relaciones industriales

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  • INDICE

    INTRODUCCION

    1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES

    1.1.1 Concepto de Relaciones Industriales

    1.1.2 Antecedentes

    1.1.3 Relaciones laborales e industriales en la Edad Media.

    1.1.4 Evolucin del concepto Relaciones Industriales

    1.1.5 Actores involucrados en las relaciones industriales..

    1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNOSTICO

    1.2.1 Teora General de Sistemas

    1.2.2 Qu es un diagnstico?........................................................

    1.2.3 Funcionamiento del diagnstico organizacional

    1.2.4 Cmo se aplica un diagnstico?..........................................

    1.2.5 Clasificacin del diagnstico.

    1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

    1.3.1 Importancia de la Organizacin

    1.3.2 Unidades de Organizacin

    1.3.2 Sistema de Organizacin lineal..

    1.3.3 Organigramas

  • Relaciones Industriales

    Pgina 1

    INDICE

    1.3.4 Empresa de produccin.

    1.3.5 rea administrativa

    1.3.6 rea de ventas

    1.3.7 Empresa de servicio / Empresa comercial.

    1.4 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS..

    1.4.1 Importancia de la planeacin de Recursos Humanos..

    1.4.2 Planeacin de Recursos Humanos y Planeacin Estratgica

    CONCLUSION

    REFERENCIAS...

  • Relaciones Industriales

    Pgina 2

    INTRODUCCION

    Con los grandes cambios que se ha producido por la globalizacin de los negocios

    y el desarrollo tecnolgico se ha producido una gran competitividad entre las

    empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las

    personas que trabajan dentro de la organizacin. Las relaciones industriales tienen

    como objetivo crear un ambiente de armona entre la parte administrativa de la

    empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estndares

    de calidad y productividad.

    Este trmino surge con la necesidad de comprender el factor humano

    dentro de una organizacin, desde la Edad Media, La Revolucin Industrial, el

    Feudalismo, entre otras, pocas que se caracterizan por la explotacin hacia el

    trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de

    nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un

    vnculo con los trabajadores.

    En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones

    industriales son las relaciones entre obrero y patrn regido bajo el cumplimiento de

    leyes y servicios que la organizacin ofrece, las actividades que desempearan

    as como tambin la intervencin de Recursos Humanos durante la seleccin del

    personal y su capacitacin.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 3

    1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES

    1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES

    Es un conjunto de normas, procedimientos y

    recomendaciones que sirven para alcanzar la

    ms eficiente actuacin y funcin de sus

    encargados y lograr al mismo tiempo los

    objetivos de la empresa, con la mxima

    satisfaccin y eficiencia posibles (Palomino,

    1989).

    Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones

    de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se

    refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores

    Las relaciones industriales. refieren al vnculo que se establece entre la

    parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin

    se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los

    trabajadores).

    Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte

    impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge

    una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran

    diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las

    personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden,

    sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,

    gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems

    personas, pues no puede haber organizaciones sin personas.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 4

    Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las

    representan y que les dan personalidad propia.

    Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que

    se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos

    de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia

    de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir,

    las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la

    empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona

    en pos de los objetivos empresariales.

    Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin

    a Administracin de Recursos Humanos o Administracin de Personas, pero sea

    cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de

    personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para

    enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado.

    1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

    Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones

    industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes

    debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo

    dentro de la compaa sino tambin para mejorar la productividad a travs

    de mtodos y tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie

    de objetivos.

    Los objetivos pueden ser:

  • Relaciones Industriales

    Pgina 5

    Objetivos en la sociedad: Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones

    entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin.

    Objetivos funcionales: Se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin

    fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo

    esperado.

    Objetivos Corporativos: Incluyen la planificacin de las relaciones industriales y

    la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.

    Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada

    individuo en particular y de la empresa en general.

    (FUENTE 1) y

    http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20MATEM%C3%81TICAS%

    20F%C3%8DSICAS%20Y%20QU%C3%8DMICAS/INGENIER%C3%8DA%20INDUSTRIAL/09/relaciones

    %20industriales/Relaciones-industriales.pdf

    1.1.3 ANTECEDENTES

    A lo largo de la historia, el hombre a

    pasado por una serie de periodos y

    acontecimientos, tales como:

    Feudalismo, la Revolucin Industrial

    (que se caracterizaba por la

    explotacin masiva de obreros los

    cuales eran las principales fuentes de

    poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la

  • Relaciones Industriales

    Pgina 6

    Industrializacin han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando

    cambios, tanto econmicos como polticos y sociales.

    Esta cantidad de cambios motivo a algunos tericos a estudiar el

    comportamiento del hombre como individuo nico en su entorno o lugar de trabajo,

    siendo este ltimo uno de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua

    como moderna, por esta razn la sociologa del trabajo se vincula directamente

    con las relaciones industriales. A medida que la sociedad se haca ms compleja

    aumentaba su dificultad por entenderla y estudiarla.

    A partir de aqu empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la

    sociologa. Segn Muller, el objeto de la sociologa de las relaciones industriales

    es estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en

    una serie de valores regulan la interaccin entre los individuos que trabajan en una

    organizacin.

    (FUENTE 2)

    1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES

    La influencia de esta visin humanista y holista se ha hecho evidente en la

    sociedad en general, y obviamente tambin en las empresas contemporneas.

    Velzquez (1996), considera que a lo largo de la historia de las organizaciones,

    diferentes personajes influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas

    en los ambiente laborales. En el siglo XVI Toms Moro denunci las faltas y

    errores cometidos contra los trabajadores por los malos administradores; Nicols

    Machiavelo escribi sobre el principio de la confianza con base en el

    consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen jefe. Ya en el siglo

    XIX Robert Owen se preocup por el adiestramiento de los trabajadores y la

  • Relaciones Industriales

    Pgina 7

    construccin de conjuntos de casas limpias para ellos; Frederick Halsey estableci

    premios sobre los salarios pagados a los trabajadores.

    Para Velzquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones

    humanistas al procurar mejores condiciones de vida para los trabajadores como

    salarios ms elevados, cooperacin entre trabajo y administracin, organizacin

    funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y bonificacin

    y el adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicologa a

    los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicacin, motivacin y

    eficiencia general de la organizacin. E igualmente se citan aportaciones de Henry

    Fayol, Oliver Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber,

    Herbert Simon y muchos ms hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru

    Ishikawa de las ltimas dcadas del siglo XX, como personajes que, al promover

    sus planteamientos de administracin y mejoramiento de la organizacin, en algn

    sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los

    trabajadores, aportaciones que podran considerarse como esquemas de

    humanizacin de la vida en las organizaciones.

    Tambin, en las ltimas dcadas destacan aportaciones humanistas

    fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y

    la moderna gestin del conocimiento. Por un lado est la obra de Chris Argyris

    (1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los

    estudios de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la

    generacin del conocimiento. Este tipo de estudios, si bien estn ms enfocados a

    los aspectos cognitivos de las personas, hacen una importante alusin a los

    ambientes positivos para propiciar el conocimiento y que ste sea compartido por

    los miembros de la organizacin.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 8

    Puede observarse, entonces, una clara evolucin del pensamiento

    administrativo y de las formas de organizacin para dar lugar a una mayor

    consideracin del factor humano. Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras

    evolutivas la concepcin del factor humano en las organizaciones:

    Primera: Era de la Industrializacin Clsica, aproximadamente de 1900 a 1950,

    con predominio de un enfoque organizacional burocrtico, funcional, piramidal,

    centralista y rgido. En esta era se acuo el trmino Relaciones Industriales

    para referirse a la funcin administrativa del personal, bajo un concepto

    metodolgico de normas y controles reguladores ms bien estticos.

    Segunda: Era de la Industrializacin Neoclsica, de 1950 a 1990, con una visin

    organizacional basada en la departamentalizacin por productos y servicios, o

    unidades estratgicas de negocios. Aparece y predomina el trmino

    Administracin de Recursos Humanos, precisamente bajo el concepto de

    que las personas son un recurso organizacional y por ello deben ser

    administradas. Tambin se enfatizan los objetivos organizacionales para dirigir a

    las personas.

    Tercera: Era de la Informacin, de 1990 a la actualidad. El concepto de

    organizacin tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de

    equipos multifuncionales. Se populariza el trmino Gestin del Talento Humano

    (o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres

    humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. nfasis en la

    libertad y en el compromiso para motivar a las personas.

    http://www.eumed.net/ce/2011b/javt.htm

    Personal y relaciones industriales

  • Relaciones Industriales

    Pgina 9

    En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,

    posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran

    rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:

    admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad de

    las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias

    por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde,

    los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan

    otras tareas, como la relacin de la organizacin con los sindicatos y la

    coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar exigencias

    sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se

    restringen a actividades operacionales y burocrticas, y reciben instrucciones de la

    cpula sobre cmo proceder.

    Las personas son consideradas apndices de las mquinas y meras proveedoras

    de esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

    http://www.unl.edu.ec/juridica/wp-content/uploads/2010/03/Modulo-7-La-Gestion-del-Talento-

    Humano-2011-2012.pdf

    1.1.5 EVOLUCIN DEL CONCEPTO RELACIONES INDUSTRIALES

    El trmino "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y

    luego se extiende rpidamente a los Estados Unidos de Norteamrica.

    Las caractersticas fundamentales del trmino relaciones industriales en esta

    primera etapa pueden resumirse en las siguientes:

    Origen y mbito de difusin: El anlisis cronolgico de la literatura

    especializada en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los

    textos de la poca son escritos en lengua inglesa.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 10

    Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se

    detecta una voluntad reformista de parte de la mayora de los autores que

    se esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que propona

    reformas sociales.

    Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta poca son los

    aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas asociativas

    de los trabajadores y sus medios de accin.

    Esta primera poca de la evolucin de las relaciones industriales se

    extiende hasta los aos 40, desarrollndose entonces, en los contextos de

    industrializacin de Gran Bretaa y de los Estados Unidos.

    Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se

    consolidan como mbito de reflexin e investigacin, configurndose una segunda

    etapa en la evolucin de las mismas.

    Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:

    Se registra una expansin del trmino y del debate concerniente a las

    relaciones industriales, primero a otros pases anglfonos pero luego muy

    fuertemente a pases no anglfonos.

    Esta segunda etapa es claramente marcada por

    una influencia muy grande del enfoque sistmico

    postulado por John Dunlop en su obra "Industrial

    Relations Systems". En esta obra Dunlop intenta

    ordenar el mbito de los trabajos existentes hasta el

    momento, dotarlos de un cuadro terico adecuado, y

    conformar a partir de este cuadro terico una disciplina

    cientfica, alrededor del concepto de sistema de

    relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y fundamentalmente su enfoque

  • Relaciones Industriales

    Pgina 11

    sistmico producen grandes crticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores

    que rediscuten, corrigen, y modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin

    apartarse de un enfoque sistmico.

    A fines de los aos 60, comienzos de los 70, el trmino relaciones

    industriales empieza a verse como inconveniente cuestionndosele su restrictivita

    al trabajo industrial. Algunos autores de expresin francesa comienzan a utilizar la

    expresin "relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo

    corporativo-profesional, para superar el carcter restrictivo del calificativo industrial

    Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran

    una ciencia o solamente un campo de investigacin cientfica. La evolucin de los

    trabajos tericos y de las investigaciones empricas, y la consiguiente

    consolidacin de las relaciones industriales como mbito de reflexin, provocan la

    necesidad de definir los lmites acadmicos de estos estudios. As entonces,

    comienza una fuerte discusin entre aquellos que ven en las relaciones

    industriales la configuracin de una nueva ciencia al interior de las ciencias

    sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de

    investigacin cientfica, pero no susceptible de conformar una ciencia.

    A comienzos de los aos 80 se abre una tercera etapa de la evolucin de

    las relaciones industriales

    Los aspectos colectivos presentaban un

    predominio total en cuantos sujetos de estudios. En

    esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio

    referente al individuo en tanto que el trabajador.

    Entre otros pueden plantearse los siguientes: la

    satisfaccin en el trabajo, la motivacin, el

    ausentismo, la rotacin individual y la polivalencia

    del trabajador.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 12

    Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que

    ver con la importancia que la gestin de los recursos humanos adquiere entre las

    actividades gerenciales.

    Por ello entenderemos a las relaciones industriales como el conjunto de

    relaciones sociales y econmicas, que nacen en ocasin de la produccin de

    bienes econmicos y que son a la vez individuales y colectivas. Tal conjunto de

    relaciones sociales y econmicas, presenta una importancia suficiente en toda

    sociedad, como para ser motivo de preocupacin acadmica.

    (FUENTE 4)

    1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES

    Tres partes principales estn directamente involucrados en las relaciones

    laborales:

    Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho de

    contratar y despedir a los empleados. La administracin tambin puede afectar a

    los intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a trasladarse, cerrar o

    fusionar la fbrica o de introducir cambios tecnolgicos.

    Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los trminos y condiciones de su

    empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administracin y expresar

    sus quejas. Tambin quieren compartir los poderes de toma de decisiones

    gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra

    de la gestin y obtener el apoyo de estos sindicatos.

    Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a

    travs de leyes, reglamentos, acuerdos. Tambin incluye los terceros y los

    tribunales laborales y tribunal.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 13

    (FUENTE 5)

    1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES.

    Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales

    empresa trabajador.

    Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de tcnicas y

    sistemas encaminadas a proporcionar el personal idneo a cada una de las

    funciones y actividades que se ejecutan dentro de la empresa.

    Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitacin y

    adiestramiento al personal empleado en la empresa.

    Fomentar las actividades fsicas y mentales de los trabajadores y consolidar

    la formacin de su conciencia crtica.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 14

    Investigar la problemtica de los trabajadores con respecto a su

    desempeo y su familia a fin de proponer una solucin adecuada

    obteniendo as un mayor rendimiento en el trabajo de los mismos.

    Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejora cualitativa de las

    actividades de los trabajadores evitando al mximo los accidentes laborales

    y las horas hombre perdidas a causa de los mismos.

    Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.

    Fomentar la integracin empresa trabajadores para lograr los objetivos

    que sta se ha propuesto.

    Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a travs de

    actividades deportivas y culturales.

    Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los

    trabajadores.

    (FUENTE 6)

  • Relaciones Industriales

    Pgina 15

    1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y

    DIAGNSTICO

    Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea

    comprendida y ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado

    bajo dos enfoques fundamentales de operacin:

    El enfoque de sistemas:

    La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar

    simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente

    (medio) complejo y dinmico. Supone que todas las organizaciones son sistemas

    abiertos.

    El enfoque de diagnstico:

    Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones

    industriales en una organizacin.

    Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir

    definir los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que

    presenten.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 16

    (FUENTE 7)

    1.2.1 TEORA GENERAL DE SISTEMAS

    La teora de sistemas o teora general de

    sistemas surgi debido a la necesidad de abordar

    cientficamente la comprensin de los sistemas

    concretos que forman la realidad, generalmente

    complejos y nicos, resultantes de una historia

    particular, en lugar de sistemas abstractos como los

    que estudia la fsica.

    Se atribuye al bilogo Ludwig von Bertalanffy quien la

    desarroll entre las dcadas de los aos 40 y 50 del siglo

    XX (Teora General de Sistemas, 1967). Su objetivo era

    encontrar las estructuras de los sistemas de la realidad,

    para poder unificar los conceptos aplicados a distintos

    sistemas y generar as leyes universales. No importa el

    rea de conocimiento a que se refiera el sistema, ya que

    la teora general de sistemas busca encontrar reglas de

    carcter general.

    La teora de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones

    permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los

    problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias.

    Asimismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformado

    por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se

    desenvuelve en un entorno determinado, podremos detectar con la amplitud

    requerida tanto la problemtica como los procesos de cambio que de manera

  • Relaciones Industriales

    Pgina 17

    integral, es decir, a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de

    implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en

    trminos viables en un tiempo determinado.

    (FUENTE 8)

    1.2.2 QU ES EL DIAGNSTICO?

    El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de

    una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones

    problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a

    un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.

    Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas,

    las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para

    identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves.

    Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite

    optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados

    los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un

    diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen

    una parte importante de la planeacin operativa.

    Las reas que se evalan en una organizacin son:

  • Relaciones Industriales

    Pgina 18

    Administracin

    Manuales y documentos

    Produccin

    Buenas prcticas de manufactura

    Seguridad Industrial

    Logstica

    Recursos Humanos

    Sistemas

    Finanzas

    Comercializacin

    1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

    Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es

    que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las

    manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un

    proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara,

    que permita proponer soluciones (terapia).

    Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes

    tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones:

    1. La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

    2. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.

    3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

    1.2.4 CMO SE APLICA UN DIAGNSTICO?

    Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el

    resultado ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones

  • Relaciones Industriales

    Pgina 19

    y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan

    importantes como el de identificar y resolver problemas.

    El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes

    pasos:

    1. Seleccin del Grupo de Trabajo.

    2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.

    3. Generacin de Sntomas Individuales.

    4. Generacin de la Lista Colectiva.

    5. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.

    6. Clasificacin de Problemas.

    7. Planteamiento de Soluciones.

    8. Generacin de Plan de Accin.

    1.2.5 CLASIFICACIN DEL DIAGNOSTICO

  • Relaciones Industriales

    Pgina 20

    Cada organizacin tiene requerimientos distintos de diagnstico debido a que

    cada problema depende de diferentes variables que varan de acuerdo al tipo,

    tamao y funciones de cada organizacin, por esta razn se hace mencin de tres

    tipos o mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los

    requerimientos de cada empresa, estos son:

    I. Mdulo de diagnstico general.

    Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la

    organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.

    El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de

    diagnstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa

    respecto al plan de diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que

    participan empleados claves de las reas de la empresa dirigidos o coordinados

    por asesora externa.

    Al haber conformado los grupos de trabajo se evala la informacin

    financiera de la empresa y de cada rea operativa de la misma para determinar el

    mtodo de anlisis a aplicar y emitir un diagnstico o evaluacin por cada grupo

    de trabajo.

    De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se

    deben seguir para aplicar el Diagnstico General a una organizacin:

    1. Obtencin de datos.

    2. Depuracin de datos.

    3. Jerarquizacin de problemas.

    4. Priorizacin de problemas jerarquizados.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 21

    5. Peso total del problema.

    6. Determinacin de reas crticas.

    7. Secuencia para reingeniera.

    II. Mdulo de diagnstico especfico (diagnostico operativo).

    Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad en las reas de

    la administracin empresarial de:

    Control de Gestin.

    Gerencia de Produccin.

    Administracin de Operaciones, etc.

    Basndose en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la

    situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una

    planeacin adecuada para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a

    la organizacin, los pasos a seguir para realizar el diagnstico operativo son:

    1.- Los directivos de la empresa seleccionan

    los procesos prioritarios para el diagnstico.

    2.- Se difunde y capacita al personal con

    respecto a los objetivos y pasos del

    diagnstico operativo.

    3.- Se estructura un grupo de trabajo para

    elaborar el diagnstico.

    4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de

    acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 22

    5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el

    diagnstico especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo

    buscado.

    6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte

    peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones,

    controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos.

    7.- Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares

    establecidos para retroalimentar el diagnstico.

    III. Mdulo de diagnstico operativo.

    En momentos de crisis se debe trabajar ms y los temas son ms urgentes. Esto

    puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El

    actuar exclusivamente sobre los problemas del da, provoca trabajar sin visin de

    futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos

    difciles es cuando es ms necesario observar las fortalezas y debilidades de la

    situacin para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles.

    El diagnstico operativo se encarga de realizar este anlisis sin entorpecer

    las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las

    reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los

    competidores.

    Caractersticas

    El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos.

    El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de

    documentacin formal de la organizacin.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 23

    El objetivo es determinar en qu reas o sectores se deben concentrar sus

    recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.

    Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo

    ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

    (FUENTE 9)

    1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

    1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

    La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico: recoge,

    complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la

    planeacin han sealado con respecto a cmo debe ser una empresa.

    El proceso administrativo, segn Agustn Reyes Ponce (1982; tomo II), est

    formado por las siguientes etapas:

    1. Previsin: En donde nos planteamos la pregunta Qu puede hacerse?;

    aqu bsicamente se lleva a cabo la fijacin de objetivos, as como la

    investigacin y fijacin de cursos alternativos de accin.

    2. Planeacin: Con la pregunta Qu se va hacer?; la que ser contestada

    con base a la seleccin de objetivos y polticas, adems de la definicin de

    procedimientos y programas.

    3. Organizacin: En donde nos preguntamos Cmo se va hacer? aqu se

    determinarn actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquas, funciones

    y obligaciones.

    4. Integracin: Con la pregunta Con que se va hacer?; es decir, qu

    recursos humanos, econmicos, materiales y tcnicos tenemos a nuestra

    disposicin.

  • Relaciones Industriales

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    5. Direccin: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisin,

    mando, autoridad y direccin, as como la comunicacin en la empresa.

    6. Control: Donde se determina cmo se ha realizado; mide la ejecucin.

    Corrige desviaciones, establece normas de operacin y control.

    Sin embargo, es tan grande la importancia de la organizacin que en

    algunas ocasiones ha hecho que muchos autores pierdan de vista que no es sino

    una parte de la administracin y da lugar a que contrapongan a esta ltima como

    si la primera representara lo terico y lo cientfico, y la segunda lo prctico y

    emprico. Esto es inadecuado por todo lo que se ha visto.

    Tambin tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre

    los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa y los aspectos

    prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin dinmica entre lo que

    debe ser y lo que es, tal y como lo refiere en su libro La historia del

    management (Oikos- Tau; Barcelona, 1970).

    Unidades de organizacin

    Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada lnea bsica,

    de acuerdo con 3 criterios bsicos principales:

    1. El trabajo que debe hacerse.

    2. Las personas concretas de que se puede disponer.

    3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

  • Relaciones Industriales

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    Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas,

    quiz la ms general es la que considera estos grupos del siguiente modo:

    1. Gerencia, en el primer nivel jerrquico.

    2. Departamento en el segundo.

    3. Oficina en el tercero.

    4. Seccin en el 4to.

    5. Grupo y subgrupos, en el quinto.

    6. Unidad y subunidades, en el sexto.

    1.3.1 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES

    El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La

    ms usual es la denominacin de departamentos que se divide en secciones.

    Los elementos de un sistema de relaciones industriales actan en un escenario

    que comporta tres tipos de datos. Estos rasgos del entorno de un sistema de

    relaciones industriales son determinados por el conjunto de la sociedad y de los

    dems subsistemas y no son explicados en el seno de un sistema de relaciones

    industriales. Los importantes aspectos del entorno en donde actan los elementos

    son:

    a) Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral.

    b) Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores.

    c) La situacin y distribucin de poder en el conjunto de la sociedad.

    Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo tienen consecuencia de gran

    alcance para un sistema de relaciones industriales. Influye en la forma de las

    organizaciones de empresarios y empleados, los problemas planteados para la

    supervisin, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las potencialidades

    de regulacin pblica. La mera catalogacin de algunos lugares de trabajo

  • Relaciones Industriales

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    distintos, revela la parte de la gama de los sistemas de relaciones industriales

    dentro de una sociedad industrial y la influencia de las caractersticas

    tecnolgicas: lneas areas, empresas petroleras, servicios de prensa, radio y

    televisin, marina mercante, fbricas textiles, bancos y almacenes de

    alimentacin, slo por mencionar algunos.

    Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de

    producto o servicio creado, determinan en gran medida la dimensin, la duracin

    del empleo, la estabilidad del grupo de trabajadores, el aislamiento del lugar de

    trabajo con respecto a las reas urbanas, la proximidad del trabajo y las viviendas,

    el contacto con los consumidores, la importancia del producto para la salud y

    seguridad o para el desarrollo econmico de la comunidad, el manejo del dinero,

    las posibilidades de accidentes, los niveles requeridos de especializacin y de

    educacin, las proporciones de diversos especialistas en el lugar de trabajo, y las

    posibilidades de empleo de mujeres y nios.

    Estos y muchos rasgos de la tecnologa del lugar de trabajo condicionan el tipo de

    jerarquas de empresarios y de obreros y de organismos gubernamentales que

    surgen. Las importantes diferencias que hay entre los sistemas de relaciones

    industriales se han de atribuir a esta faceta del entorno y, sucesivamente, entornos

    tecnolgicos idnticos en diferentes sociedades nacionales ejercen una fuerte

    tendencia sobre los actores para crear tipos reglas muy similares.

    El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definicin de

    las reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales. La pasada

    historia de las industrias textil y de la petrolera, atestigua la influencia formativa del

    mercado o influencias presupuestarias en el funcionamiento de los sistemas de

    relaciones industriales.

    La interdependencia de la fijacin de salarios y precios en las empresas de

    servicios pblicos da rango caracterstico a dichos sistemas de relaciones

    industriales. El mercado y el contexto presupuestario tambin influencian

  • Relaciones Industriales

    Pgina 27

    indirectamente la tecnologa y en otras caractersticas del lugar de trabajo: la

    escala y la dimensin de las operaciones y las fluctuaciones estacinales y

    cclicas de la demanda y del empleo.

    Un sistema de relaciones industriales creado y administrado por sus actores se

    adapta a su mercado e imperativos presupuestarios.

    La situacin y distribucin del poder en el conjunto de la sociedad, de la que el

    complejo particular de relaciones industriales constituye un subsistema, es un

    tercer rasgo analtico del contexto ambiental.

    La distribucin del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad tiende

    hasta cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones industriales;

    su prestigio, posicin y acceso a los ms altos escalafones de la autoridad dentro

    del conjunto de la sociedad modela y condiciona a un sistema de relaciones

    industriales. Naturalmente es posible que la distribucin de poder dentro del

    sistema de relaciones industriales corresponde exactamente a la distribucin

    existente en el conjunto de la sociedad.

    El que esto no tenga que ser asi, es claramente visible en numerosos ejemplos de

    conflicto entre el poder econmico dentro de un sistema de relaciones industriales

    y el poder poltico dentro de la sociedad, o por la tendencia que tiene un actor a

    tratar de transferir un conflicto al terreno poltico o econmico en donde piensa que

    su control sobre la situacin es bastante mayor. La distribucin de poder en el

    conjunto de la sociedad no determina directamente la interaccin de los elementos

    en el sistema de relaciones industriales. Es ms bien un contexto que contribuye a

    estructurar el propio sistema de relaciones industriales. La funcin de uno de los

    actores en el sistema de relaciones industriales, los organismos gubernamentales

    especializados, es propensa a ser particularmente influenciada por la distribucin

    de poder en la sociedad general.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 28

    El contexto general de un sistema de relaciones industriales dado por los tres

    elementos consta, en un momento dado por los tres elementos consta, en un

    momento dado en el desarrollo de ese sistema,

    a) del entorno tecnolgico y de la comunidad laboral,

    b) de los imperativos del mercado y presupuestarios y

    c) de la distribucin de poder

    en la sociedad del contexto.

    1.3.3 ORGANIGRAMAS

    Los sistemas de organizacin se presentan de manera intuitiva y con objetividad

    en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o graficas de

    organizacin.

    Estos instrumentos de organizacin revelan:

    La divisin de funciones.

    Los niveles jerrquicos.

    Las lneas de autoridad y responsabilidad.

    Los canales formales de comunicacin.

    La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse

    marcando la autoridad lineal con la lnea continua y la staff con lnea

    punteada.

  • Relaciones Industriales

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    Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

    Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y

    en cada departamento o seccin.

  • Relaciones Industriales

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    Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organizacin. Las

    organizaciones se clasifican de la siguiente manera:

    1. Iniciativa privada

    a) Empresas de produccin.

    b) Empresas de servicio.

    c) Empresas comerciales.

    2. Sector publico

    a) Sector central: Secretarias de Estado y Procuradura General de la

    Republica.

    b) Gobierno de la Ciudad de Mxico, aunque est incluido en el sector

    pblico, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la eleccin

    libre de su jefe de gobierno con autonoma del Poder Ejecutivo.

    3. Sector paraestatal

    a) Los organismos descentralizados, las empresas de participacin

    estatal, las instituciones nacionales de crdito, las organizaciones

    auxiliares nacionales de crdito, las instituciones de seguros y de

    fianzas y los fideicomisos.

    1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIN

    La empresa de produccin o transformacin es la que recibe materias primas y las

    transforma en producto terminado; por ejemplo, productos qumicos, muebles,

    automviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir, empresas que mediante un

  • Relaciones Industriales

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    proceso productivo agregan un valor econmico a los productos que elaboran con

    el fin de obtener utilidades por las operaciones o inversiones efectuadas.

    Asamblea de accionistas

    La asamblea de accionistas es el rgano mximo de una empresa y est

    constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital

    social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la

    autoridad en un consejo de administracin, en un administrador nico o en un

  • Relaciones Industriales

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    gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que deber

    informar a los accionistas.

    La cantidad de niveles jerrquicos que tenga la organizacin, as como el

    perfil de las personas que la integran, depender del giro y tamao de la empresa.

    rea de produccin

    Esta rea ser la que caracterice a la empresa. Es la ms importante, ya que de

    ella depende que el producto se transforme de materia prima en un producto de

    trabajo.

    Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a

    continuacin:

    Director de produccin.

    Gerente de produccin.

    Superintendente.

    Jefes de produccin.

    Supervisor de produccin.

    Oficiales de produccin.

    Obreros especializados.

    Obreros generales.

    Los departamentos de servicio a la produccin como son: aseguramiento y control

    de calidad, almacenes, investigacin y desarrollo, proyeccin y planeacin de

    produccin, y mantenimiento, estarn manejados por personas que dependern,

    en la mayor parte de los casos, del responsable del rea de produccin.

  • Relaciones Industriales

    Pgina 33

    Area administrativa

    El puesto que controla esta rea se llama gerencia o direccin administrativa, esto

    depende del tamao de la empresa. Bsicamente esta rea se ocupa, en la mayor

    parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de la

    organizacin, desde su captacin (reclutamiento), seleccin, contratacin,

    registros de atencin, calificacin de mritos, sueldos y salarios, hasta el

    desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por medio de la

    capacitacin y la planeacin de la carrera.

    AREA DE VENTAS

    Es el rea responsable de la venta y distribucin del producto. La conformacin de

    esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de consumo popular, la

    distribucin puede disearse a nivel nacional, a nivel internacional o ambos.

  • Relaciones Industriales

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    EMPRESAS DE SERVICIOS

    Este tipo de organizacin se dedica a la venta de intangibles o a la prestacin de

    servicios.

    Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas de

    seguros, consultorios mdicos o psicolgicos, despachos de contadores o de

    auditores, radiografas industriales, etc.

  • Relaciones Industriales

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    El rea de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos

    humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de estos,

    depender la fuerza de la empresa.

    EMPRESAS COMERCIALES

    Son empresas que se dedican a la exposicin y distribucin del producto, por lo

    que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una

    empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y

    departamentales.

  • Relaciones Industriales

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    Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a travs

    del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones de

    pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los proveedores y

    lograr con esto una mejor utilizacin de los recursos de la empresa.

    Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen

    caractersticas muy particulares:

    El rea de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendr mayor

    importancia.

    Se controla a una serie de tiendas, segn la cantidad y por medio de

    distritos con sus respectivos supervisores.

    (FUENTE 10)

    1.4 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

    La planeacin de recursos humanos (PRH) es el proceso de anticiparse y prever

    el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una

    organizacin. Su propsito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea

  • Relaciones Industriales

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    posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para

    ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes.

    1.4.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

    Los cambios dramticos en la composicin de la fuerza laboral harn necesario

    que los gerentes de RH participen ms en la PRH. Cada uno de estos cambios

    afectara al reclutamiento de empleados y requerir mas PRH en las areas de

    seleccin, entrenamiento, remuneracin y motivacin para los empleados. Aunque

    la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el nfasis

    mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa efectivo

    de ARH y para coordinar las funciones de ARH que se desarrollan dentro del

    mismo.

    1.4.2 PRH Y PLANEACIN ESTRATGICA

    Conforme las organizaciones planean su futuro, los gerentes de RH deben

    ocuparse de unir la PRH con la planeacin estratgica del negocio. La planeacin

    estratgica es el proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la

    organizacin y desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos.

    Este proceso implica decidir la direccin principal de la organizacin incluyendo su

    estructura, proceso de planeacin estratgica conlleva determinar si existe gente,

    interna o externa, para poner en prctica el plan estratgico de la organizacin.

    La PRH y la planeacin estratgica son efectivas cuando existe una

    relacin reciproca de interdependencia entre ambas funciones.

    Beneficios de integrar la PRH y la planeacin estratgica

  • Relaciones Industriales

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    1. Facilita el movimiento de los empleados hacia dentro, a travs de y

    fuera de la organizacin, con ello, asegurando niveles adecuados de

    abastecimiento de personal.

    2. Anticipa las necesidades de entrenamiento de los empleados futuros y

    actuales.

    3. Le permite a la organizacin conocer las aptitudes, habilidades y niveles

    de conocimientos de los empleados actuales manteniendo un inventario

    de habilidades de los empleados y gerentes.

    4. Dirige los esfuerzos de los empleados hacia actividades significativas

    contribuyendo a una productividad mayor, al exigir que los sistemas de

    evaluacin de los empleados coincidan con las metas estratgicas.

    5. Establece niveles apropiados de remuneracin (sueldos y prestaciones)

    para atraer a los empleados calificados. Esto ayuda a controlar los

    costos evitando un pago excesivo- o menor- para empleados.

    6. Permite que el departamento de RH participe para satisfacer las

    necesidades de la organizacin y sus necesidades de RH.

    7. Hace hincapi en el desarrollo de la direccin y el entrenamiento de los

    gerentes y ejecutivos que se necesitara en los aos siguientes.

  • Relaciones Industriales

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    Reclutamiento dentro de la empresa

    Una PRH efectiva conduce naturalmente al reclutamiento de empleados. El

    reclutamiento es el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes

    potenciales a que soliciten las vacantes existentes o que habr. Durante este

    proceso se hace un esfuerzo para informar exhaustivamente a los solicitantes

    acerca de los requisitos necesarios para desempear el trabajo y las

    oportunidades profesionales que la empresa les puede ofrecer. El que la vacante

    quede ocupada con una persona de dentro de la empresa o de fuera de la misma

    depender de la disponibilidad de personal, las polticas de RH de la empresa y

    los requisitos del puesto vacante.

    Ventajas del reclutamiento interno

    La mayora de las organizaciones tratan de seguir la poltica de llenar las vacantes

    por encima del nivel inicial de la empresa a travs de ascensos y transferencias.

    Los ascensos sirven para premiar a los empleados por el desempeo anterior y

    pretenden exhortarlos a continuar su esfuerzo. Tambin le dan a otros empleados

    un motivo para anticipar que si hacen un esfuerzo similar tendrn un ascenso,

    mejorando el estado de nimo dentro de la empresa.

    El papel de la administracin de recursos humanos

    Durante muchas dcadas, las responsabilidades como seleccin, entrenamiento y

    compensaciones fueron consideradas funciones bsicas que constituan el rea

    histricamente conocida como administracin de personal.

  • Relaciones Industriales

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    La administracin de recursos humanos (ARH), como se le conoce por lo

    general, representa la extensin ms que el rechazo de los requisitos tradicionales

    para dirigir el personal en forma efectiva. Tambin se requiere entender la

    conducta humana y tener habilidad para aplicar esa comprensin. Es necesario

    tambin tener en la administracin de los recursos humanos, as como la

    capacidad para llevarlas a cabo de acuerdo con los objetivos de la organizacin.

    La ARH, como se le practica hoy, reconoce la interaccin dinmica entre las

    funciones de personal y los objetivos de la organizacin

    (FUENTE 11)

  • Relaciones Industriales

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    CONCLUSION

    Como se puede notar la importancia que tiene las relaciones industriales es de

    suma importancia en las empresas, en especial tomando un papel muy importante

    el departamento de Recursos Humanos que es la encargada del manejo del

    personal. Una buena relacin entre los trabajadores y los altos mandos produce

    una que haya una dinmica entre ambas jerarquas logrando as cumplir con los

    objetivos y metas de la empresas.

    Hay que tener en mente que la importancia de Recursos Humanos se basa

    en tomar siempre las decisiones que sean favorables para la mejora de

    productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, ya sea con un enfoque

    desde el punto de vista de Teora General de Sistemas o pruebas de diagnstico.

    Desde un principio los altos mandos trataban como esclavos a sus

    trabajadores, suprimiendo todos sus derechos como personas pero si bien la

    historia nos ha mostrado que conforme ha pasado el tiempo han venido cambios

    en la forma del pensamiento, donde se ha tomado en cuenta la importancia del

    factor humano dentro de las organizaciones.

  • Relaciones Industriales

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    REFERENCIA

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