma especialmente marcada en el área de Sistemasy Tecnologías de la Información (SI/TI). Por ello el Out-sourcing de SI es imparable, el 89% de organizacio-nes encuestadas por la consultora KPMG planeanmantener o incrementar su nivel actual de Outsour-cing de TI (KPMG, 2007).

Pero a pesar de la creciente tendencia a la exter-nalización, pocas organizaciones declaran clara-

mente que han logrado éxito con el outsourcing.Además, tanto las empresas clientes como las pro-veedoras de estos servicios se enfrentan a presio-nes para demostrar los resultados positivos del out-sourcing (Han, Lee y Seo, 2008) y cómo esteproceso ha añadido valor a la empresa. A pesar delas investigaciones existentes1, la literatura no ha da-do muchos consejos claros acerca de las claves deéxito del outsourcing de SI (Seddon, Cullen y Will-cocks, 2007). Por ello el objetivo de nuestro traba-jo es determinar qué factores son impor tantes pa-ra lograr el éxito en el outsourcing de SI, a la vezque proponer una serie de medidas para valorar elgrado de éxito obtenido por las empresas en el out-sourcing de SI.

Para cumplir nuestro objetivo nos hemos basado enla revisión de la literatura y además se ha llevado acabo una encuesta a los responsables de SI de lasmayores empresas españolas.

¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?Is information systems outsourcing successful?

M.ª Reyes GonzálezDepartamento de Organización de Empresas. Universidad de Alicante

Fecha de recepción: 24/04/2009Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. La tendencia imparable hacia el outsourcing de Sistemas de Información contrasta con la falta de resulta-dos positivos en muchos de estos contratos, por lo que es necesario un estudio sobre los factores que determinansu éxito. El presente trabajo propone un conjunto de factores clave para conseguir el éxito del outsourcing de Sis-temas de Información y determina una serie de medidas para valorar el grado de éxito alcanzado en el outsourcingpor las empresas.Todo ello se ha contrastado a través de una encuesta realizada a los directivos de Sistemas de In-formación de las mayores empresas españolas.

Palabras clave: outsourcing, sistemas de información, factores de éxito.

Abstract. The unstoppable growth in Information Systems Outsourcing is contrasting with the scarce positive resultsthat many of these contracts have. For this reason, it is necessary a study about the factors determining the successin Information Systems Outsourcing. So the present study proposes a series of success factors and also it determinesa group of measures to evaluate the level of success that the firms have achieved in Information Systems Outsourcing.All these have been contrasted through a survey carried out among the Information Systems Managers in the largestSpanish firms.

Key words: outsourcing, information systems, success factors.


5

1 Por ejemplo, ver trabajos de Saunders, Gebelt y Hu (1997), Lee y Kim (1999), Lee (2001), Kim y Chung (2003), y Rustagi (2004), entreotros.

2. Factores determinantes del éxitodel outsourcing de SI

Basándonos en la literatura previa sobre el tema, pro-ponemos los siguientes factores determinantes deléxito del outsourcing de SI:

Una visión clara de lo que se pretende con el out-sourcing. Las organizaciones con frecuencia exter-nalizan procesos sin comprender totalmente la na-turaleza de los mismos y sus conexiones con otraspar tes del negocio, lo cual puede conducir a unadeficiente especificación de los requerimientos enel contrato de outsourcing (McIvor, 2008). Por ello,una condición básica para el éxito del outsourcinges una adecuada definición del ámbito del proyec-to y de todas las especificaciones (Gottschalk y So-lli-Saether, 2005).

Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente.Al igual que es importante que el cliente sepa lo quepretende con el outsourcing, es esencial que el pro-veedor conozca los objetivos del primero. La rela-ción entre ambos, de hecho, debe basarse en que elproveedor trate de conseguir los objetivos del clien-te (Kern y Willcocks, 2002). Los proveedores quecomprenden bien los objetivos de sus clientes y es-tán en disposición de velar por sus intereses, estaránmejor posicionados para que se consigan beneficiosmutuos (Behara, Gundersen y Capozzoli, 1995), loscuales son esenciales para la continuidad a medio ylargo plazo de este tipo de contratos.

Atención del proveedor a los problemas específicos delcliente. Los clientes no quieren ser tratados de unaforma impersonal, como un número más de una lis-ta; quieren que el proveedor tome en cuenta sus ca-racterísticas especiales, tanto organizativas como denegocios y tecnológicas. Por este motivo se les re-comienda normalmente a las empresas clientes queestén prevenidas contra contratos de outsourcingestándar (Lacity y Hirschheim, 1993), ya que cada or-ganización es diferente y por ello requerirá contra-tos diferenciados (Saunders, Gebelt y Hu, 1997).

Elección del proveedor correcto. El cliente debe con-tar con una amplia gama de potenciales proveedo-res procediendo a una evaluación detallada de cadauno de ellos y una posterior selección. Para ello esútil investigar los proveedores de los servicios de out-sourcing de TI en las empresas del mismo sector yde sectores relacionados; analizar la estabilidad, la ca-lidad y la reputación del proveedor elegido (Bar thé-lemy, 2001); conocer la composición de la plantilladel proveedor y de sus recursos tecnológicos y pre-

guntarse por la coherencia entre él (el cliente) y suproveedor (Diromualdo y Gurbaxani, 1998).

Contactos frecuentes entre cliente y proveedor. El éxi-to del outsourcing de SI requiere una cuidadosa ges-tión de las relaciones entre cliente y proveedor (Koh,Ang y Straub, 2004). Los contactos o relaciones en-tre ambas par tes harán posible: construir relacionesde trabajo basadas en la confianza y en la comodi-dad del trato mutuo (Willcocks, Lacity y Kern, 1999);asegurar la aclimatación del proveedor al estilo y lacultura del cliente; lograr una buena comunicaciónentre cliente y vendedor (Han, Lee y Seo, 2008) ypermitir la continuidad de la relación, mediante el di-seño de relaciones que se adelanten a los futuroscambios (Zhang, Zeng y Huang, 2007).

Buen ajuste calidad-precio. La justificación financieraes una de las razones más aducidas para el outsour-cing. En consecuencia, si se quiere que tenga éxito eloutsourcing debe lograr algunas de las expectativasreferentes a reducción de costes, inyección de liqui-dez, economías de producción, holgura financiera oincluso reducciones fiscales (Lacity y Hirschheim,1993; Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994; Smith, Mi-tra y Narshiman, 1998).

Apoyo de los máximos responsables empresariales. Lainvolucración de la alta dirección en las decisionesrelacionadas con TI se ha citado reiteradamente co-mo un factor determinante de los buenos o malosresultados de los departamentos de SI (Rockart, Early Ross, 1996; Ross, Beath y Goodhue, 1996). Por elmismo motivo, el apoyo de la alta dirección es cru-cial también en el proceso de outsourcing de SI (Fjer-mestad y Saitta, 2005; Burdon y Bhalla, 2005).

Contrato adecuadamente estructurado El contrato re-presenta la materialización de las relaciones entrecliente y proveedor (McIvor, 2008). Cuando una or-ganización externaliza sus servicios de TI, el contra-to representa la única forma cier ta de asegurar quelas expectativas serán logradas (Willcocks, Lacity yFitzgerald, 1995). Un contrato de TI bien realizadodebe basarse en una simetría de información por am-bas par tes, que prevenga una conducta oportunista,logrando un ambiente de colaboración donde hayaun equilibrio de poder entre cliente y proveedor(Gottschalk y Solli-Saether, 2005; Kern y Willcocks,2002; Kim y Chung, 2003).

En la sección dedicada a exponer los resultados deltrabajo empírico, veremos en qué medida las em-presas objeto de estudio valoran la importancia delos factores anteriormente propuestos.

6 M.ª Reyes González


¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 7


3. Cómo medir el exito del outsourcingde SI

Existe una gran dificultad en definir y medir el éxitoen el Outsourcing de SI (Kim y Chung, 2003), hastael punto que en una encuesta recientemente reali-zada por la consultora KPMG (2007) se manifestóque el 72% de los clientes de estos servicios no tie-nen, o no comparten con sus proveedores, criteriospara medir el éxito o el fracaso de sus contratos deoutsourcing. Sin embargo, desde el punto de vistaacadémico, diferentes autores han propuesto medirel grado de éxito del outsourcing como la suma dedos factores: la Satisfacción General alcanzada con eloutsourcing y los Beneficios Percibidos con el mis-mo (Grover, Cheon y Teng, 1996; Khan, 2007; Kim yChung, 2003; Saunders, Gebelt y Hu, 1997; Rustagi,2004; Han, Lee y Seo, 2008; Seddon, Cullen y Will-cocks, 2007).

La Satisfacción es una buena medida del éxito del out-sourcing de SI por dos razones (Seddon, Cullen yWillcocks, 2007): en primer lugar, porque supone in-cluir y calibrar tácitamente los costes y beneficios im-plícitos en el outsourcing; en segundo lugar, porquela satisfacción es una medida siempre válida a dife-rencia de otras más específicas que no resultan ade-cuadas en todos los casos2.

Respecto de los Beneficios Percibidos, se refieren ala percepción del cliente de qué ventajas se obtie-nen con el outsourcing. Puesto que dichos beneficiosson, al mismo tiempo, las razones subyacentes a cual-quier contrato de outsourcing o, lo que es lo mismo,las expectativas del cliente respecto del mismo, di-chos beneficios percibidos miden el grado en que,desde el punto de vista del cliente, se han alcanzadodichas expectativas (Kim y Chung, 2003).

A partir de una revisión de la literatura, proponemoslas siguientes razones o expectativas del outsourcingde SI:

Centrarse en temas estratégicos, Aumentar la flexibi-lidad, Mejorar la Calidad, Desprenderse de tareas ru-tinarias,Tener alternativas al SI interno, Reducir el Ries-go de Obsolescencia, Facilitar el acceso a tecnología,Ahorrar costes de Personal, Ahorrar costes de Tecnolo-gía. Además hemos añadido una razón que habría

que considerar para el caso del offshore outsour-cing (no en el caso del outsourcing nacional) comoes Acceder a Mercados Internacionales (Gupta et al.,2007). Pasamos a comentar brevemente cada unade ellas.

Centrarse en temas estratégicos. En cier ta forma, lasfuerzas del mercado están obligando a las empresasa externalizar todo lo que no sea la base del nego-cio y el outsourcing facilita a las firmas enfocarse ensus competencias básicas (Willcocks, Feeny y Olson,2006).

Aumentar la Flexibilidad. El outsourcing da una granflexibilidad al manejar los recursos de TI, se puedetratar más fácilmente la volatilidad en los niveles denegocio y dejar que el proveedor asuma las fluctua-ciones en las cargas de trabajo de TI, por ejemplo de-bido a una reestructuración o reorganización (Yanget al., 2007) o a las necesidades cambiantes de losclientes y usuarios de SI.

El outsourcing puede Mejorar la Calidad ofrecida porlos servicios de SI. Al menos en teoría, muchas em-presas externalizan para poder tener acceso a ser-vicios y conocimientos de TI de alta calidad. Esta ra-zón sería apoyada por aquéllos que opinan que,contrariamente a la visión convencional basada en elahorro y control de coste, el outsourcing ocurre enempresas que consideran a los SI como una funciónbásica, y que puede mejorar y complementar las ca-pacidades del SI, más allá de las que posee interna-mente la empresa.

A pesar de lo argumentado en la razón anterior, mu-chas veces el outsourcing sirve para Desprenderse detareas Rutinarias, que consumen mucho tiempo, enla gestión de las TI3 (Grover, Cheon y Teng, 1996; La-city y Hirschheim, 1993).Algunos autores opinan in-cluso que al externalizar no sólo se desprende la em-presa de tareas rutinarias, sino que además, si lafunción de SI se ve como algo complejo de gestio-nar, y es considerada por la alta dirección como «undolor de cabeza» (Lacity, Hirschheim y Willcocks,1994), se puede llegar a eliminar o minimizar.

Tener alternativas al SI interno. Esta razón está ínti-mamente relacionada con el aumento de la flexibili-dad en la gestión de los SI, que antes se ha citado. Lo

2 Por ejemplo, normalmente se aducen como razones para el outsourcing controlar los costes, obtener economías de escala, o accedera tecnología punta, sin embargo para alguna empresa en par ticular puede que éstos no sean los objetivos perseguidos con la externali-zación; sin embargo cualquier empresa desea estar satisfecha con este servicio.3 Vease el reportaje sobre el Grupo Konecta, que desde su nacimiento en 1999 ha pasado de facturar 2 millones de € hasta casi 300millones, basándose en ofrecer servicios de outsourcing de SI, considerados no estratégicos (El País, 2007).

8 M.ª R. González


que es indudable, es que el outsourcing hace que lafirma no dependa únicamente de sus recursos in-ternos de SI.

Reducir el Riesgo de Obsolescencia es otra importan-te razón del outsourcing. Precisamente el rápido rit-mo de cambio de la tecnología pone a las empresasen la tesitura de hacer inversiones en nuevas tecno-logías con mucha frecuencia o trabajar con tecnolo-gía muy madura, o incluso obsoleta. Este problematambién puede minimizarse con el outsourcing tec-nológico, ya que la tecnología a la que accede el clien-te es propiedad del proveedor, por lo que este ries-go lo sufre dicho proveedor y no el cliente (Grover,Cheon y Teng, 1996).

Facilitar el acceso a la Tecnología. El outsourcing su-pone a las empresas clientes ventajas relacionadascon la tecnología, ya que pueden acceder a tecnolo-gía punta y especializada, que supuestamente es laque les aporta el proveedor. Por otra par te, el usoeficiente del outsourcing puede permitir tener me-nos inversiones en tecnología madura y más recur-sos disponibles para nuevas tecnologías por par tedel cliente (Clarck, Zmud y McCray, 1995).

Una de las más citadas razones del outsourcing esAhorrar Costes de Personal. Con el outsourcing la em-presa cliente puede acceder a especialistas de altonivel sin que per tenezcan a su plantilla. El proveedores una empresa especializada que está en mejor po-sición de seleccionar, formar y dirigir al personal tec-nológico (Olson, 2007).

Ahorrar costes de Tecnología. Los proveedores de ser-vicios dedican toda su capacidad a la provisión deservicios de SI, por lo que pueden obtener mayoreseconomías de escala y alcance (Smith, Mitra y Na-rashimhan, 1998). Se presume que par te de estaseconomías son traspasadas al cliente, a través de me-nores precios en obtener los mismos servicios me-diante outsourcing que mediante el depar tamentode SI interno.

Acceder a Mercados Internacionales. Para muchas fir-mas el offshore outsourcing es una forma de apro-ximarse a otros países, no sólo para encontrar pro-veedores más competitivos, sino para conocerlo yexplorar sus posibilidades como un potencial mer-

cado (Sobol y Apte, 1995; Gupta et al., 2007). Estoes importante si tenemos en cuenta que muchos paí-ses proveedores de servicios de TI offshore, comoIndia, China o Rusia, tienen un mercado potencialenorme debido a su elevada población y sus expec-tativas de crecimiento económico.

Las razones enumeradas han sido contrastadas enanteriores estudios empíricos, que han permitido re-ducir y resumir los beneficios percibidos por el out-sourcing en tres grupos: beneficios de tipo econó-mico, estratégico y tecnológico (Saunders, Gebelt yHu, 1997; Rustagi, 2004; Han, Lee y Seo, 2008; Kim yChung, 2003; Grover, Cheon y Teng, 1996). Contras-taremos si, en las empresas objeto de nuestro estu-dio, las anteriores razones pueden ser resumidas enestos tres tipos de beneficios.

4. Metodología

Basándonos en la creencia de que las empresas másgrandes son más propensas a externalizar (Lee, Mi-randa y Kim, 2004) se decidió pasar un cuestionarioa las mayores empresas españolas4.

4.107 grandes empresas recibieron un cuestionario,junto con un sobre franqueado para su devolución.El cuestionario, que ha sido cumplimentado en 2006,está basado fundamentalmente en uno anterior ela-borado por los mismos autores, que se cumplimen-tó en 2001, el cual, al igual que el presente, se cons-truyó a par tir de la literatura sobre el tema.Ademásel cuestionario fue analizado con algunos exper tosen Dirección de SI5. De las 26 cuestiones del cues-tionario final, sólo 3 se utilizan en este trabajo, yaque este estudio es par te de uno más amplio quetrata un amplio espectro de cuestiones acerca deloutsourcing de SI. De estas 3 cuestiones, una se re-fiere al grado de externalización de las actividadesde SI, bien a nivel nacional, bien offshore y 2 se ocu-pan de los factores determinantes del éxito del out-sourcing y de la medición del éxito del outsourcing.Respecto de los factores determinantes del éxito,en anteriores trabajos se ha seguido un procedi-miento similar al nuestro, en el sentido de ofreceruna serie de factores críticos de éxito y pedir a losencuestados que los valoren, ofreciendo un rangode posibilidades acotado (Gottschalk y Solli-Saeter,

4 Para determinar la población objeto de estudio se usó el directorio Las 5.000 Mayores Empresas de la revista Actualidad Económica,que se cotejó con 50.000 Principales Empresas Españolas de Duns and Bradstreet, seleccionándose las empresas con mayores ventas (fac-turación). Como en muchos casos coincidía dirección y número de teléfono de las firmas, se determinó que esto era síntoma de que per-tenecían al mismo grupo, por lo que la base de datos inicial se redujo de 5.000 a 4.107 empresas.5 Aquí queremos mencionar y agradecer la inestimable ayuda de D. Juan Manuel Aparicio y D. Ramón Andarias.



2005). En cuanto a la última pregunta, que mide elgrado de éxito, no estaba contemplada en el cues-tionario anterior, tal como aparece en el actual, si-no que se basó en determinar el grado de beneficiopercibido por los clientes gracias al outsourcing y sugrado de satisfacción en general, con el mismo. Di-chos beneficios percibidos se basan en el cumpli-miento de las razones que le llevaron a la empresaa externalizar, cuestión que sí había sido planteaday contrastada en la encuesta anterior. La Tabla 1muestra las medidas acerca de las principales varia-bles del estudio.

El destinatario del cuestionario es el responsable deSI de las empresas seleccionadas. La información ob-tenida con el cuestionario se elaboró posteriormentecon el programa estadístico SPSS para Windows yen la Tabla 2 se muestran las especificaciones técni-cas del estudio.

Se obtuvieron 329 respuestas válidas, lo que re-presenta un ratio de respuesta del 8%6. Las empre-sas que contestaron correctamente al cuestionarioson representativas de la población total en térmi-nos de tamaño (ventas y número de trabajadores)y sector7.

5. Resultados

5.1. Nivel del Outsourcing de SI

En la Tabla 3 se observa que el outsourcing es en lasgrandes empresas españolas un fenómeno generali-zado, ya que el 83,6 % de las empresas externalizanalguna función de SI a nivel nacional, sin embargo sicomparamos con años anteriores observamos cier-to estacionamiento, es decir no ha aumentado el vo-lumen de externalización en los últimos años. Ade-

Tabla 1Medida de variables y fiabiidad

Constructo Fuente MedidaFiabilidad

(Cronbach’s )

Factores determinantes del éxi-to del outsourcing de SI

Medición del éxito del outsour-cing: Satisfacción + BeneficiosPercibidos

Revisión de la literatura, cuestionario2001 y elaboración propia

Revisión de la literatura, los beneficiospercibidos se basan en las razones deloutsourcing (cuestionario 2001)1 yelaboración propia

8 ítems medidos con unaescala liker t de 1 a 7

11 ítems medidos conuna escala liker t de 1 a 7

0,919

0,872

1 Excepto el acceso a los mercados internacionales.

Tabla 2Especificaciones técnicas del estudio

Año 2001 Año 2006

Ámbito España España

Población 4.416 mayores empresas españolas 4.107 mayores empresas españolas(por facturación) (por facturación)

Tamaño muestral 357 respuestas válidas (8,08%) 329 respuestas válidas (8,01%)

Error muestral 5% 5%

Fecha encuesta Junio-octubre 2001 Septiembre-diciembre 2006

6 Este ratio es bajo, pero existen ratios similares o menores en otros trabajos sobre outsourcing de TI (Bahli y Rivard, 2005; Ma, Pearsony Tadisina, 2005; Shi, Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005). Además habría que considerar la dificultad de obtener respuestas de los ejecuti-vos, par ticularmente los de SI (Poppo y Zenger, 1998).7 Se utilizó el Test T para verificar la diferencia de medias en el número de empleados de las empresas que contestaron al cuestionarioy las que no lo hicieron, el valor de la T fue –1,080 con un nivel de significación de 0,280. En el caso de las ventas (facturación) se usó laprueba no paramétrica U de Mann-Whitney, con un valor de 444732,5, y un nivel de significación de 0,338. Se usó la prueba de la Chi-cuadrado para ver la relación entre el sector industrial y el hecho de que se contestara o no a la encuesta. La Chi-cuadrado tuvo un va-lor de 2,802 y un nivel de significación de 0,246.Todo ello implica que no hay sesgo de respuesta en estos tres valores.

10 M.ª R. González


más las empresas españolas tienen un papel todavíamuy tímido frente al offshore outsourcing8.

5.2. Factores determinantes del éxito del outsourcing de SI

Se pidió a los encuestados que valoraran de 1 a 7 losfactores determinantes del éxito del outsourcing, enfunción de si dichos factores les parecían Nada Im-portantes o Muy Importantes, para conseguir dichoéxito. El resultado aparece en la Tabla 4. La primeralectura nos indica que todos ellos debieran ser teni-dos en cuenta para obtener el éxito en este tipo decontratos, ya que todos los factores tienen una pun-tuación bastante alta (todas las medias, medianas ymodas superan el 4).

Además la Tabla 5 refleja que en los últimos años ape-nas ha cambiado la importancia otorgada por los en-cuestados a estos factores. Entre los factores más im-

portantes en 2006, al igual que en 2001, la elecciónde un proveedor correcto, la comprensión por par-te del proveedor de los objetivos que el cliente pre-tende con el outsourcing, que este último tenga cla-ro igualmente qué pretende y que el proveedor separesponder a los problemas específicos de cada clien-te, son considerados como los factores más impor-tantes para el éxito.

Se realizó un análisis Factorial de Componentes Prin-cipales, con la información de los ítems relativos a losfactores determinantes del éxito del outsourcing. Aldescubrir un solo factor subyacente tras estos ítemsiniciales se reafirmó la conclusión de que todos losítems están muy relacionados entre sí y que son muyimportantes, o al menos muy valorados, para conse-guir el éxito en este tipo de contratos.

5.3. Éxito del outsourcing de SI

En la Tabla 6 se observan algunos estadísticos des-criptivos del grado de éxito del outsourcing de SI al-canzado en las empresas sometidas al estudio. Co-mo ya hemos comentado, este éxito lo medimos enfunción de los beneficios percibidos y la satisfaccióngeneral alcanzada con el outsourcing. Se pidió a losencuestados que valoraran de 1 a 7, según si el out-sourcing de SI les había permitido en sus empresasobtener determinados beneficios y estar satisfechosen menor o en mayor medida. Lo primero que seevidencia es como el outsourcing les ha permitido,en su opinión, muchas ventajas, además de sentirse

Tabla 3Nivel de outsourcing de SI

2001 2006

N % N %

Outsourcing No 51 14,3 54 16,4Nacional Sí 306 85,7 275 83,6

Offshore No — — 275 83,6Outsourcing Sí — — 54 16,4

Tabla 4Factores determinantes del éxito del outsourcing de SI

Nada importante 1 2 3 4 5 6 7 Muy importante

Media Mediana Moda

Elección proveedor correcto 6,52 7 7

Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente 6,47 7 7

Visión clara de lo que se pretende 5,89 6 7

Atención del proveedor a los problemas específicos 5,82 6 7

Apoyo de los máximos responsables empresariales 5,47 6 7

Contactos frecuentes entre cliente y proveedor 5,29 6 7

Contrato adecuadamente estructurado 4,29 5 6

Buen ajuste calidad-precio 4,17 4 5

8 Para refrendar este hecho pueden leerse las declaraciones de Emilio Yoldi (director General de Steria España) acerca de la necesidadde las empresas españolas de estar en contacto con sus proveedores de TI (Cinco Dias, 2008).



satisfechos en general con el mismo. Los factores me-nos valorados están relacionados con el potencialahorro de costes (la media y la moda respecto deestos ítems están por debajo de 4, aunque su me-diana es cuatro, que coincide con la medida centralde la escala liker t).Tampoco se ha conseguido segúnlos encuestados, que el outsourcing sea una vía deacceso a nuevos mercados internacionales, lo cual eslógico, habida cuenta de la poca práctica del offsho-re outsourcing en nuestro caso (recordar Tabla 3).

Se ha realizado un análisis Factorial de Componen-tes Principales, con la información de los ítems rela-tivos a los beneficios percibidos con el outsourcingde SI, para reducir la información ofrecida por las va-riables originales y así resaltar los factores que sub-yacen en dichas variables. Hemos comprobado quedicho análisis factorial es per tinente9. El criterio deKaiser indica la conveniencia de extraer tres facto-res, ya que hay tres valores propios superiores a launidad, que explican el 68,33% de la informaciónaportada por las variables originales (ratio satisfac-

Tabla 5Factores determinantes del éxito del outsourcing

(2001-2006)

Ranking Ranking2001 2006

Elección proveedor correcto 1º 2º

Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente 2º 1º

Visión clara de lo que se pretende 3º 3º

Atención del proveedor a los problemas específicos 4º 4º

Apoyo de los máximos responsables empresariales 5º 7º

Contactos frecuentes entre cliente y proveedor 6º 5º

Contrato adecuadamente estructurado 7º 8º

Buen ajuste calidad-precio 8º 6º

Tabla 6Éxito del outsourcing de SI

No se ha conseguido en absoluto 1 2 3 4 5 6 7 Se ha conseguido totalmente

Media Mediana Moda

Beneficios percibidos

Centrarse en temas estratégicos 5,25 5,50 6

Aumentar la flexibilidad del dep. 5,13 5,00 5

Mejorar la calidad 5,05 5,00 6

Desprenderse tareas rutinarias 5,02 6,00 6

Tener alternativas al si interno 4,77 5,00 6

Reducir riesgo obsolescencia 4,72 5,00 5

Facilitar acceso tecnología 4,57 5,00 4

Ahorrar costes personal 3,99 4,00 3

Ahorrar costes tecnología 3,70 4,00 3

Acceder a mercados internacionales 2,95 3,00 1

Satisfacción

Estar satisfechos con el out en general 4,89 5,00 5

9

Determinante de la matriz de correlaciones 0,013Índice de Kaiser-Meyer-Olkin 0,844Prueba de esfericidad de Barlett 1.164,879Significación 0,000



torio al ser superior al 50%). Para interpretar mejorlos factores se ha procedido a una rotación Varimax;los resultados de este análisis pueden verse en la Ta-bla 7, en la que se han excluido los valores más ba-jos de la matriz de factores rotados para facilitar lainterpretación.

Al primer factor lo hemos denominado BeneficiosTecnológicos al estar relacionado con la posibilidadque da el outsourcing de acceder a nuevas tecnolo-gías y reducir el riesgo de obsolescencia tecnológi-ca. Este factor, que explica el 24,27% de la informa-ción de la variables originales, comprende aquéllosbeneficios que se han alcanzado (ver Tabla 6), peroen menor medida que los beneficios estratégicos,que se corresponden con el siguiente factor.

Efectivamente, al segundo factor, que explica el23,58% de la varianza total, lo denominamos Bene-ficios Estratégicos, ya que viene a coincidir con las ra-zones del outsourcing vinculadas a la posibilidad dela empresa de centrarse en temas estratégicos, au-mentar la flexibilidad de su depar tamento de SI, me-jorar la calidad de los servicios informáticos, des-prenderse la empresa de actividades rutinarias del SIy tener alternativas al SI interno. Este factor com-prende a los beneficios que, según los encuestados,más se han percibido con el outsourcing (Tabla 6).

Al tercer factor lo hemos denominado Beneficios Eco-nómicos, ya que se refieren a las posibilidades quebrinda el outsourcing de ahorrar costes en personalo en tecnología. Aquí también se incluye el ítem re-lacionado con la posibilidad de acceder a nuevos mer-cados internacionales, ítem cuyo valor a la formaciónde este factor es escaso, ya que como vimos era elbeneficio percibido menos impor tante. Este factor(beneficios económicos) tiene menor valor que losanteriores en el sentido de que su aportación a la va-rianza total es menor (el 20,47%), pero además co-mo vimos en el análisis descriptivo encuadra los ítemsmenos valorados por los encuestados.

6. Conclusiones

El outsourcing de SI es un fenómeno generalizadomundialmente, también en el caso de las grandes em-presas españolas, aunque se observa cier to retrasoen nuestras firmas respecto del offshore outsourcing.

Los factores determinantes del éxito del outsourcing,propuestos en este estudio, han sido refrendados pornuestros encuestados, por lo que deberían ser teni-dos en cuenta como guía para que los contratos deoutsourcing de SI tengan éxito. Es más, la importan-cia otorgada a dichos factores apenas ha variado en

Tabla 7Varianza total explicada y matriz de factores rotados del factorial beneficios percibidos

Varianza total explicada Matriz de factores rotados

Valores propios inicialesSuma de saturaciones

Faactoral cuadrado de la rotación

Factor% de la

%% de la

%Variable

Totalvarianza

acumu- Totalvariaanza

acumu- 1 2 3lado lado

1 4,512 45,117 45,117 2,427 24,273 24,273 Centrarse temas Estratég. 0,800

2 1,188 11,879 56,996 2,359 23,587 47,860 Aumentar Flexibilidad 0,712

3 1,134 11,339 68,335 2,047 20,475 68,335 Mejorar la Calidad 0,561

4 0,819 8,190 76,525 Desprenderse Rutinarias 0,684

5 0,548 5,475 82,000 Tener Alternativas 0,507

6 0,519 5,186 87,186 Reducir Obsolesc.Tecno. 0,794

7 0,403 4,028 91,214 Facilitar Acceso Tecnol. 0,888

8 0,377 3,768 94,982 Ahorrar Costes Personal 0,845

9 0,279 2,785 97,767 Ahorrar Costes Tecnol. 0,622

10 0,223 2,233 100,000 Acceder Mercados Intern. 0,778



los últimos años, como se ha observado al contras-tar los resultados de la presente encuesta con la re-alizada por los mismos autores cinco años antes. Deentre los factores determinantes para el éxito cabríadestacar la importancia de elegir al proveedor ade-cuado, que éste comprenda claramente los objetivosdel cliente, pero que incluso el propio cliente tengaclaros dichos objetivos, es decir, qué pretende con-seguir mediante el outsourcing.También es muy im-portante que el proveedor atienda de forma especí-fica los problemas propios de cada cliente.

El grado de éxito del outsourcing puede medirse apar tir de los beneficios percibidos por los clientes ysu grado de satisfacción en general con el outsour-cing. Una conclusión importante ha sido la de redu-cir los beneficios percibidos por el outsourcing entres tipos —tecnológicos, estratégicos y económi-cos— coincidiendo con trabajos anteriores (Saun-ders, Gebelt y Hu, 1997) que apuntan que estas tresrazones resumen las motivaciones principales de lasempresas al acudir al outsourcing. Es más, las moti-vaciones estratégicas se han reflejado como las másimportantes en el estudio, seguidas por las de tipotecnológico y, por último, las económicas, lo que con-firma las conclusiones de otros autores en el senti-do de que el outsourcing de SI lejos de basarse ex-clusivamente en fundamentos económicos, de ahorrode costes, persigue más beneficios estratégicos y demejora (Saunders, Gebelt y Hu, 1997; Fjermestad ySaitta, 2005; Seddon, Cullen y Willcocks, 2007).

El acceso a los mercados internacionales, en el aná-lisis factorial efectuado, se ha asociado principalmentea los beneficios de tipo económico, como el ahorrode costes de personal y de tecnología, lo que re-frenda que el offshore outsourcing está relacionadoen las empresas españolas, fundamentalmente, conun ahorro de costes en mayor grado que en el casodel outsourcing nacional.

Además las empresas encuestadas se sienten satis-fechas con el outsourcing, y, pese a que los benefi-cios económicos se han conseguido en menor gra-do que los estratégicos y los tecnológicos, podemosconcluir que el outsourcing de SI ha sido exitoso enlas empresas objeto de estudio.

Este trabajo se ha diseñado desde la perspectiva delcliente, como ocurre en la mayoría de trabajos acer-ca del éxito del outsourcing de SI (Koh,Ang y Straub,

2004). Ésta es una limitación del presente estudio quedebería complementarse en el futuro con otras in-vestigaciones que analicen el éxito desde el punto devista del proveedor10; para que la relación de out-sourcing tenga éxito necesita que ambas partes (clien-te y proveedor) salgan ganado con la relación, de locontrario es difícil que resulte fructífera y duradera.

7. Referencias

BAHLI, B., y RIVARD, S. (2005). «Validating measures of in-formation technology outsourcing risks factors», Ome-ga,Vol. 33, N. 2, pp. 175-187.

BARTHÉLEMY, J. (2001). «The hidden cost of IT outsour-cing», MIT Sloan Management Review,Vol. 42, N. 3, pp.60-69.

BEHARA, R.S.; GUNDERSEN, D.E., y CAPOZZOLI, E.A.(1995). «Trends in information systems outsourcing»,International Journal of Purchasing and Materials Ma-nagement,Vol. 31, N. 2, pp. 46-51.

BURDON, S., y BHALLA, A. (2005). «Lessons from the un-told success story: outsourcing engineering and facili-ties management», European Management Journal,Vol.23, N. 5, pp. 576-582.

CINCO DÍAS (2008). «Steria apuesta por España pese alas dudas del pasado». 04/04/2008. Documento des-cargado en Internet. http://www.cincodias.com

CLARCK,T.D.; ZMUD, R.W. , y MCCRAY, G.E. (1995). «Theoutsourcing of information services: transforming thenature of business in the information industry», Journalof Information Technology,Vol. 10, pp. 221-237.

DIROMUALDO, A., y GURBAXANI, V. (1998). «Strategicintent for IT outsourcing», Sloan Management Review,Vol. 39, N. 4, pp. 67-80.

EL PAÍS (2007). «Que trabajen otros». 23/12/2007. Do-cumento descargado en Internet. http://www.elpais.es

FJERMESTAD, J., y SAITTA, J.A. (2005). «A strategic mana-gement framework for IT outsourcing: a review of theliterature and the development of a success factors mo-del», Journal of Information Technology Case and Ap-plication Research,Vol. 7, N. 3, pp. 42-60.

GOTTSCHALK, P. , y SOLLI-SAETHER, H. (2005). «Criti-cal success factors from IT outsourcing theories: an em-pirical study», Industrial Management & Data Systems,Vol. 105, N. 6, pp. 685-702.

GROVER,V.; CHEON, M.J., y TENG, T.C. (1996). «The ef-fect of service quality and par tnership on the outsour-

10 La empresa INDRA, líder en servicios de outsourcing de TI, realizó en 2006 un estudio (Regidor Manzano et al., 2006) que trata pre-cisamente del outsourcing desde la perspectiva del proveedor de estos servicios, al recoger la visión de consultoras especializadas en es-te sector y de ella misma.



cing of information systems functions», Journal of Ma-nagement Information Systems,Vol. 12, N. 4, pp. 89-116.

GUPTA, A.; SESHASAI, S.; MUKHERJI, S., y GANGULY, A.(2007). «Offshoring: the transition from economic dri-vers toward strategic global par tnership and 24-hourknowledge factory», Journal of Electronic Commerce inOrganizations,Vol. 5, N. 2, pp. 1-23.

HAN, H-S.; LEE, J-N., y SEO,Y-W. (2008). «Analyzing theimpact of a firm’s capability on outsourcing success: aprocess perspective», Information & Management,Vol.45, N. 1, pp. 31-42.

KERN,T., y WILLCOCKS, L. (2002). «Exploring relations-hips in information technology outsourcing: the inter-action approach», European Journal of InformationSystems,Vol. 11, N. 1, pp. 3-19.

KHAN, I. (2007). «More satisfaction: outsourcing or offs-horing?», Global Services,Vol. 2, N. 16, pp. 12.

KIM, S., y CHUNG, Y-S. (2003). «Critical success factors forIS outsourcing implementation from an interorganiza-tional relationship perspective», The Journal of Com-puter Information Systems,Vol. 43, N. 4, pp. 81-90.

KOH, C.; ANG, S., y STRAUB, D.W. (2004). «IT outsour-cing success: a psychological contract perspective», In-formation Systems Research,Vol. 15, N. 4, pp. 356-373.

KPMG (2007). «Strategic evolution. A global survey onsourcing today». Internet document, downloaded on 28February 2007. 2007. http://www.kpmg.com.au/Por-tals/0/rasita_strategic-evolution200701.pdf

LACITY, M., y HIRSCHHEIM, R. (1993). «Implementing in-formation systems outsourcing: key issues and expe-riences of an early adopter», Journal of General Mana-gement,Vol. 19, N. 1, pp. 17-31.

LACITY, M.; HIRSCHHEIM, R., y WILLCOCKS, L. (1994).«Realizing outsourcing expectations. Incredible expec-tations, credible outcomes», Information Systems Ma-nagement,Vol. 11, N. 4, pp. 7-18.

LEE, J-N., y KIM, Y-G. (1999). «Effect of par tnership qualityon IS outsourcing success: conceptual framework andempirical validation», Journal of Management Informa-tion Systems,Vol. 15, N. 4, pp. 29-61.

LEE, J-N. (2001). «The impact of knowledge sharing, orga-nizatinal capability and par tnership quality on IS out-sourcing success», Information & Management,Vol. 38,N. 5, pp. 323-335.

LEE, J-N.; MIRANDA, S.M., y KIM, Y-M. (2004). «IT out-sourcing strategies: universalistic, contingency, and con-figurational explanations of success», InformationSystems Research,Vol. 15, N. 2, pp. 110-131.

MA, Q.; PEARSON, J.M., y TADISINA, S. (2005). «An ex-ploratory study into factors of service quality for appli-cation service providers», Information & Management,Vol. 42, N. 4, pp. 1067-1080.

McIVOR, R. (2008). «What is the right outsourcing stra-tegy for your process?» European Management Journal,Vol. 26, N. 1, 24-34.

OLSON, D.L. (2007). «Evaluation of ERP outsourcing»,Computers & Operation Research, Vol. 34, N. 12, pp.3715-3724.

POPPO, L., y ZENGER, T. (1998). «Testing alternative the-ories of the firm: transaction cost, knowledge-based, andmeasurement explanations for make-or-buy decisionsin information services», Strategic Management Journal,Vol. 19, N. 9, pp. 853-877.

REGIDOR MANZANO, F., et al. (2006). «Presente y futu-ro de la externalización en españa: estudio del merca-do de outsourcing y de gestión de aplicaciones 2006».INDRA. Madrid.

ROCKART, J.F.; EARL, M.J., y ROSS, J.W. (1996). «Eight im-peratives for the new IT organization», Sloan Manage-ment Review,Vol. 38, N. 1, pp. 43-55.

ROSS, J.W.; BEATH, C.M., y GOODHUE, D.L. (1996). «De-velop long-term competitiveness through IT assets»,Sloan Management Review,Vol. 38 N. 1, pp. 31-42.

RUSTAGI, S. (2004). «Antecedents of success in IS out-sourcing: a control theory perspective». PH.D. Univer-sity of Pittsburg. AAT. 3149988.

SAUNDERS, C.; GEBELT, M., y HU, Q. (1997). «Achievingsuccess in information systems outsourcing», CaliforniaManagement Review,Vol. 39, N. 2, pp. 63-79.

SEDDON, P.B.; CULLEN, y WILLCOCKS, L.P. (2007). «Do-es domberger’s theory of “the contracting organiza-tion” explain why organizations outsource IT and thelevels of satisfaction achieved?», European Journal of In-formation Systems,Vol. 16, N. 3, pp. 237-253.

SHI, Z.; KUNNATHUR, A.S., y RAGU-NATHAN, T.S.(2005). «IS outsourcing management competence di-mensions: instrument development and relationship ex-ploration», Information & Management,Vol. 42, N. 6, pp.901-919.

SMITH, M.A.; MITRA, S., y NARASIMHAN, S. (1998). «In-formation systems outsourcing: a study of pre-event firmcharacteristics», Journal of Management InformationSystems,Vol. 15, N. 2, pp. 61-93.

SOBOL, M.G., y APTE, U. (1995). «Domestic and globaloutsourcing practices of America’s most effective ISusers», Journal of Information Technology, Vol. 10, pp.269-280.

WILLCOCKS, L.; FEENY, D., y OLSON, N. (2006).«Implementing core IS capabilities: feeny-willcocks IT governance and management framework revisi-ted», European Management Journal,Vol. 24, N. 1, pp.28-37.

WILLCOCKS, L.P.; LACITY, M.C., y FITZGERALD, G. (1995).«Information technology outsourcing in europe and the



USA: assessment Issues», International Journal of Infor-mation Management,Vol. 15 N. 5, pp. 333-351.

WILLCOCKS, L.P; LACITY, M.C., y KERN, T. (1999). «Riskmitigation in IT outsourcing strategy revisited: longitu-dinal case research at LISA», Journal of Strategic Infor-mation Systems,Vol. 8, N. 3, pp. 285-314.

YANG, D-H.; KIM, S.; NAM, CH., y MIN, J-W. (2007). «De-veloping a decision model for business process out-

sourcing», Computers and Operations Research,Vol. 34N. 2, pp. 3769-3778.

ZHANG, P.; ZENG, Z-X. , y HUANG, C.P. (2007). «Stu-dy of critical success factors for IT outsourcing lifecy-cle». 2007 International Conference on WirelessCommunications, Networking and Mobile Computing,WiCOM 2007. IEEE Communications Society. 4379-4382.


16

1. Introducción

La medicina nos enseña que una patología se puedemanifestar de diferentes maneras según el paciente,y que por mucho que paliemos los síntomas, dife-rentes repito según el paciente, si no actuamos so-bre las causas de la enfermedad éste termina comomenos empeorando, por acotar de alguna manera lametáfora, si su sistema inmunológico no es más fuer-te. En la esfera económica y de los diferentes mer-cados operando en su interior, algo similar sucedecuando el conjunto de los sectores evolucionan fa-vorablemente aunque seamos conscientes que hayun agente patógeno, en este caso estratégico, que noterminamos de controlar y amenaza con desinflar laesfera entera. El controver tido debate acerca de lapérdida de competitividad y merma de la producti-vidad del sector servicios español tiene varias di-mensiones, incluida la social y la cultural que podrí-an ser objeto de reforma, aunque lo mollar de ladiscusión parece centrarse en el lastre del mercadolaboral sobre la dimensión económica. No se extra-

ña el observador pues, que al ser una democracia tanjoven como la española que ha implantado y expe-rimentado una profunda reforma en tan sólo trein-ta años mientras multiplicaba excepcionalmente sueconomía, haya mucho lugar para los ruidos, las fric-ciones, así como mucho recorrido para los ajustes enaras de un funcionamiento más eficaz. A excepciónde los países desagregados de la antigua Yugoslavia,el resto de países de la Unión Europea, ha realizadoeste mismo camino pero durante periodos más lar-gos que les ha permitido cier ta madurez, al objetode reproducir un esquema de competitividad y libremercado similar al nor teamericano, lo que les per-mite a estas alturas revisar sus esquemas para adap-tarse a las necesidades de un mercado cada vez másdinámico y competitivo. La diagnosis del caso espa-ñol tiene multitud de influencias recientes como lapolítica, en el caso de las relaciones comerciales ex-teriores, la económica, tras el ingreso en la unión eu-ropea y la adopción del euro por ejemplo. Pero esen la estructural y en las relaciones laborales en lasque se centrará este ar tículo como probablemente

Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios

Barriers to the spanish labour market in the revitalisation of the service sector

Óscar Molina CrivillénProfesor de CEPADE. Universidad Politécnica de Madrid

Fecha de recepción: 24/04/2009Fecha de aceptación:

Resumen. El autor hace un repaso de las principales barreras y amenazas del sector servicios que lastran su com-petitividad, además de algunos factores que intervienen en la toma de decisión de la externalización, y analiza la re-lación de aquellas con el mercado laboral español, a la vez que propone soluciones para simultáneamente, dinami-zar el sector y mejorar tanto la productividad como el salario mínimo, a través de una mayor flexibilidad laboral yuna vinculación cliente-proveedor basada en la confianza y el largo plazo.

Palabras clave: mercado laboral, sector servicios, competitividad, salario mínimo, convenio colectivo, sector social,huelga, outsourcing, externalización, subcontratación, ventaja competitiva, despido, estrategia.

Abstract. The autor carries out a review of the main barriers and threats in the service sector which handicap itscompetitiveness, in addition to some factors which play a role in the making of outsourcing decisions, and analysestheir relationship with the Spanish labour market. He also proposes solutions throught which to simultaneouslyrevitalise the sector and improve productivity and the minimum wage, through more flexible working hours and aclient/supplier relationship based on long-term trust.

Key words: labour market, service sector, competitiveness, minimum wage, collective agreement, social sector,strike, outsourcing, subcontracting, competitive advantage, dismissal, strategy.

02/06/2009

Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios 17


una de las cargas que añada más lastre al progresode la competitividad de un sector servicios, caracte-rizado por el empleo intensivo de personas. Resultainteresante ojear al Global Competitiviness Report2008-2009 elaborado por el World Economic Forumy comprobar como la principal barrera para hacernegocios en España con respecto al resto de países,es su restrictiva legislación laboral, si bien no produ-cen menos asombro el resto de barreras que cita elinforme, como la excesiva burocratización del esta-do, el difícil acceso a la financiación o la falta de for-mación de la mano de obra, todas ellas motivos su-ficientes para ser uno de los países de menoractividad emprendedora según el Global Entrepre-neurship Monitor, motivando que «el talento» bus-que mercados con menos barreras o mejores alter-nativas profesionales como el trabajo por cuentaajena o la administración pública.

Al hablar de ventajas competitivas, los costes labo-rales aparecen como el mejor y más claro ejemplopara comparar oportunidades y ventajas de unos paí-ses frente a otros, como en el caso de China o el sud-este asiático. Sin embargo Robert M. Grant apela ala capacidad de transformación e innovación de al-gunas economías para conver tir una amenaza enopor tunidad y modificar el futuro de las organiza-ciones y sugiere algunos ejemplos de cómo ventajascompetitivas nacieron de la existencia de recursoslimitados o muy rígidos citando por ejemplo el augede la miniaturización y la robótica por la escasez deespacio en Japón, el aumento de la mecanización dela automoción italiana como consecuencia de la ri-gidez del mercado laboral, o la especialización de laindustria del cine en Estados Unidos debido a la pre-sión y control de los sindicatos sobre las produccio-nes. En esta misma línea, España afronta en este mo-mento un problema estructural de escasa flexibilidadde mercado laboral con dos consecuencias negati-vas tanto para el mercado como para la economía;por una lado la pérdida de competitividad y dina-mismo de un sector servicios apoyado en el empleointensivo de mano de obra y por otra, la barrera exis-tente para equiparar los salarios con la media euro-pea. La Tabla 1 muestra comparativamente el SMI en2008 de 12 países europeos, (a excepción de Ale-mania donde son acordados por convenio sectoria-les entre patronal y sindicatos)

El grupo de los 20, lleva igualmente tiempo enfren-tándose a este problema, sometido cada país a dife-rentes matices y variables tanto locales como inter-nacionales tratando de elevar su salario mínimo ypoder adquisitivo sin lastrar la competitividad. Conla excepción hecha a la singularidad de cada merca-

do y país, se encuentran en la mayoría de ellos un co-mún denominador para atajar el problema, a travésde la dinamización del sector mediante la flexibiliza-ción del mercado laboral como medida para afron-tar el empleo, entendida como una mayor facilidadpara contratar y despedir. Si bien resulta fácil esta-blecer una relación entre los salarios mínimos y larenta per cápita, es más llamativo comprobar queaquellos países con una mayor rigidez laboral son losque presentan también menores salarios mínimos.(Indice de Rigidez laboral IESE-ADECCO).

Es cier to que la mayoría de los países, los menosadaptados, suelen mostrar cier ta dependencia y ex-posición a determinados sectores, riesgo este que lasgrandes economías absorben mejor gracias a la ri-queza multisectorial de sus mercados. En tal caso, lacapacidad de esas economías para crear nuevos sec-tores así como para innovar y transformar otros yaexistentes en declive en otros más estratégicos, esclave para la supervivencia de esa economía en elmedio y largo plazo, salvo que posean una ventajacompetitiva difícil de igualar. Así lo demostró porejemplo, en pleno desahucio institucional, la ciudadde Cleveland (USA) en la década de los 70 graciaspor un lado a la colaboración de inversores, agentessociales e instituciones públicas tanto en la diagnosisdel problema como en la implementación de las so-luciones. La desaceleración que experimenta la eco-nomía española, amenaza con no mostrar una recu-peración a cor to plazo. La inversión pública en

Tabla 1

País SMI mes (€)

Luxemburgo 1.610

Irlanda 1.462

Holanda 1.357

Bélgica 1.336

Francia 1.321

Gran Bretaña 1.148

Grecia 681

España 600

Portugal 497

Polonia 334

Rumanía 137

Bulgaria 112

infraestructuras, lejos de agotarse, ha alcanzado unnivel de madurez difícil de reproducir la actividad deaños anteriores corriendo el riesgo de acometer in-versiones menos productivas por el mero hecho deincrementar desesperadamente el gasto público. Porsu par te, la edificación permanecerá estancada unalarga temporada, motivada por el exceso de stockresidencial y la falta de confianza e inversión priva-da. El caso del sector servicios no es mucho más op-timista. Está compuesto por multitud de actividadesque requieren de alta flexibilidad y temporalidad enla contratación para ser competitivos. Si bien este enun sector muy diversificado, la contracción de la de-manda no está siendo tan traumática como en otrossectores; construcción, consumo..., eso sí, la falta decrédito y de confianza merman significativamente elmargen de maniobra de un sector constituido prin-cipalmente por empresas de pequeño y mediano ta-maño. Con todo, este no parece ser el único motivoque paraliza el dinamismo del sector servicios, unsector donde los costes laborales tienen un peso sig-nificativo en la cuenta de explotación, debido al pro-tagonismo del factor humano en sus operaciones. Larigidez de las relaciones laborales, es el resultado deun difícil y controvertido camino recorrido en los úl-timos treinta años por adaptarse rápidamente a unmercado europeo, que le lleva a España una ventajaconsiderable en democracia como en progreso eco-nómico, y cualquier paso en este terreno se ha en-focado desde la protección social, más que desde lafor taleza macroeconómica, sin reparar en que uno yotro están indisociablemente unidos, y que anular osubestimar cualquiera de ellos provocan la ruptura ydesequilibrio del otro.

2. Motivación para la externalizaciónde los servicios

Hacia la década de los setenta se fue produciendoen Estados Unidos, una evolución en los objetivos dela gestión empresarial, reorientándose de la maximi-zación de beneficios tradicional a la búsqueda de lacreación de valor de las organizaciones, donde ade-más del beneficio, se evaluaran y pudiesen tener encuenta otros factores relevantes en la dirección em-presarial como el capital circulante, el cash-flow o laestructura del capital. Nació entonces una tendenciapor la que la toma de decisiones estaría siempre vin-culada al impacto que sobre el conjunto de las va-riables tuviera la acción a tomar e indicadores de ges-tión como el ROI y el EBIT darían paso a otros comoel EVA© o el EVC. Adicionalmente, el resultado deestas variables debería estar alineado con la estrate-gia de la organización, la cual debería ser incorpora-

da igualmente al proceso de toma de decisión. Unode los procesos más comunes en las operaciones em-presariales es, por razones de competitividad o es-trategia, la cesión a un tercero de una par te de la ac-tividad o proceso de negocio por diferentes criterios,mediante la fórmula de la subcontratación, la exter-nalización o las alianzas, «par tnerships».

Comúnmente la subcontratación suele ir asociada ala ejecución de una fracción de la actividad principalde la empresa contratante por razones diversas,mientras que el término externalización, «outsour-cing» según la terminología anglosajona, suele ir aso-ciado, además de lo anterior, a la ejecución por par-te de un tercero, de una actividad o proceso denegocio de la propia compañía considerado no es-tratégico, o bien no relacionado con el objeto prin-cipal de esta, pero necesario para el normal desa-rrollo de la actividad principal. Es habitual ya confiaren otras empresas la gestión de áreas funcionales dela gestión tradicional como el Marketing y las ventas,la gestión de los RRHH, la gestión administrativa ocualquier otra. Desde el enfoque de la gestión decostes, Wolcott y Eldenburg proponen como reglageneral para la toma de decisión la comprobacióndel valor entre el trabajo externalizado y aquel rea-lizado con recurso propios, donde la externalizaciónes ventajosa si se verifica que:

En la práctica anterior los costes fijos son los costesrelevantes evitables en caso de subcontratación, y elcoste de oportunidad representa los beneficios queaportaría el uso de la capacidad o recursos libera-dos para otros propósitos, mas relacionados con laactividad principal de la empresa.

Un escenario de mayor flexibilidad laboral tendríados consecuencias sobre la ecuación anterior :

1. En la prestación de servicios temporales, Los cos-tes laborales se estiman en función de la masasalarial más el coste de finalización del contratode trabajo dado que la relación contractual clien-te-proveedor no suele superar el año de dura-ción y no siempre existe obligación ni posibili-dad en la subrogación de trabajadores. Pues bien,facilitando y abaratando la finalización laboral, sepodría incrementar de manera proporcional aese abaratamiento los salarios mínimos sin alte-

Coste del producto externalizado

Costes variables internos + costes fijos asociados + coste de oportunidad

18 O. Molina Crivillén


rar el equilibrio de la ecuación, tanto para em-presa proveedora como para el cliente.

2. Cuanto mayor es la flexibilidad y liberalizaciónde un mercado mayor es su competitividad, in-cluido el del trabajo, lo que potenciaría una ma-yor especialización de este. Esta especializaciónelevaría el valor del tercer sumando de la ecua-ción anteror, referido al coste de opor tunidadde los recursos derivados, ya que el ROI de esosrecursos, principalmente personas destinadas aotras actividades más estratégicas y de mayorvalor añadido sería más elevado y tendría unamayor contribución a los objetivos de la em-presa. Esta medida fomentaría la externalizacióny la especialización simultáneamente.

3. El sector servicios y el mercado laboral

Si bien las ventajas que aporta la externalización sonnumerosas, la eficacia de esta puede verse conside-rablemente lastrada sin un soporte económico y ju-rídico que facilite la competitividad de un sector ser-vicios simultáneamente con la creación de valor desus clientes. Contra este fin algunas de las mayoresbarreras detectadas bque obstaculizarían un mejorrendimiento son:

a) La exigua duración de los contratos de servicios,inferiores a un año en muchas ocasiones, impi-diendo la optimización y ajuste de los recursosen favor de la productividad. La prolongacióncontractual de estos procesos y actividades in-cidiría positivamente en el espíritu de la exter-nalización y en sus resultados. En la actualidad laaversión al riesgo y la necesidad de planificar ytomar decisiones en el cor to plazo, son las ma-yores barreras para este cometido.

b) La existencia de infinito número de convenioscolectivos laborales, presentando a veces innu-merables conflictos y solapamientos entre sí, conrelación a los múltiples sectores de actividad queabarcan, no están alineados con sus homólogoseuropeos ni existe la unificación sindical que laComisión Europea propone.Tampoco las nego-ciaciones sociales tienen una representación cua-lificada, por la falta de consenso entre los dife-rentes actores sociales y la ausencia muchasveces de mayoría representada. Otra debilidadde los convenios es su corta duración, general-mente unos/dos años, lo que añade inestabilidada los precios, tensión y dilatación de los proce-sos de negociación, prolongándose a veces du-

rante la totalidad de la vigencia del convenio ennegociación, todo ellos aumentando la incer ti-dumbre y dificultando la planificación a medio ylargo plazo.

c) La necesidad de revisar un derecho de huelgaque proteja los servicios públicos y garantice,bien dimensionados, unos servicios mínimos sinocasionar irreparables consecuencias a la em-presa y el usuario. En la actualidad la indefensiónde empresas, trabajadores y usuarios es arbitra-ria y enorme. Por un lado, la empresa tras la pre-sión de los diferentes actores, no encuentra máscamino que la cesión en las negociaciones, lo queposteriormente irá acompañado de las corres-pondientes sanciones del cliente. Por su par te,Los trabajadores desmarcados de la iniciativa sin-dical, no tienen representación en el conflicto nidefensión ante sindicatos y empresa. Finalmentelos usuarios, se ven rehenes y víctimas de la in-eficacia de un sistema a veces público e incluidoen sus impuestos, sin que existan alternativas nicompensaciones. Otra consecuencia indeseable,externa y macroeconómica, es la proyección alexterior de un sistema desequilibrado, conflicti-vo y amenazante para cualquier mercado y ne-gocio. La ley, pensada para evitar desequilibrioso abusos, debiera, garantizando la observaciónde estos principios, no erosionar ni perjudicar aterceros, incluida la propia empresa, hasta que elderecho haya resuelto el conflicto.

d) Los mecanismos y costes de la contratación, asícomo de la extinción del contrato de trabajo,debieran ser más ágiles y asequibles a la empresapara favorecer el dinamismo del mercado y elfomento del empleo.A tal fin, y sin perder el es-píritu de protección al trabajador ni lastrar loscostes, se deberían ajustar los costes del despi-do a las causas reales que los han originado, asícomo a la salud financiera de la propia empre-sa, evitando en lo posible el escenario de uni-formidad de la mayoría de las sentencias labo-rales. De esta forma se podría penalizar laarbitrariedad, la injusticia o el abuso, y facilitar ybonificar, esta vez en favor de la empresa, la con-tinuidad de la actividad económica y el resto deempleos. Una reforma del mercado laboral dis-minuyendo los costes del despido, donde estosfueran fijados por un tribunal en función de lascasusas que lo han originado, como el modelonorteamericano, en lugar de un decreto ley co-mo ocurre en el caso Europeo. Esta medida sibien no produce una reducción en los costes deldespido, según M. Malo y J. Pérez, si supone un

Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios 19


estímulo al empleo por la flexibilidad que con-llevan.

e) La temporalidad, aunque vista recelosamentepor algunos expertos, es un estímulo a la crea-ción de empleo en periodos de recesión, comoya quedó demostrado en España en el año 84,con tasas del desempleo cercanas al 22%. Estedecreto, derogado 10 años después, ha consti-tuido la base para la consolidación de un sectorservicios cuya competitividad está fuer tementerelacionada con la temporalidad y estacionali-dad de la demanda. El informe de rigidez labo-ral IESE-ADECCO evidencia que la temporali-dad aumenta proporcionalmente a la rigidezlaboral.

4. Conclusiones

En resumen, la dinamización del sector servicios asícomo el incremento de la competitividad requeridaestaría afectada por dos reformas; una estratégica des-de el punto de vista operativo donde se establecie-ran relaciones a más largo plazo entre cliente y pro-veedor y se beneficiaran de una optimización derecursos fruto del menor coste asociado a la curvade aprendizaje del servicio, y la otra estructural delmercado laboral, en la que se flexibilizara y abarata-se la capacidad para contratar y finalizar contratos detrabajo. Estas dos medidas mencionadas, aplicadas si-multáneamente y adecuadamente alineadas, condu-cirían a un mismo objetivo; aumentar la competitivi-dad del sector servicios reduciendo los costes deexplotación y la confianza de las empresas mientraspodrían elevarse potencialmente los salarios mínimos,en vir tud de un mercado laboral más flexible y rea-lista. Históricamente los sectores sociales han lucha-do por la estabilidad laboral en un marco de preca-riedad y ausencia de empleo, y el precio del despidoha constituido el único elemento disuasorio para con-seguirla. Sin embargo este enfoque ya no es adecua-do en una economía competitiva y globalizada don-de la flexibilidad y otras motivaciones como el nivelsalarial o el aumento de oportunidades laborales de-ben ser los objetivos del sector social. Por otro lado,sin bien la investigación realizada por IESE y ADEC-CO de la que se desprende el índice de rigidez la-boral IRL, concluye efectivamente que España es elsegundo país de Europa con mayor rigidez laboraldespués de Grecia, dato revelador en sí mismo parallamar a una reforma estructural, apunta con mayorrelevancia el dato en España de la temporalidad la-boral como el mayor de la zona, como consecuencianatural de la predominancia del sector servicios, así

como de la necesaria temporalidad que este sectordemanda. Erróneamente, tendemos a asociar tem-poralidad inversamente a la estabilidad laboral. Sinembargo el sector servicios puede generar puestosestables con niveles de producción oscilante (los lla-mados fijos discontinuos), según el comportamientoestacional de la demanda. Sería por tanto la rigidezlaboral Española la que convierte la temporalidad enuna realidad incómoda, sin más salida que la preca-riedad y la rotación por parte del empleador. Del es-tudio de M. Malo y J. Pérez quizá no se pueda justifi-car un abaratamiento del despido a través delesquema legal de desvinculación laboral norteameri-cano en contraposición al europeo, pero sí sugiere unescenario más realista y flexible con las diferentes mo-tivaciones que puedan afectar tanto al trabajador co-mo a la empresa, en beneficio de uno u otro. El pro-blema de la competitividad resulta aún más complejode resolver por la elevada dependencia de un sectorservicios, cuyo valor final por unidad de trabajo es es-pecialmente inferior al de otras industrias y sectoresde mayor valor añadido. Para experimentar incre-mentos en el índice de competitividad, además de lasreformas comentadas anteriormente se requeriríauna transformación y reconversión del modelo eco-nómico y sectorial actual que diera entrada y poten-ciara otros de mayor valor del producto final, lo queresulta mucho más complejo desde el punto de vis-ta institucional y cultural, y su análisis fuera del alcan-ce de este ar tículo.

5. Bilbiografía

DURÁN, F. «Flexibilización del mercado laboral», ar tículoExpansión 30-01-09.

GUARDIOLA, F. «La temporalidad del empleo», artículo Ex-pansión 30-01-09.

MALO, M. y PÉREZ, J. «Individual dismissals in Europe andthe United States», junio 2002.

ELDENBURG, L., y WOLCOTT, S. «Cost Management»(1.ªed),Wiley 2005, pp. 138-140.

GRANT, R.M. «Contemporar y Strategy Analysis» (5.ª ed),Blackwell 2006.

EUROÍNDICE DE RIGIDEZ LABORAL IESE-ADECCO,2008.

GLOBAL COMPETITIVINESS REPORT 2008-2009. WorldEconomic Forum.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2008. IE Bu-siness School.

AUSTIN, J. «La Transformación de Cleveland. Respondiendoa la crisis», Harvard Business School 1996.

20 O. Molina Crivillén


1. Introducción

En España es relativamente escaso el uso de paten-tes como indicadores para describir la innovación ylas capacidades tecnológicas de las organizaciones,tanto a nivel macro como macroeconómico; por elcontrario, ha sido más frecuente la investigación decarácter empírico sobre indicadores de I+D comoel gasto de I+D y el personal dedicado a I+D. Den-tro de estos escasos estudios se pueden citar los tra-

bajos de Bravo (1992), Buesa (1992), Buesa y Mole-ro (1992), Molas-Gallar t (1992), Segura, Sanz y Zea(1997), Sanz y Arias (1999), e Hidalgo, Molero yGranda (2007).

De forma general, estos trabajos utilizan los datosprocedentes de la Oficina Española de Patentes yMarcas (OEPM), la Oficina Europea de Patentes(EPO), la Oficina Norteamericana de Patentes (US-PTO) u otros organismos internacionales, y los aná-

Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología

The aid to the extension of spanish patents as supporting mechanismsto the internationalization of technology

Antonio Hidalgo Nuchera1 y Gerardo Penas García1 ETS Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de Madrid.

2 Oficina Española de Patentes y Marcas.


Resumen. Un factor importante en la competitividad de la economía de una región o un país se basa en la medidaque éste sea capaz de estimular la innovación y el desarrollo tecnológico. Las patentes constituyen unos indicadoresdel output de la organización y su análisis aporta información relevante sobre el conjunto del proceso de innovacióntecnológica tratando de ofrecer una visión global de las capacidades tecnológicas disponibles por la organización. Sibien los estudios existentes se esfuerzan en identificar en qué medida esta innovación es de origen nacional o trans-ferida mediante licencias de patentes, importaciones, imitaciones o inversiones extranjeras directas, también resultade interés conocer en qué medida nuestras organizaciones llevan a cabo esfuerzos para internacionalizar la tecno-logía desarrollada y protegida a través de una patente. En este trabajo se estudia el impacto de las ayudas que con-cede la Oficina Española de Patentes y Marcas para apoyar la extensión de las patentes de origen nacional, a travésdel análisis de diferentes variables de carácter genérico (tipo de solicitante, ubicación geográfica, tamaño de empre-sa, CNAE y CIP), de carácter económico (costes de extensión) y de calidad (reivindicaciones afectadas).

Palabras clave: patentes, internacionalización, extensión de patente, tecnología.

Abstract. An impor tant factor in the competitiveness of the economy of a region or a country is based on the average that this one is able to stimulate the innovation and the technological development. The patents constitute indicators of output of the organization and their analysis provides excellent information on the processof technological innovation trying to offer a global vision of the technological capacities available by the organization.Althrough the existing studies strive in identifying to what extent this innovation is of national origin or transferredby means of patent licenses, direct imports, imitations, or foreign investments, also it turns out from interest to knowto what extent our organizations carry out efforts to internationalize the developed technology and protected througha patent. In this paper we describe the impact of the aid granted by the Spanish Patent and Trademark Office tosupport the extension of the national patents, through the analysis of different variables from generic character (typeof applicant, location, size, IPC), economic character and quality.

Key words: patents, internationalization, extension of patents, technology.


21

2

lisis se centran en los aspectos más cuantitativos (cla-sificación por países o regiones, sectores tecnológi-cos, períodos de concesión, ratios de autosuficien-cia) y, en mucha menor medida, en aquellos aspectosque tienen un mayor enfoque cualitativo (calidad delas solicitudes de patentes, aprovechamiento comofuente de vigilancia tecnológica, importancia para laempresa, servicios de información utilizados, etc.)(Hidalgo, 2003). No obstante, hay que reconocer laimportancia de estos estudios pues constituyen losprimeros análisis basados en las patentes y sirven dereferencia para cualquier estudio que se pretendaacometer en el futuro.

Sin embargo, se están llevando a cabo estudios que,aunque basados en indicadores cuantitativos (Pavitt,1988; Archibugi, 1992), tratan de incorporar infor-mación relacionada con el comportamiento tecno-lógico de las empresas a través de obtener informa-ción sobre el origen y el destino de la tecnología, laforma en que se organizan las actividades de I+D, elpapel del diseño y la ingeniería en la innovación, lacooperación externa con otras empresas o centrosde investigación, los resultados innovadores y los mo-dos de su apropiación, entre otros. La informaciónrelacionada con estos indicadores aún es muy inci-piente y no existen series temporales que permitansu tratamiento estadístico. En todo caso, los esfuer-zos realizados en España por el Instituto Nacional deEstadística en las diferentes Encuestas sobre la Inno-vación Tecnológica en las Empresas van a permitiravanzar en este campo y aportarán evidencias quepermitan validar nuevos modelos del proceso de in-novación.

Desde el año 2003, la Oficina Española de Patentesy Marcas ha puesto en práctica un mecanismo parafomentar la protección de las patentes españolas enterceros países, es decir, facilitar su extensión o in-ternacionalización. Dicho mecanismo se ar ticuló pormedio de una Orden Ministerial que tiene por fina-lidad conceder subvenciones a los titulares de pa-tentes españolas para cubrir los gastos en que tra-dicionalmente se incurre para conseguir la protecciónen otro país: tasas por la tramitación de solicitudesante las oficinas nacionales o regionales de patentes,gastos de traducción de las solicitudes de patente ytasas abonadas en el marco del procedimiento in-ternacional PCT. Los beneficiarios de las ayudas nose restringen a un colectivo determinado, sino quese extiende al conjunto de titulares de patentes es-pañolas: empresas, centros privados de investigación,centros tecnológicos, organismos públicos de inves-tigación, universidades, otras entidades de derechopúblico, agrupaciones o asociaciones (uniones tem-

porales de empresas, agrupaciones de interés eco-nómico y asociaciones empresariales) y personas fí-sicas.

El objetivo de este estudio es analizar la informacióncontenida en los expedientes de subvenciones con-cedidas por la Oficina Española de Patentes y Mar-cas en el periodo 2003-2006 para profundizar en elconocimiento del impacto de estas ayudas en la in-ternacionalización de nuestra tecnología y su distri-bución tanto a nivel de agentes como a nivel terri-torial.

2. Metodología

La información de par tida para afrontar el desarro-llo de este estudio procede de los expedientes desubvenciones solicitadas ante la Oficina Española dePatentes y Marcas en el periodo 2003-2006 y queascienden a un total de 676. Estos expedientes es-tán configurados por la siguiente documentación:

— Solicitud de ayuda. Formulario en el que los soli-citantes especifican los impor tes de la subven-ción solicitada y algunos datos de carácter ge-neral.

— Formulario de fomento de patentes en el exterior,en el que el solicitante especifica los países en losque ha extendido su patente.

— Cuestionario adjunto a la solicitud de ayuda, en elque se solicitan otros datos relacionados con eltitular de la solicitud en el caso de que sea unaentidad jurídica (naturaleza jurídica, origen del ca-pital, estructura de la empresa, principales pro-ductos o líneas de productos, personal total dela empresa y personal dedicado a I+D, gastos de-dicados a I+D, y balance económico de los dosúltimos años).

— Facturas y comprobantes. Documentación queacredita los pagos realizados por diferentes con-ceptos (tasas, traducciones, intermediación, etc.).

Con la finalidad de analizar la información disponi-ble en los diferentes expedientes se diseñó una ba-se de datos propia que contenía los siguientes cam-pos: número de expediente de subvenciones, tipode solicitante (empresa, OPI, centro tecnológico ypersona física), dirección del solicitante, provincia,Comunidad Autónoma, naturaleza jurídica, tamañode la empresa, CNAE, número de prioridad, núme-ro de extensiones, países de internacionalización, nú-

22 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García


mero de reivindicaciones (X e Y), tipo de extensión(PCT y europea), Clasificación Internacional de Pa-tente, tasas de oficina, tasas PCT, costes de traduc-ción, costes de intermediación, ayudas para la tra-mitación de solicitudes, ayudas PCT y ayudas paratraducción.

Los expedientes se analizaron de forma individualextrayendo toda la información disponible, la cual seintrodujo en la base de datos generada al efecto. Noobstante, la información correspondiente a algunoscampos no se encontraba disponible en estos docu-mentos, como fue el caso de la CNAE, la Clasifica-ción Internacional de Patente (CIP) y el número dereivindicaciones afectadas tipo X y tipo Y, por lo quese tuvo que recurrir a otras fuentes de datos secun-darias como la Oficina Europea de Patentes. Una vezfinalizadas las búsquedas correspondientes, la infor-mación se completó en un 50% en el caso de las rei-vindicaciones afectadas, un 66,3% para la Clasifica-ción Internacional de Patentes, y un 95% en la CNAE.Es preciso hacer la observación relativa a que todala información considerada sensible para el estudio(datos económicos de costes y ayudas solicitadas, ti-po de solicitante, naturaleza jurídica, ubicación geo-gráfica, número de extensiones y países de interna-cionalización) se completó en su totalidad.

A los efectos de sistematizar el análisis de la infor-mación recopilada, la explotación estadística de losdatos se agrupó en cuatro bloques específicos:

— Datos de carácter genérico. Comprende las va-riables relacionadas con el tipo de solicitante, laubicación geográfica (Comunidad Autónoma), eltamaño de empresa, la CNAE y la ClasificaciónInternacional de Patentes.

— Datos relacionados con la extensión de las paten-tes. Comprende las variables relacionadas con eltipo de extensión, el número de extensiones ylos países donde se han extendido las patentes.

— Datos de carácter económico. Comprende las va-riables relacionadas con los gastos realizados porlos solicitantes (tasas de oficina, costes de tra-ducción, tasas PCT y costes de intermediación)y las ayudas recibidas de la Oficina Española dePatentes y Marcas (ayudas para la tramitación desolicitudes, ayudas para traducción y ayudas PCT).

— Datos relacionados con la calidad de las patentes.Comprende las variables relacionadas con el nú-mero total de reivindicaciones y el número dereivindicaciones afectadas con X e Y.

3. Análisis de los datos de caráctergenérico

La distribución de las solicitudes de subvención en fun-ción del tipo de solicitante muestra que el colectivo ma-yoritario está constituido por empresas (64,3%), mien-tras que el resto de agentes utilizan en menor medidaeste instrumento de ayuda:personas físicas (16,7%),or-ganismos públicos de investigación-OPIs (15,7%) y cen-tros tecnológicos (3,3%) (Tabla 1). Dentro del colecti-vo de empresas y atendiendo a su tamaño, la Tabla 2refleja que existe cierto equilibrio entre las solicitudesrealizadas por las grandes empresas (38,4%) y lasPYMES en conjunto (39,7%), siendo destacable el he-cho de que las denominadas microempresas tienen unaparticipación del 18,2% del total de la muestra.

El análisis de la distribución de las solicitudes de sub-venciones para extender las patentes por Comunida-des Autónomas (Tabla 3) pone de relieve una fuerteconcentración en Cataluña (32,8%), Madrid (19,4%),País Vasco (15,1%) y Comunidad Valenciana (11,2%),lo que representa el 78,5% del total de solicitudes. Elresto de solicitudes se distribuye entre las demás Co-munidades Autónomas destacando Navarra (4,7%),Andalucía (4,0%), Murcia (3,8%) y Galicia (3,3%).

Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 23


Tabla 1Número de solicitudes de ayuda por tipo de solicitante

Tipo solicitante Número solicitudes %

Empresas 435 64,3

OPIs 106 15,7

Personas físicas 113 16,7

Centros tecnológicos 22 3,3

Total 676 100,0

Tabla 2Número de solicitudes de ayuda por tamaño

de empresa

Tamaño empresa Número solicitudes %

Grande 167 38,4

Mediana 75 17,2

Pequeña 98 22,5

Micro 79 18,2

ND 16 3,7

Total 435 100,0

La Tabla 4 refleja la distribución de las solicitudes deayuda en cada Comunidad Autónoma en función deltipo de solicitante. Dentro de las Comunidades conmayor representación se aprecia que en Cataluña y Pa-ís Vasco las empresas tienen un mayor porcentaje(82,9% y 83,3%, respectivamente) que en las Comuni-dades de Madrid y Valencia (40,7% y 44,7%, respecti-vamente). Los OPIs tienen una mayor participación enestas últimas (45,2% y 23,7%), mientras que en Cata-luña solo representan el 2,7% y en el País Vasco no tie-nen participación.Al contrario ocurre con los centrostecnológicos que tienen una mayor representación enel País Vasco (12,7%), siendo minoritaria en las Comu-nidades de Madrid (2,2%) y Valencia (2,6%), y siendoinexistente en Cataluña. Por su parte, las personas fí-sicas tienen una mayor representación en la Comuni-dad Valenciana (28,9%), Cataluña (14,4%), Madrid(8,9%) y País Vasco (3,9%). En relación al resto de Co-munidades Autónomas se puede resaltar lo siguiente:

— Navarra es la Comunidad con mayor par ticipa-ción relativa de las empresas (90,6%) junto conLa Rioja, si bien esta última región tiene un nivelde par ticipación muy pequeño.

— En Asturias solamente las personas físicas acce-den a las solicitudes de ayuda, mientras que enGalicia la par ticipación mayoritaria es de OPIs(55,0%).

— En Cantabria y Castilla La Mancha solamente par-ticipan empresas y personas físicas, al igual queNavarra.

Por su par te, las solicitudes de ayuda por par te delas grandes empresas se concentran principalmenteen las Comunidades de Cataluña (83), Navarra (23)y País Vasco (42), y en menor medida en Madrid (13)y Valencia (5), mientras que en el resto predominanlas empresas de menor tamaño:

— Las empresas de tamaño medio predominan enlas Comunidades de Cataluña (36), País Vasco (9)y Valencia (9).

— Las pequeñas empresas se concentran en las Co-munidades de Cataluña (36), Madrid (23) y PaísVasco (20).

— Las microempresas predominan también en lasComunidades de Cataluña (27), Madrid (15) yPaís Vasco (13).

Analizando el CNAE al que per tenecen las empre-sas que han solicitado subvenciones para la exten-sión de sus patentes en países extranjeros se obtie-nen los sectores económicos con mayor propensióna exportar la tecnología a través de este instrumen-to de propiedad industrial (Tabla 5). Teniendo encuenta que no a todas las empresas ha sido posibleasignarles el código CNAE, tal y como se explica enel apar tado 2, se observa que la mayoría de las em-presas pertenecen a los sectores de construcción demaquinaria y equipo mecánico (CNAE-29) con el11,2%; investigación y desarrollo (CNAE-73) con el10,0%; fabricación de maquinaria y material eléctri-co (CNAE-31) con el 9,5%; e industria química(CNAE-24) y fabricación de vehículos de motor, re-molques y semirremolques (CNAE-34) con el 8,7%.La distribución por CNAE en función del tamaño deempresa pone de relieve que:

— Las grandes empresas se concentran en la fabri-cación de maquinaria y material eléctrico (CNAE-31), la fabricación de vehículos de motor, remol-



Tabla 3Número de solicitudes de ayuda por Comunidad

Autónoma

ComunidadNúmero solicitudes %Autónoma

Andalucía 27 4,0

Aragón 4 0,6

Asturias 3 0,4

Canarias 5 0,7

Cantabria 4 0,6

Castilla La Mancha 7 1,0

Castilla-León 9 1,3

Cataluña 222 32,8

Extremadura 1 0,1

Galicia 22 3,3

Islas Baleares 3 0,4

La Rioja 2 0,3

Madrid 131 19,4

Murcia 26 3,8

Navarra 32 4,7

País Vasco 102 15,1

Valencia 76 11,2

Total 676 100,0

ques y semirremolques (CNAE-34) y la industriaquímica (CNAE-24).

— Las empresas medianas se concentran en la cons-trucción de maquinaria y equipo mecánico(CNAE-29).

— Las pequeñas empresas se concentran en inves-tigación y desarrollo (CNAE-73) y fabricación deequipo e instrumentos medico-quirúrgicos, deprecisión óptica y relojería (CNAE-33).

— Las microempresas se concentran en el sectorde actividades empresariales (CNAE-74).

Respecto a las Comunidades Autónomas donde seencuentran ubicados los agentes con mayor pro-

pensión a la extensión de sus patentes se obtieneque en Cataluña predominan las solicitudes en lossectores de fabricación de vehículos de motor, re-molques y semirremolques (CNAE-34) e industriaquímica (CNAE-24); en la Comunidad de Madrid elsector de investigación y desarrollo (CNAE-73); enel País Vasco los sectores de investigación y desa-rrollo (CNAE-73), construcción de maquinaria yequipo mecánico (CNAE-29) y fabricación de ma-quinaria y material eléctrico (CNAE-31); y en la Co-munidad Valenciana los sectores se encuentran dis-tribuidos de forma muy homogénea resaltando elrelativo a construcción de maquinaria y equipo me-cánico (CNAE-29).

La Clasificación Internacional de Patentes es otro delos indicadores que proporciona información rela-



Tabla 4Número de solicitudes de ayuda por CCAA y tipo de solicitante

CentrosEmpresas OPIs

PersonasTotal

Comunidad tecnológicos físicasnúm.

Autónoma Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % patentespatentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

Andalucía 5 18,5 7 25,9 15 55,6 27

Aragón 1 25,0 2 50,0 1 25,0 4

Asturias 3 100,0 3

Canarias 3 60,0 1 20,0 1 20,0 5

Cantabria 3 75,0 1 25,0 4

Castilla-La Mancha 4 57,1 3 42,9 7

Castilla y León 2 22,2 7 77,8 9

Cataluña 184 82,9 6 2,7 32 14,4 222

Extremadura 1 100,0 1

Galicia 4 18,0 12 55,0 6 27,0 22

Islas Baleares 1 33,3 1 33,3 1 33,3 3

La Rioja 2 100,0 2

Madrid 3 2,2 55 42,0 61 46,6 12 9,2 131

Murcia 1 3,8 16 61,6 9 34,6 26

Navarra 29 90,6 3 9,4 32

País Vasco 13 12,7 85 83,4 4 3,9 102

Valencia 2 2,6 34 44,7 18 23,7 22 28,9 76

Total 22 3,3 435 64,3 106 15,7 113 16,7 676

cionada con los sectores tecnológicos, de maneraque cuando se analizan las patentes en función deesta clasificación se puede inferir la rama industrialen la que la organización desarrolla la invención y lasáreas tecnológicas que mayor desarrollo tienen enuna región o un país. Del análisis de esta variable anivel de sección y clase, es decir, a tres dígitos, se ob-serva lo siguiente:

— En primer lugar, la mayoría de las patentes paralas que se solicita ayuda para su extensión se en-marcan en la sección A correspondiente a nece-sidades corrientes de la vida (31,5%), especial-mente en la sub-sección A61 relativa a cienciasmédicas o veterinarias.

— En segundo lugar, las patentes se concentran enla sección B de técnicas industriales diversas ytransportes (24,3%), donde destaca la sub-sec-ción B60 de vehículos en general.

— En tercer lugar se encuentra la sección E relati-va a construcciones fijas (12,3%), destacando lassub-secciones de edificios (E04) y cerraduras, lla-ves, accesorios de puer tas o ventanas, y cajasfuer tes (E05).

— En cuar to lugar aparece la sección C correspon-diente a la industria química y metalurgia (9,8%),seguida de las secciones G de física (8,5%) y F demecánica, iluminación, calefacción, armamento yvoladuras (7,4%).

— En último lugar se encuentran las secciones H deelectricidad (4,6%) y D correspondiente a la in-dustria textil y papel (1,6%).

A nivel del tipo de solicitante se pone de relieve quelos centros tecnológicos centran su actividad de pro-tección en las áreas relacionadas con técnicas indus-triales diversas (B) y, en especial, en vehículos (B60),necesidades corrientes de la vida (A) y química y me-talurgia (C), éstas últimas en menor medida. Los or-ganismos públicos de investigación centran su activi-dad en las áreas relativas a necesidades corrientesde la vida (A), en par ticular en la de ciencias médi-cas o veterinarias (A61), al igual que las empresas.También dedican su actividad a las áreas de química(C), en especial, química orgánica (C07), y física (G),en especial, metrología y ensayos (G01). Por su par-te, el colectivo de personas físicas presenta una dis-tribución de las áreas tecnológicas más abier ta en elsentido de que no destaca ninguna de manera es-pecífica, si bien se pueden resaltar las relativas a mo-biliario, ar tículos o aparatos de uso doméstico, mo-linillos de café y especias, y aspiradores en general(A47), y ciencias médicas o veterinarias (A61).

Por último dentro de este bloque, las empresas con-centran su actividad inventiva en las áreas relativasa necesidades corrientes de la vida (A), en par ticu-lar en la de ciencias médicas o veterinarias (A61),y también dedican una par te impor tante a activi-dades en el área de técnicas industriales diversas ytranspor te (B), en par ticular la relativa a vehículos(B60). Asimismo, el área de construcciones fijas (E)también es objeto de este colectivo, destacando es-pecialmente las relativas a edificios (E04) y cerra-duras, llaves, accesorios de puer tas o ventanas y ca-jas fuer tes (E05). El análisis a nivel de tamaño reflejaque las grandes empresas centran su actividad tec-



Tabla 5Número de solicitudes por CNAE (2 dígitos)

CNAENúmero

CNAENúmero

solicitudes solicitudes

01 3 34 36

03 5 35 9

05 1 36 8

08 4 45 4

15 8 46 1

17 5 47 1

18 3 50 1

20 2 51 23

21 2 61 1

22 2 64 1

24 36 69 1

25 16 70 7

26 1 72 8

27 2 73 41

28 20 74 27

29 46 80 8

30 1 81 1

31 39 84 11

32 9 93 3

33 14 95 1

Total: 412

nológica en las áreas relacionadas con vehículos(B60), ciencias médicas o veterinarias (A61), pro-ducción de energía mecánica o de empuje propul-sivo o por reacción (F03), y metrología y ensayos(G01), mientras que las empresas de tamaño me-diano y pequeño están más enfocadas a las activi-dades de construcciones fijas (E).

4. Análisis de los datos relacionados con la extensión de las patentes

La información relacionada con los países de desti-no de la extensión de las patentes españolas pre-senta un gran interés desde la perspectiva de queconstituyen los mercados de referencia para futurasactividades comerciales. Hay que tener en conside-ración que los países destino son elegidos, en gene-ral, porque existe la capacidad de reproducir la pa-tente y comercializar los productos resultado de lasmismas, o bien porque en los mismos se trabaja enlíneas de investigación muy cercanas a las que des-arrolla el titular que busca proteger su invención.

A efectos de los análisis que se realizan a continua-ción se ha considerado que las extensiones PCT yeuropea cuentan como una sola extensión debido aque no es posible conocer en estos casos los paísesespecíficos que se designan dentro de cada opción.Para el resto de extensiones se han considerado lospaíses concretos propuestos por los agentes.

Los datos ponen de manifiesto que la mayoría de lospropietarios de las patentes han definido una solaextensión PCT, europea o un país específico (75,1%),mientras que un 8,1% han definido dos extensionesy un 5,9% tres extensiones. A par tir de este extre-mo los porcentajes son muy pequeños. En cuanto altipo de extensión, definida solamente para la pro-tección simultánea en un grupo de países (PCT y eu-ropea), se pone de manifiesto una mayor propensióna las solicitudes PCT (67,5%) frente a las solicitudeseuropeas (35,9%), y a nivel de tipo de solicitante seobserva que los organismos públicos de investiga-ción y las personas físicas prefieren la primera vía(PCT), mientras que las empresas y los centros tec-nológicos presentan una preferencia más equilibra-da, si bien existe también una cier ta preferencia ha-cia las solicitudes PCT (Figura 1). Hay que hacer notarel hecho de que en numerosas ocasiones el mismosolicitante puede haber elegido las dos vías (PCT yeuropea) de forma simultánea.

El análisis en función del tamaño de la empresa po-ne de relieve que las grandes empresas tienden a uti-

lizar la vía europea frente a la PCT para proteger suspatentes en el ámbito europeo, lo que confirma queEuropa es el área comercial más importante para es-te colectivo de empresas. Por el contrario, las me-dianas, pequeñas y microempresas utilizan en mayormedida la vía PCT (Figura 2).

Teniendo en cuenta que solamente las empresas in-dican de forma específica los países a los que ex-tienden sus patentes y que los demás tipo de solici-tantes (OPIs, centros tecnológicos y personas físicas)solamente lo hacen en una pequeña proporción, lospaíses destino de la extensión de las patentes espa-ñolas son los siguientes (no se consideran las exten-siones PCT y europea):



Figura 1Número de solicitudes de ayuda por tipo de solicitante

y tipo de extensión (PCT y europea)

Figura 2Número de solicitudes de ayuda por tamaño

de empresa y tipo de extensión (PCT y europea)

— En primer lugar se encuentran Estados Unidos(17,3%) y Japón (6,7%), pues se trata de potenciaslíderes en la generación de tecnología y patentes.

— En segundo lugar se encuentran un conjunto depaíses de economía estable como Australia(5,2%) y Canadá (3,7%), y otros países que seconsideran economías emergentes como Brasil(6,4%), India (3,6%) y México (4,4%).

— A un menor nivel se encuentran Corea (2,7%),Israel (1,5%), Nueva Zelanda (1,5%), Rusia (2,1%)y Taiwán (1,9%).

Por último en este bloque, la Tabla 6 refleja la distri-bución de las extensiones de las patentes (PCT y eu-ropea) por Comunidades Autónomas, donde se po-ne de manifiesto que en todas las regiones, salvoCantabria y Navarra, la vía PCT es mayoritaria fren-te a la vía europea.

5. Análisis de los datos de caráctereconómico

En este apartado se analizan tanto los gastos que hanrealizado los titulares de las patentes para procedera su extensión como las ayudas que se han concedi-do por la Oficina Española de Patentes y Marcas pa-ra apoyar este objetivo. Los gastos en que se incurrenpara extender la patente se han clasificado en tasaspor la tramitación de solicitudes ante las oficinas na-cionales o regionales de patentes (tasas de oficina),gastos de traducción de las solicitudes de extensión,tasas abonadas en el marco del procedimiento inter-nacional PCT (tasas PCT) y gastos de intermediación.Por su parte, las ayudas que concede la Oficina Es-pañola de Patentes y Marcas se centran en los tresprimeros conceptos, es decir, tasas de oficina, costesde traducción y tasas PCT. Los gastos incurridos enintermediación (agentes de propiedad industrial uotros) no son subvencionados, si bien se han analiza-



Tabla 6Número de solicitudes de ayuda por Comunidad Autónoma y tipo de extensión (PCT y europea)

Comunidad Autónoma Número patentes PCT % Europea %

Andalucía 27 20 74,1 4 14,8

Aragón 4 2 50,0 2 50,0

Asturias 3 3 100,0 0 0,0

Canarias 5 5 100,0 1 20,0

Cantabria 4 1 25,0 2 50,0

Castilla La Mancha 7 6 85,7 1 14,3

Castilla-León 9 9 100,0 0 0,0

Cataluña 222 125 56,3 103 46,4

Extremadura 1 1 100,0 1 100,0

Galicia 22 18 81,8 7 31,8

Islas Baleares 3 3 100,0 0 0,0

La Rioja 2 0 0,0 2 100,0

Madrid 131 105 80,2 30 22,9

Murcia 26 21 80,8 6 23,1

Navarra 32 15 46,9 16 50,0

País Vasco 102 56 54,9 47 46,1

Valencia 76 66 86,8 21 27,6

Total 676 456 67,5 243 35,9

do a los efectos de tener un conocimiento más pre-ciso de su impacto.

La Tabla 7 muestra, tanto a nivel global como por ti-po de solicitante, el nivel medio de gastos ocasiona-dos por la extensión de una patente y el impor temedio de las ayudas recibidas, apreciándose lo si-guiente:

— Los gastos medios por tasas PCT son superioresa los de tasas de oficina y ambos a los gastos detraducción, que representan el menor importede todos.Teniendo en cuenta solo estos tres con-ceptos, las tasas de oficina suponen el 30,2%, lastasas PCT el 59,8% y los gastos de traducción el10,0% del gasto medio total que asciende a2.583,98 euros sin tener en cuenta los gastos deintermediación.

— Teniendo en consideración los gastos medios deintermediación, éstos representan el 40,7% delgasto medio total (4.362,66 euros), lo que impli-ca que tienen un fuer te impacto en la extensiónde la patente.

— Las empresas presentan mayores gastos mediosen los conceptos de tasas de oficina (1.327,35euros), gastos de traducción (630,54 euros) y gas-tos de intermediación (3.658,12 euros) que elresto de agentes, mientras que los gastos mediosrelativos a tasas PCT (1.139,70 euros) son infe-riores. Ello puede ser debido a que las empresashacen un mayor uso de la extensión de sus pa-tentes, es decir, las extienden a un mayor núme-ro de países.

— Los gastos medios totales por patente, excluidoslos correspondientes a intermediación, son muysimilares en el caso de los centros tecnológicosy las personas físicas (2.813,59 y 2.545,05 euros),mientras que los gastos de intermediación sonmayores en el caso de los centros tecnológicos(1.829,27 euros frente a 915,53 euros).

— Los organismos públicos de investigación pre-sentan los menores gastos por extensión de unapatente (1.879,66 euros sin gastos de interme-diación y 2.591,37 euros con gastos de interme-diación).



Tabla 7Valor medio de gastos y ayudas por tipo de solicitante (€)

Gastos

Tipo Tasas Tasas Gastos GastosGastos totales

solicitante oficinasTraducción

PCT totales intermediaccióncon

intermediación

Centrostecnológicos 957,45 172,14 1.684,00 2.813,59 1.829,27 4.642,86

Empresas 1.327,35 630,54 1.139,70 3.097,59 3.658,12 6.755,71

OPIs 244,15 96,42 1.539,09 1.879,66 711,71 2.591,37

Personas físicas 588,47 138,67 1.817,91 2.545,05 915,53 3.460,58

Media total 779,36 259,44 1.545,18 2.583,98 1.778,68 4.362,66

Ayudas concedidas

Tipo Tasas Tasas Ayuda total AyudasAyuda total

solicitante oficinasTraducción

PCT conceedida intermediacióncon

intermediación

Centrostecnológicos 670,18 120,55 842,05 1.632,78 — 1.632,78

Empresas 929,13 529,89 569,95 2.028,97 — 2.028,97

OPIs 170,89 76,93 769,57 1.017,39 — 1.017,39

Personas físicas 411,92 118,25 909,12 1.439,29 — 1.439,29

Media total 545,53 211,40 772,67 1.529,60 — 1.529,60

En relación a las subvenciones concedidas por par tede la Oficina Española de Patentes y Marcas se ob-tiene que la ayuda media total recibida por la ex-tensión de una patente es de 1.529,60 euros, que su-pone el 59,2% de los gastos incurridos en losconceptos subvencionables (tasas de oficina, tasasPCT y costes de traducción). Considerando los gas-tos de intermediación, el porcentaje subvencionadoes del 35,0%. Por tipo de solicitante, la ayuda mediarecibida es del 58,0% para los centros tecnológicos,el 65,5% para las empresas, el 54,1% para los OPis yel 56,6% para las personas físicas, sin considerar losgastos de intermediación.

El análisis de los niveles medios de gastos y ayudaspor extensión de una patente en función del tama-ño de empresa pone de manifiesto que (Tabla 8):

— Las grandes empresas presentas gastos mediossimilares a las microempresas para los tres con-ceptos subvencionables (3.165,99 euros y3.197,72 euros, respectivamente), y para los gas-tos de intermediación (3.657,42 euros frente a3.459,77 euros).

— Las empresas medianas y pequeñas presentangastos medios similares para los tres conceptossubvencionables (2.787,21 y 2.631,47 euros, res-pectivamente), si bien los gastos medios de in-

termediación para las empresas de tamaño me-diano son más elevados (3.164,43 euros frente a2.515,89 euros).

— Las grandes empresas presentan gastos mediossuperiores a todas las demás en los conceptosde tasas de oficina, gastos de traducción y gastosde intermediación. Por el contrario, presentan losvalores más bajos en relación a las tasas PCT(815,98 euros).

— Las grandes empresas reciben una ayuda mediadel 71,1%, por encima de la que reciben el restode empresas: medianas (61,6%), pequeñas(60,1%) y microempresas (61,2%). Ello es debi-do a que las grandes empresas incurren en ma-yores costes por tasas de oficina que las demásy, por tanto, reciben una mayor subvención poreste concepto.

En la Tabla 9 se presenta la distribución de los datosrelativos a gastos y ayudas medios incurridos segúnla Comunidad Autónoma. Los datos reflejan que:

— Los gastos medios por tasas de oficina son es-pecialmente significativos en Aragón (2.076,00euros) y Cantabria (1.699,25 euros), mientras quelos gastos medios de traducción también lo sonen esta última región (846,50 euros). Los gastos



Tabla 8Valor medio de gastos y ayudas por tamaño de empresa (€)

Gastos

Tamaño Tasas Tasas Gastos GastosGastos totales

empresa oficinasTraducción

PCT totales intermediacióóncon

intermediación

Grande 1.624,47 725,54 815,98 3.165,99 3.657,42 6.823,41

Mediana 1.094,04 520,45 1.172,72 2.787,21 3.164,43 5.951,64

Pequeña 842,51 401,89 1.387,07 2.631,47 2.515,89 5.147,36

Micro 1.137,04 494,71 1.565,97 3.197,72 3.459,77 6.657,49

Ayudas concedidas

Tamaño Tasas Tasas Ayuda total AyudasAyuda total

empresa oficinasTraducción

PCT concediida intermediacióncon

intermediación

Grande 1.137,08 705,42 408,07 2.250,57 — 2.250,57

Mediana 765,83 364,32 586,53 1.716,68 — 1.716,68

Pequeña 589,76 297,04 693,63 1.580,43 — 1.580,43

Micro 795,92 378,99 783,09 1.958,00 — 1.958,00

medios por tasas PCT son más elevados en Ca-narias (2.640,00 euros), Islas Baleares (2.556,00euros), Castilla-León (2.550,00 euros), Asturias(2.436,33 euros) y Aragón (2.031,00 euros).

— Los mayores gastos totales por patente, incluidoslos tres conceptos subvencionables, se presentanen las Comunidades de Aragón (4.107,00 euros),Cantabria (3.680,50 euros), Canarias (3.491,40euros), Valencia (3.445,47 euros) y Cataluña(2.954,76 euros). El resto de Comunidades pre-sentan unos gastos medios bastante homogéne-os, con la excepción de Andalucía (1.790,41 eu-ros), Extremadura (1.091,00 euros) y La Rioja(1.219,50 euros).

— Los gastos medios de intermediación son es-pecialmente significativos en las Comunidades

de Valencia (4.875,50 euros), Navarra (3.435,97euros), Cataluña (2.973,83 euros), Islas Balea-res (2.951,67 euros) y País Vasco (2.987,82 eu-ros), lo que hace que los gastos medios tota-les se incrementen. Precisamente, Valencia yNavarra son las Comunidades Autónomas quemayor gasto medio total con intermedia-ción presentan (8.320,97 y 6.040,75 euros, res-pectivamente), además de Aragón (6.675,25euros).

Por último, los datos relativos a los gastos y ayu-das medios distribuidos en función de la Comu-nidad Autónoma y el tipo de solicitante manifies-tan que:

— Los gastos medios correspondientes a las tasasPCT son especialmente significativos en los cen-



Tabla 9Valor medio de gastos y ayudas por CCAA (€)

Gastos

Comunidad Tasas Tasas Gastos GastosGastos totales

Autónoma oficinasTraducción

PCT totales intermediiacióncon

intermediación

Andalucía 362,11 38,89 1.389,41 1.790,41 766,96 2.557,37

Aragón 2.076,00 0,00 2.031,00 4.107,00 2.568,25 6.675,25

Asturias 0,00 0,00 2.436,33 2.436,33 0,00 2.436,33

Canarias 598,20 253,20 2.640,00 3.491,40 1.256,80 4.748,20

Cantabria 1.699,25 846,50 1.134,75 3.680,50 2.054,75 5.735,25

Castilla-La Mancha 629,14 172,57 1.451,57 2.253,28 1.411,00 3.664,28

Castilla y León 0,00 0,00 2.550,00 2.550,00 2.556,78 5.106,78

Cataluña 1.335,30 503,87 1.115,59 2.954,76 2.973,83 5.928,59

Extremadura 1.091,00 0,00 0,00 1.091,00 487,00 1.578,00

Galicia 887,91 347,45 1.157,73 2.393,09 2.396,04 4.789,13

Islas Baleares 0,00 0,00 2.556,00 2.556,00 2.951,67 5.507,67

La Rioja 830,00 389,50 0,00 1.219,50 1.696,50 2.916,00

Madrid 511,64 333,91 1.678,45 2.524,00 1.230,04 3.754,04

Murcia 386,00 96,81 1.978,96 2.461,77 2.298,23 4.760,00

Navarra 1.159,84 450,41 994,53 2.604,78 3.435,97 6.040,75

País Vasco 1.349,00 581,21 947,75 2.877,96 2.987,82 5.865,78

Valencia 1.158,83 747,61 1.539,03 3.445,47 4.875,50 8.320,97

tros tecnológicos de Aragón (5.619,00 euros) yMurcia (3.132,00 euros).

— Los gastos medios de tasas de oficina son máselevados en las empresas de la Comunidad deAragón (2.676,50 euros) y el colectivo de per-sonas físicas de esta misma Comunidad (2.951,00euros) y de Cantabria (2.189,00 euros).

— Los gastos medios de traducción son especial-mente significativos en las empresas de la Co-munidad Valenciana (1.382,47 euros).

— Los gastos medios de intermediación son espe-cialmente elevados en las empresas de las Co-munidades de Valencia (8.849,80 euros) y Aragón(4.427,18 euros), y en los organismos públicos deinvestigación de las Islas Baleares (5.585 euros).

6. Análisis de los datos relacionadoscon la calidad de las patentes

Las reivindicaciones constituyen un elemento fun-damental en la descripción de las patentes, y la ca-lidad de las mismas se puede relacionar con el nú-mero de reivindicaciones afectadas tanto por faltade novedad (tipo X) como por falta de actividad in-ventiva (tipo Y). Por este motivo resulta de interésanalizar tanto el número de reivindicaciones quecontienen las patentes objeto de estudio, como elnivel de afectaciones. De acuerdo a lo expresado alinicio del ar tículo, solo ha sido posible encontrar in-formación relativa al número de reivindicacionespara un total de 339 patentes, es decir el 50,1%, porlo que los resultados que se muestran a continua-ción se basan exclusivamente en este colectivo depatentes.



Tabla 9 (continuación)Valor medio de gastos y ayudas por CCAA (€)

Ayudas concedidas

Comunidad Tasas Tasas Ayuda total AyudasAyuda total

Autónoma oficinasTraducción

PCT concedida intermediacióncon

intermediación

Andalucía 253,48 31,56 694,78 979,82 — 979,82

Aragón 1.453,25 244,75 1.015,75 2.713,75 — 2.713,75

Asturias 0,00 0,00 1.218,00 1.218,00 — 1.218,00

Canarias 418,80 183,80 1.320,20 1.922,80 — 1.922,80

Cantabria 1.189,50 607,00 567,25 2.3643,75 — 2.3643,75

Castilla-La Mancha 440,29 120,71 726,00 1.286,71 — 1.286,71

Castilla y León 0,00 0,00 1.275,22 1.275,22 — 1.275,22

Cataluña 934,68 514,43 557,91 2.007,02 — 2.007,02

Extremadura 764,00 0,00 0,00 764,00 — 764,00

Galicia 621,45 269,68 578,95 1.470,08 — 1.470,08

Islas Baleares 0,00 0,00 1.278,33 1.278,33 — 1.278,33

La Rioja 581,00 272,50 0,00 853,50 — 853,50

Madrid 358,12 246,48 839,28 1.443,88 — 1.443,88

Murcia 270,19 69,23 989,65 1.329,07 — 1.329,07

Navarra 811,84 315,28 497,38 1.624,50 — 1.624,50

País Vasco 944,27 421,70 473,96 1.839,93 — 1.839,93

Valencia 811,22 536,51 769,57 2.117,30 — 2.117,30

Con la finalidad de poder extraer conclusiones deforma más precisa se ha optado por clasificar el nú-mero de reivindicaciones en rangos de 10. Como seobserva en la Tabla 10, el 58,1% de las patentes pre-sentan un número de reivindicaciones comprendidoentre 1 y 10, siendo significativo el hecho de que un10% presentan entre 21 y 30 reivindicaciones.

Por tipo de solicitante, las patentes de empresas, or-ganismos públicos de investigación y personas físicascontienen en mayor proporción reivindicacionescomprendidas entre 1 y 10, mientras que las paten-tes de los centros tecnológicos contienen de formamayoritaria entre 11 y 20 reivindicaciones (53,3%).Merece destacarse también que el 14,9% de las pa-tentes de los OPIs y el 12,5% de las patentes de per-sonas físicas contienen entre 21 y 30 reivindicacio-nes (Tabla 11).

Dentro del colectivo de empresas se observa ho-mogeneidad en el número de reivindicaciones de laspatentes con independencia de si se trata de una em-presa de tamaño grande, mediano, pequeño o micro,en las que las patentes presentan reivindicacionescomprendidas principalmente en los rangos de 1-10y 11-20, destacando las pequeñas empresas y las mi-croempresas en el rango de reivindicaciones de 21-30 (Tabla 12). La información relativa a la distribu-ción de las patentes en función del rango dereivindicaciones y por Comunidades Autónomas po-ne de manifiesto que las Comunidades con mayorcapacidad tecnológica (Cataluña, Madrid, Navarra,País Vasco y Valencia) son las que incorporan una ma-yor amplitud de los rangos de reivindicaciones en laspatentes, si bien son mayoritarias las reivindicacionescomprendidas en los rangos 1-10 y 11-20.

Finalmente, los datos permiten medir la calidad de laspatentes teniendo en cuenta las reivindicaciones afec-tadas en su novedad (tipo X) y en su actividad inventi-va (tipo Y). Para conseguir este objetivo se ha optadopor obtener la media total de las reivindicaciones porpatente (11,8) y las medias totales de las reivindicacio-nes afectadas tanto por X (4,1) como por Y (2,1). Estosdatos ponen de relieve que el 34,3% de las reivindica-ciones se encuentran afectadas por la falta de novedady el 17,5% por la falta de actividad inventiva, lo que de-nota una calidad de las patentes que puede considerarseaceptable respecto a los estándares europeos.

7. Conclusiones

En las últimas dos décadas se ha puesto de manifiestoque la innovación tecnológica es un proceso com-



Tabla 10Número de patentes en función de las reivindicaciones

ReivindicacionesNúmero

%patentes

1-10 197 58,1

11-20 85 25,1

21-30 34 10,0

31-40 16 4,7

41-50 5 1,5

51-60 2 0,6

Total 339 100,0

Tabla 11Número de patentes por tipo de solicitante y reivindicaciones

CentrosEmpresas OPIs

PersonasTotal

Reivindicacionestecnológicos físicas

núm.Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % patentes

patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

01-10 5 2,5 119 60,4 35 17,8 38 19,3 197

11-20 8 9,4 49 57,6 22 25,9 6 7,1 85

21-30 1 2,9 15 44,1 11 32,4 7 20,6 34

31-40 1 6,2 7 43,8 4 25,0 4 25,0 16

41-50 3 60,0 1 20,0 1 20,0 5

51-60 1 50,0 1 50,0 2

Total 15 4,5 194 57,2 74 21,8 56 16,5 339

plejo que influye de manera determinante en la ca-pacidad de producir nuevos productos y, por tanto,constituye un elemento esencial para comprender elnivel de desarrollo tecnológico de una región o unpaís. No obstante, la realidad es que no resulta fácil-mente medible este proceso, aunque está contras-tada su relación con indicadores asociados a los pro-cesos de investigación y desarrollo (I+D) y con laexistencia de capacidades tecnológicas. Del conjun-to de indicadores disponibles, aquellos que más in-formación aportan sobre los resultados de los pro-cesos de innovación son las patentes, si bien su usotambién se enfrenta a un conjunto de limitacionesque son superadas, sin embargo, por las ventajas quesuponen.

En este estudio se ha tratado de arrojar luz sobre unaspecto que tiene un fuerte interés estratégico a me-dio y largo plazo para nuestras empresas, OPIs y cen-tros tecnológicos, como es la internacionalización dela tecnología desarrollada y protegida a través de unapatente. Para ello se han utilizado los datos conteni-dos en las solicitudes de ayuda que concede la Ofi-cina Española de Patentes y Marcas para la extensiónde las patentes y que no han sido utilizados en losanálisis realizados en España hasta el momento.

Las empresas constituyen el grupo que mayor usohace de estas ayudas y, en par ticular las grandes em-presas, si bien los demás colectivos también tienenuna par ticipación activa, lo que pone de relieve unacier ta dinamicidad a la hora de exportar tecnologíaa través de las patentes. A nivel regional estas em-presas se concentran principalmente en las Comu-nidades de Cataluña, Madrid, Navarra y País Vasco, y

se encuentran asociadas a los sectores de construc-ción de maquinaria y equipo mecánico, investigacióny desarrollo, fabricación de maquinaria y materialeléctrico, industria química y fabricación de vehícu-los de motor. Respecto al tipo de extensión, las em-presas presentan una mayor preferencia por la víaPCT que la europea, si bien esta última es utilizadaen gran medida.

Los OPIs y las personas físicas también tienen uncomportamiento orientado a la extensión de sus pa-tentes, y mientras los primeros se concentran en lasComunidades de Madrid, Galicia y Valencia, las per-sonas físicas lo hacen en Andalucía, Cataluña y Va-lencia. Por su par te, los centros tecnológicos consti-tuyen el colectivo que hace un menor uso de esteinstrumento de subvención y se encuentran con-centrados en el País Vasco.

Respecto a las vías de extensión utilizadas, los agen-tes eligen en primer lugar la opción PCT frente a laeuropea como consecuencia de las ventajas queapor tan frente a la extensión que puede denomi-narse país a país. Las empresas, además de la ex-tensión natural de sus patentes a los países euro-peos, eligen como destino países fuer tementeindustrializados como Estados Unidos, Japón, Aus-tralia, Canadá y Corea, aunque también se dirigenhacia economías emergentes como Brasil, India yMéxico.

El análisis de los gastos en que incurre una organi-zación para extender una patente pone de manifiestoun coste medio de 4.362 euros, incluidos los gastosde intermediación que suponen aproximadamente



Tabla 12Número de patentes por tamaño de empresa y reivindicaciones

Grande Mediana Micro PequeñaTotal

Reivindicaciones Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % número

patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. totalpatentes

1-10 60 50,4 23 19,3 19 16,0 17 14,3 119

11-20 21 42,9 10 20,4 8 16,3 10 20,4 49

21-30 4 26,7 3 20,0 3 20,0 5 33,3 15

31-40 2 28,6 2 28,6 3 42,9 7

41-50 1 33,3 2 66,7 3

51-60 1 100,0 1

Total 88 45,4 36 18,6 35 18,0 35 18,0 194

el 41%, siendo los costes de traducción los que im-plican un menor gasto con el 6%. Si bien existen di-ferencias según el tipo de agente, las empresas sonel colectivo que tiene un mayor coste medio de ex-tensión que se estima en 6.755 euros, en compara-ción con los OPIs cuyo coste medio es el más bajocon una cifra de 2.590 euros. Por su par te, teniendoen cuenta el total de los agentes, las ayudas que con-cede la Oficina Española de Patentes y Marcas a tra-vés de las subvenciones cubren de media el 35% deltotal de los costes de extensión de la patente con-siderando incluidos los costes de intermediación, yel 59,2% si se tienen en cuenta solamente los con-ceptos subvencionables. Por tipo de solicitante, lasempresas son las que reciben de media una ayudamayor que alcanza el 65,5% de los costes subven-cionables.

Por último, el análisis de la medición de la calidad delas patentes que se pretenden extender en funcióndel número de reivindicaciones afectadas revela quelos niveles medios de afectación por falta de nove-dad y por falta de actividad inventiva alcanzan cifrasque se consideran aceptables, lo que es un indica-dor que ayuda a explicar el interés de los titularesde las patentes en proteger su tecnología en terce-ros países.

8. Referencias bibliográficas

ARCHUBUGI, D. (1992). «Patents as indicator of techno-logical innovation». Science and Public Policy, vol. 17, 6,pp. 299-313.

BRAVO, A. (1992). «Análisis de la productividad tecnoló-gica del Sistema Español de Ciencia y Tecnología a tra-vés de indicadores de patentes». Arbor vol. CXLI, 554-555, pp. 131-183.

BUESA, M. (1992). «Patentes e innovación tecnológica enla industria española (1967-1986)», en J.L. García Del-gado (ed). Economía Española, Cultura y Sociedad, Ho-menaje a Juan Velarde Fuertes . EUDEMA. Madrid. pp.819-855.

BUESA, M. , y MOLERO, J. (1992). «Capacidades tecnoló-gicas y ventajas competitivas en la industria española:Un análisis a par tir de las patentes». Economías, 22, pp.220-247.

HIDALGO, A. (2003). Los patrones de innovación en Espa-ña a través del análisis de patentes. Un análisis cualitati-vo en el periodo 1988-1998. Oficina Española de Pa-tentes y Marcas. Madrid.

HIDALGO, A.; MOLERO, J. , y GRANDA, I. (2007). «Tec-nología e industrialización en la economía española de1950 a 1960. Nueva evidencia a par tir de datos de pa-tentes». Economía Industrial, 365, pp. 207-222.

KATZ, J. (1976). Importación de tecnología, aprendizaje e in-dustrialización dependiente. Fondo de Cultura Econó-mica. México.

MOLAS-GALLART, J. (1992). Military production and inno-vation in Spain. Harwood. Switzerland.

MOLERO, J., e HIDALGO, A. (2005). «Tecnología e indus-trialización en el despegue de la economía española:nuevas perspectivas a par tir de las patentes».VII Semi-nario Nacional Territorio, Industria y tecnología. Uni-versidad de Guanajuato, México, 19-21 mayo.

OCDE (1997). «Patents and innovation in the internatio-nal context», OCDE/GD (97)/210. Paris.

PAVITT, K. (1988). «Uses and abuses of patent statistic»,en A.F.J. van Raan (ed). Handbook of Quantitative Studiesof Science and Technology. Elsevier. North-Holland.

SANZ, L., y ARIAS, E. (1999). «Concentración y especiali-zación regional de las capacidades tecnológicas: Un aná-lisis a través de las patentes europeas». Economía In-dustrial, 324, pp. 105-122.




36

1. Introducción

Las líneas de producción y de montaje (más adelan-te se discute brevemente la diferencia entre unas yotras pero en general nos referiremos a ellas simple-mente como «líneas de producción», o incluso como«líneas») son un elemento muy importante y muchasveces el elemento esencial de muchos sistemas pro-ductivos, tanto en la industria como en los servicios.

No se trata aquí de entrar en una discusión detalla-da sobre el concepto de línea, por lo que nos basta,como punto de par tida, definirla como un conjuntoordenado de estaciones de trabajo, separadas o nopor espacios de almacenamiento intermedio del tra-

bajo en curso (buffers), por las que pasan unidades,de modo que cada unidad pasa por todas las esta-ciones en el orden establecido para estas.

La distinción entre líneas de montaje (assembly lines)y las de producción tiene sentido en sistemas de pro-ducción de bienes. Montaje es la acción de armar oponer en su lugar las piezas de cualquier aparato omáquina; es decir, en el montaje todas las piezas hansido producidas previamente y, por consiguiente, lasactividades a realizar en la línea de montaje son úni-camente las de mover y unir las piezas. El hecho dereferirse a unas líneas como «de montaje» puede ha-cer pensar que son más aceptables que en las de pro-ducción las simplificaciones características de los mo-

Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje*

An approach to a general procedure for designing and assigning tasks to assembly lines

Albert Corominas y Rafael Pastor**Institut d’Organizació i Control de Sistemes Industrials

Universitat Politècnica de Catalunya


Resumen. Se discute el concepto de línea de producción y sus diferencias con otros tipos de sistemas productivos.De acuerdo con numerosos trabajos, se constata que el tratamiento académico de los problemas de diseño y asig-nación de tareas a las líneas adolece de falta de realismo, por lo que pocas empresas utilizan los resultados de la in-vestigación. Se pone de manifiesto que los modelos y algoritmos habituales en la literatura se refieren sólo a aspec-tos parciales del diseño de las líneas y se propone un esquema de procedimiento general para tratarlo, de característicasparecidas a los que desde hace tiempo se han utilizado para el diseño de distribuciones en planta.

Palabras clave: líneas de producción y montaje, diseño de sistemas productivos.

Abstract. We discuss the concept of assembly lines and its differences with other types of productive systems.According to many works, we have verified that the academic treatment of the design and assignation of tasks inassembly lines suffers from lack of realism. Therefore, few commercial companies use the results of the academicresearch. We show that models and algorithms usual in the scientific literature refer only to par tial aspects of thedesign of the assembly lines, and we propose, to deal with them, an outline of a general procedure which presentssimilar characteristics to those that for some time have been used for the layout design.

Key words: assembly lines, design of production systems.

** Este trabajo es una aportación al proyecto DPI2007-61905, subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia y FEDER.** Corresponding author : Rafael Pastor, IOC - Institute of Industrial and Control Engineering, Av. Diagonal 647 (Edif. ETSEIB), 11th floor,08028 Barcelona, Spain; e-mail: [email protected]


delos tradicionales para el tratamiento de líneas. Cier-tamente, en una línea de producción pueden llevar-se a cabo operaciones de mecanizado, sublimacio-nes, ensayos con aparatos complejos, etc. Pero elmero montaje puede implicar operaciones (comouna soldadura electrógena) que requieran aparatosde costes apreciables y que pueden generar relacio-nes de incompatibilidad entre tareas (por ejemplo,imposibilidad de encolar y soldar en una misma es-tación, o incluso en estaciones contiguas). Es decir,incluso para una línea de montaje pueden resultarinaceptables supuestos como el de que todas las es-taciones tienen el mismo coste o de que todas lastareas pueden llevarse a cabo en cualquier estación.

En cambio, en el campo de los servicios, en el quelas unidades que reciben el tratamiento son perso-nas o aparatos que son objeto de controles pero noexperimentan modificación alguna (como sucede enla inspección técnica de vehículos) la denominación«línea de montaje» resulta simplemente inadecuada.

En ocasiones conviene distinguir entre estaciones detrabajo y áreas. Cuando se utiliza esta distinción, seentiende por área lo que hasta aquí hemos denomi-nado estación de trabajo y por estación de trabajoun conjunto de áreas atendidas por una persona opor un equipo. Cuando, como es lo más habitual, ca-da estación de trabajo comprende una sola área, ladistinción entre ambos términos es innecesaria.

Una definición informal como la recogida en un pá-rrafo anterior, tomada de Hopp et al. (2007), requierealgunos ajustes, ya que da cabida a sistemas que nocorresponden a lo que se entiende habitualmentepor línea de montaje. De hecho, es una definición delos sistemas productivos de flujo regular, que com-prenden los flow-shops, por una par te, y las líneas deproducción por otra. Las dos diferencias entre am-bos tipos de sistemas productivos son:

(i) En el caso del flow-shop la tarea o conjunto detareas a realizar en cada estación está prefijadapor la naturaleza de la estación y las preceden-cias entre dichas tareas, o conjuntos de tareas,se corresponden con el orden de las estaciones.En cambio, en el caso de las líneas de produc-ción, el proceso está descompuesto en tareas(habitualmente con, al menos, restricciones deprecedencia) y se tiene que determinar en quéestación se va a realizar cada tarea y, en muchoscasos, las características de las estaciones.

(ii) En el flow-shop, las unidades pueden ser muy dis-tintas en cuanto a los tiempos de proceso en ca-

da estación. En las líneas de producción se pro-cesan sucesivamente unidades parecidas o in-cluso idénticas.

Evidentemente, la diferencia (ii) es menos nítida quela (i), ya que no puede establecerse una línea de se-paración clara entre lo «parecido» y lo «muy distin-to». No obstante, en la práctica normalmente no pre-senta dificultad alguna saber cuál es el caso.

También es característico de lo que se entiende nor-malmente por línea de producción o de montaje queel tránsito de las unidades de una estación a la si-guiente se lleva a cabo, tanto si se trata de un movi-miento continuo como de uno intermitente, con re-cursos no compartidos (es decir, cuando una estaciónha terminado el proceso de una unidad ésta no tie-ne que esperar a que esté disponible un recurso pa-ra trasladarla a la estación siguiente). Esto excluye dela definición, por ejemplo, las celdas robotizadas, enlas que uno o varios robots se encargan de trasladarlas unidades de una estación a otra o de un buffer auna estación o viceversa.

Por consiguiente, entendemos por línea de produc-ción o de montaje un conjunto ordenado de esta-ciones, que pueden estar separadas por buffers, porlas cuales, en el orden establecido para las estacio-nes, pasan consecutivamente, mediante recursos detransporte disponibles siempre que son necesarios,unidades parecidas, con el fin de ser sometidas a unproceso.

La existencia de las unidades puede ser previa a suentrada en la línea (por ejemplo, personas que vana someterse a una operación correctora de miopía)o pueden irse conformando a lo largo de la línea (uncoche, un motor, una comida en un restaurante deautoservicio). Habitualmente, la secuencia de pasode las unidades por cada estación es la misma paratodas las estaciones, pero esto no es esencial: si haybuffers, en algunos casos los cambios de secuenciason posibles.

Aun con estas precisiones, las líneas son sistemas conuna gran variedad, lo que hace difícil proponer unprocedimiento general para resolver los problemasde diseño y gestión relacionados con las mismas.

Y ello pese a que hace muchos años que en el ám-bito académico se investiga sobre estos problemasy al gran número de publicaciones que esta inves-tigación ha generado. Pero es que ha habido un di-vorcio, más claro en este caso que en otros, entreel objeto de la investigación académica (unas líne-

37 A. Corominas y R. Pastor 37

as de montaje, puede decirse, abstractas) y la rea-lidad de los sistemas productivos. Incluso la termi-nología habitualmente utilizada (ALB, «assembly li-ne balancing») es restrictiva, puesto que en muchoscasos el objetivo no consiste en obtener una asig-nación equilibrada, por lo cual los algoritmos pue-den dar e incluso pueden tender a dar una asigna-ción significativamente desequilibrada (Rekiek yDelchambre, 2006).Afortunadamente, de unos añosa esta par te, si bien todavía en ámbitos relativa-mente aislados y minoritarios, se ha tomado con-ciencia de este divorcio y se han dado pasos paraestablecer, en lo que respecta a este tipo de pro-blemas, puentes entre el mundo académico y lossistemas productivos.

Plans (1999) incluye una descripción de la diversi-dad real de las líneas de producción, de la que deri-va una clasificación que la refleja, y pone de mani-fiesto que muchos problemas que se presentan enla realidad industrial no han sido objeto de trata-miento académico.

Muchos otros autores abundan en consideracionesparecidas. Chase (1974) y Schöniger y Spingler(1989) ya detectaron que la proporción de em-presas que utilizaban algoritmos formalizados parala configuración de sus líneas era muy baja.A juzgarpor la falta de estudios publicados sobre la aplica-ción de los algoritmos, este estado de cosas no hacambiado significativamente (Boysen et al., 2007).En Milas (1990), tal como se recoge en Erel y Sarin(1998), se indica que las empresas diseñan manual-mente sus líneas de montaje y que ello hace pen-sar que las técnicas disponibles son inadecuadas ocarecen de flexibilidad para tener en cuenta las con-diciones reales de las líneas. Lucer tini et al. (1998)mostró que pocas empresas utilizaban las técnicaspublicadas para equilibrar sus líneas e indicó quepoco se había hecho para modelizar todas las con-sideraciones prácticas en el diseño de las líneas (Re-kiek et al., 2002a). En Rekiek et al. (2002b) y Rekieky Delchambre (2006) se apunta como posibles cau-sas del poco uso de los algoritmos académicos elhecho de que utilizan pocos datos y desperdicianinformación y que los problemas que resuelven sonmás bien ficticios. Rekiek y Delchambre (2006) serefiere a las brechas entre teoría y práctica, por unapar te y entre los métodos académicos de diseño ylos reales.

Una par te de estas brechas cabe atribuirla (Beckery Scholl, 2006; Boysen y Fliedner, 2008; Boysen et al.,2008) a que la investigación sobre las líneas se ha fo-calizado tradicionalmente, desde la primera formu-lación matemática en Salveson (1955), en el deno-minado SALBP (Baybars, 1986), que se definemediante supuestos muy restrictivos, en contraposi-ción al problema o conjunto de problemas GALBP(S y G, por «simple» y «general», respectivamente).El SALBP sigue teniendo una presencia importanteen la literatura (Scholl y Becker, 2006), ya que, auncon los con los supuestos sumamente restrictivosque lo caracterizan, SALBP-1 (minimizar el númerode estaciones) es un problema NP-duro (Wee y Ma-gazine, 1982) que, para Boysen et al. (2007), tiene in-terés porque incluye características esenciales delproblema real y porque otros problemas relaciona-dos con las líneas requieren la resolución del SALBPo pueden verse como extensiones del mismo. Perorecientemente (Becker y Scholl, 2006; Capacho y Pas-tor, 2006; Andrés et al., 2008) se han dedicado es-fuerzos significativos a la investigación de problemasmás realistas, tales como líneas en U o estaciones enparalelo (Becker y Scholl, 2006; Boysen et al., 2008).

Los proyectos DPI2004-034721 y DPI2007-619052,ambos sobre el diseño y equilibrado de líneas de pro-ducción y montaje en entornos realistas, surgen co-mo una respuesta a la situación descrita.

En resumen, se puede decir, en primer lugar, que du-rante mucho tiempo la investigación académica so-bre las líneas de producción se ha centrado en pro-blemas (básicamente los SALBP) definidos porsupuestos tan restrictivos que los resultados obteni-dos resultan poco o nada útiles para resolver los pro-blemas tal como se presentan en la realidad de lossistemas productivos. En segundo lugar, que desdehace unos pocos años se extiende la conciencia deque, por lo dicho, la investigación debe abordar pro-blemas en los que se relajen algunos de los supues-tos restrictivos mencionados.

El enfoque de resolver problemas GALBP definidosa par tir de SALBP por relajación de uno de los su-puestos que lo caracterizan, se está imponiendo sen-siblemente. Por ejemplo, considerar estaciones enparalelo, estaciones distintas (con distintos recursosy, por consiguiente, distintos costes), rutas alternati-vas, etc.

38 A. Corominas y R. Pastor


1 DELIMER: Diseño y equilibrado de líneas de montaje en entornos realistas, subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia yFEDER.2 DELIPYMER: Diseño y equilibrado de líneas de producción y montaje en entornos realistas, subvencionado por el Ministerio de Edu-cación y Ciencia y FEDER.

Sin duda, el estudio de estos problemas está con-tribuyendo y contribuirá a la aproximación, en esteámbito, entre el mundo académico y la práctica dela producción. No obstante, el binomio SALBP-GALBP corresponde a una visión parcial del pro-blema de diseño y asignación de tareas en líneas deproducción.

En efecto, el marco en que se sitúa SALBP-GALBPes el de diseñar o asignar tareas a una línea única, enla que tiene lugar todo el proceso de producción (ode montaje), el cual se ha definido de una forma de-terminada entre las generalmente muchas formas po-sibles. Constituyen una excepción, a este respecto,Capacho y Pastor (2006) y Capacho (2008), que tra-tan el caso en que se consideran rutas de produc-ción (o de montaje) alternativas.

Pero para encontrar una solución apropiada para unproblema real hay que considerar otras posibilida-des, como la implantación de varias líneas en para-lelo (Lusa, 2008) en lugar de una sola, o la obtenciónde subconjuntos en líneas secundarias (por ejemplo,un motor eléctrico de un aparato se puede montaren la misma línea en que se monta el aparato o enuna línea distinta, incorporándose en este caso a lalínea principal como un elemento). En el caso multi-producto, se han de considerar la obtención de to-dos los productos en una sola línea o la utilizaciónde varias líneas dedicadas a un producto o a un sub-conjunto de productos. Hasta donde sabemos, lostrabajos publicados raramente adoptan un enfoquecomo el sugerido en este párrafo; la excepción másnotable es, sin duda, el libro de Rekiek y Delchambre(2006).

El problema se puede presentar, en la realidad, deformas muy variadas y, en muchos casos, reviste unagran complejidad. Por añadidura, hasta ahora se haabordado, generalmente, desde una visión parcial. Seplantea este trabajo, por consiguiente, como un pri-mer paso hacia una definición detallada de un pro-cedimiento general para el diseño y asignación de ta-reas en líneas de producción y de montaje.

El resto de este documento está organizado comosigue: en la sección 2 se introducen unas considera-ciones generales sobre el proceso de diseño; la sec-ción 3 se refiere al diseño y la asignación de tareas auna línea única; en la sección 4, se propone un mé-todo para abordar el caso en que se par te de unosrequerimientos de capacidad y se admite la posibili-dad de implantar líneas diversas, iguales o distintas;la sección 5 recoge las conclusiones y esboza líneasde investigación futuras.

2. El proceso de diseño, lógico y físico,de las líneas de producción

El término «diseño» corresponde, de hecho, a con-ceptos bastante distintos, aunque, desde luego, rela-cionados. Lo que nos importa es la diferencia entrelo que se entiende por diseño en el ámbito de la or-ganización, que a veces se denomina diseño funcio-nal o diseño lógico, y el diseño físico. Muchas vecesse procede como si uno, el diseño lógico, tuviera queestablecerse en primer lugar y el diseño físico fuerauna consecuencia obligada del mismo; pero lo cier-to es que ambos diseños se condicionan mutuamente(también es cier to, por supuesto, que muchas vecesse elabora el diseño físico sin un estudio previo su-ficiente del diseño funcional). Esta distinción entre laconfiguración lógica y la configuración física, así co-mo su dependencia mutua están muy presentes enRekiek y Delchambre (2006).

El diseño (de un producto, de un proceso, de unainstalación) es, en general, un proceso complejo, querequiere un gran número decisiones interrelacio-nadas con repercusiones sobre objetivos múltiples.De ello se desprenden algunas consecuencias im-por tantes.

En primer lugar, que el proceso de diseño, salvo encasos muy particulares, es difícil de formalizar y de au-tomatizar. Requiere la intervención de personas, quetoman decisiones basándose en sus conocimientos ysu experiencia y, en algunos casos, con la informaciónque les proporcionan algoritmos de optimización ode simulación.Así pues, en un proceso de diseño unao varias personas, siguiendo los pasos establecidos enun método formalizado con grados muy variables deprecisión, interactúan con las herramientas de quedisponen. Dado que el desarrollo de modelos y al-goritmos necesita tiempo y recursos, es importanteelegir y priorizar adecuadamente las fases del proce-so para las que se van a elaborar herramientas deapoyo. En Rekiek y Delchambre (2006) se observaque no tiene sentido confiar a un ordenador tareasque un ser humano puede hacer mejor y que es unapérdida de tiempo resolver problemas para los queel ordenador necesita una gran cantidad de datos pa-ra obtener soluciones que una persona puede en-contrar sin dificultad.

En segundo lugar, que, no obstante el hecho de quepara conseguir una solución óptima todas las deci-siones deben adoptarse simultáneamente y no se-cuencialmente, en la práctica se aplica un procedi-miento jerárquico, en que unas decisiones se tomanantes que otras y las condicionan.

Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje 39


De todos modos, en lo que respecta a jerarquizar lasdecisiones hay que tener en cuenta que, a veces, laconsideración simultánea de decisiones, frente a laopción de establecer una jerarquía con posibilidadde reiteración, puede ser contraproducente. Porejemplo, es obvio que, como se propone en De Litet al. (1999) y se recoge en Rekiek y Delchambre(2006), el diseño del producto y el del sistema enque éste se ha de producir se han de considerar, ide-almente, de forma concurrente si la vida de uno yotro van a tener duraciones parecidas. Pero si el sis-tema productivo (la línea, por ejemplo) va a teneruna vida muy superior a la del producto, un diseñodel sistema que se base en las características actua-les del producto puede ser poco flexible en relacióncon cambios en el diseño del producto. En cualquiercaso, si se dispone ya de un sistema productivo quees difícil de modificar, es el diseño del producto elque estará condicionado por el del sistema produc-tivo y no viceversa.

3. Diseño o asignación de tareasa una línea única

Incluso en el caso monoproducto, el sistema pro-ductivo puede constar de una o varias líneas y la de-cisión sobre el número de líneas, que se discute másadelante, es sin duda una de las más importantes enel proceso de diseño. Pero la mayor par te de la lite-ratura se refiere al caso que se trata en esta sección:el de línea única.

Se puede considerar que en la literatura se encuen-tran los elementos para enfocar adecuadamente es-te tipo de problema, aunque en muchos casos nopueda resolverse de forma exacta a causa de su com-plejidad. Quedan, desde luego, aspectos por investi-gar, en todo o en par te, tales como: la influencia delaprendizaje de los trabajadores en la realización dela tareas y, como consecuencia, la disminución de lostiempo de proceso de las mismas; el re-equilibradode la línea considerando los recursos actuales y sudisposición en las estaciones de trabajo; la fiabilidad,según la cual será necesario tener recursos (herra-mientas, máquinas y trabajadores) de reserva por sialguno de ellos deja de ser operativo; la estabilidady sensibilidad de la solución ante acontecimientosaleatorios; las diferentes disposiciones de la línea demontaje, por ejemplo en S o secuencias de líneas enU; la posibilidad de realizar inversiones para aumen-tar la productividad de la línea, mediante la reduc-ción del tiempo de proceso de alguna tarea; la exis-tencia de operarios que, después de realizar las tareasque les son asignadas, pueden ayudar en otra esta-

ción de trabajo; o la consideración de otros criterioscomo, por ejemplo, el repar to equitativo de la fatigaasociada a las diferentes tareas a realizar.

En el caso más general, para el diseño se par te de:

— Relación de productos y producción deseada decada uno.

— Para cada producto:

• Relación de tareas indivisibles.

• Recursos necesarios y tiempo (puede ser unavariable aleatoria) para realizar cada tarea(puede haber alternativas, en cuyo caso eltiempo puede ser función de la alternativa ele-gida).

• Restricciones entre tareas y entre tareas y es-taciones.

— Costes (unitarios) del personal y de los equipos.

Con esta información se calcula el valor máximo ad-misible para el tiempo ciclo y, con tiempos deter-ministas y con un solo producto, se puede plantearun modelo de programación lineal entera mixta pa-ra el problema, para determinar la configuración dela línea y la asignación de tareas a las estaciones dela misma. De hecho, en la etapa de diseño, la asig-nación de tareas no tiene interés por sí misma, pe-ro no se pueden separar las decisiones de diseño delas de asignación de tareas; es decir, en esta fase, laasignación de tareas se obtiene como un subpro-ducto: una vez implantada la línea, la asignación óp-tima de tareas podrá ser distinta, puesto que a lo lar-go del tiempo pueden ir variando los datos y losobjetivos. El modelo se puede plantear con las téc-nicas habituales de programación lineal entera mix-ta (PLEM), pero esta labor se facilita recurriendo atrabajos como Plans (1999), Pastor et al. (2007) oPastor y Ferrer (2008), en los que se encuentra laforma de modelizar las funciones objetivo y las res-tricciones para una diversidad de problemas. Dadoque para la modelización de algunas restriccionesexisten alternativas, conviene consultar los trabajosen que se expone la comparación de las mismas(Pastor et al., 2004).

Estos modelos pueden tener un gran número devariables (la mayoría binarias) y de restricciones.Los enormes progresos en las técnicas e instru-mentos de resolución de dichos modelos (Bixby,2002), permiten, en muchos casos, obtener una so-



lución óptima con tiempos de cálculo aceptables[por ejemplo, en Corominas et al . (2006) se re-suelve de forma exacta un problema real de equi-librado de líneas]. En otros, en cambio, la obten-ción de una solución óptima, e incluso, en algunoscasos, de una solución meramente factible, puederequerir un tiempo excesivo. Se puede recurrir en-tonces a heurísticas tales como relax&fix (ver Plans,1999, o Fernández y Pastor, 2007) con las que ha-bitualmente se pueden encontrar, con tiemposaceptables, soluciones factibles de buena calidad,que pueden mejorarse mediante algoritmos de op-timización local.

Ahora bien, incluso en el caso monoproducto, losmodelos de PLEM no pueden incorporar, sin dejarde ser manejables (con el nivel actual de desarrollode la teoría y de los instrumentos de cálculo), doscaracterísticas importantes:

— La fiabilidad. Aunque en todas las introduccio-nes a la distribución en planta, al comparar lasdistr ibuciones orientadas a producto con lasorientadas a proceso, se indica la menor fiabili-dad como uno de los inconvenientes principa-les de las pr imeras, raramente aparece estacuestión en la literatura relativa a los modelospara el diseño de líneas. En el caso de estacio-nes iguales (por ejemplo, operaciones manua-les realizadas por personas con la misma cuali-ficación), para obtener un determinado nivel defiabilidad (probabilidad de funcionamiento de lalínea igual o mayor que un valor dado) se debedisponer de personal adicional, cuyo númerodepende del número de estaciones de la línea(y que crece, menos que proporcionalmente,con dicho número). En el caso de estaciones dis-tintas (sea porque requieren personal con cua-lificaciones distintas o porque los equipos dis-ponibles en unas u otras estaciones sondistintos), no es fácil (y no conocemos publica-ciones al respecto) incorporar una restricciónde fiabilidad en el modelo de PLEM. Ello se de-be a que no se sabe a priori cuántas personasde cada tipo ni cuántos equipos de cada tipo se-rán necesarios (supóngase, por ejemplo, que setiene que hacer, varias veces a lo largo del pro-ceso, un tipo de medida que requiere un ins-trumento de precisión de coste significativo; apriori no sabemos cuántas estaciones deberánequiparse con dicho instrumento, ya que ellodepende de la asignación de tareas a las esta-ciones; por consiguiente, no podemos sabercuántos instrumentos hemos de tener en re-serva para alcanzar una fiabilidad dada). Estas

consideraciones implican que, en general, de-berán evaluarse, teniendo en cuenta la fiabili-dad, configuraciones distintas de la línea y no sepuede ignorar que en muchos casos el númerode configuraciones razonables puede ser muyelevado, lo que puede hacer prohibitivo asegu-rarse de que la solución adoptada es óptima.

— La dispersión de los tiempos necesarios para la re-alización de cada tarea, que se puede modelizarmediante variables aleatorias. Este hecho tienecomo consecuencia que se necesiten buffers en-tre las estaciones, para evitar, hasta cier to punto,el bloqueo y la inactividad de las estaciones. Des-de este punto de vista, el tamaño ideal de los buf-fers es infinito, pero el espacio tiene asociado uncoste, por lo cual hay que determinar el tamañoóptimo, finito, de cada buffer. Para ello se necesi-ta saber qué tareas se asignan a cada estación, loque permite representar el tiempo total en cadaestación con una variable aleatoria; con esta in-formación, la teoría de colas, para una primeraaproximación, y la simulación permiten dimen-sionar las propias estaciones y los buffers. Es de-cir, determinar la longitud de la línea requiere uncálculo posterior a la resolución del modelo queestablece su configuración y la asignación de ta-reas (Dolgui et al., 2002;Yamada y Matsui, 2003),por lo cual, no se puede garantizar la optimalidadde la solución así obtenida (una solución óptimapara tiempos deterministas puede no serlo si setienen en cuenta los efectos de la dispersión ale-atoria de los mismos).

En el caso multiproducto el problema se complica,especialmente cuando los tiempos dependen muchodel tipo de producto, ya que la secuencia en que lasunidades de producto pasan por la línea determinala evolución a lo largo del tiempo de la carga de tra-bajo en las estaciones, de la cual se puede deducir eldimensionamiento óptimo de las mismas.

Una vez configurada la línea se ha de determinar laasignación óptima de tareas a las estaciones, ya quepuede no coincidir con la que se ha obtenido con lasolución del modelo aplicado para el diseño. Ello obe-dece a dos motivos:

— El primero es que en la fase de diseño se impo-ne que el tiempo de cada estación no supere eltiempo ciclo máximo y generalmente no se es-tablece ninguna otra condición que relacione lostiempos de unas y otras estaciones; ello puededar lugar, por ejemplo, a un gran desequilibrio en-tre los tiempos de las estaciones. Por razones la-



borales, por ejemplo, puede interesar que lostiempos de las estaciones sean lo más parecidosposible entre sí. O bien que el tiempo ciclo efec-tivo, es decir, el de la estación o estaciones máscargadas sea el menor posible, lo que equivale amaximizar la capacidad de producción de la lí-nea. No obstante, es posible a veces resolver unmodelo que tenga en cuenta, en la función obje-tivo, las propiedades deseadas para la asignaciónde tareas (por ejemplo, se puede plantear unafunción objetivo con un término de desempate—proporcional, por ejemplo, al tiempo de cicloefectivo o a una medida de las discrepancias deltiempo de trabajo en las estaciones con respec-to a su valor medio— para elegir la más adecuadaentre todas las configuraciones que minimizan elnúmero de estaciones o el coste total; o adop-tar como función objetivo la eficiencia, que en elcaso más simple es igual al producto del núme-ro de estaciones, supuestas iguales, por el tiem-po de ciclo efectivo, tal como en Plans y Coro-minas, 1999).

— El segundo, que una vez implantada la línea pue-de ser costoso y largo modificar su configuración,en tanto que a lo largo del tiempo es normal quese produzcan variaciones en el método y en lostiempos, por lo que la asignación de tareas deberevisarse.

4. Diseño o asignación de tareas a líneasmúltiples

Considerar la posibilidad de llevar a cabo la produc-ción en más de una línea complica notablemente latoma de decisiones de diseño y asignación, incuso enel caso monoproducto. Ello multiplica el número desoluciones y hace muy difícil plantear formalmenteun modelo cuya resolución, en todo caso, sería muycostosa.

Si la capacidad de producción requerida se obtienecon varias líneas, las decisiones tienen consecuenciassobre aspectos que muy difícilmente se pueden in-corporar en el modelo, y que sólo son evaluables unavez se han definido otros elementos de la solución,y sobre aspectos que en que la evaluación cuantita-tiva no resulta apropiada.

Efectivamente, utilizar varias líneas implica un au-mento del tiempo ciclo y, por consiguiente, un au-mento del número de tareas por estación. El au-mento de espacio necesario en la estación misma yen su entorno (por ejemplo, para que pueda recibir

los materiales necesarios para llevar a cabo las ta-reas) puede ser considerable y su evaluación requiereun estudio que sólo se puede llevar a cabo si se sa-be qué tareas se asignan a la estación. El aumento delnúmero de tareas puede involucrar asimismo un au-mento de la variedad de las mismas, lo que puedehacer inevitable una consideración explícita de tiem-pos de setup entre tareas.

Pero lo más importante es que un gran aumento deltiempo ciclo puede poner en cuestión el propio ori-gen de las líneas de producción, a saber, las ventajasde la extrema división del trabajo, que Adam Smithpuso de manifiesto en An Inquir y Into the Nature andCauses of the Wealth of Nations, y cuyos inconve-nientes analizó también el economista escocés. Elaumento en el número y variedad de tareas supo-ne una pérdida de destreza y tal vez una mayor sa-tisfacción de la persona asignada a la estación: ¿Có-mo evaluar este inconveniente y esta ventaja? ¿Cuáles el nivel óptimo de integración de tareas? Obvia-mente, no cabe dar una respuesta general a estaspreguntas, por lo cual en cada caso deberán esta-blecerse las condiciones que deberán cumplir las so-luciones (por ejemplo, una cota superior para eltiempo ciclo máximo o un número máximo de ta-reas por estación o incluso ambas condiciones si-multáneamente).

La dificultad del problema es análoga a la que pre-senta el diseño de una distribución en planta (dehecho, se trata de dos problemas con muchos pun-tos de contacto) y, como es sabido, para la distri-bución en planta se han propuesto métodos comoel SLP (Muther, 1973), que son una descripción, máso menos formalizada, de las etapas en el procesode diseño y un conjunto de instrumentos a utilizaren cada una de ellas. Para algunas de estas etapasse han propuesto modelos y algoritmos para re-solverlos. Es decir, el diseño de una línea, en gene-ral, como el diseño de una distribución en planta,requiere el trabajo de un equipo, que ha de seguirun método y ayudarse con los instrumentos opor-tunos. Así pues, algo muy distinto a la utilización deun paquete de software que a par tir de unos datosobtiene, ya sin intervención directamente humana,un resultado.

De acuerdo con estas observaciones, el esquema denuestra propuesta de método o procedimiento pa-ra el diseño de líneas de producción tiene un cier toparecido con un método para el diseño de distribu-ciones en planta. En la Figura 1 pueden verse las fa-ses del método y su secuencia. El contenido de cadafase se comenta a continuación.



a) Datos sobre productos y procesos

El primer paso consiste en la recopilación de datossobre productos y procesos:

— Relación de productos.

— Definición del proceso o procesos alternativospara cada uno de ellos:

• Descomposición para cada proceso en tareasindivisibles.

• Para cada tarea:

� Recursos necesarios y tiempo de proceso.Si hay formas alternativas de realizar la ta-rea (por ejemplo, con una herramienta ma-nual o con una herramienta motorizada), eltiempo de proceso depende de ellas. Eltiempo de proceso puede ser deterministao aleatorio.

� Restricciones entre tareas (precedencias,incompatibilidades) y entre tareas y esta-ciones (a qué estaciones o tipos de esta-ción puede asignarse cada tarea).

— Datos sobre los recursos (personal y equipos):costes fijos y variables y superficie que ocupan(así como características específicas relevantes,tales como si requieren un ambiente especial, ge-neran calor, etc.).

Debe evitarse tomar decisiones prematuramente. Sihay alternativas en la descomposición en tareas o ru-tas alternativas (Capacho y Pastor, 2006) convieneno descar tarlas en esta fase.

En De Lit et al. (1999) se indica que el diseño delproducto y el de la línea no deben considerarse co-mo dos procesos independientes y consecutivos, si-no que debe tenerse en cuenta la interacción entrelos mismos.

b) Cantidades

Se refiere a las previsiones de demanda de los pro-ductos, de las que se ha de deducir la capacidad delsistema.

Habitualmente, las previsiones de demanda incluyentendencia y estacionalidad, por lo que en el diseñose ha de especificar, idealmente, la evolución del sis-tema a lo largo del tiempo, lo que puede implicar, porejemplo, reserva de espacios para aumentar el nú-mero de estaciones (temporalmente, para hacer fren-te a la demanda en períodos punta, o permanente-mente, si la tendencia creciente exige un aumentode la capacidad).

c) Restricciones específicas y criterios de evaluación de las soluciones

En esta fase se trata de enumerar, por una par te, lasrestricciones específicas de cada caso (distintas delas de precedencia e incompatibilidad entre tareas,ya identificadas en la fase a), como por ejemplo co-ta superior del tiempo ciclo máximo, cota superiordel número de tareas por estación, limitación de es-pacio o fiabilidad mínima admisible. Por otra, los cri-terios, algunos de los cuales pueden estar relaciona-dos con las restricciones (por ejemplo, entre lassoluciones que alcancen la fiabilidad mínima exigida,será preferible la más fiable, lo cual puede tenerse encuenta adicionalmente a la evaluación del coste aso-ciado a cada nivel de fiabilidad). En Lusa (2008) seencuentra una discusión más extensa sobre los cri-terios de evaluación de las soluciones y se recogenlos que han sido propuestos en la literatura, comoson el número total de estaciones, el número totalde trabajadoras y trabajadores, el tiempo de res-puesta del sistema, el coste, el beneficio y el tiempode ciclo efectivo.Aunque en algunos trabajos se men-ciona la mayor fiabilidad y la mayor flexibilidad comoventajas de los sistemas multilínea (Rekiek et al.,2002b; Becker y Scholl, 2006; Chiang et al., 2007), así



Figura 1Fases del procedimiento

a) Datos sobre productos y procesos

b) Cantidades

c) Restricciones específicas y criterios de evaluación de las soluciones

d) Generación de configuraciones alternativas

e) Evaluación agregada de las configuraciones propuestasy selección de configuraciones

f) Evaluación detallada de las configuraciones seleccionadasen la fase e) y selección de la configuración a implantar

como la satisfacción del personal y la calidad del pro-ducto (Ellegard y Jonsson, 1992), estas propiedadesno se incluyen en los modelos, probablemente porla dificultad de formalizar su relación con las varia-bles de decisión e incluso por la dificultad de cuan-tificarlas.

d) Generación de configuraciones alternativas

Se trata, en esta etapa, de generar todas las configu-raciones del sistema que serán evaluadas en fases si-guientes del procedimiento.

Se ha de considerar la posibilidad de establecer lí-neas secundarias para la obtención de componentesdel producto o productos. Los productos, por ejem-plo, pueden ser, modelos distintos de lavavajillas; loscomponentes, motores eléctricos, bombas de des-agüe, etc. En Rekiek y Delchambre (2006) se en-cuentran indicaciones sobre la forma de abordar es-ta cuestión.

Dada la relación de productos y de componentes aobtener en el sistema se pueden definir clases de lí-neas. Cada clase se caracteriza por el subconjuntode productos y componentes que puede obtener ;dicho de otro modo, dos líneas per tenecen a unamisma clase si cada una de ellas puede obtener exac-tamente el mismo subconjunto de productos y decomponentes que la otra.

Establecidas las clases de líneas, se ha de determinarel número de líneas de cada clase y la capacidad mí-nima deseada para cada una de las líneas.

e) Evaluación agregada de las configuracionespropuestas y selección de configuraciones

Como quiera que, por una par te, interesa generarsoluciones variadas y numerosas y, por otra, la eva-luación detallada de todas ellas resultaría, en gene-ral, muy costosa, se propone evaluar las de formaaproximada (ejemplos: utilizar valores medios paralas magnitudes aleatorias, calcular cotas en lugar devalores exactos —mediante relajación de alguna con-dición o por aplicación de heurísticas en vez de al-goritmos exactos—). La selección se efectuará so-bre la base de estas evaluaciones: con el fin de retenerun número reducido de configuraciones (digamos,unas tres). Deberá establecerse previamente un um-bral para cada criterio y se eliminarán aquellas con-figuraciones que no los alcancen. Si el número deconfiguraciones que subsisten es aún excesivo de-

berá aplicarse un procedimiento de decisión multi-criterio (en muchos casos bastará con que un grupode trabajo analice las configuraciones y decida las quevan a ser objeto de desarrollo posterior).

f) Evaluación detallada de las configuracionesseleccionadas en la fase E y selección de la configuración a implementar

Es en esta fase donde son aplicables la mayoría demodelos y algoritmos que se han propuesto hastaahora en la literatura o los análogos que pueden des-arrollarse para cada caso específico. El proceso seráespecífico de cada caso par ticular, pero se puedeapuntar que habitualmente se deberán aplicar de for-ma sucesiva y tal vez iterativa modelos de:

— Configuración de las líneas (número de estacio-nes y características de cada una de ellas).

— Asignación de tareas.

— Consideración de los aspectos aleatorios.

En algunos casos, la configuración de las líneas y laasignación de tareas pueden obtenerse en un solopaso. El procedimiento Avalanche (A Versatile AssemblyLine Algorithm for Numerous Characteristic Extensions)descrito en Boysen y Fliedner (2008) es el más fle-xible propuesto hasta el momento para esta fase.

Todo ello se refiere al que puede denominarse di-seño funcional de la línea o de las líneas. Dicho di-seño funcional constituye la base del proyecto téc-nico.

5. Conclusiones y perspectivas

En este trabajo se considera el problema de diseñode líneas de producción y asignación de tareas a lasestaciones de las mismas, desde un punto de vistamás general que el adoptado habitualmente en la li-teratura. Se pone de manifiesto que en ésta el pro-blema se ha simplificado en exceso, no sólo porqueel tipo de problema más tratado, el SALBP, es única-mente un caso muy par ticular del denominadoGALBP, sino también, y principalmente, porque el bi-nomio SALBP-GALBP se refiere a un tipo de pro-blema al que se llega después de tomar, explícita oimplícitamente, muchas decisiones relevantes (talescomo el número de líneas y su forma). El hecho deque el proceso de adopción de estas decisiones nose mencione siquiera en la mayor par te de textos



sobre las líneas de producción, da lugar a la falsa ypoco fructífera idea de que los problemas a resolveren la realidad son, como mucho, variantes del GALBP,en tanto que lo cier to es que son problemas muchomás amplios y menos formalizables. Los modelos ma-temáticos y los algoritmos correspondientes son úti-les e incluso indispensables para resolver correcta-mente los problemas relativos a las líneas deproducción, pero no son suficientes, ya que su uso espertinente sólo en algunas fases del proceso de to-ma de decisiones.

En consecuencia, se propone un método para tratar,incluso en el caso más general (multilíneas) el dise-ño de las líneas y la asignación de tareas. El desarro-llo de este método, mediante la precisión del conte-nido de las etapas del mismo y de los instrumentosaplicables en cada una de ellas, configura una línea deinvestigación futura con múltiples derivaciones.

6. Referencias

ANDRÉS, C.; MIRALLES, C., y PASTOR, R. (2008). «Balan-cing and scheduling tasks in assembly lines with se-quence-dependent setup times». European Journal ofOperational Research, 187. 1212-1223.

BAYBARS, I. (1986). «A survey on exact algorithms for thesimple assembly line balancing problem». ManagementScience, 32, 909-932.

BECKER, C., y SCHOLL, A. (2006). «A survey on problemsand methods in generalized assembly line balancing».European Journal of Operational Research, 168, 694-715.

BIXBY, R.E. (2002). «Solving real-world linear programs: adecade and more of progress». Operations Research, 50,3-15.

BOYSEN, N., y FLIEDNER, M. (2008). «A versatile algo-rithm for assembly line balancing». European Journal ofOperational Research, 184, 39-56.

BOYSEN, N.; FLIEDNER, M., y SCHOLL, A. (2007). «A clas-sification of assembly line balancing problems». Europe-an Journal of Operational Research, 183, 674-693.

BOYSEN, N.; FLIEDNER, M., y SCHOLL, A. (2008). «As-sembly line balancing: Which model to use when?» In-ternational Journal of Production Economics, 111, 509-528.

CAPACHO, L. (2008). «ASALBP: the alternative subgraphsassembly line balancing problem. Formalization and re-solution procedures». Tesis doctoral, Universitat Poli-tècnica de Catalunya.

CAPACHO, L., y PASTOR, R. (2006). «The ASALB problemwith processing alternatives involving different tasks: de-finition, formalization and resolution». Lecture Notes inComputer Science; 3982, 554-563.

CHASE, R.B. (1974). «Survey of paced assembly lines». In-dustrial Engineering, 6, 14-18.

CHIANG, W.C.; KOUVELIS, P., y URBAN, T.L. (2007). «Li-ne balancing in a just-in-time production environment:balancing multiple U-lines». IIE Transactions, 39, 347-359.

COROMINAS, A.; PASTOR, R., y PLANS, J. (2006). «Balan-cing assembly line with skilled and unskilled workers».OMEGA,The International Journal of Management Science.(In Press, Corrected Proof,Available online 9 May 2006).

DE LIT, P.; REKIEK, B.; PELLICHERO, F.; DELCHAMBRE, A.;DANLOY, J.; PETIT, F.; LEROY,A.; MARÉE, J.-F.; SPINEUX,A., y RAUCENT, B. (1999). «A new philosophy for thedesign of a product and its assembly line)». Proceedingsof the 1999 IEEE International Symposium on Assemblyand Task Planning, 381-386.

DOLGUI, A.; EREEMEV, A.; KOLOKOLOV, A., y SIGAEV, V.(2002). «A genetic algorithm for allocation of buffer sto-rage capacities in production line with unreliable ma-chines». Journal of Mathematical Modelling and Algorithms,1, 89-104.

ELLEGARD, K., y JONSSON, D. (1992). «Reflective pro-duction in the final assembly of motor vehicles: an emer-ging Swedish challenge». International Journal of Opera-tions and Production Management, 12, 117-133.

EREL, E., y SARIN, S.C. (1998). «A survey on the assembly li-ne procedures».Production Planning & Control, 9, 414-434.

FERNÁNDEZ, V., y PASTOR, R. (2007). «Resolución delproblema del equilibrado de líneas de montaje con Re-lax-and-Fix y diferentes grados de profundidad». VIIEvento Internacional de Matemática y Computación (CO-MAT2007). Cuba, 12 al 15 de junio de 2007.

HOPP,W.J.; IRAVANI, S.M.R., y Shou. B. (2007). «A diagnostictree for improving production line performance». Pro-duction and Operations Management, 16, 1, 77-92.

LUCERTINI, M.; PACCIARELLI, D., y PACIFICI, A. (1998).«Modelling an assembly line for configuration and flowmanagement». Computer Integrated Manufactur ingSystems, 11, 15-24.

LUSA, A. (2008). «A survey of the literature on the multi-ple or parallel assembly lines balancing problem». Euro-pean Journal of Industrial Engineering, 2, 50-72.

MILAS, G. (1990). «Assembly line balancing... Let’s remo-ve the mystery». Industrial Engineering, 22, 31-36.

MUTHER, R. (1973). Systematic layout planning. CahnersBooks, Boston.

PASTOR, R.; COROMINAS, A., y LUSA, A. (2004). «Diffe-rent ways of modelling and solving precedence and in-compatibility constraints in the Assembly Line BalancingProblem». Frontiers in Artificial Intelligence and Applica-tions, 113, 359-366.

PASTOR, R., y FERRER, L. (2008). «An improved mathe-matical program to solve the simple assembly line ba-





lancing problem». International Journal of Production Re-search. (aceptado para su publicación).

PASTOR, R.; FERRER, L., y GARCÍA, A. (2007). «EvaluatingOptimization Models to Solve SALBP». Lecture Notes inComputer Science, 4705, 791-803.

PLANS, J. (1999). «Classificació, modelització I resoluciódels problemes de disseny I assignació de tasques en lí-nies de producció».Tesis doctoral, Universitat Politèc-nica de Catalunya.

PLANS, J., y COROMINAS, A. (1999). «Modelling and sol-ving the SALB-E problem» Proceedings of the 1999 IEEEInternational Symposium on Assembly and Task Planning,356-360.

REKIEK, B., y DELCHAMBRE, A. (2006). Assembly Line De-sign.The Balancing of Mixed-Model Hybrid assembly Lineswith Genetic Algorithms. Springer-Verlag.

REKIEK, B.; DELCHAMBRE,A.; DOLGUI,A., y BRATCU, A.(2002a). «Assembly line design: a survey». IFAC 15thTrien-nal World Congress.

REKIEK, B.; DOLGUI, A.; DELCHAMBRE, A., y BRATCU,A. (2002b). «State of the ar t of optimization methodsfor assembly line design». Annual Reviews in Control, 26,163-174.

SALVESON, M.E. (1955). «The assembly line balancing problem». The Journal of Industr ial Engineering, 6, 3,18-25.

SCHOLL,A., y BECKER, C. (2006). «State-of-the-ar t exactand heuristic solution procedures for simple assemblyline balancing». European Journal of Operational Research,168, 666-693.

SCHÖNIGER, J., y SPINGLER, J. (1989). «Planung der Mon-tageanlage». Technica, 14, 27-32.

WEE, T.S., y MAGAZINE, M.J. (1982). «Assembly line ba-lancing as generalized bin packing». Operations ResearchLetters, 1, 56-58.

YAMADA, T., y MATSUI, M. (2003). «A management de-sign approach to assembly line systems». InternationalJournal of Production Economics, 84, 193-204.

1. Introducción

En los últimos años el entorno empresarial ha expe-rimentado una profunda transformación, que está lle-vando a muchas empresas a una evolución en la for-ma de llevar a cabo sus negocios para adaptarse a lasnuevas leyes de competencia definidas por la globa-lización y la llamada sociedad de la información.

Numerosos autores han coincidido en señalar el tre-mendo potencial que ofrecen las TIC para este pro-pósito, y han sido muchos los que han enfocado suestudio en la relación entre éstas y los procesos denegocio en la empresa, centrándose especialmenteen la innovación de los mismos con las TIC como he-rramientas habilitadoras del cambio. En este entor-

no, el enfoque hacia los procesos de negocio en laorganización aparece como una alternativa a la anti-gua descomposición en tareas desintegradas y la vi-sión funcional que han caracterizado el trabajo em-presarial durante años.

Dentro de las TIC, las tecnologías móviles suponenuna nueva herramienta capaz de mejorar de formamuy diversa los procesos de negocio de la empresa.La ubicuidad y la capacidad de comunicación en tiem-po real ofrecidas por el dispositivo móvil permitenuna mayor flexibilidad en la forma de concebir y lle-var a cabo dichos procesos.

El objetivo general del presente trabajo se centra enel estudio y caracterización de las nuevas condicio-

Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantaciónde TIC móviles en la organización

The influence of workplace characteristics in the adoption of mobile ICTsamong organizations

Santiago Iglesias-Pradas, Félix Pascual-Miguel, Julián Chaparro-Peláez

y Ángel Hernández-GarcíaDepartamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística.

Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.

s.iglesias@ upm.es [email protected] [email protected] angel.hernandez@ upm.es


Resumen. El objetivo general del presente trabajo se centra en el estudio y caracterización de las nuevas condicio-nes de movilidad que aportan las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) móviles en las empre-sas, y cómo afectan a los procesos de negocio y las actividades que se desempeñan en los puestos de trabajo que seven afectados. A su vez, se determinan las capacidades que ofrecen este tipo de tecnologías y por último se estudiael efecto de una serie de factores contingentes relacionados con el puesto de trabajo que condicionan su implanta-ción, apoyados en un trabajo empírico en empresas del sector de las telecomunicaciones.

Palabras clave: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Sistemas de Información, movilidad,TIC móviles,procesos organizativos.

Abstract. The present ar ticle aims to study and characterize the new conditions of mobility due to the introductionof mobile Information and Communication Technologies (ICT) in the enterprise, as well as their implications onbusiness processes and the activities developed in the affected workplaces.The authors also determine the capabilitiesoffered by mobile ICTs, and analyze the effect of a series of contingent factors related to the workplace which conditionmobile ICTs adoption, supported by an empirical study among telecommunication enterprises.

Key words: Information and Communication Technologies, Information Systems, mobility, mobile ICTs, business pro-cesses.


47

nes de movilidad que aportan las TIC móviles en lasempresas, y cómo afectan a los procesos de negocioy las actividades que se desempeñan en los puestosde trabajo que se ven afectados. A su vez, se deter-minan las capacidades que ofrecen este tipo de tec-nologías y se estudia el efecto de una serie de fac-tores contingentes relacionados con el puesto detrabajo que condicionan su implantación, apoyadosen un trabajo empírico en empresas del sector delas telecomunicaciones.

2. Las tecnologías de la información y lascomunicaciones móviles y los procesosde negocio en las organizaciones

La presión del entorno a la que están sometidas lasempresas hace que éstas busquen nuevas fuentes deventaja competitiva, a la vez que el incremento de laproductividad. Además, la necesidad de obtener unamayor flexibilidad y nivel de respuesta a las tenden-cias del mercado o las necesidades del cliente es ca-da vez más vital en prácticamente todos los sectores,creando una demanda de personal cada vez más fle-xibles en términos de dónde y cuándo éstos trabajan.

La presión competitiva está llevando a las organiza-ciones a agilizar su cadena de valor completa, trans-formando estructuralmente sus procesos de nego-cio, tanto internos como externos, a través de sussistemas CRM1, SCM2 y ERP3.

Las tecnologías de la información hacen posible es-ta simplificación y agilización de los procesos de muydiversas maneras. Es ampliamente conocida su ca-pacidad de reducción de costes y de tiempo, au-mento de calidad, información y coordinación, elaprovechamiento tanto de los conocimientos inter-nos como externos de la empresa, etc.

2.1. Concepto de TIC móviles

Dentro del contexto de la presente investigación, de-finimos TIC móviles como el subconjunto de las TICque dan soporte a la movilidad.

Hay numerosas definiciones del concepto de movi-lidad orientadas al marco de negocio y de sistemasde información. Hasta no hace mucho tiempo atrás,este concepto se reducía a la informática por tátil

(agendas personales, ordenadores portátiles y telé-fonos móviles fundamentalmente). En la actualidadeste enfoque ha quedado obsoleto; la movilidad abrenuevos caminos hacia la competitividad de las em-presas, favoreciendo nuevos modelos de negocio queantes eran imposibles debido a las limitaciones físi-cas y geográficas que, ahora, salvan las redes y co-municaciones inalámbricas.

Con el objetivo de realizar una aproximación másconcreta al término «movilidad», se pasan a analizarlos tipos básicos de movilidad que aparecen en losestudios analizados.

De acuerdo a (Hegering, 2001) podemos distinguircuatro tipos de movilidad:

— Movilidad Terminal, aquella que hace referencia aldispositivo de acceso que permite la conexión.

— Movilidad Personal, aquella que hace referencia alusuario del sistema de información móvil.

— Movilidad de Servicio, que permite la continuidad,adaptabilidad y personalización del servicio se-gún el contexto y el usuario.Todo ello en condi-ciones de variabilidad de la localización y el ac-ceso.

— Movilidad de Sesión, que implica la independenciade la sesión respecto al tiempo y el lugar de ac-ceso. Se define sesión como las condiciones depersonalización y autentificación que el usuarioo la red en su defecto establecen para configu-rar el acceso y el servicio.

Otra forma de clasificar la movilidad es a través dela topología de red y el radio de alcance. Según (Schi-ller, 2000) y los informes de Durlacher (Durlacher,2002; Durlacher, 2003) hay tres tipos de movilidadatendiendo a la topología: micro-movilidad (ámbitoreducido a pocos metros), macro-movilidad (movili-dad dentro de un dominio) y movilidad global (mo-vilidad entre dominios).

Ampliando el concepto de movilidad, (Kakihara et al.,2001, 2002a, 2002b) proponen moverse hacia nue-vos conceptos y definiciones, discutiendo que el «sermóvil» no es una cuestión de desplazamiento, sinoque también se relaciona con la forma en la que seinteracciona.

48 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García


1 Customer Relationship Management: Gestión de Relaciones con Clientes.2 Supply Chain Management: Gestión de la Cadena de Suministro.3 Enterprise Resource Planning: Sistema Integrado de Gestión Empresarial.

Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 49


Desde esta perspectiva, aparecen tres nuevas di-mensiones relacionadas con las interacciones entrelos sistemas de información móvil y la persona: mo-vilidad espacial, movilidad temporal y movilidad del con-texto.

Siguiendo en la línea de estos autores (Kristoffersenet al., 2000) definen las siguientes características fun-damentales en un sistema de información móvil: uni-versalidad, independencia del dispositivo de acceso,independencia de las redes de acceso, flexibilidad, se-guridad de las transmisiones, control de acceso, ad-ministración eficiente, crecimiento, independencia dela ubicación física y disponibilidad.

Una vez que hemos analizado el concepto de mo-vilidad desde las perspectivas técnica, y social, nosencontramos en disposición de realizar una defini-ción de movilidad que englobe los puntos funda-mentales recogidos. Así, dentro del ámbito de lossistemas de información móvil, podemos definir mo-vilidad como:

La capacidad de la red, el terminal y el usuario de ac-ceder, conectar y mantener la sesión remota a un sis-tema de información organizacional con independen-cia de su ubicación, movimiento y contexto.

2.2. Concepto de proceso de negocio

A partir de todas las principales referencias consul-tadas, se puede establecer una definición completade lo que es un proceso de negocio (Davenpor t,1993; Davenport et al., 1990; Hammer et al., 1993,1995; Schael, 1998; Smith et al., 2002):

Un proceso de negocio puede definirse como un con-junto estructurado de tareas de trabajo relacionadasentre sí con un principio y un fin claramente definidos,que se desarrollan en una o varias organizaciones, y quea partir de una serie de entradas, generan un resulta-do concreto que aporta valor a un cliente final.

Las características fundamentales de todo procesode negocio son:

— Un proceso implica siempre la realización de unaserie de actividades, es decir, un conjunto de ta-reas de trabajo con un principio y un fin identi-ficados. No debe confundirse el proceso con lastareas elementales que lo constituyen.

— Los procesos tienen claramente definidas sus en-tradas y sus salidas, que serán resultados de ne-

gocio específicos, siendo los clientes los destina-tarios de esos resultados y los encargados de eva-luar los mismos.

— Los procesos atraviesan las fronteras organiza-tivas. Como norma general, los procesos se des-arrollan atravesando unidades organizativas, sien-do independientes de la estructura organizativaformal. Lo habitual es que crucen fronteras fun-cionales y, en muchas ocasiones se extienden has-ta clientes, proveedores y colaboradores de cual-quier naturaleza.

— Los procesos han de estar orientados a sus resultados , centrándose en ellos y no en las acciones y medios para alcanzar los. Deben concentrarse en qué hacen y para quién lo hacen.

— Todo proceso de negocio tiene clientes. El re-quisito fundamental de un proceso es la creaciónde valor para el cliente, pudiendo ser este clien-te interno o externo a la organización.

Los procesos en general son de gran envergadura,implicando la organización lógica de personas, ma-teriales, energía, información, equipos y/o procedi-mientos para lograr los resultados comprometidos.A su vez, han de ser dinámicos y flexibles para po-der adaptarse a las necesidades de los clientes, res-pondiendo al cambiante y competitivo entorno delmercado actual.

3. Capacidades ofrecidas por las TIICmóviles a los procesos organizativos:planteamiento del estudio

De la aplicación de las ventajas aportadas por las TICmóviles —ubicuidad, personalización, seguridad, lo-calización conectividad, accesibilidad, inmediatez yconveniencia (Paavilainen, 2001;Andreou et al., 2001;Clarke, 2001; Tsalgatidou et al., 2001; Mikko, 2002;Rinne, 2002; Sharma, 2002; Baryshnikova, 2003; Stoi-ca et al., 2003; BenMoussa, 2003; Kadyte, 2005;Wanget al., 2005; Pousttchi et al., 2007; Unhelkar, 2008)—a las capacidades genéricas de las TIC en el ámbitode los procesos de negocio resultará el impacto mó-vil sobre dichos procesos, planteándose el siguienteconjunto de dimensiones (Davenport, 1993; Daven-port et al., 1990; Hammer et al., 1993; Andreu et al.,1995; Mooney et al., 1995; De Pablos et al., 2001;Chan, 2000; Giaglis, 1999; Sarker et al., 2002; Lucas,2001; Schultz et al., 1997; Caldwell et al., 1999; Kaki-hara et al., 2002a, 2002b; BenMoussa, 2003; Heijden



et al., 2002a; Heijden et al., 2002b; Nohria et al., 2001;Leung et al., 2001):

— Dimensión de aproximación:

• Rotura de barreras geográficas. Capacidad desalvar distancias, permitiendo el desarrollo de lasactividades de los procesos de negocio en pun-tos geográficamente distribuidos, como si estu-vieran uno al lado del otro.

• Rotura de barreras temporales. Capacidad deinfluencia en las dimensiones temporales de losprocesos de negocio, como su duración, veloci-dad, tiempo de ciclo, puntualidad, orden y em-plazamiento.

— Dimensión de automatización:

• Automatización. Reducción o supresión de lacomponente laboral de un proceso.

— Dimensión de información:

• Informatización. Capacidad de recopilación, tra-tamiento y diseminado de información detalla-da relativa a un proceso.

• Análisis. Provisión de métodos analíticos com-plejos que dan soporte a un proceso.

• Gestión del conocimiento. Capacidad de cap-tura y diseminado de los activos de conocimien-to organizativo para la mejora de procesos.

— Dimensión de estructuración:

• Secuenciado. Capacidad de cambio en la se-cuencia de tareas relativas a un proceso, permi-tiendo la transformación de un proceso «en se-rie» a un proceso «en paralelo».

• Desintermediación. Capacidad de comunicardos partes de un proceso que de otro modo ten-drían que hacerlo a través de un intermediario.

— Dimensión de coordinación:

• Seguimiento. Capacidad de observación y con-trol detallado del estado de los procesos y las ta-reas relativas a los mismos, así como de sus en-tradas y salidas.

• Integración. Capacidad de coordinación de uni-dades o tareas diferenciadas involucradas en un

mismo proceso de negocio o entre procesos di-ferentes.

4. Diseño de la investigación

Antes de implantar este tipo de tecnologías, es ne-cesario realizar un análisis previo de su impacto po-tencial, teniendo en cuenta las par ticularidades decada empresa. Este estudio se deberá abordar tantodesde una perspectiva global de la compañía (te-niendo en cuenta el sector de actividad, cultura yorientación a la innovación, etc.) como par ticular decada uno de los puestos de trabajo que se verán afec-tados y las personas que los ocupan.

Con objeto de completar la visión teórica aportadaen los puntos anteriores, se plantea un estudio em-pírico que nos aporte reflexiones prácticas a la ho-ra de implantar este tipo de soluciones tecnológicas.Por motivos de extensión, nos centraremos en losfactores referentes al puesto de trabajo que se en-cuentran remarcados en la Figura 1.

Basadas en los factores contingentes asociados alpuesto de trabajo, se proponen las siguientes hipó-tesis de trabajo:

— H1. Existe relación entre el cargo desempeñadoy las capacidades ofrecidas por las TIC móviles.

— H2. A mayor porcentaje de actividad realizadofuera de una misma ubicación física, mayor apro-vechamiento de las TIC móviles.

— H3. Existe relación entre los tipos de procesosdesarrollados y las capacidades ofrecidas por lasTIC móviles.

— H4.A mayor nivel de utilización de dispositivos yaplicaciones inalámbricas, mayor aprovecha-miento de las TIC móviles.

De acuerdo al esquema presentado por (Hair et al.,1999) se selecciona como técnica de análisis de da-tos el Análisis Multivariante de la Varianza o MA-NOVA.

4.1. Obtención de datos

Se ha optado por realizar un estudio empírico unisec-torial, concretamente entre los trabajadores del hi-persector de las Tecnologías de la Información y las Co-municaciones, en una determinada región geográfica,



la Comunidad de Madrid. La razón fundamental se cen-tra en que este sector se caracteriza por la adopcióntemprana de tecnologías de la información (es impor-tante este punto si observamos el fenómeno recienteque supone la utilización de las TIC móviles dentro delas organizaciones) y que la gran mayoría de las em-presas ubicadas en España se encuentran en la regiónseleccionada.

Otro dato a tener en cuenta es la capacidad finan-ciera de la organización a la hora de hacer frente aldesembolso que supone la implantación de sistemasde información que ofrezcan soporte a la movilidad,razón por la cual optamos por dirigir la investigacióna grandes compañías con más de 500 empleados.

Para que la empresa sea considerada como par tedel estudio, ha sido necesario haber recibido al me-nos cinco cuestionarios de empleados per tene-cientes a distintos depar tamentos, seleccionandoúnicamente los cinco primeros que cumplieran es-tas características.

En la Tabla 1 se presenta a continuación la ficha téc-nica de la investigación empírica realizada.

El instrumento final ha sido un cuestionario que cons-ta de tres bloques claramente diferenciados. El pri-mero de ellos se centra en la obtención de los da-tos personales del encuestado, el segundo tiene porobjetivo determinar las características del puesto de

Figura 1Modelo conceptual de análisis

FACTORES CONTINGENTES

Sector/subsector de actividad

Características de la empresa:

— Tamaño.— Capacidad financiera.— Uso de las TIC.— Orientación a la innovación.

Características trabajador:

— Titulación.— Experiencia total.— Experiencia en la empresa.— Experiencia previa en el manejo del TIC.

Características del puesto de trabajo:

— Cargo desempeñado.— % actividad en misma ubicación física.— Procesos desempeñados:

• Intra o interorganizaciones.• Ámbito funcional.

— Utilización TIC móviles:

• Dispositivos utilizados.• Aplicaciones utilizadas.

CAPACIDADES DE LAS TICMÓVILES CON LOS PROCESOS

ORGANIZATIVOS

Barreras geográficasBarreras temporales

AutomatizaciónInformación

AnálisisGestión del conocimiento

SecuenciadoDesintermediación

SeguimientoIntegración

Dimensión de aproximaciónDimensión de automatización

Dimensión de informaciónDimensión de estructuraciónDimensión de coordinación

�

Tabla 1Ficha técnica de la investigación empírica

Población 31 grandes empresas (de más de 500 empleados) del hipersector de las TIC. Comunidadde Madrid.

Tipo de recogida de datos Encuesta personal/cuestionario estructurado.

Escala Liker t-5.

Tamaño muestral 26 empresas (tasa de respuesta del 83,8%).

Margen de error muestral ± 7,8% (intervalo de confianza del 95%).



trabajo y el tercero se centra en la valoración de ca-da una de las variables que determinan las capacida-des ofrecidas por las TIC móviles a los procesos denegocio (consta de 37 ítems).

En determinados casos par ticulares, se ha comple-tado la obtención de datos cuantitativos con entre-vistas no estructuradas, que han aportado la infor-mación cualitativa necesaria para matizar y completarlas conclusiones apor tadas por la investigación. Elcuestionario iba acompañado de una car ta de pre-sentación con el objetivo e instrucciones de cumpli-mentación del mismo.

Posteriormente, se han realizado pruebas basa-das en el análisis factorial y el estadístico de la al-pha de Cronbach para comprobar sus cualidadesbásicas (validez y confiabilidad) con resultados sa-tisfactorios.

5. Resultados del trabajo empírico

En la Tabla 2, y a modo de ejemplo, se muestran losresultados del contraste de las hipótesis referente alcargo desempeñado como factor determinante a lahora de considerar las capacidades ofrecidas por lasTIC móviles a los procesos organizativos. Los inte-grantes de la muestra se han agrupado en tres nive-les en función del cargo desempeñado: (1) ejecuti-vo, (2) medio y (3) operativo (sin personal bajo suresponsabilidad).

Como el factor consta de tres categorías, se realizala prueba de Bonferroni (varianzas homogéneas4) pa-ra determinar qué grupos difieren entre sí. Debido ala extensión de la tabla resultante, en la Tabla 3 sólose muestra un resumen de los datos significativos, pa-ra el resto de combinaciones podemos determinarque la media de los grupos es similar5.

Tabla 2MANOVA factor «cargo»

Sig. Lambda de Wilks = 0,000

Cargo desempeñado Media N

Ejecutivo 25,50 16

Aproximación Medio 25,45 58

Operativo 25,45 56

Ejecutivo 8,50 16

Automatización Medio 7,67 58

Operativo 6,13 56

Ejecutivo 48,88 16

Información Medio 47,62 58

Operativo 46,52 56

Ejecutivo 30,13 16

Estructuración Medio 28,66 58

Operativo 27,52 56

Ejecutivo 42,88 16

Coordinación Medio 41,02 58

Operativo 41,96 56

4 Para los casos en que las varianzas no son homogéneas, se ha utilizado la prueba T2 de Tamhane.5 El objetivo es comprobar si existen diferentes percepciones por par te de los personas que ocupan distintos cargos en la empresa conrespecto a las 5 dimensiones en las que se han agrupado las capacidades ofrecidas por las TIC móviles a los procesos de negocio: apro-ximación, automatización, información, estrcuturación y coordinación.



Se puede concluir por tanto que existen diferenciasde percepción de utilidad entre los cargos operati-vos y ejecutivos en dos de las variables estudiadas(automatización y estructuración) con media supe-rior en el caso de los ejecutivos en ambas variables.Es decir, los altos directivos valoran más positiva-mente las TIC móviles con respecto a los trabajado-res que ocupan puestos que no tienen personas a sucargo6.

Siguiendo el mismo procedimiento para las tres hi-pótesis restantes, obtenemos la Tabla 4 de resul-tados.

Para el resto de factores, las agrupaciones de los in-tegrantes de la muestra han sido:

— Porcentaje de actividad realizada fuera de unamisma ubicación física: (1) menos del 20%; (2)entre el 20% y el 40%; (3) más del 40%.

— Tipos de procesos desarrollados: (1) relación conclientes; (2) relación con proveedores; (3) activi-dades internas.

— Utilización de dispositivos y aplicaciones inalám-bricas: (1) utilización intensiva (uso de ordena-dor portátil, teléfono móvil, PDA, aplicaciones deacceso a sistemas corporativos y aplicaciones demejora de productividad personal); (2) predo-minancia de terminal (uso de los tres tipos determinales en combinación con alguna de las apli-caciones mencionadas anteriormente); (3) pre-dominancia de aplicación (uso de los dos tiposde aplicaciones y alguno de los terminales móvi-les); (4) utilización normal (no se utilizan ni to-dos los terminales ni todas las aplicaciones).

A la hora de analizar los resultados, como primer pun-to, es necesario tener en cuenta las características dela población y muestra elegida para el desarrollo dela investigación. Se puede estimar un sesgo positivoen la valoración de las variables medidas por variasrazones. En primer lugar, la formación técnica y la edadde la mayoría de un elevado porcentaje de los en-cuestados son factores que determinan una visión po-sitiva acerca de las TIC en general y, por consiguien-te, de las móviles en particular. En segundo lugar, esimportante destacar el interés económico que tiene

6 Adicionalmente, en el caso de la variable Automatización, se encuentra diferencia a su vez en la percepción de los mandos intermediosy operativos.

Tabla 3Comparación múltiple para factor «cargo»: prueba de Bonferroni

DiferenciaIntervalo de confianza

Variable (I) Cargo (J) Cargo entre medias Error tip.Signifi- al 95%

dependiente desempeñado desempeñado ((I–J) cación Límite Límiteinferior superior

Ejecutivo Medio 0,83 0,414 0,143 –0,18 1,83

Operativo 2,37(*) 0,416 0,000 1,37 3,38

AutomatizaciónMedio Ejecutivo –0,83 0,414 0,143 –1,83 0,18

Operativo 1,55(*) 0,275 0,000 0,88 2,21

Operativo Ejecutivo –2,37(*) 0,416 0,000 –3,38 –1,37

Medio –1,55(*) 0,275 0,000 –2,21 –0,88

Ejecutivo Medio 1,47 0,770 0,176 –0,40 3,34

Operativo 2,61(*) 0,773 0,003 0,73 4,48

EstructuraciónMedio Ejecutivo –1,47 0,770 0,176 –3,34 0,40

Operativo 1,14 0,511 0,083 –0,10 2,38

Operativo Ejecutivo –2,61(*) 0,773 0,003 –4,48 –0,73

Medio –1,14 0,511 0,083 –2,38 0,10



para el hipersector el éxito del lanzamiento de las TICmóviles, así como la buena acogida que pueda tenerpor el resto de organizaciones de otros sectores. Es-to conlleva la posibilidad de que en algún caso se lle-guen a valorar deseos en lugar de percepciones ob-jetivas, situación que se ha intentado limitar medianteel filtrado previo de algunas de las respuestas recibi-das y otros procedimientos asociados, como la se-lección de un máximo de cinco muestras por em-presa.

Estas razones nos deben llevar a interpretar los re-sultados obtenidos con cier ta cautela, no siendo di-rectamente generalizables, aunque existen otros ele-mentos que reafirman la selección efectuada:conocimiento e implantación de la tecnología, orien-tación a la innovación, capacidad financiera de la or-ganización y la necesidad de desarrollar una visióncrítica y de recoger las necesidades de los clientespara adaptarse a sus necesidades.

6. Conclusiones

Con respecto a la pr imera hipótesis de trabajoplanteada (H1. Existe relación entre el cargo des-empeñado y las capacidades ofrecidas por las TIC mó-viles), difieren dos de las variables: automatizacióny estructuración, y una tercera en menor medida,la coordinación. En todos los casos la percepciónes positiva (mejor valoración) conforme avanza-mos en el rango de los puestos ocupados en lasempresas.

Estos resultados son razonables si atendemos a queson precisamente los cargos medios y ejecutivos losque tienen más necesidad de estructurar y coordi-nar los procesos de los cuales son responsables. Es-tas capacidades no son percibidas de igual manerapor los cargos operativos, ya que, en algunos casos,son incluso irrelevantes para ellos.

Por los resultados obtenidos en el estudio de la se-gunda hipótesis (H2.A mayor porcentaje de actividadrealizado fuera de una misma ubicación física, mayoraprovechamiento de las TIC móviles), se puede consi-derar que este es el factor clave a la hora de tomarla decisión de implantar soluciones tecnológicas mó-viles. Existen diferencias sustanciales en las cinco va-riables objeto del estudio, y, además, en la direcciónplanteada a la hora de elaborar la hipótesis.

Este factor, el porcentaje de actividades que se des-arrollan fuera de la misma ubicación física (o puestode trabajo habitual), es una de las razones por la cualestán siendo pioneros en el mundo de la movilidadlas implantaciones de sistemas de automatización dela fuerza de ventas o de soporte en campo, ya queestos trabajadores desarrollan su actividad funda-mentalmente fuera de las dependencias de la orga-nización.

El estudio de la tercera hipótesis (H3. Existe relaciónentre los tipos de procesos desarrollados y las capaci-dades ofrecidas por las TIC móviles) refleja que otrode los aspectos más importantes a considerar es eltipo de proceso desarrollado, como cabía esperar

Tabla 4Contraste de hipótesis de trabajo.Aplicación del análisis multivariante de la varianza

HipótesisAceptación

de la hipótesis*

Características delpuesto de trabajo

H1. Existe relación entre el cargo desempeñado y las capacidades ofre-cidas por las TIC móviles.

H2.A mayor porcentaje de actividad realizado fuera de una misma ubi-cación física, mayor aprovechamiento de las TIC móviles.

H3. Existe relación entre los tipos de procesos desarrollados y las ca-pacidades ofrecidas por las TIC móviles.

H4. A mayor nivel de utilización de dispositivos y aplicaciones inalám-bricas, mayor aprovechamiento de las TIC móviles.

AutomatizaciónEstructuración

AproximaciónAutomatizaciónInformaciónEstructuraciónCoordinación

AproximaciónInformaciónEstructuraciónCoordinación

AproximaciónEstructuraciónCoordinación

* Se indican las variables que cumplen la hipótesis de trabajo.



por otra par te. Difieren cuatro variables en la medi-da obtenida: aproximación, información, estructura-ción y coordinación.

Los trabajadores con contactos externos a la orga-nización y los que guardan una relación con los clien-tes son los que perciben más positivamente las ven-tajas ofrecidas por las TIC móviles. No obstante, estasventajas también son percibidas por los encargadosde realizar actividades internas sin tanta visibilidad decara al exterior.

La última hipótesis (H4.A mayor nivel de utilización dedispositivos y aplicaciones inalámbricas, mayor aprove-chamiento de las TIC móviles) también queda corro-borada por los resultados obtenidos en tres de lasvariables estudiadas: aproximación, estructuración ycoordinación.

Se presentan grandes diferencias en los datos obte-nidos de los tres primeros grupos, que determinanuna utilización intensiva en dispositivos, aplicacioneso ambos sobre el grupo con niveles de utilización nor-mal. De este modo, parece claro que una utilizaciónmás intensiva de este tipo de dispositivo o aplicacióncondiciona una mejor percepción de las TIC móviles.

No obstante, es importante citar en este punto queuno de los principales retos a los que se enfrenta laindustria es precisamente el desarrollo de termina-les potentes, tanto en las interfaces de usuario comoen la duración de la batería de los mismos.

Una vez interpretados los datos obtenidos para elcontraste de las hipótesis, es impor tante remarcaralgunas consideraciones impor tantes a la hora deplantearse la implantación de las tecnologías de co-municaciones móviles dentro de la organización.

Las TIC móviles constituyen una herramienta o me-dio para obtener resultados, y nunca han de ser vis-tas como un fin en sí mismas.Tan negativo puede serun excesivo recelo a la hora de buscar soluciones in-novadoras por par te de la dirección respecto a lasTIC en general, y a las TIC móviles en par ticular, co-mo un entusiasmo desmesurado. Esta última situa-ción puede conllevar un retorno de la inversión enocasiones complicado y una experiencia negativa quepuede incidir en situaciones futuras de manera de-terminante.

Previamente a la implantación, es necesario un aná-lisis exhaustivo de detección de puntos claros de me-jora que justifiquen la adopción tecnológica. Para ello,un punto de par tida pueden ser los factores refe-

rentes al puesto de trabajo estudiados a lo largo dela presente investigación, conjuntamente con las ca-racterísticas par ticulares de la organización.

También hay que destacar que las soluciones basa-das en movilidad no están estrictamente ligadas a ac-tividades que se realizan fuera de la oficina, aunquesea uno de los factores críticos a considerar. Mediantela gestión de aler tas, por ejemplo, se pueden opti-mizar los ciclos de tiempo entre actividades, aunqueel trabajador no esté desplazado de su lugar habitualde trabajo.

Todo parece indicar que los trabajadores que des-empeñan su actividad en sectores en los que la in-formación y su gestión alcanzan una relevancia fun-damental están percibiendo la impor tancia quesupone el nuevo paradigma que introduce la movili-dad a la hora de afrontar las actividades rutinariasque componen los procesos que desarrolla la orga-nización.

7. Bibliografía

ANDREOU,A.S.; CHRYSOSTOMOU, C.; LEONIDOU, C.;MAVROMOUSTAKOS, S.; PITSILLIDES, A.; SAMARAS,G., y SCHIZAS, C. (2001). «Mobile commerce applica-tions and services: A design and development appro-ach». Department of Computer Science. University ofCyprus. First International Conference on Mobile Busi-ness, M Business 2002. Athens, Greece. July, 2002.

ANDREU, R.; RICART, J.E., y VALOR, J. (1995). «La orga-nización en la era de la información: Aprendizaje, inno-vación y cambio». McGrawHill.

BARYSHNIKOVA, V. (2003). «Business models in the digi-tal economy». TU91.107 Seminar in Business Strategyand International Business. Helsinki University of Tech-nology.

BENMOUSSA, C. (2003) «Workers on the move: Newopportunities through mobile commerce».Turku Cen-tre for Computer Science.

CALDWELL, D., y KOCH, J.L. (1999). «Mobile computingand its impacts on the changing nature of work and or-ganizations». Leavy School of Business and Administra-tion. Santa Clara University.

CHAN, S.L. (2000). «Information technology in businessprocesses». Business Process Management Journal. 2000.

CLARKE III, I. (2001) «Emerging Value Propositions for MCommerce». Journal of Business Strategies, v18, i2, pp.133-149

DAVENPORT,T.H., y SHORT, J.E. (1990). «The new indus-trial engineering: information technology and business pro-cess redesign». MIT Sloan Management Review. Summer.



DAVENPORT, T.H. (1993). «Process innovation: reengine-ering work through information technology». HarvardBusiness School Press, Boston, Massachusetts.

DE PABLOS, C.; IZQUIERDO,V.; LÓPEZ HERMOSO, J.J.;MARTÍN ROMO, S.; MONTERO, A., y NÁJERA, J.J.(2001). «Dirección y gestión de los sistemas de infor-mación en la empresa». ESIC Editorial. Madrid.

INFORMES DURLACHER (2002). «UMTS report». Dur-lacher Research LTD. 2002. Disponible en: http://www.durlacher.com (fecha de consulta: 7 de mayo de 2003)

INFORMES DURLACHER (2003). «Mobile commerce re-por t». Durlacher Research LTD. 2003. Disponible en:http://www.durlacher.com (fecha de consulta: 7 de ma-yo de 2003).

HAIR, J.F.;ANDERSON, R.E.;TATHAM, R.L., y BLACK, W.C.(1999). «Análisis Multivariante» Ed. Prentice Hall Iberia.5ª edición. Madrid.

HAMMER, M., y CHAMPY, J. (1993). «Re engineering thecorporation: a manifesto for business revolution». Har-per Collins Publishers, New York.

HEGERING, H. (2001). «Mobility kommunikations». Uni-versidad de Munich. 2001. Disponible en: www.nm.in-formatik.unimuenchen.de/Vorlesungen/ws0102/mk/skript/1.pdf

HEIJDEN, H., y VALIENTE, P. (2002). «The value of mobi-lity for business process performance: Evidence fromSweden and the Netherlands». European Conferenceon Information Systems, Gdansk, Poland.

HEIJDEN, H., y VALIENTE, P. (2002). «A method to iden-tify opportunities for mobile business processes». SSE(Stockholm School of Economics)/EFI, Working PaperSeries in Business Administration. August 2002.

GIAGLIS, G.M. (1999). «Modelling the impact of informa-tion systems in business process simulation models». InAdes, M. (Ed.) Proceeding of the 1999 Advanced Simu-lation Technologies Conference (Industrial and Busi-ness Simulation Symposium). Pp. 172-177. San Diego,California, April, 1999. Disponible en: http://www. bru-nel.ac.uk/research/assessit/10.pdf

KADYTE, V. (2005). «Process Visibility: How Mobile Tech-nology Can Enhance Business-Customer Care in the Pa-per Industry». Proceedings of the International Confe-rence on Mobile Business (ICMB’05).

KAKIHARA, M., y SORENSEN, C. (2001). «Expanding themobility concept». Department of Information SystemsLondon School of Economics 2001.

KAKIHARA, M., y SÖRENSEN, C. (2002). «“PostModern”professionals’ work and mobile technology». Depar t-ment of Information Systems, London School of Eco-nomics and Political Science, Great Britain.Accepted for :New Ways of Working in IS: The 25th InformationSystems Research Seminar in Scandinavia (IRIS25), Co-penhagen Business School, Denmark, August 2002.

KAKIHARA, M., y SÖRENSEN, C. (2002). «Mobility:An Ex-tended Perspective». Depar tment of InformationSystems, London School of Economics and PoliticalScience, Great Britain. Published in the Proceedings ofthe Hawaii’s International Conference on Systems Scien-ces. January.

KRISTOFFERSEN, S., y LJUNGBERG, F. (2000). «Mobility:from stationary to mobile work» Ed. Braa, Sorensen,and Dahlbom. Lund, 2000.

LEUNG, K.; ANTYPAS, J. (2001) «Improving Returns onMCommerce Investments». Journal of Business Strategy

22 (5), pp. 12-13.

LIANG,T.; HUANG, C.;YEH,Y., y LIN, B. (2007). Adoptionof mobile technology in business: a fit-viability model.Industrial Management & Data Systems,Volume 107 Is-sue 8, pp. 1154-1169.

LUCAS, H.C. (2001). «Information technology and physi-cal space». Communications of the ACM.Vol. 44, No. 11.November 2001.

MIKKO, A. (2002). «Wireless applications evaluation anddevelopment process: Casepaper industry logistics».Master’s Thesis. Lappeenranta University of Technolo-gy. 2002. Disponible en: http://edu.lut.fi/LutPub/web/ nbnfife20021179.pdf

MOONEY, J.G.; GURBAXANI,V., y KRAEMER, K.L. (1995).«A process oriented framework for assessing the busi-ness value of information technology». Proceedings ofthe Sixteenth International Conference on InformationSystems. Amsterdam, 1995. Disponible en: http://www.crito.uci.edu/itr/publications/pdf/itr085.pdf

NOHRIA, N., y LEESTMA, M. (2001). «A moving target:the mobile commerce customer». MIT Sloan Manage-ment Review. p. 104. Spring 2001.

PAAVILAINEN, J. (2001). «Mobile Commerce Strategies».Edita Plc. IT Press. Helsinki.

POUSTTCHI, K., y THURNHER, B. (2007). Adoption andImpact of Mobile-Integrated Business Processes – Com-parison of Existing Frameworks and Analysis of theirGeneralization Potential. En:A. Oberweis; C.Weinhardt;H. Gimpel; A. Koschmider ; V. Pankratius; B. Schnizler(Hrsg.): eOrganisation: Service-, Prozess-, Market-Engi-neering. 8. Internationale Tagung Wirt-schaftsinformatik,Band 1, Karlsruhe 2007, S. 273-290

RINNE, T. (2002). «The Business Models in Digital Eco-nomy».TU91.107 Seminar in Business Strategy and In-ternational Business. Helsinki University of Technology.Depar tment of Industrial Engineering and Manage-ment. Institute of Strategy and International Business.Spring, 2002.

SARKER, S., y SAHAY, S. (2002). «Information systems de-velopment by US Norwegian vir tual teams: Implicationsof time and space». Proceedings of the 35th Hawaii In-ternational Conference on Systems Sciences.



SCHAEL, T. (1998). «Workflow management systems forprocess organizations». Springer.

SCHILLER, J. (2000). «Mobile communications». AddisonWesley.

SCHULTZ, H.K., y EIERMAN, M.A. (1997). «Informa-tion systems in business process reengineering: An ex-ploratory survey of issues» University of Wisconsin, MidAmerican Journal of Business, Vol.12, No.1. pp. 7-17.1997.

SHARMA, S. (2002). «Mobile Commerce». School of Bu-siness Administration. Oakland University. 2002. Dispo-nible en: http://www.sba.oakland.edu/faculty/sharma/ Ecommerce/lectures/C8.ppt

SMITH, H.; NEAL, D.; FERRARA, L., y HAYDEN, F. (2002).«The emergence of business process management».CSC’s Research Services. January 2002.

STOICA, M., y STOTLAR, D. (2003). «A model for smallbusiness new technology adoption: the case of mobilecommerce».Washbur University.ASBE (Association forSmall Business & Entrepeneurship) Conference Paper.Houston. March, 2003.

TSALGATIDOU,A., y PITOURA, E. (2001). «Business mo-dels and transactions in mobile electronic commerce:requirements and properties». Computer Networks 37,pp. 221-236.

UNHELKAR, B. (2008). «Handbook of research in mobilebusiness: technical, methodological and social perspec-tives», 2nd Edition, Idea Group Inc.

WANG,Y.;VAN DE KAR, E.; MEIJER, G., y HUNTELER, M.(2005). Improving business processes with mobile work-force solutions. Proceedings of the International Con-ference on Mobile Business table of contents, 2005, pp.94-102.

1. Introducción a los Sistemas Multiagente

La inteligencia artificial distribuida puede definirse co-mo el estudio, la construcción y la aplicación de los de-nominados sistemas multiagente (Multiagent Systems,MAS); sistemas en los que diversas entidades inteli-gentes interactúan para la consecución de un conjun-to de objetivos o la realización de una serie de tareas.

Esta línea surgió para cubrir la necesidad de resolvergrandes problemas en los que los datos pueden es-tar distribuidos y ser de distinta naturaleza. Ante es-ta situación, las actividades y la inteligencia deben sertambién distribuidas. Otras situaciones que resultanapropiadas para la aplicación de los sistemas multia-gente son aquellas que requieren de un punto de vis-ta distribuido para su estudio.

El proceso de resolución de problemas complejosmediante MAS consiste, básicamente, en dividir es-

tos en subproblemas de menor envergadura. La in-tegración de diferentes perspectivas de análisis en elproceso de resolución de los problemas, junto conla introducción de mecanismos de tolerancia a fallosconsigue reducir la incer tidumbre en las solucionesalcanzadas. El rendimiento global del proceso tam-bién se incrementa mediante la concurrencia y coo-peración de los distintos elementos inteligentes quepar ticipan para la obtención de la solución o res-puesta del sistema.

Los sistemas multiagente son especialmente apro-piados para problemas con múltiples métodos deresolución, múltiples perspectivas y/o múltiples entidades solucionadoras de problemas. Heredanasí las ventajas de la resolución de problemas deforma distribuida y concurrente y, añaden además,las derivadas de la interacción entre las entida-des que los componen, los agentes, Jennings et al.(1998).

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización

A review of Multi-agent Systems in organisation engineering

M.ª del Carmen Delgado, Pablo Cortés, Jesús Muñuzuri y Luis OnievaGrupo Ingeniería de Organización. Escuela Técnica Superior de Ingenieros. Universidad de Sevilla.

Camino de Los Descubrimientosm s/n. 41092 Sevilla.

[email protected] [email protected] munuruziƒesi.us,es [email protected]

Fecha de recepción: / /200Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Los Sistemas Multiagente surgieron para resolver grandes problemas en los que los datos podían estar dis-tribuidos y ser de distinta naturaleza. Estas son características propias de los problemas tratados por la Ingeniería deOrganización en el ámbito de la Gestión de la Producción, la Cadena de Suministro y el Transporte. La revisión demúltiples aplicaciones de los Sistemas Multiagente en estas áreas muestra la evolución de la adaptación de estos endichas áreas, así como las condiciones a darse y a tener en cuenta para el adecuado y exitoso desarrollo de los Sis-temas Multiagente.

Palabras clave: Sistemas Multiagente, transporte, producción, cadena de suministro.

Abstract. Multi-agent Systems came about in order to provide a solution to major problems in which it was possiblefor data to be distributed and to be of a different nature.These are the typical characteristics of the problems tackledby Organisation Engineering in the field of Production Management, the Supply Chain and Transport.The review ofthe multiple applications of Multi-agent Systems in these areas shows the development of their adaptation in theaforementioned areas, as well as the conditions requiered and to be taken into account for the appropriate andsuccessful development of Multi-agent Systems.

Key words: Multi-agent Systems, transport, production, supply chain.


58

06 10 8

2. Aplicación de los Sistemas Multiagente

Son numerosas las aplicaciones que los MAS tienenhoy día. Su flexibilidad y versatilidad los hace apro-piados a numerosos ámbitos de investigación y de laindustria. Así, existen numerosas aplicaciones en ro-bótica, simulación de sistemas sociales, sistemas degestión, comercio electrónico, medicina, etc.

Los criterios para la clasificación de las distintas apli-caciones de los sistemas multiagente son variados ydependen de los autores. Ferber (1999) los dividesegún las líneas de investigación en las que se en-marcan; Jennings et al. (1998) atienden al ámbito delsector industrial o profesional en el que se aplica; yOliveira et al. (1999) distinguen en función de la na-turaleza software o hardware del agente, refiriéndo-se a la relación entre el agente y su entorno con elmundo real.

En general, los dominios de aplicación de los sistemasmultiagente se caracterizan por un conjunto de ras-gos típicos, tales como distribución, complejidad, ca-pacidad de interacción flexible, dinamismo e incon-creción inicial del problema a resolver (Parunak, 1999).

Desde un punto de vista genérico, los sistemas mul-tiagente suponen una herramienta para la resoluciónde problemas. Como ya se ha dicho, se componende un conjunto de entidades solucionadoras de pro-blemas, autónomas, cooperantes y capaces de inter-actuar entre sí para la resolución de un determina-do problema o el alcance de cier tos objetivos. Estaes la causa y la forma en que se han introducido enel ámbito de la Ingeniería de Organización, constitu-yéndose como una herramienta para el estudio, aná-lisis y resolución de los problemas propios de la Ges-tión de la Producción, la Cadena de Suministro y elTransporte.

Los entornos de producción actuales continuamen-te cambiantes, así como las demandas de los merca-dos cada vez más exigentes, originan la aparición denuevas estructuras, relaciones y problemas. La In-vestigación Operativa ha ofrecido, tradicionalmente,un marco y una serie de técnicas para el proceso detoma de decisiones ante estas situaciones. Entre lasherramientas utilizadas puede citarse la programa-ción matemática, sistemas para análisis de redes, Re-des de Petri, Redes Neuronales, o técnicas de Inteli-gencia Artificial.

Las primeras incursiones de la Inteligencia Artificialen el mundo de la planificación/programación de laproducción tuvieron lugar mediante los Sistemas Ex-

pertos. Hoy día la aplicación de los MAS permite unmayor rango de posibilidades para la actuación y re-solución de las situaciones típicas en entornos de pla-nificación de la producción, gestión de la cadena desuministro o del transporte.

2.1. Los Sistemas Multiagente en la Gestión de la Producción

La Gestión de la Producción puede definirse como laplanificación, programación y control del flujo de ma-teriales que circula a través del sistema productivo,Larrañeta et al. (1988). Esta se encarga de analizarqué decisiones son eficaces en pos de cumplir conlos objetivos de la empresa, así cómo de determinarlos criterios de valoración para identificar la eficien-cia del sistema. Para McKay y Black (2007) estos pue-den considerarse como sistemas de apoyo a la tomade decisones (Decision Support System, DSS) espe-cializados, cuyo objetivo es tomar las necesidades defabricación y encajarlas con el modelo de la fábricao la cadena de suministro.

Las características y exigencias de los mercados ac-tuales requieren de las empresas y centros de fabri-cación bajos tiempos de producción, bajos precios,ciclos de vida de productos cortos, etc.Ante esta si-tuación, se hacen necesarios nuevos enfoques y téc-nicas para los sistemas de planificación y control dela producción. Técnicas que deben proporcionar alsistema características tales como flexibilidad, agili-dad o reactividad entre otras.

Los sistemas de Planificación y Control de la Produc-ción son especialmente importantes para respondera las crecientes demandas de los clientes y las expec-tativas de la situación actual, en cuanto a la elevadacompetitividad y ambiente de facturación se refiere.

Para ello se requieren nuevos enfoques que hagan alos medios y sistemas de producción adaptativos (ági-les, capaces de adaptarse a cambios en el ambiente)y a los sistemas de control inteligentes, flexibles y to-lerantes a fallos. Con este objetivo, numerosos en-foques han negado las estructuras centralizadas y je-rarquizadas a favor de las distribuidas. Los nuevossistemas de producción y control basados en esta fi-losofía tratan de ser reconfigurables y estar com-puestos por módulos autónomos e inteligentes ca-paces de interactuar dinámicamente entre sí para laconsecución de objetivos locales y globales.

En esta situación se produce la adopción de los sis-temas multiagente en varios entornos industriales.

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización 59


Este enfoque abandona la visión tradicional centra-lizada o de jerarquía multinivel. Se asume la presen-cia de múltiples entidades decisoras distribuidas enel sistema de fabricación interactuando y cooperan-do para alcanzar el nivel óptimo de funcionamiento.

Una de las primeras aproximaciones en pos de la co-operación en sistemas distribuidos es la propuestapor Baillet y Cauvin (1995). La denominada Aproxi-mación Descentralizada para la Toma de Decisionesrompe con la estructura jerárquica tradicional. Estapropone una estructura de niveles de decisión ba-sada en el concepto de cooperación entre centrosde decisión que gozan de un cier to nivel de auto-nomía. Con este enfoque se pretendió mejorar la fle-xibilidad en la toma de decisiones a nivel operacio-nal. La hipótesis subyacente en la base de estosmodelos establece que, a par tir de un compor ta-miento autónomo de las entidades, que puede serincluso contradictorio, emerge un comportamientoglobal coherente con las necesidades finales.

La adopción de este paradigma en el ámbito indus-trial puede revisarse en Caridi y Cavalieri (2004). LaTabla 1 presenta el grado de aplicación de los siste-mas multiagente con respecto a distintos dominiosde la Planificación y Control de la Producción. Pue-de observarse en ella cómo destacan las aplicacio-nes en programación y monitorización.

En los últimos años se han propuesto distintos enfo-ques basados en tecnología de agentes para sistemas

de producción inteligentes y distribuidos abarcando lasdistintas áreas del ámbito de la Gestión de la Produc-ción. Algunos ejemplos de aplicaciones más recientesson los presentados por Tchikou y Gouardres (2003),Mahesh et al. (2007) y Lima et al. (2006) (Tabla 2).

Un modelo de sistema multiagente para un sistemade control de la producción es presentado por Tchi-kou y Gouardres (2003). Esta aplicación destaca unaimportante ventaja ofrecida por los sistemas multia-gente: evitan la codificación exhaustiva de compor-tamientos y relaciones del sistema. En los actualessistemas de producción, existen un elevado númerode parámetros y componentes entre los que se pro-ducen variadas relaciones. La codificación inicial detodas estas posibilidades implicaría una explosióncombinatoria del tamaño del problema abordadocon métodos tradicionales.

60 Mª C. Delgado, P. Cortés, J. Muñuruzi y L. Onieva


Tabla 1Ámbitos de aplicación de los MAS

Dominio aplicación Difusión (%) Papel de agentes

Presupuesto de pedidos 5 Gestores de coste

Diseño 13 Agentes de diseño y rasgo

Ingeniería 6 Agentes de diseño de proceso y fabricación

Previsión de la demanda 5 Agentes de ventas y marketing

Gestión de órdenes 7 Agentes de órdenes

Plan maestro de producción 6 Agentes planificadores de producción

Planificación necesidades recursos 9 Agentes planificadores de producción

Programación 20 Programadores y dispatcher

Compras 7 Agentes de órdenes, compradores, proveedores

Monitorización 17 Controladores, monitores

Distribución 5 Agentes de almacenamiento y gestión almacenes

Tabla 2Ejemplos de aplicaciones de Sistemas Multiagente

en Gestión de la Producción

Referencia Aproximación/aplicación

Tchikou y Gouardres Herramienta de control.(2003)

Mahesh et al. (2007) Herramienta de planifica-ción.

Lima et al. (2006) Herramienta de perspec-tiva global.

La definición de un sistema de planificación y controlde la producción para un sistema de producción dis-tribuido es presentada por Lima et al. (2006). Las ca-racterísticas básicas de este son distribución, auto-nomía y reconfigurabilidad, por lo que resultaclaramente adecuado para entornos dinámicos. Eneste caso, el sistema es construido con un sistemamultiagente compuesto de tres tipos de agentes bá-sicos: cliente, gestor de órdenes y recurso de pro-ducción.

Un paso más allá lo representa la aportación de Ma-hesh et al. (2007) que propone un marco genéricopara un sistema multiagente capaz de abarcar desdeel diseño de un producto, evaluación de la fabrica-ción, planificación, programación hasta la monitori-zación de su desarrollo. El sistema multiagente pro-puesto consta de múltiples tipos de agentesdedicados a funciones específicas con la posibilidadde adición de nuevos tipos de agentes conforme elsistema de producción se expanda y evolucione. Setrata, por tanto, de un enfoque de alta flexibilidad.

2.2. Los Sistemas Multiagente en la Cadena de Suministro

La gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain,SC) es una práctica de negocio empleada para re-solver algunos de los problemas industriales típicosmediante el concepto de colaboración interempre-sa. Esta colaboración permite planificar y sincronizaroperaciones a lo largo de la cadena de suministro.De esta forma, pueden resolverse problemas indus-triales considerados en la red de empresas produc-toras y distribuidoras de productos o servicios a losclientes finales.

En la literatura pueden encontrarse múltiples defini-ciones para la Cadena de Suministro. La propuestapor Muckstadt et al. (2001) la define como el con-junto de empresas que actúan para diseñar, desarro-llar la ingeniería, comercializar, fabricar y distribuir losproductos y/o servicios a los consumidores finales.

La gestión de la cadena de suministro, al contrarioque las actividades de planificación y control de laproducción, no busca la eficiencia de las operacionesinternas de la empresa sino la gestión y coordinaciónde actividades en toda la cadena.

La aparición del concepto de cadena de suministrotambién exigió el uso de técnicas de análisis y estu-dio distribuido, que se alejaran de los tradicionalesenfoques centralizados, Moyaux et al. (2006). Los sis-

temas multiagente han sido aplicados a ella. El mo-delo de la Cadena de Suministro sugiere, de formanatural, un enfoque de descomposición, lo que a suvez, favorece el uso de las técnicas basadas en agen-tes. De hecho, desde este punto de vista, las unida-des de fabricación distribuida tienen las mismas ca-racterísticas que los agentes: autonomía, habilidadsocial, reactividad y proactividad. Puede decirse quelos sistemas multiagente ofrecen una forma de ela-boración de sistemas de producción descentraliza-da, emergente y concurrente.

Para Strader et al. (1998) los MAS constituyeron unanueva tecnología capaz de aunar, mejorar y reem-plazar a las técnicas anteriormente aplicadas para lagestión de la gran cantidad de información, los nu-merosos procesos y fenómenos que se dan en la ca-dena de suministro, destacándose en esta tarea la ca-pacidad de interacción social de los agentes y suflexibilidad.

Una de las primeras aplicaciones de MAS al desa-rrollo de una cadena de suministro es el modeloISCM (Integrated Supply Chain Management), el cuales considerado como uno de los pioneros en esteámbito.

Fox et al. (1993), en su proyecto ISCM sentaron lasbases sobre la filosofía, requisitos y condiciones quedebían tenerse en cuenta para la adecuada consti-tución y funcionamiento de un MAS aplicado a SC.Para años más tarde definir la denominada arquitec-tura de agente ABS.

MASCOT (Multi-Agent Supply Chain cOordination To-ol) es una arquitectura reconfigurable y multinivel pa-ra la planificación y programación de una SC coor-dinada con el objetivo de soportar las funcionalidadesnecesarias en un entorno de mercado como el ac-tual, altamente dinámico y competitivo.

La Tabla 3 recoge algunas de estas primeras aproxi-maciones.



Tabla 3Primeras aproximaciones de los Sistemas Multiagente

a la Cadena de Suministro


Fox et al. (1993) ISCM.

Sadeh et al.(1999) MASCOT.

Fox et al. (2000) Proyecto TOVE.

La revisión de las primeras aproximaciones a la ges-tión de la cadena de suministro mediante MAS(ISCM, proyecto TOVE, MASCOT) sienta las basespara comprender, a un mayor nivel de abstracción ycon carácter más general, las más recientes aplica-ciones de MAS a la cadena de suministro, como laspresentadas en la Tabla 4.

Carvalho y Custódio, (2005) modelan e implemen-tan un MAS que supone una alternativa clara a lastécnicas de optimización clásicas empleadas en la SC.Entre las funcionalidades de este sistema se encuen-tran el empleo de heurísticas para la toma de deci-siones, disponibilidad de múltiples estrategias y tác-ticas elegibles según las situaciones, así como distintoscriterios, funciones de evaluación y comportamien-tos dinámicos.

Una arquitectura MAS y diversos métodos para latoma de decisiones inteligente en procesos logísti-cos es presenta por Guo et al. (2004). Concreta-mente se propone la asistencia inteligente a la tomade decisiones en la SC, abordando la complejidad delos procesos que se producen en esta.

El aspecto novedoso de esta aproximación reside enque su funcionalidad no sólo se apoya en la infor-mación histórica, sino también en información rela-tiva al contexto. La combinación de estas dos fuen-tes de conocimiento, historia y el denominadorazonamiento situado, guarda relación con el con-cepto de «meta aprendizaje» en los MAS.

Kozlak et al., (2007) presenta un MAS que puede uti-lizarse como herramienta de simulación y estudio dela SC para determinar la configuración óptima de lamisma o la previsión, descubrimiento y toma de me-didas de atajo ante situaciones críticas, entre otrastareas.

El MAS de principios genéricos se par ticulariza paraestos estudios en una estructura con dos tipos de

agentes (empresa y cliente) y un tercer elemento, ti-po de producto.

2.3. Los Sistemas Multiagente y los sistemas de Transporte

Una de las incursiones más frecuentes de los Siste-mas Multiagente en el mundo de la industria es enlos sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Co-mo razón básica, se puede argumentar la capacidadde adaptación y aprendizaje de los MAS. Pues comoya se ha dicho, a la hora de tomar una decisión, losagentes no sólo tienen en cuenta la información al-macenada en las bases de datos sobre situacionesprevias, sino que razonan apoyándose también en lascaracterísticas de la situación actual.

La aplicación de sistemas DSS se extiende a ámbitostan diversos como la planificación de la producción,gestión de la SC o gestión de un sistema de trans-porte. Dentro de esta última línea los MAS se hanempleado para ayudar a los gestores de red ante muydistintas situaciones, como muetra la Tabla 5.

Cuena y Ossowski (1999) presentan una aplicaciónde los MAS para gestión del tráfico en la zona estede Madrid. Esta aplicación consiste en asignar unagente por cada una de las zonas problemáticas con-sideradas. Cada agente realiza tareas de abstracciónde datos a par tir de la información disponible, paraasí identificar posibles problemas a darse. El agentepuede estimar los efectos de esos problemas y se-leccionar planes de señalización que considere ade-cuado. Para ellos, los agentes cubren áreas no nece-



Tabla 4Ejemplos de aplicaciones más recientes de Sistemas

Multiagente a la Cadena de suministro


Guo et al. (2004) Enriquecimiento de un DSS.

Carvalho y Custódio Herramienta de optimiza-(2005) ción.

Kozlak et al. (2007) Herramienta de simula-ción para afrontar situa-ciones críticas.

Tabla 5Ejemplos de aplicaciones más recientes de Sistemas

Multiagenteen sistemas de Transporte


Cuena y Ossowski (1999) Gestión del tráfico roda-do.

Tomás y García (2005) Gestión de incidentes me-teorológicos.

Böcker et al. (2001) Programaciones para aco-plamiento de trenes.

Zhou et al. (2004) Horarios para operacio-nes de mantenimiento deautobuses.

Van Dam et al. (2007) Diseño de la red: localiza-ción hub.

sariamente disjuntas, lo que les obliga a coordinar susacciones y planes en pos del mejor funcionamientoglobal.

Otra aplicación de los MAS a la gestión del tráfico esla propuesta en (Tomás y García, 2005). En este ca-so se propone un MAS prácticamente capaz de de-terminar qué acciones hacer, cuándo y quiénes estáninvolucrados para la gestión de incidentes de tráfico.El MAS presentado es capaz de llevar a cabo las ne-gociaciones oportunas para ello y ayudar a los ges-tores de carreteras a controlar el tráfico en caso deque un incidente meteorológico tenga lugar. Se mues-tra un ejemplo de aplicación en la A3 española.

Si bien la aplicación de los MAS ha sido más profu-sa en sistemas dedicados al tráfico rodado, esta tam-bién se ha extendido a otros ámbitos del transpor-te. Para el caso de los sistemas ferroviarios, laaplicación más habitual es para la generación de pro-gramaciones y horarios (Davidsson et al., 2004).

Böcker et al. (2001) proponen el empleo de MAS pa-ra la generación de programaciones (horarios) paraun sistema de acoplamiento de trenes y comparti-ción de vías.

Para el caso descrito en Zhou et al. (2004), el siste-ma multiagente se usa para generar una programa-ción de los trabajos de mantenimiento en una flotade autobuses. La optimización de la programación esalcanzada gracias a la actividad individual de cadaagente y la cooperación entre todos ellos.

No obstante, el empleo de MAS puede remontarsea fases anteriores al funcionamiento o puesta en mar-cha del sistema de transporte, concretamente al di-seño de la red. Así, van Dam et al. (2007) proponenel desarrollo de un modelo basado en agentes paraevaluar la localización de un hub para transporte in-termodal de mercancías relativo a carretera-ferro-carril. El modelo propuesto constituye una herra-mienta de apoyo a la toma de decisiones para lalocalización de hubs teniéndose en cuenta una pers-pectiva integral de la situación, es decir, considerán-dose todos los factores y comunidades que influyeny se ven influidas por la localización de un nuevo hub.

3. Conclusiones

La presentación formal de los MAS en sí mismos, asícomo la revisión de múltiples aplicaciones de estos,han puesto de manifiesto cuáles son las característi-cas de los mismos y cómo es su funcionamiento.

A lo largo del documento se han revisado múltiplesaplicaciones de los MAS en ámbitos de distinta natu-raleza como la Gestión de la Producción, la Cadenade Suministro y el Transporte. Una de las áreas de ma-yor aplicación de los MAS es la de los DSS. Las razo-nes que llevan al uso de los MAS en situaciones y pro-blemas como los analizados son su capacidad paraejercer control distribuido, para manejar grandes can-tidades de datos que pueden estar incompletas o serdistribuidas y, fundamentalmente, su capacidad paramodelar o afrontar problemas complejos. La caracte-rística de distribución inherente a los MAS los haceespecialmente adecuados a sistemas de naturaleza dis-tribuida, pues permiten una aproximación y una im-plementación de estos últimos más sencilla. Entre lasventajas que estos enfoques ofrecen se encuentra elaumento de la eficiencia, la robustez y fiabilidad del sis-tema por realizar aproximaciones modulares a los pro-blemas. De este modo, la dificultad de los mismos seve reducida y el modelado de los problemas simplifi-cado.Al mismo tiempo, se favorece la reutilización delos módulos desarrollados para nuevos problemas osituaciones con características similares. De este mo-do se aprovecha la escalabilidad y flexibilidad del en-foque ofrecido por los MAS, empleados como herra-mienta de simulación, estudio y resolución deproblemas. Otra característica que hace de los MASuna herramienta atractiva para situaciones como lasplanteadas es el hecho de que no sea necesaria la co-dificación inicial de todos los comportamientos, y cir-cunstancias del entorno bajo estudio.

Todas estas características motivan y favorecen el usode los MAS y de ahí la gran difusión de los mismosdesde que surgieron en los años 80. No obstante, eluso exitoso de los mismos está sujeto a la presenciade cier tas características en los problemas objeto deestudio.Tal y como expuso Parunak (1999), los MASresultan adecuados para entornos distribuidos, com-plejos y dinámicos, entre otras características, puessu aplicación se dificulta para entornos no descom-ponibles. Ha de tenerse en cuenta que el hecho deque los MAS sean dinámicos hace posible que se al-cancen situaciones de inestabilidad. De igual modo,la distribución de los mismos impide o dificulta el dis-poner de una visión global del sistema, lo cual pue-de llevar a la no consecución del óptimo en la reso-lución de un problema.

Así pues, la aplicación de los MAS requiere de unestudio previo de la situación a la que se quiere apli-car, así como la consideración de las propiedadesque el MAS a desarrollar debe tener, pues estas in-fluyen fuer temente en los resultados que se van aobtener. No debe olvidarse que los MAS son un pa-



radigma en pleno desarrollo actualmente, lo cual exi-ge un esfuerzo de estudio, desarrollo de herra-mientas y simulaciones previo a su aplicación y quedebe ser también tenido en cuenta como par te delesfuerzo del proyecto. Sin embargo, estas propie-dades no le restan a los MAS su principal ventaja: lacapacidad para afrontar problemas distribuidos enmúltiples dimensiones y gestionar información dedistinta naturaleza, incompleta o incluso incier ta,frente a herramientas clásicas de perspectiva cen-tralizada.

4. Referencias

BAILLET, P., y CAUVIN, A. (1995). Proposal of a model ofbehaviour for reactive scheduling systems. IEEE Sympo-sium on Emerging Technologies and Factory Automa-tion,Vol. 1, pp. 649-657.

BÖCKER, J.; LIND, J., y ZIRKLER, B. (2001). Using a multi-agent approach to optimise the train coupling and sha-ring system. European Journal of Operational Research,Vol. 134, pp. 242-252.

CARIDI, M., y CAVALIERI, S. (2004). Multi-agent systemsin production planning and control: an overview. Pro-duction Planning & Control,Vol. 15, No. 2, pp. 106-118.

CARVALHO, R., y CUSTÓDIO, L. (2005). A multiagentsystems approach for managing supply-chain problems:new tools and results. Inteligencia Artificial, Vol. 9. No.25, pp. 79-88.

CUENA, J., y OSSOWSKI, S. (1999). Distributed Model forDecision Support. En: G.Weiss (ed.) Multiagent Systems,A Modern Approach to Distributed Artificial Intelligen-ce,The MIT Press.

DAVIDSSON, P.; HENESEY, L.; RAMSTEDT, L.; TÖRN-QUIST, J., y WERNSTEDT, F. (2004). Agent-based ap-proaches to transport logistics. En: Proceedings of the3rd International Joint Conference on AutonomousAgents and Multiagent Systems AAMAS 2004.

FERBER, J. (1999). Multi-Agent Systems, An Introductionto Distributed Artificial Intelligence. Addison-Wesley.

FOX, M.S.; BARBUCEANU, M., y TEIGEN, R. (2000).Agent-oriented supply chain management. The InternationalJournal of Flexible Manufacturing Systems, Vol. 12, pp.165-188.

FOX, M.S.; CHIONGLO, J.F., y BARBUCEANU, M. (1993).The integrated supply chain management system. Inter-nal report. Dept. of Industrial Engineering, University ofToronto.

GUO,Y.; MÜLLER, J.P., y BAUER V. (2004).A multiagent ap-proach for logistics performance prediction using his-torical and context information. En: Proceedings of theThird International Joint Conference on AutonomousAgents and Multiagent Systems. 19-23 Julio.

KOZLAK, J.; DOBROWOLSKI, G., y NQWQRECKI, E.(2007). Agent-based modeling of supply chains in criti-cal situations. Lecture Notes in Computer Science,Vol.4488, pp. 944-951.

JENNINGS, N.R.; SYCARA, K., y WOOLDRIDGE, M.(1998).A roadmap of agent research and development.Autonomous Agents and Multi-Agent Systems, Vol. 1,pp. 7-38.

LARRAÑETA, J.C.; ONIEVA, L., y LOZANO, S. (1988). Mé-todos modernos de gestión de la producción». AlianzaEditorial, S.A.

LIMA, R.M.; SOUSA, R.M., y MARTINS, P.J. (2006). Distri-buted production planning and control agent-basedsystem. International Journal of Production Research,Vol. 44, No. 18, pp. 3693-3709.

MAHESH, M.; ONG, S.K.; NEE, A.Y.C .; FUH, J.Y.H., yZHANG, Y.F. (2007). Towards a generic distr ibutedand collaborative digital manufacturing. Robotics andComputer-Integrated Manufacturing, Vol. 23, No. 3,pp. 267-275.

MCKAY, K.N., y BLACK, G.W. (2007). The evolution of aproduction planning system: A 10-year case study, Com-puters in Industry,Vol. 58, No.8, pp.756-771.

MOYAUX,T.; CHAIB-DRAA, B., y D’AMOURS, S. (2006).Supply chain management and multiagent systems: anoverview. En: MultiAgent-Based Supply Chain Manage-ment, B. Chaib-draa and J. P. Müller, Editors, ISBN: 3-540-33875-6 Springer.

MUCKSTADT, J.A.; MURRAY, D.H.; RAPPOLD, J.A., y CO-LLINS, D.E. (2001). Guidelines for Collaborative SupplyChain System Design and Operation. InformationSystems Frontiers, Vol. 3, No. 4. pp. 427-453.

OLIVEIRA, E.; FISCHER, K., y STEPANKOVA, O. (1999). Mul-tiagent systems: which research for which applications.Robotics and Autonomous Systems,Vol. 27, No. 1, pp.91-106.

PARUNAK, H.V.D. (1999). Industrial and practical applica-tions of DAI. En G.Weiss (ed.) Multiagent Systems,A Mo-dern Approach to Distributed Artificial Intelligence.The MITPress, 1999. pp. 377-421

SADEH, N.M.; HILDUM, D.W.; KJENSTAD, D., y TSENG,A. (1999). MASCOT: An agent-based architecture forcoordinated mixed-initiative supply chain planning andscheduling. En:Workshop on Agent-Based Decision Sup-por t in Managing the Internet-Enabled Supply-Chain(Agents ‘99).

STRADER,T.J; LIN, F., y SHAW, M. J. (1998). Simulation oforder fulfillment in divergent assembly supply chains.Journal of Artificial Societies and Social Simulation,Vol.1, No. 2

TCHIKOU, M., y GOUARDRES, E. (2003). Multi-agent mo-del to control production system: a reactive and emer-



gent approach by cooperation and competition bet-ween agents.Third International Symposium on Multi-agent Systems, Large Complex Systems and E-Busines-ses (MALCEB 2002). 8-10 Octubre, Erfur t, Alemania

TOMÁS,V.R., y GARCÍA, L.A. (2005) A Cooperative mul-tiagent system for traffic management and control. Pro-ceedings of the Fourth International Joint Conferenceon Autonomous agents and multiagent systems. 25-29Julio, Utrecht, Holanda.

VAN DAM, K. H.; LUKSZO, Z.; FERREIRA, L., y SIRIKIJPA-NICHKUL, A. (2007). Planning the location of intermo-dal freight hubs: an agent based approach. Proceedingsof the 2007 IEEE Conference on Networking, Sensingand Control. 15-17 Abril, Londres, Inglaterra.

ZHOU, R.; FOX, B.; LEE, H. P., y NEE, A.Y. C. (2004). Busmaintenance scheduling using multiagente systems. En-gineering Applications of Artificial Intelligence, Vol. 17,pp. 623-630.




66

1. Introducción

Actualmente, la aceleración e incremento de la com-plejidad del cambio tecnológico, la globalización delos mercados, la intensificación de la competencia yla soberanía del consumidor, se convier ten en movi-mientos destacados ante los cuales las empresas de-ben buscar y crear nuevas ventajas competitivas, queles permitan sobrevivir en el mercado (Ferro et al.,2000).

En el caso par ticular de las PYME, se han de tener encuenta las dificultades inherentes a su pequeño ta-maño, como pueda ser la dificultad para acceder a

las mismas fuentes de financiación externa que lasgrandes empresas, o, más importante todavía, el ac-ceso a la información necesaria para tomar las deci-siones idóneas.

La clave en las PYME para adquirir ventajas competi-tivas en la economía basada en el conocimiento, estáen su capacidad de adquirir y absorber conocimien-to, de explotarlo desarrollando nuevos productos yprocesos, y de aprender de las mejores prácticas.Para ello es importante, entre otros factores, el for-talecer los enlaces entre las empresas y otros agen-tes, mediante el establecimiento de redes interorga-nizacionales.

Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español

Virtual SME networks. A case study in the spanish textile sector

Josep Capó-Vicedo*, José V.Tomás Miquel y Manuel Expósito-LangaGrupo de Investigación AERT. Departamento de Organización de Empresas.

Universidad Politécnica de Valencia


Resumen. En el presente trabajo se analizan las tipologías de relaciones interorganizacionales a nivel estructural máshabituales entre PYMES. Se estudia también el concepto complementario de «netchain», correspondiente a una for-ma estructural utilizada habitualmente por las PYMES, y que supone una combinación de las relaciones ver ticales yhorizontales. En concreto se propone el concepto de netchain o «red de redes» vir tual.

La par te teórica del trabajo se complementa con un caso de estudio correspondiente a una red de empresas delcluster textil valenciano (España) correspondiente a una pyme textil que mantiene relaciones ver ticales con otrosmiembros de su cadena de suministro, al mismo tiempo que establece una red con otras empresas de su área, for-mando una red de redes.

Palabras clave: PYME, redes interorganizacionales, alianzas, empresa vir tual.

Abstract. In this paper interorganizational relations of SMES are analyzed.The complementary concept of the netchainis studied, amplifying and clarifying its scope including both ver tical and horizontal relationships, which is the typicalsituation in the case of the SMES.The paper proposes a new organizational model, which could be called the Vir tualNetchain.

The theoretical par t of the paper is supplemented by a case study from the Valencia Household Textile Cluster, inwhich is examined the case of a small textile enterprise that maintains ver tical relations with members of its supplychain and at the same time as it is in a network with other companies in its area, thus forming an authentic netchain.

Key words: SMES, interorganizational networks, alliances, vir tual enterprise.

* Datos de contacto: Josep Capó-Videdo. Uiversidad Politécnica de Valencia. Departamento de Organización de Empresas. Plaza de Fe-rrándiz de Carboneññ. 03801 Alcoy (Alicante). España. [email protected]

Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 67


Para este tipo de empresas, la cooperación con otrasde su mismo tamaño o superior, se constituye comouna verdadera alternativa estratégica, que les per-mite aprovechar las ventajas competitivas de las em-presas con las que se asocian, tanto si esos acuerdosson de tipo horizontal como ver tical.

En este trabajo se van a estudiar concretamente lasrelaciones que pueden establecerse entre PYME,cuando éstas se constituyen como organizaciones enred, para dar respuesta a las nuevas necesidades delos clientes y los mercados.

Para ello, se analizarán brevemente los principales ti-pos de aproximaciones que se encuentran en la li-teratura sobre este tema. En concreto se estudiaráncon más detalle dos grandes clasificaciones, las quese ocupan de las relaciones ver ticales entre las em-presas, y las que se ocupan de la posición de la em-presa en su entorno socioeconómico y de negocio.En este último caso se entrará en detalle en las teo-rías de redes, las cuales se han centrado habitual-mente, más en las relaciones a nivel horizontal entreempresas, que en las de carácter ver tical.

Una vez analizados estos tipos de relaciones inte-rorganizacionales, se entrará en el concepto de «ca-dena de redes» o netchain (Lazzarini et al., 2001), elcual integra las dos aproximaciones anteriores, ajus-tándose perfectamente a la tipología de relacionesinterorganizacionales objeto de este trabajo, es de-cir, las que podemos encontrar mayoritariamente enel caso de las PYME, para pasar finalmente a propo-ner una nueva forma organizativa a la que denomi-naremos «netchain vir tual».

2. Tipologías más importantes derelaciones interorganizacionales

En las últimas décadas se han desarrollado muchasaproximaciones y estudios sobre el tema de las cola-boraciones interorganizacionales. En este trabajo se-guiremos la clasificación propuesta por Trienekens yBeulens (2001), en la que indican que se puede dis-tinguir entre aquellas perspectivas centradas en las re-laciones verticales, entre las que destacan el análisisde la Cadena de Valor y el de la Cadena de Suminis-tro; y las centradas en el entorno de negocio de lasempresas, entre las que destacan las teorías de redes,las cuales se centran en las relaciones entre empresaspertenecientes a una industria o sector particular.

Como se comentaba en la introducción, las PYMEdeben de establecer cambios en su forma de orga-

nizarse y de hacer negocios, para poder evolucionary adaptarse a las economías basadas en el conoci-miento. Estos cambios pasan, principalmente, por elestablecimiento de colaboraciones a nivel interor-ganizacional. En este sentido, las relaciones más ha-bituales en las que se encontrarán inmersas las PYMEserán aquellas en las que estén involucradas con suspropios proveedores o clientes, y aquellas en las quese relacionen con otras empresas de su mismo sec-tor o de su misma zona geográfica.

Teniendo esto en cuenta, en los siguientes apartadoshemos optado por centrarnos en dos tipologías con-cretas de las relaciones interorganizacionales ex-puestas por Trienekens y Beulens (2001), que res-ponden a esta realidad de las PYME. En concreto, seanalizarán con más detalle el análisis de la Cadena deSuministro y el análisis de Redes, siguiendo el es-quema propuesto por Lazzarini et al. (2001).

Estos últimos autores indican que estos dos tipos deanálisis se han tratado, tradicionalmente, como dosenfoques distintos en la literatura sobre colabora-ción interorganizacional. Por un lado, la cadena de su-ministro se define habitualmente como un conjuntode transacciones ver ticales secuenciales y organiza-das a través de las diferentes etapas de creación devalor, lo cual implica unos flujos de información, ma-teriales y recursos entre las empresas relacionadasen las distintas etapas secuenciales de producción.Por otro lado, el análisis de redes está habitualmen-te más enfocado hacia las relaciones horizontales en-tre empresas y otros agentes económicos, per tene-cientes a una industria o sector concretos, aunquetambién en algunos casos se refiere a los enlaces detipo ver tical.

Aunque los dos enfoques destacan la importancia delas interdependencias entre las distintas empresas ysobre la forma en que las relaciones interorganiza-cionales pueden llevar a ventajas competitivas, la in-tegración entre las mismas está todavía por hacer. Enel trabajo de Lazzarini et al. (2001) se hace una apro-ximación a esta integración, proponiendo el conceptode netchain, el cual explicaremos en detalle poste-riormente. Este trabajo pretende ser también unaaproximación en este sentido de unificar estas dosaproximaciones teóricas a las colaboraciones inte-rorganizacionales.

En los siguientes puntos se estudiarán más detalla-damente estas dos aproximaciones, para pasar pos-teriormente a analizar el concepto de netchain y suaplicación e importancia para el caso par ticular delas PYME.

2.1. Análisis de la Cadena de Suministro

La Cadena de Suministro es una aproximación a lasrelaciones interorganizacionales, centrada en las su-cesivas etapas de creación de valor en un conjuntode empresas organizadas verticalmente. En este sen-tido, Lazzarini et al. (2001) identifican tres grandesfuentes de valor en esta forma de organización:

— Optimización de la producción y las operacio-nes; el concepto de Gestión de la Cadena de Su-ministro (GCS) tiene su origen en la logística, aun-que posteriormente se amplió hasta contemplarla integración empresarial a nivel intra e inter em-presa. La GCS engloba la coordinación y controlde los flujos de información, financieros y de ma-teriales entre todos los miembros de la cadena(Simchi-Levi et al., 2000). Los modelos de GCSbuscan la optimización de la producción y lasoperaciones como fuente de valor clave para lacadena considerada como un todo.

— Reducción de los costes de transacción; si en laCadena de Suministro se establecen unas rela-ciones eficientes se podrán reducir los costes delas transacciones realizadas entre sus miembros.

— Adquisición de valor en la propia cadena; las em-presas constituyentes de la CS pueden obtenervalor a par tir de la innovación realizada en otrospuntos de la misma.

La Cadena de Suministro puede definirse como unared de organizaciones que están involucradas porfuer tes vínculos en ambos sentidos en los diferentesprocesos y actividades que producen valor en formade productos y/o servicios para su entrega al clien-te final (Cuesta, 1998).

Se observa en esta definición que se cambia el con-cepto tradicional de cliente-proveedor basado en lasimple operación mercantil, al concepto de la cade-na cliente-proveedor, propio de la Calidad Total. Enconcreto, se puede hablar de una cadena donde ca-da uno es cliente del eslabón anterior y proveedordel siguiente, y donde cada vez que se es proveedorhay que cumplir con los requerimientos que presentael cliente, para lo cual éste habrá tenido que infor-mar de forma clara y precisa al proveedor sobre losmismos.

En este contexto, la Gestión de la Cadena de Sumi-nistro no es otra cosa que el sistema de gestión queestablece y controla esta cadena de suministro; unsistema que no podrá ser el tradicional autoritario,

sino que deberá estar fundamentado en la involu-cración y el compromiso de todos los componentesde la cadena en un proyecto común: conseguir la sa-tisfacción del cliente final. El objetivo debe ser bus-car el beneficio para el conjunto de la cadena y, a par-tir del conjunto, llegar a los beneficios individuales decada uno de los eslabones, en contra del modelo tra-dicional, en el que cada componente buscaba los be-neficios de forma individual.

En cuanto a sus características principales, hay quetener en cuenta que una correcta GCS debe reali-zar todas las operaciones de la forma más eficaz yeficiente, aumentando la calidad y la satisfacción delcliente, y manteniendo los precios lo más bajos po-sibles. Por esto una correcta GCS debe unir y man-tener ligados a todos los procesos y par tes que tie-nen lugar en esta cadena.

Dentro del conjunto de interacciones que abarcala producción de cualquier bien o servicio, y la en-trega de éste al consumidor final, se deben unir oligar todas las distintas par tes y actividades que for-man par te del mismo. La CS no es una cadena denegocios con relaciones uno a uno, sino una red conmúltiples negocios y relaciones. La GCS ofrece laopor tunidad de capturar la sinergia de la integra-ción intra e inter empresas, suponiendo una nuevaforma de gestionar los negocios y relaciones con elresto de miembros de la Cadena de Suministro(Lamber t et al., 1998). De esta forma se consegui-rá mejorar en calidad, eficacia y eficiencia. Para ellose debe crear una red de transmisión de informa-ción y conocimiento entre las par tes per tenecien-tes a esta cadena.

Entre las principales tendencias detectadas destacala del cambio en la concepción de la propia Cadenade Suministro. Las CS tradicionales empezaban conla producción y terminaban con la venta al consu-midor. En este proceso el consumidor tenía muy po-co que decir : toda la operación se concentraba enlos productos que fluían a través de las diferentesetapas y canales logísticos, y eran los fabricantes losque dictaban las características y el volumen de losmismos. El gran fallo de estos planteamientos se en-contraba en la falta de habilidad para ofrecer pro-ductos que realmente se adaptasen a las necesida-des y expectativas del consumidor.

Actualmente es el cliente o consumidor el que se es-tá convir tiendo en el elemento principal de la Ca-dena, hablándose de Demand chain (DC), la cual con-siste en un proceso circular que fluye de la mentedel consumidor al mercado. Esto obliga a que las

68 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa


compañías tengan que replantearse sus papeles enla CS, adoptando nuevas funciones y responsabilida-des, y asumiendo el concepto de DC como algo glo-bal. En una DC los productos pueden ser desarro-llados en cualquier punto y por cualquier participanteen la CS, por lo que todos deben conocer bien alconsumidor y a la demanda. En este contexto, el in-tercambio eficaz de información y conocimiento sevuelve imprescindible.

Para ello se hace necesario el desarrollo de nuevasarquitecturas organizacionales, consecuencia del pro-yecto estratégico que implica el diseño e integraciónen una Cadena de Suministro. Estas nuevas arqui-tecturas estratégicas han de servir de base para eldespliegue de nuevas funcionalidades, nuevas com-petencias, y reconfiguraciones con los clientes; en de-finitiva para movilizar el personal de la empresa al-rededor de una arquitectura estratégica de Red.

No obstante, la realidad con que nos encontramoses que, en muchos casos, las distintas empresas quepar ticipan en una cadena de suministro, no estable-cen más contacto entre ellas que el estrictamentenecesario para la buena marcha de la misma; comu-nicación de plazos de finalización, problemas surgi-dos, etc., por lo que no se realiza en ningún momentouna coordinación real ni un verdadero intercambiode información y conocimiento.

Es necesario que se de una estructura organizativaque permita eliminar las barreras a la creación, trans-ferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo, asu vez, los requisitos ya vistos anteriormente, espe-cialmente en cuanto a la inclusión del cliente de for-ma activa en la Cadena de Suministro (DemandChain).

En este contexto, la meta de la Cadena de Suminis-tro consistirá en que sea concebida como una solaorganización, donde puedan conseguirse economíasde escala y respuestas a su estrategia competitiva.Para ello, tendrá que destacarse la cooperación e in-tegración entre los miembros de la cadena.

Definidos los distintos objetivos de la cadena, encuanto a satisfacción del cliente, grado de aprove-chamiento de los recursos y bajo coste de optimi-zación, podrá establecerse como objetivo principalde la integración de la cadena de suministro, facilitarlas actividades operacionales de producción, distri-bución y entrega al cliente. La clave consistirá en cre-ar valores que superen a la competencia, valorandola ventaja competitiva aportada por cada uno de lospar ticipantes en el canal.

Una respuesta inicial a la necesidad de reestructurarlas entidades son las Organizaciones en Red. Cadaempresa de la red sólo realiza algunas funciones, y esnecesario que alguien coordine e integre la red. Nor-malmente el integrador corresponde a aquél que rea-liza la función dominante en el proceso de creaciónde valor.

En el siguiente apar tado se estudiarán con más de-talle los modelos organizativos de organizaciones enred, complementando lo visto en este punto.

2.2. Análisis de Redes

En la introducción del presente ar tículo comentá-bamos la necesidad de establecer colaboracionesentre las PYME para ser capaces de afrontar loscambios y retos de una economía basada en el co-nocimiento. Dentro de estas colaboraciones, aca-bamos de ver aquellas que tienen lugar entre unaempresa y las que componen su propia cadena desuministro, habiéndose detectado la necesidad dela configuración de esta cadena como una organi-zación en red.

En este apar tado se entrará en una segunda aproxi-mación a las posibles relaciones interorganizaciona-les que pueden establecerse entre las PYME, con-cretamente a lo que son las organizaciones en red ovir tuales, tanto a nivel ver tical como horizontal. Estaaproximación debe entenderse como totalmentecomplementaria a la anterior.

El análisis de redes es una aproximación al análisis delas colaboraciones entre empresas, la cual ha alcan-zado un auge importante en los últimos años, espe-cialmente en una de sus ver tientes, la de las organi-zaciones vir tuales, en las cuales entraremos en detalleen los siguientes apar tados.

Del análisis de este tipo de organizaciones, se des-prenden tres fuentes básicas de valor (Lazzarini etal., 2001):

— Estructura social: Las aproximaciones teóricasal análisis de redes inciden en la importancia dela estructura social (relaciones interpersonales yposiciones individuales de los agentes de la red)en el comportamiento y en los resultados en lared, tanto a nivel individual como colectivo.

— Aprendizaje: Existen dos tipos principales deaprendizaje, con consecuencias diferentes desdeel punto de vista de la creación de valor. Si agen-



tes o grupos autónomos desarrollan conoci-miento a nivel «local» y cada uno se especializaen campos concretos de conocimiento, se favo-rece una diversidad de conocimiento, lo cual re-sulta beneficioso para generar valor y crear opor-tunidades para la innovación. Por otra par te, silos esfuerzos se centran en desarrollar un cuer-po de conocimiento específico conjunto, se pro-duce una especialización «colectiva», lo cual pue-de ser incluso perjudicial a medio o largo plazo.

— Generación de economías externas en la red:esta fuente de creación de valor se da si los be-neficios de adoptar algún tipo de tecnología o derelación contractual aumenta con el número depar ticipantes. En este caso se producen benefi-cios para las empresas de la red, al adquirir valorpor el crecimiento conjunto de la misma.

A continuación se va a explicar con más detalle elconcepto de organizaciones en red o vir tuales, asícomo sus principales tipos y características más im-portantes.

La aplicación del término «vir tual» a las nuevas for-mas organizativas a veces mezcla distintas visiones,así Davidow y Malone (1992) hablan de corporaciónvir tual, Hammer y Champy (1993) hablan de equi-pos vir tuales, Benjamin y Wigand (1995) de cadenade valor vir tual o Upton y McAfee (1996) de facto-ría vir tual, entre otros.

El término organización vir tual, fue planteado porprimera vez por Davidow y Malone en 1992, parareferirse a aquellas organizaciones orientadas al mer-cado, es decir, capaces de dar una respuesta inme-diata a las necesidades de sus clientes. Se configuracomo un conjunto de cadenas de valor relacionadasentre proveedores, clientes, competidores, otras or-ganizaciones y la propia empresa.

En 1993, las revistas Fortune, Business Week y The Eco-nomist escribieron unos ar tículos, la primera el 8 defebrero mencionando el término «Corporación mo-dular», la segunda, el mismo día la denominó «Cor-poración Vir tual» y la tercera, un par de días antes,comentaba que la empresa global ha muerto y queel nuevo modelo de empresa tenía que concentrar-se fundamentalmente en:

— Unas cuantas actividades básicas o nucleares, con-cepto que ya plantearon Prahalad y Hamel(1990). Estas actividades son el negocio funda-mental de la empresa y se denominan tambiénCore Business.

— La búsqueda de redes, a través de contratacio-nes o socios que lleven a cabo el resto de activi-dades que completan la cadena de valor de laempresa.

Las organizaciones vir tuales surgen como respuestaante los cambios en el entorno, (especialización,adaptabilidad, opor tunidad, optimización de la es-tructura de costes, etc.), es decir aquellos puntosdonde las empresas deben insistir para poder ofre-cer una respuesta eficaz y rentable a las necesidadesde los clientes.

3. Tipologías de organizaciones en redmás adecuadas a la realidadde lass PYME

Una vez introducido brevemente el concepto de or-ganización en red o vir tual, así como distintos enfo-ques sobre las mismas, vamos a entrar con más de-talle en dos tipologías de redes con gran importanciaen la literatura sobre relaciones interorganizaciona-les, y que se ajustan mejor a la realidad de las PYME;la Empresa Extendida y la Empresa Vir tual.

Las PYME suelen establecer dos tipos de relacionesinterorganizacionales básicas; a nivel vertical, con pro-veedores y clientes, es decir, con miembros de su ca-dena de suministro, y a nivel horizontal, con otras em-presas de su entorno.

La tipología de Empresa Extendida cubre el primercaso, puesto que se trata de una «extensión» o evo-lución de la Gestión de la Cadena de Suministro, enla cual existe una empresa central o «dominante».

El concepto de Empresa Vir tual va más allá, pudien-do incluir relaciones tanto de tipo vertical como ho-rizontal, y además en un clima de confianza mutua, sinempresas «dominantes». Este caso es el que más nosinteresa para el objeto de este trabajo, por lo que loanalizaremos posteriormente con más detalle.

3.1. Empresa Extendida

El concepto de Empresa Extendida es un términoutilizado frecuentemente para reflejar un alto nivelde interdependencia entre organizaciones par tici-pantes en un negocio común (Browne y Zhang,1999). Se trata de una extensión de la Gestión de laCadena de Suministro. Como concluíamos el apar-tado dedicado a esta filosofía de gestión, la tenden-cia de la misma es, precisamente, la de dirigir la ca-



dena de suministro hacia configuraciones en red, lascuales no son otras que las que nos ocupan en esteapar tado.

Entre las características principales de la Empresa Ex-tendida (EE) destacan las siguientes:

— Existencia de una empresa dominante, que ex-tiende sus fronteras hacia el resto de compo-nentes de su cadena de suministro.

— Establecimiento de alianzas o colaboracionescon el resto de componentes de la CS. Estas co-laboraciones estarán basadas en un acuerdo mu-tuo y un compromiso a largo plazo, para com-partir recursos, recompensas y riesgos. El objetivofinal será realizar acciones conjuntas que impli-quen un mayor valor añadido que el que conse-guiría cada uno por separado. Cada uno de lospar ticipantes tiene así la oportunidad de traba-jar y especializarse en los campos en que tienesus competencias centrales. Estas alianzas suelenestablecerse con los proveedores clave o con losintermediarios.

— Filosofía de gestión. Aunque en la EE se esta-blecen alianzas entre sus miembros, el hecho deque exista una empresa dominante, implica nor-malmente una imposición unilateral de la filoso-fía de gestión. Esto lleva a una integración fuer teen temas operacionales y tácticos, pero débil encuanto a integración de estrategias.

— Mejora del valor añadido del producto/serviciofinal. Se plantea una orientación hacia el clientefinal (Demand Chain), buscando entregar un pro-ducto o servicio con el máximo valor añadidoposible, a través de la consecución de ventajascompetitivas mediante la configuración de la Em-presa Extendida.

— Combinación de capitales de las empresas par-ticipantes. En la EE se produce la combinaciónde los capitales (humano, operacional, tecnoló-gico, etc.) de los socios de la CS, aunque de for-ma parcial. Esto es debido a que la empresa do-minante fuerza la extensión de sus capitales paraincluir los de sus socios, pero manteniendo siem-pre ella el control de los capitales resultantes.

3.2. Empresa Virtual

En este apar tado se profundizará en otro conceptode organización en red, el de la Empresa Vir tual. Es-

te modelo es más avanzado que el visto en el apar-tado anterior, siendo más adecuado para el objetivode este trabajo, puesto que en él no se da necesa-riamente una empresa dominante, sino que se esta-blecen relaciones basadas en la confianza mutua y enla creación de valor a nivel de la red.

La Empresa Vir tual puede considerarse como unaevolución par ticular de la organización en red, en lacual los par ticipantes intentan establecer una formade gestionarse y organizarse más «democrática» ofederada, en cuanto a la gestión de los flujos de in-formación, bienes, decisiones y control.

Actualmente, los procesos productivos ya no se lle-van a cabo por una única empresa; nos encontramosnormalmente con organizaciones cooperativas enred, donde cada empresa es un nodo que añade va-lor al proceso global. Según Martínez et al. (2001), elprincipal objetivo de la Empresa Vir tual es permitir aun grupo de empresas desarrollar de forma rápidaun entorno de trabajo común, gestionando los re-cursos de cada una de ellas, de forma que se alcan-cen una serie de objetivos comunes.

El paradigma de Empresa Vir tual se ha desarrolladoa par tir de formas organizacionales más simples, co-mo las vistas en el apar tado anterior. La Empresa Vir-tual está sopor tada por la evolución de las TIC, laevolución de los mercados globales y la nueva con-ceptualización de las alianzas estratégicas entre em-presas.

Dado que el mercado actual demanda tiempos derespuesta cada vez menores, y una adaptación másflexible a las necesidades de los clientes, existe un cre-cimiento importante de la necesidad de nuevas for-mas de cooperación más flexible dentro de las orga-nizaciones en red. En este contexto aparece laEmpresa Vir tual, como respuesta estructural basadaen la flexibilidad, la adaptabilidad, la oportunidad y laoptimización de la estructura de costes, de tal formaque el conjunto formado sea capaz de responder efi-caz y rentablemente a las necesidades de los clientes.

Todas las definiciones de EV coinciden en definirlascomo redes de empresas colaboradoras, las cualesactúan como nodos de la misma, aportando cada unalo que sabe hacer mejor que ninguna otra (Core Bu-siness).Todas ellas operan de cara al cliente como side una única empresa se tratara. El resultado será laconsecución de una estructura de costes óptimos.Cada vez que se presenta una oportunidad de mer-cado se configura la EV. Gracias a las estructuras desistemas abier tos y a la utilización de las TIC, se es-



tablece una rápida comunicación, con lo que se pro-duce su configuración en tiempo real.

Esta necesidad de una rápida configuración implicaque la información y el conocimiento fluyan hori-zontalmente a través de los nodos de la red.Todoslos par ticipantes potenciales en la EV deben teneracceso al trasfondo de la información para poder to-mar decisiones en consecuencia, formando redes deconocimiento.

3.3. Integración de los análisis de la cadena de suministro y de las organizaciones en red para las PYME

Como ya se ha comentado en apar tados anteriores,las PYME no establecen únicamente relaciones ver-ticales con los miembros de su cadena de suminis-tro, ni sólo con miembros de su misma industria oentorno, a nivel horizontal. Lo normal es que las re-laciones que se establezcan entre empresas incluyantanto las de un tipo como las de otro. En este senti-do, Lazzarini et al. (2001) proponen un nuevo con-cepto que se ajusta perfectamente a esta situación,el concepto de netchain o cadena de redes.

En un entorno interorganizacional de PYME nos en-contramos con todos los tipos de interdependenciaanteriores, de manera simultánea. Por un lado exis-te una interdependencia secuencial entre los fabri-cantes y sus suministradores, por otro, cada uno delos anteriores, puede mantener relaciones a su vezcon otras empresas de su correspondiente nivel.

Esta simultaneidad es la base del análisis de las ca-denas de redes propuesto por Lazzarini et al. (2001)y de este propio trabajo. En lugar de centrarnos enun determinado tipo de mecanismo de coordinacióno de fuente de valor, nos centraremos en contem-plar todas las interdependencias que pueden darseen una colaboración del tipo interorganizacional.

Para ello, se define el concepto de netchain como(Lazarini et al., 2001): «conjunto de redes formadaspor enlaces horizontales entre empresas de una de-terminada industria o sector, las cuales a su vez seenlazan con otras empresas en otros niveles de la ca-dena ver tical correspondiente».

Este concepto de netchain integra los análisis de lacadena de suministro y de redes, al permitir el estu-dio simultáneo de todos los tipos de interdepen-dencias, de fuentes de valor, y de mecanismos de co-ordinación.

En función de las características de cada organiza-ción en red, podremos encontrar entre sus inte-grantes unas relaciones mediante interdependenciasdel tipo agrupado (en el caso más simple), hasta in-terdependencias más complejas, en las cuales las re-laciones entre los agentes correspondientes son másimportantes. Este último caso se adapta a la tipolo-gía de organizaciones en red de la Empresa Vir tual,más concretamente a lo que sería una organizaciónvir tual (formada no sólo por empresas, sino tambiénpor otros agentes económicos), en la cual puedendarse relaciones «densas» entre sus integrantes, tan-to a un nivel ver tical, como horizontal.

La realidad en la que se encuentran inmersas la ma-yoría de empresas y, especialmente, las PYME, es enestas redes densas de relaciones, tanto a nivel ver ti-cal como horizontal. En el caso particular de las agru-paciones de empresas en una zona geográfica con-creta, este concepto es especialmente relevante.

4. Un nuevo concepto organizativopara las PYME. Netchain virtual

Como ya se ha comentado, actualmente las estrate-gias empresariales deben de centrarse en el cliente,ofreciéndole lo mejor y en las mejores condiciones.Para ello, hay que tener en cuenta que dentro delconcepto de cadena de valor hay que considerartambién la información y el conocimiento que fluyeen el interior de la misma. Según Rayport y Sviokla(1995), en paralelo con la cadena de valor física, pordonde corre el producto o servicio, se genera unacadena de valor vir tual, por la que corre la informa-ción que alimenta o realimenta a los diferentes com-ponentes de la misma, incluidos los clientes, lo queimplica un proceso de mejora continua por par te detodos los agentes implicados.

Esto es especialmente impor tante si tenemos encuenta que la tendencia actual es que la cadena devalor entre en un proceso de «desintegración», porlo que es difícil encontrar una sola empresa que abar-que toda la cadena de valor correspondiente a undeterminado producto, sobre todo si consideramosel caso de las PYME.

Estas empresas que forman cada cadena de valor de-berán de concentrarse en lo que realmente sabenhacer mejor que ningún otro competidor, y ademásaprender a cooperar con terceros en la generaciónde valor, en una base de confianza mutua. Para queesta cadena de valor tenga como punto de orienta-ción básico el cliente, buscando responder a sus ne-



cesidades, deseos y exigencias, se hará necesario unnuevo sistema organizativo, capaz de adaptarse a loscambios e incluso de adelantarse a los mismos, apro-vechando las oportunidades de negocio que puedanpresentarse.

Para ello, es necesaria la creación de una organiza-ción sin barreras, en la que colaboren diferentes em-presas para responder eficientemente y de forma in-mediata a los cambios organizativos precisos. Estaapertura a la cooperación entre diferentes empre-sas dentro del proceso que se corresponde con lacadena de valor producirá varios efectos (Cuesta,2004):

— Las actividades que se realizarán en cada mo-mento serán las que se consideran necesarias,es decir las que crean valor para producir elproducto o ser vicio que desean y exigen losclientes.

— Los conocimientos de los componentes que re-alizan cada una de estas actividades serán, en prin-cipio, los más adecuados u óptimos.

— La estructura de costes tendrá una fuer te com-ponente variable y cada empresa recibirá la com-pensación según su aportación de valor.

Si se consigue contar con las organizaciones que ten-gan los conocimientos necesarios para realizar las ac-tividades integradas en una cadena de valor concre-ta para aprovechar una opor tunidad específica demercado, colaborando de tal forma que se establez-ca una estructura de costes variable, se conseguirála organización óptima para estas circunstancias.

Según Cuesta (2004), esta forma organizativa seríauna organización correspondiente con el proceso dela cadena de valor concreta necesaria para aprove-char una oportunidad específica de mercado, com-puesta por los agentes que poseen los conocimien-tos, competencias y habilidades necesarias pararealizar las actividades integradas a través de las TIC,cooperando bajo premisas de confianza, en un con-texto de mínimos niveles jerárquicos, adaptándosede forma continua y constituyendo un sistema abier-to y flexible.

En este sentido, el modelo de empresa vir tual pue-de ser considerado como este modelo organizativo,debido, fundamentalmente, a sus características in-trínsecas de flexibilidad y a sus capacidades de adap-tación continua en estructura organizativa, en cono-cimientos, en costes, etc. Puede decirse que la

empresa vir tual se convier te en un perfecto com-petidor en cada momento, por su sincronización conel entorno en «tiempo real».

Para el caso concreto de las PYME, como ya se haindicado en puntos anteriores, se hace necesario quese establezcan relaciones profundas entre ellas, paraque sean capaces de afrontar los retos que implicauna economía cada vez más basada en el conoci-miento. Por ello, una vez aceptado que las relacionesque establece una PYME con otras empresas de suentorno son del tipo definido como netchain, es de-cir tanto relaciones con otras empresas de nivelesdiferentes de la cadena de valor, como con empre-sas de su mismo nivel o eslabón, la estructura orga-nizativa que debería establecerse entre ellas deberíaser, precisamente, del tipo de la empresa vir tual.

Si tenemos en cuenta las características par ticularesde las PYME, podemos afirmar que este concepto deempresa vir tual, complementado con el de netchaino cadena de redes, es decir de la formación de or-ganizaciones vir tuales entre empresas de una mismacadena de valor, tanto a nivel vertical como horizontalde la misma, puede ser un camino o estrategia seguirpara tener éxito en el cambio de las PYME hacia losnuevos paradigmas económicos. Podríamos hablar,pues, de una netchain virtual.

Este tipo de organización tendría las característicaspropias de una organización vir tual, pero con la pe-culiaridad de que las empresas u otros agentes quela forman, establecerían enlaces tanto a nivel hori-zontal como ver tical de su correspondiente cadenade valor.

La cooperación que se establecerá entre las empre-sas o agentes en esta estructura organizativa, estácondicionada por la ausencia de exclusividad en lacolaboración, por lo que se pueden alcanzar econo-mías de escala e incrementar los conocimientos delos colaboradores.

Entre los distintos componentes de esta organiza-ción vir tual debe de establecerse una forma de ges-tión por consenso, basada en el acuerdo entre laspartes, de manera que se cree un entorno común deentendimiento, sustituyéndose el concepto de obe-diencia por el de acuerdo y negociación. Esto es es-pecialmente importante por el hecho de que entrelos componentes de la organización o netchain vir-tual, no existe una relación jerárquica tradicional, yaque son organizaciones independientes que colabo-ran en un momento concreto para aprovechar laoportunidad específica, por lo que el establecimien-



to de objetivos tiene que ser siempre por acuerdoentre las par tes.

En el siguiente apar tado se estudiará un caso real denetchain vir tual, para ampliar de forma práctica loacabado de explicar.

5. Caso de estudio

Como complemento de lo visto en el apar tado an-terior, en este último apar tado se estudia el caso deuna red de PYME textiles, el cual se ajusta a las ti-pologías de relaciones interorganizacionales explica-das.Antes de entrar en detalle en el caso de estudio,se hará una breve introducción al microcluster delTextil-Hogar Valenciano, en el cual se enmarca la redestudiada.

5.1. El microcluster del Textil-Hogar en elCluster Textil Valenciano

El tejido empresarial valenciano está básicamentecompuesto por PYME, las cuales se encuentran aglo-meradas de forma sectorial en determinadas zonasgeográficas, formando clusters. Entre ellos destaca elCluster Textil valenciano, el cual se caracteriza, prin-cipalmente, por el elevado número de empresas de-dicadas a dicho sector y por la importancia de susexportaciones en el comercio exterior de la CV.

Analizando el cluster textil valenciano, se pueden dis-tinguir tres microclusters principales: textiles técni-cos, textil-hogar y prendas de vestir. Para el objetode este trabajo se va a describir brevemente el mi-crocluster del Textil-Hogar, ya que las redes de em-presas estudiadas per tenecen al mismo.

Para ello, a par tir del modelo de la Cadena de Valor,definido por Porter para una empresa concreta, seplantea en este trabajo el concepto de Cadena deValor extendida a todo el proceso productivo desa-rrollado en un microcluster, obteniendo el Marco dela Cadena de Valor del mismo (Masiá et al., 2004). Aesta escala se identifican las fases productivas con-cretas que se ejecutan, para transformar los inputsiniciales en bienes y servicios útiles para los usuariosfinales de los mercados objetivo elegidos, así comolas tecnologías utilizadas. Se ha representado estemarco como un diagrama de flujo con bloques o ca-jas representando los eslabones, donde cada cuadrose corresponde con una actividad que genera valory tiene unos costes asociados, en función de los re-cursos consumidos para ejecutarla.

En la Figura 1 puede observarse cómo queda el ma-pa de la Cadena de Valor del Microcluster del Textil-Hogar. En ella se han marcado dónde se sitúa la redde PYME objeto de estudio en el presente trabajo,la cual tiene una componente ver tical y otra hori-zontal, formando, por tanto, una cadena de redes onetchain.

5.2. Configuración vertical de la netchain

La empresa estudiada se dedica a la producción detejidos para tapicería. Esta empresa subcontrata par-te de su proceso productivo a otras empresas delsector, con las cuales ha establecido una relación deltipo definido como Empresa Extendida. En concre-to, actúa como empresa dominante, extendiendo lavisión y alcance de sus operaciones a una red, lide-rándola y determinando su funcionamiento. Dentrode la red las relaciones entre sus miembros estánperfectamente estructuradas y responden a acuer-dos formales.

Esta empresa dominante o principal produce tejidosflocados, los cuales son una imitación de tejidos tipoante o terciopelo, mediante la utilización de microfi-bras. En concreto, se par te de un tejido convencio-nal, sobre el cual se aplica una capa de adhesivo, aña-diéndose al mismo la microfibra cor tada enlongitudes muy cortas, por efecto de un campo elec-trostático, dentro de una cámara de flocado. El teji-do así obtenido debe pasar después por procesosde acabado, mediante los cuales consigue las pro-piedades y apariencia deseadas.

Las operaciones que la empresa no realiza en sus ins-talaciones, son la de obtención del tejido base, y lasde los procesos de acabado.

En el primer caso, para alguno de los ar tículos fabri-cados (de gama más baja), el tejido se obtiene de paí-ses como Pakistán, buscando simplemente obtenerlos costes más bajos. Para los ar tículos de gama me-dia-alta, por el contrario, se establecen relaciones decolaboración con otras empresas de la zona, a lascuales se integra dentro del proceso de diseño decada nuevo artículo, así como en los procesos de pla-nificación, una vez se ha lanzado ya el producto.

En el segundo caso, dado que los ar tículos una vezacabados deben volver a la empresa principal, paraser repasados, empaquetados y servidos al cliente,es muy importante establecer también relaciones for-males de colaboración en el proceso de planificación.En el proceso inicial de diseño también se hace par-





Figura 1Marco de la Cadena de Valor del Microcluster del Textil-Hogar Valenciano

TEXTIL-HOGAR

Proceso de hilatura

Por recogida

PRODUCTOS DE

ENTRADA

DIS

EÑO

DE

PROD

UCTO

PLAN

IFIC

ACIÓ

N Y

APR

OVIS

ION

AMIE

NTO

S

CON

TROL

DE

CALI

DAD

ENVA

SES

Y EM

BALA

JES

LOGÍ

STIC

A Y

TRA

NSP

ORTE

BAN

COS,

SERV

ICIO

S FI

NAN

CIER

OSAS

ESOR

ÍA Y

CON

SULT

ORÍA

PRODUCTOS DE

SALIDA

CASODE

ESTUDIO

PROCESOS

PRODUCTIVOS

Fibrasnaturales

Fibrasquímicas

Fibrasreprocesadas

Fibrasmonofilamento

Fibrasmultifilamento

Preparación a hilatura

Hilatura

Acabados

Preparación de fibras

Tejeduríade Calada

Urdido

Tejeduríade Rizo

Otrosprocesos

Encolado

TisajePor urdimbre

Proceso de ennoblecimiento

Aprestosy acabadosEstampaciónTinturaBlamqueoPreparación

Proceso de confeccióntejidos hogar

Patronaje

Corte

Costura

Acabado

HogarDecoración

CamaCocinaBaño

DISTRIBUCIÓN CLIENTE FINAL

CLIENTE FINAL

ticipar a los correspondientes responsables de lasempresas proveedoras, buscando aprovecharse desus conocimientos y experiencia para obtener losproductos óptimos.

Los cambios estratégicos que se han dado en la redhan llevado a las empresas constituyentes de la mis-ma a la adopción de principios de gestión propios delas organizaciones en red. Estos principios tratan defomentar la confianza y la motivación, el estableci-miento de alianzas, el espíritu de equipo y una ma-yor coordinación y comunicación entre las empresasimplicadas. Esto ha implicado un mayor grado de in-novación, una reducción de pérdidas, una mayor efi-ciencia en las transacciones y en la propia produc-ción y, en definitiva, una mayor competitividad.

5.2. Configuración horizontal de la netchain

La empresa estudiada, al mismo tiempo, se ha unidoa otras de su entorno, las cuales realizan distintosproductos, pero todos ellos dirigidos al mercado deltextil-hogar. Estas empresas se han formado una or-ganización en red o vir tual que suministra a colecti-vidades (hoteles, hospitales, residencias, etc.). Entretodas ellas son capaces de cubrir todas las necesi-dades de estas colectividades, en cuanto a ropa decama, toallas, y otros equipamientos textiles.

En este caso, dado que todas las empresas per tene-cen al mismo nivel de la cadena de suministro, se daentre ellas un modelo de organización en el que nose da una empresa dominante, sino que se estable-cen relaciones basadas en la confianza mutua y en lacreación de valor a nivel de la red. Los par ticipantesintentan establecer una forma de gestionarse y or-ganizarse más «democrática» o federada, en cuantoa la gestión de los flujos de información, bienes, de-cisiones y control.

El principal motivo y motor de la constitución de es-ta red ha sido el hecho de que estas empresas to-maran conciencia de que, es en el último eslabón dela cadena del microcluster (último km) donde se ge-nera el 80% del valor del producto (Masiá et al.,2004). Es en esta etapa donde la variable «diseño»se manifiesta. Al incorporar a su cadena productivaeste último eslabón, las empresas constituyentes dela red han sido capaces de apropiarse para si granpar te de estos importes, disfrutando de una ventajafrente a sus competidores.

Entre las principales ventajas obtenidas destacan lassiguientes:

— Conseguir acceder a nuevos segmentos de mer-cado, al poder ofrecer todos aquellos productosque necesitan determinados clientes, como ho-teles, residencias, etc., sin necesidad de interme-diarios.

— Mejorar su posición competitiva en mercados yaexistentes.

— Aumentar las líneas de producto existentes conlos productos del resto de socios.

— Reducir los costes para aumentar o mantener laventaja competitiva.

La constitución de esta red presentó problemas ini-ciales, sobre todo motivados por el miedo de las em-presas par ticipantes a perder su independencia o suconocimiento, así como problemas legales para la for-mación de la red, con temas como la distribución debeneficios, de pérdidas, de derechos de propiedad,etc. Todo esto ha sido solucionado, gracias al esta-blecimiento de una serie de reglas, formales e infor-males, de funcionamiento, y a la existencia de prác-ticas y culturas empresariales similares, de confianzaentre las empresas y de un sentimiento de comuni-dad y estabilidad, propios de las concentraciones te-rritoriales de empresas que forman clusters, comoes el caso estudiado.

6. Conclusiones

Se ha realizado en este trabajo un análisis de las re-laciones interorganizacionales para el caso de lasPYME. Para ello se ha realizado un breve análisis delas principales aproximaciones a las relaciones inte-rorganizacionales, diferenciando entre las que se cen-tran en las relaciones de tipo ver tical y las que lo ha-cen en el entorno en el que se mueve la red, tantode negocio, como socioeconómico. Teniendo encuenta las relaciones más habituales en el caso delas PYME, bien con sus propios proveedores o clien-tes, bien con otras empresas de su entorno, se haentrado a estudiar más detalladamente dos casosconcretos, el análisis de la cadena de suministro y elanálisis de las organizaciones en red. En este últimocaso se ha visto con más detalle el modelo de Em-presa Vir tual, como modelo más avanzado, en el cualno existe necesariamente una empresa dominante,sino que todas las organizaciones que la integran tie-nen el mismo peso e importancia en la red, por loque es mucho más par ticipativo y «democrático».Este modelo se ajusta mucho más a la realidad delas PYME.



Por último se ha analizado el concepto comple-mentario de netchain, el cual encaja con el de Em-presa Vir tual, ampliando y clarificando su alcance,en cuanto a que comprende relaciones simultáne-as del tipo ver tical y horizontal, lo cual es la reali-dad en la que se ven inmersas las PYME normal-mente. Se propone en el trabajo un nuevo modeloorganizativo que podemos denominar como net-chain vir tual.

Finalmente, se ha complementado la par te teóricadel ar tículo con un caso dentro del Cluster Textil Va-lenciano, en el cual se puede observar una PYMEtextil, que mantiene relaciones ver ticales con losmiembros de su cadena de suministro, al mismotiempo que ha establecido una red con otras em-presas de su entorno, configurando una verdaderanetchain vir tual.

7. Referencias

BENJAMIN, R., y WIGAND, R. (1995). Electronic marketsand vir tual value chains on the information superhigh-way. Sloan Management Review,Winter, pp. 62-72.

BROWNE, J., y ZHANG, J. (1999). Extended and Vir tualEnterprises: Similarities and differences. International Jour-nal of Agile Management Systems, 1/1, 30-39.

CUESTA FERNÁNDEZ, F. (1998). «La Empresa Vir tual. Laestructura Cosmos. Soluciones e Instrumentos de trans-formación en la empresa». Mc Graw Hill.

CUESTA FERNÁNDEZ, F. (2004). «La transformación em-presarial como base de la competitividad. De la empresatradicional a la empresa vir tual». Pirámide.

DAVIDOW,W.H., y MALONE, M.S. (1992).The Virtual Cor-poration: Structuring and Revitalising the Corporationfor the 21st Century. Harper Collins Publishers.

FERRO, C.; RODRÍGUEZ, M.M., y VILA, M. (2000). «El pro-ceso de creación de clusters». Harvard Deusto Busi-ness Review, nº 97. Julio/agosto.

HAMMER, M., y CHAMPY, J. (1993). Reengineering the cor-poration: A manifesto for business revolution. HarperCollins Pub., Nueva York.

LAMBERT, D.; COOPER, M., y PUGH, J. (1998). SupplyChain Management. International Journal of. Logistics Ma-nagement. 9(2), 1-19.

LAZZARINI, S.G.; CHADDAD, F.R., y COOK, M.L. (2001).Integrating supply chain and network analyses: the studyof netchains. Journal on Chain and Netork Science,Vol. 1,Nº 1 ,7-22.

MARTÍNEZ, M.T.; FOULETIER, P.; PARK, K.H., y FAVREL, J.(2001). Vir tual enterprise: organisation, evolution andcontrol. International Journal of Production Economics 74.

MASIÁ, E.; ALBORS, J.; GOLF, E., y CAPÓ, J. (2004). Iden-tifying key technology success factors in an industry bythe application of an analysis model —STRELNET— tothe links of the productive value chain among the maineconomic agents of a microcluster. Paper IAMOT 2004.Washington D.C.

PRAHALAD, C.K., y HAMEL, G. (1990). «The Core Com-petence of the Corporation». Harvard Business Re-view 86.

RAYPORT, J., y SVIOKLA, J. (1995). «Exploiting the Vir tualValue Chain». Harvard Business Review, nov-dic, 75-85.

SIMCHI-LEVI,D.;KAMINSKI,P., y SIMCHI-LEVI, E. (2000).«De-signing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strate-gies, and Case Studies». New York, Irwin McGraw-Hill.

TRIENEKENS, J.H., y BEULENS, A.J.M. (2001).Views on in-ter-enterprise relationships. Production Planning & Con-trol,Vol. 12, No. 5, pp. 466-477.

UPTON, D., y MCAFEE, A. (1992).The real vir tual factory.Harvard Business Review, 74(4), 123-133.



Revista Dirección y Organización.Misión y procedimiento de selección de ar tículos

La revista Dirección y Organización tiene por misión el servir como medio de expresión para los profesionales y académicos que tra-bajan en el área de Ingeniería de Organización. De este modo, pretende ser una publicación de referencia para mantenerse al día de lasprincipales ideas e innovaciones que se generen en este campo, tanto en el mundo empresarial como en el académico. Su vocación esconvertirse en el canal de difusión y expresión reconocido como propio por toda la comunidad académica de Ingeniería de Organiza-ción, tanto en España como en los países iberoamericanos de habla hispana o portuguesa.

Con el fin de garantizar la calidad y el rigor científico de los ar tículos publicados, Dirección y Organización establece el siguiente proce-dimiento para la selección de originales:

— El Consejo de Redacción recibe los trabajos originales y decide la admisión de los mismos.

— Los trabajos admitidos se remiten a dos evaluadores del Consejo Asesor Científico-Técnico, exper tos externos a la entidad edito-ra de reconocido prestigio en el campo de estudio sobre el que versen los originales, que realizarán una valoración «ciega» de losmismos.

— A la vista de los informes de evaluación recibidos, el Consejo de Redacción decide finalmente aceptar o rechazar el ar tículo para supublicación en Dirección y Organización.

Instrucciones para los autores1. Exigencia de originalidad. Los ar tículos enviados a la revista Dirección y Organización deberán ser inéditos y no estar sometidos aprocesos de aceptación o revisión en otro medio. En el caso de trabajos previamente presentados en Congresos, se hará constar ex-presamente dicha circunstancia en el envío del ar tículo, indicando la referencia del Congreso en que han sido presentados.

2. Los trabajos serán enviados por correo electrónico a la dirección [email protected] en soporte informático «Word» o compa-tible. Dado que el proceso de revisión es ciego, los autores deberán enviar dos versiones. Una versión para publicación, en la que se ha-rá constar nombre, filiación y datos de contacto de los autores, y otra versión para revisión, en la que no debe aparecer dato identifica-tivo alguno de los autores.

3. La Revista acusará recibo de los originales e informará a los autores del avance del proceso de revisión.

4. Los idiomas oficiales de la revista Dirección y Organización son el castellano, el portugués y el inglés. El texto del ar tículo podrá es-tar redactado en cualquiera de estos tres idiomas.

La información bibliográfica de los ar tículos (título, resumen y palabras clave) debe remitirse en dos idiomas, que quedan definidos enfunción del idioma escogido para el texto completo del ar tículo.

— Texto en castellano: título, resumen y palabras clave en castellano e inglés.

— Texto en portugués: título, resumen y palabras clave en portugués e inglés.

— Texto en inglés: título, resumen y palabras clave en inglés y castellano.

5. Todo ar tículo debe contar con un resumen de no más de 100 palabras que permita al lector conocer el objetivo último del ar tícu-lo. Asimismo, los ar tículos deberán contener una relación de palabras clave para su inclusión posterior en un tesauro.Aunque no existan limitaciones respecto a la extensión de los ar tículos, se sugiere que estos no superen las 15 hojas escritas a doble es-pacio en formato DIN A4.

6. Las referencias a siglas deben ir acompañadas, en la primera ocasión que se citen, con su significado completo.

7. Las referencias bibliográficas se citarán en el texto utilizando el sistema autor-fecha. Al final del trabajo se incluirá una sección de Re-ferencias Bibliográficas que contendrá las obras citadas en el texto según se indica en los siguientes ejemplos:

PAVÓN, J., e HIDALGO, A. (1997). Gestión e innovación: Un enfoque estratégico, Madrid: Ed. Pirámide.

LARRAÑETA, J.C., y ONIEVA, L. (1988). «The economic lot scheduling problem: a simple approach». Journal of the Operational ResearchSociety, 39 (4), pp. 373-379.

8. Las figuras deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Figura 1). Los títulos de las figuras debenestar centrados y ubicados inmediatamente debajo de la figura. Las figuras deberán tener una calidad adecuada para su reproducción sinnecesidad de retoques. Pueden ser generadas, por ejemplo, con los programas Excel, Freehand o Ilustrator.

Figura 1. Logo de CEPADE.


79

9. Las ttaabbllaass deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Tabla 1). Los títulos de las tablas debenestar centrados y ubicados inmediatamente encima de la tabla.

10. Las ffóórrmmuullaass deben aparecer alineadas a la izquierda y estar numeradas correlativamente. Deben ser ggeenneerraaddaass utilizando siempreque sea posible el editor de ecuaciones que incorpora Microsoft Word o herramienta compatible, evitando enviarlas como imagen. Lasfórmulas deben referenciarse en el texto por su número [1].

E = m · c2 [1]

11. Los autores deben estar en disposición de ceder los derechos de publicación de los ar tículos a Dirección y Organización. Los au-tores de ar tículos aceptados deberán firmar una aauuttoorriizzaacciióónn ddee ppuubblliiccaacciióónn antes de que el ar tículo sea enviado a publicación.

Edición electrónica de la revista Dirección y OrganizaciónLa Revista Dirección y Organización puede ser consultada y obtenida a través del Web de CEPADE, dado que desde el n.º 19, junto conla edición impresa, se realiza una edición electrónica.

El Web de CEPADE es: http://www.cepade.es

Se ruega dar la máxima difusión de esta nota dentro de los depar tamentos universitarios o entre los profesionales de la empresa.

Dirección y Organización: suscripcionesDurante el año 2009 la revista Dirección y Organización tendrá carácter gratuito, por lo que no procede la materialización de suscrip-ción alguna.

TTaabbllaa 11.. Últimos congresos

Ciudad Año

Gijón 2005

Valencia 2006

Madrid 2007

Burgos 2008


Instrucciones para los autores80

38

DIR

EC

CIO

N Y

OR

GA

NIZ

AC

ION

ISS

N: 1

13

2-1

75

X







POLI

TÉCN

ICA

POLITÉCNICA


ISSN: 1132-175X


Página 1

CE

PA

DE

-AD

ING

OR

38

DIR

EC

CIO

N Y

OR

GA

NIZ

AC

ION

ISS

N: 1

13

2-1

75

X







POLI

TÉCN

ICA

POLITÉCNICA


ISSN: 1132-175X


Página 1

CE

PA

DE

-AD

ING

OR

38

DIR

EC

CIO

N Y

OR

GA

NIZ

AC

ION

ISS

N: 1

13

2-1

75

X







POLI

TÉCN

ICA

POLITÉCNICA


ISSN: 1132-175X


Página 1

CE

PA

DE

-AD

ING

OR

Port. CEPADE 38.indd 1 25/8/09 16:13:27

Revista 38

Documents

Transcript of Revista 38