Relaciones Industriales.docx

133
TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACÁN. División de Ingeniería Industrial. Relaciones industriales “Portafolio de evidencias 3er. parcial” Profesor: ing. Adrián Bribiesca Castillo. Presenta: Solano Avila Patricia. Olvera Morales Ricardo. Velasco de Jesús Jessica Zamora González Ramón Daniel

Transcript of Relaciones Industriales.docx

Page 1: Relaciones Industriales.docx

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACÁN.

División de Ingeniería Industrial.

Relaciones industriales

“Portafolio de evidencias 3er. parcial”

Profesor: ing. Adrián Bribiesca Castillo.

Presenta:Solano Avila Patricia.

Olvera Morales Ricardo.Velasco de Jesús Jessica

Zamora González Ramón Daniel

Page 2: Relaciones Industriales.docx

1

8ii21

Chimalhuacán estado de México, a 2 de julio del 2015.

ÍNDICE

ContenidoJustificación......................................................................................................................................................3

Objetivos............................................................................................................................................................3

Objetivos en la sociedad...........................................................................................................................3

Objetivos funcionales.................................................................................................................................3

Objetivos corporativos...............................................................................................................................3

Unidad 1. Relaciones industriales definición, antecedentes y funciones.......................................4

1.1 Introducción y antecedentes..........................................................................................................4

1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnostico...................................................6

1.3 Estructura organizacional...............................................................................................................8

Unidad 2. Planeación de los recursos humanos, reclutamiento y selección de candidatos.. .12

2.1 Planeación de recursos humanos proceso de planeación, relación entre planeación estratégica y planeación de recursos humanos.....................................................................................12

2.2 Reclutamiento proceso y herramientas.............................................................................................14

2.3 Selección, proceso y herramientas....................................................................................................18

Unidad 3. Capacitación y desarrollo, proceso de mejora continua.................................................28

3.1 programa de inducción al empleado..................................................................................................28

Inducción.......................................................................................................................................................28

3.2 definición de capacitación, adiestramiento y desarrollo.................................................................30

Capacitación.................................................................................................................................................30

3.3 proceso de capacitación y adiestramiento........................................................................................31

Proceso de capacitación.............................................................................................................................31

3.4 Técnicas de capacitación, adiestramiento y desarrollo..................................................................31

Técnicas de capacitación...........................................................................................................................31

3.5 Desarrollo de ejecutivos................................................................................................................32

UNIDAD 4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACION AL EMPLEADO.............................................................................................................33

4.1 Estrategias, técnicas y herramientas para evaluar el desempeño del personal. propósitos y requisitos de un sistema de evaluación................................................................................................33

1

2

Page 3: Relaciones Industriales.docx

4.2 Compensación al empleado: factores que integran la compensación, Sistema integral de sueldos y salarios, evaluación de puestos, métodos de evaluación de puestos, estructura de sueldos, tabuladores de sueldos...............................................................................................................51

4.3 CLASIFICACION DE PRESTACIONES............................................................................................78

UNIDAD 5. AUDITORIA Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS..........................................86

5.1 Control de recursos humanos.............................................................................................................86

5.2 Auditoria de los recursos humanos indicadores esenciales para la toma de decisiones técnicas de control de recursos humanos...............................................................................................92

Conclusiones..................................................................................................................................................96

Justificación

Las relaciones industriales son de gran importancia dentro de la organización ya que con los empleados va a depender el buen funcionamiento siempre y cuando las políticas de dicha organización se lleven a cabo en tiempo y forma así los empleados puedan desempeñarse en su área de trabajo todo esto sin que ocurran incidentes y de esta forma ambas partes salgan ganando trabajador-empresa.

Objetivos

Desarrollar y cumplir las competencias establecidas del personal dentro de la organización y así poder lograr un desempeño eficaz y así no existan incidentes que afecten la productividad de la organización.

Objetivos en la sociedad

Relación colaborador-líder Cumplimiento de políticas

Objetivos funcionales evaluar el desempeño ubicación

Objetivos corporativos planificación reclutamiento selección del proceso evaluación capacitación y desarrollo

3

Page 4: Relaciones Industriales.docx

Unidad 1. Relaciones industriales definición, antecedentes y funciones.

1.1 Introducción y antecedentes .

Definición de relaciones industriales:

“Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles”. Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnología. El trato Humano, laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.

En muchas organizaciones hablábase hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos, como una visión más dinámica que predominó hasta la década de 1990. Hoy en día en algunas otras organizaciones más sofisticadas, se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho más allá, se habla ahora de las personas como personas y no más Elaborado por Emilia Rodríguez como recursos empresariales.

La carrera de relaciones industriales surge en México en el año de 1953; en la Universidad Iberoamericana Campus Santa Fe.

4

Page 5: Relaciones Industriales.docx

Antecedentes:

A lo largo de la historia, el hombre ha pasado por una serie de periodos y acontecimientos, tales como: Feudalismo, la Revolución Industrial (que se caracterizaba por la explotación masiva de obreros los cuales eran las principales fuentes de poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la Industrialización han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando cambios, tanto económicos como políticos y sociales. 

Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el comportamiento del hombre como individuo único en su entorno o lugar de trabajo, siendo este ultimo uno de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua como moderna, por esta razón la sociología del trabajo se vincula directamente con las relaciones industriales. A medida que la sociedad se hacía más compleja aumentaba su dificultad por entenderla y estudiarla.

A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociología, una de estas es la Sociología de las relaciones industriales. Según Muller, el objeto de la sociología de las relaciones industriales es estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en una serie de valores regulan la interacción entre los individuos que trabajan en una organización. Para el diccionario de relaciones laborales esta disciplina estudia las relaciones entre los trabajadores y su organización y los empresarios y su organización, todo ello dentro de una cooperación o posición. En Conclusión La Sociología de las relaciones industriales se enfoca en en estudiar un aspecto más real de la sociedad, es decir, la relación dialéctica y directa existente entre trabajador y patrono.

En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de administración de recursos humanos como una visión más dinámica que predomino hasta la década de 1990. Hoy en día, también se habla de administración de personas, como un informe que tiende a visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como recursos empresariales.

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin número de funciones muy variadas.

5

Page 6: Relaciones Industriales.docx

1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnostico.

Sistema: Podríamos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos considerar que todas ellas están desarrolladas de manera intuitiva debida al quehacer diario en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una idea que describa a un sistema como un conjunto de elementos que interactúan con un objetivo común. Todo sistema esta integrado por objetos o unidades agrupadas de tal manera que, constituya un todo lógico y funcional, que es mayor que la suma de esas unidades.

El cuerpo humano es un sistema, este se forma de órganos interrelacionados, entre los cuales están los pulmones, el corazón, los músculos, etc., pero el cuerpo humano como todo ciertamente es algo más que la suma de sus partes individuales.

Una empresa de negocios es un sistema, sus partes están representadas por las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podría realizar cada una de sus partes individuales.

Una sola función no es capaz de producir algo por sí misma. Una empresa no puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergético en el cual el producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes.

Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el mismo tipo de interacción, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas, se pueden aplicar a otro.

El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodológico que sirve como guía para la solución de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la dirección o administración de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemática, sus componentes y su solución.

El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema específico. El proceso de transformación de un

6

Page 7: Relaciones Industriales.docx

insumo (problemática) en un producto (acciones planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada en tres grandes subsistemas:

Formulación del problema Identificación y diseño de soluciones

Control de resultados

Esto indica que los lineamientos básicos de trabajo son:

1. El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como un sistema (formulación del modelo conceptual).

2. El desarrollo de esquemas metodológicos para orientar el proceso de solución de problemas en sus distintas fases.

3. El desarrollo de técnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, así como para obtener y analizar la información requerida.

El enfoque de sistemas tiene como propósito hacer frente a los problemas cada vez más complejos que plantean la tecnología y las organizaciones modernas, problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y para lo que es fundamental comprender su estructura y proceso (subsistema, relaciones, restricciones del medio ambiente, etc.).

La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en señalar que en la actualidad se enfrentan múltiples problemas en la dirección de sistemas cada vez más complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema bajo estudio están íntimamente relacionados ya que el sistema mismo interactúa en el medio ambiente y con otros sistemas.

Un ejemplo es el transporte, cuyo estudio lleva a considerar no sólo equipo, infraestructura, demanda y operación, sino también variables del entorno tan diversas como tecnología, contaminación, normatividad, seguridad, reordenación y uso del suelo, factibilidad financiera, etc.

El número de ejemplos de este tipo puede ampliarse fácilmente (una empresa, un centro de abasto, o un sistema de información) e incluso llevarse a niveles macro al citar la estrecha vinculación que existe entre factores como pobreza,

7

Page 8: Relaciones Industriales.docx

delincuencia, educación, salud, empleo, productividad, inflación, votos electorales, etc.

1.3 Estructura organizacional

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

¿Qué es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para

supervisar y tomar decisiones.4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Elementos de la organización: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

8

Page 9: Relaciones Industriales.docx

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Principios de una organización

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Características

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa más compleja + especialización

2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

9

Page 10: Relaciones Industriales.docx

Actividades necesarias para crear una organización

Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. Se establecen las premisas de la jerarquía. Definimos las necesidades de información y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Áreas de mando

Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.

La organización nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al

control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1. Similitud de funciones.2. Proximidad geográfica.3. Complejidad de las funciones.4. Tipo de dirección y control.5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando6. Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una

empresa dependiendo del número de subordinados.

Factores que determinan que un área de mando sea eficiente

Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados. Claridad en la delegación de la autoridad. Complejidad de las tareas. Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se

deben poder llevar a la práctica. Velocidad de cambio o grado de cambio. Uso de estándares objetivos.

10

Page 11: Relaciones Industriales.docx

Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la

Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.

Ventajas:

La supervisión es más estrecha. Se puede ejercer un control mayor. Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor injerencia por parte del director. Mayores costes Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles. Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias

Ventajas:

Los superiores tienen que delegar. Las políticas tienen que estar formuladas claramente. Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. Se produce una pérdida de control Se requieren unos directores de gran calidad.

11

Page 12: Relaciones Industriales.docx

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a

través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Unidad 2. Planeación de los recursos humanos, reclutamiento y selección de candidatos.

2.1 Planeación de recursos humanos proceso de planeación, relación entre planeación estratégica y planeación de recursos humanos.

La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeadaEs posible clasificar los planes en múltiples tipos:

a. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos.

b. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. c. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

Planeación estratégica

Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. Sus características son:

a. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos. b. Establece un marco de referencia a toda la organización. c. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos

de planeación. d. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período,

más irreversible será el efecto de un plan más estratégico. e. Su parámetro es la eficiencia.

12

Page 13: Relaciones Industriales.docx

Objetivo de la Planeación Estratégica.

El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias.

Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización

La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:

• Optimizar el factor humano de la empresa.

• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

• Motivar al factor humano de la empresa.

• Mejorar el clima laboral.

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente

13

Page 14: Relaciones Industriales.docx

crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.

Retener en Calidad y Cantidad.

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.

Prever los Cambios.

La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.

2.2 Reclutamiento proceso y herramientas

RECLUTAMIENTO

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. Consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación intervención en las fuentes

14

Page 15: Relaciones Industriales.docx

capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Es un proceso que varía según la organización. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

El mercado de RRHH está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleado o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleos).

Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Reclutamiento Interno.

Se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos como ascenso.

El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalización de personal (carrera).

Ventajas del Reclutamiento Interno:Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

15

Page 16: Relaciones Industriales.docx

Presenta mayor índices de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalúa durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita período experimental, integración ni inducción en la organización.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas para quienes presentan las condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlo.

Desventajas de Reclutamiento Interno.El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades de crecimiento en los momentos adecuados corre el riesgo de frustrar a sus empleados.

Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no muestran condiciones o no logran esas oportunidades.

Para premiar el desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado muestra alguna competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estancará.

Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualan en condiciones a los candidatos externos.

Reclutamiento Externo:El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de reclutamiento. Las principales son:

Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos

16

Page 17: Relaciones Industriales.docx

anteriores, han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tengan puertas abiertas para recibir candidatos, aunque no tenga vacantes. Además, la organización debe estipular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y si es posible mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el interés. Este es el sistema de reclutamiento de menor costo, y que cuando funciona, no requiere de demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de menor cobertura. Esta presentación de candidatos refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de otros factores. A menudo es utilizado para cargos de niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales: Sirve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa: Este sistema sirve como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la empresa y crear una actitud describiendo la organización y las oportunidades de trabajo que ofrece.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado local de RRHH está bastante explorado.

Anuncios en radios y revistas: Es una de las técnicas mas eficaces para atraer candidatos.

Agencias de reclutamiento.

La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto, considerando los factores de costo y tiempo.

Ventajas del Reclutamiento externo:

17

Page 18: Relaciones Industriales.docx

Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Trae nuevas experiencias a la organización, actualizando a la organización como sistema con respecto al ambiente externo.

Renueva y enriquece los RRHH de la organización, sobre todo cuando la política de recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor a la gente existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas de Reclutamiento Externo:El reclutamiento interno representa externo presenta algunas desventajas:

o Tarda más que el reclutamiento interno. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, mayor es ese período.

o Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de prensa, honorarios de agencias, gastos operacionales, etc.

o En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no esta en condiciones de verificar con exactitud sus origines y trayectorias profesionales.

o Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.

o Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios.

2.3 Selección, proceso y herramientas.

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

18

Page 19: Relaciones Industriales.docx

Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.

El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

SELECCIÓN DEL PERSONAL

El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. Se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

1. Adecuación del hombre al cargo2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

19

Page 20: Relaciones Industriales.docx

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

20

Page 21: Relaciones Industriales.docx

Desafíos de la organización.

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de personal avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa.

La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser humano.

La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:

Logro de objetivos Por medio de personas Utilizando tecnología En una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

¿Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos?

Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos Humanos, que tiene como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:

21

Page 22: Relaciones Industriales.docx

1. Reclutamiento de personal2. Selección de personal3. Descripción y análisis de puestos4. Evaluación del desempeño de personal5. Sistemas de compensación6. Plan de Beneficio Social7. Higiene y Seguridad en el Trabajo8. Capacitación y Desarrollo de personal 9. Evaluación del potencial individual

El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.

Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PLANEAMIENTO DE LA DOTACION ACTUAL Y FUTURA

Dotación de Personal

El proceso de dotación de personal ha cambiado mucho en los últimos diez a quince años. En lugar de limitarse a la búsqueda de candidatos para llenar una vacante o posición, los departamentos de Recursos Humanos están ahora en la tarea de usar buenas prácticas para la dotación de personal para mantener la empresa competitiva y en funcionamiento arriba. Las cifras de personal, también hacen referencia a las cifras en materia de recursos humanos como la medición de recursos humanos, cualitativos y cuantitativos son medidas que ayudan a los departamentos de recursos humanos para determinar la eficacia global y el progreso de su departamento de la entidad en su conjunto.

Cuando la función Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la organización, una de sus principales funciones es prever la adecuada cobertura de

22

Page 23: Relaciones Industriales.docx

todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en el futuro. Este es un aspecto estratégico crucial de la función.

Esta planificación requiere dos insumos de información

La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las expansiones, reducciones, cambios de mercados o de políticas comerciales, cambios de productos, etc.

La reserva de talento existente en la organización. Comprende el potencial de los miembros de la dotación actual, su proyección futura y los perfiles de formación profesional.Esta acción está fuertemente imbricada con la planificación de carreras. Cubrir un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los candidatos estén en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el futuro.

El análisis de la dotación actual a la luz de las necesidades previstas, además de dar bases a la planificación de carreras, permite anticipar las necesidades de reclutamiento y de selección externos.

El sistema de planificación de la dotación futura debe ser capaz de producir en todo momento información completa y actualizada para la toma de decisiones estratégicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la organización.

EL PLANEAMIENTO DE CARRERAS

La planificación de carreras responde tanto a necesidades de la organización como de las personas que la integran.

Desde el punto de vista de la organización, tiene la función de asegurar la adecuada cobertura de puestos a partir del tercer nivel orgánico desde la base en el futuro previsible. Es frecuente trabajar con previsiones de 10 o hasta 15 años.

Desde el punto de vista de las personas, ofrece a los candidatos con potencial de desarrollo un plan de la continuación de su carrera dentro de la organización. Esto los ayuda a centrar sus esfuerzos en el aprendizaje y la experiencia que deben adquirir. Además, al pronosticar un futuro deseado dentro de la organización, constituye un elemento de integración a la misma.

La planificación de carreras exige una acción coordinada de la unidad de Recursos Humanos y de la línea gerencial. La primera debe manejar un plan centralizado, y la línea debe acordar los planes y ejecutarlos.

La evaluación del potencial actual y futuro tiene una función primaria en la planificación de carreras. Conociendo el potencial actual y la edad del candidato,

23

Page 24: Relaciones Industriales.docx

es posible hacer un pronóstico firme de su nivel de trabajo futuro. Esto permite hacer planes sólidos sobre información válida.

Etapas del proceso de selección y técnicas de evaluación

Se sugiere el siguiente ordenamiento de las etapas de selección de forma de optimizar el uso del tiempo, de la competencia de las personas involucradas en el proceso y a fin de evitar la movilización de los aspectos personales más íntimos de los postulantes antes de comprobar si cumplen con los requerimientos formales y técnico –profesionales necesarios para el buen desempeño en el puesto.

24

Page 25: Relaciones Industriales.docx

25

Page 26: Relaciones Industriales.docx

Descripción de técnicas y métodos de evaluación.

Muestras de trabajo

Provee información acerca de cómo el postulante responde frente a situaciones con alto contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato desempeña actividades que son tareas típicas del puesto. La diferencia con las simulaciones radica en que la muestra de trabajo, las tareas son específicas y se evalúa que tan bien el postulante desempeñó la tarea y la calidad del producto obtenido (ej: errores de tipo cometidos). Mientras que en las simulaciones se evalúan las dimensiones de competencias (rasgos, características).

Periodo de prueba y/o pasantías

Una lógica extensión de la técnica anterior (muestra de trabajo), es el tradicional período de prueba. El candidato es contratado por un término de tiempo y su desempeño es revisado y evaluado al finalizar el período de prueba. La ventaja de esta herramienta consiste en la posibilidad de obtener una evaluación extensiva de las fortalezas y áreas de mejoras del candidato en el puesto de trabajo específico.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean x la primera variable y la segunda.

La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.

Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de desarrollo.En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en

26

Page 27: Relaciones Industriales.docx

tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

27

Page 28: Relaciones Industriales.docx

Unidad 3. Capacitación y desarrollo, proceso de mejora continua.

3.1 programa de inducción al empleado.Inducción

Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionara al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajoEs importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionado la información y conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

Finalidad de la inducción

Brindar información general amplia y suficiente que permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la organización. Dentro del programa de inducción existe cierta responsabilidad hacia el departamento de personal:

1. Elaborar el programa2. Impartir los aspectos generales de la inducción3. Bienvenida4. Productos de la empresa5. Recorrido por las instalaciones6. Efectuar las entrevistas evaluativas

Del supervisor:1. Presentarlo con el personal de su departamento2. Descripción del trabajo, deberes y normas3. Uso de equipo y herramientas4. Seguridad industrial en su puesto

Del empleado1. Asistir con puntualidad y disponibilidad2. Preguntar dudas3. Responder con sinceridad

Tipos de programas de inducción Formales

Son los de interés general, relevantes para todos los empleados y los de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos.

InformalesEs el quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de los compañeros de trabajo.

28

Page 29: Relaciones Industriales.docx

ETAPAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION

Inducción general

Se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo. También debe presentarse la siguiente información:

Estructura (organigrama) Historia, misión y visión Valores, objetivos y dimensión de la empresa.

Inducción especifica

Se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía. También debe presentarse la siguiente información:

Organigrama Manual de funciones para el cargo a desarrollar Estándares o normas de seguridad Procedimientos básicos de emergencia

Evaluación

Se realizara una evaluación con el fin de identificar cual es de los puntos clave dentro de la inducción no quedaron claros para el trabajador, todo con el fin de reforzarse o tomar acciones concretas sobre los mismos. Esta evaluación se debe hacer con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación.

PROCESOS DE ENSEÑANZA

Se hace de tal forma que asigna los siguientes pasos:

Indagar y preparar el trabajador Demostrar la tarea que se tiene que realizar Ensayar la ejecución de la operación Hacer seguimiento y comprobar si logro los objetivos

Métodos frecuentes de inducción

1. Cintas de audio2. Diapositivas y fotografías

29

Page 30: Relaciones Industriales.docx

Beneficios de los programas de inducción

Reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad es más probable que se desempeñen bien en sus nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados y con esto se requerirá menos atención del supervisor.

Construcción de un sentimiento de pertenencia y permanencia dentro de la organización.

Reducción de rotación, mayor compromiso y facilita el aprendizaje.

3.2 definición de capacitación, adiestramiento y desarrolloCapacitación

Es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje mediante el cual se desarrollan habilidades y destrezas que le permitan un mejor desempeño en sus labores habituales.

Objetivo de la capacitación

El principal objetivo es lograr la fácil adaptación del personal para el ejercicio de determinadas funciones específicas, en una organización.

Adiestramiento

A diferencia de lo que es la capacitación, el adiestramiento busca desarrollar habilidades y destrezas de carácter más que nada físico es decir de la esfera psicomotriz.

El adiestramiento se imparte principalmente a obreros y empleados que manejan máquinas y equipos aplicando un esfuerzo físico.

Adiestramiento de personal

Además de completar el proceso de selección, orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos.

Desarrollo de personal

Se refiere a los procesos, programas y actividades a través de los cuales cada organización desarrolla, aumenta y mejora las habilidades, competencias y rendimiento general de sus empleados. El departamento de RH suele tener la tarea y responsabilidades del desarrollo personal. Se puede crear un plan personalizado de desarrollo para cada uno de los empleados por medio de la identificación de habilidades, motivaciones y oportunidades de crecimiento.

30

Page 31: Relaciones Industriales.docx

3.3 proceso de capacitación y adiestramientoProceso de capacitación

Se enuncia en los siguientes puntos:1. Detección de necesidades2. Clasificación y jerarquización de las necesidades de la capacitación3. Definición de objetivos4. Elaboración del programa5. Ejecución6. Evaluación de resultados

Proceso de adiestramiento1. Diagnóstico de necesidades de adiestramiento2. Planificación del adiestramiento3. Implementación y ejecución4. Evaluación de resultados

Método de adiestramiento de los 4 pasos1. Prepare al trabajador2. Muestre el trabajo3. Póngalo a prueba4. Sígalo en practica

Método alternativo El instructor dice y hace El instructor dice y el alumno hace El alumno dice y el instructor hace El alumno hace y dice

3.4 Técnicas de capacitación, adiestramiento y desarrollo.Técnicas de capacitación

I. Capacitación en el puesto: en este método la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desempeño real.

II. Conferencias: métodos prácticos y fáciles de ejecutar.III. Técnicas audiovisuales: películas y circuitos cerrados de televisiónIV. Simulaciones: se aprende con equipo real la ejecución de sus tareas

Técnicas de adiestramientoTécnicas en cuanto al uso

I. Orientada al contenido: diseñada para la transmisión de conocimientos o información

II. Orientada al proceso: diseñada para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y desarrollar habilidades interpersonales.

31

Page 32: Relaciones Industriales.docx

III. Mixtas de adiestramiento: no solo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos.

Técnicas en cuanto al tiempo

I. Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde se va a trabajar.

II. Entrenamiento después del ingreso de trabajo: en lugar o sitio de trabajo (en servicio) y fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio).

Técnicas en cuanto al lugar de aplicación

I. Entrenamiento en el lugar de trabajo: pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff.

II. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de estos entrenamientos no están relacionados directamente con el trabajo. En general son complementarios del entrenamiento en servicio.

Técnicas de desarrollo personal

1. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

2. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.

3. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

4. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización.

5. Utilizar la interacción diaria con el personal, realizar reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias.

6. Organizar intercambios internos o con agencias colaboradoras.7. Dar capacitación básica y de apoyo, así como capacitación especializada

en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.8. Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos

aprendan de otros dentro de la misma organización.

III.5 Desarrollo de ejecutivos

Se trata de programas internos, tales como cursos, asesoramiento en el trabajo, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.

32

Page 33: Relaciones Industriales.docx

Propósito

Mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidadesEl Proceso de desarrollo ejecutivo consta y Se basa en dos series de tareas:

1. Planificación y predicción de necesidades del personal2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las

vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.

Pasos de un programa de desarrollo ejecutivo

1) Proyección organizacional: se proyectan las necesidades organizacionales de puestos con base en factores como la expansión o contratación planeada.

2) Inventario de capacidades ejecutivas: determina el talento gerencial con el que se cuenta

3) Diagramas de remplazo: se incluye a los candidatos potenciales para las posiciones ejecutivas, así como las necesidades de desarrollo de cada persona.

4) Rotación de puestos: para obtener experiencia en otros puestos de la organización.

5) Programas de desarrollo ejecutivo: proporcionan capacitación en la planeación estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la organización.

UNIDAD 4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACION AL EMPLEADO.

IV.1 Estrategias, técnicas y herramientas para evaluar el desempeño del personal. propósitos y requisitos de un sistema de evaluación.

¿QUE SON LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO?

Hablando en términos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a través de un número significativo de dimensiones relevantes, a través de los cuales se juzgará la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definición subraya dos características comúnmente asociadas con los indicadores.

Primero, la información sobre la actuación o el rendimiento de un individuo, organización o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.

33

Page 34: Relaciones Industriales.docx

Un ejemplo familiar lo encontramos en la medición de la temperatura y de la presión sanguínea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto («output»). Pueden ser una medición directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el número de pacientes de malaria que han sido tratados con éxito. Sin embargo, normalmente, son sólo mediciones o índices indirectos de cosas que en sí mismas resultan demasiado difíciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.

Una cuestión central para la construcción y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como más importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo político en pro de servicios públicos más eficaces y eficientes.

El interés por la eficacia es manifiesto en la especificación de objetivos, la medición del progreso hacia la consecución de los mismos y la consideración de cursos de acción alternativos para lograr el mismo fin. El interés por la eficiencia refleja, normalmente, un interés por minimizar los recursos («inputs») para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos («inputs»): es esencialmente un cálculo económico.

¿POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?La preocupación y el interés por el cálculo y la visibilidad económica tienden a incrementarse durante los periodos de contención financiera. En tiempos de decline o amenaza económica prologada existe un mayor énfasis en los costos, la información financiera y en la medición de recursos y resultados.

Con mucha más frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupación por la eficacia de los servicios públicos, como la educación o la sanidad, enmascara una preocupación más insidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio están presentes frecuentemente como cuestiones técnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades políticas opuestas, claramente, a otras.

Durante, al menos, una década, ha habido un incremento considerable en el interés por la construcción y uso de indicadores de rendimiento en educación. Una razón que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribución que la educación estaba realizando al cambio social y económico. Otra razón, no menos importante, es la indudable preocupación política sobre los costos y beneficios económicos de los servicios públicos en general. La medición del rendimiento en razón de objetivos claros y específicos se encuentra en el corazón del gerencialismo.

34

Page 35: Relaciones Industriales.docx

Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestión de los servicios públicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto público, los valores industriales y empresariales adquieren la primacía en la gestión pública. En el Reino Unido durante los años ochenta el gobierno señaló a la evaluación como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto público, cambiar la cultura del sector público y modificar la definición y las fronteras entre las esferas de actividad pública y privada".

La aplicación de valores industriales y empresariales a la educación, no es una novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnología de la información y las nuevas técnicas de medición permiten formas mucho más comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.

No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intención de, publicando los resultados, mostrar la actuación de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en términos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de información también parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a través de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.

Hay un paso muy corto entre esta situación que acabamos de describir y el dar la opción a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educación para sus hijos e hijas en la escuela de su elección y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educación. Los servicios públicos podrían ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la información que estaría de otra manera disponible a través del mercado.

ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.

1. El problema de la sobrecarga de datos («data overload»).

Como el número de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta también se multiplican es necesario para los administradores y los políticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradójicamente cuando la sofisticación de las mediciones y los análisis comienzan a aproximarse a una representación adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.

35

Page 36: Relaciones Industriales.docx

2. Problemas en la medición del cambio. Una estrategia común para medir el cambio es la de un diseño pre-test-post-test; diseño que reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una línea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseñanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseñanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lógica de este tipo de diseño de investigación es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema después del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.En la práctica existen muchos problemas asociados con el diseño pretest/postest en educación. Aquí viene una relación de los más obvios:

Además de la enseñanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medición primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del alumnado;

El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo. La composición del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administración de éste y el segundo test;

La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;

El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros;

La fiabilidad de una medición pudo estar corrompida por la 'depresión' originada a causa de las puntuaciones del pretest;

La interacción entre medición y logros estaciónales puede enmascarar o elevar los efectos reales.

3. El problema de la corrupción.

Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto más sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, más tenderá la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionará el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o

36

Page 37: Relaciones Industriales.docx

integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organización. Unos pocos ejemplos servirán para ilustrar este punto:Cuando la ratio en el éxito de un examen público es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el número de alumnos y alumnas que entran en los exámenes públicos.

Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuación policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.

Si los efectos de un programa educativo específico o de la enseñanza van a ser medidos en términos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseñado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.

Si el rendimiento docente es juzgado en términos del rendimiento del alumnado según resultados de un test, los docentes tenderán a enseñar según dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educación y al conocimiento.

4. El problema de los estándares fijos.

En razón de que los indicadores son usados como retroalimentación sobre el rendimiento, también llegan a constituirse en los estándares con los que dicho rendimiento será juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estándar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificación del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tácito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo.

5. Problemas de validez y fiabilidad.

Las cuestiones metodológicas más relevantes que surgen en la construcción y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a través de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razón de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa.

37

Page 38: Relaciones Industriales.docx

Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad política, las cuestiones sobre la validez requieren la consideración no sólo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino también la consideración de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos señalado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organización o la provisión de información fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseñado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fácilmente provocar efecto contrario.

Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la información más efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de unas mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador dependerá de:

El grado actual de estandarización tanto del test como de su administración, Las reglas para la inclusión y/o exclusión de alumnado en el proceso de medición del rendimiento;

Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;

Las similitudes y/o diferencias en las características del alumnado en cada ambiente educativo;

El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a través de los distintos ambientes; y

La conjunción deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseñando. Recoger información sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboración de juicios válidos.

Los indicadores de rendimiento en educación pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propósitos de la educación son muchos y los valores varios, la educación no puede ser abarcada por formas simples de medición. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecología social de las escuelas o de otros servicios. Y, haciéndolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educación y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemático de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluación OPENMET Open Met es una plataforma de encuestas

38

Page 39: Relaciones Industriales.docx

y una herramienta de gestión unidas. Con Open Met Desempeño su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeño) de las personas con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeño le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeño en base a objetivos numéricos. Podrá medir los resultados de sus planes de acción, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.

1. Beneficios

Con OpenMet Desempeño usted consigue:

Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivación, habilidades) por las que una persona rinde más o menos que otra.

Detectar y explicar las causas de la falta de motivación de un colectivo.

Proporcionar a los mandos toda la información necesaria para dirigir mejor a sus equipos.

Medir y seguir la evolución del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas.

Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratégicas sobre desempeño.

Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados. Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas

prácticas y trasladarlas a toda la empresa.

Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estándar) accionables para evaluar el rendimiento de las personas.

2. Metodología de Evaluación del desempeño:

39

Page 40: Relaciones Industriales.docx

El modelo estándar para la evaluación del desempeño OpenMet Group es una propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestión del desempeño en la mayoría de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes áreas:

a. Conocimientos:

Formación: Indica la necesidad más o menos sentida por la persona de preparación técnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, técnicas específicas y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificación del empleado para la tarea que debe realizar.

Información: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, políticas, resultados de su propia labor, etc. b. Motivación:

Automotivación: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la acción. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un “bajón” moral.

Motivación externa: Mide la repercusión en la persona de los estímulos que vienen de su entorno profesional y que impulsan a la acción al individuo.

c. Habilidades:

Experiencia práctica: Mide el grado de seguridad y maestría adquirida “a fuerza de hacer” o a fuerza de un entrenamiento práctico intenso. Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para poder realizar una actividad concreta.

40

Page 41: Relaciones Industriales.docx

Con el modelo de evaluación del desempeño de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de la cumplimentación del cuestionario estándar, que en su versión más compacta está compuesto por sólo 36 adjetivos. El cuestionario está basado en el uso de diferenciales semánticos y las respuestas se miden mediante la aplicación de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las características y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o añadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa.

3. ¿Cómo funciona OpenMet?

Preguntar la opinión de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fácil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harán que su empresa tenga información actual e histórica para funcionar mucho mejor. En la mayoría de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.

a. Elección o creación del cuestionario:

Con el Panel de Administración de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de cálculo y cargándolo en el sistema. En la creación del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, así como sus valoraciones numéricas y su relación con los indicadores que se desea obtener en el panel de control.

b. Preparación de la encuesta:

Con el Panel de Administración de OpenMet se define:

Quién responde a los cuestionarios (diseño de la muestra, tamaño, etc.).

Quién puede ver los resultados.

Características de la encuesta (por e-mail, a través de portal web, anónima con clave, anónima infinita, autosegmentación, etc.).

c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:

Después de verificar con una prueba que todo está bien, se envían las encuestas por correo electrónico o se genera un portal web privado de recepción para las personas encuestadas.

d. Recepción de respuestas:

Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:

Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.

41

Page 42: Relaciones Industriales.docx

Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.

Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualización inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los gráficos de análisis de resultados:

Cálculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple vistazo.

Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadísticos.

Ordenación por segmentos y acceso a datos individuales.

Análisis de la evolución de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.

Comparación de resultados entre varias encuestas.

Exportación de los resultados de la encuesta.

Fácil envío de reporte electrónicos con los resultados.

4. ¿Cómo se instala?

OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.

5. Gráfico de funcionamiento:

42

Page 43: Relaciones Industriales.docx

Recordemos que cualquier tipo de evaluación es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cómo nos desempeñamos frente a los compañeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qué y cómo estamos haciendo determinada labor, así mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar. La Evaluación del Desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integración de las personas en sus puestos, mejorar su actuación futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicación más fluida y directa con sus subordinados.

Así mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluación, ésta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora más en ellos, conoce cuáles son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeño de su trabajo, sabe qué medidas está tomando el supervisor para mejorar el desempeño y lo más

43

Page 44: Relaciones Industriales.docx

importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluación y autocrítica para mejorar su desarrollo en la labor que se esté realizando.

Para una empresa, los beneficios son que ésta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qué le está aportando cada empleado; así mismo puede identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos.

Un programa de evaluación está diseñado para centrar la atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeño de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva.

El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado. Pueden usarse diversos métodos, pero el éxito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayoría de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseñanza y práctica en la conducción y aplicación de instrumentos de evaluación de del desempeño.

Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

Así mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras más en el área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

En resumen se puede decir que la evaluación del desempeño es una apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es útil para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisión de personal, en

44

Page 45: Relaciones Industriales.docx

cuanto a la integración de un empleado a la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc.

Por ello ¿Quién mejor para realizar una evaluación que el jefe que se tenga en el momento? Él es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cómo y cuánto le están funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla él sólo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en la empresa.Aunque la evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una política de recursos humanos, así como estas varían de acuerdo con la empresa, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.

Existen muchos métodos para realizar una evaluación del desempeño en una empresa. Las técnicas de evaluación, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeño durante el pasado o en el futuro.

La aplicación de diferentes métodos se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisor, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.

Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a diseñar sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o evaluar el desempeño), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofía de trabajo.

Trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

Dentro de la administración de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluación del desempeño el cual correctamente diseñado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organización. Sin

45

Page 46: Relaciones Industriales.docx

embargo, aunque no es difícil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo correctamente.

Debido a que siempre ha sido una preocupación o más bien una necesidad, determinar cómo alguien está desarrollando un trabajo, qué lo motiva a realizarlo o por qué algunas personas realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organización, una correcta evaluación del desempeño.

Por lo expuesto se deberá tener presente que evaluar el desempeño delANEXOLas técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO.

Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:

1. Escalas de puntuación:

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos saláriales.

Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación:

Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores

46

Page 47: Relaciones Industriales.docx

permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.

Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen

47

Page 48: Relaciones Industriales.docx

los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificación conductual:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo:

Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos:

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el

48

Page 49: Relaciones Industriales.docx

empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

8. Método de categorización:

Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.9. Método de distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

10. Método de comparación por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones:

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

49

Page 50: Relaciones Industriales.docx

2. Administración por objetivos:

Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.

Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

3. Evaluaciones psicológicas:

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros de evaluación:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de

50

Page 51: Relaciones Industriales.docx

condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

4.2 Compensación al empleado: factores que integran la compensación, Sistema integral de sueldos y salarios, evaluación de puestos, métodos de evaluación de puestos, estructura de sueldos, tabuladores de sueldos.

CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimología

El término de salario, deriva de “sal”, aludiendo al hecho histórico de que alguna vez se pagó con ella.

Sueldo proviene de “sólidus”: moneda de oro de peso cabal.

Su diferencia

El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario.

El sueldo se paga por mes o quincena.

Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.

Su definición

En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse: “Toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo”.

Más concisamente: “La remuneración por una actividad productiva”.

EL SALARIO

Se considera como tal toda cantidad recibida en dinero o en especie (otros bienes: es el que se paga con comida, productos, habitación, servicios, etc.) como consecuencia de la prestación por el trabajador de servicios para una empresa, incluidos los meses de vacaciones. El salario en especie no puede superar el 30% del salario total.

51

Page 52: Relaciones Industriales.docx

DEFINICIONES Y CLASIFICACIÓN DE SALARIOS

- Sueldo: Remuneración al trabajo que se da por mes o quincena. Este tipo de retribución es para trabajos administrativos profesionales y directivos.

- Jornal: Retribución que se da por un día de trabajo.

- Honorario: Retribución que se da a la persona por la prestación servicios profesionales

- Salario mínimo: Lo fija el Gobierno, por acuerdo con representantes sindicales y empresariales, y teniendo en cuenta la coyuntura económica y la previsión para el año.

- Dinero: Modalidad de pago salarial que se otorga al trabajador en la moneda legal del país.

- Especie: Se presenta cuando el empleador suministra al trabajador, en parte de pago del salario: vivienda, alimentación, vestuario, etc.

- Salario mixto: Es aquel que se encuentra integrado por elementos fijos y variables. (Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago en dinero.).

- Salario Nominal: Valor del salario que figura en el contrato de trabajo y en la nómina de la compañía.

- Salario Real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder adquisitivo.

- Salario fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.

- Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o mes en cantidad, además de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones periódicas de cuantía previamente conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional.

- Salario variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud, dependiendo de la realización de acontecimientos futuros de realización cierta.

52

Page 53: Relaciones Industriales.docx

- El salario lo constituye no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones.

El salario en especie sólo puede ser parcial. "Debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulación o de acuerdo sobre su valor real se estimará pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar más del cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor por concepto de salarios en especie no podrá exceder del treinta por ciento (30%)".

Los suministros de salario en especie dejarán de tener carácter salarial cuando las partes expresamente así lo acuerden.

El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en función del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos salariales" (pluses), que varían y dependen de las condiciones personales del trabajador, del trabajo realizado y de la situación y resultados de la empresa. Existe una cuantía mínima para todas las profesiones. Es el Salario Mínimo General y el Salario Mínimo Profesional. La Ley no considera salario, las indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos sufridos durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las indemnizaciones por traslados, suspensiones y despidos.

LUGAR, FECHA Y FORMA DE PAGO DEL SALARIO

El salario deberá pagarse puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenido o conforme a los usos y costumbres, sin que el periodo de tiempo a que se refiere el abono exceda de un mes, teniendo el trabajador derecho a percibir, sin que llegue el día de pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.

Si el empresario se retrasara en el pago, el trabajador tendrá derecho a cobrar intereses de demora del 10% anual. Si la empresa quebrara o suspendiera pagos, los primeros acreedores a pagar serán los trabajadores. Asimismo, el trabajador, o sus representantes legales, tienen derecho a recibir anticipos a cuenta de su salario

En el trabajo a comisión, el derecho al salario nace en el momento de realizarse y pagarse el negocio que el trabajador ha conseguido.

Forma de pago: En moneda de curso legal ó mediante talón o a través de entidad bancaria por transferencia, previo informe al Comité de Empresa.

53

Page 54: Relaciones Industriales.docx

El recibo será firmado por el trabajador en el momento del pago y la entrega del duplicado del recibo. Cuando el pago se haga por transferencia el empresario entregará el duplicado sin necesidad de firma ya que el pago se justifica por el documento bancario.

El empresario está obligado a conservar tantos los recibos como los boletines de cotización a la Seguridad Social durante un periodo mínimo de 4 años. El recibo de salarios sólo prueba la percepción de las cantidades que en él se consignan pero eso no quiere decir que las que figuran sean las realmente debidas ni que se puedan haber percibido otras cantidades no consignadas. El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para los operarios no puede ser mayor de una semana, y para sueldos no mayor de un mes. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.

SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

Existen dos sistemas para establecer la remuneración y los beneficios de los trabajadores:

Ordinaria: Es la remuneración en dinero o especie, por un trabajo habitual más todo aquello que recibe como contraprestación por horas extras, comisiones y remuneración por trabajo en día de descanso obligatorio. Deben además pagarse las primas legales, cesantías, intereses de cesantías y vacaciones.

Salario integral: Es una opción en la cual la suma pactada de común acuerdo por las partes incluye las remuneraciones extraordinarias y las prestaciones sociales, con excepción de las vacaciones. Sólo pueden acceder los trabajadores que devenguen una suma equivalente a diez o más salarios mínimos mensuales, más un factor prestacional a cargo del empleador del 30% de dicha cuantía.

Para los empleadores la ventaja de pactar salario integral es que no deben pagar al empleado ninguna suma adicional al salario, puesto que se considera que el 30% de factor prestacional cubre por adelantado todos los beneficios laborales.

SIGNIFICADO DEL SALARIO

Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable - el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.

54

Page 55: Relaciones Industriales.docx

El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación en dinero en un factor de producción - el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.

La participación de los salarios en el valor del producto depende, del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS

En una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

a. Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

b. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.

55

Page 56: Relaciones Industriales.docx

Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las políticas generales de la organización.

OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;

Facilitar el proceso de la nómina.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

EVOLUCION DEL CONCEPTO

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

56

Page 57: Relaciones Industriales.docx

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales. El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

57

Page 58: Relaciones Industriales.docx

¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.

¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

IMPORTANCIA

La Evaluación del Desempeño resulta útil para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).

Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado “negativo”.

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

58

Page 59: Relaciones Industriales.docx

PRINCIPIOS

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

VENTAJAS

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos

59

Page 60: Relaciones Industriales.docx

humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS

1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

60

Page 61: Relaciones Industriales.docx

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

ELEMENTOS

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1. Estándares de desempeño:

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma

61

Page 62: Relaciones Industriales.docx

directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

2. Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

62

Page 63: Relaciones Industriales.docx

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES

Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:

1. Captación de Recursos Humanos:

Revisar y valorar los criterios de selección.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección.

Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:

- Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

3. Motivación:

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

4. Desarrollo y Promoción:

Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicación:

63

Page 64: Relaciones Industriales.docx

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptación al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operación de cambios.

Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

Descripción de Puestos:

Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitación.

Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

METODOS

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

o Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

o Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

o Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

64

Page 65: Relaciones Industriales.docx

o Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

o Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad (ver ANEXO).

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características:

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el

65

Page 66: Relaciones Industriales.docx

desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.

Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

66

Page 67: Relaciones Industriales.docx

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

a. Características:

- Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

- La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

b. Ventajas:

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

67

Page 68: Relaciones Industriales.docx

Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

a. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

- Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

- Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

- Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del

68

Page 69: Relaciones Industriales.docx

funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

- Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.

Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

Es el método de evaluación más completo.

o Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

69

Page 70: Relaciones Industriales.docx

a. Características:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas:

Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:

Empleados Juan Pedro Ramón

Juan ----- ----- Ramón

Pedro Juan ----- Ramón

Ramón ----- ----- -----

1 0 2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

5. Escala de calificación basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos.

a. Características:

- Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

70

Page 71: Relaciones Industriales.docx

b. Ventajas:

Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:

Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

71

Page 72: Relaciones Industriales.docx

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

1. Objetivos:

Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

2. Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

o Medir el Desempeño del personal.o Medir las Competencias (conductas). o Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

72

Page 73: Relaciones Industriales.docx

La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”.

Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

¿QUE SE EVALUA?

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).

Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN

Conocimiento del trabajo

Calidad del trabajo

Relaciones con las personas

Estabilidad emotiva

Capacidad de síntesis

Capacidad analítica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos2. A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores,

administrativos.3. Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.

73

Page 74: Relaciones Industriales.docx

6. Elección del método.7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos,

funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.10.Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la

información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

11.Utilización de los resultados.12. Comunicación de los resultados.

Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeño.

La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

¿COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

1. Evaluación del supervisor inmediato:

Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.

2. Evaluación de los compañeros:

Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cuál es el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.

74

Page 75: Relaciones Industriales.docx

3. Comités de calificación:

Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.

4. Autocalificaciones:

La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor.

5. Evaluación por los subordinados:Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable de recursos humanos.

En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluación, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicional La tendencia

75

Page 76: Relaciones Industriales.docx

El jefe Evaluador

El jefeEl evaluadoLos clientesLos compañeros

Pasivo y receptivo Rol del evaluado

Activo

Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales

Criterios

Los fijan los participantes

Período fijoPeriodicidad

El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos del proceso

CompensaciónPropósito

Multipropósitos individuales y organizacionales.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:

Que se definan criterios de desempeño inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto “halo”.

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evalúe por inmediatez.

Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

76

Page 77: Relaciones Industriales.docx

¿COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:

Es necesario conocer bien los problemas. Elegir la técnica de evaluación adecuada. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área.

Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.

Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.

Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoración del desempeño.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

- Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la información como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.

- Mantenga al margen la información del plano personal. Consiga distanciarse psicológicamente. No se tome la información como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentirá suficientemente cómodo/a para escuchar atentamente y aceptar la información con el espíritu que realmente tiene.

- No ceda a la tentación de interrumpir la información introduciendo sus explicaciones o motivos. Únicamente debe ofrecer su opinión o explicación una

77

Page 78: Relaciones Industriales.docx

vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensión, frustración y, en última instancia, falta de comunicación entre ustedes.

- Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente útil cuando la información que le están proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresión de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dígales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusión.

- Una vez que su jefe ha terminado la evaluación, repita con sus propias palabras lo que ha oído. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha oído antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.

- Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustaría que usted hiciera de forma distinta y pídale recomendaciones sobre cómo podría efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperación y envía a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.

- No permita que la información crítica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atención en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.

4.3 CLASIFICACION DE PRESTACIONES.

Salario

Es la retribución económica que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. Comprende los pagos hechos por cuota diaria, como las gratificaciones, percepciones, habitación y cualquiera otra cantidad que sea entregada al trabajador, a cambio de su labor ordinaria. Debe interpretarse en un sentido amplio, ya que no sólo se trata de remuneraciones económicas sino también pueden ser pagos en especie, por ejemplo: alimentación, vivienda, entre otras. El salario se percibe en función del trabajo realizado: a mayor número de horas de trabajo, debe corresponder mayor salario. El salario se puede integrar por los siguientes conceptos:

o Cantidad de dinero percibida normalmente a la semana/quincena/mes, etc.o Despensao Vales (de cualquier tipo)o Bonoso Prima vacacionalo Aguinaldo

78

Page 79: Relaciones Industriales.docx

o Comisioneso Propinaso Viviendao Alimentacióno Otras prestaciones adicionales

Existen diferentes formas para tasar el salario Salario fijado por unidad de tiempo: se paga por el tiempo que se dedica al trabajo, sin que importe la productividad; simplemente se toma en cuenta un periodo: por hora, diario, semanal, quincenal, mensual, etcétera.

Salario por unidad de obra o "a destajo": no importa el tiempo de producción sino las unidades producidas.

Salario por comisión: el porcentaje que se percibe sobre el producto de una venta o negocio.Salario a precio alzado: se calcula por obra terminada pero el trabajador debe poner sus materiales y herramientas.

Salario de cualquier otra forma: algunos ejemplos son salario por actuaciones (actores o músicos), salarios por temporadas (deportistas), entre otros. De lo anterior es posible concluir que el salario puede ser fijo o variable, depende de la forma cómo se obtenga. Los trabajadores tienen derecho a disponer de su salario de manera libre, lo cual implica que el patrón no puede limitarle esta facultad bajo ninguna circunstancia.

El salario es irrenunciable, cualquier pacto en contra de este principio se considera inválido. Asimismo, no es posible que se apliquen multas bajo ningún concepto. Es posible realizar deducciones en el salario del trabajador, algunos casos son:

a. Pago de deudas contraídas con el patrón. El monto máximo permitido de este descuento es de 30%.

b. Pago de renta. No puede exceder de 25% del salario.

c. Pago de abonos para cubrir adeudos contraídos con el Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores.

d. Pago de las pensiones alimenticias cuando ha sido decretada por una autoridad competente.

e. Pago de cuotas sindicales.

79

Page 80: Relaciones Industriales.docx

Por otro lado, existe el concepto de salario mínimo, el cual se refiere a la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados. Este salario es fijado por zona geográfica y aplica para todos los trabajadores de dicha área sin importar la rama de actividad económica, profesión u oficio que desempeñe. Existen tres áreas geográficas las cuales son A, B y C. En cada una de ellas la Comisión Nacional de Salarios Mínimos se encarga de fijar el monto mínimo del salario. Jornada de trabajo.

Es el tiempo en el que el trabajador está a disposición del patrón para prestar su trabajo. Puede ser diurna, nocturna, mixta o bien por horas. Jornada diurna (ocho horas, comprendidas de las 6:00 a las 20:00 horas).

Jornada nocturna (siete horas, comprendidas de las 20:00 a las 6:00 horas).Jornada mixta (siete horas y media; comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y media o más se establece como jornada nocturna).

Por horas (depende de lo que se haya pactado y su pago se obtiene de dividir ocho horas por el monto del salario mínimo general vigente) La duración máxima de la jornada semanal es de 48 horas la diurna, 42 la nocturna y 45 la mixta. Durante la jornada continua de trabajo se concederá al trabajador un descanso de media hora por lo menos. Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las horas de reposo o de comida, ese tiempo será registrado como tiempo efectivo de la jornada de trabajo. En el caso de madres trabajadoras, en los periodos de lactancia se les concede dos reposos extraordinarios por día, de media hora cada uno para alimentar a sus hijos. La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratación y podrá modificarse posteriormente. Es conveniente que dicha modificación conste en algún documento que firmen el trabajador y el patrón en el que acuerden la nueva jornada de trabajo, así como la fecha a partir de la cual se considerará el nuevo horario. Los trabajadores y el patrón podrán repartir las horas de trabajo con el objetivo de permitir a los primeros el reposo del sábado en la tarde o cualquier modalidad equivalente. La Ley Federal del Trabajo establece que las horas extraordinarias se pagarán en proporción al salario que corresponda por hora de jornada ordinaria y menciona que toda retribución que reciba el trabajador por su trabajo integra el salario. Por esto, el pago de horas extraordinarias también es un concepto que forma parte e integra la remuneración del trabajador. Se considera para el cálculo del pago de

80

Page 81: Relaciones Industriales.docx

horas extraordinarias el salario diario base u ordinario que recibió el trabajador como parte de su trabajo

Para el cálculo y el pago de horas extra se debe considerar:

81

Page 82: Relaciones Industriales.docx

82

Horas de trabajo extras

No más de tres horas extras diarias. Máximo nueve horas extras por semana.

No más de tres días a la semana.

Concepto Criterio Ejemplo

Hora de trabajo extra

(De las primeras nueve horas de trabajo extraordinario a la semana)

Se paga 100% más (es decir, doble)

Si se gana $70.00 la hora, la hora extra se paga a $140.00

Cuando las horas extras laboradas sobrepasen las nueve horas a la semana

A partir de la hora diez se paga al 200% más (es decir, al triple)

Si se gana $70.00 la hora.

Se trabajan 13 horas extras en la misma semana. Esto son cuatro horas extras más de las establecidas por semana.

Por lo tanto:

Primeras nueve horas de trabajo extraordinario:

9 horas X $70.00 X 2 = $ 1260.00

4 horas de trabajo extraordinario restantes:

4 horas X $70.00 X 3 = $ 840

Pago total de horas extras laboradas:

$ 1260.00 + $840.00 = $ 2100.00

Page 83: Relaciones Industriales.docx

Días de descanso. Se concede uno por cada seis de trabajo con goce de salario íntegro. Se debe procurar que el día de descanso semanal sea el domingo. Cuando el trabajador no preste sus servicios durante todos los días de trabajo de la semana, o cuando en el mismo día o en la misma semana preste servicios a varios patrones, tendrá derecho a que se le pague la parte proporcional del salario de los días de descanso. Los trabajadores no están obligados a prestar sus servicios en sus días de descanso, y si lo hicieran, el patrón deberá pagar al trabajador además del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio. Días de descanso obligatorios.

Los días de descanso obligatorio se encuentran señalados en el artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo:

El 1o. de enero; El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero; El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo; El 1o. de mayo; El 16 de septiembre; El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre; El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la

transmisión del Poder Ejecutivo Federal; El 25 de diciembre, y El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de

elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral. Los días de descanso permiten que el trabajador pueda reparar el desgaste de las energías que ha sufrido después de seis días de servicios prestados y se eviten prácticas viciosas que afecten la integridad del trabajador. Los días de descanso obligatorios permiten que el trabajador cuente con tiempo disponible para conmemorar o tomar parte en determinados acontecimientos referidos a festividades cívicas, tradicionales o religiosasPrima dominical. Se otorga un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los días ordinarios de trabajo, cuando los trabajadores deban trabajar los días domingo.

Vacaciones.

83

Page 84: Relaciones Industriales.docx

La siguiente tabla resume los días a que se tiene derecho de vacaciones según el periodo trabajado:

Antigüedad en la empresa

Días de vacaciones

1 año 6 días

2 años 8 días

3 años 10 días

4 años 12 días

5 años 12 días

6 años 12 días

7 años 12 días

8 años 12 días

9 años 14 días

10 a 13 años

14 días

14 o más años

16 días

Los trabajadores temporales tendrán derecho a un período anual de vacaciones, en proporción al número de días trabajados en el año. Los trabajadores deberán disfrutar en forma continua seis días de vacaciones como mínimo. Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicios, el trabajador tendrá derecho a un pago proporcional al tiempo de servicios. Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicios. Los patrones deben de entregar anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigüedad y de acuerdo con ella el período de vacaciones que les corresponda y la fecha en que deberán disfrutarlo. Prima vacacional

Es una cantidad que recibe el trabajador cuando disfruta el derecho al descanso, es de 25% mínimo sobre el salario que corresponde por las vacaciones. AguinaldoEs una prestación anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre y equivale a quince días de salario como mínimo, para los trabajadores que ya han

84

Page 85: Relaciones Industriales.docx

cumplido un año de servicio. A los que han trabajado un periodo menor se les paga la parte proporcional al mismo. Prima de antigüedad

Es un derecho que se adquiere por el transcurso del tiempo y corresponde a doce días de salario por cada año de servicios. Se paga a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince años de servicios. Asimismo se debe cubrir la prima de antigüedad a los trabajadores que después de agotado el procedimiento ordinario comprueben que su despido fue injustificado. En caso de fallecimiento del trabajador, la prima de antigüedad deberá ser entregada a sus beneficiarios. Deben de tomarse en cuenta las siguientes consideraciones: Si el número de trabajadores que se retire dentro del término de un año no excede del 10% del total de los trabajadores de la empresa el pago se hará en el momento del retiro.Si el número de trabajadores que se retira es mayor del 10%, se pagará a los que se retiren primero y el año siguiente podrá pagarse a los trabajadores que excedan de dicho porcentaje.Si número de trabajadores retirados al mismo tiempo es mayor que el porcentaje mencionado, se cubrirá la prima a los que tengan mayor antigüedad y el año siguiente podrá pagarse a los trabajadores que excedan de dicho porcentaje. La capacitación.

El trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad. Los patrones podrán acordar con los trabajadores en que la capacitación, se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien a través de los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Reparto de utilidades:

Se trata de un derecho de la comunidad de trabajadores de una empresa a recibir una parte de los resultados del proceso económico de producción y distribución de bienes o servicios. Implica que los trabajadores tienen derecho a recibir parte de las utilidades de la empresa. El reparto de utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando esté en trámite objeción de los trabajadores. Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomará como base la renta gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto

85

Page 86: Relaciones Industriales.docx

sobre la Renta (ver módulo fiscal). Los trabajadores podrán presentar en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público las objeciones que juzguen convenientes. La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se repartirá en proporción al monto de los salarios percibidos por el trabajo prestado durante el año. En este caso, se considera que el salario sólo está integrado por el efectivo que reciba el trabajador como cuota diaria. En los casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el año. Seguridad social Los patrones deben cumplir con diversas obligaciones en materia de seguridad social, tales como la afiliación de sus colaboradores en el Instituto Mexicano del Seguro Social cuando corresponda.

UNIDAD 5. AUDITORIA Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS.

5.1 Control de recursos humanos

El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso de gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de retroalimentación constante. Un control siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes preestablecidos.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento. Auditoria de recursos humanos.- En cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalúan y analizan tales deficiencias, para recabar ésta información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios.

También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación.- Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas

86

Page 87: Relaciones Industriales.docx

por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas. Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.

Evaluación de capacitación y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del personal. Evaluación de la motivación.- Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa:

Encuestas de actitud. Estudios sobre ausentismo, retardos. Frecuencia de conflictos. Buzón de quejas y sugerencias. Productividad.

Evaluación de sueldos y salarios.- Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:

• Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características similares.

• Estudios de incentivos en relación con la productividad.

• Presupuestos de salarios.

• Evaluación de puestos. Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.

- Para medir la efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:

• Índices de accidentes. • Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones. • Estudios de ausentismo, de fatiga. • Sugerencias y quejas.

87

Page 88: Relaciones Industriales.docx

Como pudimos observar, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la corrección de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.

Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

Rendimiento de beneficios. Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

Posición en el mercado. Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto.

Productividad. Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la empresa, se obtiene en base al estándar horas-máquina, horas-hombre.

Calidad del producto. Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia.

Desarrollo del personal. Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.

Evaluación de la actuación. Determina los límites de productividad del elemento humano en la empresa.

TIPOS DE ESTÁNDARES Generalmente, son utilizados varios estándares en la evaluación y control del sistema de Administración de Recursos Humanos.

Los tipos de estándares pueden ser:

Estándares en Cantidad: Número de empleados, porcentaje de rotación de los mismos, número de admisiones, índice de accidentes, etc.

88

Page 89: Relaciones Industriales.docx

Estándares de Calidad: Método de selección utilizado y resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.

Estándares de Tiempo: Rapidez en la integración del personal recién admitido; promedio de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso en las solicitudes de personal, etc.

Estándares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotación del personal, costo directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales, costos de los encargos sociales, relación costo-beneficio de entrenamiento, etc.

De modo general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:

Resultados: Cuando la comparación entre el estándar y la variable, es hecha después de terminada la operación; presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operación ya terminada, una especie de certificado de defunción de algo que ya ocurrió.

Desempeño: Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace paralelamente a la operación, o sea, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación. Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la medida se hace sobre una operación en proceso y aún no terminada.

La comparación es la función para verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar.

BASE DE DATOS.

Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formación del juicio. Un dato es solo un índice, una manifestación objetiva posible de ser analizada subjetivamente, es decir exige la interpretación del individuo para poder ser manejada.

Procesamiento de Datos:

Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en información, o para tener otra información (las mismas informaciones) bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

• Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de información.

89

Page 90: Relaciones Industriales.docx

• Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático).

• Automático: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las bases de datos estén relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

• Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

• Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.

• Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de secciones.

• Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.

• Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.

• Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

90

Page 91: Relaciones Industriales.docx

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la descripción.

La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administración por sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de información, el cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, índices, listados medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en tanto que la información obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta una significación mas amplia y definida, reduciendo así las condiciones de incertidumbre.

91

Page 92: Relaciones Industriales.docx

5.2 Auditoria de los recursos humanos indicadores esenciales para la toma de decisiones técnicas de control de recursos humanos.

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de personal, y asegurarse de:

• Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.• Determinar los objetivos que persigue cada actividad.• Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos

objetivos.• Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas

y procedimientos.• Formular un seguimiento para el plan de acción.

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos.

Sistema de información sobre la administración de personal Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes

de sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos) Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos) Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes

externas de personal, procedimientos de selección, etc.) Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en

el aprendizaje, planes de promoción) Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del

desempeño ,entrevistas de evaluación) Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y

evaluación de los gerentes de línea).

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos legales. Auditoría del nivel de satisfacción de los empleados.

Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y éstos se ponen en práctica.

Siempre que los gerentes y supervisores de línea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reacción tenderá a ser positiva y constructiva.

Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como

92

Page 93: Relaciones Industriales.docx

por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotación tienden a aumentar. Técnicas de investigación para la auditoría.

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente.

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza.

Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque retrospectivo de logros. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización.

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas. Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión. Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son

93

Page 94: Relaciones Industriales.docx

costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos: Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación).

Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio.

Investigación en el área de los recursos humanos. Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la seguridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

Auditorías internacionales

Si se trata de auditorías internacionales, a mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cuáles son susceptibles de modificarse El informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

• Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.

94

Page 95: Relaciones Industriales.docx

• Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cómo alcanzarlos.

• Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos huma-nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.

Conclusiones

95

Page 96: Relaciones Industriales.docx

Las relaciones industriales son un vínculo que existe entre el colaborador y el líder, para que exista un buen desempeño dentro de la organización en conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus cargos, y lograr al mismo tiempo los objetivos planteados por la organización con la máxima satisfacción y eficiencia posible.La importancia de las relaciones industriales recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar, perfectamente a la fuerza laboral tanto en lo personal como en la producción y productividad de la organización, utilizando los métodos y técnicas más avanzados para los fines de la producción humana.

96