REVIEW - Boston Consulting Group Review July 2015_tcm27-158429.pdfВ текущем выпуске...

Ию

ль

20

15

34

REVIEW

Обозрение Июль 2015

�Для�вашей�стратегии�нужна�стратегия

Руководство�по�трансформации�для�новых�CEO

Упражнение�в�совершенствовании�

�Потенциал�производственных�систем

Карта�Борхеса.�Поиск�своего�пути�в�условиях�цифровой�революции

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются компании во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших проблем и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален и сочетает глубокий анализ динамики развития компаний и рынков и тесное сотрудничество на всех уровнях компанииклиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преиму щество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня международная компания BCG имеет 82 офиса в 46 странах. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.bcg.com.

BCG REVIEWОбозрение Июль 2015

ХАНС-ПОЛ БЮРКНЕР

ПЕРРИ КИНАН

ЯН КОЛОТЛА

КЛЭР ЛАВ

РАЙНХАРД МЕССЕНБЕК

ИВ МОРИЕ

ОЛАФ РЕХЗЕ

МАРТИН РИВЗ

МАРТИН ТВЕСТЕН

ФИЛИПП ТИЛЛМАНС

ЛАРС ФЕСТЕ

ПАТРИК ФОРТ

ДЖИМ ХЕМЕРЛИНГ

ДЭНИЕЛ ШПИНДЕЛЬНДРАЙЕР

ФИЛИП ЭВАНС

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

08� �Для�вашей�стратегии�нужна�стратегия

22� �Руководство�по�трансформации�для�новых�CEO�Превращение�амбиций�в�устойчивые�результаты

40� �Упражнение�в�совершенствовании��Создание�стоимости�с�помощью�разумных�и�простых�функций�поддержки

56� �Потенциал�производственных�систем�Реализуя�преимущества�принципов�lean�в�децентрализованных�организациях

70� �Карта�Борхеса.�Поиск�своего�пути�в�условиях�цифровой�революции

6 | BCG Review № 34

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

Уважаемые друзья!

С удовольствием представляю вашему вниманию июльский выпуск BCG Review. Вопросы ведения бизнеса в условиях современной изменчивой деловой среды остаются приоритетными уже не первый год. Многие фундаментальные процессы, такие как формирование стратегии или проведение масштабной реорганизации, требуют переосмысления. Мы можем утверждать, что переход к более гибким моделям управления и операционной деятельности происходит повсеместно, однако темпы и эффективность преобразований, безусловно, варьируются. Разрыв между лидерами и неудачниками еще никогда не был так велик. В текущем выпуске журнала мы рассматриваем различные аспекты деятельности организации в условиях нестабильности и предлагаем взять на вооружение проверенные методы и рекомендации, а также успешные примеры эффективных организаций.

Для многих компаний традиционный подход к стратегии — то есть тот, который большинство руководителей освоили еще в бизнесшколе, — далеко не всегда будет успешен в современной нестабильной обстановке. В статье «Для�вашей�стратегии�нужна�стратегия»1 изложена концепция «палитры стратегий» и подхода для определения, разработки и реализации оптимального типа стратегии, соответствующего текущей ситуации в бизнессреде и в отрасли.

Нередко необходимость в существенных преобразованиях в компании может повлечь и изменения в составе руководства. В результате новые CEO нередко сталкиваются с необходимостью немедленных перемен. Это большой вызов. Как правило,

1 Статья предваряет книгу, опубликованную в июне 2015 г. под тем же названием: Your Strategy Needs a Strategy, Martin Reeves, Knut Haanæs, Janmejaya Sinha. Июнь 2015 г. Авторы — старшие партнеры BCG.

Книга основана на результатах пятилетнего исследования, проведенного Институтом Стратегии Брюса Хендерсона, а также на многочисленных интервью с клиентами и детальном опросе 150 компаний из различных отраслей в крупных индустриальных странах. Авторы проанализировали развитие разных отраслей и изменения бизнес-среды на протяжении 60 лет, интервью с ген. директорами компаний, а также изучили вопрос стратегии с точки зрения математики и разработали компьютерную модель, позволяю-щую проводить симуляции стратегий в различных условиях и оценить то, как они работают в разных бизнес-средах.


у нового CEO есть совсем немного времени на то, чтобы запустить программу трансформации, направленную на резкое повышение эффективности организации. В этом ему может поспособствовать еще одна статья выпуска — «Руководство�по�трансформации�для�новых�CEO», — опираясь на которую он превратит свои цели в устойчивые результаты.

Сегодня наличие или отсутствие высокоэффективных функций поддержки может обусловить победу или поражение на рынках или в отраслях с крайне жесткой конкуренцией. Однако обеспечить их четкую и простую организацию и добиться того, чтобы они создавали стоимость, удается немногим. Даже большинство компаний, входящих в рейтинг Fortune 500, ощущают недостатки поддержки. Как добиться того, чтобы функции поддержки стали разумными и простыми? Читайте об этом в статье «Упражнение�в�совершенствовании».

Вследствие глобализации все больше компаний внедряют децентрализованные модели организации — таким образом они могут обеспечить более высокий уровень адаптации продуктов к местным условиям, качественную аналитику и быстрое реагирование на изменения спроса на внутреннем рынке. Тем не менее эта модель означает крайне неоднородную производительность различных площадок и недостаточный обмен передовым опытом в рамках одной организации, в результате чего общая производительность падает. Решение данной проблемы — во внедрении существенных изменений в операционной деятельности и управлении, в том числе таких передовых подходов, как lean. Подробнее об этом можно узнать в статье «Потенциал�производственных�систем».

Цифровая революция — явление не новое, однако возможности и риски, которые она создает, постоянно меняются. Сейчас мы вступаем в третий, самый важный ее этап, который глубоко повлияет не только на стратегию, но и на структуру предприятий и отраслей. Статья «Поиск�своего�пути�в�условиях�цифровой�революции» поможет руководителям освоить новые стратегические ходы, которые позволят лучше управлять ситуацией и научиться улавливать новые веяния раньше конкурентов, что, как правило, определяет сегодня успех на волатильном, стремительно меняющемся рынке.

Желаю вам приятного чтения!

Андрей ТимофеевПартнер и управляющий директор, Глава BCG в СНГ


ДЛЯ ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ НУЖНА СТРАТЕГИЯМартин Ривз, старший партнер и управляющий директор BCG, Нью-Йорк, директор Института стратегии BCG Клэр Лав, руководитель проектов, Институт стратегии BCG, Нью-Йорк Филипп Тиллманс, консультант BCG, Гамбург

Перевод и перепечатка по разрешению Harvard Business Publishing. Оригинал статьи был опубликован под названием “Your Strategy Needs a Strategy” Martin Reeves, Claire Love, and Philipp Tillmanns. Harvard Business Review, September 2012.Copyright (c) 2012 by the Harvard Business Publishing Corporation; all rights reserved.Данный перевод: Copyright (c) 2015 by the Harvard Business Publishing Corporation.

КОГДА ДУЮТ ХОЛОДНЫЕ ВЕТРЫ

Есть обстоятельства, при которых ни один из типов стратегии не будет эффективным: когда доступ к капиталу или другим критически важным ресурсам крайне затруднен — из-за резкого ухудшения экономической ситуации или какого-либо иного катаклизма. Такие неблагоприятные условия ставят под угрозу само существование компании и требуют применения пятого типа стратегии — стратегии выживания.

Как следует из ее названия, стратегия выживания предполагает, что компания сосредоточится на самозащите — сократит издержки, примет меры для сохранения капитала, сократит корпоративный портфель. Это кратковременная стратегия, рассчитанная на то, чтобы позволить компании выживать день за днем. Но она не может стать основой для какой-либо стратегии долговременного роста. Поэтому компании, перед которыми стоит задача выжить, должны думать о будущем и быть готовыми оценить условия новой среды и выбрать новую стратегию роста, как только кризис останется позади.


В нефтяной отрасли события, которые стали бы неожиданностью для

специалистов по стратегии, происходят относительно редко. Конечно, ситуация меняется, иногда резко, но эти изменения довольно предсказуемы. Например, специалистам по планированию известно, что мировое предложение возрастает и падает по мере того, как происходят различные геополитические события и обнаруживаются и разрабатываются новые ресурсы. Они знают, что спрос возрастает и падает в зависимости от доходов, ВВП, погодных условий и т. п. Поскольку эти факторы не зависят от компаний и их конкурентов, а рыноч

ные барьеры очень высоки, никто из них не имеет реальной возможности скольконибудь значительно изменить условия игры. Компании тщательно организуют свои уникальные возможности и ресурсы так, чтобы обозначить и защитить свою конкурентную позицию в этой достаточно устойчивой среде.

Интернетиндустрия программного обеспечения (ПО) показалась бы специалисту по стратегии из нефтяной отрасли кошмаром. В ней, как будто ниоткуда, постоянно появляются инновации и новые компании, и скорость, с которой компании могут набирать — или терять —

Компании, которые правильно выбирают процессы стратегического планирования с учетом конкурентной среды, демонстрируют лучшие результаты, чем те компании, которые этого не делают. Но слишком многие из них используют подходы, примени-мые лишь в предсказуемой среде, даже когда они оказываются в очень переменчи-вых ситуациях.

Руководителям этих компаний нужна стратегия по разработке стратегии. Авторы данной статьи представляют общие принципы ее выбора, в основе которого лежат два вопроса: «Насколько непредсказуема среда, в которой осуществляет деятель-ность ваша компания?» и «Насколько вы или другие компании имеете возможность изменить эту среду?».

На основе полученных ответов можно выделить четыре основных типа стратегии, каждый из которых подходит к конкретной среде.

Классическая стратегия (та самая, которую все изучали в бизнес-школах) хорошо подходит для компаний, функционирующих в предсказуемых и непластичных средах.

Адаптивная стратегия является более гибкой и экспериментальной и гораздо эффек-тивнее работает в непластичных и непредсказуемых средах.

Формирующая стратегия лучше всего подходит для непредсказуемой среды, которую вы можете изменять.

Дальновидная стратегия (подход «построй это, и они придут») подходит для предска-зуемой среды, которую вы можете изменять.

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ


объем и долю на рынке, поистине головокружительна. Крупная компания, такая как Microsoft, или Google, или Facebook, может неожиданно создать новую платформу или стандарт, который кардинальным образом изменит основы конкуренции. В такой обстановке конкурентное преимущество достигается благодаря способности улавливать сигналы с рынка и реагировать на них быстрее, чем это сделают соперники, — когда компания быстро адаптируется к переменам или делает ставку на технологическое лидерство, с тем чтобы влиять на развитие спроса и конкуренции.

Очевидно, те виды стратегий, которые были бы эффективны в нефтяной промышленности, практически бесполезны в куда менее предсказуемой и куда менее устойчивой сфере ПО для Интернета. Кроме того, специалистам по стратегии в нефтяной промышленности и в области ПО требуются абсолютно разные навыки, потому что эти специалисты оперируют различными временными периодами, используют разные инструменты и совершенно поразному взаимодействуют с людьми «на передовой», которые претворяют их планы в жизнь. Компании, существующие в столь различных конкурентных средах, должны планировать, развивать и реализовывать свои стратегии кардинально разными способами. Но, как показывают наши исследования, слишком часто они этого не делают.

Однако нельзя сказать, что они не прилагают к этому усилий. Результаты недавнего исследования BCG, в котором участвовали 120 компаний по всему миру в 10 важнейших отраслях промышлен ности, показывают, что руководители компаний прекрасно осознают необходимость соответствия процессов стратегического планирования специфическим

требованиям конкурентной среды, в которой осуществляют деятельность их компании. И все же, как показало исследование, на практике многие полагаются на принципы, в большей мере подходящие для предсказуемой, стабильной среды, даже когда известно, что их собственная среда очень неустойчива или изменчива.

Что же мешает руководителям разрабатывать стратегию, соответствующую их среде? Мы полагаем, что им недостает системного подхода к вопросу — стратегии по разработке стратегии. Мы представляем простую схему, в рамках которой выделены четыре типа стратегического планирования в зависимости от того, насколько предсказуемой является бизнессреда и насколько компания способна ее изменить. Используя эту схему, руководители компаний могут привести свои методы разработки стратегии в соответствие с конкретной ситуацией в своей отрасли, подразделении или регионе.

От того, к какому типу вы отнесете свою стратегию, будет зависеть, какую стратегию вы станете разрабатывать. Благодаря ясному пониманию существующих типов стратегии и условий, для которых подходит тот или иной из них, больше компаний сможет делать то, что, как мы выяснили, наиболее успешные компании делают уже сейчас, — задействовать свои уникальные возможности и ресурсы так, чтобы наилучшим образом воспользоваться открывающимися перед ними возможностями.

Выбор правильного типа стратегии

Разработка стратегии обычно начинается с оценки отрасли, в которой вы работаете. С этого же следует начинать и выбор типа стратегии. Хотя та стратегия,


которую вы в итоге сформулируете, будет зависеть от многих отраслевых факторов, можно ограничить свой выбор и принять во внимание только два наиболее важных из них: это предсказуемость (то, как далеко и насколько точно и уверенно можно предсказать спрос, эффективность деятельности компании, динамику конкурентной борьбы и ожидаемую ситуацию на рынке) и пластичность (то, в какой степени вы или ваши конкуренты можете влиять на эти факторы).

Подставив эти две переменные в таблицу, вы получите четыре основных типа стратегии, которые мы назовем классическим, адаптивным, формирующим и дальновидным (см. схему «Тип стратегии, подходящий для вашей среды»). Для каждого типа характерны свои конкретные методы планирования, и каждый тип наилучшим образом подходит для одной конкретной среды. Слишком часто специалисты по стратегии смешивают предсказуемость и пластичность, полагая, что любая среда, на которую можно повлиять, является непредсказуемой; таким образом, они разделяют мир стратегических возможностей только на две части (предсказуемую и неизменную либо непредсказуемую и переменчивую), тогда как им стоило бы рассматривать все четыре сочетания. Поэтому мы не удивились, узнав, что компании, которые выбирают тип стратегии, соответствующий среде, в которой они осуществляют свою деятельность, демонстрируют значительно лучшие результаты по сравнению с теми, которые этого не делают. По данным нашего анализа, общий доход акционеров за три года в компаниях, участвовавших в нашем опросе, которые используют подходящий тип стратегии, был в среднем на 4–8% выше, чем в тех компаниях, которые этого не делают.

Рассмотрим каждый тип по очереди.

Классический тип. Когда вы ведете деятельность в отрасли, где среда предсказуема, но возможности компании повлиять на нее ограниченны, наибольшие шансы на успех имеет классический тип стратегии. С этим типом знакомы большинство менеджеров и выпускников бизнесшкол: пять сил, голубой океан и анализ матрицы BCG — все это его проявления. Компания ставит цель, стремясь занять наиболее выгодную из доступных ей позиций на рынке, сделав ставку на те конкретные возможности и ресурсы, которыми она обладает, а затем стремится выстроить и укрепить свою позицию в рамках упорядоченных, последовательных этапов планирования с использованием методов количественного прогнозирования, которые позволят ей составить прогнозы на долгосрочную перспективу. Когда подобные планы определены, они, как правило, остаются неизменными на протяжении нескольких лет. Классическое стратегическое планирование может эффективно работать в качестве отдельной функции, потому что оно требует специальных аналитических навыков и математических способностей, а события развиваются достаточно медленно для того, чтобы была возможность обмена информацией между различными отделами.

Специалисты по стратегии в нефтяных компаниях, а также во многих других устоявшихся отраслях эффективно используют классический стиль. В крупной нефтяной компании, такой как ExxonMobil или Shell, высококвалифицированные аналитики отдела корпоративного стратегического планирования часто тратят большую часть времени на подготовку детальных прогнозов долгосрочных экономических факторов,


имеющих отношение к спросу, и технологических факторов, относящихся к предложению. Этот анализ позволяет им разработать планы по добыче нефти, которые могут простираться на десять лет в будущее, и планы по развитию производственных мощностей в области переработки и сбыта на пять лет вперед. Иначе и быть не может, учитывая, сколько времени требуется на поиск и разработку новых месторождений нефти, на строительство производственных объектов и на то, чтобы обеспечить их оптимальную загрузку.

Эти планы, в свою очередь, служат основой для многолетних финансовых прогнозов, определяющих годовые цели, которые ориентированы на повышение эффективности в тех областях, которые необходимы для поддержания и укрепления позиции компании на рынке и повышения эффективности ее деятельности. Планы могут серьезно пересматриваться чаще, чем раз в год, только в случае чрезвычайных событий, таких как длительная война в Персидском заливе или остановка ряда крупных нефтеперерабатывающих заводов.

Адаптивный тип. Классическая стратегия хорошо подходит для нефтяных компаний, поскольку в той среде, с которой приходится работать их специалистам по стратегии, завтра наиболее привлекательные позиции и наиболее востребованные квалификации, скорее всего, будут те же, что и сегодня. Однако некоторые отрасли никогда не подчинялись этим законам. Как уже отмечалось на страницах HBR («Адаптивность как конкурентное преимущество» (“Adaptability: The New Competitive Advantage”), Мартин Ривз и Майк Даймлер, HBR, июльавгуст 2011 г.), в тех отраслях, где в силу глобальной конкуренции, технологических инноваций,

действия механизмов обратной связи и экономической неопределенности деловая среда постоянно характеризуется высоким уровнем непредсказуемости, описанные принципы все больше утрачивают свою актуальность. В такой среде тщательно разработанная классическая стратегия может устареть всего за несколько месяцев или даже недель.

В таких случаях компаниям требуется более адаптивный подход, который позволит им регулярно пересматривать цели, изменять тактику, а также быстро и беспрепятственно перераспределять, приобретать или ликвидировать ресурсы. В таких быстро меняющихся условиях, требующих мгновенной реакции, любые прогнозы, скорее всего, окажутся неверными, а долгосрочные планы, по сути, бесполезны. Поэтому компании должны стремиться не к повышению эффективности, а к обеспечению гибкости. Соответственно, циклы планирования могут сократиться, охватывая период до года, или же планирование вообще может превратиться в непрерывный процесс. На смену четко продуманным проектам должны прийти допущения и предположения на основе имеющейся информации. Во время проверки предположений на практике процесс разработки стратегии должен быть тесно связан с операционными бизнеспроцессами или даже встроен в них. Это позволит быстро замечать признаки на двигающихся перемен, свести к минимуму потерю информации и сократить время реагирования на изменения.

Хорошим примером может послужить сфера розничной торговли одеждой. Вкусы быстро меняются. Бренды набирают популярность и выходят из моды в мгновение ока. Руководители компаний, работающих в индустрии моды, никогда не смогут заранее сказать, что


будет востребовано в долгосрочной перспективе, сколько бы информации ни было в их распоряжении и сколько бы часов они ни посвятили планированию. Поэтому им ничего не остается, как наладить быстрое и непрерывное производство, тиражирование и тестирование различных продуктов, постоянно модифицируя производство с учетом выявленных новых тенденций.

Адаптивный подход использует испанское предприятие розничной торговли Zara. Компания редко прибегает к формальному процессу планирования. Вместо этого она встроила стратегию в свою гибкую цепочку поставок. Zara поддерживает тесные связи с 1400 внешними поставщиками, которые тесно сотрудничают с дизайнерами и маркетологами компании. Благодаря этому Zara может разработать, произвести и доставить новое изделие в магазины всего за дветри недели, в то время как другим компаниям на это требуется четырешесть месяцев. Такая

стратегия позволяет компании свободно экспериментировать с различными стилями и выпускать потенциально популярные товары небольшими партиями. Если товар имеет успех, Zara быстро увеличивает объемы производства. В противном случае потери за счет снижения цен незначительны. (В среднем Zara уценивает лишь 15% продукции, в то время как некоторым из ее конкурентов приходится продавать по сниженным ценам до 50% товаров.) Таким образом, компании не приходится ежемесячно делать прогнозы или догадки относительно того, какие товары завоюют сердца и кошельки покупателей. Она быстро реагирует на данные о продаже товаров, предоставленные магазинами, не переставая экспериментировать с различными предложениями и легко приспосабливаясь к новым условиям.

Тип стратегии, используемый Zara, предусматривает особые отношения между специалистами по планирова

По данным нашего исследования, чаще всего компании используют два типа стра-тегий, которые лучше всего подходят для предсказуемой среды, — классический и дальновидный (даже если очевидно, что среда, в которой они осуществляют свою деятельность, отличается непредсказуемостью).

КАКОЙ ТИП СТРАТЕГИИ ПРИМЕНЯЕТСЯ ЧАЩЕ ВСЕГО?

Формирующий

Адаптивный

Классический

Дальновидный9%

16%

35%

40%


нию, дизайнерами, производителями и дистрибьюторами, совершенно отличные от того типа взаимодействия, который требуется компаниям вроде ExxonMobil. Тем не менее у специалистов по вопросам стратегии Exxon и дизайнеров Zara есть одна важная общая черта: они воспринимают сложившуюся в своей отрасли конкурентную среду как данность, и их усилия направлены на то, чтобы помочь компании занять наилучшую позицию в рамках этой среды.

Формирующий тип. Не в каждой отрасли среду можно воспринимать как данность. Это может подтвердить любой поставщик программного обес печения для работы в Интернете. К примеру, новые или молодые быстрорастущие отрасли отличаются низкими барьерами выхода на рынок, высокими темпами внедрения инноваций, труднопрогнозируемым спросом и нестабильными конкурентными позициями. Благодаря использованию инноваций компания, функционирующая в такой среде, может радикально изменить курс развития всей отрасли. Зрелые отрасли, характеризующиеся высоким уровнем фрагментарности (если там не властвуют несколько традиционно сложившихся лидеров) или находящиеся в состоянии застоя или на грани дестабилизации, нередко тоже поддаются трансформации.

В таких условиях существует риск того, что компания, применяющая для поиска оптимальной рыночной позиции классическую или даже адаптивную стратегию, не сможет раскрыть свой потенциал, не будет успевать за развитием отрасли и будет упускать ценные возможности управления своим развитием. Оптимальным вариантом для нее станет стратегия, направленная на то,

чтобы изменять непредсказуемую среду выгодным для компании образом быстрее, чем это успеют сделать ее конкуренты; в таком случае компания останется в выигрыше независимо от того, как будут разворачиваться события.

Как и адаптивный подход, формирующая стратегия предусматривает короткие циклы или непрерывный процесс планирования. В такой стратегии ключевую роль играет гибкость, а сложные механизмы прогнозирования используются редко. Как правило, формирующая стратегия реализуется в рамках серии экспериментальных проектов. Однако, в отличие от приверженцев адаптивного подхода, сторонники формирующей стратегии выходят за рамки своей компании. Нередко они создают обширную экосистему, состоящую из клиентов, поставщиков и/или компаний, предлагающих сопутствующие товары и услуги, формируя новые привлекательные рынки, определяя новые

Главным условием для выбора под-ходящей стратегии является четкая оценка уровня предсказуемости и изменчивости вашей отрасли. Однако, по результатам нашего исследования, в котором участво-вало более 120 предприятий из 10 отраслей, компании не очень хорошо справляются с этой задачей: их оценки редко совпадали с результа-тами нашего объективного анализа. Они регулярно переоценивали как уровень предсказуемости, так и уро-вень изменчивости, характерный для своей отрасли.

ВЫ ВЫБРАЛИ

НЕ ТУ СТРАТЕГИЮ?


стандарты, разрабатывая новые технологические платформы и методы ведения бизнеса. Они продвигают эти преобразования с помощью маркетинга, лоббирования и сотрудничества со стратегически важными игроками. На ранних этапах цифровой революции поставщики и производители программного обеспечения для работы в Интернете часто использовали формирующие стратегии для создания новых сообществ, стандартов и платформ, которые легли в основу новых рынков и предприятий.

По сути, именно так компания Facebook всего за несколько лет опередила тогдашнего лидера — MySpace. Одним из наиболее удачных стратегических ходов Facebook стало принятое в 2007 году решение открыть доступ к социальной сети сторонним разработчикам, предоставив им платформу. В результате на сайте компании появилось множество разнообразных приложений. Facebook не могла знать заранее, какие приложения будут пользоваться успехом. Но этого и не требовалось. К 2008 году на сайте Facebook появилось 33 000 приложений; к 2010 году их число превысило 550 000. По мере развития отрасли оказалось, что более двух третей успешных приложений в социальных сетях составляют игры; при этом самые популярные игры, созданные компаниями Zynga, Playdom и Playfish, размещены на сайте Facebook, внося разнообразие в его контент, — и это неудивительно. Более того, даже если в будущем ситуация в сфере социальных сетей кардинально трансформируется, самые популярные приложения, скорее всего, все равно будут расположены именно на сайте Facebook. Это объясняется тем, что, вместо того чтобы просто занять позицию на существующем рынке или

реагировать (пусть даже очень быстро) на перемены уже после того, как они произошли, компания активно участвовала в формировании деловой среды выгодным для себя образом, создав гибкую и популярную платформу.

Лишь один из четырех руководителей был готов адаптироваться к непредсказуемым событиям.

Дальновидный тип. В некоторых случаях компания не только обладает способностью влиять на будущее, но и точно знает, каким это будущее станет и как этого добиться. В таких условиях необходимы смелые стратегии — вроде тех, которые предприниматели используют для создания совершенно новых рынков (как в случае с Эдисоном и электричеством или Мартиной Ротблат и спутниковым радио), или тех, которые реализуют руководители для возрождения компании путем создания нового видения (именно к этому стремится Ратан Тата, продвигая на рынке ультрадешевый автомобиль Nano). Эти стратегии связаны с высокими ставками и основаны на принципе «построй это, и они придут».

В рамках дальновидной стратегии, как и в рамках формирующего подхода, среда рассматривается не как данность, а как материал, которому можно придать желаемую форму. Но, несмотря на это, дальновидная стратегия имеет гораздо больше общих черт с классическим подходом, чем с адаптивным. Обе стратегии направлены на достижение четко опре


деленных целей. Для этого нужны тщательно спланированные действия, а большого количества запасных вариантов не требуется. Сторонникам дальновидного подхода необходимо уделять достаточно времени и внимания организации ресурсов, тщательному планированию и правильному исполнению, чтобы не допустить провала стратегии в результате неудачной реализации. Приверженцы дальновидной стратегии должны обладать смелостью, чтобы не сойти с намеченного пути, а также решимостью, чтобы задействовать при реализации стратегии необходимые ресурсы.

Вот один из примеров: в 1994 году компания UPS осознала, что расцвет

электронной коммерции послужит источником обогащения компаний, занимающихся доставкой. UPS рассудила, что интернетмагазины всегда будут нуждаться в посредниках для доставки товаров из виртуального пространства в дома покупателей. Не исключено, что гораздо более молодая и маленькая компания FedEx тоже предвидела такое развитие событий. Однако, в отличие от нее, у UPS также были необходимые ресурсы (и решимость) для осуществления требуемых инвестиций. В том же году компания создала межфункциональный комитет, в который входили сотрудники отделов продаж, маркетинга, ИТ и финансов. Перед комитетом стояла задача разра

Вероятно, можно утверждать, что компания Haier, китайский производитель бытовой техники, достигла максимально возможной гибкости стратегии. Эта компания разработала систему, в рамках которой даже единицы самого нижнего уровня, то есть отдельные сотрудники, могут эффективно применять различные типы стратегий.

Как же ей это удалось? Организационная структура Haier состоит из тысяч мини-компаний, и каждая из них самостоятельно отчитывается о прибылях и убытках. При этом свою мини-компанию может создать каждый сотрудник. Однако в компании нет центров затрат — есть только центры прибыли. Каждая мини-компания сама несет все затраты на свою деятельность, и каждая сторона договаривается с другими сторонами о предоставлении услуг; даже департамент финансов оказывает свои услуги другим подразделениям на платной основе. Каждый сотрудник несет ответственность за получение прибыли. Зарплата сотрудника рассчитывается по простой формуле: базовый оклад х степень достижения ежемесячных плановых показателей (в процентах) + премия (или вычет) на основании индивидуального отчета о прибылях и убытках. Иными словами, если мини-компания совсем не выполнит ежемесячный план (0%), ее работники не получат зарплату за соответствующий месяц.

Работать в условиях такой гибкости может быть весьма непросто, но, с другой стороны, этот подход может давать значительные результаты. В 1985 году Haier чуть не обанкротилась, но затем компания стала самым крупным в мире произво-дителем бытовой техники, обогнав LG, Samsung, GE и Whirlpool.

ЛИДЕР ПО ГИБКОСТИ СТРАТЕГИИ


ботать стратегию, которая превратила бы UPS в «посредника в области международной электронной коммерции», как она позже стала себя называть. Комитет сформулировал масштабные инициативы, которые необходимо было воплотить в жизнь для реализации выбранной концепции. Они подразумевали инвестиции в размере порядка 1 млрд долл. США в год, направленные на интеграцию системы контроля доставки UPS с решениями поставщиков онлайнуслуг, а также на расширение ресурсов компании для доставки грузов в разных странах мира. К 2000 году инициатива UPS стоимостью в миллиарды долларов окупилась: компания захватила целых 60% рынка доставки товаров из интернет магазинов.

Как избежать ловушек

Три из четырех руководителей, принявших участие в нашем исследовании, понимали, что в различных обстоятельствах необходимо применять разные типы стратегии. Но, судя по практикам, которые они применяли в действительности, по нашим оценкам, такое же число руководителей использовало всего два типа стратегии — классическую и дальновидную, которые подходят для предсказуемой среды (см. схему «Какой тип стратегии применяется чаще всего?»). Это означает, что лишь один из четырех руководителей на практике был готов адаптироваться с учетом непредвиденных событий или воспользоваться возможностью повлиять на развитие отрасли благоприятным для своей компании образом. С учетом результатов нашего анализа реальной непредсказуемости их деловой среды, это слишком малое количество. Понимание того, насколько различаются разные

подходы и для какой среды лучше всего применим каждый из них, может значительно поспособствовать устранению несоответствий между используемым типом стратегии и деловой средой. Но, когда специалисты по стратегии обдумывают возможные результаты применения этого подхода, им необходимо избегать трех ловушек, которые мы не раз замечали.

Необоснованная уверенность. Невозможно выбрать правильный тип стратегии без тщательного анализа того, насколько ваша среда предсказуема и пластична. Но, когда мы сравнили то, как руководители воспринимают среду, в которой функционируют их компании, с объективными параметрами реальной среды, мы выявили значительную склонность к переоценке обоих факторов. Почти половина руководителей считали, что они могут контролировать неопределенность в деловой среде с помощью своих действий. Более 80% руководителей сказали, что достижение целей в большей мере зависит от их собственных действий, чем от факторов, неподвластных их контролю.

Не проанализированные привычки. Многие руководители признали важность развития ресурсов для разработки адаптивных стратегий, необходимых для работы в непредсказуемых средах, но менее 1/5 от общего числа опрошенных руководителей чувствовали себя достаточно компетентными в этой сфере. Частично это связано с тем, что многие руководители обучались только классическим типам стратегии, будь то на практике или в школе бизнеса. Соответственно, мы не удивились, когда обнаружили, что около 80% опрошенных сказали, что на практике они начинают страте


гическое планирование с формулирования цели, а затем проводят анализ для выбора наилучшего способа ее достижения. Более того, около 70% руководителей сказали, что на практике они больше ценят достоверность, чем скорость принятия решений, даже если они хорошо осознают динамичность и непредсказуемость своей среды. В результате много времени тратится на несостоятельные прогнозы, тогда как более эффективным был бы более оперативный, циклический и экспериментальный подход. Руководители также близко знакомы с квартальной и ежегодной финансовой отчетностью, что сильно влияет на их циклы стратегического планирования. Около 90% из них сказали, что они разрабатывают стратегические планы на ежегодной основе, независимо от реального темпа изменений в их деловой среде — или даже от того, как они его воспринимают.

Несоответствие культуре компании. Хотя многие руководители осознают важность ресурсов для разработки адаптивных стратегий, их внедрение и применение могут идти вразрез с культурой компании. Классические стратегии, направленные на достижение экономии, обусловленной масштабом и разнообразием, часто способствуют созданию корпоративной культуры, в которой ценятся эффективность и единообразие. Конечно, это может ограничить возможности для экспериментов и узнавания чегото нового, что очень важно для адаптивной стратегии. Вполне естественно, что эксперименты могут заканчиваться неудачей, поэтому в тех культурах, где неудачи считаются неприемлемыми, адаптивные и формирующие стратегии не увенчиваются успехом.

Избежать некоторых из этих ловушек несложно, если понимать различные требования четырех типов стратегий. Например, даже простое понимание того, что горизонты адаптивного планирования не обязательно тесно связаны с ритмами работы финансовых рынков, может существенно помочь избавиться от укоренившихся привычек в планировании. Аналогично, понимания того, что главная цель формирующих и дальновидных стратегий состоит в изменении «правил игры», а не в достижении оптимальной позиции на рынке, может быть вполне достаточно для того, чтобы не начать с выбора неверного подхода.

Также полезно больше задумываться о показателях. Хотя компании затрачивают большие усилия на ежегодные прогнозы, удивительно, насколько редко они проверяют, сбылись ли их прогнозы, сделанные в предыдущем году. Мы предлагаем регулярно проводить переоценку достоверности прогнозов, а также объективно оценивать предсказуемость, отслеживая, как часто и в какой степени меняется относительное положение компаний в вашей отрасли в плане выручки, прибыльности и других показателей эффективности. Чтобы лучше понять, насколько компании в той или иной отрасли могут изменять свою среду, мы рекомендуем оценить «молодость» отрасли, концентрацию производства, темпы роста, уровень внедрения инноваций и скорость технологических изменений, так как все эти факторы увеличивают пластичность среды.

Множество режимов работы

Соотнесение типа стратегии вашей компании с предсказуемостью и гибкостью отрасли позволит привести


стратегию в целом в соответствие с общими экономическими условиями, в которых работает компания. Но вполне может быть так, что разные подразделения компании работают в различных сегментах рынка или географических регионах, которые отличаются большей или меньшей предсказуемостью и пластичностью, чем отрасль в целом. Для таких подразделений и рынков специалисты по стратегии могут выбрать наиболее эффективный тип стратегии с учетом конкретных обстоятельств, используя тот же самый процесс, который мы описали выше. Первым делом они должны задаться вопросом: насколько предсказуема среда, в которой работает наше подразделение? Насколько велика наша способность изменить эту среду? Ответы могут быть самыми разными. Например, по нашим оценкам, в Китае деловая среда в целом почти в два раза более пластична и непредсказуема, чем в США, поэтому для Китая часто больше подходят формирующие стратегии.

Аналогичным образом, различные функции в рамках вашей компании, скорее всего, будут работать в средах, которые требуют разных подходов к планированию работы департаментов. Например, нетрудно представить, что в автомобильной отрасли классический тип стратегии хорошо подошел бы для оптимизации производства, но оказался бы неподходящим для департамента маркетинга в цифровой среде, который, вероятно, в гораздо большей мере способен формировать свою среду (в конце концов, на это и направлена реклама), но при этом вряд ли выиграет от планирования своих мероприятий на годы вперед.

Если отдельные подразделения или функции внутри вашей компании

смогут извлечь больше пользы из применения типа стратегии, отличного от того, который лучше всего подходит для вашей отрасли в целом, значит, вам, скорее всего, понадобится управлять сразу несколькими типами стратегии. Руководители, принявшие участие в нашем исследовании, хорошо это понимают: собственно говоря, целых 90% из них стремились улучшить свои способности по управлению несколькими типами стратегии одновременно. Самый простой, но в то же время наименее гибкий способ этого достичь — структурирование функций, региональных или структурных подразделений, требующих применения различных типов стратегии, и управление ими по отдельности. Если позволить группам сотрудников в рамках подразделений выбирать собственные типы стратегии, это даст вам больше гибкости в разнородных или быстро изменяющихся средах, но, как правило, это сложнее реализовать. (Пример компании, которая выработала систематический подход к достижению этой цели, приведен во врезке «Лидер по гибкости стратегии».)

Наконец, компании, которая переходит на новый этап своего жизненного цикла, может понадобиться и новый тип стратегии. Среды, в которых работают стартапы, обычно гибкие, и в них логично применять дальновидные или формирующие стратегии. На стадии роста и зрелости, когда среда уже не столь пластична, нередко оптимальным вариантом является адаптивный или классический тип стратегии. Когда компания находится в стадии упадка, среда вновь становится более пластичной, что создает возможности для разрушения сложившегося порядка и «возрождения» с помощью формирующей или дальновидной стратегии.


После того как вы правильно проанализировали свою среду (не только с точки зрения всего предприятия в целом, но и с точки зрения каждой отдельной функции, структурных и региональных подразделений), определили, какие типы стратегии следует использовать (с поправкой на вашу личную склонность к использованию того или иного типа), и предприняли шаги для того, чтобы подготовить культуру вашей компании

к успешному применению выбранных типов стратегии, вам нужно будет следить за своей средой и быть готовыми вносить корректировки по мере того, как с течением времени условия меняются. Эта задача явно не из простых. Но мы считаем, что компании, которые постоянно подстраивают применяемые ими типы стратегии под свою ситуацию, получат огромное преимущество над теми, которые этого не делают. n

Переиздание HBR R1209E


РУКОВОДСТВО ПО ТРАНСФОРМАЦИИ ДЛЯ НОВЫХ CEO ПРЕВРАЩЕНИЕ АМБИЦИЙ В УСТОЙЧИВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Ханс-Пол Бюркнер, Председатель The Boston Consulting Group (BCG) Ларс Фесте, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенгаген, руководитель международной практики BCG по вопросам трансформации Джим Хемерлинг, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Франциско Мартин Твестен, директор, BCG Дюссельдорф

КРАТКИЙ ОБЗОР

Как правило, у нового CEO есть совсем немного времени на то, чтобы запустить программу трансформации, направленную на резкое повышение эффективности работы компании. Он может превратить свои цели в устойчивые результаты, основываясь на проверенном нашими специалистами процессе из четырех этапов.

Сто дней до начала: определение уровня амбиций Перед тем как вступить в должность, новый CEO должен оценить положение компании, руководящую команду и готовность к переменам, после чего определить свою цель.

первые недели: побуждение к дейСтвию

После того как бразды правления окажутся в руках нового CEO, он должен создать импульс для развития путем выстраивания убедительной аргументации в пользу изменений, сплочения руководства и поддержания контакта с сотрудниками.

первые 100 дней: подготовка и запуСк транСформации

На этом этапе CEO должен возглавить процесс трансформации, запустить ряд беспроигрышных инициатив, наладить систему управления и начать реализацию плана коммуникаций.

первые 18 меСяцев: Стимулирование транСформации

CEO должен обеспечить достижение исходных целей и перейти к долгосрочным мерам, нередко — к внесению изменений в стратегию и операционную модель.


Изменения в составе руководства все чаще происходят в те моменты,

когда компания переживает определенный перелом, в результате чего новые CEO нередко сталкиваются с необходимостью немедленных перемен. Это значительный вызов. Весьма существенные сложности для компаний создают такие факторы, как быстрое развитие технологий (включая цифровые), растущая глобализация, размывание границ между отраслями, а также изменения в нормативноправовой системе. По мере исчезновения традиционных источников конкурентных преимуществ компании с наивысшими результатами все больше увеличивают свой отрыв от средних и отстающих (см. рис. 1).

Для того чтобы идти в ногу с отраслевыми лидерами (или сохранять за собой лидерские позиции), для компаний как никогда важно осуществлять постоянные преобразования (см. Transformation: The Imperative to Change. отчет BCG, ноябрь 2014 г.). Мы определяем трансформацию как глубокие изменения в стратегии, бизнесмодели, организации, культуре, кадровом составе и процессах функционирования компании. Трансформация — это не постепенное изменение, а фундаментальная «перезагрузка», дающая возможность компании достичь существенного устойчивого роста эффективности и меняющая траекторию ее развития в будущем. В силу своего всестороннего характера и необходимости в быстрой реализации,

–20

–10

0

10

20

30

40

Средняя маржа EBIT по различным отраслям

1950 1959 1968 1977 1986 1995 2004 2013

Высший квартиль Низший квартиль

Источник: Стратегический институт BCG, сентябрь 2014 г.; Compustat.Примечание: EBIT = прибыль до уплаты процентов и налогов. В наши расчеты за приведенные годы включены все зарегистрированные на биржах США компании, чистые продажи которых превысили 50 млн долларов США. Мы рассчитали средние показатели по квартилям для каждой отрасли, а затем определили средний показатель по всем отраслям (по количеству компаний в каждой отрасли за каждый год). Из наших расчетов были исключены выпадающие компании с крайне высоким или низким ростом маржи, а также отрасли менее чем с двумя частными значениями.

Рис. 1. Компании с наивысшими показателями увеличивают свой отрыв от отстающих


трансформация, как правило, представляет собой весьма сложный процесс, и большинство руководителей либо оказываются неспособными полностью оценить потенциальные преимущества, либо просто не успевают внедрить новые процессы и модели поведения. Впрочем, применяя четкие методы работы, компании могут изменить ситуацию в свою пользу.

Компании со стабильным руководящим составом также могут получить выгоду от трансформации, однако, как показывает наш опыт, чаще всего возможность для реализации преобразований дают именно изменения в руководстве. Участники процесса ожидают перемен при назначении нового CEO. При этом основным риском для CEO является то, что он может столкнуться с сопротивлением слишком быстрым действиям или с неуверенностью относительно осуществления глубоких изменений. Подобный риск особенно велик для высших руководителей, которые назначены непосредственно из числа сотрудников компании или вынуждены делить бразды правления с влиятельным председателем совета директоров. Впрочем, действуя быстро и решительно (даже до вступления в должность), новый CEO все же может направить компанию на путь успеха.

Основной совет для новых руководителей предельно ясен: вы должны начать действовать немедленно. Закладывая фундамент для будущих изменений заранее, вы можете подготовиться к исполнению первостепенной руководящей роли и выработать четкое представление о путях развития, поставить перед собой верные цели, а также выбрать инструменты и процессы, необходимые для достижения успеха.

The Boston Consulting Group помогла многим компаниям осуществить транс

формацию, которая, в конечном счете, привела к весьма существенному улучшению финансовых результатов. Мы провели более 500 трансформаций, которые приносят среднегодовую экономию около 340 млн долларов США посредством сокращения расходов, повышения прибыли и увеличения эффективности капитала; на данный момент мы осуществляем трансформацию 150 компаний. Данная работа помогла нам определить ряд четких принципов и передовых практик, которые могут помочь новым CEO (а также председателям советов директоров и топменеджерам) достичь успеха в разработке и осуществлении трансформационных процессов.

Данный отчет представляет собой своего рода план действий для новых CEO. В нем указывается, как и когда начинать преобразования, и приводится общая схема трансформации. Далее, мы разбиваем процесс трансформации на четыре этапа: 100 дней до официального начала работы, первые недели на новой должности, первые 100 дней и первые 18 месяцев. Поскольку упомянутую выше схему можно применять к любым трансформациям, а четыре этапа предусматривают опре деленные действия новых CEO, между ними существует некоторое пересечение. Кроме того, в состав нашего отчета входит ряд примеров успешной трансформации в различных отраслях — розничной торговле, технике, производстве и т. д. На основании этих примеров мы показываем, как процесс преобразований выглядит в реальном мире.

Подход к трансформации

Основываясь на своем опыте, который помог нам осуществить преобразования в самых разных отраслях и регионах мира, мы разработали проверенную схему,


которая может помочь руководителям компаний определить коллективную цель трансформации (см. рис. 2). В состав рассматриваемой схемы входят три основных компонента:

• Финансирование изменений. Запуск краткосрочных беспроигрышных мер для придания импульса и высвобождения капитала для обеспечения дальнейшего роста.

• Выигрыш в среднесрочной перспективе. Разработка бизнес и операционной модели для увеличения конкурентных преимуществ.

• Создание правильной команды, организа-ции и культуры. Нацеливание организации на высокие показатели.

В состав трансформации должны входить все три элемента, но их относительная важность на разных стадиях процесса меняется. На начальном этапе наиболее важным аспектом является финансирование изменений, причем не только для создания импульса, но и для быстрого высвобождения капитала. С течением времени, по мере того как трансформация набирает обороты, приоритеты, как правило, смещаются в сторону выигрыша в среднесрочной перспективе. На протяжении же всего процесса трансформации очень важно уделять основное внимание созданию правильной команды, организационной структуре и корпоративной культуре. Только таким образом можно гарантировать, что преобразования будут не кратковременными, а приведут к устойчивому улучшению показателей компании.

• Запуск краткосрочных беспроигрыш-ных мер для придания импульса и создания дохода

• Упрощение организации• Повышение эффективности капитала• Сокращение затрат

• Определение стратегического направ-ления для роста

• Модернизация бизнес-модели• Разработка нового алгоритма работы• Реализация непрерывной экономии

• Обеспечение первостепенной роли высшего руководства

• Упрощение организации и выработка культуры, необходимой для поддержания высоких показателей

• Выявление и развитие способных сотрудников, которые могут быть поставлены на основные должности, необходимые для осуществления трансформации

• Создание кадровой команды, которая может действовать как партнер в деле трансформации

• Развертывание управления изменениями для обеспечения готовности и способно-сти сотрудников к переменам

Финансирование изменений Выигрыш в среднесрочной перспективе

Создание правильной команды, организации и культуры

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. В состав схемы трансформации, разработанной специалистами BCG, входят три критические области


Сто дней до начала: определение уровня амбиций

У нового CEO обычно есть некоторое время (до 100 дней) после освобождения от прежних обязанностей и до вступления в новую должность. Этот период предоставляет руководителям важную возможность взять на себя ответственность и определить коллективную цель трансформации для всей компании (см. рис. 3).

При определении данной цели для CEO (вне зависимости от того, назначен ли он из числа сотрудников компании или приглашен со стороны) крайне важно настроиться на исследовательский и аналитический лад: «Я должен узнать больше». (Об одном из новых руководителей, который выдвинул весьма смелую

цель трансформации, можно прочитать во врезке «Новый CEO торговой компании взялся за дело без промедления»). Новые руководители должны общаться с максимально возможным количеством заинтересованных сторон как в самой организации, так и за ее пределами, чтобы получить представление о компании:

• с сотрудниками — для того, чтобы определить, есть ли среди них согласие относительно необходимых изменений; в идеале руководитель должен пообщаться с 30–50 сотрудниками всех подразделений и всех уровней;

• с клиентами — для того, чтобы узнать неприукрашенное мнение о работе компании в части удовлетворения их потребностей;

Сто дней до начала Первые недели Первые 100 дней Первые 18 месяцев

• Анализ положения компании; беседы с заинтересованными лицами

• Оценка настроя организации и безотлагательности различных изменений

• Разработка исходных гипотез по совершенствованию создания ценности и определению потенциальных беспроигрышных мер

• Оценка руководящей команды

• Разработка плана на первые 100 дней

• Разработка аргументации в пользу изменений, обсуждение внешних и внутренних факторов

• Обеспечение согласия между советом директоров и высшим руководством

• Переход к настрою на преобразования с явным стремлением к действиям

• Контакты с сотрудниками для определения их готовности и способности к переменам

• Планирование, разработка и запуск более широких инициатив для выигрыша в средне-срочной перспективе

• Определение новой общей стратегии и алгоритмов работы

• Создание правильной команды, организации и культуры для получения устойчивых результатов

• Разработка плана беспроигрышных инициатив для осуществления трансформации с четкими этапами

• Создание инициативных групп с определенными полномочиями, ресурсами, планами и процессами

• Налаживание системы управления, включая активный ОУП

• Запуск плана связи

• Обеспечение результативной работы инициативных групп; при необходимости — корректировка курса

Определение цели Побуждение к действию Подготовка и запуск трансформации

Стимулирование трансформации

Источник: анализ BCG.Примечание: ОУП = офис управления программами.

Рис. 3. Процесс трансформации для новых генеральных директоров делится на четыре этапа


• с экспертами — для того, чтобы получить информацию о компании и о сложностях или проблемах на рынке.

В ходе этих бесед новый CEO должен прежде всего слушать, создавать условия для открытого и честного обсуждения, а также выдвигать на первый план изменяющиеся факторы и возможные решения. На основании этого процесса CEO должен начать диагностику проблем

и разработку гипотез, какие аспекты функционирования компании нуждаются в улучшении. Это прежде всего подразумевает оценку срочности различных изменений с точки зрения объемов и времени и определение того, должна ли компания стремиться к трансформации определенной функции, рынка или подразделения, или же ей следует провести более широкие преобразования, затрагивающие множественные сферы ее деятельности.

Новый CEO был назначен для управления торговой компанией, которая в течение нескольких лет теряла долю рынка и рентабельность которой начала ухудшаться. В течение 100 дней до вступления в должность CEO посещал магазины, говорил с покупателями, изучал лучшие международные практики для расширения собствен-ного опыта работы за рубежом, а также общался с экспертами в розничном секторе. Таким образом он понял, что первостепенная задача — определить срочные беспроиг-рышные меры, которые бы увеличили продажи и побудили организацию к действиям.

При проведении такого due diligence новый CEO также разработал качественную презентацию для ознакомления организации с его планом. Вступив в должность, он провел презентацию на первом совещании исполнительного комитета, подкрепляя план отзывами покупателей, собранными им собственноручно, а также своим опытом работы с международными розничными организациями. В своей презентации он выражался очень прямо и применял простую терминологию, в результате чего донес информацию убедительно, правдоподобно и ярко.

В течение первого месяца CEO проводил аналогичные презентации для более широ-ких групп сотрудников и менеджеров, что внесло ясность и уменьшило беспокойство в организации. Он также ездил на встречи с более широким кругом управленцев, посещал ключевые страны и давал интервью избранным СМИ, всегда ясно и после-довательно излагая информацию.

В первом квартале компания запустила беспроигрышные меры на основе его опыта работы с международными розничными организациями и собственного исследо-вания, в том числе запустив программы лояльности, увеличив количество рабочих часов для определенного формата магазинов и найдя новые способы продвижения. В результате впервые за многие годы произошел резкий рост продаж, что привело к дальнейшему увеличению доли рынка. Увидев это увеличение, сотрудники более охотно приняли сокращение издержек и другие меры, необходимые для того, чтобы компания стала более эффективной и гибкой.

НОВЫЙ СЕО ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ВЗЯЛСЯ ЗА ДЕЛО

БЕЗ ПРОМЕДЛЕНИЯ


Впрочем, в обоих случаях новый CEO должен на этом этапе начать определение срочных беспроигрышных мер — инициатив, которые можно будет относительно легко реализовать в течение первых 100 дней и которые смогут дать результаты в течение 3–12 месяцев. Эти беспроигрышные инициативы должны ликвидировать проблемы в важных областях, сократить затраты, повысить показатели выручки и прибыли, а также высвободить наличность для реализации более долгосрочных инициатив. (Об одном из руководителей, который запустил ряд мер, направленных на создание импульса к трансформации, можно прочитать во врезке «Руководитель технической компании создает импульс к преобразованиям посредством ряда быстрых шагов»). Одновременно с созданием импульса к трансформации новый CEO должен четко определить долгосрочные цели по улучшению показателей компании и то, как компания будет удерживать достигнутые показатели.

Первые недели: побуждение к действию

В ходе второго этапа — в первые недели работы нового CEO — наиболее важной задачей становится коммуникация. Смена руководства и трансформация могут быть весьма болезненными для компании и вдвойне болезненными, если происходят одновременно. Впрочем, для достижения успеха необходима весьма существенная ротация кадров, ускоряющая темпы изменений. В результате этого новый CEO сможет выкроить некоторое время, чтобы побудить организацию к действию и придать импульс коллективной цели в сфере трансформации.

В частности, он должен начать выстраивание убедительной аргументации

в пользу изменений с первого же дня своей работы. Сначала новый CEO должен обосновать свои аргументы перед советом директоров и высшим руководством компании, чтобы достичь согласия и единодушия в отношении трансформации. Следующим шагом должно стать обоснование вышеупомянутых аргументов для всей организации. При разработке аргументации в пользу изменений следует учитывать наследие компании и усердную работу сотрудников, но при этом также необходимо обсуждать и внешние факторы (клиентов, конкурентов, рынки капитала и т. д.), внутренние показатели (например, эффективность работы организации и вовлеченность персонала в рабочий процесс) и меры, которые компания должна будет принять в ближайшем будущем. (Об одном CEO, который предпринял решительные шаги для побуждения компании к действию, можно прочитать во врезке «CEO компании, выпускающей товары народного потребления, модернизирует структуру компании и ассортимент продукции»). Аргументы в пользу изменений, как правило, обосновываются перед заинтересованными сторонами на различных мероприятиях — например, семинарах и собраниях общественности, а также при помощи каналов связи, позволяющих CEO ответить на важные вопросы о перспективах, подходах и ближайших планах.

Кроме того, руководители должны приспосабливать передаваемую информацию и стиль общения к ситуации в компании. Для некоторых компаний характерны давно установившиеся представления о целях и направлениях своего развития; подобные компании могут в первую очередь сосредоточиться на кратковременных показателях и на некоторое время отложить долгосрочное планирование. Другие же


Глава бизнес-подразделения одной мировой технологической компании понял, что организация не выигрывает в ожесточенной конкурентной борьбе за талан-ты. Компания утратила позиции в рейтингах на таких сайтах, как Glassdoor.com, и в ежегодном обзоре «Лучшие работодатели» журнала Fortune. Судя по опросам, уровень вовлеченности сотрудников падал год от года. Кроме того, пообщавшись с сотрудниками лично, глава бизнес-подразделения узнал, что они не были довольны и не были мотивированы для роста. Он посчитал, что необходима трансформация, которая увеличит вовлеченность сотрудников, восстановит их гордость за компанию и убедит приложить дополнительные усилия.

Но он не ограничился этими задачами. Большое беспокойство вызывали также и отзывы клиентов. Например, один из них отметил: «При взгляде на ваши продукты можно понять структуру вашей организации. Продукты разрозненные, их компоненты несовместимы, а интерфейсы не в порядке — прямо как ваша организация. Нам нужны комплексные решения с компонентами, работающими сообща для решения наших проблем, и они нужны нам сейчас». Такой отзыв послужил главе бизнес-подразделения вторым стимулом для трансформации.

В ответ на это он наметил амбициозную задачу по трансформации подразделения, позволяющую выиграть в борьбе за кадры, побудить к действию инженеров, создать комплексные решения, необходимые клиентам, и высвободить ресурсы для того, чтобы рост стал возможен.

Первым его шагом стало проведение тщательного анализа основных причин проблем с эффективностью. На основе этого анализа глава подразделения определил задачу — поэтапную трансформацию по множеству параметров, включая рост, инновации, способности руководства, качество рабочей силы, эффективность организации, производительность сотрудников и культуру.

За первые несколько недель он набрал руководящую команду для проведе-ния программы трансформации и сообщил о том, что нужно изменить, сначала 150 главным руководителям, а затем всему бизнес-подразделению.

В течение первых 100 дней глава подразделения запустил полную программу трансформации со множеством команд, организовал офис управления програм-мой, запустил процессы управления изменениями и создал план коммуникации с сотрудниками. В течение следующего года в результате трансформации прои-зошли значительные улучшения по многим параметрам эффективности благодаря работе главы бизнес-подразделения: тщательной диагностике и заданию смелых целей трансформации.

РУКОВОДИТЕЛЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

СОЗДАЕТ ИМПУЛЬС К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

ПОСРЕДСТВОМ РЯДА БЫСТРЫХ ШАГОВ


компании, наоборот, устали от краткосрочных перспектив и постоянных сокращений и испытывают потребность в более убедительных планах на будущее. Впрочем, в обоих случаях CEO должен опираться на достоверную информацию и ссылаться на безотлагательность изменений. (Об одной компании, которой пришлось предпринять быстрые и решительные шаги в ходе трансформации, можно прочитать во врезке «Фармацевтическая компания осуществляет трансформацию и увеличивает стоимость на 20 млрд долларов США»).

Первые 100 дней: подготовка и запуск трансформацииПервые 100 дней процесса являются особенно важными, поскольку именно в течение этого времени закладывается траектория всей трансформации и, конечно, работы CEO. В течение рассматриваемого периода руководитель должен заложить основы для изменений и достичь при этом баланса между долгосрочными планами и повседневными реалиями. По мере того как трансформация начинает принимать определенные очертания, а аргументация в пользу изменений становится все более

В международной компании по производству товаров народного потребления, которая находилась в затруднительном положении в связи с падением продаж и, как следствие, цен на акции, был назначен новый CEO. Осознав, что то, что приносило прибыль компании на протяжении ее истории, сокращается и что требуются серьезные меры, CEO разработал амбициозную концепцию изменения формы и направления работы всей организации.

В частности, CEO разделил компанию на две части, создав организацию внутри страны с более медленным ростом и стремительно растущую международную компанию. Кроме того, наименее эффективные подразделения были проданы, а это составляло около 20% всего портфеля. Наконец, CEO провел несколько поглощений, особенно в тех областях роста, которые могли бы принести пользу существующим каналам сбыта компании.

Проведение этой трансформации требовало сильного руководства, и не только от CEO. Старшие руководители, с учетом их компетенций и опыта работы на раз-личных рынках, были назначены ответственными в новых организациях. Помимо этого, новый CEO способствовал изменению состава совета директоров, чтобы включить в него членов с более активным инвестиционным настроем, которые помогли бы сформировать план роста компании.

В общей сложности эти меры увеличили рыночную стоимость компании более чем вдвое, а общая доходность для акционеров переместилась в верхний квартиль сектора товаров народного потребления.

CEO КОМПАНИИ, ВЫПУСКАЮЩЕЙ ТОВАРЫ

НАРОДНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ, МОДЕРНИЗИРУЕТ

СТРУКТУРУ КОМПАНИИ И АССОРТИМЕНТ ПРОДУКЦИИ


ясной, CEO должен постепенно пере ходить от планирования трансформации к реальному руководству ей. Это означает немедленный запуск срочных беспроиг рыш ных мер, которые приведут к результатам в течение 3–12 месяцев, создание и активизацию работы инициативных групп, налаживание системы управления и разработку программы управления изменениями, а также начало реализации плана коммуникации.

Упомянутые выше беспроигрышные меры создают импульс для более широких перемен, убеждают скептиков,

которые могут сомневаться в реальности изменений, повышают доверие к новому руководству и нередко высвобождают капитал, который может быть использован для финансирования дальнейших шагов. В результате рассматриваемые инициативы побуждают организацию к действию и в дальнейшем.

Четыре основных рычага, обеспечивающих финансирование изменений, — это доходы, простота организации (сокращение уровней структуры), эффективность капитала и сокращение затрат (см. рис. 4). При выборе стартовой точки

Международная фармацевтическая компания была невероятно успешна — прибыль стабильно росла на 15% в год, а все излишки капитала инвестировались заново. Однако руководство поставило задачу повысить эффективность путем всеобъем-лющей трансформации компании. Инвесторы также указывали на то, что компания могла бы создавать больше стоимости, ускоряя рост прибыли. Когда компания начала рассматривать вопрос трансформации, она столкнулась с еще одной трудностью — попыткой агрессивного поглощения.

Компания отреагировала на это, запустив невероятно быструю инициативу по сокращению видов деятельности с малой рентабельностью инвестиций и провела реструктуризацию для быстрого увеличения прибыли. Проектная команда проанализировала и пересмотрела устройство всей компании всего за три месяца, а затем внедрила новый вариант организации. Несмотря на быстрый запуск, были охвачены практически все функции и подразделения. Важно отметить, что компа-ния проводила трансформацию с помощью как высшего руководства, так и менед-жеров, находящихся несколькими уровнями ниже по организационной иерархии. Такой подход позволил выработать весьма конкретные и практичные решения, а также создал импульс для инициатив среди сотрудников компании.

С помощью этой трансформации компания сократила свои ежегодные издержки более чем на 500 млн долларов США и увеличила темпы роста прибыли с 15% до более чем 20%. В результате этих изменений стоимость компании возросла примерно на 20 млрд долларов США. Трансформация также была альтернативой агрессивному поглощению с точки зрения создания стоимости, что позволило руко-водству заключить сделку с другим покупателем на более благоприятных условиях.

ФАРМАЦЕВТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ

ТРАНСФОРМАЦИЮ И УВЕЛИЧИВАЕТ СТОИМОСТЬ

НА 20 МЛРД ДОЛЛАРОВ США


многие компании вполне естественно останавливаются на двух очевидных решениях: сокращении расходов и упрощении оргструктуры. Обычно этот подход работает, но доходы и эффективность капитала тоже могут быть весьма результативными. (Об одной компании, которая запустила ряд мощных инициатив на ранней стадии трансформации,

можно прочитать во врезке «Компанияпроизводитель закладывает основы для масштабных преобразований»).

В процессе реализации вышеупомянутых мер возникает реальный риск преждевременного провозглашения победы и перехода к другим приоритетам, что вполне может привести к провалу трансформации.

Основные рычаги Категории Общие инструменты Стандартный результат

Сокращение количества уровней структуры и повышение нормы управления

Сокращение издержек на непроизводственную рабочую силу на 15–30%; повышение ответственности, скорости и качества принятия решений

Сокращение уровней структуры

Модернизация модели ценообразования, снижение скидок и разработка новых возможностей в сфере ценообразования

Повышение дохода на 2–8%Ценообразование

Совершенствование выбора целевой клиентуры и активизация работы группы сбыта

Повышение дохода и прибыли на 10–15%

Эффективность сбытового персонала

Оптимизация расходов и осуществление анализа данных

Сокращение маркетинговых затрат на 10–20%; повышение объема продаж на 3–8%

Маркетинг

Сокращение товарно-материальных запасов и более эффективное управление кредиторской и дебиторской задолженностью

Уменьшение оборотного капитала на 20–40%

Оптимизация чистого оборотного капитала

Продажа активов, передача определенных функций на внешний подряд и повышение общей эффективности оборудования

Снижение капитальных расходов на 20–30%; повышение EBITDA на 2–8%

Продуктивность основных средств

Анализ чистой приведенной стоимости, назначение приоритетов и устранение неудачных проектов

Повышение относительного TSR на 20–40%

Оптимизация портфеля проектов

Уменьшение расходов на стимулирование сбыта, улучшение управления категориями и поставщиками, совершенствование системы материально-технического снабжения

Снижение COGS на 2–3% и затрат на материально-техническое снабжение на 5–20%

Себестоимость реализованной продукции и материально-техническое снабжение

Совершенствование и оптимизация логистической системы, рационализация портфеля продукции

Сокращение эксплуатационных расходов на 10–30%

Логистическая цепочка

Расширение офшоринга и аутсорсинга, сокращение численности персонала

Сокращение затрат на персонал на 20–40%

Затраты на персонал

Сокращение расходов на командировки, коммунальные услуги, ИТ и обслуживание

Снижение накладных расходов на 20%Прочие затраты

Простота организации

Доход

Эффек-тивность капитала

Сокращение затрат

Источник: анализ BCG.Примечание: EBITDA = прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации; TSR = общий доход акционеров; COGS = себестоимость реализованной продукции.

Рис. 4. Существует четыре основных рычага, которые могут помочь в финансировании изменений


Вместо этого очень важно постоянно поддерживать сосредоточенность на инициативах и обеспечивать достижение конкретных результатов инициативными группами. После создания системы контроля за исполнением проектов руководитель должен обеспечить полную прозрачность реализации каждой инициативы. В ходе регулярных консультаций, осуществляемых при поддержке офиса управления программами (ОУП), руководители

должны получать достаточное количество информации о том, необходимо ли их вмешательство в процесс, и если да, то в какой форме.

В частности, на этом этапе CEO должен избегать распространенных ошибок, включая следующие:

• недостаточная подотчетность владельцев и спонсоров инициатив;

Американская строительная отрасль пострадала от резкой коррекции после мирового финансового кризиса 2008 года. CEO производственной компании в ответ принял ряд мер, которые не улучшили финансовые результаты.

Поняв необходимость более существенных мер, CEO решил запустить более трудо-емкую программу трансформации, целью которой являлось увеличение прибыли (EBIT) за год, независимо от роста рынка или колебаний цен.

Для подготовки к трансформации семь команд (четыре из которых состояли из сотрудников бизнес-подразделений и три — из сотрудников основных функцио-нальных областей) разработали план инициатив по росту, ценообразованию, снижению затрат и улучшению производительности. Каждая инициатива описывала целевое улучшение EBIT, необходимые действия, основные вехи процесса и ресурсы. Компания также подготовила команды к тому, чтобы они справились с этими сложными задача-ми, предоставив им новую аналитическую модель, а также методологии и инструменты для решения проблем.

Чтобы обеспечить соответствие всей программы целям по EBIT, компания учредила управляющий комитет из высшего менеджмента и офис управления программой (ОУП), чтобы управлять трансформацией и стимулировать ее темп.

ОУП обеспечил тщательное управление программой, в том числе ежемесячное отслеживание улучшений. В отчетах освещались инициативы, которые превосходили или не достигали своих целей. Благодаря этому руководство составило ясное пред-ставление об эффективности в целом и отметило ситуации, требующие вмешательства.

В результате компания смогла достичь амбициозных целей по EBIT, поставленных CEO. Кроме того, бизнес-подразделения приняли подход, требующий постоянного совер-шенствования, чтобы зафиксировать прибыль после окончания формальной трансфор-мационной программы.

КОМПАНИЯ-ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЗАКЛАДЫВАЕТ ОСНОВЫ

ДЛЯ МАСШТАБНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ


• неспособность разработать четкие планы и дорожные карты, подкрепленные конкретными действиями, связанными с финансовыми целями;

• недостаток ресурсов и компетенции по инициативным группам;

• стимулы для менеджмента, не согласованные с целями трансформации;

• неспособность привлечь заинтересованные стороны и преодолеть сопротивление организации.

Первые 18 месяцев: стимулирование трансформации

По мере того как более широкая трансформация начинает набирать обороты и осуществляются перво начальные меры по ее финансированию, CEO должны запускать в работу более масштабные инициативы для выигрыша в среднесрочной перспективе, определения новой стратегии и операционной модели и достижения стабильных результатов.

Выигрыш в среднесрочной перспективе. Этот этап требует решения задач трансформации, выходящих за рамки краткосрочных целей или более ранних мер по финансированию. Конкретные задачи будут меняться в зависимости от компании, но общей для всех трансформаций является необходимость утвердить совершенно иную конкурентную позицию, ведущую к поэтапным изменениям в результативности в среднесрочной перспективе. Выигрыш в среднесрочной перспективе может привести к появлению множества инициатив по трансформации, в том числе по ускорению роста, запуску новой бизнесмодели, улучшению бизнеспроцессов или операций, созданию потенциала и предприятий для развития цифровых

технологий, трансформации внутренних функций поддержки, например НИОКР, ИТ, HR и др. (см. рис. 5).

По сравнению с мерами по финансированию инициативы по достижению результатов в среднесрочной перспективе обычно труднее поддаются формулировке, так как требуют «прорывного» мышления, причем обычно в областях, с которыми организация работает меньше. Эти инициативы также сложнее воплотить и подобрать для них персонал, и они требуют работы со взаимозависимыми аспектами функций и бизнес подразделений. (О трансформации, возглавляемой CEO и принесшей стабильный положительный результат, можно прочитать на врезке «Международная страховая компания проводит трансформацию на основе ценности»).

Определение новой стратегии и опера-ционной модели. При проведении краткосрочных и среднесрочных инициатив компании выигрывают от того, что смотрят на свою стратегию и операционную модель со стороны. Это не обязательно должно быть масштабным мероприятием по планированию стратегии. Напротив, мы считаем, что целенаправленный подход, состоящий в проведении семинаров с высшим руководством, и соответствующие данные и аналитика могут привести к хорошему результату, причем это будет весьма эффективно: руководство не будет отвлекаться от проведения общей трансформации. Такой подход обеспечивает одобрение руководящего состава и немедленные операционные изменения в ходе выполнения стратегии. (О компании, которая провела стратегические изменения в рамках трансформации, можно прочитать во врезке «Трансформация банка повышает уровень удовлетворенности клиентов и финансовые результаты»).


Достижение стабильных результатов. Многие организации, показывающие результаты в ходе трансформации, испытывают сложности с поддержанием повышенной результативности, достигнутой с большим трудом. Каждый CEO должен быть нацелен на успешный результат в течение первых 18 месяцев программы трансформации и далее поддерживать его на протяжении длительного времени после истечения этого срока. Именно это отличает успешных в трансформации от остальных. CEO обязательно должен лично контролировать этот этап

и активно задействовать главу по управлению персоналом и других влиятельных руководителей по всей компании.

Существует пять важных аспектов правильного подбора сотрудников и построения правильной организации для того, чтобы трансформация была успешной и проходила стабильно:

• Убедиться, что руководящая команда предана делу и способна к проведению изменений, в том числе к правильной расстановке приоритетов,

Рост Разработка стратегии и рабочей модели для обеспечения более устойчивого роста компании

Новая бизнес-модель Значительное изменение бизнес-модели, включая обслуживаемые рынки и предлагаемые преимущества для клиентов

Организация Повышение эффективности принятия решений и рабочих процессов по всей организации

Коммерческая деятельность

Реорганизация системы сбыта и маркетинга путем сосредоточения на новых рынках и повышения эффективности расходов

Операции Повышение доходности и улучшение ценового положения компании в таких сферах, как производство, логистическая цепочка и обслуживание

Глобальный охват Изменение положения компании в глобальных масштабах для получения преимуществ от работы в развивающихся странах

Инновации и НИОКР Повышение качества и количества инноваций путем увеличения эффективности НИОКР

ИТ Ревизия ключевой ИТ-инфраструктуры для обеспечения более быстрого принятия решений, более авторитетного анализа, повышения эффективности процессов и операций

Вспомогательныефункции

Модернизация основных вспомогательных функций — финансовых, юридических и кадровых — для сокращения затрат и повышения эффективности работы

Перевод в цифровую форму всей производственно-сбытовой цепочки и корпоративной ДНК компании путем внедрения новых технологий и переосмысления бизнес-стратегииЦифровые технологии


Рис. 5. Существует множество различных типов трансформации


Новому CEO досталась мировая страховая компания с многочисленными направлениями деятельности. Он провел анализ, чтобы оценить текущую ситуацию в компании, ее возможности, конкурентную пози-цию на мировом рынке и рынках отдельных стран, а также ее восприятие отраслевыми аналитиками.

В процессе были выявлены некоторые явные трудности. Рентабельность капитала компании была низкой, а финансовое положение — слабым. Также компании не хватало упорядоченного процесса распределения капитала, структура затрат была неэффективной, а бизнес-подразделения не были сосредоточены на конкретных видах деятельности, и их эффективность сильно разнилась.

Проведя такой анализ, CEO определил, что необходима трансформация, и поставил четкие финансовые цели. Вступив в должность, он запустил процесс работы, проведя серию совещаний с советом директо-ров и исполнительным комитетом.

В рамках трансформации CEO рассмотрел конкретные сегменты страхования и реструктурировал компанию, создав 40 ячеек. Каждая ячейка представляла направления бизнеса и рынки с аналогичными ключевыми характеристиками (например, автострахование в Великобритании, пенсионное страхование в Польше, корпоративное страхование больших компаний в США). Далее CEO оценил эффективность отдельных ячеек по нескольким параметрам путем финансового анализа и оценки рыночных перспектив.

На основе результатов компания сгруппировала свои направления бизнеса в три кластера: «рост» (25% высокоэффективных направлений), «оздоровление» (50% направлений средней эффективности) и «выведение» (25% малоэффективных направлений).

В течение первых 100 дней при поддержке высшего руководства CEO начал распространять новую инициативу, рассчитанную на 18 месяцев, по всей организации.

Трансформация должна была включать в себя четкие корректирующие меры для улучшения эффек-тивности движения денежных средств в «оздоравливаемых» подразделениях. Кроме того, программа должна была помочь сократить затраты компании и улучшить процесс управления капиталом, обеспечив более интегрированное планирование и более эффективный цикл управления эффективностью.

В целом это принесло более 400 млн долларов США экономии за первый год, в том числе за счет сокра-щения числа руководителей высшего звена на 25 процентов.

Такой успех был обусловлен несколькими факторами. Во-первых, при анализе эффективности бизнес-направления компания ориентировалась исключительно на факты, частично за счет использования оцен-ки инвесторов и аналитиков. Во-вторых, CEO распределил ответственность по конкретным инициативам среди всех членов исполнительного комитета. В-третьих, план выполнения с самого начала был четким благодаря хорошей коммуникации и полному одобрению со стороны управленческой команды.

МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ ПРОВОДИТ

ТРАНСФОР МАЦИЮ НА ОСНОВЕ ЦЕННОСТИ


мобилизации и мотивации инициативных команд, а также нести ответственность за результаты.

• Распределить процессы и инструменты управления изменениями (такие, как активный ОУП, дорожная карта и тщательная проверка соответствия изменений) для вовлечения заинтересованных сторон и достижения результатов. (Для получения

более подробной информации о тщательной проверке соответствия см.: The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, October 2005).

• Собрать команду по HR, способную быть партнером по трансформации, предугадывающим потребность в кадрах и руководстве, а не просто поставщиком услуг.

После финансового кризиса крупный банк прилагал большие усилия для возоб-новления роста в определенном направлении. По сравнению с другими банками его прибыльность была низкой, а процессы — неэффективными. У банка также были серьезные проблемы с ликвидностью и большие объемы списания по кре-дитам как на ключевых, так и на отдаленных рынках. На более глубинном уровне его конкурентное предложение для клиентов не было четким, а организация была мало сосредоточена на эффективности и сотрудничестве работников.

В качестве ответной реакции CEO и руководящая команда запустили трехэтапный процесс трансформации, направленный на повышение удовлетворенности клиен-тов и финансовых результатов.

Первым шагом была реорганизация компании на основе клиентского опыта, а не вокруг дивизионов и функций (именно такой разрозненный подход при-менялся в тот момент). Этот процесс прояснил роль конкретных функций, что позволило изменить процессы, нацеленные на повышение сотрудничества между департаментами. В то же время компания сменила свою руководящую команду, наняв несколько новых сотрудников и дав новые роли некоторым из существую-щих руководителей.

Вторым шагом была разработка новой стратегии — новые руководители бизнес-подразделений должны были определить стратегию для своих подразделений. Эти отдельные стратегии были объединены в одну большую задачу по транс-формации, разработанную CEO, и у них было три конкретные цели: повысить удовлетворенность клиентов и эффективность, а также создать культуру на основе эффективности.

На третьем этапе, который сейчас находится на стадии воплощения, CEO и руководящая команда полностью сосредоточены на выполнении новой стратегии.

ТРАНСФОРМАЦИЯ БАНКА ПОВЫШАЕТ УРОВЕНЬ

УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ И ФИНАНСОВЫЕ

РЕЗУЛЬТАТЫ


• Создать кадровый резерв, который поможет заполнить ключевые должности, и развить квалификацию в критичных для трансформации областях: стратегиях выхода на рынок, ценообразовании, поиске ресурсов, методах бережливого производства, внедрении прорывных цифровых технологий, инновациях и HR.

• Упростить организацию и обеспечить корпоративную культуру для поддержания высокой эффективности в связке с новой стратегией. Обычно это предполагает устранение избыточной работы и работы с низкой ценностью, уменьшение бюрократии, внедрение общих сервисов для различных бизнесподразделений, автоматизацию процессов, а также обеспечение того, чтобы организация могла принимать эти меры продолжительное время.

Для большинства новых CEO первоочередность изменений является

данностью; а то, как CEO реагируют на эту первоочередную необходимость, — нет. Те, кто выделяется на фоне остальных членов команды, быстро обнаруживают амбициозные цели в области трансформации (в идеале до того, как принимают бразды правления) и далее принимаются побуждать организацию к действию, готовить программу и проводить трансформацию. Действуя быстро и решительно (пока время, совет директоров и инвесторы на их стороне), новые CEO могут ухватиться за возможность возглавить трансформацию и направить свою компанию на верный путь, ведущий к успеху. n


УПРАЖНЕНИЕ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ С ПОМОЩЬЮ РАЗУМНЫХ И ПРОСТЫХ ФУНКЦИЙ ПОДДЕРЖКИ

Райнхард Мессенбек, старший партнер и управляющий директор, BCG Берлин Ив Морие, старший партнер и управляющий директор, BCG Вашингтон Олаф Рехзе, партнер и управляющий директор, BCG Дюссельдорф Мартин Твестен, директор, BCG Дюссельдорф

В условиях постоянно усложняющейся бизнессреды решение извечной

задачи по контролю затрат функций поддержки стало более важным, чем когдалибо. Кроме того, последствия неудачи стали более серьезными — даже для лучших компаний, которые были относительно благополучными в прошлом. Для того чтобы конкурировать в более сложных условиях, компаниям необходимо глобализовать операции, реагировать на быстро изменяющиеся нужды клиентов и нормативные требования, а также внимательно следить за тенден циями в оцифрованном мире и свое временно на них отвечать. Данные императивы сделали экономически конкурентоспособные функции поддержки еще более важным аспектом успеха и прибыльности в долгосрочной перспективе. Действительно, наличие или отсутствие высоко эффективных функций поддержки может обусловить победу или поражение на рынках или в отраслях с крайне жесткой конкуренцией.

Для того чтобы добиться процветания в подобной среде, компаниям необходимы интеллектуальные и простые функции поддержки. Такие функции могут предоставлять ценные услуги,

обеспечивать сохранение конкурентного преимущества основного бизнеса и содействовать процессу принятия решений руководством, являясь при этом экономически эффективными. Для достижения данных целей ведущие компании применили целостный, но при этом модульный подход под названием «Упражнение в совершенствовании», или X4X, разработанный The Boston Consulting Group. Результаты оказались значительными. Компаниям удалось сократить расходы функций поддержки на 35%, одновременно повысив производительность примерно на 50%. Уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников также существенно вырос.

Неэффективные функции поддержки угрожают конкурентоспособности многих компаний

Почему обеспечение высокого качества услуг поддержки при стабильно низких затратах оказалось недостижимой целью для многих компаний? Одна из причин заключается в том, что стоимость, которую создают — или разрушают — функции поддержки, бывает нелегко


выявить. Преимущества или потери, как правило, скрыты в информационных потоках и системах, а также рассредоточены по нескольким местоположениям. Напротив, стоимость, которую создают или разрушают основные функции, можно с легкостью наблюдать. Эффективные производственные операции, например, можно выявить быстро, как и недозагруженное оборудование или переполненные склады.

В то же время контролировать расходы сложно, потому что недостатки, как известно, трудно измерить, и они зачастую являются результатом давних культурных традиций в компании. Кроме того, у отдельных сотрудников может отсутствовать стимул для устранения этих недостатков, и они могут даже извлекать выгоду из их существования. Некоторые сотрудники могут создавать процессы, потоки операций или отчеты для расширения своих собственных обязанностей и штата своих отделов, даже если создаваемая стоимость не покрывает дополнительных затрат. Что еще хуже, некоторые компании считают, что «больше — значит лучше», когда речь идет о расширении ассортимента продукции и новых системах и процессах с целью удовлетворить потребителей или внутренних клиентов. К сожалению, обычно проще внедрить эти индивидуализированные продукты и услуги, чем контролировать связанное с ними увеличение затрат.

Хотя причины потерь или неэффективности функций поддержки выявить и контролировать трудно, их признаки хорошо известны: усложненность процессов, множественность ИТсистем, непрочитанные отчеты, «марафонские» собрания и бесконечная бюрократическая волокита. Вместо того чтобы повышать конкурентоспособность, функции

поддержки зачастую обременяют организацию неоправданно высокими затратами и низкой производительностью, в то время как непробиваемая бюрократия приводит к разочарованности сотрудников и снижению уровня вовлеченности.

Компании признают важность повышения производительности функций поддержки. Однако слишком часто руководство сосредотачивается на поверхностном снижении затрат, вместо того чтобы применить комплексный подход, позволяющий сократить ненужные расходы, внедряя при этом услуги, представляющие ценность для бизнесединиц или оперативных функций. Сокращение ресурсов может быть эффективным средством для того, чтобы мобилизовать функции поддержки и заставить их сосредоточиться на деятельности, которая приносит пользу. Но чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами, которые дает, пусть болезненное, единовременное сокращение расходов, организация должна изменить способ опреде ления приоритетов и осуществления деятельности. В противном случае рабочая нагрузка, скорее всего, останется прежней, и компании могут сократить ресурсы, необходимые для проведения полезных инициатив в быстро меняющейся бизнессреде. Дальнейшее развитие событий очень типично: затраты на функции поддержки и ресурсы возвращаются на прежний уровень, пока в результате следующего цикла снижения затрат не будут сокращены снова.

Исследование BCG показывает, в какой степени компании поставили под угрозу свою конкурентоспособность, не сумев превратить функции поддержки в создающие стоимость подразделения и добиться устойчивой экономической эффективности (см. врезку «Большинству компаний, входящих в рейтинг


Позиционируют ли себя лидеры рынка как компании, сохраняющие конкурентное преимуще-ство в течение длительного времени с помощью последовательного снижения затрат на функции поддержки? Для ответа на этот вопрос мы про-анализировали компании из рейтинга Fortune 500 и разделили их на категории, основываясь на двух факторах (см. рис. 1).

• Увеличение прибыльности их бизнеса, выраженное в совокупном среднегодовом темпе роста (CAGR) их операционной маржи;

• Увеличение стоимости функций поддержки в компаниях, рассчитанное как CAGR их продаж в целом, и административные расходы по отно-шению к общей сумме затрат.

БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ, ВХОДЯЩИХ В РЕЙТИНГ FORTUNE 500,

НЕ ХВАТАЕТ РАЗУМНЫХ И ПРОСТЫХ ФУНКЦИЙ ПОДДЕРЖКИ

Непродуктивно и неэффективноБюрократия и низкая производительность мешают функциям поддержки оставаться экономически эффективными и создавать добавленную стоимость

18%

Продуктивно, но неэффективноПоверхностное сокращение расходов мешает функциям поддержки создавать добавленную стоимость, что ограничивает прибыль

38%

Эффективно, но непродуктивноКлючевое усовершенствование бизнеса или повышение цен позволяет повысить рентабельность, несмотря на увеличение затрат на функции поддержки

21%

Разумно и простоБережливые функции поддержки облегчают принятие решений о создании добавленной стоимости и способствуют стабильной высокой производительности компании

23%

–20–20 –10 0 10 20

0

–10

20

10

Динамика затрат на функции поддержки,2005–2014 гг. (%)2

Динамика прибыльности бизнеса, 2005–2014 гг. (%)1

1 Измеряется как совокупные темпы голового роста операционной маржи. 2 Рассчитывается как совокупные темпы годового роста продаж, общих и административных расходовотносительно общей суммы расходов.Источники: Индекс Fortune 500; анализ BCG.Примечание: В выборку вошли 440 компаний.

Рис. 1. Проблема большинства крупных компаний в том, что их функции поддержки неспособны создавать стоимость при стабильно низких затратах


Fortune 500, не хватает разумных и простых функций поддержки»). Мы обнаружили, что снижение рентабельности бизнеса часто сопровождается ростом затрат на функции поддержки.

Наш опыт реализации проектов дает дополнительное представление о пагубных последствиях неспособности надлежащим образом управлять функциями поддержки. Мы выяснили, что до 80% времени, необходимого для осуществления процессов поддержки, может уходить на ожидание. Это ограничивает скорость реакции организации и снижает качество результатов. Например, одной компании потребовалось более

150 дней, чтобы завершить процесс найма новых сотрудников, и 65% этого времени было потрачено на ненужные мероприятия. Длительное время ожидания в процессе найма привело к тому, что примерно 50% соискателей отклонили предложение.

Мы также обнаружили, что зачастую компания может добиться поставленной цели, затратив при этом на 50% меньше ресурсов. В качестве примера можно отметить, что количество ресурсов, выделяемых на подготовку финансовых отчетов, может быть существенно снижено. Согласно нашему опыту, многие из этих отчетов слишком

Увеличение прибыльности бизнеса в сочетании с уменьшением затрат на функции поддержки показывает, что компании получают выгоду от ра-зумных и простых функций поддержки, помога-ющих принимать решения, увеличивающих стои-мость компании и на общекорпоративном уровне, и в бизнес- подразделениях. По результатам нашего анализа, этот благоприятный сценарий характерен только для 23% компаний из рейтинга Fortune 500. Однако такие компании не должны останавливаться на достигнутом. У них есть возможность увеличить свое конкурентное преимущество, приняв меры для того, чтобы улучшенные функции поддержки сохра-нялись, и взяв на вооружение «разумные» подходы, чтобы адаптироваться к непрерывно усложняющей-ся деловой среде.

Остальные компании сталкиваются с трудностями на пути к стабильному успешному бизнесу, которые можно преодолеть с помощью подхода X4X.

У 21% проанализированных нами компаний более высокая прибыльность сопровождалась ростом затрат на функции поддержки в относительном выражении. Эти «результативные, но неэффектив-ные» компании, вполне вероятно, смогли увеличить свою операционную маржу, снизив общие затраты

в ключевых сферах деятельности или подняв цены для увеличения выручки. Даже если более высокая относительная стоимость функций поддержки вроде бы не тормозит рост прибыли в данный момент, их недостатки могут серьезно навредить эффектив-ности бизнеса в будущем, когда компаниям придется адаптироваться к изменяющимся внешним условиям в динамичной среде.

38% компаний уменьшили относительные затраты на свои функции поддержки, однако прибыльность бизнеса тоже сократилась. Такая «результативность без эффективности» может быть связана с поверх-ностным урезанием затрат, то есть сокращением или устранением части ресурсов без учета ценности, получаемой за счет смежных видов деятельности. Такие быстрые и однократные улучшения не транс-формируются в долгосрочную выгоду.

Наконец, 18% компаний из рейтинга Fortune 500 оказались «нерезультативными и неэффективными»: непродуктивная работа, неоправданные затраты на бюрократию, сложные структуры в числе других факторов все вместе уменьшали прибыльность. Этим компаниям нужно трансформировать свои функции поддержки, чтобы они создавали стоимость, будучи неизменно эффективными экономически.


объемны и предоставляются слишком часто. В результате до 60% остаются непрочитанными. Кроме того, многие компании не имеют стандартизованного формата финансовых отчетов. Это означает, что обычно требуется множество итераций для создания продукта, который чаще всего просто ложится на полку.

Такого рода неэффективность может значительно снижать уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. В ходе опроса сотрудников при работе над нашими проектами мы обнаружили, что уровень удовлетворенности и вовлеченности в неэффективных функциях поддержки на 50% ниже, чем в эффективных. В некоторых организациях рядовые сотрудники лишены возможности участвовать в процессе принятия решений, получают недостаточно или совсем не получают отзывов и не видят никакого результата собственных усилий.

«Разумная простота» помогает преодолевать трудностиДля того, чтобы выявить глубинные причины слабой работы функций поддержки, управленческие команды должны сосредоточиться на том, как они отреагировали на увеличение сложности деловой среды. Чтобы понять, как неправильная реакция может привести к неэффективности, нужно видеть разницу между сложностью и тем, что мы называем «усложненностью» (см. рис. 1). Сложность относится к внешним условиям, таким как нормативные требования регуляторов и требования клиентов, и может быть следствием изменений в деловой среде. Усложненность представляет собой внутренний результат неадекватного ответа на возросшую сложность среды и может принимать форму дополнительных уровней и департаментов в организации, процессов, внедряемых руководством в ответ на сложность. Усложненность ведет к неэффективности и увеличению

«Разумная простота» помогает компаниям справляться со сложностью без усложненности

Внешние условия Ответ

Внутренниепоследствия

Как появляется усложненностьОпределение терминологии

• Относится к внешним условиям, таким как регламенты и требования заказчика

• Вызвана изменениями в деловой среде• При успешном проведении может служить

основой для конкурентного преимущества

• Относится к внутренним последствиям слабой организации сложной системы, таким как дополнительные уровни и процессы

• Приводит к снижению эффективности и повышению затрат

• Ее можно избежать

Слабаяорганизация

Усложненность(снижает

производительность)

Разумная адаптация

Простота(добавляет стоимость)

Сложность

Сложность

Усложненность


Рис. 1. Слабая организация сложной системы приводит к усложнению


непроизводительных затрат, практически не создающих стоимость компании. Усложненность также снижает способность работников грамотно справляться с внешней сложностью, изза чего организациям еще труднее эффективно приспосабливаться к изменениям в деловой среде. Следовательно, «усложненная» организация — настоящий антипод бережливой организации. Как бы парадоксально это ни звучало, чем сложнее среда, тем проще должна быть организация.

Сложность — это реальный факт деловой жизни. Однако, грамотно адаптируясь к сложности, компании могут избежать усложненности, в противоположность этому провозглашая простоту в виде услуг по поддержке, создающих стоимость и предоставляемых при оптимальных затратах. Такой грамотный подход к преодолению сложности крайне важен для создания конкурентных преимуществ.

Сталкиваясь с новой сложностью, компания может создать конкурентные преимущества с помощью «Разумной простоты», методики, разработанной BCG. Она основана на понимании того, что изменения в организационном контексте определяют цели работников, ресурсы и ограничения, таким образом влияя на их поведение. Понимая связь между организационным контекстом и решениями работников, а также их поведением, компании могут определить, как нужно выстроить контекст, чтобы направить сотрудников в сторону улучшения результативности и более эффективных с экономической точки зрения результатов работы.

Другой момент, лежащий в основе «Ра зумной простоты», — это важность рассмотрения организационного контекста

в терминах «скелета» — организационной структуры, распределения функциональных ресурсов и отчетности — и «нервной системы» — руководства, сотрудничества и механизмов вовле ченности. Классический подход к транс формации функций поддержки обычно сосредотачивается на «скелете» и нацелен на улучшение структур, эффектив ности, а также на снижение затрат (см. рис. 2). Помимо работы со «скелетом», «Разумная простота» сосредотачивается на «нервной системе» и нацелена на улучшения в области лидерских качеств, управления, сотрудничества при сквозных процессах, а также на повышение вовлеченности путем совершенствования отдельных рабочих мест и ежедневных обязанностей. Цель — создание большей стоимости посредством управления и исполнения, а также обеспечение того, чтобы поведение каждого сотрудника повышало эффективность коллег.

В связи с тем, что подход «Разумная простота» сосредоточен на поведении, он намного более эффективен, чем классический подход, в плане стимуляции устойчивых улучшений сметы расходов в сфере функций. Например, рассмотрим, как правильные стимулы могут влиять на сбалансированность затрат на разработку и сопровождение. Компания, применяющая классический подход, вознаграждает своего менеджера по разработке продуктов за поддержание низкого уровня затрат на разработку. Такой подход стимулирует менеджера на то, чтобы сводить затраты на разработку к минимуму — без учета требований к сопровождению и технической поддержке получившегося продукта. Как следствие — смета на сопровождение буквально взлетает, хотя менеджер, ответственный за сопровождение и техническую поддержку продукта, приложил все усилия для контроля издержек.


Напротив, компания, применяющая подход «Разумной простоты», мотивирует менеджера по разработке продуктов прилагать усилия, чтобы сохранять баланс между затратами на разработку и техподдержку. Например, компания может сообщить менеджеру по разработке продуктов, что он будет переведен на техподдержку, когда продукт выпустят, и на него ляжет ответственность за смету по техподдержке. Такие стимулы могут способствовать сотрудничеству, которое позволит стабильно сокращать бюджеты на разработку и техподдержку и сопровождение продукта.

«Разумно просто» с X4X

Компания BCG разработала «Упражнение в совершенствовании», или X4X, как целостный, но при этом модульный

подход, направленный на оптимизацию функций поддержки. Подход X4X снижает усложненность на всех уровнях компании и позволяет решить общие для всех отделов и функций проблемы, приводя к существенному и долгосрочному сокращению издержек. Хотя компании могут воспользоваться подходом X4X для осуществления разовых масштабных изменений в структуре и затратах, подобные изменения служат лишь отправной точкой. Отличительной чертой данного подхода является возможность развивать и удерживать конкурентоспособность и другие преимущества путем непрерывного совершенствования по всем направлениям и изменения корпоративной культуры.

X4X включает в себя пять направлений развития согласно концепции «Разумной простоты», а также два всеобъемлющих

Усиление лидерства и руководства

Нервнаясистема Скелет

ПроцессДобавленная стоимость

Совершенствованиеиндивидуальныхрабочих мест

Совершенствованиесквозных процессов

Повышениефункциональнойэффективностии эффективностизатрат

Совершен-ствование структур

Источник: Ив Морие, Менеджмент с точки зрения социологии (Management: A Sociological Perspective); Мультимедийная энциклопедия теории организации: от Тейлора до современности (2011 г.); Эрхард Фридберг (Монреаль: R&O Multimedia, 2012 г.).

Рис. 2. «Разумная простота» ориентирована на «нервную систему» и «скелет» организации


технологических процесса (см. рис. 3). Компании могут применять подход X4X к любому из пяти направлений или преобразовать его для преодоления трудностей в какомлибо одном направлении.

• Структуры. X4X помогает убрать лишние организационные слои, объединить ресурсы в рамках общих центров обслуживания, передать на аутсорсинг или офшоринг вспомогательные стандартные задачи и т. д.

• Функциональная эффективность и затраты. X4X позволит повысить качество услуг, избежать дублирования задач в разных функциях и лишних затрат.

• Лидерство и руководство. X4X позволит руководителям распределять роли и полномочия в системе управления, исключить из нее лишние этапы принятия и одобрения решений, правильно мотивировать сотрудников и правильно задавать КПЭ.

• Сквозные процессы. X4X решает такие задачи, как сокращение времени

ожидания, стандартизацию и унификацию рабочих процессов, выравнивание спроса, автоматизацию ручной работы и наиболее эффективное использование ресурсов.

• Индивидуальные рабочие места. Применяя подход X4X, компании смогут улучшить показатели производительности и эффективности путем повышения вовлеченности сотрудников в деятельность, способствующую росту добавленной стоимости, а также большей ответственности каждого за выполнение своих повседневных обязанностей. Помимо этого, действия на уровне отдельного сотрудника включают в себя четкое распределение обязанностей и ответственности в каждой команде и сокращение времени, которое тратится на встречи.

Два всеобъемлющих процесса направлены на решение двойной задачи — быстрое достижение результатов, за которым следует непрерывное совершенствование. Целью первого процесса является осуществление стремительных

Скелет Нервная система

Сквозныепроцессы

Лидерствои руководство

Индивидуальныерабочие места

Функциональнаяэффективность

и затраты

Структуры

Правильные действия в правильном направлении с правильным выделением ресурсов

Создание возможности для постоянного совершенствования и улучшения


Рис. 3. Упражнение в совершенствовании включает пять направлений и два общих рабочих процесса


перемен за счет правильных действий с правильно выделенными ресурсами и правильной организацией этих действий. Под «правильными действиями» подразумевается деятельность, способствующая росту добавленной стоимости. «Правильно выделенные ресурсы» — это квалифицированные штатные сотрудники и специалисты из других компаний. «Правильная организация действий» предполагает рационализацию и стандартизацию рабочих процессов и ограничение числа их участников. Второй процесс направлен на создание соответствующих знаний и навыков, позволяющих компании не только постоянно развиваться, но и закреплять достигнутые результаты.

Централизованная координация, разработка и реализация на всех уровнях

Внедрение X4X централизованно осуществляет команда проектного офиса (Project Management Office – PMO), которая наделена соответствующими полномочиями. Однако разработка и реализация X4X проходит при сотрудничестве на всех уровнях компании. Подход X4X включает в себя сильные стороны традиционных стратегий трансформации «сверху вниз» и «снизу вверх». В то же время в нем нет недостатков этих стратегий. К примеру, преимущество подхода «сверху вниз» заключается в том, что он позволяет достичь значительных результатов за короткий промежуток времени с помощью структурных изменений, централизованного управления и постановки точных целей. Однако достигнутый результат часто трудно удержать на всех уровнях компании. Подход «снизу вверх» обеспечивает устойчивое развитие компании, поскольку он направлен на изменение моделей поведения и развитие навыков работы в команде. Однако менее масштабные действия, как правило, приносят

менее глубокие и радикальные перемены, их количество не перерастает в качество, дающее синергетический эффект по всей организации. При подходе X4X команда проектного офиса проводит комплексный анализ с целью выявления неэффективности и избыточности, что способствует большей прозрачности. Полученные данные служат основой для установки ориентиров, определения целей и постановки задач. Путем централизованного обсуждения целей и задач команда проектного офиса сможет сформулировать цели программы в масштабах всей компании, заручиться поддержкой старшего руководства и заинтересованных сторон, а также упростить анализ возможностей экономии на основе фактов. Если все уровни организации будут задействованы в разработке и реализации мероприятий по развитию и сокращению издержек, то каждый сотрудник будет чувствовать, что сыграл свою роль в развитии компании. Для достижения стабильного успеха необходимо внимательно следить за процессом реализации мероприятий, поддерживать изменения в корпоративной культуре и предоставить сотрудникам инструменты и навыки, необходимые для непрерывного совершенствования.

Стратегия X4X включает в себя комплексный набор инструментов для сокращения издержек в «скелете» и «нервной системе» компании на каждом из трех этапов программы: диагностика, разработка мер и устойчивое развитие (см. рис. 4).

• Диагностика. Проектный офис должен воспользоваться качественным и количественным анализом для оценки потенциала масштабного сокращения издержек путем изменения структуры, функциональной эффективности и расходов. Проектный офис обсуждает потребности компании и стратегические компро


миссы, а также изучает итоги сравнительного анализа. На основе этих данных команда проектного офиса определяет цели по масштабному сокращению издержек на уровне всей организации и каждой функции поддержки. Далее она ставит задачи, которые необходимо выполнить для достижения данных целей. В это же время проектный офис оценивает потенциал ощутимой менее масштабной экономии за счет совершенствования сквозных процессов и внесения изменений на рабочих местах. Для проверки эффективности ряда мероприятий запускаются пилотные проекты. Результаты частных пилотных

проектов экстраполируются для формулировки целей в масштабах всей компании. Централизованная оценка потенциала и экстраполяция результатов пилотных проектов позволяют провести комплексную оценку потенциала сокращения издержек на уровне всей организации.

• Разработка мер. Следующим этапом является разработка таких мер, как реструктуризация компании или трансформация функциональных процессов и способов взаимодействия для достижения сокращения издержек в больших масштабах. Проектный офис детально разрабатывает меры

Детализация мер

Быстрая и подкрепленная фактами оценка потенциальной экономии...Затраты

Потенциал

Постановка цели

Сроки

Экономия

...в сочетании с ранним выявлением реальной экономии с помощью пилотных проектовЗатраты

ПотенциалПостановка цели

Запуск пилотных проектов

СрокиПолномасштабное развертывание

Экономия

Выбор мерРеализация

УстойчивостьСохранение курса

Лидерствои руководство

Функциональнаяэффективностьи затраты

Структуры

Сквозныепроцессы

Индивидуальныерабочие места

ДиагностикаОценка потенциала

Ключевые правила реализации потенциала

Экстраполяция потенциала экономии по пилотному проекту


Рис. 4. Оценка общего потенциала и проведение небольших пилотных проектов способствует значительной экономии


и дорожные карты их реализации, а также создает систему оценки и контроля результатов. Параллельно с этим успешные пилотные проекты развертываются в полном масштабе. На этом этапе становятся заметны результаты мер по сокращению издержек путем изменений на уровнях структуры, функциональной эффективности и затрат. Кроме того, растут показатели сокращения издержек в результате оптимизации сквозных процессов и изменений на рабочих местах.

• Устойчивое развитие. На третьем этапе проектный офис должен создать все условия для того, чтобы компания не отклонялась от заданного курса. Команда проектного офиса задействует инструменты и механизмы обеспечения устойчивого развития и создает высокий экспертный уровень для сохранения достигнутых результатов. По мере внедрения программы потенциал сокращения издержек будет постепенно уменьшаться и в конечном счете совпадет с достигнутым уровнем экономии.

Подход X4X и соответствующий набор инструментов разработаны, чтобы помочь компаниям в применении «Шести простых правил» BCG, созданных для предотвращения усложненности в условиях сложности (см. врезку «Как инструментарий X4X позволяет внедрить разумную простоту в функции поддержки»). Набор инструментов включает в себя усовершенствованную версию картирования потока создания стоимости, которую мы разработали с применением принципов, изложенных в концепции «Разумно просто» (см. врезку «Картирование потока создания стоимости 2.0 BCG»).

Содействие сокращению уровня затрат и повышению производительностиКомпании, использующие подход X4X, смогли значительно сэкономить как в течение первого года, так и в долгосрочной перспективе. Как отмечалось ранее, эти компании снизили затраты функций поддержки до 35%. Они также добились кумулятивного прироста производительности по пяти направлениям примерно на 50%. Повышение производительности по каждому из пяти измерений, как правило, находится в диапазоне от 5 до 10%; наибольший потенциал демонстрируют повышение эффективности и снижение затрат функций поддержки и оптимизация сквозных бизнеспроцессов. Важно, что увеличение производительности может быть достигнуто без крупных капиталовложений, что помогает преодолеть нежелание руководителей проводить структурные изменения и повышает вероятность того, что положительные результаты будут сохраняться в течение многих лет после завершения проекта. Структурные изменения, требующие капитальных затрат, таких как перепрофилирование ИТсистем, аутсорсинг и офшоринг, может генерировать выигрыш в производительности до 15%.

По каждому из направлений компании использовали различные варианты улучшения конкретных функций, чтобы удовлетворить или даже превысить целевые показатели проекта. Опыт одной компании иллюстрирует возможности.

• Структуры. Компания сократила численность персонала на 25% за счет улучшения портфельного управления в рамках функции управления человеческими ресурсами. Среди инициатив были внедрение глобальной ИТсистемы, согласование расписания совещаний и разработка стандартных шаблонов.


• Функциональная эффективность и затраты. За счет оптимизации процесса прогнозирования нагрузка финансовой функции была снижена на 5–10%. Централизация прогнозирования и предотвращение дублирования сбора данных снизу вверх помогли в осуществлении модернизации.

• Лидерство и руководство. В сфере продаж и маркетинга компания упростила управление запуском продуктов, внедрив проверку качества на каждом этапе, позволяющую избежать внесения неожиданных изменений, и используя рамочные контракты с внешними поставщиками услуг.

• Сквозные процессы. Компания сократила объем работы стратегической

функции путем внедрения четких процессов управления и стандартных форматов для презентаций совету директоров.

• Индивидуальные рабочие места. В закупках автоматизация позволила компании уменьшить время закупки вспомогательных материалов (например, моющих средств, которые использовались в процессе производства, но которые нельзя отнести к определенному классу продуктов) до 40%. Для закупок стоимостью менее 5000 евро компания внедрила автоматизированный процесс утверждения, заменяющий длинную цепочку получения подписей.

Подход X4X также способствует повышению уровня удовлетворенности услугами

Компании могут использовать шесть простых правил BCG для управления сложностью1. Подход X4X и на-бор инструментов разработаны, чтобы помочь компа-ниям применять эти правила в функциях поддержки.

Понимание того, чем действительно занят ваш персонал. Компаниям требуется полное понима-ние работы своих сотрудников и того, почему они совершают именно эти действия. Обеспечивая прозрачность того, что на самом деле происходит в организации, диагностические инструменты X4X по-могут компании собрать сведения, необходимые для постановки целей и измерения прогресса. Например, инструмент оптимизации на основе видов работ по-казывает распределение сотрудников по различным процессам и видам деятельности. Эти идеи допол-няются интервью о социальной организации — этот инструмент помогает компаниям понять, как кон-текст организации влияет на поведение сотрудников и принятие рациональных решений.

Усиление интеграторов. Чтобы усиливать сотрудни-чество и свести к нулю эскалацию вопросов на бо-лее высокий уровень, компаниям следует наделять сотрудников большими полномочиями. Путем более активного участия в организации и совместного вла-дения проектом подход X4X дает менеджерам больше возможностей ускорять процессы и брать на себя ответственность, не прибегая к постоянной эскалации проблем на следующий уровень руководства.

Увеличение общего объема полномочий. Полномо-чия — это не игра с нулевой суммой, где один выигры-вает только за счет другого; компаниям необходимо создавать новые полномочия, а не только передавать другим сотрудникам уже существующие. Поэтому рас-ширение прав и возможностей путем использования X4X не ограничивается управленческим уровнем. Этот подход включает сотрудников в работу по усовершен-ствованию компании, давая им инструменты (напри-мер, помогающие реализовать новые каждодневные

КАК ИНСТРУМЕНТАРИЙ X4X ПОЗВОЛЯЕТ ВНЕДРИТЬ РАЗУМНУЮ

ПРОСТОТУ В ФУНКЦИИ ПОДДЕРЖКИ


поддержки. Самые заметные улучшения касаются удовлетворенности внутренних клиентов, которая увеличивается на 20–30%. Удовлетворенность внешних клиентов увеличивается на 5–10%, но показатели могут быть значительно выше, если бизнесединицы будут включены в программу усовершенствования наряду со вспомогательными функциями. Удовлетворенность сотрудников функций поддержки повышается на 15–25%. Такие результаты помогают создать цикл позитивного взаимовлияния, значительно повышая уровень мотивации среди менеджеров и сотрудников и поддерживая его, что способствует непрерывному совершенствованию в будущем. Кроме того, инструменты X4X, например те, которые компании используют для оптимизации каждодневных процедур, помогают

надолго удержать культурные изменения и добиться непрерывного совершенствования в рамках организации.

Подход Х4Х в действии

Этот подход оказался успешным во многих отраслях. Например, один автопроизводитель провел комплексную программу Х4Х в каждом из пяти направлений для выбранной группы функций поддержки. Сокращение числа организационных уровней и усовершенствованные интерфейсы способствовали значительным структурным улучшениям. Также автопроизводитель организовал ежедневную работу команд в различных функциях поддержки с целью повышения осведомленности о расходах и создания культуры постоянного совершенствования. Кроме

процедуры), что позволяет им расширить свои полно-мочия. Таким образом, X4X создает условия для более активного участия в процессе принятия решений, делает процессы более прозрачными.

Расширение взаимодействия. По мере того как ра-бота становится более взаимозависимой, компаниям необходимо предпринимать шаги, которые способ-ствуют горизонтальному сотрудничеству. Создание правильных стимулов, процессов и структур для стимулирования культурных изменений и желаемого поведения принципиально важны для укрепления сотрудничества и обеспечения непрерывного совер-шенствования. Например, основывая оценку работы отдельных сотрудников на общей производительности команды или даже на показателях нескольких функ-ций, компании могут увеличить взаимосвязь между работниками и функциями, а также создать общую заинтересованность в эффективных и продуктивных рабочих процессах.

Увеличение перспективы. Менеджеры и сотрудники должны понимать, что их действия сегодня повлекут за собой события, которые скажутся на работе орга-

низации завтра. Они должны думать вне узких рамок своих нынешних ролей и функций и оценивать, как их действия влияют на коллег на других позициях и в дру-гих функциях. Компании могут приблизить будущее, сократив циклы обратной связи и разрабатывая пути развития карьеры, в рамках которых сотрудники смогут переходить на другие позиции и в другие функции.

Поощрение сотрудничества. Компании должны четко дать понять, что индивидуальный успех зависит от высокой командной производительности, которая является недостижимой без сотрудничества. Оценка эффективности и системы вознаграждений, поощ-ряющие сотрудничество, имеют важное значение для повышения эффективности. Например, компании могут создавать межфункциональные команды для разработки новых процессов и поощрять членов команды в зависимости от их взаимодействия и сотрудничества.

Примечание:1 Чтобы узнать больше о шести правилах, см. выступление на конференции TED “As Work Gets More Complex, 6 Rules to Simplify”, октябрь 2013 г., http://www. ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_ more_complex_6_rules_to_simplify.


Компании традиционно составляли карту потока создания стоимости, чтобы получить наглядное пред-ставление о процессах с разбивкой по индивидуаль-ной деятельности, оценить текущие уровни произво-дительности и выявить непроизводительные затраты. Цель состояла в том, чтобы повысить эффективность процесса, сократив количество этапов.

Подготовка карты потока создания стоимости 2.0 от BCG (VSM 2.0) нацелена на понимание истинных причин низкой производительности и неудачного со-трудничества, а также на изучение этапов процесса, которые ведут к повышению производительности и созданию стоимости. Цель заключается в том, чтобы помочь компаниям стимулировать создание стоимости посредством расширения сотрудничества, разработать ориентированный на него процесс и соз-дать условия поддержания достигнутых результатов.

Для эффективного результата на уровне всей орга-низации в программе VSM 2.0 должна участвовать не только рабочая группа, но и внутренние клиенты и заинтересованные стороны, непосредственно вовлеченные в процесс. Чем шире круг участников, тем более комплексной и детальной будет систе-матизация сроков и потребления ресурсов в ходе процесса. Команда может применять данный под-ход наряду с нормами «Разумной простоты», чтобы определить поведение, создающее проблемы

на уровне производительности и качества. Таким образом можно выявить проблемные вопросы и их истинные причины с точки зрения владельцев процесса и клиентов.

Компания, реализующая VSM 2.0, сначала ставит цели для создания стоимости и соответствующие цели для КПЭ, а затем разрабатывает или реоргани-зует процессы для достижения этих целей. Например, компания может обнаружить возможность создания стоимости посредством совершенствования процесса набора кадров и поставить цель добиться, чтобы 80% соискателей принимали предложение работы. Затем заинтересованные стороны со всей организа-ции, включая представителей из числа сотрудников, других функций поддержки и бизнес-единиц, должны объединиться и совместно разработать меры по улучшению процесса набора кадров, что позволит компании достичь своей цели.

Чтобы удержать достигнутый результат, компания должна установить четкие обязанности для заинте-ресованных сторон на протяжении всего процесса, а также создать систему отчетности и поощрения за его рациональную и эффективную реализацию. Выполнение и поддержание процесса совершенство-вания постоянно отслеживается. Компании могут поощрять высокую производительность с помощью премий, карьерного роста и признания заслуг.

КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ 2.0 BCG

несло убытки изза нерациональных и неэффективных функций поддержки, а также отсутствия информации о потреблении ресурсов. В отличие от комплексной программы Х4Х автопроизводителя, эта фирма провела модульную программу, ориентированную на разработку мер по улучшению «сверху вниз» в отношении сквозных процессов и индивидуальных рабочих мест и позволившую организации закрепить результат. Компания поставила цель повысить производительность на 15% и достигла этой цели

того, компания организовала тренинг для более 100 сотрудников, что помогло провести долгосрочную трансформацию и обеспечить стабильное выполнение мер по усовершенствованию. Совокупность этих мер позволила автопроизводителю сократить расходы функций поддержки на 12–15%. Компания сократила расходы на 80% уже к концу первого года реализации программы.

В качестве другого примера можно привести производство одежды, которое


в первый же год. Также она успешно внедрила в свою корпоративную культуру программу бережливости BCG.

Определение отправной точки

Программа Х4Х разработана для использования во всех отраслях и может продемонстрировать значимые результаты в любых ситуациях. Вместо реализации совершенно новой программы компании могут адаптировать Х4Х и внедрить предыдущую или текущую программу эффективности, тем самым позволяя себе не только воспользоваться уже полученными результатами, но и быстрее и успешнее завершить свои проекты.

Для определения отправной точки и обоснования действий компании должны проанализировать ответы на ряд вопросов:

• Общее состояние. Каков уровень эффективности нашей компании относительно конкурентов, и готовы ли мы к ужесточению конкуренции на своем рынке? Могут ли наши функции поддержки создавать больше стоимости для бизнеса? Когда мы создаем новые услуги и процессы поддержки, не разрушаем ли мы стоимость, усложняя структуру организации?

• Структуры. Есть ли у нас уровни организации, которые необязательны? Есть ли у нас возможность объединить разрозненные, но взаимо связанные процессы в единые центры обслуживания?

• Функциональная эффективность и затраты. Можем ли мы повысить уровень услуг, предоставляемых функциями поддержки? Есть ли в организации отделы, предоставляющие похожие услуги? Не тратим ли мы средства на услуги, не нужные бизнесединицам?

• Лидерство и руководство. Установили ли мы четкие обязанности и подотчетность функций поддержки? Является ли иерархия в организации достаточно «плоской» в рамках функций? Установлено ли разумное поощрение для менеджеров?

• Сквозные процессы. Насколько длительно время ожидания бизнесединицами услуг функций поддержки? Возможно ли автоматизировать ручные процессы? Достигли ли мы удовлетворительного уровня стандартизации?

• Индивидуальные рабочие места. Сосредоточены ли сотрудники на задачах, создающих добавочную стоимость? Возможно ли сократить время совещаний, чтобы повысить производительность?

• Устойчивость. Располагаем ли мы подходами для того, чтобы удержать повышение производительности функций поддержки и улучшения в нашей корпоративной культуре в течение долгого срока?

Для большинства компаний ответы на подобные вопросы укажут на возможность создать значительную стоимость посредством создания «разумных» и простых функций поддержки. n

примечание

Подробнее о концепции «Разумной простоты», а также об экономическом анализе сложности и комплексности подхода можно прочесть в книге «Шесть простых правил» Ива Морие и Питера Толлмана (Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated. Harvard Business Review Press, 2014).


ПОТЕНЦИАЛ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМРЕАЛИЗУЯ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИНЦИПОВ LEAN В ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Ян Колотла, партнер и управляющий директор, BCG Копенгаген Перри Кинан, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго Дэниел Шпиндельндрайер, старший партнер и управляющий директор, BCG Дюссельдорф

КРАТКИЙ ОБЗОР

Многие децентрализованные организации — особенно в обрабатывающей промышленности и технологически-ориентированных отраслях — на различных производственных площад-ках применяют различную практику и показывают нестабильные результаты, что негативно влияет на их общий результат. Для улучшения результатов должны добиться более ровной производительности на различных производственных площадках через усиление дисци-плины и стандартизацию, а также внедрение механизмов постоянного совершенствования. Во многих случаях для этого требуется разработка единой производственной системы. Чтобы преуспеть, децентрализованным компаниям нужно правильно решить три вопроса:

уровень Стандартизации

Идеальный подход предоставляет отдельным производственным площадкам возможность вносить коррективы и производить улучшения на локальном уровне.

активное руководСтво производСтвенными процеССами

Производственные менеджеры должны активно вести обучение стандартам, контролиро-вать и обеспечивать их соблюдение на ежедневной основе, а также транслировать ролевую модель желаемого поведения.

Строгий процеСС внедрения изменений

Внедрение нового подхода требует повышения прозрачности, эффективного управления, ориентированности на ключевые вехи и цели и строгой проверки планов.


Глобализация ведет к тому, что все больше компаний внедряют децентра

лизованные модели организации — и у них есть на то причины. Децентрализация несет в себе явные преимущества, такие как более высокая степень реализации предпринимательского потенциала, более высокий уровень адаптации продуктов к местным условиям, более высокое качество аналитики рынка и более быстрое реагирование на изменение спроса на внутреннем рынке. Тем не менее эта модель также несет в себе трудности для производственных организаций. При работе с децентрализованными компаниями специалисты The Boston Consulting Group обнаружили, что для многих из них характерны крайне неоднородная производительность различных площадок и недостаточный — или непоследовательный — обмен передовым опытом. В результате их суммарную производительность в лучшем случае можно охарактеризовать как посредственную.

Этим организациям нужны изменения. В международной конкурентной среде, более ожесточенной, чем когдалибо ранее, наблюдаются все возрастающие сложность и соперничество, и многие возможности получения легкой прибыли уже исчерпаны. Децентрализованным компаниям необходимо внедрять существенные изменения, в том числе передовые подходы, такие как lean. Исходным требованием для этих компаний будет внедрение более строгой дисциплины и стандартизации, а также механизмов непрерывного улучшения.

В нашей работе с клиентами мы установили три области, которые требуют дополнительного внимания для осуществления операционных изменений (таких, как внедрение принципов lean) в децентрализованной организации: уровень стандартизации, руководство производ

ственными процессами и процедуры осуществления изменений. Для достижения успеха все они должны основываться на неукоснительности выполнения. Кроме того, успех может быть обеспечен за счет ряда факторов: управления производительностью, непрерывного процесса улучшения, организационной структуры и наращивания потенциала. В совокупности все эти элементы объединяются в общую производственную систему, которая может последовательно обеспечивать более высокую производительность на различных производственных площадках.

Уровень стандартизации

Известно высказывание Тайити Оно, разработавшего производственную систему Toyota: «Там, где нет стандартов, невозможен кайдзен». Иными словами, можно забыть об улучшениях, если базовые стандарты еще не определены. Стандартизированная работа является важнейшим элементом высокопроизводительной, последовательной и предсказуемой производственной деятельности. Компании мирового уровня известны высокими стандартами операционной деятельности — например, компании Toyota и Procter & Gamble используют это преимущество на протяжении десятилетий (см. врезку «Два примера высоких стандартов операционной деятельности»).

Однако наш опыт показывает, что эти компании являются исключениями, особенно среди децентрализованных организаций. Чаще мы видим феноменальные успехи на отдельных площадках компании, однако успех локализован и не распространен на другие объекты компании, где производительность не достигает такого уровня, и выгоды за счет масштаба извлечь не удается. Например, один наш клиент, ведущий оператор десятков портов по всему миру,


неизменно занимает верхние места в лучших международных рейтингах — один или два его порта демонстрируют наивысшие показатели производительности в мире. Однако продуктивность других портов компании отстаёт на 40–60%. Различия нельзя объяснить технологическими причинами (большинство портов имеют очень похожее оснащение) или профсоюзными ограничениями на некоторых рынках (еще одно часто исполь зуемое объяснение). Мы обнаружили существенное различие в практике производства и руководства в различных портах, что, безусловно, оказало наибольшее влияние на производительность.

Отсутствие стандартных методов производственной деятельности также влияет и на процессы НИОКР. Работая с другим клиентом BCG, крупной промышленной компанией — производителем холодильного оборудования, мы обнаружили, что руководители проектов НИОКР применяли различные финансовые модели для оценки ожидаемой финансовой отдачи от своих проектов. Они даже использовали разные цены на медь, ключевое производственное сырье компании. В результате оказалось, что руководители не могли дать объективную оценку наиболее перспективных продуктов для их НИОКР. Хотя по каждому из продуктов был разработан стандартный бизнесплан, включающий анализ рынка, оценки затрат и финансовые последствия, отсутствие стандартизации схем и процессов разработки продукта означало, что проектные команды сопоставляли несопоставимое.

Проблема заключается в том, что отдельные руководители склонны сопротивляться стандартизации — и зачастую очень сильно, иногда

по уважительным причинам. Некоторые стандарты, разработанные с благими целями, при водят к дополнительному усложнению работы и бюрократии и на деле не способствуют улучшению производственной деятельности. Стандарты также могут создавать препятствия для предпринимательских усилий, инноваций и адаптирования к местным условиям. Во многих случаях, однако, проблема заключается просто в чувстве собственного превосходства (руководители думают о себе лучше, чем они есть на самом деле) или в неприятии идей, выдвинутых кемто другим. Таким образом, при высокой степени автономности руководители, как правило, исходно настроены против всех инициатив, исходящих из центра. Один руководитель в децентрализованной компании в разговоре с нами сравнил внедрение глобальной программы улучшений с попыткой запрыгнуть в поезд, мчащийся на полном ходу. Он заметил: «Без пострадавших не обойдется».

Как децентрализованным организациям следует приступать к внедрению стандартов? Вопервых, они должны понимать, что истинная цель не в том, чтобы стандартизировать сотни процессов. Напротив, они должны проявить избирательность, выделив несколько критически важных процессов, которые остро нуждаются в улучшении и стандартизации. Это особенно важно в начале процесса, когда организациям нужно продемонстрировать быстрые победы.

Один из наших клиентов, производитель кабеля, выяснил, что на его заводах есть три конкретные причины снижения эффективности работы оборудования: время на переналадку на другое изделие, запуск линии и отсутствие


материалов. Компания имела стандарты и описания в письменной форме, которые должны были минимизировать проблемы, но все исполнители делали все поразному. Время на переналадку на другое изделие различалось на целых 70%. Кроме того, общая производительность на каждом заводе зависела от двух проблемных зон при 15–20 линиях на каждом из них. Благодаря переосмыслению и стандартизации передовых методов каждого ключевого процесса и строгого применения новых стандартов, особенно в двух проблемных зонах, компании в короткий срок удалось повысить КПД оборудования более чем на 40%.

Аналогичным образом вышеупомянутая компания — производитель холодильного оборудования, не имевшая единых шаблонов и процессов НИОКР, начала с нескольких важных шагов в рамках процесса разработки идей. Например, она ввела стандартизированную краткую форму (на одной странице) для оценки новой идеи и четырехстраничную форму для оценки бизнесплана проекта. Рабочие группы НИОКР теперь неукоснительно выполняют этапы процесса, что позволяет руководству с уверенностью оценивать бизнеспланы. В результате был отмечен относительный рост иннова ционных разработок.

Стандарты также могут применяться к нетехническим аспектам деятельности компании. Так, один из наших клиентов в химической отрасли начал масштабную инициативу по улучшению. Сначала перед управленческой командой стояла задача определить важнейшие аспекты, которые должны быть стандартизированы по всей компании. Когда у них появилось понимание степени неоднородности

в управлении и структуре заводов, руководители решили стандартизировать не процессы, а роли и обязанности на различных предприятиях.

Они также разработали более прозрачную систему оценки уровня подготовки старшего обслуживающего персонала. В результате удалось достичь большей согласованности работы предприятий. С течением времени компании могут воспользоваться преимуществами быстрого достижения результатов и стандартизировать и другие производственные аспекты. Однако конечная цель не заключается в повсеместной стандартизации. Оптимальное количество процессов — и оптимальный баланс между стандартизацией и автономией производственной мощности — варьируется в зависимости от отрасли и организации. Во всех случаях производственные мощности на местном уровне должны иметь некоторую гибкость для обеспечения творческого подхода и инноваций.

По сути, описанные здесь стандарты являются составляющими производственной системы: совокупность ценностей, принципов и методов, которые стандартизированы и применяются в работе во всей организации. Проблема в децентрализованных организациях заключается в том, что культура стандартизации и дисциплина должны соблюдаться повсеместно — на производственных мощностях и площадках по всему миру. Для этого нужны четкие указания со стороны высшего руководства, массовое обучение и усиленный контроль, что может быть болезненным шагом для децентрализованных организаций. То есть требуется, чтобы руководители на всех уровнях компании выполняли существенно различные роли.


Активное руководство производственным процессом

Установление стандартов — это только часть дела. Гораздо труднее применять эти нормы и обеспечивать следование им. Для устойчивых стандартов требуются

лидеры, особенно руководители на местах, непосредственно контролирующие выполнение работы. По нашему опыту, отсутствие поддержки со стороны руководства на местах является основной причиной недолговечности улучшений. Таким образом, можно предположить,

Международные компании Toyota и Procter & Gamble достигли мирового уровня благодаря разработке высоко-стандартизированных и строго последо-вательных методов работы на всех своих объектах по всему миру.

Toyota Toyota имеет стандартизированный подход к управлению производством и непрерывному совершенствованию. На каждом заводе каждый этап произ-водственного процесса строго стандар-тизирован и синхронизирован с общим темпом производства, который служит связующим звеном между планом про-изводства и потребительским спросом. Руководители групп и ответственные руководители контролируют соблюде-ние стандартов — обучая оперативных сотрудников и замещая их при необходи-мости — наряду с проведением обзоров и непрерывным повышением стандартов. Линейные операторы имеют право останавливать производственные линии при первых же признаках ошибки, благо-даря чему они могут незамедлительно решить проблемы, привлекая руково-дителей, и возобновить производство. В рамках этого подхода ни один работ-ник, руководитель или объект не играет определяющей роли сам по себе: это способ работы производственной систе-мы в целом. Однако следует отметить,

что эта система не подразумевает при-нудительной стандартизации производ-ственных линий или объектов. Напротив, поскольку цель состоит в том, чтобы отдельные площадки прошли через процесс обучения, система предостав-ляет линейным операторам возмож-ность предлагать меры по улучшению и разработке передовых методов. Некоторые инновации внедряются только на локальном уровне, а передовые технические методы воспроизводятся повсеместно.

Procter & GambleКак и Toyota, Procter & Gamble славится своей строгой системой производства. Компания имеет определенные жесткие и гибкие аспекты, которые внедряются на заводах компании. Жесткие аспекты являются обязательными и не допуска-ют компромисса, в то время как гибкие аспекты играют роль руководящих прин-ципов, которые могут варьироваться на различных заводах. Например, ежеднев-ные цеховые собрания обеспечивают производственный ритм и непрерывное совершенствование (жесткие аспекты) согласно ряду стандартных ключевых по-казателей эффективности (тоже жесткий аспект), но вопрос того, будет ли совеща-ние проводиться с использованием доски и маркера или с помощью электронных табло, — это гибкий аспект.

ДВА ПРИМЕРА ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОПЕРАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


что успех зависит исключительно от руководства на местах. Это не так. Руководители на местах нуждаются в поддержке и помощи своих непосредственных начальников, и те руководители, в свою очередь, должны нести ответственность — вплоть до высшего руководства компании.

Рассмотрим, например, наш опыт работы с фармацевтической компанией. При оценке одного из ее заводов в Европе мы быстро обнаружили, что на переналадку линии под другой продукт уходит слишком много времени, что является главным фактором низкой эффективности оборудования. При изучении статистических данных мы заметили, что в течение короткого периода в прошлом переналадка производилась до трех раз быстрее. Операторы рассказывали, как они успешно внедрили новую процедуру переналадки, что позволило увеличить объем одновременно производимой работы. Для этого потребовались значительные усилия и тесная координация между работниками предприятия (и руководителями на местах). Однако, когда руководители на местах перестали поддер живать инициативу — по сути, по прекращении строгого контроля со стороны старшего руководства, — время переналадки вернулось на прежние уровни. С того времени

компания начала активное взаимодействие с руководящими командами на корпоративном и заводском уровне, чтобы восстановить стандарты и обеспечить твердую приверженность руководства достижению улучшений. И производительность значительно улучшилась.

Как показывает этот пример, применение стандартов требует точных, последовательных, настойчивых и продол жительных усилий. Когда компания устанавливает ряд стандартов, ее руководители должны иметь в распоряжении команды, несущие ответственность за соблюдение этих стандартов в работе и за их совершенствование в долгосрочной перспективе. В свою очередь, это требует от менеджеров проведения осмотров производства и информирования о своем присутствии. Осмотры производства руководителями не являются новой практикой, но они зачастую не имеют четкой задачи и поэтому могут иметь очень небольшое значение.

По нашему опыту, руководители в компаниях, успешно внедривших принципы lean, проводят значительно больше времени на производстве, чем руководители компаний, не внедривших эти принципы, и они ежедневно выполняют ключевую роль в решении проблем и непрерывном улучшении. Их роль в непрерывном улучшении не является ролью внешнего эксперта. Напротив, от них требуется практическое улучшение с позиций ведения бизнеса через постановку вопросов и предоставление указаний по аспектам, которые добавляют ценность для потребителя.

Соответственно, руководители должны ежедневно присутствовать на производстве, выполняя довольно специфические задачи по конкретным стандартам: они наблюдают, обеспечивают выполнение, содействуют, обучают и помогают своим

Проблема в децентрали-зованных организациях состоит в том, что куль-тура стандартизации и дисциплина должны быть повсеместными — на объектах и площадках по всему миру.


командам на производстве и решают проблемы на самом низком возможном уровне. Они также должны своим примером формировать модели желаемого поведения, например, налаживать сотрудничество с другими департаментами или соблюдать установленные стандарты.

На начальном этапе это может потребовать значительных временных затрат, но после того, как улучшения развернуты, затраты времени окупятся. Например, фармацевтическая компания проанализировала календари производственных менеджеров, чтобы понять, как они проводят типичную рабочую неделю. В результате анализа было выявлено, что руководители проводили большую часть времени на совещаниях, нередко посвященных решению текущих проблем или обсуждению производственных вопросов. Изменение такой культуры было непростой задачей.

Для этого потребовалось, чтобы высшее руководство запретило проводить совещания в утренние часы. Как только это время было высвобождено, руководители смогли проводить больше времени на производстве, получая больше информации о насущных вопросах, благодаря чему потребность в чрезмерном количестве совещаний отпала. Большая ориентированность на решение первопричин проблем, причем на самом раннем этапе, позволила справиться со многими ежедневно возникающими проблемами, что в конечном итоге сэкономило немало времени при одновременном повышении производительности предприятий.

Не все руководители на местах с готовностью принимают такие изменения. Во многих децентрализованных организациях подразделения функционируют автономно, и культура работы каждого определяется его руководством. Для внедрения культуры стандартизации руководители

всех подразделений должны обеспечить соответствие новому порядку работы. По этой причине наиболее успешные масштабные преобразования требуют изменений в руководстве подразделения. Наш опыт показывает, что требуется заменить от 10 до 40% руководителей подразделений новыми руководителями, которые готовы, желают и способны меняться.

Стоит отметить, что руководители на местах могут несколько потерять ранее имевшуюся автономию, но они, вероятно, получат новые роли и обязанности. В нашем опыте работы с автомобильными предприятиями и другими производственными компаниями мирового класса наиболее эффективно ежедневное руководство на производстве и постоянное совершенствование процессов ведутся на тех предприятиях, где руководство на местах имеет наиболее широкий круг прав и обязанностей. Точно так же стандартизация ролей и обязанностей имеет дополнительные преимущества для сети: аналогичные функции с такими же ролями могут связываться и образовывать сообщества, что позволяет им обмениваться идеями и лучшими практиками со схожих позиций.

Кроме того, компаниям необходимо как можно шире распределить ответственность за внедрение принципов lean по всей линейной организации. Иногда вводится должность менеджера по принципам lean, который отвечает за lean на целом заводе или в компании. Опасность этого механизма в том, что он переносит ответственность за принципы lean с оперативных подразделений и концентрирует ее на одном сотруднике. Менеджеры по lean и другие агенты изменений должны быть сильными, авторитетными руководителями, и они должны принимать на себя ответственность за инструменты и методики lean. Тем не менее они не должны принимать на себя


ответственность за их внедрение в целом. Компании также могут прибегать к помощи специальных команд или внутренних или внешних консультантов для внедрения программ lean.

Хотя это хороший подход для начала, ускорения или активизации программы lean, непосредственная и общая ответственность должна в короткие сроки быть передана обратно линейной организации, если нужна устойчивая программа. Есть еще один нюанс для децентрализованных организаций: у предприятий не должно быть свободы внедрения принципов lean посвоему: это чревато зависимостью от конкретных сотрудников и посредственными результатами, которые мы обсудили выше. Вместо этого компаниям необходимо разрабатывать и стандартизировать производственную систему lean — с гибкими и жесткими аспектами — до того, как отдельные заводы начнут работу в этом направлении.

Строгие процессы изменения

В дополнение к стандартам и руководству на местах внедрение принципов lean или системы производства в децентрализованной компании требует нового уровня прозрачности и подотчетности. Это влечет за собой изменения не только на уровне подразделений, но и на уровне предприятий, на котором и осуществляются подготовка отчетности, последующие меры и механизмы поддержки. Такое изменение имеет высокую сложность, и, по нашему опыту, компании часто не справляются именно на этом этапе.

Существует множество подходов к управлению крупными децентрализованными программами, но стоит выделить три наилучших практики, достойных внимания:

• Эффективное управление посредством активной работы отдела управления проектами (ОУП, проектный офис), который не сосредотачивает в своих руках весь контроль, а, напротив, передает полномочия оперативным подразделениям.

• Четкий акцент на ключевые вехи, оперативные и экономические последствия и вероятность успеха.

• Формализованная строгая проверка для обеспечения достоверной отчетности о положении дел с проведением изменений.

Старшие руководители должны признать, что в децентрализованной компании для различных руководителей нужны разные стимулы.

Эффективное управление играет важнейшую роль. Старшие руководители должны признать, что в децентрализованной компании для различных руководителей нужны разные стимулы. Главы подразделений, особенно малоэффективных, могут иметь мало оснований для изменения сформированного ими положения. Для выхода из тупика требуются большая строгость и прозрачность; компания должна вознаграждать людей за их целеустремленность и не допускать утаивания информации. Многие компании полагаются на ОУП для контроля прогресса и возлагают ответственность на глав подразделений. ОУП следует занять активную позицию, возглавить работу по внедрению изменений, но путем распределения полномочий, а не их сосредоточения в своих руках (см.: Strategic Initiative Management: The PMO Imperative. Доклад BCG, ноябрь 2013 г.). Даже если компания


не формирует ОУП как таковой, она должна обеспечить доступность потенциала и соответствующих средств поддержки, а также более сложных инициатив по изменениям и отслеживать их результативность. (На рис. 1 приводится основа для определения требуемого уровня задействования ОУП в множественных инициативах).

Важнейшим первым шагом является определение долгосрочного потенциала производственной площадки. Оно дает возможность для конструктивного обсуждения с руководством на месте сроков осуществления, а также необходимых ресурсов и предпосылок. Например, после комплексной диагностики потенциала для улучшения на каждой площадке компания — портовый оператор, пример которой приведен выше, разработала — с четко прописанным уровнем вовлеченности и ответственности руководства каждого объекта — планы осуществления с ключевыми

операционными показателями, привязанными к финансовым результатам. Затем они были зафиксированы и загружены в онлайнпрограмму, с помощью которой ОУП информировал о выявленных отклонениях от плана по мере продвижения проекта. (Минимально достаточная отчетность такого рода может устранить ненужную коммуникацию и избежать перегруженности руководителей ненужной информацией).

Сначала подразделения не проявили заинтересованности в повышении прозрачности, но со временем большая строгость помогла им не сбиться с курса и достичь целей, намеченных в плане. В общем, неудачи в реализации на местном уровне были обусловлены недостаточно строгим соблюдением стандартов. Благодаря внедрению отчетности такие проблемы стало легче выявлять, и подразделение получило возможность вносить корректировки на раннем этапе.

Сложность инициатив по изменению

Вторичный фокус Первичный фокус

Рассмотреть возможность переноса сроков или отмены

• Основные инициативы, которые относительно просты для реализации, или внедрение которых проходит успешно

• Инициативы, которые требуют контроля, но не являются основными направлениями деятельности или внимания ОУП

• Основные инициативы, которые требуют значительных затрат времени и ресурсов или внедрение которых не проходит успешно

• Инициативы, относящиеся к приоритетам ОУП

• Неосновные инициативы, которые требуют значительных затрат времени и ресурсов или внедрение которых не проходит успешно

• Неосновные инициативы, которые относительно просты для реализации или внедрение которых проходит успешно

• Инициативы, которые требуют контроля, но не являются основными направлениями деятельности или внимания ОУП

Высокая

Высокая

Низкая

Срочность инициатив по изменению

Источник: практика BCG.Примечание: ОУП = офис управления проектом (PMO = project management office).

Рис. 1. Основа для определения уровня вовлеченности ОУП в различных инициативах


Контрольные точки и цели позволяют дробить инициативу на более мелкие шаги. Составляющие элементы любой инициативы вместе формируют план или планы, который состоит из (как правило, 15–25) очень конкретных контрольных точек, которые представляют собой описание этой инициативы. В планах закладываются сроки, финансовые и операционные показатели, основные показатели, взаимозависимости и зоны ответственности. Их главная цель состоит в том, чтобы дать руководителю представление о ходе работ и зонах возможного риска путем обеспечения большей прозрачности и возможности вносить коррективы в ход работ (см.: Changing Change Management: An Element That Takes Hold. Доклад BCG, декабрь 2012 г.).

Тщательное тестирование гарантирует конструктивность плана. Многие компании внедряют планы на начальном этапе инициативы по изменению, но сами планы могут пострадать изза отчетности, сделанной «для галочки». Тщательное тестирование — это формализованный процесс, который гарантирует, что планы точно отражают актуальный ход работ по внедрению инициативы. В рамках этого процесса представители разработчика планов, организатора, ОУП, отдела финансов и HR оценивают каждый план, чтобы убедиться, что он является достаточно четким для непосредственной реализации, что преимущества и сроки четко и правильно определены, что ключевые риски, взаимозависимости и проблемы в достаточной степени раскрыты и проработаны. Проверки на прочность помогают компаниям извлечь гораздо большую выгоду.

Реализация этих аспектов изменений требует соблюдения важных принципов. Вопервых, компаниям следует избегать ненужного усложнения. Цель заключается

не в том, чтобы внедрить крупный бюрократический процесс, а в том, чтобы обеспечить тщательное и продуманное планирование и четкую вовлеченность и прозрачность. Кроме того, компании должны всегда относиться к своим сотрудникам с уважением. Сохранение вовлеченности сотрудников играет ключевую роль. Наконец, компании должны заложить основу для будущих изменений через обучение и развитие сотрудников.

Четыре вспомогательных средства

Компании не могут развивать стандартизацию, руководство и централизованное изменение процессов по отдельности. Очень высокого уровня приверженности, соответствующего уровня строгости, необходимого для успешного внедрения изменений в децентрализованных организациях, можно добиться благодаря четырем вспомогательным средствам. Четыре ключевых вспомогательных средства включают управление производительностью, непрерывный процесс улучшения, организационную структуру и наращивание потенциала.

Управление производительностью. Строгая система управления производительностью и руководства гарантирует, что компания отслеживает как финансовые, так и операционные показатели на комплексном и детальном уровне. Например, в обычной ежемесячной оперативной сводке руководитель площадки может сообщить об изменениях, связанных с финансами, безопасностью, качеством, стоимостью и осуществлением. Тем не менее многие из этих показателей отражают уже устаревшую ситуацию.

Напротив, компании со строгим управлением производительностью будут рассматривать прогнозные и оперативные факторы производительности, такие


как время переналадки, количество пересменок и количество брака на конкретных машинах, одновременно содействуя повышению показателей на объекте.

Кроме того, строгое управление производительностью должно осуществляться с высокой частотой — ежедневно, ежечасно или даже в режиме реального времени, на цеховом уровне, — чтобы руководители могли отреагировать на отклонения. Как упоминалось выше, в этой области руководители на местах играют решающую роль. Визуальные инструменты управления, такие как доски и дисплеи, отображающие показатели производительности, помогают сотрудникам выявить отклонения, позволяют быстро принять меры коррекции и содействуют непрерывному ведению работ по улучшению для предотвращения подобных случаев в будущем.

Процесс непрерывного совершенство-вания. Благодаря устойчивому процессу непрерывного совершенствования — и поддерживающей культуре — усилия по изменению укореняются. Процесс должен гарантировать, что улучшения систематизированы в форме стандартов и что существует механизм поддержания и улучшения этих стандартов.

Непрерывное совершенствование требует двух различных механизмов. Первый — система, фиксирующая отклонения в производительности (например, выход из строя механизма, который сказывается на показателях суточной добычи) и инициирующая соответствующие действия по предотвращению их повторения согласно строгой и систематической методологии решения проблем. Эти механизмы должны быть частью ежедневных работ и циклов. Второй механизм — это разработка идей (идеация — idiation), посредством которых компания

выявляет возможности улучшения, систематизирует их и определяет приоритетность их реализации.

Разработка идей может принимать различные формы. Нисходящая методология использует экспертные знания для определения основных улучшений и пошаговых изменений производительности. Это выгодно для обеспечения полного, целостного видения положения на различных площадках. Восходящий подход основывается на рационализаторских предложениях от всех сотрудников, как правило, через команды по совершенствованию, мероприятия системы кайдзен или систем сбора предложений сотрудников. Многие идеи по улучшению касаются эргономии или безопасности, и руководители регулярно отмечают успехи.

Это очень мощный способ обеспечения того, чтобы все сотрудники чувствовали возможность внести свой вклад и повысить эффективность работы компании. В случае успеха благодаря этим усилиям не только достигаются улучшения в работе, но и значительно повышается мотивация сотрудников. В частности, в нашем исследовании компаний, использующих принципы lean, в Японии, которая является родиной системы кайдзен, мы обнаружили компании, в которых гармонично совмещались и восходящие, и нисходящие подходы (см. рис. 2).

Организационная структура. В принципе, организационная структура должна поддерживать стратегию и конкурентное положение компании. В условиях масштабных преобразований она должна также поддерживать внутреннюю работу по изменениям.

Например, во многих децентрализованных организациях для поддержки программ lean требуется строгая и прямая


подотчетность оперативному руководству. Вместо непосредственной подотчетности оперативному руководству необходима сильная управленческая структура, чтобы обеспечить наличие адекватных стимулов и механизмов поддержки на производственных объектах. И что более важно, организационная структура объекта должна поддерживать новые требования строгого руководства, особенно для руководства на местах.

Многие компании понимают, что они должны внедрять новые и более гибкие организационные структуры. Для них характерны меньшее число уровней в иерархии, более горизонтальная структура, но меньший охват оперативного контроля и появление командных лидеров, которые могут выполнять жесткие требования руководства, включая принятие последующих мер в режиме

реального времени и инициативы постоянного совершенствования на уровне цеха. Организационную структуру для изменений в соответствии с принципами lean следует рассматривать как перевернутую типичную схему организации. Работа с добавлением стоимости осуществляется на операционном уровне, а все остальные функции и уровни являются поддерживающими.

Наращивание потенциала. Для успешности усилий по изменению они должны быть сосредоточены на людях. Под наращиванием потенциала мы понимаем обучение сотрудников для развития их навыков и способностей, а также общение с ними и полное их вовлечение в процесс изменений. К сожалению, некоторые компании лишь на словах заботятся о подготовке кадров и укреплении потенциала или добросовестно

Нисходящий подходУлучшения

Время

Планы

• Масштабные, бесповоротные изменения

• Направленные усилия• Аналитическая база,

построенная на экономическом обосновании

Ресурсы Руководство

• Эксперты• Структурированная

целевая группа или команда

• Возможная потребность в капитальных затратах

• Отдел управления проектами

• Формализованный последующий контроль КПЭ и поставленных целей

• Небольшие постепенные шаги

• Несогласованные усилия отдельных команд

• Просто экспериментиро-вание «давай попробуем» без экономического обоснования

• Осуществляется работни-ками на местах, они же несут ответственность

• Работа за счет «собствен-ного времени» сотрудни-ков или времени, специально отведенного на улучшения

• Минимальные капиталь-ные затраты

• Последующий контроль показателей с использо-ванием простых инстру-ментов

• Меньшая значимость КПЭ или целей по улучшению

• Достижения отмечаются командой

Восходящий подходУлучшения

Время

Совместимость

Источник: практика BCG.

Рис. 2. Нисходящий и восходящий подходы к непрерывному улучшению


разрабатывают программы, оторванные от потребностей бизнеса. Необходимо привязать усилия по укреплению потенциала к ежедневной работе по управлению эффективностью, включая реакцию на отклонения, принятие корректирующих и предупреждающих действий, а также непрерывное улучшение посредством нисходящих и восходящих мер. В работе с клиентами для укрепления потенциала мы часто используем подход, подразумевающий последовательность учебы, осуществления и передачу знаний и опыта другим сотрудникам. (На рис. 3 показано, как BCG использует эту основу на примере типичного проекта). Когда организации обретают способность проводить обучение новым навыкам, работа по изменению становится воспроизводимой. Это самый мощный инструмент для устойчивых изменений.

Устойчивое внедрение принципов lEan в децентрализованной компании

требует высокой степени строгости и стандартизации, которые объединяются в производственной системе в масштабах компании. Стандартизация не подразумевает жесткости и не препятствует инновациям. Напротив, компаниям нужен рабочий базовый уровень (стандарт) для анализа и выявления областей, требующих улучшения, и следования внедренным улучшениям. Лидирующие компании расширяют полномочия руководителей на местах, которые возглавляют работы в рамках программы и формируют мощные процессы изме нений, призванные гарантировать, что улучшения приживутся и приведут к совершенствованию финансовых и операционных показателей для улучшения конкурентых позиций компании на междунардном уровне. n

Подход: активное обучение Пример применения

• Подготовка тренеров на этапе тестированияПередача

знаний и опыта

Обучение других

Проверка и корректировка

Применение в работе

Внедрение и закрепление

Практика в безопасной среде

• Замечания и отзывы на протяжении всего процесса тренировок

• Индивидуальный коучинг основных тренеров по принципам lean

• Тесное сотрудничество на этапе подготовки и тестирования

• Ролевые упражнения

Практика

Тестирование знаний

Формирование понимания

Вовлечение и мотивирование

• Экзамен и сертификация• Теоретическая подготовка с адапти-

руемыми инструментами lean• Диагностика и проверка дейст-

венности разрабатываемых инструментов lean

Учеба

Источник: опыт BCG.

Рис. 3. Метод последовательной учебы, осуществления и передачи знаний и опыта помогает наращивать потенциал (способности) и обеспечивает условия для эффективности сотрудников


КАРТА БОРХЕСА

ПОИСК СВОЕГО ПУТИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ РЕВОЛЮЦИИФилип Эванс, старший партнер и управляющий директор BCG, Бостон Патрик Форт, старший партнер и управляющий директор BCG, Сидней

Цифровая революция — явление не новое. Но возможности и риски, кото

рые она представляет, с течением времени изменяются. Конкурентное преимущество переходит к предприятиям, которые первыми замечают эти изменения и первыми реагируют. Мы вступаем в третий, самый важный этап цифровой революции. Это имеет глубокие последствия не только для стратегии, но и для структуры предприятий и отраслей. Руководителям предприятий нужна новая карта для управления ими. В предлагаемой статье описаны факторы, лежащие в основе этих этапов (волн) прорывной цифровой революции, изложены новые стратегические проблемы, к возникновению которых они приводят, а также приведен комплекс новых стратегических ходов, которые руководители предприятий должны освоить.

На первой волне развития коммерческого Интернета (в эпоху доткомов) падающие транзакционные издержки изменили привычный баланс между

информационной ценностью и охватом: ценная информация вдруг стала доступна широкой общественности по невысокой цене, что навсегда изменило способ производства и продажи товаров. Специалистам по вопросам стратегии пришлось ответить на непростой вопрос: какие части своего бизнеса следует защитить, а от каких отказаться? Также они осознали, что могут перепрофилировать некоторые активы, чтобы энергично взяться за ранее недоступные для них виды деятельности. Существующие цепочки создания стоимости вдруг оказались разложенными на составляющие компоненты конкурентами, сфокусированными на довольно узких компонентах добавленной стоимости. Традиционные представления о том, кто с кем конкурирует, ушли в прошлое — компания Microsoft раздавала бесплатно энциклопедию Encarta на компактдисках, чтобы стимулировать продажи ПК, и тем самым разрушила бизнесмодель достопочтенной энциклопедии Британника.

...В этой Империи искусство картографии достигло такого совершенства, что карта одной единственной провинции занимала целый город, а карта Империи — целую провинцию. Со вре-менем эти несоразмерные карты нашли неудовлетворительными, и Коллегия Картографов соз-дала Карту Империи, которая была размером с Империю и совпадала с ней до единой точки.

Хорхе Луис Борхес, «О точности в науке»


На второй волне (Web 2.0) был сделан важный стратегический вывод: эффект массы исчерпал себя для многих видов деятельности1. Маленькое стало прекрасным. Это была эпоха бизнесмодели, получившей название «длинный хвост», и коллективного массового производства. Крохотные предприятия и самоорганизующиеся сообщества независимо действующих индивидуалов удивили нас тем, что выполняли определенные задачи лучше и дешевле, чем крупные корпорации. А это и Linux, и Википедия. Поскольку эти сообщества могли расти и взаимодействовать без географических ограничений, выполнялся большой объем работы при существенно более низких издержках и часто по нулевой цене.

Находчивые специалисты по вопросам стратегии приняли эти новые архитектуры для бизнеса и приспособились к ним. Компания IBM использовала Open Source (открытый исходный код), чтобы оспорить позиции Microsoft на рынке серверного ПО; Apple и Google организовали сообщества разработчиков приложений, чтобы они могли конкурировать на рынке приложений для мобильных телефонов; компания SAP привлекла к работе тысячи разработчиков приложений из числа своих пользователей; социальная сеть Facebook изменила мир маркетинга, превратив миллиард «друзей» в рекламодателей, торговцев и покупателей.

Сейчас мы стоим на пороге третьей волны: гипермасштабирования.

1 Под термином «эффект массы» мы понимаем возрастающую отдачу от объема текущей деятельности (эффект масштаба), широту текущей деятельности (эффект охвата) и совокупный объем прошлой работы (эффект опыта, представляющего собой уникальный образовательный курс организации).

Большое — действительно большое — становится прекрасным. В предельной точке, в которой конкурентная масса находится вне досягаемости отдельного бизнесподразделения или компании, гипермасштабирование требует амбициозной, новой архитектуры для бизнеса.

В Амазонии

Эти волны инноваций шли одна за другой, но они также накладывались друг на друга и во многих случаях усиливали друг друга. Примером этого является компания Amazon, которая последовательно внедряла инновации, находясь на передовых рубежах каждой стадии цифровой революции.

Первоначальная идея Джеффа Безоса заключалась в использовании Интернета для перестройки традиционной книготорговли. Имея всего лишь хорошо спроектированный вебсайт, который связывал между собой склад и каталог компании Ingram, оптового продавца книг, компания Amazon предложила покупателям широкий выбор книг (количество книг, представленных в ассортименте ее интернетмагазина, в десять раз превышало количество книг, продаваемых в крупнейшем супермаркете, расположенном на главной улице города), при этом цены были ниже на 10–15%.

Но это было неустойчивое преимущество: конкуренты, например BN.com, за короткий срок сумели свести его на нет, обеспечив такой же широкий ассортимент книг, которые продавались по сопоставимым ценам. Компания Amazon пошла дальше в использовании зарождающегося эффекта от масштаба своего сообщества. Партнерская программа Amazon позволила блогерам размещать на своих сайтах виджеты с рекламой книг и зарабатывать комиссионные


на переходах по рекламной ссылке. Компания Amazon организовала сообщество рецензентов книг, продаваемых в своем интернетмагазине, поощряя рейтинговую оценку отзывов и награждая знаком отличия рецензентов, чьи отзывы получили наивысший рейтинг. Она сделала правильные выводы из поведения сообщества своих покупателей и одной из первых внедрила алгоритмы коллаборативной фильтрации, стимулируя продажи за счет показа сообщения, что «люди, купившие, как и вы, Х, часто покупают Y». По торговой линии компания запустила платформу Amazon Marketplace для продажи товаров по фиксированной цене: данная платформа, призванная конкурировать с eBay, обслуживает сообщество мелких продавцов, которое сейчас насчитывает более 2 миллионов. Все эти стратегии выиграли от сетевого эффекта: чем больше участников, тем больше выбор; чем больше отзывов, тем богаче опыт.

Компания Amazon, значительно опередившая своих конкурентов, также освоила то, что стало третьей волной цифровой революции, воспользовавшись возможностями для гипермасштабирования. Она создала глобальную сеть из 80 центров выполнения заказов и неустанно расширяла свой ассортимент, включая в нее практически любой товар, который может быть доставлен на грузовике. Она предложила услуги по выполнению заказов в качестве опции для мелких торговцев, которые могли таким образом продавать свой товар почти так же эффективно, как Walmart. Таким образом, компания Amazon, оправдывая свое название, превратилась в полноводную реку коммерции.

Одновременно с этим ее деятельность в центрах обработки данных приняла впечатляющий размах, и в мастерстве

управления ими она достигла мирового уровня. Затем она изменила концепцию для своей вычислительной инфраструктуры — она стала продуктом, независимым от других. Первый шаг компания предприняла в 2003 году, когда стандартизировала интерфейс взаимодействия между сервисами данных и остальными подразделениями Amazon. В 2006 году (несмотря на критику со стороны Уоллстрит) Безос запустил платформу Amazon Web Services (AWS) — платформу облачных вычислений — в качестве самостоятельного сервиса. Изначально этот сервис был предназначен для аренды вычислительных мощностей (без обработки данных), но впоследствии он стал использоваться для оказания комплекса вычислительных услуг. (Amazon даже продает эти услуги своим конкурентам, например Netflix). По данным Gartner, в 2013 году емкость AWS в пять раз превышала емкость сервисов ближайших 14 конкурентов, вместе взятых.

Безос рассматривал бизнес-архитектуру в качестве стратегиче-ской переменной, а не константы.

От перестройки к курированию сообщества для гипермасштабирования: ни при каких условиях компания Amazon не сидела сложа руки и не ждала, пока появятся новые тенденции. Наоборот, она воспользовалась стратегическими возможностями, представленными каждой последующей волной цифровой революции, безжалостно каннибализируя собственный бизнес, если это было необходимо. Электронные книги были неизбежны, поэтому она запустила


Kindle; информация о клиенте и масштаб являются критически важными при обработке данных, поэтому она продает облачные услуги своим конкурентам. И никогда Безос не ограничивал один бизнес в интересах другого — Amazon теперь функционирует как четыре слабосвязанные платформы, три из которых являются центрами прибыли: хостсистема для сообщества, поддерживаемая интернетмагазином, поддерживаемым логистической системой, поддерживаемой сервисами данных.

В отличие от многих своих конкурентов, Безос рассматривал бизнесархитектуру как стратегическую переменную, а не константу. Он не адаптировал технологии к требованиям своей бизнесмодели; он приспособил свою бизнесмодель к возможностям и требованиям технологий.

Предел: масштаб 1:1

Вышеописанные технологические императивы не являются уникальными для вебсайтов: они универсальны. Основными факторами, разумеется, являются снижение в долгосрочной перспективе стоимости вычислений, коммуникаций и хранения. Но лишь в последние шестьвосемь лет эти факторы начали складываться в исключительный узор, в котором начинает проявляться мир, придуманный Борхесом (см. рис. 1).

Повсеместное распространение сенсорных устройств. В 2012 году число подключенных к Интернету устройств достигло 8,7 млрд. Прогнозируется, что количество датчиков с поддержкой протокола IP превысит 50 млрд к 2020 году. По разным прогнозам, в период с 2017 по 2025 год количество датчиков всех типов составит от 1 трлн до 10 трлн. Нижняя граница прогноза означает

140 датчиков на каждого мужчину, женщину и ребенка Земли.

Повсеместная подключенность. В 2014 году число абонентов мобильного широкополосного доступа в Интернет достигло 2,3 млрд — в пять раз больше, чем в 2008 году. Смартфон является наиболее быстро принимаемой технологией за всю историю; самый большой абсолютный прирост имеет место в Индии и Китае. В конце 2014 года в мире насчитывалось почти 7 млрд абонентов мобильной связи — около одного мобильного телефона на каждого.

Конвергентные данные. В период с 2000 по 2012 год объем производства данных в мире вырос в 2000 раз. Предполагается, что объём данных будет удваиваться каждые два года; 99% данных оцифровано, и половина имеет IPадрес. Это означает, что половина мирового объема данных теперь может быть сопоставлена практически при нулевых затратах, что позволит выявить ранее невидимые признаки. Половина мировых данных с технической точки зрения уже представляет собой единый общедоступный документ.

Все эти данные связаны стационарными и мобильными сетями связи и управляются с помощью слоев модульного, межплатформенного программного обеспечения. Программное обеспечение заменяет аппаратные средства, благодаря чему значительно ускоряются инновации: жизненный цикл многих товаров и услуг (ранее определяемый физическим устареванием) уменьшается с десятилетий до нескольких дней между обновлениями программного обеспечения. Информация осмысливается и используется с помощью принципиально новых методов искусственного интеллекта, которые позволяют сделать ценные выводы с помощью алгоритмов использо


вания больших массивов необработанных данных. Поскольку более крупные массивы данных позволяют получить более ценные идеи, «больше» теперь значит «лучше». Данные стремятся быть большими, и бизнес старается не отстать.

Асимптота имеет место там, где распространение сенсорных устройств, подключение и данные сливаются в единой системе. Каждый человек и объект соединен со всеми остальными: информация, выводимая на экране мобильного телефона, стала объединять все данные, собранные со всех мобильных устройств в зоне считывания трафика. Мир становится самоописываемым и самоинтерпретируемым. На своей внешней границе

цифровая карта становится самим миром. Мир и наша картина мира становится одним и тем же: огромным документом, ссылающимся на самого себя. Мы живем в карте Борхеса.

«Идеальная» карта масштабом 1:1 охватит свой мир и детально опишет свою реальность. Детальное будет помещено в контекст всеобщего. Это именно та архитектура, в направлении которой эволюционирует бизнес (и человеческая организация в целом): необъятно большое в качестве платформы для упорядочивания сколь угодно малого. И каждый сколь угодно малый агент, будь то человек, вещь или функция, считывает любые части карты, которые необходимы для достижения цели.

Выводы, сделанные исходя из анализа данных

Общемировое хранилище имеющихся в наличии данных

Ввод данных, полученных от сенсоров

Революция в статистическом анализе, компьютерном обучении и алгоритмической итерации

Его размер удваивается каждый год, 99% информации хранится в оцифрованном виде, и почти половина имеет IP-адрес

50 млрд датчиков с поддержкой протокола IP к 2020 г. и 1–10 трлн

датчиков разных видов к 2017–2025 гг.

Использование и созданиеВ 2014 г. насчитывалось 2,3 млрд пользователей широкополосной

мобильной связи и почти на каждого человека приходился один телефон


Рис. 1. Повсеместное распространение сенсорных устройств и подключенность способствуют развитию зарождающейся цифровой экосистемы


Данные в этом мире являются инфраструктурой: долгосрочным активом, имеющим общее назначение, капиталоемким и поддерживающим множество видов деятельности. Выводы, напротив, имеют очень недолгую жизнь, привязаны к реальному времени, тривиально дешевы, специфичны для конкретной проблемы или задачи, постоянно требуют адаптации и бесконечных корректировок. Организационные корреляты данных и выводов поляризуются одновременно. Минимальный эффективный масштаб для систем данных и средств растет, находясь вне досягаемости отдельных бизнесподразделений и в конечном итоге вне досягаемости многих компаний. При этом десятки, тысячи, а может, миллионы устройств, отдельных лиц или коллективов — порой делясь, порой конкурируя друг с другом — осуществляют доступ к этим данным для решения проблем. Поляризующий эффект массы открывает данное преимущество одновременно и очень большому, и очень малому, и зарождается новая архитектура для предприятий всех размеров.

Гипермасштабирование и инновации в архитектуре

Здравоохранение является ярким примером трансформационной силы этих новых бизнесархитектур. Эта огромная и неэффективная отрасль находится в самом начале преобразований. Стоимость секвенирования генома человека в 2001 году составляла 100 миллионов долларов США, и расшифровка всего одного генома (генома Джеймса Уотсона) заняла почти десять лет. Сегодня этот процесс стоит менее 1000 долларов США. Через два или три года это будет стоить 100 долларов, а секвенирование будет занимать всего 20 минут.

Число секвенций генов выросло по мере снижения стоимости: в Пекине уже

запущен и реализуется проект «Миллион человеческих геномов». Расшифровка генов предполагает переход от абстрактной научноисследовательской работы к клиническим исследованиям, в ходе которых врач адаптирует лечение к уникальной структуре генома пациента.

Общая картина ясна: методы «больших данных» будут использоваться для обнаружения небольших корреляций в данных о геноме пациента, истории болезни, симптомах, протоколах исследований и их результатах, а также в данных, поступающих в режиме реального времени от датчиков, помещенных на теле человека. Медицина будет прогрессировать за счет декодирования наборов огромных, связанных, дешевых, нефильтрованных данных вместо наборов мелких, обособленных, дорогих, очищенных и закрытых данных, которые в настоящее время формируются изолированно на основании больничной документации, клинических испытаний и лабораторных экспериментов. Эти базы данных позволят врачампрактикам и даже группам пациентов стать исследователями, а также позволят быстро распространять научные открытия по всему миру.

Конечно, прогресс будет идти медленнее, чем ожидалось изначально. Реальным препятствием является полное отсутствие сотрудничества. Медицинская документация, даже в цифровом виде, хранится в закрытом формате, и о межплатформенных стандартах данных трудно договориться. Но даже после того, как плательщики уговорят провайдеров решить эту проблему, как могут быть объединены все данные, если провайдеры, страховщики, компании, производящие устройства, фармацевтические компании, Google, пациенты и правительства владеют разными кусками этого слоноразмерного массива


данных и рассматривают данные как источник конкурентного преимущества? И хотя объединенные данные имеют значение для клинических испытаний, как будут защищены конфиденциальность и права пациентов? Принципиальное решение этой проблемы состоит в архитектуре. Системам здравоохранения потребуется инфраструктура надежных, безопасных хранилищ данных, которые не служат интересам сугубо одного лица.

Эффект «массы» усиливается во всех отраслях экономики, создавая новые модели сотрудничества.

Это уже происходит. Некоммерческие организации становятся платформами для отбора геномных баз данных, при этом основное внимание уделяется защите данных. Реестры, которые ведут университеты и медицинские ассоциации, становятся хранилищами для общих данных, специфичных для конкретных медицинских условий. Технологии безопасности и шифрования уже позволяют увязать задачу общедоступной открытости научного знания с личным правом каждого на неприкосновенность частной информации. Клинические исследования лекарственных препаратов становятся настолько масштабными, что конкуренция является неэффективной и чрезмерно дорогой, поэтому даже крупные фармацевтические компании ищут пути для сотрудничества. Создание инфраструктуры общих данных станет одной из стратегически важных задач следующего десятилетия как для здравоохранения, так и для законодательных органов.

Отрасль здравоохранения — это не исключение. Эффект «массы» — масштаба, охвата и опыта — усиливается во всех отраслях экономической активности, вызывая к жизни новые модели сотрудничества. Операционная система современной машины имеет 100 миллионов строк кода (и это до того, как Google сможет занять место водителя), и, поскольку код является постоянной издержкой, крупнейшие автопроизводители имеют преимущество. Поэтому мелкие компании из этой отрасли экономики переходят на модель с общим открытым исходным кодом: в апреле 2014 года основные производители комплектующих запустили референсплатформу Automotive Grade Linux.

Развитие электроэнергетической отрасли обусловливает движение к своей версии Интернета, интеллектуальной сети. В данном случае эффект масштаба опять поляризуется в сторону очень малого, поскольку панели солнечных батарей на крышах домов, батареи электромобиля и ветряные турбины становятся жизнеспособным способом подачи электроэнергии обратно в сеть. Но эффект масштаба также работает и в направлении очень большого, так как прерывистый характер этих источников энергии требует новых, общих, растянувшихся сетей линий электропередачи, которые должны быть достаточно большими, чтобы выдерживать региональное непостоянство солнца и ветра. Переход к этому ультраширокополосному миру потребует колоссальных инвестиций в волоконнооптическую инфраструктуру. Это узкое место на многих рынках, потому что конкурирующие друг с другом поставщики услуг не могут рационально обосновать высокие постоянные расходы на развертывание. Муниципальные и национальные политики все чаще признают, что широкополосная связь


будет иметь ключевое значение для создания рабочих мест и конкуренции в условиях новой экономики, поэтому они включаются в процесс, с тем чтобы эти сети были построены как инфраструктура с совместным доступом: от Стокгольма до Чаттануги, от Сингапура до Австралии.

От карт до стеков

Аналогия с картой, возникшей в воображении Борхеса, — это не просто всплеск литературной фантазии. Цифровая карта одного генома в 750 МБ соответствует в масштабе один к одному 21 млн нуклеотидных пар человеческой ДНК. Google стремится организовать все мировые данные. Посмотрите на чтолибо через линзы Google Glass, и объект опишет сам себя. Facebook хочет составить карту связей всех со всеми. Военные стратеги стремятся к «полной осведомленности о боевом пространстве». По словам генерала Кита Александера, бывшего директора Агентства национальной безопасности США, чтобы найти иглу, «вам нужен стог сена», и таким стогом сена являются все сообщения, все диалоги — все, что угодно.

Эти карты описывают реальность с детальностью и всесторонностью, которая является совершенно новой. Но они также формируют действительность. Социальная сеть Facebook вложила новый смысл в то, что значит быть другом. Компания Waze составила карту транспортных потоков и тем самым позволила пользователям своего приложения их изменять. Сенсорные технологии делают процесс выбора товаров покупателем в физическом магазине таким же видимым (и управляемым), как если бы он находился в режиме онлайн. Потребители используют свои технологии, комплиментарные по отношению к ритейлерам, используя Yelp и Kayak, чтобы найти

альтернативные товары и поставщиков. Google Search создает карту вебссылок; поисковые оптимизаторы создают карту для Google Search; Google Search отображает карту для процесса составления карт поисковыми оптимизаторами и так далее. Карта и территория, знак и означаемое, виртуальное и реальное становятся неразличимыми.

Стековая экосистема разрушает привычный баланс между эффективностью и инновациями.

Эти технологии могут быть продлены в бесконечность, и все они сходятся в данном моменте времени. Они построены из слоев, смешивающих реальное и виртуальное. Один датчик встроен в парковочное место, а другой датчик встроен в машину: одна сеть позволяет муниципалитету взимать с водителя плату за парковку; другая сеть позволяет водителю найти свободное парковочное место. Более широкие сети в конечном итоге позволят самоуправляемому автомобилю самостоятельно прокладывать путь и парковаться. Кроме того, более обогащенные сети позволят автомобилям самоорганизоваться во «взводы», цепочки машин наподобие поезда, которым «интеллектуальные» светофоры дадут возможность проезжать перекрестки на высокой скорости. Физические автомобили скапливаются на дорожной инфраструктуре, виртуальные агенты скапливаются на инфраструктуре данных: каждая такая инфраструктура является многоуровневой системой, но между ними есть взаимно однозначное соответствие, и они постоянно изменяют друг друга.


Модульность и многоуровневость, детализация и расширяемость, симбиоз очень большого с очень маленьким: это часто повторяемые задачи преобразующих технологий нашей эпохи. Карта Борхеса — удачная метафора для зарождающейся архитектуры в бизнесе: архитектуры стека.

Стеки: Новая архитектура бизнеса

Бизнес в большинстве отраслей экономики имеет классическую олигополистическую структуру, при которой небольшое количество компаний конкурируют друг с другом на схожих вертикальных цепочках создания стоимости. Во многих случаях это выльется в гораздо более разнообразную архитектуру, состоящую из горизонтальных слоев: инфраструктура с совместным доступом внизу, сообщества, производящие и потребляющие товары, вверху и традиционные олиго полисты, конкурирующие друг с другом, посередине. Заимствовав метафору из мира технологий, мы назвали эти промышленные экосистемы «стеками».

Стеки являются востребованной моделью, в которой выгода от инноваций, основанных на работе сообществ, в верхних слоях и повышение эффективности использования в нижних слоях превышают дополнительные транзакционные издержки, понесенные при разрыве цепочки создания стоимости. Снижающиеся транзакционные издержки делают данный компромисс все более выгодным. При соответствующих обстоятельствах многоуровневая экосистема нарушает привычный компромисс между производительностью и инновациями.

Внутри стека во взаимно поддерживаемой структуре сосуществуют сообщества

разных видов, каждое из которых фокусируется на деятельности, в которой оно имеет преимущество. Хотя структура слоев варьируется, можно выделить четыре основных типа (см. рис. 2).

Компания может участвовать в любом из четырех слоев в стеке. Традиционные олигополисты являются компаниями по определению. Кураторские платформы могут быть некоммерческими организациями, например Wikipedia.org, а также корпорациями, такими как Facebook и InnoCentive. Хотя некоторые инфраструктурные организации находятся в собственности правительства или муниципалитетов, остальные являются коммерческими организациями, такими как Amazon Web Services. Компании могут даже участвовать в сообществах напрямую (как малые предприятия или венчурные компании) или косвенно (поощряя своих сотрудников содействовать развитию таких проектов, как Linux).

Но что нельзя не акцентировать постоянно, так это различия между этими четырьмя видами деятельности. Они требуют разных навыков и мотивации, представляют различные финансовые профили для инвесторов и должны управляться на разных временных горизонтах. Компания может процветать в несколько слоях (как Amazon), но большинство организаций постоянно недо оценивают связанные с этим огромные вызовы. Десятилетия назад в своей эволюции от больших универсальных ЭВМ к ПК компьютерная индустрия перешла от олигополистической структуры к стековой архитектуре. Интернетиндустрия имела такую архитектуру с самого начала, так как стековая архитектура технологии послужила шаблоном для стековой архитектуры ее пользователей (как корпоративных,


Нео

пр

едел

енн

ость

МНОГОУРОВНЕВАЯ АРХИТЕКТУРА

Эффект массы

СильныйСлабый

Низкая

Традиционные олигополисты

Сообщества

Платформы

Организации, обслуживающие инфраструктуры

A

B

C

D

Высокая

СообществаAУскоряют процесс внедрения инноваций благодаря тому, что осуществляется выбор из множества маломасштабных вариантов, которые апробируются отдельными людьми, имеющими разные мотивы (при этом используется метод проб и ошибок)

ПлатформыBОказывают поддержку сообществам, позволяя им масштабироваться. Подвержены сетевому эффекту и в силу этого тяготеют к нестабильным монополиям, работающим по принципу «победителю достается все»

Традиционные олигополистыCСтремятся к инновациям и эффективности, используя вертикальную интеграцию, постепенные улучшения своих продуктов и услуг, а также усредненный эффект массы

Организации, обслуживающие инфраструктуру (инфраструктурные организации)

D

Предоставляют открытый доступ к преиму-ществам гипермасштабирования в деятель-ности, зависимой от масштаба и уровня загрузки. Ориентация на эффективность, а не на инновации


Рис. 2. Цифровая революция открыла новые варианты учреждений, которые основаны на разных экономических моделях

Сообщества пользователей, профессионалов и мелких предпринимателей, как правило, находятся в верхней части стека, где они получают услуги от нижних слоев. Они процветают, когда неопределенность высока, а эффект массы слаб, а также там, где инновации возникают путем интуитивного выбора лучшего варианта из множества вариантов небольшого масштаба с использованием метода проб и ошибок. Члены сообществ часто внедряют инновации для собственных нужд или для развлечения, и идея о возможности их совместного использования или продажи аналогичным организациям возникает вторично. Нескоординированные, автоном-ные агенты конкурируют и сотрудничают друг с другом. Они пробуют миллион бесперспективных вариантов, а затем достигают случайного успеха и дополняют его миллионом небольших усовершенствований. Они разли-чаются лишь в степени принадлежности к сообществу: на одном полюсе находятся небольшие конкурирующие друг с другом разработчики, создающие приложения для iPhone, практически не обладающие «социальным» капиталом общего пользования; на другом полюсе находятся хакеры из Linux или авторы Википедии, которые сотрудничают друг с другом, чтобы создать массивную базу общей интеллектуальной собственности.

Инфраструктурные организации обычно встречаются в нижней части стека, так как они оказывают услуги другим слоям, не получая от них взамен услуг. Они наиболее полезны, когда неопределенность является низкой, а эффект масштаба является очень большим. Таким образом, это долгоживущие монополии, комму-нальная сфера или кооперативы. Их основным видом деятельности является долгосрочное управление мощ-ностями с использованием числовых показателей. Их миссия — быть высокоэффективными при максимальной открытости доступа. Вообще, инновации не являются их работой, хотя они могут применять последующие поколения технологических инноваций, создаваемых другими.


так и некорпоративных). Медиа индустрия мучительно переходит к этой структуре. Это характерно и для телекоммуникационных компаний, а также компаний в индустрии электро энергетики и транспорта. В этом же направлении следует идти и здравоохранению. И каждый бизнес, который претендует на такие секторы как поставщик или заказчик, делает серьезную ставку на эволюцию в этом направлении.

Многое из того, что не работает в сегодняшней экономике, является результатом неправильно выбранной модели.

Выводы для руководителей

Это популярно (и верно) — утверждать, что руководители предприятий должны задуматься о цифровой революции. Но эта революция принимает крайне специфические формы, и эти формы меняются. Революционное воздействие деконструкции, такой как низкозатратные технологии, сейчас широко известно, однако до осознания вызовов «малого» еще далеко. А вызовы «очень большого» пока совсем не осознаются.

Если сложить их вместе, то можно перейти из привычного мира цепочек создания стоимости в мир платформ, экосистем и стеков. Расширьте до пределов все сущности, и вы войдете в чужую вселенную, выдуманную Борхесом.

Поэтому руководители должны сосредоточиться на асимметричных конкурентах и неожиданных союзниках, на хакерах и энтузиастахдилетантах, на панелях солнечных батарей, размещаемых на крыше, и 3Dпринтерах. Кроме того, они должны адаптировать свои стратегии к возможностям инфраструктуры совместного доступа, к данным, которые стремятся стать большими, к безжалостной медвежьей хватке Google и Amazon, а также Агентства национальной безопасности, которую можно выразить словами «мы объяли необъятное». Привычные бизнесмодели могут оказаться одновременно и слишком большими и слишком малыми.

Как должны реагировать руководители? Вот четыре основных определяющих фактора развития новой индустриальной архитектуры и ключевые стратегические задачи для компаний.

Платформы курирования, которые в узком смысле означают организации, существующие исключительно в виде хост-систем для сообществ, представляют собой гибрид. В стеке они находятся непосредственно под сообществом, которое они курируют. Часто они возникают как инновация некоторого члена сообще-ства. Но они могут вырастать в нечто, напоминающее инфраструктуру, иногда это происходит очень быстро. Если «социальным» капиталом можно пренебречь, платформа становится торговой площадкой или техническим стандартом. Если «социальный» капитал имеет значение, платформа становится регулятором и культурным арбитром, легитимизированным по консенсусу сообщества, которое она обслуживает.

Традиционные олигополисты занимают широкую середину стека. Они имеют преимущество, когда неопре-деленность высока, но не поддается исчислению, а эффект массы является заметным, но не подавляющим. Они используют эффект масштаба и охвата, делая крупные ставки на технологии и производственные мощ-ности. Они вносят постепенные усовершенствования в продукты и процессы.


1. «БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ»

Проверьте исПользуемые вами аналитиче-ские методы на соответствие современ-ному уровню развития.Эта сфера прогрессирует так быстро, что даже осведомленные компании могут отстать. В настоящее время наблюдается золотая лихорадка новых аналитических методов: банки при оценке ипотечного покрытия используют реляционный графофакторный анализ, чтобы предсказывать взаимозависимость цен соседних объектов недвижимости; ритейлеры, которые основное внимание уделяют маркетингу на основе данных, применяют вероятностные графические модели к данным из социальных сетей. Традиционные методы электронных таблиц применяются в масштабе, который на порядок больше, что требует новой вычислительной техники, даже если логический блок остался без изменений. Становятся доступными новые источники данных. Есть целая категория проблем, которые легко решаемы при маленьком масштабе, но становятся невычислимыми при больших масштабах, поэтому алгоритмы — последовательности предположений — заменяют решения в замкнутой форме с конечным числом операций. Вычисление, производимое в режиме реального времени, заменяет пакетную обработку данных. Короткие циклы экспериментирования и проверки заменяют сложные испытания в рыночных условиях. Успеха в этой области достигнут те организации, в которых руководители, программисты и математики говорят на одном языке, где небольшие коллективы выполняют итерации в быстрых циклах, где эмпирические проверки имеют большее значение, чем суждения, высказанные представителями вышестоящего иерархического уровня или руководителями высшего звена.

консолидация баз данных По всей комПании.«Большие данные» дают преимущества в силу охвата, а также масштаба, поэтому обособленные базы данных, специфичные для подразделений, быстро становятся устаревшими. Наборы данных имеют ценность далеко за пределами самодостаточных подразделений, в которых они создаются, но немногие компании могут интегрировать свои данные по всей линейке своих продуктов или между онлайновыми и офлайновыми каналами. Компания Tesco знаменита тем, как мастерски она адресовала свои промоакции участникам программы лояльности «Клубная карта», получив сначала целостное представление об их покупательском поведении, характерном для разных домохозяйств, разного времени и разных мест продажи. Компания Woolworths в Австралии использовала повторяемые структуры покупок, совершаемых в розничных магазинах, для прогнозирования своих финансовых рисков. Она обнаружила, что покупатели, которые пьют много молока и едят много красного мяса, представляют значительно более низкие риски при автостраховании, чем клиенты, которые пьют спиртные напитки, едят много пасты и риса и заполняют свои бензобаки ночью.

установление Партнерских отношений для увеличения масштаба.Учитывая стартовое преимущество Tesco, своего главного конкурента, компания Sainsbury's имела неравные шансы наверстать упущенное, играя в ту же игру. Поэтому она превзошла Tesco в охвате. Она создала Nectar: карту постоянного покупателя, которая дает право на скидки при покупке товаров у других британских ритейлеров, таких как BP, Homebase и Argos, и которая обслуживается третьим лицом — «Группой управления лояльностью»


(Loyalty Management Group). Потребители получили выгоду в виде большего количества очков, которые можно обменять на товар в большем количестве торговых точек, а ритейлеры получили выгоду в виде более широкого набора поведенческих данных. Сила такого агрегирования заключается в миллионах парадоксальных взаимосвязей между вещами, например, между употреблением в пищу риса и безопасным вождением. Ценность для продавцов заключается в более эффективном маркетинговом мероприятии, а для покупателей — в сообщениях, которые в меньшей степени напоминают навя зывание покупки и больше похожи на полезные советы. Если промоакцию организовать с учетом интересов потребителей, она может стать выгодной для обеих сторон.

уПравляйте данными в качестве доверенного лица.Персональные данные, собранные предприятиями, нельзя рассматривать в качестве простого имущества, пере даваемого один раз и безвозвратно (наподобие подержанного автомобиля) от субъекта данных к пользователю данных. Обмен данными будет успешным только в случае, если участвующие в нем организации заслужат доверие своих клиентов. Многие из таких взаимоотношений сегодня туманны, скрытны и не разглашаются; во многих из них субъект данных считается товаром, предназначенным для перепродажи, а не клиентом, которого нужно обслуживать. В этом случае предприятия рискуют вызвать крайне негативную реакцию у своих клиентов, в то время как их конкуренты получают конкурентное преимущество за счет установления доверительных и легитимных отношений с клиентами.

2. ДЕКОНСТРУКЦИЯ

реорганизуйте свой бизнес По линиям экономического разлома.Определите организационные единицы по их явному конкурентному эффекту на их уровне стека и используйте эти единицы для достижения автономного конкурентного преимущества. Даже если стратегия останется традиционно вертикально интегрированной, это даст вашим менеджерам четкое представление угроз, с которыми они столкнутся, и позволит им конкурировать с активностью, характерной для стартапа. Никогда не подчиняйте конкурентоспособность одной операции интересам другой. Amazon осуществляет деятельность в различных слоях комплексного стека, но в каждой части конкурентоспособность таргетируется на самостоятельной основе.

ищите возможности атаковать со стороны.Рассмотрим один пример: автопром и страхование сталкиваются. То, каким способом и где водят автомобиль, позволяет наиболее точно предсказывать частоту и тяжесть аварий. Уже на протяжении нескольких лет известные своими новаторскими идеями страховые компании, такие как Progressive, используют «черные ящики», которые отслеживают поведение водителей за рулем и позволяют компании продавать страховой полис для лучших водителей по более низкой цене, чем это делают ее конкуренты. Но автомобили быстро становятся компьютерами на колесах по другим причинам. Ford Fusion содержит 74 датчика, и с каждым годом новая модель записывает и интерпретирует все больше данных: время и место, личность и позу водителя, использование ремней безопасности, давление в шинах, резкое торможение, смену полосы движения. Все эти данные передаются механику и таким службам, как GMJs OnStar. Это


означает, что OEMпроизводители получат самую подробную информацию, необходимую при страховании, по всем водителям (а не только по водителям, которые самостоятельно определили себя в качестве лучших) при нулевых приращенных затратах. Отдельный «черный ящик» исчезнет, так как ОЕМпроизводители осознают, что они могут получить все такие данные (и даже больше) и использовать их, чтобы вывести страховщиков из игры. OEMпроизводители имеют возможность думать «за пределами черного ящика» и атаковать со стороны.

оПределите, в каком месте ваша цеПочка создания стоимости наиболее Подвержена боковой атаке.Как удается выжить традиционным компаниям, осуществляющим автострахование, учитывая устаревание используемых ими актуарных таблиц и «черных ящиков»? Первый (и самый трудный) шаг — признать проблему за пять лет до того, как она случится. Первопроходцы, которые сделают своими клиентами водителей, представляющих меньший риск для страховой компании, смогут их удержать. Во многих странах потребители по законодательству имеют право доступа к своим собственным данным, поэтому страховщики не останутся вне игры, а скорее будут конкурировать на равных условиях. Чтобы выиграть, им необходимо создать преимущество в других слоях стека: аналитические методы для интерпретации данных, урегулирование претензий, перекрестная продажа услуг для потребителей. Даже в странах, где данными владеют ОЕМпроизводители, имеют место основные элементы бизнеса, в которых они будут слабо заинтересованы. Это имеет следствием экосистему, в которой существует альянс между страховщиком, поставщиком сетевых услуг и OEMпроизводителем. Участники рынка должны начать позиционировать себя уже сегодня.

Те же проблемы и стратегии — как для агрессора, так и для действующего участника рынка — характерны для многих бизнесов.

3. ПОЛЯРИЗАЦИЯ ЭФФЕКТА МАССЫ

Передача деятельности сообществу «вверх По стеку».Цифровые сообщества способны выполнять многие задачи быстрее и дешевле, чем компании. Клиенты предоставляют бесплатные отзывы на Amazon и оказывают краудсорсинговую техническую поддержку компании Cisco и нескольким телекоммуникационным компаниям. Ими движет сочетание альтруизма, эго и саморекламы. Инновационные конкурсы с долларовыми призами, такие как Ecomagination Challenge компании GE, конкурс компании Netflix по улучшению ее алгоритма предоставления рекомендаций или конкурсы, которые размещаются на платформы InnoCentive, позволяют компаниям ускорить темпы инноваций при снижении издержек. Интерфейсы для разработки приложений, предоставляемые компаниями наподобие Google и некоторыми провайдерами телекоммуникационных услуг, позволяют сообществам предпринимателей и программистов создавать новые приложения быстро и недорого путем «пюре» из потоков данных.

Это переориентирует и пользователей, и метаданные на провайдера платформы.

Передача деятельности инфраструктуре с совместным достуПом «вниз По стеку».В мобильной связи, например, существует значительный эффект масштаба в нижней части технологического стека. Во Франции компании SFR и Bouygues начали совместно использовать инфраструктуру вышек и мачт в зонах обслуживания с низкой плотностью населения, что позволило им вывести


из эксплуатации около 7000 вышек. Каждая компания продолжает конкурировать, используя собственные транспондеры. В Великобритании операторы сотовой связи EE и Three совместно используют вышки, мачты, транспондеры и «порожние» каналы связи, в то время как более крупные конкуренты Vodafone и Orange применяют пассивный механизм совместного использования, похожий на французскую схему. В Швеции компании Telenor и Теле2 даже делятся друг с другом спектром частот. Во всех этих механизмах конкуренция ослабевает в нижнем слое стека, но единые правила для всех усиливают конкуренцию в верхнем слое. В этом виде совместного предприятия есть дополнительная сложность и некоторые расходы на координацию, но это компенсируется увеличением уровня загрузки основных производственных фондов. Прогнозируется, что в Великобритании эти механизмы позволят сэкономить около 1 млрд фунтов стерлингов в год.

4. ЦЕЛОСТНЫЕ, СТЕКОВЫЕ АРХИТЕКТУРЫ

курирование нового Промышленного стека.В свете новых, зарождающихся технологий следует пересмотреть свою добавленную стоимость исходя из первых принципов. Приведем лишь один пример: представьте себе в качестве стека «интеллектуальное» сельское хозяйство. Дешевые, сложнозамкнутые датчики измеряют температуру, влажность и кислотность почвы; активные ретрансляторы, встроенные в сельскохозяйственную технику или используемые в приложениях для сотового телефона, собирают, агрегируют и ретранслируют данные; в рамках услуг передачи данных эти локальные данные объединяются с агрегированными моделями погоды и ценами на продукцию растениеводства; в рамках других услуг

устанавливается подключение к их API для оптимизации посадки, полива, подкормки растений и сбора урожая. Фермеры собирают данные, участвуют в совместном агрегировании и распознавании повторяемых последовательностей и выполняют рекомендации, которые обеспечивают им лучшую урожайность. Такая экосистема создает социальную и частную ценность как в развитых, так и развивающихся странах. Для крупных аграрных предприятий это основная возможность, которая не создает никаких вызовов для их бизнесмодели. Но если земледелие фрагментировано, эти технологии масштабируются выше уровня досягаемости фермеров, ведущих хозяйство единолично. Следовательно, широко открывается новая возможность для правительств, НПО, производителей удобрений и сельскохозяйственной техники — организация нового промышленного стека.

Многие отрасли экономики могли бы быть переосмыслены по этим направлениям участниками с использованием необходимых ресурсов, стратегических выводов и воображения.

если вы не можете курировать свой стек, ищите для себя дающие Преимущество роли в стеках, которые курируются другими.Каждая компания стремится быть хозяином своей собственной судьбы, но не у всех хватает масштаба и охвата, чтобы писать для себя партитуру. «Интеллектуальный» дом, например, — это видение того, как термостаты, датчики движения, освещение, домашний кинотеатр, дверные замки, электроприборы, телефоны и планшеты будут «интеллектуально» работать и взаимодействовать. Здесь есть огромные преимущества в удобстве, безопасности и сокращении затрат, но внедрение сдерживается изза разъединенных, чрезмерно дорогих систем управления, которые используют


различные панели управления и интерфейсы, работающие на различных провод ных и беспроводных сетях, и не могут общаться друг с другом. Компания Google, которая недавно приобрела Nest, и компания Apple, запустившая HomeKit, строят многоуровневые архитектуры для плавной интеграции различных подсистем «интеллектуального» дома, которая позволит домовладельцам адаптировать систему к своим требованиям и повысить эффективность. Не понятно, чем эта битва закончится, но ее последствия для других участников рынка очевидны и неизбежны: они должны хеджировать свои риски и сосредоточиться на тех нишах рынка, которые они смогут защитить от атак конкурентов.

Для предприятий энергетики, например, это является горьким лекарством. Хотя энергосбережение представляет собой одно из самых больших преимуществ «интеллектуальных» домов, логический блок для вертикальной интеграции, осуществляемой коммунальным предприятием, слабый, потому что цена электроэнергии — это просто число. Как можно понять, коммунальные предприятия явно неспособны написать партитуру для интеллектуального дома. Их главное преимущество сосредоточено в другой области — это монтаж, техническое обслуживание и ремонт. У них есть новый шанс использовать свое знание того, как работает сеть, каковы привычки потребления в своем районе, и к тому же они располагают сигналами от устройств, находящихся в «интеллектуальном» доме для выявления и прогнозирования механических повреждений в зданиях. Это позволит расширить и углубить отношения с клиентами, повысить уровень загрузки полевых сотрудников и в конечном счете снизить отток клиентов. Им легче вписаться в нишу, чем пытаться курировать свою собственную экосистему.

изменение регулирования.Логика стеков имеет серьезные последствия для философии регулирования и требует, чтобы и компании, и регулирующие органы думали иначе. Традиционные показатели, такие как позиция на рынке, недостаточно тонко настроены в условиях усиления эффекта массы. Компании крайне заинтересованы в том, как это мышление формируется, и они могут и должны влиять на политику в направлениях, которые способствуют повышению эффективности в нижней части стека и открывают инновации в верхней части.

В 1945 году Джон фон Нейман, один из величайших математиков ХХ века,

написал статью о «машине Тьюринга», которая не проводит различий между своими данными и своими инструкциями по обработке этих данных. Эта так называемая архитектура фон Неймана стала прообразом цифрового компьютера, который обрабатывает данные и код как единое целое.

Всего несколько месяцев спустя аргентинский писатель Хорхе Луис Борхес написал рассказ на один абзац (название указано в эпиграфе к этой статье), в котором он повествует о том, как исчезнувшая империя стала своей собственной картой. Борхес выдумал реальность, которая становится описанием самой себя. Его карта и реальность, как и данные и код фон Неймана, неразличимы.

Любопытно, что две эти удивительные концепции (одна от выдающегося ученого, а другая от выдающегося писателя) были сформулированы почти одновременно. Сегодня, пройдя через три волны цифровой революции, технический прогресс наконец дает возможность реализовать обе концепции. В ближайшее десятилетие руководители должны наметить свой путь через лабиринт карты Борхеса. n

The Boston Consulting Group125047, Россия, МоскваДукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»Украина, Киев, 04070Ул. Сагайдачного 25 б, 4 этаж,Тел. +380443903434Факс +380443903436

Ию

ль

20

15

34

REVIEW - Boston Consulting Group Review July 2015_tcm27-158429.pdfВ текущем выпуске...

Documents

Transcript of REVIEW - Boston Consulting Group Review July 2015_tcm27-158429.pdfВ текущем выпуске...