Re su lt ofp ag i r mn y 20 19 - : 7 UTC - stiekhad.ac.id · Teknik pengumpulan data dilakukan...

0.6% Results of plagiarism analysis from 2019-01-02 12:27 UTC9. (HAKI) LAPORAN PDP ABDUL MAJID 2017.pdf

Date: 2019-01-02 12:06 UTC

All sources 100 Internet sources 1

[102] https://www.seputarpengetahuan.co.id/201...aruhi-indikator.html0.6% 18 matches

100 pages, 18954 words

PlagLevel: selected / overall977 matches from 103 sources, of which 99 are online sources.

Settings Data policy: Compare with web sources, Check against my documentsSensitivity: MediumBibliography: Consider textCitation detection: Reduce PlagLevelWhitelist: --

http://www.plagscan.comjavascript:void(0)javascript:void(0)https://www.seputarpengetahuan.co.id/2017/12/pengertian-lingkungan-kerja-jenis-manfaat-faktor-yang-mempengaruhi-indikator.html

2

3

LAPORAN AKHIR

PENELITIAN DOSEN PEMULA

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN KEBIJAKAN PIMPINAN RHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN MOTIVASI TE

KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan)

TIM PENGUSUL

Ketua Peneliti NIDN Anggota Peneliti NIDN

: : : :

ABDUL MAJID, SE. MM. 0706028601 DARIANTO, SE. MM. 0704038502

STIE KH AHMAD DAHLAN LAMONGAN 2017

Dibiayai oleh : Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarak at

Direktorat Jenderal Penguatan Riset dan Pengembangan Kementeriaan Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Sesuai dengan Kontrak Penelitian Tahun Anggaran 2017 Nomor 120/SP2H/LT/DRPM/IV/2017 tanggal 3 April 2017

Kode/Nama Rumpun Ilmu** : 571/Manajemen

4

5

6

RINGKASAN

Perkembangan suatu organisasi sangat didukung oleh peningkatan kinerja pegawainya. Sumber daya manusia yang berkualitas sangat diperlukan dalam mencapai tujuan

organisasi. Mengingat pegawai merupakan aset penting organisasi, maka banyak hal yang perlu diperhatikan terkait dengan peningkatan kinerjanya. Kinerja yang baik merupakan salah satu sasaran organisasi dalam mencapai hasil kerja yang tinggi.

Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan merupakan Satuan Kerja Perangkat Daerah Lamongan yang mempunyai tugas melaksanakan penyusunan dan

pelaksanaan kebijakan daerah yang bersifat spesifik dibidang pendapatan daerah. Untuk mendukung dan melaksanakan tugas dimaksud, dibutuhkan sumber daya manusia yang

berkualitas dan mampu bekerja sama dalam melaksanakan setiap kegiatan organisasi. Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori manajemen sumber daya

manusia yang berkaitan dengan lingkungan kerja, motivasi kerja, kebijakan pimpinan dan kinerja. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian adalah explanatory.

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan, dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah Analisis Jalur (Path Analysis).

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Pegawai di lingkungan Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan yang berjumlah 46 orang. Metode pengambilan sampel dengan teknik sampling jenuh (sensus).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa lingkungan kerja, kebijakan pimpinan dan motivasi kerja secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan baik secara langsung maupun melalui variabel intervening. Ini memberi arti bahwa lingkungan kerja, kebijakan pimpinan dan motivasi

secara parsial dapat menentukan peningkatan kinerja pegawai pad Dinas Pendapatan Daerah a Kabupaten Lamongan. Sedangkan variabel motivasi berpengaruh paling dominan daripada

lingkungan kerja dan kebijakan pimpinan, yang berarti variabel motivasi lebih berperan dibandingkan dengan variabel lingkungan kerja dan kebijakan pimpinan dalam menentukan kinerja pegawai pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan. Kata Kunci: Lingkungan Kerja, Kebijakan Pimpinan, Motivasi Kerja, Kinerja.

7

PRAKATA

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat, taufiq dan hidayahnya, sehingga

penullis dapat menyampaikan hasil penelitian ini dengan judul Analisis Pengaruh

Lingkungan Kerja Dan Kebijakan Pimpinan rhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Te

Kerja Sebagai Vaiabel Intervening (Studi Pada Badan Pendapatan Daerah Kabupaten

Lamongan) proposal penelitian ini disusun dengan melibatkan banyak pihak, oleh karena itu

penulis menyampaikan ucapan terimah kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak atas

kerjasamanya dalam penyusunan proposal penelitian i, yaitu : in

1. Direktorat penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, Direktorat Jenderal Pendidikan

Tinggi, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia, yang telah memberikan

biaya penelitian ini.

2. Dr. Hj. Muah, SE. MM., selaku PLH Ketua STIE KH Ahmad Dahlan Lamongan, yang

telah memberikan persetujuan dan fasilitas kegiatan penelitian melalui BPPM Yang terus

semakin berkembang.

3. Ardhiansyah Ahsanul Hayat, SE. M.Si., selaku Ketua BPPM STIE KH Ahmad Dahlan

Lamongan yang telah mengkoordinasi dan sebagai penanggung jawab kegiatan penelitian

ini.

4. Dwi Suryani, SH. MM. selaku Sekretaris Badan Pendapatan Daerah Kabupaten

Lamongan, yang telah memberikan ijin dan dukungan dalam melakukan penelitian ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan penellitian ini masih jauh dari kesempurnaan,

maka segala saran dan kritik yang bersifat membangun dari semua pihak sangat penulis

harapkan.

Harapan penulis, penelitian ini bisa selesai sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan,

sehingga penelitian ini dapat bermanfaat untuk semua pihak. Akhirnya penulis mohon maaf

yang sebesar-besarnya jika ada kesalahan selama penyusunan penelitian ini.

Lamongan, Oktober 2017 Penulis

8

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL .................................................................................................... 1

HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................................... 2

IDENTITAS DAN URAIAN UMUM ............................................................................ 3

RINGKASAN .................................................................................................................. 4

PRAKATA .. ................................................................................................................... 5

DAFTAR ISI ................................................................................................................. 6

DAFTAR TABEL .......................................................................................................... 7

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................... 8

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... 9

BAB 1. PENDAHULUAN ............................................................................................. 10

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................... 16

BAB 3. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN ..................................................... 36

BAB 4. METODE PENELITIAN .................................................................................... 37

BAB 5. HASIL DAN PEMBAHASAN ........................................................................... 42

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................................... 61

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 62

LAMPIRAN-LAMPIRAN ............................................................................................. 64

9

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Rencana Target Capaian .................................................................................. 15

Tabel 4.1 Definisi operasional ......................................................................................... 38

Tabel 5.1 Karakteristik responden berdasarakan jenis kelamin ....................................... 44

Tabel 5.2 Karakteristik responden berdasarkan usia ......................................................... 44

Tabel 5.3 karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ................................... 45

Tabel 5.4 karakteristik responden berdasarkan masa kerja ................................................ 46

Tabel 5.5 Tanggapan Responden Atas Variabel Kinerja Pegawai .................................... 47

Tabel 5.6 Tanggapan Responden Atas Variabel Lingkungan kerja .................................. 47

Tabel 5.7 Tanggapan Responden Atas Variabel Kebijakan pimpinan .............................. 48

Tabel 5.8 Tanggapan Responden Atas Motivasi kerja ...................................................... 49

Tabel 5.9 Hasil Uji Multikolonieritas ................................................................................ 50

Tabel 5.10 Uji Autokeralasi .............................................................................................. 52

Tabel 5.11 Hasil Uji Hipotesis .......................................................................................... 52

10

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Analisis jalur ................................................................................................. 40

Gambar 5.1 Struktur organisasi ....................................................................................... 50

Gambar 5.2 Hasil uji normalitas ..................................................................................... 49

Gambar 5.11 Hasil uji Heteroskedastisitas ....................................................................... 51

11

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Lembar Kuesioner

Lampiran 2 Rekapitulasi data hasil penelitian

Lampiran 3 Print out SPSS

Lampiran 4 Surat keterangan ijin peneltian dari Kesbangpol Kabupaten Lamongan

Lampiran 5 Surat keterangan melakukan penelitian di BPKA Kabupaten Lamongan

Lampiran 6 Dokumen Foto-foto pada saat penelitian, pemaparan hasil dan seminar

12

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kemampuan daer dala mengembangkan po nsi, dan mengembangkan dirah m te i

terhadap segala perubahan merupakan kunci bagi keberhasilan pelaksanaan pemerintah

dan p bangunan daerah. Untuk mempercepat kebe an pembangunan masyarakat em rhasil

diperlukan dukungan i u pengetahuan dan teknologi ng sesuai dengan kondisi dan lm ya

ka kterra istik daerahnya. Dalam penguasaan dan pemanfaatan mu pengetahuan dan teknologi il

perlu peningkatan inovasi di berba i bidang. mber daya manusia merupak modal dasar ga Su an

yang harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diha pkan. ra

Peranan ilmu pengetahu dan nologi dalam proses pembangunan nasionaan tek l

merupakan faktor penentu dalam memberhasilkan pembangunan te menyangkut rutama

pengembangan sumber daya manusia dan sumber daya alam. Untuk mentransformasikan

sumber daya alam menjadi potensi daerah, diperlukan penguasaan ilmu pengetahuan dan

teknologi sebagai at utamal a. Dengan penggalian sumber ya yang dimiliki merintah da pe

daerah dapat menata masa depan yang lebih baik dan lebih percaya diri atas kemampuan,

kemandirian dan keunggulan yang dimiliki dengan penguasaan dan pen mbangan ge ilmu

pengetahuan dan teknologi.

Sumber daya manusia mempunyai peran u ma dalam setiap kegiatan. W aupun ta al

didukung dengan rana d prasarana ser mber dana yang berlebihan, tetapi tanpa sa an ta su

dukungan sumber daya manusia yang handal kegiat organisasi tidak akan an terselesaikan

dengan baik. Dalam melaksanakan tugas pokok, tanggung jawab dan wewenang dalam

bidang kegiatanny diperlukan sumber daya manusia yang senantiasa berkuala, itas,

berdedikasi tinggi dan professional sehingga mampu memberikan sumbangan yang berarti

bagi organisasi.

Sebuah organisasi ng memiliki banyak tugas mem lukan daya manusia ya er sumber

dengan latar belakang pendidikan dan kemampuan yang sesuai dengan aktifit kegiatan as

organisasi yang dijalankan. Pemerintah daerah berkewajiban meningkatkan mutu dan kualitas

kelembagaannya dengan melakukan peningkatan kemampuan aparatur pemerintahannya

mulai da staf sampai pimpinan. Kecepatan dan kecerma perlu sel ditingkatkan oleh ri tan alu

para pegawai, sehingga dari kombinasi ini diha pkan dapat terus memperbaiki nerja ag ra ki ar

semakin baik yang an menguntungkan pegawai itu sendir mpinan dan organisasinya. ak i, pi

Setiap organisasi s antiasa membutuhkan pegawai dalam men kan en jalan

13

kegiatan operasionalnya. Menginga pegawai merupakan aset penting organisasi, maka t

banyak hal yang perlu dipe tikan terkait dengan pe ngkatan kinerja. Sebagai upaya untuk rha ni

melihat perkembangan kinerja pegawai, seti organisasi haru mengetahui terlebih dahulu ap s

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai.

Kinerja ng baik merupakan salah satu sasar organisa dalam mencapai tujuan ya an si

organisasi yang te d apkan. lah itet Tercapainya kinerja yang baik ini k terlepas d i kualitas tida ar

sumber daya manusia yang baik pula. Setiap pegawai yang bekerja memiliki l ar belakang at

yang berbeda, sehingga dibutuhkan strategi dalam menyatukan persepsi t hadap tujer uan

organisasi yang ingin dicapai.

Penyelenggara pemerintah saat ini harus bisa menekankan e siensi, kecepatan lebih fi

dan prof ionalisme dalam pelaksanaan gasnya. rubahan arus teknologi informasi es tu Pe

yang makin cepat ha diimbangi dengan kemampuan aparaturnya. Peningkat se rus an

kemampuan apa tur pemra erintah dalam penguasaan teknologi ini memerlukan dukungan

sarana dan prasarana yang memadai agar dapat menunjang pencapaian tujuan instansi.

Permasalahan yang mendasar at ini adalah bagaimana upaya untuk sa

mendorong kiner Dinas Pendapatan Kabupaten Lamongan ja agar dap melaksanakan at

tugasnya, mengingat bahwa hasil penel n dan pengembangan ng dilakukan menjadi itia ya

salah satu komendasi yang penting bagi kepala daerah dre alam perumusan kebijakan

pembangunan daerah di Kabupaten Lamongan. Melihat fungsi dan tugasnya, komposisi

sumber daya manusia yang ada sanga dibutuhkan yang memiliki kua fikasi dan t li

kompetensi yang mampu bekerja di dangnya d melaksanakan tu s-tugas pembinaan bi alam ga

dan pelaksanaan penelitian dan pengembangan.

Banyak faktor yang mengakiba belum efektifnya Dinas Pendapatan tkan

Kabupaten Lamongan sebagai suatu lemba yang be ungsi m akukan koordinasi dibidang ga rf el

pendapatan daerah di Kabupaten Lamongan. Pada instansi Dinas ini dip lukan pegawai er

yang mampu membangun jarin n dan komunikasi yang b serta stak holder ga aik e terkait

dimana pada beberapa keg tan, sehingga diperlukan juga pegawai yaia ng mampu

melaksanakannya.

Lingkungan ker yang baik diharapkan dapa memacu kinerja pegawai ya ja t ng

tinggi. Setiap intitusi aka menghadapi perubahan lingkungan yang bersifa teknis dan n t

fenomatik. Untuk mendukung kinerja pegawai dapat dilakukan dengan menciptakan

lingkungan ker yang menyenangkan, lingkungan kerja merupakan sega sesuatu di ja la

sekitar peker dan dapat berpengaruh terhadap pekerjanya. Lja ingkungan ker ya baik ja ng

akan sangat besar pengaruhnya terhadap kinerja pegawai, aspek yang berpengaruh

14

terhadap lingkungan kerja antara lain : penga penerangan, tingkat kerja, kebis gan, turan in

namun penerangan disini diar kan bagai penga ran n sirkul i udara yang baik ti se tu da as

terutama didala lingkungan kerja, kebersihan lingkungan kerja, dan k m eamanan

terhadap barang mil pegawai. ik

Lingkungan kerj mempunyai pengaruh terhadap k erja pegawai instansi dalam a in

usaha untuk menyel aikan tuges as-tugas yang dibebankan kapadanya yang akhi ya rn

berpengaruh terhadap kinerj pegawai, lingkungan yaa ng baik akan meningkatkan kerja,

begitupu baliknyla se a apabila lingkungan kerja kurang tenang, akan dapa mempertinggi t

tingkat kesalahan yang mereka lakukan., oleh karen itu setiap instansi perlu a

memahami sec a ar mendala mengenai ngkungan apa sa yam li ja ng terka s ra langsung it eca

maupun langsung dengan kegiatan kerjanya. Adapun pengertian lingkungan kerjatidak ,

adalah sikap me yang lalu mempunyai pandangan bahwa mut kehidupan hari ini ntal se u

lebih ba daripada hari kemarin, ok lebih baik es ik dari hari ini.

Lingkungan yang mendukung akan dapa mendoron pegawai untuk bekerja t g

lebih baik dan bersun guh gguh-sung sehingga kinerja yang maks al dapat di pai.sesuai im ca

dengan teori bisnis, harus kesesuaian antara umsi lingkungan yang akan di hadapi ada as

dengan visi da misi yang diemban serta kemampuan utama yan dimiliki aga n g r

visi instansi dapa menjadi kenyat n dan tidak hanyt aa a sekedar menjad mimpi belaka. i

Lingkungan dalam sebuah pekerj n ( mencakup elemen-elemen ataaa tas environ ntk me ) u

kelompok- kelompok ya tindakan maupng un keinginannya mempengaruhi instansi secara

langsung. Mereka yang mempunyai kepentingan adalah para pemegang supplier, saham,

pesaing, pelan an, kreditur, at pekerja, dan i dagang kadin dagg serik asosias seperti n

pemerintah, lingkungan ker men kup berb pek penekan umum yang tida ja ca agai as k

secara langsung mempengaruhi aktivita instansi dalam jangka waktu pendek, tetapi s

dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang instansi sehin a hal ini dapat gg

mengganggu ke atan operasiona instansi. gi l

Kebijakan pimpinan juga menjadi penunjang kelancaran penyel ggaraan kegiat en an

penelitian. Kebijakan ini bisa menyangkut disipl dan pe turan kerja. Kebijakan untuk in ra

memberikan kesempatan dan perlakuan yang sama bagi setiap pegawai dalam

mengembangkan kemampuannya yang akan meningkatkan kualifikasinya, sehingga dapat

melaksanakan tugas yang diberikan pimpinan den n baik sesuai dengan andar dan ga st

ketentuan yang ada. Kebijakan p pinan ng kondusif ini diartikan adanya aturan yang im ya

mendukung kemajuan kemampuan individu dalam mengembangkan kemampuannya.

Pimpinan sa ini belum begitu mengakomodir kemauan semua pegawai dalam at

15

memberdayakan kemampuan masing-masing untuk menunjang pelaksanaan kegiatan

sehingga ada pegawai yang masih merasa diskrimanitif dalam hal pembagian s. Masih tuga

kurangnya kes patan ng diberikan pimpinan dalam men mbangkan karirnyem ya ge a, dimana

ada pegawai ng merasa sudah layak untuk berkarir njang yang lebih tinggi, tapi ya ke je

tidak dipromosikan. Hal ini t kadang membuat pegawer ai menjadi malas dan kurang

termotivasi untuk bekerja, sehingga m imbulkan kemerosotan kineren ja pegawai te ebut. rs

Adanya konf yang muncul tar pegawai dikarenakan perbedaan pendapat m pun lik-konflik an au

masalah lain dalam pelaksanaan kegiat -kegiatan dikantor. an

Kebijakan dalam memberikan jaminan ken manan bagi pegawai untuk ya

menjalankan tugas dan fungsinya masing-masing. Kurangnya pembagian tugas yang

proporsional sesuai bidang tugas dan kemampu maupun pengalam kerja yang dimiliki an an

masing-masing pegawai. Hal ini untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan kegiat yaan ng

dilakukan, sehingga memperlancar dan mempermudah teknis maupun suksesi kegiatan

tersebut dengan t menerapkan kebietap jakan yang mengakomodir semua kepentingan s esuai

aturan yang berlaku.

Oleh karena hal tersebut maka dibutuhkan suatu kebijakan pimpinan dalam usahanya

untuk menggerakkan, mengajak dan mengarahkan tenaga kerja tersebut agar mau bekerja

lebih berprestasi sesuai dengan rencana yang ditetapkan, dengan demikian setiap pimpinan

organisasi perlu mengetahui tentang hakekat motivasi serta faktor faktor yang menimbulkan

motivasi kerja bawahannya sehingga prestasi kerjanya meningkat, seperti dikemukakan oleh

Moenir (2008: 128) motivasi serta faktor faktor yang tepat akan mampu memajukan dan

mengembangkan organisasi sehingga pihak pihaak yang menerima hasil perbuatan (dalam

hal ini pihak yang menerima pelayanan) akan merasa puas dan mempunyai kesan baik

terhadap cara pelayanan yang diberikan. Hal ini akan berdampak positif terhadap organisasi

dan para pelaku pelayanan pada organisasi itu.

Kinerja pegawai Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan secara bersama-sama

sangat menentukan keberhasilan instansi ini dalam menjalankan fungsi dan tugasnya. Banyak

pegawai saat ini yang memiliki usia ng relat muda dan aktif, sehingga keinginannyya if a

untuk gi bekerja dalam menyelesaikan pekerjaan kantor ng diberikan akan at ya

meningkatkan kin ja pegawai secara keseluruhan. Jika tujuan set p pegawai nergi dengan er ia si

tujuan organisasi, maka kepentingan individu te uat dalam tujuan organisasi. Oleh karena rm

itu diperlukan upaya peningkatan kinerja Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan, sehingga

kuantitas dan kualitas outputnya bermanfaat bagi pengambilan keputusan.

Secara form ada perbedaan mal engenai fungsi dan tugas para pegawai pada

16

Dinas Pendapatan Kabupaten Lamongan, akan pi secara tual perbe fungsi teta ak daan

tersebut tidak ditunjukkan oleh perbedaaan gas dan kewajibannya. Peningkatan kinerja tu

secara keseluruhan sangat tergantung pada kiner se ruh komponen pegawai b yang ja lu aik

teknis maupun yang M gingat tugas kantor tidak hanya di kukan oleh pejabat administrasi. en la

teknis maupun administrasi, maka kinerja pegawai juga sangat ditentuk oleh semua an

komponen pegawai.

Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan memberikan motivasi kepada pegaw ai

agar dapat mengembangkan potensi dalam pelaksanaan kerja, sehin dapat berjagga lan dengan

lancar melalui adanya kegiatan pelatihan rja, pembinaan. Hal i diharapk akan ke ni an

menumbuhkan rasa serta bagi pegawai da m proses pencapaian tujuan untuk ikut la

meningkatkan kinerja pegawai.

Motivasi t bul karena adanya usaha-usaha ya sadar dari pegawai untuk im ng

melakukan perbuatan-perbu an tertentu (pe laku) bagi tercapainya tujuan organisa at ri si

ditempat bekerja. Uraian di a menunjukkan bahwa pribadi yang memiliki motivasi tas

merupakan sya t yang pen ng bagi ksesnya para pegawai dalam m ghadapi p erjaan ra ti su en ek

yang menantang, mela dan menciptakan pribadi yang memiliki motivasi. tih

Pegawai ng motivasi dengan adanya program rotasi pekerjaan yang terencana ya ter

akan mempunyai karakteristik p badi yang memiliki kekuatan internal dan ekstern yang ri al

berkualitas agar seorang pegawai dapat berha l dalam pelaksanaan pekerjaannysi a maka

pemimpin harus mempelajari karakteristik bawahan agar pegawai tersebut diharapkan dapat

menunjukkan kinerjanya dengan adany motivasi yang diber an. a ik

Fenomena motivasi kerja yang terjadi di Badan Pendapatan Kabupaten Lamongan

dikategorikan menurun karena adanya ci ri pribadi dari beberapa individu yang memiliki ri-ci

karakteristik buruk, sehingga menyebabkan penurunan kinerja pegawai, dapat tidak

menunjukkan potensi dan kemampuannya, prestasi bekerjanya kurang bahkan pekerja an

tidak terselesaikan tepat waktu karena kurangnya kesadaran pe wai dalam meningkatkan ga

prestasi kerja dan tidak dapat menyelesaikan pekerjaan, Semangat kerja berkurang,

mudah merasa bosan d jenuh, tidak mempergunakan waktu maksimalnya, mempunyai an se

kepribadian antisosial, suka memberontak dan munculnya permusuhan yang tersembunyi,

kurang per ya diri/mudah terpen ruh dan kurang memperhitungkan risiko dari tindakan-ca ga

tindakan yang dilakukan.

1.2 Rumusan masalah

1) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja di Badan Pendapatan

Daerah Kabupaten Lamongan ?

17

2) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan?

3) Apakah ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan

Daerah Kabupaten Lamongan ?

4) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan

Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung ?

5) Apakah ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Pendapatan

Daerah Kabupaten Lamongan secara melalui motivasi kerja ?

6) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung ?

7) Apakah ada pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja ?

1.3 Target Luaran yang ingin dicapai

Penerbitan pada jurnal ilmiah internasional terindexs Copernicus

1.4 Kontribusi terhadap Ilmu Pengetahuan

1. Bahan pertimbangan dalam melakukan evaluasi kinerja pegawai Badan Pendapatan

Daerah Kabupaten Lamongan.

2. Hasil penelitian ini bisa dijadikan pedoman atau bahan ajar Manajemen Sumber Daya

Manusia

Tabel 1.1 Rencana Target Capaian

Jenis Luaran Indikator Capaian

1. Publikasi ilmiah di jurnal internasional 100 %

2. Pemakalah dalam temu ilmiah 2) Nasional

100 % Lokal

3. Bahan ajar 3) -

4. Luaran lainnya jika ada (Teknologi Tepat Guna, Model/Purwarupa/Desain/Karya seni/ Rekayasa Sosial) 4)

-

5. Tingkat Kesiapan Teknologi (TKT) 5) Skala 3

18

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori tentang kinerja

Menurut Rivai kiner adalah hasil kerja yang dapat d oleh (2005:15), ja icapai

seseorang kelompok orang da m suatu organisasi s deng wewenang dan atau la esuai an

tanggung wab masing-masing dalam upaya pencapai tujuan organisasi cara legal, tidak ja an se

melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika.

Menurut Mathis dan Jackson (2001:82), kinerja adalah ap yang dilakukan a

pegawai, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi pegawai organisasi antara lain:

kuantitas output, output, kualitas jangka waktu di mpat kerja, dan sikap output, kehadiran te

koperatif. reka mengemukakan unsur-unsur yang dapat dalam kinerja merupakan hasil-Me ter

hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap presta k yawan seperti si ar

motivasi, kecakapan, persepsi peranan dan sebagainya, pencapaian tujuan organisasi serta

periode waktu rtentu. te

Sumber daya manusia sebagai aktor yang berperan aktif dal menggerakkan am

perusahaan / organisasi dalam mencapai tujuannya. Tercapainya tujuan perusahaan hanya

dimungkinkan karena upaya para pe ku yang terdapat dalam perusahaan untuk la

berkinerja dengan baik. nerja pero ngan ( ) den n kinerKi ra individual performance ga ja mbaga le

(institutional performance) atau kinerja perusahaan ( Pengukuran corporate performance).

kinerja dalam penelitian ini didasarkan pada asumsi bahwa input masing-masing pegawai

sama yaitu tingkat kiner dalam melakukan kegiatan pen itian dan pengembangan. ja el

Mangkunegara (2007:67) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya s uai es

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Definisi kinerja ini diharapkan da t memberikan mbaran yang umum bagi pa ga lebih

negara maupun bagian ekonomi yang berbeda. Dengan perbaikan kinerja organisasi

mengembangkan pertumbuhan, persaingan domestik dan internasional serta memberikan

kontribusi yang layak, muanya pada akhirnya bermuara pada pertumbuhan ekonom dan se i

peningkatan mutu kehidupan bangsa secara menyeluruh.

Kinerja yang rendah merupakan pencerminan dari organisasi yang memboroskan

sumber daya yang dimilikinya, dimana pada akhirnya organi si tersebu hilangan daya sa t ke

saing yang akan mengurangi skal ak fitas usahanya. Kinerja yang rendah da banyak a ti ri

organisasi akan menurunkan industri dan ekonomi bangsa secar menyeluruh yang cenderung a

19

mengurangi keberhasilan organisasi.

Menurut Gibson, (dalam Nov sari, 2003:22 ada tiga perangkat variabel yang et al ita ),

mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kiner a,j yaitu:

1) Variabel individual, te iri darrd i:

a. Kemampuan dan ketrampilan mental dan fisik. :

b. Latar be ang: kelua a, tingkat sosial, pengga an. lak rg ji

c. demografis: umur, asal-usul, jenis k amin. el

2) Variabe l organisasional, terdiri dari: mber daya, kepemimpinan, imbalan, su

struktur dan desain pekerjaan.

3) Variabel psikologis, t diri der ari: pe epsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. rs

Menurut dan Mc. mick (dalam Novitasar 2003:39) ada dua variabeTiffin Cor i, l

yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu :

1) Variabel individual, meliputi: sikap, ka tik, fisik, minat dan motivasi, rakteris sifat

pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, rta faktor individual lainnya. se

2) Variabel s uasional, meliputi: it

a. Faktor fisik dan pek jaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan deser ain

perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur,

dan venti lasi).

b. Faktor dan o anisasi, meliputi: p aturan-peraturan organisasi, fat sosial rg er si

organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sis upah dan lingkungan sos tem ial.

Adanya keyakinan yang dapat diper mbangkan untuk menunjang konsep ti

kinerja ba yang mengenai proses produksi sebagai suatu stem yang kompleks dapat ru si

diterapkan dan berlaku dimasyarakat lingkungan, tenaga kerja, modal dan organisasi tidaklah

penting dari dirin namun dengan terkoo inasi kedalam satu kesya caranya rd atuan yang terpadu.

Keberhasilan kiner organisasi d wali dengan sejauhmana kualitas kinerja pa pegawainya. ja ia ra

Untuk menegakkan kine a organisasa menjadi lebih baik maka perlu menegakkan kinerja rj i

masing-masing pegawai.

Diantara pa ah onomi tidak ada kesepakatan tang batas pemisahan antara ra li ek ten

faktor-faktor tenaga kerja dan modal, komponen-komponen yang harus dimasukkan ke dalam

faktor lainn maupun metode terbaik untuk mengevaluasi masing-masing faktor t hadap ya er

pertumbuhan kinerja.

Mangkunegara (2007:67 menyatakan bahwa faktor-f tor penentu kinerja individu ) ak

adalah:

20

1) Faktor Individu;

Secara p kologis, dividu yang norm memiliki integsi in al ritas yang tinggi antara

fungsi psikis ( hani) dro an fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi

antara fungsi psik dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang is

baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk

mampu mengelola dan mendayagunakan potensi di nya secara optim dalam ri al

melaksanakan atau aktifitkegiatan as kerja sehari-hari dala mencapai tujuan organisasi. m

2) Faktor Lingkungan Organisas i;

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam

mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara l uraian jabat ain an

yang las, oto yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja je ritas

efektif, hubungan kerja h monis, iklim kerja respek dan dinamis, pe ang bear lu rkarir

dan fasil as kerja yang rela memadai. it tif

Sulistiyani dan Rosidah (2009:61) mengemukakan bahwa didalam orien si penilaian ta

biasanya ng dievaluasi alah mencakup dan ya ad personal based performance based.

Hal ini berkaitan dengan kinerja organisasi publik yang merupakan penilaian

bagi tercapainya tujuan organisasi dengan peningkatan kinerja pegawai yang memiliki

kemampuan untuk m gembangkan diri. en

Fokus masing-masing orientasi penilaian ini ada h: la

1) Penilaian berdasarkan hasil (result based performance);

Tipe peni ian ini dimulai dengan merumuskan kinerja pegawai dengan didasarkan pada la

pencapaian tujuan organsas a dikatakan dengan mengukur has - hasil akhir i, tau dapat il

(end result). Sedangkan sasaran pen aian kiner dapat d etapkan oleh manajer ataupun il ja it

kelompok kerja. Hal inilah yang sering disebut dengan Management by Objective.

2) Penilaian berdasarkan pe laku (ri behaviour based performance appraisal);

Dalam mod penel ilaian ini kinerja akan difokuskan pada sarana ( ) dan sasaran means

(goals) dan bukan hasil akhir. Dengan demikian perilaku pegawai yang sesuai dengan

sarana yang tersedia dan sasaran ng ingin d apai. ya ic

3) Penilaian dengan berdasarkan ; Dalam penilaian judgment based performance appraisal

ada beberapa dimensi yang harus diikut i:

a. kualitas kerja (quality of work);

b. kuantitas kerja (quantity of work);

c. pengetahuan pekerjaan (job knowledge);

d. daya kreasi (creativeness);

21

e. kerjasama (cooperation);

f. kebergantungan (dependability);

g. inisiatif (initiative);

h. kualitas pribadi (personal qualities).

Kualitas pekerja merupakan bagian an substansi yang tidak dapat diabaikan.

Konsentrasi dari pen aian yang dilakukan tentun akan mengidentifikasi bagaimana il ya

pencapaian kualitas pekerjaan yang dilakukan. Tentu saja untuk menentukan kualitas tersebut

sampai seberapa baik pencapaiannya, dengan cara membandingkan kuali s yang dicapai ta

dengan target kualitas. Selanjutnya pengetahuan tentang pekerja juga menjadi fokus dalam an

penilaian. samping kreatifitas juga memberikan inspirasi pencapaian kinerja. ma Di itu Kerjasa

menjadi kun dalam pencapaian kine a kelompok maupun kinerja organci rj isasi. ka seorang Ji se

memiliki keca pan dalam berhubungan dan kerj maka sangat memungkinkan ka asama,

seseorang memberikan kontribusi yang baik terhadap organisasi.

Tujuan dilakukannya pen aian kinerj menurut Robbins (2002:10) yaitu: il a

1) Memberikan masukan penting bag pimpinan organisasi dalam pengambilan i

keputusan di bidang mber daya manusia, seperti: p mosi, ansfer, dan pemutusan su ro tr

hubungan kerja.

2) Mengiden tifikasi kebutuhan pela an dan peng bangan. tih em

3) Mengetahui efektifitas seleksi/penempatan pegawai baru d program pendidikan dan an

pelatihan.

4) Memberikan umpan balik kepada pegawai mengenai bagaimana pandangan organisasi

akan kiner mereka. ja

5) Digunakan sebagai dasar untuk aloka ganjaran, sepertsi i: kenaikan ga p berian ji, em

insentif, dan imbalan lainnya.

Mangkunegara (2007:67) menyatakan tujuan penilaian kinerja adalah:

1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,

pemberhentian dan bes nya balas ar jasa.

2) Untuk mengukur jauh mana seorang pegawai dapat mse enyelesaikan pekerjaannya.

3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektitifitas dari seluruh kegiatan dalam

organisasi.

4) Sebagai das untuk mengevaluasi program latih dan k ke a, metode ar an eefektifan jadwal rj

kerja, struktu organis i,gaya pengawasan, kondisi k ja dan pengawasan. r as er

5) Sebagai dikator untuk menentukan kebutuhan akan tihan bagi pegawai yang berada in la

22

di da organisasi. lam

6) Sebagai a untuk meningkatkan motivasi kerja pegawa sehingga dicapalat i i

performance yang baik.

7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan

kemampuan pegawai selanjutnya.

8) Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan pegawai.

9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.

10) Sebagai dasar untuk memperbaiki at mengembangkan uraiau an tugas (job description).

Sutemeister (dalam Novitasari, 2003:41) m gemukakan pendapatnya bahwa kinerja en

dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

1) Faktor Kemampuan;

a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat.

b. Ketrampilan: kecakap dan kepribadian. an

2) Faktor Mo vasi; ti

a. Kondisi sosial: organisas formal dan informal, kepemimpinan. i

b. Serikat ker kebutuhan individu: fi ologis, sosial dan egoi ik. ja si st

Perencanaan kinerja berfungsi melihat kembali pendelegasian wewenang dan

pelaksanaan tugas yang dilimpahkan oleh bawahannya. Di samping itu juga d mengukur apat

sejauhmana target-target yang te ditentukan dapat tercapai. Perencanaan kiner merupakan lah ja

bagian dari fungsi manajem untuk meningkatkan kinerja mengutamakan tingkat en yang

analisis ggi dalam upaya menentukan targtin et yang rea stis. li

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2009:224), manfaat penilaian kinerja yaitu:

1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

2) Perbaikan nerja. ki

3) Kebutuhan l ihan dan pengembangan. at

4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan,

pemberhentian dan perencanaan t aga kerjen a.

5) Untuk kepentingan pen itian ke gawaian. el pe

6) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

Menurut Notoatmodjo (2003:142), manfaat pen kineril iana ja dalam suatu organisasi

antara lain sebagai be kut: ri

1) Peningkatan prestasi kerj a;

23

Dengan adanya penilaian kinerja, baik pimpinan maupun pegawai memperoleh umpan

balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaannya.

2) Kesempatan kerja yang adil;

Adanya penilaian kerja yang akurat akan menjam seti pegawai akan memperoleh in ap

kesempatan m empati posisi peke aan sesua dengan kemampuan. en rj i

3) Kebutuhan-kebutuhan p tihan dan pengembangan; ela

Melalui penilaian kine a akan dideteksi pegaw yang kemampuannya rendah, dan rj ai

memungkinkan adanya program pelatihan meningkatk kemampuannya. an

4) Penyesuaian kompensasi;

5) Penila ian kinerja dapat membantu para pimpinan mengambil keputusan dalam

menentukan perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus, dan sebagainya;

6) Keputusan-keputusan promosi dan demosi;

Hasil pen aian kinerja terhadap pegawai dapat digunak untuk mengambil keputusan il an

mempromosikan pegawai yang berpresta b k, dan demosi untuk pegawai yang si ai

berprestasi jelek.

7) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan;

Hasil peni kiner dapat digunakan untuk menilai desa ker tinya hasil laian ja in ja. Ar

penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalah desain kerja. an

8) Penyimpang an-penyimpangan proses rekru men dan seleks it i.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai proses rekruitm dan si pegawai en selek

yang telah lalu. Kinerja yang sangat rendah bagi pegawai baru mencerm kan adanya in

penyimpangan proses rekruitmen dan seleks i.

Ruky (2001:22) mengemukakan bahwa manfaat manajem kiner di njau den ja ti ari

aspek peng bangan sumber daya manusia sebagai berikut : em

1) Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan karyawan;

Pelaksanakan manajemen kiner untuk dapat mengja etahui atau mengiidentifikasi

pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan pada karyaw dalam membantu an

mencapai standar prestasi yang di tapkan. te

2) Penyusunan program seleksi dan kaderisasi;

Pelaksanaan manajemen kiner layaknya juga dapat diidentifikasi apa saja karyawan ja se si

yang mempunyai potensi untuk dikembangkan karie ya dengan dicalonkan untuk rn

menduduki jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar pad masa yang akan datang. a

3) Pembinaan karyawan;

24

Pelaksanaan manajeman kinerja dapat menjadi saran meneliti mbatan karyawan a ha

untuk meningkatkan prestasinya. en ad Program manajem kinerja alah bagian dari sebuah

skenario besar prog m sumber daya manusia dan pengembangra an en manajem yang

tujuan akhirnya untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia dal organisasi.am

2.2 Teori Tentang Lingkungan Kerja [102]

1) Pengertian Lingkungan Kerja

Menurut Mardiana (2005:67): Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana

pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Lingkungan kerja yang kondusif

memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja optimal.

Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai menyenangi

lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan betah di tempat

kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif dan

optimis prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja tersebut mencakup

hubungan kerja yang terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan

dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja.

Menurut Nitisemito (2001:183) Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang [102]

ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-

tugas yang diembankan. [102]

2) Jenis Lingkungan Kerja

Menurut Sedarmayanti (2007:11) Secara garis besar, jenis lingkungan kerja

terbagi menjadi 2 yakni: 1) lingkungan kerja fisik, dan 2) lingkun gan kerja non fisik.[102]

a. Lingkungan Kerja Fisik

Menurut Sedarmayanti (2007:21) lingkungan kerja fisik adalah semua yang [102]

terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai baik secara

langsung maupun tidak langsung.

Menurut Sarwono (2005:95) Lingkungan kerja fisik adalah tempat

kerja pegawai melakukan aktivitasnya. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi

semangat dan emosi kerja para karyawan. Faktor-faktor fisik ini mencakup

suhu udara di tempat kerja, luas ruang kerja, kebisingan, kepadatan, dan kesesakan.

Faktor-faktor fisik ini sangat mempengaruhi tingkah laku manusia.

Selanjutnya menurut Sarwono (2005:102) Peningkatan suhu dapat

menghasilkan kenaikan prestasi kerja tetapi dapat pula malah menurunkan

http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=7&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=2&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=13&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=8&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=9&hl=textonly#jump

25

prestasi Kenaikan suhu pada batas tertentu m imbulkan semangat yang kerja. en

merangsang prestasi kerja tetapi setelah melewati ambang batas tertentu kenaikan

suhu ini sudah mulai mengganggu suhu tubuh yang mengakibatkan terganggunya

pula prestasi kerja (Sarwono,2005:110).

Menurut Robbins (2002:36) Lingkungan kerja fisik juga merupakan faktor

penyebab stress kerja pegawai yang berpengaruh pada prestasi kerja. Faktor-faktor [102]

yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah: a) suhu, b) kebisingan, c)

penerangan, d) m utu udara.

a) Suhu

Suhu adalah suatu variabel dimana terdapat perbedaan individual yang besar.

Dengan demikian untuk memaksimalkan produktivitas, adalah penting bahwa

pegawai bekerja di suatu lingkungan dimana suhu diatur sedemikian rupa

sehingga berada diantara rentang kerja yang dapat diterima setiap individu.

a) Kebisingan

Bukti dari telaah-telaah tentang suara menunjukkan bahwa suara-suara yang

konstan atau dapat diramalkan pada umumnya tidak menyebabkan penurunan

prestasi kerja sebaliknya efek dari suara-suara yang tidak dapat diramalkan

memberikan pengaruh negatif dan mengganggu konsentrasi pegawai.

b) Penerangan

Bekerja pada ruangan yang gelap dan samara- mar akan menyebabkan sa

ketegangan pada mata. Intensitas cahaya yang tepat dapat membantu pegawai

dalam mempelanc aktivitas kerjanya. Tingkat yang tepat dari intensitas cahaya ar

juga tergantung pada usia pegawai. Pencapaian prestasi kerja pada tingkat

penerangan yang lebih tinggi adalah lebih besar untuk pegawai yang lebih tua

dibanding yang lebih muda.

c) Mutu Udara

Merupakan fakta yang tidak bisa diabaikan bahwa jika menghirup udara yang

tercemar membawa efek yang merugikan pada kesehatan pribadi. Udara yang

tercemar dapat menggangu kesehatan pribadi pegawai. Udara yang tercemar di

lingkungan kerja dapat menyebabkan sakit kepala, mata perih, kelelahan, lekas

marah, dan depresi.

Faktor lain yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah

rancangan ruang kerja. Rancangan ruang kerja yang baik dapat menimbulkan

kenyamanan bagi pegawai di tempat kerjanya. Faktor-faktor dari ranc gan an

http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=15&hl=textonly#jump

26

ruang kerja tersebu menurut Robbins (2002:36) terdiri t atas : a) Ukuran ruang

kerja, b) Pengaturan ruang kerja, c) Privasi.

a) Ukuran ruang kerja

Ruang kerja sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Ruang kerja yang

sempit dan membuat pegawai sulit berger akan menghasilkan prestasi kerja ak

yang lebih rendah jika dibandingkan dengan karyawan yang memiliki ruang

kerja yang luas.

b) Pengaturan ruang kerja

Jika ruang kerja merujuk pada besarnya ruangan per pegawai, pengaturan

merujuk pada jarak antara orang dan fasilitas. Pengaturan ruang kerja itu penting

karena sangat dipengaruhi interaksi sosial. Orang lebih mungkin berinteraksi

dengan individu-individu yang dekat secara fisik. Oleh karena itu lokasi kerja

karyawan mempengaruhi in masi yang ingin diketahui. for

c) Privasi

Privasi dipengaruhi oleh dinding, partisi, dan sekatan-sekatan fisik lainnya.

Kebanyakan pegawai menginginkan tingkat privasi yang besar dalam pekerjaan

mereka (khususnya dalam posisi manajerial, dimana privasi diasosiasikan dalam

status). mun kebanyakan pegawai juga menginginkan peluang untuk Na

berinteraksi dengan rekan kerja, yang dibatasi dengan meningkatnya privasi.

Keinginan akan privasi kuat dipihak banyak orang. Privasi membatasi itu

gangguan yang terutama sangat menyusahkan orang-orang yang melakukan

tugas-tugas rum it.

b. Lingkungan Kerja Non Fisik [ 1 0 2 ]

Menurut Sedarmayanti (2007:26) menyatakan bahwa lingkungan kerja non [102]

fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik

dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja ataupun hubungan dengan

bawahan. [102]

Lingkungan kerja non fisik ini merupakan lingkungan kerja yang tidak bisa

diabaikan. Menurut Nitisemito (2001:171) perusahan hendaknya dapat [102]

mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan, bawahan

maupun yang memiliki status jabatan yang ma di perusahaan. Kondisi yang sa[102]

hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik dan

pengendalian diri.

Membina hubungan yang baik antara sesama rekan kerja, bawahan maupun


27

atasan harus dilakukan karena kita saling membutuhkan. Hubungan kerja yang

terbentuk sangat mempengaruhi psikologis karyawan.

Menurut Mangkunegara (2009:148), untuk menciptakan hubungan hubungan

yang harmonis dan efektif, pimpinan perlu: 1) meluangk waktu untuk mempelajari an

aspirasi-aspirasi emosi pegawai dan bagaimana mereka berhubungan dengan

tim kerja dan 2) menciptakan suasana yang meningkatkatkan kreativitas. Pengelolaan

hubungan kerja dan pengendalian emosional di tempat kerja itu sangat perlu untuk

diperhatikan karena akan memberikan damp terhadap prestasi kerja pegawai. ak

Hal ini disebabkan karena manusia bekerja bukan sebagai m in. Manusia itu es

mempunyai perasaan untuk dihargai dan bukan bekerja untuk uang saja.

Menurut Sedarmayanti (2007:6), yang menjadi indikator-indikator

lingkungan kerja adalah: 1) penerangan, 2) suhu udara, 3) sirkulasi udara, 4) ukuran

ruang kerja, 5) letak ruang kerja, 6) privasi ruang kerja 7) kebersihan 8) suara tata

bising, 9) penggunaan warna, 10) peralatan kantor, 11) keamanan kerja 11) musik

ditempat kerja, 12) hubungan sesama rekan kerja dan 13) hubungan kerja antara

atasan dengan bawahan.

3) Manfaat Lingkungan Kerja [102]

Menurut Ishak dan Tanjung (2003:16), manfaat lingkungan kerja adalah menciptakan [102]

gairah kerja, sehingga produktivitas dan prestasi kerja meningkat. Sementara itu, manfaat [102]

yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan

dapat diselesaikan dengan tepat. Yang artinya pekerjaan diselesaik sesuai standard yang an[102]

benar dan dalam skala waktu yang ditentukan. Prestasi kerjanya akan dipantau oleh [102]

individu yang bersangkutan, dan tidak akan menimbulkan terlalu banyak pengawasan

serta semangat juangnya akan tinggi.

2.3 Teori Kebijakan Pimpinan

Keberhasilan sebuah organisasi k lepas dari eksistensi pimpinan. mpinan tida Pi

merupakan seorang mempunyai tangguyang ng jawab dalam menjalankan dan

mengimplementasikan kebijakan-kebijak yang telah dibuat menjadi s uah keputusan an eb

dalam organisasi. Ia mempunyai kekuasaan yang luas untuk menentukan kebijakan yang

harus dijalankan dalam rangka pencapaian tujuan. mpinan mempunyai wewenang untuk Pi

mengarahkan kegi para anggotanya.Kepemimpinan dan manajemen yang kuat penting atan

untuk kee ktifan organisasi seca optimfe ra al.

Menurut Kontz 1:87), kebijakan pimpinan diartikan bagai kemampuan (200 se


28

seseorang d menetapkan dan mengarahkan suatu gagasan malam enjadi sebuah keputusan

dalam organisasi yang harus dijalankan dengan menerapkan secara maksimum mampuan ke

yang dimiliki dalam rangka pencapaian tujuan organisasi yang dite pkan. ta

Kontz 01:123) menyatakan bahwa mbulnya kebijakan p pinan dalam suatu (20 ti im

organisasi dapat bersumber dari :

1) Manaje r puncak yang menetapkannya sebaga pedoman bagi bawahan dalam i

pelaksanaan tugas-tugas mereka. Kebijakan sepert in ruang lingkupnya i i luas, yang

memungkinkan bawahan untuk menjabarkannya lebih lanjut. Kadar sentralisasi dan

desentralisasi kebijakan tergantung pada kadar pemusatan atau penyebar asan lu

wewenang (otor as). it

2) Dalam praktek, barangka hampir mua kebijakan tentu berasal dari himbauan yang li se ter

timbul dari kasus-kasus lu biasa yang dinaikkan kepada hirarki wewenang manajemen. ar

3) Kebijakan dapat timbul dari tindakan-tindakan yang dipandang dan diyakini orang

sebagai kebijakan, m alnya para karyawan akan segera mem kebija n yang is ahami ka

sebenarnya kalau mereka bekerja dalam perusahaan yang telah menetapkan kebijakan

memproduksi barang-b ang berkualitas baik, menjaga kebersihan atau mempromosikan ar

pegawai dari dalam.

4) Kebijakan dapat beras dar ar ( misalnya dari pengaruh al i lu external imposed)

pemerintah, kebijakan yang dibatasi oleh peraturan perundang-undangan, persyaratan

perolehan bantuan, osiasi lokal dan region kelompok sekolah dan organisasi sosial. as al,

Suatu keb akan dak hanya berka dengan satu permasalahan saja. Oleh karena i ti itan tu

pendekatannya melibatkan berbagai pihak dalam lingkup suatu organisasi yang masing-

masing pihak mempunyai kepent gan yang berbeda-beda. Kebijakan ini bersif dinamis in at

karena akan d erapkan kepada pegawai dalam organisasi yang memiliki kecenderungan it

untuk berubah mengikuti p kembangan. er

Luthans 006:206) mengatakan bahwa kepemim di masa yang akan datang (2 pinan

cenderung mengarah pada ng dapat mengantisipteaching organization ya asi

perubahan dan keaneka ragaman knowledge, s ility kill dan ab sumber daya manusia, sehingga

meningkatkan kiner perusahaan. yono dan fah 1:76) mengatakan bahwa ja Ri Zulai (200

kepemimpinan berkaitan dengan kemampuan untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan.

Seorang pemimpin sukses karena mampu bertindak sebagai pengarah dan pendorong yang

kuat serta beror ntasi pada tujuan yang ditetapkan. ie

Menurut Luthans (2006:212), pemimpin yang b harus memiliki beberapaik a

29

karakteristik sebagai b ikut : er

1) Tanggung jawab yang seimbang. Keseimbangan di sini adalah antara tanggung jawab

terhadap pekerjaan yang d kukan dan tanggung ab terhadap orang yang harus ila jaw

melaksanakan pekerjaan tersebut.

2) Model peranan yang positif. Peranan adalah tanggung jawab, peri ku p stasi yang la atau re

diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu. Oleh karena itu

pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan dan contoh bawahannya.

3) Memiliki ketrampilan komunika yang baik. mimpin yang baik harus dapasi Pe t

menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan j as, serta dengan cara yang tepat. el

4) Memiliki pengaruh positif. mimpin yang baik memiliki pengaruh yang baik terhadPe ap

pegawainya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal ng positif. Pengaruh ya

adalah seni menggunakan kekhususan untuk menggerakkan atau mengubah

pandangan orang lain k arah suatu e tujuan atau sudut pandang tertentu.

5) Mempunyai kemampuan untuk menyakinkan orang lain. Pemimpin yang sukses adalah

pemimpin yang dapat menggunakan ketrampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk

menyakinkan orang in akan sudut pandangnya sert mengarahkan mereka pada la a

tanggungjawab, tid terhadap sudut pandang tersebut. ak

Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk memob sasi, menyelaraskan, ili

memimpin kelompok, dan menjelaskan gagasan yang dihasilkan aga dapat d ma dan r iteri

dilaksanakan ol anggota organisasi. Pemimpin penting dalam mempengaruhi perubahan, eh

bertanggung jawab untuk menggerakkan setiap usaha dan hambatan untuk menjamin

kejelasan visi. Pemimpin harus dapat menciptakan iklim organisasi dimana pegaw merasa ai

bebas tapi penuh tanggung jawab.

Kesuksesan sebuah organisasi di kompetensi global ditentukan oleh kecepatan

organisasi untuk berubah sesuai dengan lingkungan bisnisnya. Kesimpulan yang dapat

diambil dari uraian diatas adalah kepemimpinan mempunyai efek yang penting terhadap

upaya organi mendapatkan daya ing dan keuntungan di era globalisasi. Pemimpin sasi sa

bertanggungjawab untuk mengerakkan setiap usaha dan hambatan untuk menjamin k lasan eje

visi. Pemimpin harus dapat menciptakan iklim organisasi dimana pegawai merasa bebas tapi

penuh tanggungjawab.

Para pimpinan organi sangat menyadari adanya perbed kiner antara satu sasi aan ja

pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun pegawai-

pegawai beker pada mpat yang ma namun nerja mereka tidak samja te sa ki lah a. Secara garis

30

besar perbedaan kinerja ini disebabkan ol dua f tor yaitu : f tor individu dan situasi eh ak ak

kerja. Perubahan si asi bawahan dan kondisi sosial, politik, ekonom dan keb akan tu i ij

yang mendukung harus di rmati dalam rangka menentukan pe laku kepemimpinannya ce ri

agar dapat berhasil dala mengelola organisa yang dipimpinnya, karena kebijakan itu m si

sangat mempengaruhi penerapan manajem organisasi. en

Pengambilan keputusan secara analitis merupakan salah satu aspek fund ental dalam am

organisasi. mbilan keputusan bukan menjadi wewenang tunggal pimpinan atPenga au

manager. Pegawai ju membuat keputusan yang berk tan dengan pekerj mereka dan ga ai aan

organisasi mpat mereka bekerj di mua individu dalam organisa t libat dalam te a. Ja se si er

pengambilan kepu san, yaitu menentukan pilihtu an ant a dua atau ar lebih alternatif.

Anggota organisasi memberikan kontribusi dalam menentukan kedudukan

kepemimpinan, membuat proses kepemimpinan berjalan sesuai dengan misi dan mereka juga

mempunyai kontribusi terhadap pembentukan kualitas ke mimpinan. Perilaku pemimpin pe

yang efektif antara lain tergantung pada ndakan para pengikutnya, apakah ti

menerima baik atau menolak pimpinann tanpa mempedulikan apa yang menjadi ya

kebakannya. Ada hubungan yang signifikan antara pola pe ku kepemimpinan dengan rila

kinerja kelompok/anggota organisasi.

Seorang p pinan haruim s memahami strategi peningkatan kinerja dan implementasi

kinerja yang mampu menegakaan disipl pada hal-hal yang sudah menjadi komitmin en

bersama. Seorang yang ingin berhasil dalam kepemimpinannya harus mampu memberikan

pencerahan atau sebagai pertimbangan dala memperilakukan bawahannya atau m

menentukan lternatif kebijak yang tepat suai dengan tujuan. an se

Tika (2006:132) mengatakan bahwa kuali keputusan yang diambil pimpinatas n

sangat penting peranannya dalam dua hal yaitu :

1) Kualita s keputusan p pinan secara langsun mempengaruhi peluang karim g ir,

penghargaan (reward) dan kepuasan kerja.

2) Keputusan manajerial memiliki kontribusi hadap keberhasilter an au at kegagalan

sebuah organisasi.

Oleh karena itu, seti mpinan harus lalu siap menghadapi evaluasi dan kritap pi se ik

terhadap keputu n-keputusan yang dibuatnya. Suatu keputusan yang diambil dapat sa

dilakukan evaluasi untuk mengukur, apak hasil pen mbilan keputusan baik atau jelek. ah ga

Adapun evalusinya antara lain (Tika, 2006:121) :

1) Mengevalua si hasil keputusan, akah pengaruh dari hasil keputusan mengarah pada ap

31

pencapaian tujuan organisasi yang diten kan. tu

2) Mengevaluasi proses yang dilakukan dalam pengambilan keputusan jangka

panjang, proses yang s ah cenderung berpotens memberikan hasil yang negatif. al i

Pengambilan keputusan merupakan suatu proses untuk memilih suatu rangkaian

tindakan da dua atau lebih ternatif yang mencakup penentuan pilih dan pemecahan ri al an

masalah. Pengambilan keputusan yang mengoptimalkan proses dan hasil dalam membuat

suatu keputusan adalah rasiona dia membuat pilihan-pili n yang konsisten dan l, yaitu ha

memaksimalkan nilai dalam batasan rtentu. Pilihan-pi dalam pengambilan keputusan te lihan

mengikuti model enam langkah (Robbins, 2002:115), yaitu :

1) Mendefinisikan masalah;

2) Mengiden tifikasi kriteria keputusa n;

3) i Menimbang kriter a;

4) Menghasilkan al natif; ter

5) Menilai semua alternatif pada masing-masing kriteria;

6) Menghitung keputusan optimal.

Pengambilan keputusan rasional memerlukan kreatifitas yaitu, kemampuan untuk

mengkombinasikan ide dengan cara yang unik atau membuat gabungan ng tidak umum ya

dari bebe pa ide. Krea itas memungkinkan pen mbil keputusan lebih sepenuhnya menilai ra tif ga

dan mem ami masalah, termasuk melihat masalah yang tidak dilih orang lain. Manf ah at aat

lain dari kreatifitas adal membantu pengambilan keputusan untuk mengidentifikasi s ua ah em

alternatif yang baik (Robbins, 2002:176).

Perlu diperhatikan bah tak ada satu model yang dapat menjamin bahwa wa

pimpinan selalu membu keputusan yang benar. Meskipun demikian, pimpinan yang at

menggunakan model yang rasional, intelektual dan sistematik lebih berpeluang untuk berhasil

dibandingkan dengan pimpinan yang menggunakan pendekatan model yang bersif at

informal. Kombinasi da keduanya dapat digunakan sebagai alternatif yang dapat dipi h ri li

oleh pimpinan. tiap pimpinan dapat memilih berbagai pendekatan yang dianggap paling Se

sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi.

2.4 Teori Tentang Motivasi Kerja

Motivasi kerja adalah suatu dorongan jiwa yang membu seseoat rang tergerak

untuk melakukan tindakan yang produktif, baik yang berorientasi ker menghasilkan uang ja

maupun yang tidak. Mo vasi kerja yang dimiliki seorang pekerja berbeda-beda tentunya, dan ti

juga berfluktuasi. Ada pekerja yang selalu ter mangat bek ja karen menginginkan lihat se er a

32

kenaikan gaji atau promosi jabatan.

Motivasi kerja pun bi naik-turun tidak selamanya kegairahan dalam bekerja bi sa sa

terus be da pada titik maksimal. Motivasi merupakan s ah satu hal yang mempengaruhi ra al

perilaku manusia, motivasi disebut ga sebagai pendorong, keinginan, pendukung atau ju

kebutuhan yang dapat membuat seseorang bersemangat dengan te otivasi untuk rm

mengurangi serta memenuhi dorongan diri sendir hingga dapat bertindak d berbuat i, se an

menurut cara cara rtentu yang te akan membawa ke arah yang optim al.

Organisasi dalam memberikan dorongan dan menggerakan orang orang agar pegaw ai

bersedia bekerja mungkin, per diusahakan adanya komunikasi dan peran serta semaksimal lu

dari semua pihak yang bersangkutan. Motivas menunjukkan agar pimpinan mengetahui i

bagaimana memberikan informasi yang tepat kepada bawahannya ar bawahan mau ag

menyediakan waktun guna melakukan usaha yang diperlukan untuk memperoleh saya ran-

saran dan rekomendasi-rekomendasi mengenai masalah yang dihadapi. Untuk diperlukan itu

keahlian p pinan untuk memberikan motivasi kepada bawahannya agar bisa bekerja sesuim ai

dengan pengarahan yang diberikan.

Manullang (2004:155) m yatakan bahwa vasi adalah memberikan en Moti daya

perangsang kepada pegawai yang bersangku n agar pegawai sebut bekerja dengan ta ter segala

daya dan upayany Sedangkan menurut Nawawi (2003:351) vasi adalah suatu a. , Moti

kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuat yang an

berlangsung cara sadar si merupakan dorongan ya datang dari dalam diri se . Motiva ng

manusia yang mengak fkan, m ggerakkan serta mengarahkan per aku untuk mencapai ti en il

tujuan. Motivasi adalah mem ami hubungan kebutuhan, dorongan dan tujuan vai, ah (Ri

2001:148).

Menurut Robbins 008:222) motivasi adalah proses ng menentukan intens arah (2 ya itas,

dan k ekunan individu usaha mencapai saran. Motivas umum terkait denget dalam sa i an upaya

ke arah sasaran apa saja, dalam konteks organisasi maka motivasi berfokus pada tujuan

organisasi agar mencerminkan min tunggal pegawai t hadap per aku yang berkaitan at er il

dengan pekerjaan

Sementara Gibson 00:185) mendefinisikan motivasi kekuatan ng (20 adalah ya

mendorong seorang pegawai yang dapat menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi

kerja di sebagai sesuatu yang m imbulkan dorongan atau semangat kerja, atau dengan artikan en

kata l n pendorong mangat kerja. Bebe pa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja ai se ra

menurut Mathis (2001:82) adalah atasan, rekan kerja, sarana fisik, kebijaksana dan an

33

peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jeni pekerjaan dan tantangan. s

Manusia ng mempunyai kebutuhan berprestas tinggi, mempunyai keinginan yang ya i

tinggi untuk sukses, keinginan ini sama besarnya dengan ketakutannya untuk gagal. Selain u, it

menyukai tantangan, berani menghadapi kesulitan, berani mengambil risiko, sanggup

mengambil alih tanggung jawab dalam tugas, menyukai keunikan, tangkas, cenderung

gelisah, senan bekerja keras, tidak takut menghadapi gagalan apabila itu terjadi, s ta g ke er

cenderung menonjolkan diri (Rivai, 2001:312).

Menurut Yuwalliatin dalam Cecilia (2006:41) ori motivasi terdi dari, pertama te ri

content theories atau teori kepuasan yang memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri

orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Kedua,

adalah process theory atau teori proses yaitu yang menguraikan dan menganalisis bagaimana

perilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Kedua kategori tersebut

mempunyai pengaruh penting bagi par manajer untuk memotivasi pegaw . Beberapa teori a ai

tersebut dapat dijelaskan sebagai be kut : ri

1) Teori Keadilan ( ) In dari teori keadil ini adalah bahwa pegawai Equity Theory ti an

membandingkan usaha n imbalan pegawai dengan usaha dan imbalan yang diteda rima

oleh orang lain dalam situasi kerja yang serupa.

2) Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) teori in k menggunakan konsep i tida

suatu motif atau proses motivasi. Sebaliknya ri ini menjelaskan bagaimana teo

konsekuensi perilaku masa lalu mempengaruhi an di masa yang akan datang. di tindak

3) Penetapan Tujuan ( ) juan adal apa yang ingin dicapai oleh seseorang Goal Setting tu ah

dan tujuan merupakan suatu obyek da suatu tindakan. lam

Langkah-langkah dalam menetapkan tujuan antara lain :

1) Menentukan apakah orang, organ dan nologi cocok untuk p etapan tujuan. isasi tek en

2) Mempersiapkan pegawai lewat bertambahnya interak interpersonal, komunikasi, si

pelatihan dan rencana kegiatan untuk penetapan tujuan.

3) f - Menekankan si at sifat dalam tujuan yang harus dimengerti oleh pimpin dan bawahan. an

4) Melakukan pemeriksaan lanjutan untuk mengadakan penyesuaian yang perlu dalam

tujuan yang ditetapkan. telah

5) Melaksanak an pemeriksaan akhir untuk mengecek tujuan yang telah ditetapkan,

dimodifikasi dan dicapai.

Stephen P. Robbins (2008:222) mengelompokkan beberapa teo motivasi yang ri

meliputi awal motivasi dan teo kontemporer tentang motivasi. Teori awal motivasi teori ri

34

adalah teori X dan teori Y serta teori dua faktor. Sedangkan teori kontemporer meliputi teori

ERG, ri kebutuhan McCl land, teori evaluasi kognitif, penetapan sasaran, teo teo el teori ri

penguatan, teori hanyut ( ) dan motivasi , ori kesetaraan dan teori pengharapan. flow intrinsik te

Dalam penelitian ini ori motivasi yang dapat lebih diberi perhatian karena te

berkaitan erat dengan pencapaian kinerja adalah t ri pengharapan. Teori pengharapan eo

mengatakan bahwa pegawai untuk melakukan upaya lebih keras apabila dimoti sva i

pegawai tersebut meyakini upaya tersebut akan m ghasilkan penilaian kinerja yang lebih en

baik. Teori pengh apan berfokus pada tiga hubungan yaitu : ar

1) Hubungan upaya-kin . Probabili s yang dip sepsikan oleh individu yang erja ta er

mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.

2) Hubungan kiner -imbalan. mpai sejauh mana individu i meyakini bahwa berkinerja ja Sa tu

pada tingkat terten aktu an mendorong tercap nya yang diinginkan. ai output

3) Hubungan imbalan- ran-pribadi. Sampai sejauh mana imbalan-imbalan organisasi sasa

memenuhi sasaran at kebutuhan pribadi au individu serta p ensi daya tarik balan ot im

tersebut bagi individu tersebu t.

Lebih njut Rivai (2001:455) menjelaskan motivasi kerja pegawai ng profesional la ya

yang t diri dari: er

1) Dorongan untuk beker secara l ih baik, memperhatikan umpan balik dan ja eb

berorientasi tujuan.

2) ain Upaya untuk bertanggung jawab, berani bers g.

3) Mempunyai keinginan untuk menikmati kesuksesan dan kesediaan menerima tugas.

Memenuhi kebutuhann seseorang akan berperilaku sesuai ngan dorongan yang ya de

dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya, untuk itu dapat pula dikatak b wa dalam diri an ah

seseorang akan ada kekuatan yang mengarah pada tindakannya (Koesmono, 2005:169). Teori

motivasi merupakan konsep ng bersif memberikan penjelasan tentang kebutuhan d ya at an

keinginan seseo ng sert menunjukkan arah tindakannya. ra a

Motivasi seorang berasal dari dan Dari hasil penelitian Herpen, Praag se intern ekstern.

dan Cools (2002:21) mengatakan bahwa motivasi seseo ng berupa dan . ra intrinsik ekstr sin ik

Sedangkan Gacther and Falk 0:78), Kinm and Kinman (2001:201) menyatakan bah (200 an wa

motivasi intrinsik dan ekstr k sesuatu yang ma sama mempengaruhi insi sa tugas seseorang.

2.1.4.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal da keberadaan motivator ri

intrinsik dan ketidak puasan kerja berasal dari ke dak beradaan faktor- faktor rinsik. ti ekst

Faktor motivasi dibedakan menjadi dua, yang pertama dinamakan situasi motivasi

35

yang atau faktor intrinsik Teori dua faktor Frederick (disebut juga ori subjective te

motivasi higienis) m gusulkan bah faktor- faktor en wa intrinsik (satisfaction) menekankan

motivator be dengan kepuasaan kerja dengan pekerjaan itu sendi , Herzberg rkaitan ri

mengasumsikan bahwa hanya beberapa ri pekerjaan dan ka ristik dapat menghasilkan ci rakte

motivasi.

Faktor-faktor intrinsik adalah f tor-faktor yang mbul dari dividu petugas dengan ak ti in

pekerjaanya yang s ing disebut pula sebager ai FaktorJob content factor tersebut diantaranya

meliputi keberhasil tasan dalam melaksanakan tugas, memperoleh pengakuan atas pres inya,

memperoleh tanggung jawab yang lebih besar dan memperoleh kemajuan kedudukan

melalui pr osi jabatan. Sejauh mana semuanya dap terpenuhi secara bagi om itu at positif

petugas, maka sejauh itu pula dorongan/daya motivasinya untuk bekerj bagi tercap nya a ai

tujuan organisasi.

Beberapa karakteristik yang menjadi focus manajer akan bisa menghasilkan kondisi

kerja yang nyaman, faktor-faktor motivasi yang digunakan dalam penelitian ini dikutip dari

teori motivasi dua faktor Herzberg. apun yang merupakan faktor-faktor motivasi menurut Ad

Herzberg da Hasibuan (2005:154) yang disebut faktor int nsik meliputi : lam ri

1) Tanggung jawab ( Setiap orang ingin diikuResponsibility). tsertakan dan ingin diakui

sebagai orang yang berpotensi, dan pengakuan ini akan menimbulkan rasa percaya diri

dan siap memikul tanggung jawab yang lebih besar.

2) Prestasi ng dira (ya ih Achievement). Setiap o ng mengingink keberhasilan dalam ra an

setiap kegiatan. Pencapaian presta dalam melakukan suatu pekerjaan akan si

menggerakkan yang bersangkutan untuk melakukan tuga - tugas berikutnya. s

3) Pengakuan orang l (ain Recognition). Pengakuan hadap presta merupakan alat ter si

motivasi yang cukup ampuh, bahkan bi melebihi kepuasan yang bersumber dari sa

kompensasi.

4) Pekerja an itu sendi (ri The work sit elf). Peke i sendiri merupakan faktor motivasi rjaan tu

bagi pegawai untuk berforma tinggi. Pekerjaan atau tugas yang memberikan perasaan

telah mencapai sesuatu, tugas i cukup menarik, tugas yang memberikan tantangan bagi tu

pegawai, merupakan faktor motivasi, karena keberada nya sangat menentukan bagi an

motivasi untuk berforma tinggi.

5) Kemungkinan Pengembangan ( Pegawai hendaknya diberi The possibili of growthty ).

kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya misalnya melalui pelatihan-pelatihan,

kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan

kepada pegawai untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya ya ng

36

akan mendorongnya lebih giat dalam bekerj a.

6) Kemajuan ( Peluang untuk maju merupakan pengembangan potensi di Advancement). ri

seorang pagawai dalam melakukan peker an, karena setiap pegawai menginginkan ja

adanya p mosi kejenjang ng lebih nggi, mendapatkan peluang untuk ro ya ti

meningkatkan pengalaman dalam bekerja. Peluang ba pengembangan poten diri gi si

akan menjadi motivasi yang kuat bagi pegawai untuk bekerja lebih b k. ai

Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyaw tidak lalu memotivasi an se

mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan gi karyawan, karena ba

mereka per mempertahank setidakn tingkat tidak ada kepuaslu an ya suatu an, kondisi

ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor . Tidak adanya kondisi-kondisi ini hygiene

bukan berar membuktikan kondisi sang ak puas. Tetapi jika ada, akan membentuk ti at tid

motivasi yang kuat yang menghasilkan presta kerja yang baik. kedua f tor ekstrinsik si ak

disebut sebagai alah f atau faktor ekstrinsik. Sedangkan faktor-faktor ad aktor objective

ekstrinsik berhubungan dengan ke dakpuasaan kerja sebaga tor higienis ti i faktor-fak (hygiene

factors) yang berhubungan dengan faktor tidakpuasan dalam bekerja menurut ke

Herzberg dalam Luthans (2003:125) dihubungkan oleh faktor ekstrinsik antara lain :

1) Gaji. Menurut Robert Braid dalam Timpe (2002:66) tidak ada satu W

organisasipun yang dapat memberikan kekuatan baru kepada tenaga kerjanya atau

meningkatkan p duktivitas, jika memiliki s tem kompensasi yang realitis dan gaji ro tidak is

bila digunakan dengan benar a n memotivasi pegawai. ka

2) Keamanan dan keselamatan ker Kebutuhan ak keamanan dapat d eroleh melalui ja. an ip

kelangsungan kerja Maslow dalam Robins (2008:135).

3) Kondisi k Dengan kondisi k ja yang erja. er nyaman, am dan tenang serta didukung an

oleh peralatan yang memadai, pegawai akan merasa betah dan produktif dalam

bekerja sehari-hari.

4) Hubungan kerja. Untuk dapat melaksanakan pekerja dengan baik, haruslah didukung an

oleh suasana atau hubungan kerja yang harmonis antara ma pegawai maupun atasan sesa

dan bawahan. Robins, (2008:61).

5) Prosedur perusahaan. Keadil dan kebijaksana dalam menghadapi pekerja, serta an an

pemberian evaluasi dan formasi secara at pekerja juga merupakan pengaruh in tep kepada

terhadap motivasi pekerja.

6) Status ad ah posisi atau peringkat yang ditentukan secara social yang diberikan kepada al

kelompok atau anggota k ompok dari orang lain yang diberikan serta pe latan dan el ra

37

lokasi kerja yang dapat menunjukkan statusnya.

2.1.4.2. Manfaat Motivasi

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas

kerja meningkat. Sementara itu manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang

yang termotivasi adalah peke aan dapat disrj elesaikan dengan Artinya pekerjtep t.a aan [102]

diselesaikan se standar yang dit apkan dan dalam skala waktu yang sudah tentukan, suai et di

serta orang senang melakukan pekerjaannya.

Bekerja dengan adanya motivasi yang m dorongnya akan membuat orang en

senang melakukannya. Orang pun akan merasa dihargai atau d kui, hal i terjadi karena ia in

pekerjaannya i betul-betul b harga bagi orang yang te otivasi, sehingga orang tersebutu er rm t

akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilk an

sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipant oleh dividu yang au in[102]

bersangku dtan dan ti ak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat

juangnya an tinggi (Arep dan Tanjung: 2003:16).ak

http://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=11&hl=textonly#jumphttp://www.plagscan.com/highlight?doc=122672500&source=102&cite=12&hl=textonly#jump

38

BAB 3

TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN

3.1 Tujuan Pen itian el

1) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan

2) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap motivasi kerja di Badan


3) Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Badan


4) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung

5) Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai d Badan i

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara melalui motivasi kerja

6) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan secara langsung

7) Untuk mengetahui pengaruh kebijakan pimpinan terhadap kinerja pegawai di Badan

Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan melalui motivasi kerja

Manfaat Penelitian

1) Sebagai bahan masukan bagi pimpinan Badan Pendapatan Daerah Kabupaten

Lamongan dalam perumusan kebijakan ntang peningkatan ja pegawai. te kiner

2) Sebagai bahan yang m ambah khasanah penelitian di Program Studi S1 Manajemen. en

3) Sebagai bahan referensi ataupun acuan bagi peneli sti elanjutnya utama bagi peneliter ti

yang berminat mengadakan penelitian dengan ka yang sama dimasa yang akan jian

datang.

39

BAB 4

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Tahap Penelitian

Penelitian ini dilakukan beberapa tahapan kerja, yaitu :

1. Tahap I ( Persiapan )

Tahap ini dimulai dengan mengkaji permasalahan yang ada kemudian melakukan

studi literatur tentang penelitian sejenis yang pernah dilakukan

2. Tahap II ( Penelitian Pendahuluan )

Tahap ini dimulai dengan melakukan pengujian untuk mengkaji masalah. Setelah

olah data, maka hasil analisis dari penelitian pendahuluan digunakan untuk menentukan

komposisi yang paling sesuai dan memenuhi ketentuan dan persyaratan sesuai dengan

tujuan penelitian

3. Tahap III ( Pelaksanaan )

Tahap ini dimulai dengan penyebaran kuesioner ke seluruh responden yang menjadi

sampel penelitian

4. Tahap IV ( Pengujian )

Sebelum pengujian, terlebih dahulu dilakukan pengukuran identifikasi data untuk

mencari karakteristik responden, kemudian merekap data hasil kuesioner dan selanjutnya

melakukan pengujian path analysis dengan program SPSS.

5. Tahap V ( Analisis Data )

Data dari hasil pengujian dianalisis agar diperoleh suatu kesimpulan pengaruh antara

variabel-variabel yang ada dalam penelitian ini

4.2 Rancangan dan Lokasi Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif, menurut Arikunto (2002:11),

penelitian kuantitatif miliki kejelasan unsur yang dirin se aw langkah penelitian me ci jak al,

yang sistematis menggunakan sampel yang hasil penelitiannya diberlakukan untuk populasi,

memiliki hipotesis jika perlu, memiliki disain jelas dengan langkah-langkah penelitian dan

hasil yang diharapkan, memerlukan pengumpulan data yang dapat m akili serta ada analisis ew

data yang dilakukan setelah semua data terkumpul.

Penelitian ini dilakukan di Dinas Pendapatan Daerah Kabpaten Lamongan,

pengambilan data dilakukan pada Bulan Januari 2017 s/d Agustus 2017.

40

4.3 Besar Sampel

Populasi dalam penelitian ini berjumlah 46 orang pegawai Badan Pendapatan Daerah

Kabupaten Lamongan.

Sampel dalam penelitian adalah keseluruhan populasi diambil sebagai sampel. jumlah

Dengan demikian jumlah sampel sama dengan jumlah populasi (sensus atau sampel jenuh).

Menurut Arikunto (2002:112), ka populasi kurang dari 100 maka lebih baik ji jumlah

diambil semua. Teknik sampling yang digunakan adalah Total Sampling

4.4 Peubah atau Variabel yang Diamati atau Diukur

Tabel 4.1 Definisi Operasional

Variabel Definis Operasional Dimensi / Indikator Skala Pengukuran Kinerja pegawai (Z)

hasil ker yang dapat dicapai oleh ja seseorang atau sekelompok orang

dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenangnya dan tanggung

jawabnya masing- masing untuk mencapai tujuan organisasi

bersangkutan seca legal, tidak ramelanggar hukum, dan sesuai deng anmoral maupun etika

1. Pengambilan keputusan

2. Ketelitian bekerja 3. Penyelesaian

pekerjaan 4. Kerjasama dalam tim 5. Kehadiran bertugas

Likert

Lingkungan kerja (X1 )

lingkungan dimana pegawai melakukan pekerjaannya seha -hari ri

1. Suhu 2. Sirkulasi udara 3. Kebisingan 4. Keamanan

Likert

Kebijakan pimpinan (X2 )

kemampuan seseorang dalam menetapkan dan mengarahkan suatu

gagasan menjadi sebuah keputusan dalam organisasi yang harus

dijalankan dengan menerapkan secara maksimum mampuan yang ke

dimiliki dalam rangka pencapaian tujuan o anisasi yang dite pkan rg ta

1. Pembagian tugas 2. Kesempatan bekerja 3. Pemecahan masalah 4. Pengembangan karir 5. Peraturan

Likert

Motivasi Kerja (Y)

suatu kondisi ya mendorong atau ng menjadi sebab seseorang melakukan

suatu perbuatan yang b langsung ersecara sadar

1. Keberanian menanggung resiko

2. Kemauan untuk berprestasi

3. Kesediaan menerima dan menjalankan tugas dengan baik

4. Memiliki tanggung jawab yang besar

terhadap tugasnya

Likert

41

4.5 Tehnik Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dipakai dalam penelitian ini adalah dengan

menggunakan tehnik sebagai berikut:

1) Daftar pertanyaan (questionare), Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah teknik pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner.

Kuesioner adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi

seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab.

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan

pasti variable yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden, yang

diberikan kepada pegawai Badan Pendapatan Daerah Kabupaten Lamongan.

2) Wawancara (interview) kepada Kepala Sub. Bagian Kepegawaian sesuai kebutuhan

dalam penelitian.

3) Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari dokumen -

dokumen pendukung yang diperoleh dari Badan Pendapatan Daerah Kabupaten

Lamongan.

Re su lt ofp ag i r mn y 20 19 - : 7 UTC - stiekhad.ac.id · Teknik pengumpulan data dilakukan...

Documents

Transcript of Re su lt ofp ag i r mn y 20 19 - : 7 UTC - stiekhad.ac.id · Teknik pengumpulan data dilakukan...