Raymundo Contador Contador 2013 Abordagens-da-estrategia-compe 30680

ISSN 1982-2596 RPCA * Rio de Janeiro * v. 7 * n. 4 * out./dez. 2013 * 136-161* 136

ABORDAGENS DA ESTRATGIA COMPETITIVA E

FORMULAO DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

APPROACHES OF COMPETITIVE STRATEGY AND BUSINESS STRATEGY FORMULATION

Recebido em 21.07.2013. Aprovado em 29.11.2013 Avaliado pelo sistema double blind review

Ricardo Viduedo Raymundo

[email protected]

Faculdade Campo Limpo Paulista (FACCAMP) SP Brasil.

Jos Luiz Contador

[email protected]

Faculdade Campo Limpo Paulista (FACCAMP) SP Brasil.

Jos Celso Contador

[email protected]

Universidade Paulista (UNIP) SP Brasil.

Resumo

Este artigo fornece uma alternativa para facilitar a formulao da estratgia competitiva de empresas, apresentando um procedimento de fcil aplicao que, alm de considerar preceitos que fundamentam as duas principais correntes que tratam o assunto, a de Porter e a da RBV, oferece empresa possibilidades de aumentar sua competitividade. Inicialmente, faz-se um estudo sobre a teoria da estratgia competitiva para mostrar como os modelos e tcnicas delas decorrentes poderiam ser utilizados para a formulao da estratgia competitiva de empresas. Desse estudo emergiu o citado procedimento que foi ento aplicado a uma clnica odontolgica, com os objetivos de testar sua aplicabilidade. So tambm discutidas as vantagens desse procedimento, entre as quais se destaca a possibilidade de gerar um artefato em design science para formulao da estratgia competitiva de empresas. Por fim, apresenta-se o contedo desse possvel artefato para nortear o desenvolvimento de seu projeto.

Palavras-chave: Estratgia Competitiva; Competitividade empresarial; Design Science; Artefatos; Clinica Odontolgica.

Abstract

This paper provides an alternative to facilitate the formulation of enterprises competitive strategy, presenting an easy application procedure which, besides considering precepts that underlie the two main currents that address the issue, Porter and Resource Based View, offers to the enterprise the opportunity to increase their competitiveness. Initially, is carried out a study of the theory of competitive strategy to show how models and techniques resulting from them could be used to formulate the competitive strategy of companies. From that study emerged the aforementioned procedure which was then applied to a dental clinic, aiming to test its applicability and verify its effectiveness. Also are discussed the advantages of this procedure, among which stands out the possibility of generating an artifact in design science for formulating competitive strategy of companies. Finally, it presents the contents of this possible artifact to guide the development of your project.

Keywords: Theory of Competitiveness, Competitive Strategy, Design Science; Artifacts; Dental Clinic.

Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador e Jos Celso Contador


Introduo

Neste artigo, entende-se por teoria da estratgia competitiva ou da competitividade o conjunto de conhecimento que se dispe para formular a estratgia competitiva de empresas, ainda que seja dbio se esse arcabouo de ideias constitui uma teoria do ponto de vista cientfico.

Essa teoria fundamentada por dois modelos bsicos: o da organizao industrial com retornos acima da mdia (OI), surgido no final dos anos de 1960, e o baseado em recursos com retornos acima da mdia, originado nos anos de 1980.

Decorre do primeiro a corrente de pensamento de Porter, para quem a vantagem competitiva da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado (PORTER, 1979; 1980; 1985; 2009), e do segundo, a corrente da Viso Baseada em Recursos (Resource Based View RBV), cujos autores defendem que a vantagem competitiva provm basicamente dos seus fatores internos (BARNEY, 1991; 2001; PETERAF, 1993; KROGH; ROSS, 1995).

Embora essas duas correntes forneam conceitos importantes para a anlise do fenmeno da competitividade que gozam de ampla aceitao por acadmicos e por empresrios, seus constructos no auxiliam muito a propositura de um mtodo para formulao da estratgia competitiva de organizaes.

Pesquisa realizada no Portal de Peridicos da Capes sobre artigos que contm no assunto os termos competitive strategies / formulation exibiu somente cinco trabalhos e nenhum deles utilizando aplicao direta do arcabouo terico fornecido por Porter ou pela RBV.

O presente artigo explora essa lacuna procurando mostrar como as abordagens da estratgia competitiva e os modelos e tcnicas delas decorrentes poderiam ser utilizados para a formulao da estratgia competitiva da empresa. Alm das correntes de pensamento de Porter e da RBV, incluiu-se no estudo o modelo de campos e armas da competio - CAC (CONTADOR, 2008) e o Balanced Scorecard (BSC), considerando assim quatro abordagens.

O artigo est organizado em seis sees. Na prxima, so apresentados seus objetivos, os procedimentos metodolgicos adotados e suas contribuies. Na terceira seo feita uma comparao das abordagens da estratgia competitiva, o que levou identificao de um procedimento de fcil entendimento e utilizao para formular a estratgia competitiva, originado do modelo CAC. Nessa mesma seo so apresentadas tambm as vantagens desse procedimento, mostrando inclusive que pode ser adotado para gerar um artefato em design science. Na quarta seo mostrada a aplicao desse procedimento a uma clnica odontolgica, com o objetivo de ilustrar sua utilizao e testar sua efetividade Na seo seguinte apresentam-se as diretrizes para nortear o projeto de um possvel artefato a ser desenvolvido com base no procedimento adotado e, na ltima seo, as concluses.

Objeto, objetivos e procedimentos metodolgicos

O problema abordado neste artigo pode ser assim expresso: como utilizar a teoria da competitividade para formular a estratgia competitiva da empresa? Seu objeto , portanto, a formulao da estratgia competitiva de empresas, e seu objetivo geral, apresentar um estudo sobre a citada teoria para mostrar como os modelos e tcnicas dela decorrentes poderiam ser utilizados para esse fim. Esse objetivo geral foi decomposto em quatro objetivos especficos:

- 1: desenvolver um estudo comparativo sobre as abordagens da estratgia competitiva voltado

formulao da estratgia empresarial;

- 2: identificar um procedimento que promova a competitividade da empresa e possa facilitar




a tarefa de formulao da sua estratgia competitiva;

- 3: mostrar que esse procedimento foi eficaz para formular alternativas de estratgia competitiva para uma clnica odontolgica, ou seja, forneceu informaes que auxiliaram na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e gerou aes operacionais para implementao da estratgia competitiva da empresa que foram aceitas pelos gestores da clnica odontolgica; e

- 4: mostrar que esse procedimento capaz de gerar artefatos para a formulao de alternativas de estratgia competitiva empresarial e como constru-los com base nesse procedimento.

O mtodo de investigao adotado para a consecuo do primeiro objetivo especfico foi a pesquisa bsica, qualitativa do tipo bibliogrfica e interpretativa, visto que as diversas abordagens da estratgia competitiva foram analisadas com o fim de serem utilizadas para a formulao da estratgia da empresa.

Para cumprir o segundo objetivo, fez-se uma anlise comparativa dos atributos qualitativos dessas abordagens para justificar a escolha pelo procedimento adotado para formulao da estratgia.

Na conduo do terceiro objetivo especfico utilizou-se a metodologia de estudo de caso adotando diversos mtodos de estudo e utilizando questionrio estruturado e entrevistas semiestruturadas.

Para o quarto objetivo, utilizaram-se entrevistas e questionrio endereados aos proprietrios da clnica odontolgica.

Estudo sobre Estratgia Competitiva

A chamada era do Planejamento Estratgico surge com as obras: Leardership in Administration de Philip Selznick, publicada em 1957; Strategy and Structure de Alfred Chandler, publicada em 1962; Business Policy de Edmund Learned e outros, publicada em 1965; e Corporate Strategy de Igor Ansoff, tambm publicada em 1965.

Na poca de seu desenvolvimento, os desafios competitivos no eram significativos, e por isso focava-se o desenvolvimento de instrumentos que permitissem empresa aumentar sua participao de mercado, pouco levando em considerao a ao dos concorrentes. Da considerar na sua essncia apenas duas entidades: a empresa e o mercado comprador.

Diante do acirramento da competio, tornou-se imperioso adotar a abordagem da estratgia competitiva, que norteada pelo propsito de ampliar a competitividade da empresa e que considera trs entidades: a empresa, o mercado comprador e o concorrente.

Essa abordagem fundamenta-se em dois modelos: o da organizao industrial com retornos acima da mdia (OI), surgido no final dos anos de 1960, e o baseado em recursos com retornos acima da mdia (ou Resource Based View RBV), originado nos anos de 1980.

O primeiro deles j considerava a predominncia do ambiente externo na estratgia da empresa (para melhor entendimento, ver Parnell, 2006) e pressupe que a maioria das empresas dispe de recursos internos semelhantes e, portanto, seu desempenho econmico depender do potencial de lucro oferecido pelo setor industrial a que pertence e das suas habilidades em utilizar os recursos internos de forma direcionada s estratgias exigidas pelo mercado externo (HITT et al., 2008, p. 15).

Esse modelo d origem concepo de Porter que, no final dos anos de 1970, consolidou a



abordagem da estratgia competitiva publicando as cinco foras competitivas que determinam da rentabilidade da indstria (PORTER, 1979, 1980) e disseminando o conceito de vantagem competitiva (PORTER, 1985).

A prevalncia que Porter atribuiu aos fatores externos fez surgir a RBV, cuja nfase est nos fatores internos da empresa a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; KROGH e ROSS, 1995).

A RBV um modelo de desempenho focado nos recursos e capacidades controlados pela empresa como fontes de vantagem competitiva que, segundo Barney (1991), devem ser valiosos, raros, de difcil imitao e organizados (modelo VRIO, BARNEY, 1991). Tambm teve grande repercusso o conceito de competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Atualmente, esses dois modelos podem se vistos como complementares: a escolha do mercado mais atraente deve ser feita com base nos preceitos do modelo de OI, e a escolha, desenvolvimento e uso de recursos, de capacidades e de competncias devem ser feitos com base na RBV (HITT et al., 2008, p. 16).

Na dcada de 1990 surge o Balanced Scorecard BSC (KAPLAN; NORTON, 1996), um sistema de gesto estratgica que pode ser utilizado para formular estratgia se for associado a outro modelo, como o de Porter, por exemplo. Sua maior fora, que justifica relacion-lo neste estudo, est na nfase que d ao alinhamento das aes internas da empresa ao objetivo de atrair o cliente, utilizando-se de indicadores.

Na dcada de 2000, surgiu o modelo de campos e armas da competio (CONTADOR, 2008), que de certa forma alia as concepes de Porter e da RBV, ou seja: alia a concepo de que a competitividade da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado (posicionamento representado pelos campos da competio) concepo de que ela provm basicamente dos seus fatores internos (denominados armas da competio). Trata-se de um modelo qualiquantitativo (trabalha tambm com variveis numricas), possui um pensamento central que orienta a formulao das estratgias competitivas (representado pela sua tese, que foi validada pelo autor) e gera estratgias competitivas operacionais alinhadas estratgia competitiva de negcio.

Antes de tratar do estudo comparativo entre as principais abordagens da estratgia competitiva, necessrio apresentar os principais conceitos do modelo de campos e armas da competio que, por ser recente, talvez sejam pouco familiares ao leitor.

O modelo de campos e armas da competio (CAC)

O modelo de campos e armas da competio (CONTADOR, 2008) nasceu de uma ideia simples: separar as chamadas vantagens competitivas segundo o interesse do cliente, distinguindo as que lhe interessam das que no lhe interessam. As primeiras relacionam-se aos campos da competio (como preo, qualidade do produto, prazo de entrega), e as segundas, s armas da competio (como propaganda, pessoal, equipamentos). O interesse do cliente o que caracteriza um campo da competio se houver interesse, haver competio entre empresas para conseguir sua preferncia. As armas da competio interessam apenas empresa, que as utiliza para tentar superar os concorrentes na busca do cliente.

Conceito de campo da competio

Contador (2008) define campo da competio como o locus imaginrio da disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferncia do cliente, onde a empresa busca alcanar e manter vantagem competitiva, como preo e qualidade do produto.




A configurao apresentada por Contador (2008, p. 19) fornece os 14 campos da competio agregados em cinco macrocampos:

- Competio em preo: 1) em preo propriamente dito; 2) em condies de pagamento; e 3) em prmio e/ou promoo;

- Competio em produto (bem ou servio): 4) em projeto do produto; 5) em qualidade do produto; e 6) em diversidade de produtos;

- Competio em atendimento: 7) em acesso ao atendimento; 8) em projeto do atendimento; e 9) em qualidade do atendimento;

- Competio em prazo: 10) em prazo de entrega do produto; e 11) em prazo de atendimento;

- Competio em imagem: 12) do produto e da marca; 13) de empresa confivel; e 14) em responsabilidade social (nos aspectos preservacionista e cvico).

Contador (2008) define tambm outro tipo de campo: o coadjuvante. Enquanto o campo da competio aquele no qual a empresa vai efetivamente criar ou manter vantagem competitiva, o campo coadjuvante aquele que complementa a estratgia competitiva de negcio da empresa. um campo auxiliar que contribui para o alcance e a manuteno das suas vantagens competitivas. Assim como o campo da competio, o coadjuvante representa um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente e so os mesmos 14 campos listados anteriormente.

Uma combinao entre um ou dois campos da competio e um ou dois coadjuvantes representa a estratgia competitiva de negcio e a estratgia de posicionamento do produto ou da empresa no mercado e retrata as maneiras de a empresa se diferenciar das concorrentes.

Conceito de arma da competio.

Contador (2008) define arma como qualquer atividade executada ou qualquer recurso administrado por um grupo de funcionrios da empresa com atribuies homogneas. Se uma arma for utilizada pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva, ento ela adquire status de arma da competio.

Uma empresa possui dezenas de armas, mas apenas as que possuem contedo estratgico so armas da competio. Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo so necessrias vrias armas. por meio de sua atuao sobre as armas da competio que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos ou a si prpria.

O conjunto das armas da competio da empresa e suas respectivas intensidades representam a estratgia competitiva operacional dela.

As armas da competio so classificadas, segundo sua importncia para a competio, em armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para cada campo da competio, cujas definies so:

- Arma relevante, arma que proporciona elevada vantagem competitiva empresa no campo escolhido para competir sua alta intensidade o que proporciona competitividade empresa;

- Arma irrelevante, arma que no propicia vantagem competitiva empresa e que deve ter baixa intensidade, exigindo pequeno investimento; e



- Arma semirrelevante, arma que proporciona mediana vantagem competitiva empresa no seu campo da competio e no coadjuvante e que deve ter intensidade mediana, no sendo justificvel um alto investimento.

As variveis quantitativas do modelo

O modelo CAC utiliza as seguintes sete variveis quantitativas:

1. Grau de competitividade da empresa, medido por um indicador de crescimento de mercado num dado perodo de tempo, assegurada uma rentabilidade satisfatria.

2. Intensidade da arma o grau de eficcia com que a arma utilizada pela empresa, ou a potncia e alcance de uma arma, varivel discreta com domnio no intervalo [1 e 5].

3. Intensidade mdia das armas a mdia aritmtica da intensidade de todas as armas da competio da empresa, varivel contnua com domnio no intervalo [1 e 5].

4. Foco, o mesmo que foco das armas no campo da competio, a varivel que mede a aplicao de esforos nas armas que proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. uma varivel contnua, com domnio no intervalo [0 e 1], definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas relevantes para aquele campo e a soma da intensidade mxima possvel de ser obtida em tais armas. Se todas as armas relevantes forem utilizadas com intensidade mxima, o foco ser igual a um.

5. Disperso, o mesmo que disperso das armas no campo da competio, a varivel que mede a aplicao de esforos nas armas que no proporcionam vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir, e o oposto do foco. uma varivel contnua, com domnio no intervalo [0 e 1], definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas irrelevantes para aquele campo e a soma da intensidade mxima possvel de ser obtida em tais armas.

6. Aproveitamento a capacidade da empresa em ser competitiva com menor custo e medido pela diferena entre o foco e a disperso em um mesmo campo da competio.

7. Poderio competitivo, medido em relao a um subconjunto de campos, dado pela mdia dos focos nesse subconjunto.

Conceitos de competitividade, estratgia e vantagem competitiva

Segundo o modelo CAC, competitividade a capacidade da empresa em obter resultado sustentvel superior ao das concorrentes, medido por um indicador de crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatria, por meio do alcance de vantagens competitivas.

A estratgia competitiva de negcio a estratgia de posicionamento de um produto ou da prpria empresa num mercado, cuja essncia est na escolha dos campos da competio e dos campos coadjuvantes para cada par produto/mercado.

A formulao da estratgia competitiva operacional consiste na escolha das armas da competio a serem usadas pela empresa e na determinao da intensidade de cada arma. O uso das armas relevantes aos campos da competio e coadjuvantes escolhidos pela empresa promove o alinhamento entre a estratgia operacional e a estratgia de negcio.

Contador (2008) define vantagem competitiva como a posio de superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente ou a si mesma em momento anterior. A vantagem competitiva est relacionada aos campos da competio s h vantagem competitiva nos campos da competio. Portanto, h 14 tipos




bsicos de vantagem competitiva (alm de suas combinaes), cada um relacionado a um dos 14 campos.

A tese do modelo e os condicionantes da competitividade da empresa

O modelo CAC foi construdo sobre uma ideia central: Para a empresa ser competitiva, no h condio mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par produto/mercado (CONTADOR, 2008, p. 17). Essa proposio, que foi enunciada como tese, foi validada por meio das pesquisas realizadas por Contador em 176 empresas de 12 setores econmicos. A varivel foco, que exprime matematicamente essa tese, explica, na mdia das pesquisas realizadas, 79% da competitividade empresarial. essa tese que fornece o critrio para a empresa se tornar competitiva ou mais competitiva.

Segundo Contador (2008), a validao da tese levou validao dos quatro condicionantes da competitividade: 1) produto adequado ao mercado a que se destina; 2) escolha adequada dos campos da competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado; 3) uso adequado das armas da competio, o que significa identificar as armas que so relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para os campos da competio e para os coadjuvantes; e 4) alinhamento das armas aos campos da competio e aos coadjuvantes, o que significa definir a intensidade de cada arma em funo da sua relevncia para a competio.

Estudo comparativo das principais correntes da estratgia competitiva

O estudo comparativo das abordagens da estratgia competitiva tem por objetivos: a) posicionar essas abordagens dentro do espectro da teoria da estratgia competitiva; b) fornecer um panorama terico amplo da utilidade e da aplicabilidade de cada abordagem na formulao da estratgia competitiva da empresa; e c) permitir a obteno de um procedimento prtico para formulao dessa estratgia, principal interesse deste artigo.

Buscou-se consultar alguns artigos mais recentes relacionados com as correntes de pensamento de Porter e da RBV para averiguar as possveis novas contribuies teoria da estratgia competitiva, entre eles: Arend e Lvesque (2010); Barney et al. (2011); Hart e Dowell (2011); Ito e Gimenez (2011); e Sheehan e Foss (2007).

Comparao quanto ao posicionamento e aos objetivos dos modelos

Na concepo de Porter, a competitividade da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado. Trata-se, portanto, de um modelo de posicionamento segundo o qual a empresa deve ganhar mercado distinguindo-se de seus concorrentes por meio de suas prprias caractersticas ou das de seus produtos que atraiam o cliente. Seu objetivo maximizar a rentabilidade da empresa

A RBV no se preocupa com o posicionamento da empresa no mercado, sua nfase est nos fatores internos da empresa, que busca alcanar vantagem competitiva a partir das suas capacitaes (execuo de uma atividade de forma integrada a partir de recursos que sejam valiosos, raros, de difcil imitao e organizados - modelo VRIO, BARNEY, 1991). Seu objetivo fazer com que a empresa obtenha retorno sobre investimento acima da mdia.

O BSC, no criado com o objetivo de obter vantagem competitiva por meio do posicionamento da empresa no mercado, pode ser utilizado para esse fim se for associado a outras teorias. Funciona como um modelo de alinhamento entre as aes da empresa e a satisfao do cliente, cujo objetivo aumentar o retorno sobre o investimento, concentrando-se no nvel operacional da empresa.



O modelo de campos e armas da competio alia a concepo de Porter com a da RBV, uma vez que, por meio da escolha dos campos da competio e coadjuvantes, busca explorar as oportunidades do mercado por meio das caractersticas do produto e da prpria empresa e, por meio dos recursos internos (armas da competio), mostra ser possvel assegurar vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir. Seu objetivo aumentar o grau de competitividade da empresa (crescimento da receita num perodo de tempo assegurada uma rentabilidade satisfatria).

Comparao quanto proposta para formulao de estratgias competitivas

A formulao da estratgia competitiva da empresa por meio do pensamento de Porter estaria estruturada em decises tomadas em trs nveis.

A deciso de nvel mais alto buscaria identificar em que indstria (setor) atuar a partir da anlise da rentabilidade dos diversos setores da economia e da avaliao da posio que a empresa seria capaz de ocupar entre seus concorrentes em termos de rentabilidade. Podem-se utilizar tambm as cinco foras competitivas para avaliar os riscos inerentes ao setor.

A deciso de segundo nvel refere-se estratgia competitiva de negcio e utilizaria as trs estratgias genricas (liderana em custo; diferenciao e enfoque) e o conceito de posicionamento estratgico que, segundo Porter (2009), tem origem em trs fontes distintas: a) posicionamento baseado na variedade (escolher alguns tipos de produtos e servios que satisfaam um subconjunto de necessidades dos clientes, os quais a empresa capaz de produzi-los melhor do que os concorrentes); b) posicionamento baseado nas necessidades (atender a maioria das necessidades de um segmento especfico de consumidores a partir de um conjunto de atividades diferenciadas); e c) posicionamento baseado no acesso (segmentar os clientes que possuem necessidades parecidas, mas so acessveis de forma diferente). Para tanto, pode-se utilizar, tambm nesse nvel decisrio, as cinco foras competitivas para auxiliar a formulao da estratgia competitiva de negcio.

Desta anlise, seria escolhida uma das cinco seguintes estratgias de negcio para diferenciar-se dos concorrentes e obter vantagem competitiva: liderana em custo; diferenciao; liderana em custo focada em um segmento de mercado; diferenciao focada; e uma combinao entre elas.

A deciso de nvel inferior refere-se estratgia operacional e envolveria a anlise da cadeia de valores. Essa cadeia desagrega a empresa nas suas atividades ou funes operacionais de relevncia estratgica (atividades primrias e de apoio) para melhor compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciao. Porter sugere analisar essas atividades a fim de verificar a aptido da empresa em adotar cada estratgia alternativa de negcio, identificar em que atividades dessa cadeia investir para fortalecer a estratgia adotada, aumentando o valor do produto ou da empresa para o cliente, e ainda para verificar como reduzir custos. Uma empresa passa a ter vantagem competitiva se executar as atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz, diz Porter.

Porter d proeminncia estratgia de negcio em detrimento da operacional, mas no mostra como integr-las, ou seja, no apresenta a forma de alinhar os dois tipos de estratgia, entendendo a operacional no como implementadora, mas como um complemento da de negcio.

Aliando-se as ideias de Porter ao modelo de organizao industrial (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2008) possvel sugerir o roteiro para formulao da estratgia competitiva da empresa mostrado na Figura 1.




Desenvolver os passos seguintes: Utilizando, respectivamente:

1. Estudar o ambiente externo, principalmente o ambiente da indstria (setor).

A anlise de fatores econmicos, sociais, tecnolgico, etc. mais as cinco foras competitivas.

2. Identificar uma indstria (setor) com alto potencial de retornos acima da mdia.

A anlise da rentabilidade do setor.

3. Formular uma estratgia para obter retornos acima da mdia.

As cinco foras competitivas, as trs estratgias genricas e o conceito de posicionamento estratgico.

4. Desenvolver ou adquirir os ativos e as capacidades necessrios para implantar a estratgia.

Anlise dos recursos e capacitaes da empresa

5. Utilizar os pontos fortes e fracos da empresa para implantar a estratgia.

A anlise da cadeia de valores.

Figura 1 Roteiro para a formulao da estratgia competitiva segundo o modelo de OI com apoio dos conceitos de Porter

Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008).

A RBV, por sua vez, concentra-se na estratgia operacional da empresa. A partir de recursos que possuam valor estratgico, localiza capacitaes que se identificam com as atividades-fim desenvolvidas por uma ou mais reas funcionais da empresa e busca utiliz-las para obter vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Para isso, sugere analisar o ambiente externo para identificar uma indstria (setor) que apresente as oportunidades que possam ser exploradas pelas capacitaes da empresa. Assim, a estratgia de negcio surge a partir das capacitaes da empresa e das suas competncias essenciais.

A Dell, por exemplo, possui capacitao em trs reas funcionais: distribuio (utilizao eficaz de tcnicas de gerenciamento logstico); recursos humanos (capacidade de motivar, capacitar e reter funcionrios); e gerenciamento da informao (controle eficaz e eficiente dos estoques por meio de mtodos de coleta de dados no ponto de compra) (HITT et al., 2008, p. 78).

Porm, conforme observa Lado et al. (2006), esses tipos de recursos so tambm menos mensurveis e menos identificveis, o que os impossibilita de serem observveis e medidos com exatido, dificultando a formulao da estratgia.

A Figura 2 exibe um possvel roteiro para formulao da estratgia competitiva da empresa a partir do modelo baseado em recursos com retornos acima da mdia.



Desenvolver os passos seguintes: Utilizando, respectivamente:

1. Identificar os recursos tangveis e intangveis da empresa e estudar seus pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes.

Os conceitos fornecidos por Barney (1991).

2. Analisar e qualificar os recursos tangveis e intangveis da empresa.

Os critrios de vantagens sustentveis: valiosos, raros, difcil de imitar e organizados.

3. Identificar as capacitaes da empresa (execuo de uma atividade de forma integrada a partir dos seus recursos).

A anlise da cadeia de valores.

4. Localizar uma indstria (setor) que apresente as oportunidades que possam ser exploradas pelas capacitaes da empresa.

O modelo de OI de retornos acima da mdia.

5. Formular uma estratgia que melhor permita empresa utilizar suas capacitaes no tocante s oportunidades do ambiente externo.

No especificado

6. Estabelecer uma estratgia operacional para aprimorar os recursos internos com o objetivo de fortalecer as capacitaes adotadas na estratgia de negcio.

No especificado

Figura 2 Roteiro para a formulao da estratgia competitiva segundo o modelo de baseado em recursos com apoio dos conceitos de Porter e da RBV

Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

O BSC, por meio de indicadores, concentra-se na estratgia operacional da empresa com decises sobre aes que possam melhorar os processos internos e a capacitao das pessoas, tendo como objetivo satisfazer as necessidades do cliente para, finalmente, alcanar as metas financeiras. Embora proponha alinhar as aes das reas funcionais da empresa para atingir seus objetivos, esse alinhamento no automtico, exigindo algum esforo para alcan-lo. Alm disso, o alinhamento se d entre processos internos e a misso da empresa e no entre processos e sua estratgia de negcio. Embora no esteja relacionado teoria da competitividade, pode ser utilizado para melhorar o posicionamento competitivo da empresa se, ao definir como satisfazer as necessidades do cliente, utilizar, por exemplo, as estratgias genricas de Porter ou o conceito de campos da competio. O BSC utiliza metas numricas para seus indicadores de desempenho, embora essas metas no indiquem necessariamente uma relao de causa e efeito sobre as quatro perspectivas do modelo.

No modelo CAC (CONTADOR, 2008), a formulao da estratgia competitiva da empresa est estruturada em decises tomadas em dois nveis e rigorosamente alinhadas. A deciso de primeiro nvel refere-se estratgia de negcio (escolha dos campos da competio e coadjuvantes em que a empresa vai competir considerando tanto as necessidades e anseios do cliente quanto posio competitiva dos concorrentes), enquanto que a deciso de segundo nvel reside na definio da estratgia operacional (escolha das armas da competio e deciso sobre suas respectivas intensidades). A deciso no segundo nvel tem por objetivo implementar aquela tomada no nvel superior, propondo inclusive aes administrativas para isso, o que as tornam perfeitamente alinhadas estratgia de negcio.

Observa-se que, entre os autores analisados, o nico a propor um processo estruturado para formular a estratgia competitiva Contador. A Figura 3 apresenta os passos para formulao da estratgia competitiva segundo o modelo CAC, os quais buscam assegurar o atendimento dos quatro condicionantes da competitividade. Os passos aplicam-se a um negcio j definido, no incluindo a identificao de um setor econmico para atuar.

O modelo de Contador (2008), que qualiquantitativo, utiliza trs variveis quantitativas




(foco, disperso e intensidade mdia das armas), por meio das quais busca aumentar a competitividade da empresa, medida por uma quarta varivel quantitativa (grau de competitividade). As pesquisas de Contador comprovaram que existe forte correlao entre o foco e o grau de competitividade, o que explica a razo de uma empresa ser mais competitiva que outra. Isto apresenta grande utilidade prtica, pois fornece o caminho a ser trilhado para buscar vantagem competitiva em relao aos concorrentes.

Passo 1 Delinear o negcio: definio dos pares produto/mercado e explicitao das exigncias, necessidades, preferncias e expectativas do cliente que a empresa deseja satisfazer a partir de seu produto/ servio traduzidas em termos de campos da competio

Passo 2 Fixar os objetivos permanentes, que reflitam o pensamento dos proprietrios, traduzidos em campos da competio

Passo 3 Estruturar o sistema de inteligncia competitiva da empresa

Passo 4 Entender o negcio, que consiste em entender o macro ambiente empresarial e a estrutura do setor (os clientes e os fornecedores; os concorrentes atuais e os potenciais; e tentar descobrir de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes)

Passo 5 Identificar os campos de interesse para cada par produto/mercado (campos da competio e coadjuvantes atuais da empresa; os valorizados pelos clientes e os escolhidos pelos concorrentes)

Passo 6 Determinar o conjunto das armas da competio da empresa e classificar essas armas segundo sua relevncia para competir em cada um dos campos de interesse

Passo 7 Avaliar a intensidade com que a empresa utiliza as armas da competio (no caso da empresa j existente) e calcular as variveis quantitativas do modelo

Passo 8 Formular alternativas de estratgia competitiva de negcio com base no mapa estratgico da empresa

Passo 9 Decidir a estratgia competitiva de negcio

Passo 10 Definir a estratgia competitiva operacional, ou seja, as armas da competio e respectivas intensidades

Passo 11 Definir as aes administrativas para implementar a estratgia competitiva operacional

Figura 3 Passos do processo de formulao da estratgia competitiva pelo modelo CAC

Fonte: Adaptado de CONTADOR (2008).

Articulao das ideias das diversas correntes sobre vantagem competitiva

O BSC, embora no tenha sido criado como um modelo de competitividade, aproveita a importante ideia de alinhamento estratgico para analisar as aes operacionais que levam maior satisfao das necessidades do cliente.

O modelo CAC, criado para aumentar a competitividade da empresa, foi estruturado sobre a ideia de alinhar a estratgia operacional de negcio, ideia representada pelo alinhamento entre as armas da competio e os campos da competio e coadjuvantes escolhidos pela empresa.

Embora a RBV tenha nascido em contraponto abordagem de Porter, ambas podem ser classificadas como modelos qualitativos e so vistos por vrios autores (HAMEL e PRAHALAD, 1995; SPANOS e LIOUKAS, 2001) como modelos complementares, uma vez que buscam alcanar vantagem competitiva sustentvel, o primeiro, por meio da viso baseada nos recursos e, o segundo, pela viso baseada no mercado.

Veja-se que o modelo CAC corrobora a opinio desses atores. Por um lado, um modelo de posicionamento, assim como o de Porter, por outro, mostra ser possvel assegurar vantagem competitiva por meio dos recursos internos da empresa, desde que estejam alinhados aos campos escolhidos para competir. Pela RBV, a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa, desde que os recursos possuam alguma



singularidade que possa distinguir a empresa que os domina. O modelo CAC compartilha dessa ideia, mas distingue os recursos por meio da intensidade das armas. Alm disso, leva simultaneamente em considerao as exigncias e anseios do cliente e a posio competitiva dos concorrentes, o que o torna capaz de gerar vantagem competitiva e o distingue da RBV e do BSC.

A escolha do procedimento a ser adotado

O objetivo do estudo comparativo entre as principais correntes da estratgia competitiva foi angariar conhecimentos que pudessem ser utilizados para desenvolver um procedimento que facilitasse a tarefa de formulao da estratgia competitiva da empresa.

Porter e a RBV propem uma viso sobre competitividade com forte apego terico e filosfico que, mesmo carente de comprovao emprica, goza de aceitao geral. Porm, como mostram as Figuras 1 e 2, no mostram como formular a estratgia competitiva num nvel de detalhe que favorea a operacionalizao para gerar um procedimento padronizvel seria necessrio um grande esforo adicional. E, at onde os autores deste artigo conseguiram pesquisar, nada foi encontrado que pudesse auxiliar essa tarefa. Assim, a transformao dos conceitos de Porter e da RBV em um procedimento para formulao da estratgia uma tarefa ainda a ser feita.

O BSC, por sua vez, configura-se num modelo a partir do qual parece possvel prescrever formalmente os passos para a implementao da estratgia da empresa buscando a satisfao das necessidades dos clientes. facilmente entendvel e pode ser perfeitamente implementado a partir da prpria arquitetura do sistema fornecido por Kaplan e Norton (1996). Porm, como no um modelo de competitividade, seria necessrio associ-lo a algum outro de forma que, ao tratar dos objetivos estratgicos relacionados com a perspectiva dos clientes, seja possvel gerar uma estratgia de negcio para obter vantagem competitiva pelo posicionamento da empresa no mercado, o que requer, sem dvida, algum esforo adicional.

J o modelo CAC possui um procedimento com passos bem delineados para a formulao da estratgia competitiva da empresa, suficientemente detalhados para permitir sua implementao, conforme mostra a Figura 3. Os passos 1, 3, 4 e 5 so objetivamente traduzidos em funo de campos da competio, e os demais podem ser implantados por meio de instrues padronizadas e de rotinas computacionais, exceo do passo 9, por se tratar de uma deciso estratgica.

Alm disso, a tese do modelo CAC, j empiricamente comprovada pela via epistemolgica (CONTADOR, 2008, p. 127), garante que a empresa possui grande probabilidade de se tornar mais competitiva, o que pode no ser verdadeiro em relao ao pensamento de Porter ou da RBV.

Adicionalmente, o modelo CAC adequado para gerar artefatos em design science com o propsito de formular alternativas de estratgia competitiva, conforme ser visto na seo 5.

Embora o BSC tambm possa ser implementado por meio de passos bem delineados, pela observao de seus prprios autores, cada empresa deve abordar de maneira especfica a arquitetura de seu sistema de indicadores, o que significa que o sistema deve ser customizado. Isto acaba por restringir a soluo quela empresa singular, impedindo que seja compartilhada por outras empresas.

Desta anlise, parece acertada a deciso de adotar o procedimento adaptado daquele do modelo CAC para formular alternativas de estratgia competitiva empresarial, pois apresenta




as seguintes propriedades, nem sempre presentes nos procedimentos extrados das demais abordagens: a) est descrito num nvel operacional de implementao; b) leva simultaneamente em considerao as exigncias e anseios do cliente e a posio competitiva dos concorrentes; c) sua concepo garante, com alta probabilidade, que a empresa aumentar sua competitividade; d) assegura o perfeito alinhamento da estratgia operacional de negcio, que decore da prpria lgica do procedimento; e e) possui as caractersticas necessrias gerao de artefatos.

Formulao da estratgia competitiva de uma clnica odontolgica pelo modelo CAC

Nesta seo ser mostrado como foi aplicado o procedimento adotado para formular a estratgia competitiva, prescrito pelos dez passos da Figura 3, a uma clnica odontolgica. O objetivo dessa aplicao ilustrar a utilizao do procedimento e testar sua capacidade de gerar informaes que auxiliassem na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e de propor aes operacionais para implementar a estratgia da empresa.

A clnica uma empresa familiar de porte mdio, constituda por dois scios h cerca de vinte anos, que conta atualmente com 38 colaboradores, incluindo os proprietrios, e doze unidades de produo (cadeiras odontolgicas), prestando servios nas especialidades de implantodontia, ortodontia, esttica odontolgica, clareamento, endodontia, periodontia, dentstica, odontopediatria e prtese. Ela no atende usurios de convnios ou planos de sade odontolgicos, mas somente pacientes particulares. Sua administrao realizada pelos proprietrios.

PRODUTO: FAMLIA DE SERVIOS MERCADO: PACIENTES PARTICULARES

CAMPOS DA COMPETIO

Preo

Qualida-de do

atendi-mento

Quali-dade

do servio

Condi-es de paga-mento

Imagem de

empresa confivel

Poderio compe-

titivo

VALORIZADOS PELOS CLIENTES 2 1 3 4

ATUAIS DA EMPRESA 2 1 3

DOS CONCORRENTES (viso dos gestores) 2 1 3

IDENTIFICADOS: NO DELINEAMENTO DO NEGCIO x x NOS OBJETIVOS PERMANENTES x x NO ENTENDIMENTO DO NEGCIO x x x

VARIVEIS DO MODELO CAC FOCO 0,45 0,56 0,54 0,43 0,53 DISPERSO 0,49 0,43 0,45 0,52 0,40 APROVEITAMENTO -0,05 0,13 0,09 -0,09 0,13 POSTO DO FOCO 4 1 2 5 3 PODERIO COMPETITIVO (campos atuais) 0,51 0,54 0,43 0,49

APS A REDEFINIO DA ESTRATGIA COMPETITIVA

CAMPOS ADOTADOS 2 1 3 FOCO 0,90 0,81 0,76 0,83 DISPERSO 0,50 0,60 0,57 APROVEITAMENTO 0,40 0,21 0,19

Figura 4 Mapa estratgico para a clnica odontolgica Fonte: Autores O objetivo final do procedimento gerar informaes para orientar o estrategista na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar, consubstanciadas no mapa estratgico mostrado na Figura 4. O contedo dessa figura ser explicado ao longo desta seo.



Preparao para a formulao da estratgia competitiva

A preparao para a formulao da estratgia competitiva compreende os quatro primeiros passos da Figura 3.

Os dois primeiros devem ser cumpridos pelos proprietrios da empresa que, baseados em seus valores e crenas, possuem, com razovel clareza, a imagem da empresa que desejam ter. O delineamento do negcio se traduz, primeiramente, na definio dos pares produto/mercado para os quais a empresa deseja formular sua estratgia competitiva. Decidiu-se considerar um nico par constitudo por todas as especialidades (famlia de servios odontolgicos) e de todos os pblicos-alvo, pois, embora a clnica preste servio odontolgicos em diversas especialidades, os pacientes so atendidos em diversas delas, ou seja, no cabe estabelecer conjuntos distintos de servios-clientes. Em relao explicitao das exigncias, necessidades, preferncias e expectativas do cliente que a empresa deseja satisfazer a partir de seu servio, em entrevista semiestruturada com os proprietrios, verificou-se que desejam fornecer servios e atendimento de qualidade, o que remete aos campos da competio qualidade de servio e qualidade de atendimento. O Passo 2 refere-se definio dos objetivos permanentes, que acabam por se constituir na espinha dorsal da cultura da empresa. O adjetivo permanente no atribui ao objetivo o carter de imutabilidade, mas pretende caracterizar um grau elevado de perenidade. Na empresa em questo, esse passo foi cumprido tambm por meio de entrevistas semiestruturadas com os dois proprietrios da clnica. Os objetivos permanentes devem traduzir a misso e a viso da empresa em termos de campos da competio. A clnica no as possui formalmente definidas, mas os proprietrios desejam torn-la uma referncia local com respeito a sua integridade e qualidade de servio, a ser mantida por geraes. Dessa manifestao, foi possvel identificar que os campos da competio que retratam os objetivos permanentes dela so qualidade de servio e imagem de empresa confivel. Os resultados desta anlise so transferidos para o mapa estratgico (ver linhas correspondentes na Figura 4). O Passo 3 trata da estruturao do sistema de inteligncia competitiva da empresa. Para o modelo CAC, inteligncia competitiva a capacidade de entender o ambiente empresarial e o funcionamento da empresa, identificar e avaliar oportunidades, ameaas e riscos e formular alternativas de estratgia competitiva. Centra-se num sistema de informao estratgica e, organizacionalmente, deve ser composto por uma assessoria de inteligncia competitiva e um comit de avaliao formado por especialistas das diversas reas funcionais da empresa cuja funo fornecer informaes e avaliar as estratgias competitivas de negcio e operacionais propostas pela assessoria de inteligncia competitiva. Neste estudo, o papel da inteligncia competitiva da empresa foi desempenhado pelos autores deste artigo. O Passo 4 entender o negcio significa dotar a empresa de conhecimento prvio acumulado para que se possa identificar, mais rapidamente que os concorrentes, uma oportunidade, ameaa ou risco e agir antes deles. Contador (2008) sugere utilizar as cinco foras competitivas de Porter. O resultado dessa anlise deve definir a direo que nortear o desenvolvimento da empresa, os campos da competio e, possivelmente, as armas para neutralizar ou combater as ameaas provenientes das cinco foras competitivas de Porter. Na clnica, esse passo foi concretizado por meio de entrevistas com seus proprietrios e de consulta a dados estatsticos sobre o segmento. Concluiu que se deve preparar a clnica para o crescimento de servios de esttica e de necessidades funcionais (servios no contemplados




pela crescente melhoria da sade bucal, que ameaa a demanda), atendendo exclusivamente clientes particulares e, para enfrentar a ameaa de novos entrantes e combater a rivalidade entre empresas existentes, deve-se fortalecer os campos qualidade do atendimento, qualidade do servio e imagem de empresa confivel (ver linha corresponde na Figura 4).

Identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes

A identificao do posicionamento competitivo, segundo Contador (2008), compreende os passos 5, 6 e 7 da Figura 3, os quais podem ser cumpridos pelas sete atividades seguintes:

1) identificar os atuais campos da competio e coadjuvantes da empresa para cada par produto/mercado 2) identificar os campos da competio valorizados/preferidos pelos clientes para cada par produto/mercado 3) identificar os campos da competio e os coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes em cada par produto/mercado 4) determinar o conjunto das armas da competio da empresa 5) classificar as armas da competio segundo sua relevncia para competir em cada um dos campos da competio em anlise 6) avaliar a intensidade com que a empresa utiliza cada arma da competio 7) calcular, para cada par produto/mercado, as seguintes variveis quantitativas do modelo CAC: intensidade mdia das armas, foco e disperso em cada campo da competio e coadjuvante, aproveitamento e poderio competitivo. As trs primeiras atividades so autoexplicativas e foram cumpridas na clnica em estudo utilizando dois questionrios semelhantes contendo a explicao de cada um dos 14 campos da competio com espao reservado para assinalar os campos de interesse, assim como sua ordem de preferncia. Um dos questionrios foi enviado aos dois proprietrios da clnica que indicaram os campos que a empresa atualmente compete e aqueles que, segundo sua viso, seus principais concorrentes competem. O segundo questionrio foi utilizado para identificar os campos da competio valorizados/preferidos pelos clientes e foi aplicado pela recepo da clnica aos pacientes em tratamento que l compareceram num perodo de cinco dias consecutivos, solicitando que indicassem quatro campos. A ordem de preferncia desses campos foi identificada pelo nmero de votos recebidos. A Figura 4 (mapa estratgico) exibe o resultado da pesquisa a esses pblicos. Das respostas colhidas desses questionrios, emergiram cinco campos da competio de interesse da clnica: a) preo; b) qualidade de atendimento; c) qualidade do servio; d) condies de pagamento; e e) imagem de empresa confivel. As outras quatro atividades da identificao do posicionamento competitivo da empresa sero tratadas nas trs subsees seguintes.

Determinao do conjunto das armas da competio do setor ao qual pertence a empresa

A determinao do conjunto de armas da competio do setor reveste-se de importncia especial, pois todo o processo de formulao da estratgia competitiva baseia-se na correta identificao dessas armas, que so as mesmas para qualquer empresa do mesmo segmento econmico.

A identificao das armas da competio da empresa deve ser feita segundo o procedimento estabelecido por Contador (2008) que, na clnica consistiu-se em: 1) seleo, a partir da relao de armas do Apndice de Contador (2008), de todas as armas



que poderiam ser utilizadas por uma clnica odontolgica, gerando a Lista de Armas verso 1; 2) anlise da Lista de Armas verso 1, com o objetivo de adequar essas armas a uma clnica, eliminando algumas e fundindo outras numa nica arma, procedimento que resultou em 103 armas na clnica, denominadas por Lista de Armas verso 2; 3) elaborao de questionrio com a descrio, j adaptada a uma clnica, do contedo de cada uma das 103 armas; e 4) encaminhamento desse questionrio aos proprietrios da clnica, que deveriam perguntar esta arma, se utilizada na gesto da minha clnica, gera alguma vantagem competitiva em relao aos meus concorrentes?, e oferecendo as seguintes opes de resposta: concordo (C); tendo a concordar (TC); discordo (D); e tendo a discordar (TD). A arma que recebeu uma das duas primeiras opes de respostas de ambos os proprietrios foi considerada uma arma da competio. Isto gerou um total de 50 armas da competio.

Classificao das armas da competio segundo sua relevncia

Para classificar as armas da competio segundo sua relevncia para competir num determinado campo, Contador (2008) fornece dois mtodos: a) utilizar a matriz de priorizao das armas associada ao ndice de Nihans (CONTADOR, 2008, p. 92); e b) mtodo expedito, que foi o adotado para o caso da clnica dentria. Esse mtodo consiste em identificar, de forma subjetiva, dentro da lista de armas da competio, as que do sensvel vantagem competitiva no campo da competio em anlise (armas relevantes), as que no trazem vantagem competitiva (armas irrelevantes) e as que proporcionam mediana vantagem competitiva no campo em anlise (semirrelevantes), forando uma distribuio aproximada de 25%, 45% e 30% nas trs classes, respectivamente. Isto foi feito para todos os cinco campos da competio em anlise. No caso da clnica, essa anlise foi feita pelos proprietrios, interagindo com os autores deste artigo.

A Figura 5, uma planilha Excel, exibe, para as primeiras dez armas e para a ltima, o resultado dessa classificao. As colunas denominadas Rel e Irrel identificam se a arma relevante para aquele campo da competio (caso em que recebe os dgitos 1 na primeira coluna e zero, na segunda) ou irrelevante (dgitos zero e 1, nas colunas) ou se semirrelevante (dgitos zero nas duas colunas). As colunas IA Atual e IA Prop aparecem inicialmente em branco e so utilizadas para anotar respectivamente o valor da intensidade da arma na situao atual e para designar sua intensidade quando da definio da estratgia competitiva operacional.




Figura 5 Armas da competio da clnica odontolgica e sua classificao quanto relevncia

Fonte: Autores

Avaliao da intensidade das armas da competio e clculo das variveis quantitativas do modelo CAC

A intensidade com que uma arma utilizada pela empresa deve ser avaliada entre os nveis 1 e 5, conforme as consideraes feitas na subseo 3.1. Para melhorar o resultado dessa avaliao, Contador (2008) prope que seja feita por pessoa que conhea seu estado da arte e os diversos graus de evoluo. Alm disso, orienta descrever de forma adequada a intensidade 5 (estado mais avanado da arma) e a intensidade 1 (arma no seu estado mais simples), o que d uma boa compreenso dos demais nveis de intensidade, permitindo uma avaliao com aceitvel preciso.

No caso da clnica, a avaliao da intensidade de cada arma da competio foi feita entrevistando o gestor mais familiarizado com a arma.

O clculo das variveis intensidade mdia das armas, foco, disperso e aproveitamento para cada um dos campos da competio em estudo, e poderio competitivo em quaisquer subconjuntos de campos que se deseje, feito conforme as respectivas definies fornecidas na subseo 3.1. Para isso, pode-se utilizar a mesma planilha Excel da Figura 5. Os valores dessas variveis podem ser vistos no mapa estratgico da empresa (vide Figura 4).

Para calcular o foco (ou a disperso) das armas em relao a um determinado campo, multiplica-se a coluna IA da Figura 5 pela coluna Rel. (ou Irrel.), obtendo as duas colunas designadas Pontuao, que mostram o quanto cada arma contribui para o foco (ou disperso). Na Figura 5, os valores do foco e da disperso aparecem na ltima linha e foram calculados em relao intensidade proposta para as armas (coluna IA Prop), decorrente da formulao da nova estratgia competitiva operacional.

Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp. Foco Disp.

1 Facilidade de acesso 5 5 0 1 0 5 1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 5 0

2 Layout da rea de atendimento 3 4 0 0 0 0 1 0 4 0 0 1 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0

3 Layout e ambiente fsico da rea de espera 4 4 0 1 0 4 1 0 4 0 0 1 0 4 0 1 0 4 1 0 4 0

4 Administrao de vendas 2 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 1 0 3

5 Pontualidade 3 5 0 1 0 5 1 0 5 0 1 0 5 0 0 1 0 5 1 0 5 0

6 Cadastro eletrnico de clientes 2 4 0 1 0 4 1 0 4 0 0 1 0 4 1 0 4 0 0 0 0 0

7Elaborao de proposta (oramento) tcnico-

comercial / contrato de prestao de servio.3 5 0 0 0 0 1 0 5 0 1 0 5 0 1 0 5 0 0 0 0 0

8 Financiamento ao cliente 4 4 1 0 4 0 1 0 4 0 0 1 0 4 1 0 4 0 0 0 0 0

9 Servios complementares 4 4 0 1 0 4 0 0 0 0 0 1 0 4 0 1 0 4 0 1 0 4

10 Equipe de atendimento 3 4 0 1 0 4 1 0 4 0 0 1 0 4 1 0 4 0 1 0 4 0

Etc

50 Integrao entre funcionrio e empresa 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

116 169 17 17 57 56 16 14 72 35 16 20 65 60 13 21 46 70 17 14 65 40

2,3 3,4 0,67 0,66 0,9 0,5 0,81 0,6 0,71 0,67 0,76 0,57

PontuaoRel. Irrel.

Pontuao

Soma

Intencidade mdia das armas, foco e disperso

PontuaoRel. Irrel.

PontuaoRel. Irrel.

Imagem de

empresa confivel

No Descrio

Atu

al

Pro

p

Rel. Irrel.Pontuao

Rel. Irrel.

Armas da Competio IA PreoQualidade

AtendimentoQualidade do Servio Condies de pgto



Formular alternativas e decidir a estratgia competitiva de negcio

Nesta subseo e nas duas prximas ser mostrado como foram aplicados os passos 8 a 11 da Figura 3.

O mapa estratgico da Figura 4 resume, na sua parte superior, o diagnstico da situao atual da empresa e as informaes teis para auxiliar a deciso sobre sua estratgia competitiva de negcio (escolha dos campos em que a empresa pretende competir), representadas numa mesma linguagem, a de campos da competio, que retratam os interesses dos diversos grupos envolvidos. A reunio de todas as informaes numa nica tabela facilita a anlise e as propostas de alternativas de estratgia competitiva de negcio.

Para formular alternativas de estratgia competitiva de negcio interessante adotar as consideraes expressas por Contador (2008, p. 385-395) que, embora nem sempre compatveis entre si, auxiliam a escolha dessas alternativas. Dentre elas, podem-se citar:

1) escolher campos da competio e coadjuvantes na mesma ordem daqueles valorizados pelos clientes;

2) escolher um subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo, ou seja, escolher campos de forma a obedecer ordem decrescente do foco;

3) comparar a empresa com as concorrentes em termos das caractersticas dos produtos ou servios, dos campos nos quais o produto compete, das vulnerabilidades, do mpeto competitivo e da posio competitiva, a fim de decidir pelo confronto ou esquivamento da competio;

4) verificar se a estratgia competitiva do negcio levar a empresa a alcanar seus objetivos permanentes fixados pelos proprietrios e se atender aos interesses dos stakeholders mais influentes.

Analisando as informaes do mapa estratgico da clnica (Figura 4), nota-se que o campo qualidade do servio o que: melhor representa a atual estratgia competitiva de negcio na viso de todos os pblicos consultados, retrata os compromissos da clnica com seus objetivos permanentes e emerge do delineamento e da anlise do negcio. Assim, esse campo deve figurar como o mais cotado para ser o campo da competio (campo principal) da clnica.

Nota-se tambm que os campos qualidade de atendimento e condies de pagamento se encaixam no perfil da empresa e so valorizados pelos clientes em segundo e terceiro lugar. O campo imagem de empresa confivel emerge dos objetivos permanentes e da anlise do negcio e deve, portanto, ser considerado ao menos como um campo coadjuvante.

Com relao varivel foco, a escolha sobre os campos a adotar indiferente, uma vez que seus valores para todos os campos so relativamente prximos (e baixos, na situao atual).

Dessa anlise, e das diretrizes acima referenciadas, resultou a seguinte recomendao para formular a estratgia competitiva de negcio da clnica: adotar qualidade de servio como campo da competio e qualquer combinao de dois campos entre qualidade de atendimento, imagem de empresa confivel e condies de pagamento como campos coadjuvantes.

Apresentadas a anlise e as recomendaes, os proprietrios da clnica optaram por escolher qualidade de servio como campo da competio e qualidade do atendimento e imagem de empresa confivel como campos coadjuvantes, que passam a consubstanciar a estratgia competitiva de negcio da clnica.

Percebe-se, desse exemplo, a objetividade do modelo CAC em definir a estratgia de negcio




da empresa e como ela fica explicitada com clareza.

Decidir e implantar a estratgia competitiva operacional

Uma vez decidida a estratgia competitiva de negcio, necessrio implement-la. Essa estratgia no implementvel por si s; trata-se de mera inteno de como a empresa espera atrair o cliente e obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. E, para que isso se realize, necessrio que os atributos de seus produtos/servios ou da prpria empresa retratem os campos da competio escolhidos por ela. Isto ser conseguido por meio da correta utilizao das armas da competio (estratgia operacional) e pelo alinhamento entre a estratgia competitiva operacional e a de negcio, usando a primeira para implementar a segunda.

Pelo modelo CAC, essa implementao feita em dois nveis decisrios: primeiro, (re)define-se intensidade das armas da competio de forma a aumentar o foco e eventualmente reduzir a disperso das armas nos campos escolhidos para competir e, segundo, define-se aes operacionais administrativas para levar a intensidade das armas da competio aos valores estabelecidos.

Contador (2008, p. 403) recomenda valores, com pequeno grau de flexibilizao, a serem adotados para a intensidade cada arma em funo da sua relevncia para o campo da competio e coadjuvante. Segundo o autor, no se deve deixar essa deciso a cargo da empresa, pois sempre haver quem ache que uma arma deva ter intensidade maior, fruto da cultura da Qualidade Total.

No caso da clnica, aps a redefinio da intensidade das armas (ver coluna IA Prop da Figura 5), foram calculados, pela planilha Excel, os valores das variveis foco e disperso, e, por decorrncia, os do aproveitamento e poderio competitivo, mostrados na parte inferior da Figura 4. Nota-se um significativo aumento do poderia competitivo, de 0,49, quando calculado em relao ao conjunto de campos que representam sua estratgia atual, para 0,83, quando calculado em relao a sua nova estratgia competitiva (campos da competio definidos pela estratgia de negcio e novos valores da intensidade das armas). Isto evidencia que a empresa passa a possuir alta probabilidade de se tornar mais competitiva, afirmao que decorre da tese do modelo CAC.

Para elevar a intensidade das armas da competio aos valores estabelecidos, foram identificadas 64 aes administrativas. No final, so essas aes que implementaro a estratgia competitiva da empresa. Se elas forem identificadas corretamente, elevaro a intensidade das armas relevantes para os campos da competio adotados pela empresa e o valor do foco nesses campos, e garantiro o alinhamento entre as estratgias.

Avaliao da eficcia do procedimento

Inicialmente, necessrio responder questo: como avaliar a eficcia de uma estratgia se seus efeitos s podero ser sentidos aps sua implementao?

Alm disso, conforme afirma Zaccarelli (2000), no existe estratgia certa ou errada, mas sim estratgia que deu certo ou deu errado. Assim, sejam quais forem as tcnicas, modelos ou teorias utilizadas, a nica avaliao que se pode fazer sobre a eficcia da estratgia no momento de sua formulao verificar se ela atende aos gestores da empresa e lhes trazem a segurana de estarem no caminho correto.

Nesse sentido, verificou-se que o procedimento utilizado forneceu informaes que, segundo declarao dos proprietrios da empresa, mostraram com clareza como se desenvolve o jogo competitivo, o que lhes auxiliou na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar. E, das 64



aes administrativas para implementao da estratgia da empresa, submetidas anlise dos proprietrios da clnica, apenas quatro delas no foram aceitas.

Embora seja um caso nico de aplicao, o procedimento para formulao da estratgia competitiva de empresas mostrou possuir boas chances de funcionar adequadamente.

Artefato para formulao da estratgia competitiva

Uma importante propriedade do procedimento aqui apresentado possuir as caractersticas necessrias para gerar um artefato em design science para formulao da estratgia competitiva de empresas.

O termo design science designa o conjunto de disciplinas que, diferentemente das cincias naturais e das humanas, trata da realidade social ou material, como engenharia, medicina e administrao (van AKEN e ROMME, 2009). Segundo van Aken (2005), a finalidade das pesquisas em design science desenvolver conhecimento que possa ser usado por profissionais para soluo de problemas reais das suas reas de atuao. O cerne dessa abordagem, e que se constitui na sua parte mais visvel, est na construo e uso de artefatos (WASTELL et al., 2009). Artefato um objeto construdo pelo homem para realizar uma funo desejada (SIMON, 1969), como os sistemas de informao e as prteses ortopdicas.

As duas condies necessrias para que um mtodo possibilite a construo de artefatos so:

1) ser modelvel, no sentido de satisfazer as trs condies citadas por Ackoff e Sasieni (1971): a) ser simples de entender, resolver e aplicar; b) fornecer uma representao completa e realista do problema real; e c) explicitar a relao de causa-efeito entre as leis que governam o comportamento do sistema modelado e o desempenho desse mesmo sistema; e

2) possuir abrangncia suficiente para gerar soluo com certo grau de generalidade que permita ser compartilhada por classes de empresas do mesmo segmento econmico.

Porm, com relao formulao da estratgia competitiva, parece haver consenso que estratgia no um problema de lgica, como pensam Zaccarelli (2000) e Hafsi e Martinet (2008), entre outros. Diante disso, caberia indagar se possvel ento desenvolver um artefato em design science para a formulao da estratgia competitiva de empresas.

O procedimento adotado neste artigo mostra que sim. Primeiro, porque, na verdade, por ele apenas a deciso sobre a estratgia a se adotar no um problema de lgica, enquanto todo o processo que leva a municiar a alta administrao com informaes necessrias tomada de deciso estratgica pode ser revestido de lgica. Depois, parece claro, o procedimento aqui adotado contempla as duas condies anteriormente citadas: enquanto os passos que o compe so passveis de serem implementados por rotinas computacionais, conforme foi mostrado na seo anterior, a segunda condio assegurada pelo fato de estar fundamentado nas armas da competio tpicas de qualquer empresa de um mesmo segmento econmico, assim como as aes administrativas para elevar a intensidade das armas. Portanto, a soluo obtida pelo procedimento pode ser compartilhada por todas as empresas de um mesmo segmento econmico (caladista, metal mecnico, hospitalar, etc.).

Diante disso, nas subsees seguintes sero apresentadas sugestes de como desenvolver um artefato baseado no procedimento aqui adotado para formular a estratgia competitiva de empresas.

As telas do artefato

O artefato dever conter quatro telas e um arquivo auxiliar. As telas tero nveis variados de




padronizao, indo de telas contendo espao totalmente aberto para o usurio introduzir suas anotaes, at telas inteiramente estruturadas que, ao receberem informaes relativas empresa, geram as sadas desejadas. A seguir so descritas sumariamente cada tela, que se relaciona com cada par produto/mercado. Normalmente, uma empresa ou uma unidade de negcio, que so o objeto de aplicao do modelo CAC, possuem poucos desses pares. No caso da clnica, um nico par foi suficiente para representar todos os servios realizados por ela.

Tela 1 - Definio da empresa almejada

Finalidade: tela semiestruturada para o proprietrio (ou alta direo) da empresa: a) definir o par produto/mercado para o qual ser formulada a estratgia competitiva; b) explicitar as exigncias, necessidades, preferncias e expectativas do cliente que a empresa deseja satisfazer a partir de seu produto; e c) enunciar os objetivos permanentes da empresa, traduzindo os dois ltimos em temos de campos da competio.

Sadas: os campos da competio que emergem da anlise da tela, que so transferidos automaticamente pelo sistema para a tela do mapa estratgico.

Tela 2 - Entendimento do negcio

Finalidade: tela semiestruturada para descrever o macro ambiente empresarial e como ele pode influenciar o negcio, identificar os concorrentes atuais e os potenciais e entender a estrutura do segmento. Deve ser alimentada pela assessoria de inteligncia competitiva e aprovada pela direo da empresa.

Sadas: diretrizes sobre a evoluo do negcio, os campos da competio e, possivelmente, as armas para neutralizar ou combater as ameaas e aproveitar oportunidades. Os campos da competio so transferidos automaticamente para a tela do mapa estratgico, e as armas, se citadas, para a tela de armas da competio.

Tela 3 - Armas da competio

Finalidade: tela estruturada para: a) exibir o rol de armas da competio da empresa (do setor) e sua classificao quanto relevncia para cada campo da competio de interesse; b) anotar a intensidade com que a empresa atualmente utiliza cada arma da competio; e c) definir a nova estratgia competitiva operacional (intensidade proposta das armas da competio, segundo recomendaes do modelo CAC).

Sadas: valores da intensidade mdia das armas, foco e disperso das armas da competio para cada campo da competio de interesse, para as situaes atual e proposta, que so transferidos automaticamente para o mapa estratgico.

Tela 4 - Mapa estratgico

Finalidade: tela estruturada apresentando as informaes para orientar o estrategista na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e para projetar a posio competitiva da empresa que se espera alcanar a partir da nova estratgia.

Sadas: a) os atuais campos da competio e coadjuvantes da empresa, os campos da competio valorizados e/ou preferidos pelos clientes, e os campos da competio e coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes; b) as informaes sobre os campos da competio que emergiram das telas anteriores; c) a deciso sobre a nova estratgia de negcio da empresa (escolha dos campos da competio e coadjuvantes); d) os valores da intensidade mdia das armas, foco, disperso e aproveitamento para cada um dos campos que emergiram das anlises anteriores, e do poderio competitivo em quaisquer subconjuntos de campos indicados pelo usurio. Cada nova alternativa de estratgia de negcio deve gerar um



novo mapa estratgico que, por sua vez, gerar uma nova tela de armas da competio.

Tela 5 - Descrio das intensidades 1 e 5 das armas da competio

Finalidade: arquivo para auxiliar a avaliao da intensidade com que a empresas atualmente utiliza cada arma da competio. Deve estar funcionalmente interligada Tela 3. Ao se clicar sobre o nome de uma arma, o sistema exibe a descrio das intensidades 1 e 5 dessa arma.

Algumas observaes sobre o artefato

Primeiramente, importante que o artefato funcione como um tutorial, de forma que ele seja suficiente para o usurio desenvolver todo o processo em sua empresa, sem necessidade de auxlio de consultores externos. Assim, devem-se incluir as funes de auxlio, que mostram como utilizar cada uma das telas, e um captulo explicativo sobre o modelo CAC.

O artefato dever fornecer, j pronta, a relao de armas da competio tpicas do segmento econmico a que se destina e apresentar a relevncia de cada uma para os campos que possam ser do interesse do segmento. interessante que se utilize a matriz de priorizao de armas associada ao ndice de Nihans (CONTADOR, 2008, p.92) nessa tarefa, que, embora seja um mtodo mais trabalhoso, menos suscetvel a enganos.

desejvel tambm que se crie uma rotina computacional para redefinir a intensidade das armas da competio adotando os critrios fornecidos por Contador (2008, p. 403).

Os benefcios do artefato

O grande esforo para aplicao do processo de formulao da estratgia discutido na seo anterior concentra-se nas seguintes tarefas:

a) descrio do contedo de cerca de 80 a 100 armas (Lista de Armas verso 2 vide subseo 4.2.1) para identificar as armas da competio;

b) descrio dos estados mais simples e mais desenvolvido de cada arma da competio (intensidades 1 e 5 para cerca de 50 de armas) para a empresa avaliar a intensidade com que as utiliza; e

c) classificao das armas da competio, segundo sua relevncia, o que deve ser feito para cada campo da competio de interesse do segmento econmico. Esta classificao, que, sugere-se, seja feita por meio da matriz de priorizao de armas, a tarefa que talvez demande o maior esforo na aplicao do procedimento adotado pois, para cada campo da competio de interesse, se n o numero de armas da competio, devem ser feitas n.(n-1)/2 comparaes (note que a matriz simtrica em relao a sua diagonal principal).

Um dos grandes benefcios do artefato eliminar essas trs tarefas, uma vez que sero feitas uma nica vez, no ato do projeto do artefato. Isto reduz significativamente o esforo e o tempo necessrios para formular alternativas de estratgia em cerca de 10 vezes, segundo estimativa dos autores deste artigo, baseada no controle de tempo utilizado na execuo das diversas tarefas para formulao da estratgia competitiva da clnica odontolgica.

Outro grande benefcio do artefato est no fato de se constituir num instrumento autossuficiente para orientar a formulao da estratgia da empresa, caso seja desenvolvido com carter tutorial. Isto permitiria que mesmo pessoas com pouca formao em teoria estratgica possam formular a estratgia da sua empresa. A facilidade de compreenso sobre a aplicao do procedimento manifestada pelos dirigentes da clnica corrobora essa afirmao.




Consideraes finais

O propsito deste artigo foi apresentar um estudo comparativo da teoria da competitividade para identificar um procedimento que facilitasse a tarefa de formulao da estratgia competitiva empresarial, fosse eficaz e pudesse ser convertido em um artefato para esse fim.

A teoria da competitividade tem dois ramos bem distintos: o da organizao industrial (OI), que fundamentou o pensamento de Porter, e o baseado em recursos, que originou a Viso Baseada em Recurso (Resource Based View RBV). Embora essas duas correntes forneam conceitos importantes para a anlise da competio empresarial, seus constructos no auxiliam muito a propositura de um mtodo para formular a estratgia competitiva de organizaes, como evidencia a pesquisa da literatura.

O presente artigo explora essa lacuna procurando mostrar como as abordagens da estratgia competitiva e os modelos e tcnicas delas decorrentes poderiam ser utilizados para a formulao da estratgia competitiva empresarial. Para tanto, o estudo analisou quatro abordagens da estratgia competitiva: a de Porter, a da RBV, o do modelo de campos e armas da competio - CAC (CONTADOR, 2008) e a do Balanced Scorecard (BSC).

A grande dificuldade do desenvolvimento de artefatos em design science para formular a estratgia competitiva exatamente encontrar uma abordagem que lhe d sustentao. A descoberta de tal abordagem, a do modelo CAC, uma contribuio importante deste artigo.

Analisando o contedo do artigo, presume-se que seu propsito, mencionado no incio desta seo, foi alcanado. Do estudo comparativo da teoria da competitividade pde-se identificar um procedimento de fcil entendimento e aplicao que, alm de permitir formular alternativas de estratgia competitiva, capaz de promover a competitividade da empresa. Deve-se lembrar de que a tese do modelo CAC assegura que a empresa, muito provavelmente, se tornar mais competitiva se aumentar o valor do foco nos campos em que compete.

Observou-se tambm que o procedimento identificado foi eficaz na formulao da estratgia competitiva da clnica odontolgica, segundo o conceito de eficcia descrito no terceiro objetivo especfico, conforme declarao dos dirigentes da clnica registrada na seo 4.5. J a discusso fornecida ao longo da seo 5 demonstra a possibilidade de transform-lo em um artefato.

A principal descoberta deste trabalho foi constatar que possvel tratar a complexa tarefa de formulao da estratgia competitiva empresarial por meio de um procedimento de fcil entendimento e uso, capaz inclusive de gerar um artefato para a realizao dessa tarefa. A formulao de estratgias competitivas uma tarefa complexa, o que leva inmeras empresas a no realiz-la. Assim, a construo de um artefato, que possa tambm funcionar como um tutorial, facilitaria bastante a realizao dessa tarefa pelas empresas.

A contribuio e originalidade do trabalho residem no estudo comparativo sobre as principais correntes da teoria da estratgia competitiva voltado formulao da estratgia empresarial.

As implicaes prticas esto na abertura de um campo de pesquisa em design science com o fim de desenvolver artefatos para empresas de diversos outros segmentos econmicos, o que estende seus benefcios a um universo maior de empresas.

A limitao da pesquisa vem do fato de ter-se baseado em um nico modelo para o desenvolvimento do procedimento para formulao da estratgia competitiva. Essa limitao, contudo, abre caminho para novas pesquisas tericas sobre competitividade, que pode ser sintetizado na seguinte questo: at que ponto o procedimento originado pelo modelo CAC poderia ser ampliado ou adaptado para incorporar as ideias que fundamentam o pensamento



de Porter e da RBV com respeito formulao da estratgia competitiva?

Essa indagao faz sentido, pois o citado procedimento parece ser um ponto de partida consistente para incorporar aspectos dessas duas abordagens, uma vez que contempla alguns elementos essenciais de ambas.

Do ponto de vista prtico, o caminho natural para futuras pesquisas est no desenvolvimento propriamente de artefatos segundo as orientaes fornecidas na seo 5, no s para clnica odontolgica, mas tambm para outros segmentos da atividade econmica.

Aps a construo propriamente dita do artefato, deve-se ento aplic-lo em algumas outras clnicas para: a) verificar se o usurio do sistema capaz de formular sem grandes dificuldades alternativas de estratgia competitiva para sua clnica (teste do artefato quanto eficcia); e b) avaliar se a reduo de esforo e de tempo na execuo dessa tarefa expressiva (teste sobre sua eficincia), o que pode ser feito comparando com o tempo consumido na formulao da estratgia da clnica piloto, que foi de cerca de 180 horas.

No desenvolvimento do artefato propriamente dito, importante observar as diretrizes da pesquisa em design science propostas por Hevner et al. (2004), que deram um importante passo para conferir a essa abordagem status de mtodo cientfico de pesquisa.

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