REVENUE MANAGEMENT HOTELERO

1

REVENUE MANAGEMENT

Jaimechicheri-revenuemanagement.com

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3

Revenue ManagementRevenue Management

¿CÓMO LO APLICAMOS?

¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?

4

¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR?

• ¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario?

• ¿Desconocemos el flujo de reservas?

• ¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta?

• ¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara?

• ¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones?

• ¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling?

• ¿Damos cupos a canales de distribución poco beneficiosos?

• ¿El mix de costes de distribución es elevado?

• ¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos?

• ¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo?

• ¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más?

• ¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente?

• ¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes?

• ¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento?


5

Revenue ManagementREVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL CURSO

• Entender la importancia del Revenue Management en su organización.

• Controlar la información.

• Describir requisitos necesarios para que un negocio sea susceptible de Revenue Management.

• Implantar medidas para incrementar los ingresos en las diferentes areas de un hotel.

• Jugar con las diferentes variables del Revenue Management para maximizar los ingresos.

• Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para su organización

6

Revenue Management

REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD

HISTORIA

1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS

2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO

•TARIFAS

BAR

•ENFOQUES

RevPAG/ ProfPAG

•CLAVE

REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE

FIJAS CON TEMPORADAS DINÁMICAS

RevPAST = RevPAR/ GopPAR

7

Revenue Management

“La forma más efectiva de relación humana es la que se basa en la ganancia mutua.Hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como

parte de nosotros mismos.”(Stephen F. Covey)

8

Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS PRECIOS

50€ X 100 HABS = 5000€

40€ X 100 HABS = 4000€

20€ X 100 HABS = 2000€

TOTAL REVENUE= 11000€P

RE

CIO

NUMERO DE HABITACIONES

40€ X 200 HABS = 8000€

TOTAL REVENUE= 8000€

PREC

IO


VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS

50€ X 100 HABS = 5000€

40€ X 100 HABS = 4000€

TOTAL REVENUE= 9000€

PR

EC

IO


ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS

9

Revenue Management

UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA:

• QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA

•QUE SI LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA

SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL

10

Revenue Management

•EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR NUESTROS INGRESOS.

¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT?

11

Revenue Management

PRECIO Y OCUPACIÓN

•ENTENDER ANÁLISIS

PREVISONES

•INFLUENCIAR DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA

COMUNICACIÓN

•MAXIMIZAR

•ANTICIPARSE

12

Revenue Management

OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN

PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL CANAL

CORRECTO.

¿CÓMO?

… QUE CLIENTES MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A

NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA

… CLIENTES MENOS SENSIBLES PAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR

VALOR AÑADIDO.

13

Revenue Management

LA HABITACIÓN CORRECTA

AL CLIENTE CORRECTO

A UN PRECIO CORRECTO

PARA LA FECHA CORRECTA

NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS

DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS

DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO

EN BASE A LAS ANTERIORES

A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO.

EFICIENCIA DE COMISIONES

14

Revenue Management

MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE

MANAGEMENT

Revenue Management

15

Revenue Management

MITO

VERDAD

Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema

computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación.

Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro

de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un

entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT.

16

Revenue Management

MITO

VERDAD

El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al

director.

El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona (

revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una

misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado

debe conocer, apoyar y saber transmitir.

17

Revenue Management

MITO

VERDAD

El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta

ocupación.

La Previsión, uno de los integrantes más importantes del REVENUE

MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar

decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos.

18

Revenue Management

MITO

VERDAD

El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos

en temporadas bajas.

El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al

cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta.

19

Revenue Management

MITO

VERDAD

El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas

habitaciones.

El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles, sino

a todo negocio que reúna las siguientes características:

•Costes variables bajos y costes fijos altos.

•Capacidad relativamente fija.

•Inventario perecedero.

•Demanda variable previsible.

•Clientes segmentables

20

Revenue Management – CUATRO CUADRANTES

http://bp3.blogger.com/_sEGX3XgZY-g/SEcGlSORN1I/AAAAAAAAAKo/n-nqj0K-THc/s1600-h/CUADRO.jpg


21

Revenue Management

MITO

VERDAD

El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico

establecido

El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico.

Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a

largo plazo (LVoG - Long term Value of Guest)

22

MITO

VERDAD

El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas.

El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/

GopPAR/ RevPAG/ profPAG.

Revenue Management

23

SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA

CLIENTE.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?

24

ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR

AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES


25

•SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A PRECIOS SUPERIORES

•PREDECIR CUANDO DEBEMOS ACEPTAR A UN PRECIO MÁS BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS SUPERIORES.


26

CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y

OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO.


27

SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE

DESCUENTO.


28

CONTROLAR EL PRECIO DE VENTA.


29

ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS

EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES TODO)

• CANIBALIZAR NUESTRAS TARIFAS

•GUERRA DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA.


30


5 PASOS:

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN

2) ENTENDER LAS CAUSAS

3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

5) CONTROLAR

31


ANALIZAR LA DEMANDA HISTÓRICA

ANALIZAR LA DEMANDA FUTURA

EVALUAR LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS

32

ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA


•LLEGADAS

•DURACIÓN DE ESTANCIA

•FECHA DE RESERVA

•SEGMENTOS

•CONSTRAINED & UNCONSTRAINED

•¿OTROS?

•TARIFAS

No te vuelvas loco!: Analiza la información que puedas, ni más ni

menos

33

ENTORNO


ANÁLISIS DEMANDA FUTURA

•CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO:

CLIENTE•SEGMENTAR

Si es necesario re-segmentar

COMPETENCIA •SWOT/ DAFOAyuda a conocer y comprender tu

posicionamiento en el mercado.

34


ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:

ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADOINELASTICA

A B P d1

precio cantidad diferencia precio diferencia cantidad p/q dq/dp

10 100 0,1 10

12 120 -2 -20

1

ELASTICIDAD EN NUMEROS EN %

-1 -100%

1 100% SIEMPRE HAY QUE ANALIZAR EN VALORES ABSOLUTOS

VALORES 0

0 DEMANDA PERFECTAMNETE INELASTICA Q

NO AFECTAN LOS CAMBIOS DE TARIFA

0-1 DEMANDA INELASTICA ELASTICA

AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MENOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO P d1

1 ELASTICIDAD UNITARIA

AFECTAN LOS CAMBIOS EN LA MISMA PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO

1-INFINITO DEMANDA ELASTICA

AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MAYOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO

infinito DEMANDA PERFECTAMNETE ELASTICA 1

LOS CAMBIOS DE TARIFA AFECTAN AUNQUE SEAN MINIMOS

d2

0

Q

35

Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos.

TELEFONO

E-MAIL

FAX

WEB

RECEPCIÓN

AAVV

GDS

IDS

TTOO

OTROS

DIRECTO

INDIRECTO

POR CANALINDIVIDUALES SUBGRUPO 1

SUBGRUPO 2

SUBGRUPO 3

GRUPOS SUBGRUPO 1

SUBGRUPO 2

SUBGRUPO 3

INDIVIDUALES SUBGRUPO 1

SUBGRUPO 2

SUBGRUPO 3

GRUPOS SUBGRUPO 1

SUBGRUPO 2

SUBGRUPO 3

POR CLIENTE

OCIO

NEGOCIO



SEGMENTA TU MERCADO

REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN:

•Homogeneidad en el segmento

•Heterogeneidad entre segmentos

•Segmentos identificables y medibles

• Segmentos accesibles y manejables

•Segmentos suficientemente grandes para

ser rentables

VARIABLES DE SEGMENTACIÓN:

•Geográficas

•Demográficas

•Psicográficas

•De comportamiento

36



Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una

debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad”

SWOT/ DAFO

FACT.

INTERNOS

FACT.

EXTERNOS

DEBILIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNDADES

Accesiblidad, localización,

Recursos y capacidades

escasas, Resistencia al

cambio, ¿otras?

Ventajas naturales, Recursos

superiores, ¿otras?

Cambios del entorno, ¿otras?

Nuevas tecnologías,

debilitamiento de

competidores, posicionamiento

estratégico, ¿otras?

ANALIZAR

¿Cómo se puede

detener cada debilidad?

¿Cómo se puede

aprovechar cada

fortaleza?

¿Cómo nos podemos

defender de cada

amenaza?

¿Cómo se puede

explotar cada

oportunidad?

37



SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades (Explotar)

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Amenazas (defendernos)

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?

38



SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO

Fortalezas (aprovechar)

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hacemos mejor que cualquier otro?

¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades (detener)

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

39

CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS

QU

AL

ITY

OF

DA

TA POCOS DATOS MUCHOS DATOS

ALTA CALIDAD MUCHOS CALIDAD

POCOS DATOS MUCHOS DATOS

POCA CALIDAD POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA


40

MUCHOS DATOS

POCA CALIDAD POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

QU

AL

ITY

OF

DA

TA POCOS DATOS MUCHOS DATOS

ALTA CALIDAD MUCHA CALIDAD

POCOS DATOS


41

QUANTITY OF DATA

QU

AL

ITY

OF

DA

TA

MUCHOS DATOS

MUCHA CALIDAD


42

QU

AL

ITY

OF

DA

TA

ACTUAR

MUCHOS DATOS

MUCHA CALIDAD

QUANTITY OF DATA


43

QUANTITY OF DATA

QU

AL

ITY

OF

DA

TA

POCOS DATOS

ALTA CALIDAD


44

QUANTITY OF DATA

QU

AL

ITY

OF

DA

TA

RECOGER INFORMACION

POCOS DATOS

ALTA CALIDAD


45

MUCHOS DATOS

POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

QU

AL

ITY

OF

DA

TA


46

POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

INVESTIGAR

MUCHOS DATOS

QU

AL

ITY

OF

DA

TA


47

POCA CALIDAD

QUANTITY OF DATA

QU

AL

ITY

OF

DA

TA

POCOS DATOS


48

QUANTITY OF DATA

POCOS DATOS

POCA CALIDAD

QU

AL

ITY

OF

DA

TA

OBSERVAR


49

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS:

1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE

DEBERIÁMOS?

FACTORES INTERNOS•LIMITACIONES EN HABITACIONES.

•TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES.

•DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS).

•PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN.

•¿OTROS?.

FACTORES EXTERNOS•PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN.

•SITUACIÓN ECONÓMICA.

•¿OTROS?

2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS?

50


PASO 1: ANALIZAR LA

SITUACIÓN

PASO 2: ENTENDER LAS

CAUSAS

PREVISIONES

PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN

•TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES DEBEN BASARSE EN EL MISMO

ANÁLISIS PREVIO.

LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES.

LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA.

DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN PARA

FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO

51

¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE?

•SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS:

•SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR:

•MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE BAJA DEMANDA

•POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA

•SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES)

SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE

HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO

ACCIÓN RESULTADO

SOBRESTIMAR

SUBESTIMAR


APLICAMOS RESTRICCIONES Y

TARIFAS ELEVADAS

NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA,

NO MAXIMIZAMOS INGRESOS

APLICAMOS MENOS

RESTRICCIONES Y DESCUENTOS

DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE

DEMANDA, OVERBOOKING..., NO

MAXIMIZAMOS INGRESOS

52

A TENER EN CUENTA

•CUANTO MÁS INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS

MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.

•A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE

ACIERTO

•CUANTO MÁS CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS

ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.

•ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN POR:

•DÍA

•DURACIÓN DE ESTANCIA

•TARIFA

•CANAL DE DISTRIBUCIÓN

•SEGMENTO

•¿OTROS?


53


PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT

•VARIACIÓN DE PRECIOS.

•POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA.

54


FIJACIÓN DE PRECIOS

•UNA TARIFA DISPONIBLE

•TARIFA BASADA EN COSTE

•TARIFA BASADA EN COMPETENCIA

•TARIFA BASADA EN DEMANDA

REVENUE MANAGEMENT

55


FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS

BARRERA TARIFARIA:

HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A

CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC.

SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE

¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA?

•BARRERAS FÍSICAS BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

•TAMAÑO DE HABITACION

•PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN

•AMENITIES

•CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN

•¿OTRAS?

•BARRERAS NO FÍSICAS BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO.

•CONSUMIDOR

•CLIENTE FRECUENTE

•MAYORES DE 60

•¿OTRAS?

•TRANSACCION

•RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB

•RESERVA NO REEMBOLSABLE

•¿OTRAS?

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REQUISITOS

•VALOR PERCEPTIBLE

•CRITERIOS OBJETIVOS

•NO PERJUDICAR AL CLIENTE

•NO BASARSE ÚNICAMENTE EN DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN)

•BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES

•SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA

•LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA.

•SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE

RESERVAS/RECEPCION

57



BENEFICIOS

•CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE DESCUENTOS.

•CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO.

•INCREMENTAR REVENUE

•INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO

•CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN SOBRE

COMO SE COMPORTA.

•IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO FAIR PRACTICES

58

POSICIONARSE POR ENCIMA

•SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA.

•PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS.

EQUIPARARNOS

•UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR CON

AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN

•CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO

MEJOR.

CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN

•MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO.

•ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN

RODEAR A LA COMPETENCIA

•SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y,

ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA

VARIACIÓN DE TARIFA)

•SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE.

PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO

MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA:

59


ULTIMOS 7 JUEVES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

1ER ANÁLISIS: HOT –WARM – COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa)

Tarifa mínima a cotizar

SEM. 1 2 3 4 5 6 7

LUN 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €

MAR 90 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 € 80 €

MIÉ 90 € 90 € 90 € 80 € 100 € 90 € 80 €

JUE 90 € 80 € 90 € 80 € 80 € 90 € 80 €

VIE 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 100 €

SÁB 90 € 90 € 90 € 90 € 100 € 100 € 100 €

DOM 90 € 80 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €

HOT de 90% a 100 %

WARM de 65% a 90%

COLD de 0% a 65%

Crearemos Intervalos tarifarios

SEM. 1 2 3 4 5 6 7 PROMEDIO

LUN 76% 79% 81% 81% 83% 84% 82% 81%

MAR 71% 66% 44% 61% 80% 60% 61% 63%

MIÉ 72% 68% 68% 65% 95% 68% 65% 72%

JUE 70% 58% 68% 61% 59% 71% 64% 64%

VIE 71% 78% 70% 74% 75% 89% 100% 80%

SÁB 80% 84% 87% 90% 91% 90% 97% 88%

DOM 75% 48% 81% 82% 82% 81% 82% 76%

SEM. 1 2 3 4 5 6 7 PROMEDIO

LUN 76% 79% 81% 81% 83% 84% 82% 81%

MAR 71% 66% 44% 61% 80% 60% 61% 63%

MIÉ 72% 68% 68% 65% 95% 68% 65% 72%

JUE 70% 58% 68% 61% 59% 71% 64% 64%

VIE 71% 78% 70% 74% 75% 89% 100% 80%

SÁB 80% 84% 87% 90% 91% 90% 97% 88%

DOM 75% 48% 81% 82% 82% 81% 82% 76%

60

2ºANÁLISIS:

¿REPRESENTAN ESTOS DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR?

¿ES POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD,

TARIFA,¿OTROS?)? (DEMANDA POTENCIAL)

* UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda

potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja

ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES


•Reservas efectivas (constrained):

Estas son las ventas actuales

•Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son;

Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio).

61


DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND

DIAS A ANALIZAR 10

ROOM NIGHTS

PICK UP ESPERADOSEGMENTO 1

ROOM NIGHTS 12 13 10 17 17 10 9 8 5 3

PICK UP ESPERADO 7 9 14 15 16 19 21 27 29 34SEGMENTO 2

ROOM NIGHTS 27 29 23 37 37 23 21 19 14 9

PICK UP ESPERADO 5 7 12 13 14 17 19 25 27 32SEGMENTO 3

RESERVAS TOTALES 77 88 88 126 129 103 104 117 110 113

HABITACIONES DISPONIBLES 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

EXCESO DE DEMANDA 0 0 0 26 29 3 4 17 10 13

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIA

23 25 19 33 33 19 17 15 10 5

3 5 10 11 12 15 17 23 25 30

62


UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES

POSIBLES


63

SITUACION 1 - TARIFA CERRADA

El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora

es más alta y la tarifa anterior no está disponible.

El cliente no reserva con nosotros

CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS

DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales

EXPLICACIÓN

tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)


64

SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA

Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60)

pero le decimos que no está disponible.

El cliente no reserva con nosotros


DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales

EXPLICACIÓN

tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)


65

SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA

El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada.

Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado.


no hay feedback - sigue como DENEGADA

EXPLICACIÓN

La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que

no hubiéramos podido satisfacer su necesidad.


66

SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS

Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características

disponibles


RESERVA EFECTIVA

EXPLICACIÓN

nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la

demanda de king size?

reserva queen size


67

PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO


68


DBA * -1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84

ROH 100 110 102 90 80 75 70 60 50 42 30 25 20 15 10 8 6

FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH

ROH *: 20

ROH *: RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA

PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110

CURVA DE RESERVAS

0

20

40

60

80

100

120

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 14 21 28 35 42 56 70 84

ROH

DB

A

ROH

DBA *: DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN

CURVAS DE RESERVAS:•Para un día concreto de la semana

•Tipos de tarifas

•Segmentos

•¿Otros?

Preguntas que debemos hacernos:

¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la

misma fecha?

¿El objetivo es realista?

En caso afirmativo…¿cuántas reservas

esperabamos tener en mano con 5 semanas de

antelación?

¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el pasado?

En principio no debemos preocuparnos

ROH *: 20


FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS

ROH *: 20


cuantas más variables

agregadas mayor acierto

69

0-7 8-30 > 30

lunes 62% 30% 8%

martes 68% 28% 4%

miércoles 61% 30% 9%

jueves 59% 29% 12%

viernes 57% 35% 8%

sábado 53% 37% 10%

domingo 52% 37% 11%

DBADAYS BEFORE ARRIVAL

0%

20%

40%

60%

80%

lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo

DIA

% R

OH

0-7 8-30 > 30


0-7 8-30 > 30

enero 62% 30% 8%

febrero 68% 28% 4%

marzo 57% 35% 8%

abril 53% 37% 10%

mayo 62% 30% 8%

junio 68% 28% 4%

julio 68% 28% 4%

agosto 57% 35% 8%

septiembre 53% 37% 10%

octubre 68% 28% 4%

noviembre 62% 30% 8%

diciembre 68% 28% 4%

DBADAYS BEFORE ARRIVAL

0%

20%

40%

60%

80%

ener

o

febr

ero

mar

zoab

ril

may

ojunio

julio

agos

to

sept

iem

bre

octu

bre

noviem

bre

diciem

bre

DIA

% R

OH

0-7 8-30 > 30

ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA

70


ROH

JUE 18-jun 61

VIER 19-jun 64

SAB 20-jun 120

FECHAS A ANALIZ (2 SEM

DE ANTELACION)

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP

HISTORICO -1 7 14

JUE 20-may 41 42 21

VIER 21-may 46 51 22

SAB 22-may 124 146 79

JUE 27-may 47 42 19

VIER 28-may 37 50 25

SAB 29-may 128 133 75

JUE 03-jun 32 40 18

VIER 04-jun 48 49 23

SAB 05-jun 119 135 75

JUE 10-jun 50 44 20

VIER 11-jun 46 53 28

SAB 12-jun 131 141 78

JUE 17-jun 42 43 24

VIER 18-jun 50 52 25

SAB 19-jun 125 136 77

DBA

-1 7 14

A ANALIZAR JUE 18-jun 61

JUE 20-may 41 42 21

JUE 27-may 47 42 19

JUE 03-jun 32 40 18

JUE 10-jun 50 44 20

JUE 17-jun 42 43 24

PROMEDIO 42,4 42 20,4

PICK UP 0,2 22

DBA

ROH (ACT) PICK UP (HIST) VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1

PREV JUEV = 61 + 22 = 83 96%

-1 7 14

A ANALIZAR VIER 19-jun 64

VIER 21-may 46 51 22

VIER 28-may 37 50 25

VIER 04-jun 48 49 23

VIER 11-jun 46 53 28

VIER 18-jun 50 52 25

PROMEDIO 45,4 51 24,6

PICK UP -5,6 20,8


PREV SAB = 64 + 20,8 = 84,8 87%

-1 7 14

A ANALIZAR SAB 20-jun 120

SAB 22-may 124 146 79

SAB 29-may 128 133 75

SAB 05-jun 119 135 75

SAB 12-jun 131 141 78

SAB 19-jun 125 136 77

PROMEDIO 125,4 138 76,8

PICK UP -12,8 48,6


PREV VIER = 120 + 48,6 = 168,6 34%

DBA

DBA

71

2) ENTENDER LAS CAUSAS2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING

GESTIÓN EXTERNA

ALGUNAS IDEAS

•SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA

•DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE

•POLÍTICAS DE CANCELACIÓN

•LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA.

•¿OTRAS?

CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE.

GESTIÓN INTERNA OVERBOOKING CONTROLADO

ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO.

ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD):

CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE.

¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS?

ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD:

CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA.

POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO.

% UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.

72


ADR 180,00 €

Nº HABS 6

DIAS ANALIZADOS 10

CV 15,00 €

CD 195,00 €

CHV ( ( ADR – C.Variable) 165,00 €

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS

DIA Nº RESERVAS NO SHOWSHABS VACIAS RESULTADO (€)

1 6 2 2 720,00 €

2 6 1 1 900,00 €

3 6 1 1 900,00 €

4 6 0 0 1.080,00 €

5 6 0 0 1.080,00 €

6 6 0 0 1.080,00 €

7 6 1 1 900,00 €

8 6 1 1 900,00 €

9 6 1 1 900,00 €

10 6 0 0 1.080,00 €

CON LOS NO SHOWS DE LAS FECHAS ANALIZADAS

€ % OCC

9.540,00 € 100%

SI NO HUBIERA HABIDO NO SHOWS

€ % OCC

10.800,00 € 100%

RATIO DE OVERBOOKING (ROB) = CD / (CD+CHV) ROB = 0,54

%ROB = 54,17%

NO SHOWS 0CCURRENCIAS RATIOS % Acumulado

0 3 0,33 33% 33+56+11+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows

1 5 0,56 56% 56+11+0+0 67% de posibilidad de 1 o + no shows

2 1 0,11 11% 11+0+0 11% de posibilidad de 2 o + no shows

% Acumulado

73


TAMAÑO HOTEL 200

ADR 100,00 €

CV/HAB 20,00 €

ROOM CONTRIBUTION 80,00 €

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION

DIA 1 140 HABS

DIA 2 190 HABS

DIA 3 180 HABS

PREVISION INDIVIDUALES

HABS 50

DIAS 3

GRUPO

DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION

F&B 5.000,00 € 30% 1.500,00 €

AUDIO VISUALS 50% - €

MEETING SPACES 60% - €

SPA 20% - €

OTHERS - €

- €

- €

TOTAL 1.500,00 €

ANALISIS DE CONTRIBUCION DEL GRUPO EN "OTROS SERVICIOS"FECHAS PREV IND HABS GRUPO HABS DESPL

1 140 50 -10

2 190 50 40

3 180 50 30

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70

ANALISIS DE DESPLAZAMIENTO DE HABITACIONES INDIVIDUALES

CALCULO DE LA TARIFA

HABITACIONES INDIVIDUALES DESPLAZADAS 70

CONTRIBUCION POR HABITACION 80,00 €

CONTRIBUCION DESPLAZADA 5.600,00 €

GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 1.500,00 €

TOT. CONTR. NECESARIA 4.100,00 €

Nº HABS DE GRUPO 150

CONTRIB. MINIMA POR HAB 27,33 €

CV POR HAB 20,00 €

TARIFA MINIMA POR HAB 47,33 €

BASANDONOS EN ESTA REFERENCIA BUSCAMOS CUAL DE LAS

TARIFAS DISPONIBLES NOS INTERESA

ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.

74

020406080

100120140

LUNES

MARTE

S

MIÉ

RCO

LES

JUEVES

VIERNES

SÁBAD

O

DO

MIN

GO

LUNES

PREVISION

ACTUAL

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”

,

•MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION)

•MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)

HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS

PASOS

Analizar desviación en Valor Absoluto

HOTELES INDEPENDIENTES

HOTELES DE CADENA

PREVISION ACTUAL DESVIACION

LUNES 90 100 -10

MARTES 112 110 2

MIÉRCOLES 74 80 -6

JUEVES 75 77 -2

VIERNES 98 93 5

SÁBADO 76 70 6

DOMINGO 115 105 10

LUNES 110 115 -5

PROMEDIO 93,75 0MAD (PROMEDIO

VALOR ABSOLUT0) 5,75

MAPE 6%

Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir

75

2) ENTENDER LAS CAUSAS2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”

DESV. POSITIVA ESPERAMOS MÁS

CLIENTES

PREVISION POR ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS

CERRAMOS TARIFAS BAJAS

CONTROLES DE ESTANCIA ESTRICTOS

SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA

PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL

VACÍO INCLUSO TENIENDO

CLIENTES

INTERESADOS.

ACCIÓN

REACCIÓN RECHAZAMOS RESERVAS

PREVISION POR DEBAJO DE LAS RESERVAS EFECTIVAS

ABRIMOS TODAS LAS TARIFAS

ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA SOBREVENTA Y TARIFAS

CANIBALIZADAS

ACCIÓN

REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE

ESPERAMOS

DESV. NEGATIVA ESPERAMOS

MENOS CLIENTES

Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza

Debemos reducir la desviación al máximo

76

Tabla completa control demanda:

ROH DBA pickup LLEGADAS % OCC TARIFA

martes 13-sep 85 1 -1 84 57% 80,00 €

miércoles 14-sep 105 2 4 109 70% 80,00 €

jueves 15-sep 114 3 10 124 76% 100,00 €

viernes 16-sep 130 4 22 152 87% 120,00 €

sábado 17-sep 131 5 20 151 87% 120,00 €

domingo 18-sep 112 6 28 140 75% 100,00 €

lunes 19-sep 53 7 25 78 35% 80,00 €

TOTAL HABS 150

FECHA

PREVISION

1.- Tarifa

2.- Control de estancia

Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente

demanda para aplicar estos controles).

Minimum length stay

¿Cuándo usarlo?

¿Qué hacer?

Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración

Problemas potenciales

Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes

ImportanteAsegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de

aumentarlo

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA

13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep

HOT HOT HOT HOT COLD

77

Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones

vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento.

Maximum length stay

¿Cuándo usarlo?

¿Qué hacer?

Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas

de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa.

Problemas potenciales

Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse.

Importante

Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo

13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep

COLD COLD COLD COLD HOT

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA

78

ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR)

SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3

% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%

ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €

REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €

ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3

% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%

ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €

REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €

ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €

COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €

GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €

ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3

(MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA)

SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES

VARIABLES DE 200 € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION

ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2

79

TOMA DE DECISIONES

DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE:

ACEPTACION

RIESGO

VIABILIDAD

DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

80

REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE MANAGEMENT

RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE

REVENUE MANAGEMENT

• LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL

CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.)

•LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA ACEPTABLE

•INFORMAR AL CLIENTE

•HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA

•USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO

•CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE

•SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK)

•OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.)

•AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No

reembolsables etc.)

81


¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?

¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL?

¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO?

¿TENEMOS UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?

…POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT.

¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?

82


FACTURACIÓN

+PMS

+RMS

+INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE

DISTRIBUCION DE RESERVAS

+BUSINESS INTELLIGENCE

+CRM

+ PERSONAS

83

5) CONTROLAR

COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL

ANÁLISIS PREVIO

¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA?

1) REVPAR:

PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES.

2) ÍNDICE DE YIELD:

REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA.

3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE”ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED

MIDE TRES VARIABLES:

A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL

CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED).

B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN.

C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO.

OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A

84

OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT

RESTAURANTES REVPASH

GOLF REVPATT

SALONES CONPAST



85

OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT

ASIENTOSCUBIERTOS

SERVIDOS

GASTO/

PAX

VENTAS

TOTALESCOSTE F&B Bº BRUTO

7-8 PM 150 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

8-9 PM 150 100 10,00 € 1.000,00 € 300,00 € 700,00 €

9-10 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €

10-11 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €

11-12 PM 150 20 10,00 € 200,00 € 60,00 € 140,00 €

TOTALES 750 420 10,71 € 4.500,00 € 1.350,00 € 3.150,00 €

EFICIENCIA/ASIENTO 56% % COSTE F&B 30%

RevPASH 6,00 €

RESTAURANTES REVPASH

ANALICEMOS NUESTRAS HORAS DE MENOS OCUPACIÓN (7-8 PM Y 11-12 PM):

SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 7-8 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA Y SEGURAMENTE AFECTARA TAMBIEN A LA SIGUIENTE

SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 11-12 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA.

ASIENTOSCUBIERTOS

SERVIDOS

GASTO/

PAX

VENTAS


7-8 PM 150 40 8,00 € 320,00 € 96,00 € 224,00 €

8-9 PM 150 120 10,00 € 1.200,00 € 360,00 € 840,00 €

9-10 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €

10-11 PM 150 150 11,00 € 1.650,00 € 495,00 € 1.155,00 €

11-12 PM 150 50 9,00 € 450,00 € 135,00 € 315,00 €

TOTALES 750 510 10,33 € 5.270,00 € 1.581,00 € 3.689,00 €

EFICIENCIA/ASIENTO 68% % COSTE F&B 30%

RevPASH 7,03 €

CUBIERTOS

SERVIDOS

GASTO/

PAX

VENTAS


90 -0,38 770 231 539

EFICIENCIA/ASIENTO 12%

RevPASH 1,03 €

VEMOS QUE NUESTRO GASTO/PAX DISMINUYE (ESTAMOS HACIENDO OFERTAS) Y AUMENTA NUESTRO COSTE EN F&B AUMENTA (POR UNA MAYOR OCUPACIÓN)

PERO COMO CONSECUENCIA AUMENTA LA EFICIENCIA DE NUESTROS ASIENTOS, EL REVPASH, LOS CUBIERTOS SERVIDOS Y EN CONSECUENCIA NUESTRAS VENTAS Y BENEFICIO

86

REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO

YIELD(beneficio/rendimiento)/REVENUE MANAGEMENT(ingreso)

VARIABLES (Modificables)

DATOS GENERALES

HABITACIONES TOTALES 300

HABITACIONES INDIVIDUALES 100

HABITACIONES DOBLES 200

TASA DE OCUPACIÓN 70%

INDICE DE FRECUENTACION (promedio de clientes por habitación; Lo que pase de 1 son dobles) 1,5

12,00 €

HABS CON MAS DE 1 PAX (asumiendo que todas son dobles (convertimos individuales y triples en dobles) 150

TARIFAS

INDIVIDUAL USO INDIVIDUAL 90,00 €

INDIVIDUAL USO DOBLE 110,00 €

DOBLE USO INDIVIDUAL 100,00 €

DOBLE USO DOBLE 120,00 €

PRECIO MEDIO ACTUAL 80,00 €

66 %

FÓRMULAS (No Modificables)

1 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN INDIVIDUAL 96,67 €

2 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN DOBLE 116,67 €

3 % DE OCUPACIÓN MÚLTIPLE 71%

4 RANGO DE PRECIOS 20,00 €

5 PRECIO MEDIO POTENCIAL 110,95 €

6 FACTOR DE EXITO 72%

7 PRODUCCIÓN ESTADISTICA/YIELD STATISTIC 50%

8 PRODUCCIONES IDENTICAS (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 80%

9 OCUPACIÓN EQUIVALENTE (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100% 82%

10 INGRESOS NECESARIOS POR CLIENTES NO PROVENIENTES DE ALOJAMIENTO 23,53 €

COSTE MARGINAL EN NO ALOJAMIENTO

COSTE MARGINAL POR HABITACION (es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad)

SOLO PARA FORMULA 8

PRECIO MEDIO PROPUESTO 70,00 €

SOLO PARA FORMULA 9

DESCUENTO PROPUESTO 12,50%

SOLO PARA FORMULA 10

MARGEN CONTRIBUTIVO MEDIO AÑADIDO

0,34 €

Nº DE CLIENTES EXTRA

1

(Margen contributivo del gasto medio que cada cliente debe

realizar en no alojamiento)

87

Muchas gracias.

www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

REVENUE MANAGEMENT HOTELERO

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