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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
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Ddicaces
Je ddie ce rapport de stage de fin dtudes
A
Ma mre et ma grand-mre
En tmoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les
efforts quils ont fait pour mon ducation ainsi que ma formation.
A
Tous ceux qui ont mont aid de prs ou de loin raliser le prsent rapport.
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Remerciements
Mes remerciements, ainsi que ma gratitude au Directeur
de lEcole Suprieure de Technologie, mes
enseignants, aux membres du jury pour bien vouloir me
faire lhonneur de juger ce travail.
Je tiens fortement adresser mes vifs remerciements
mon encadrant M. Bougraine, chef de service Contrle
de Gestion, pour le suivi et les conseils intressantes
quil ma accords tout au long du stage.
Jexprime galement ma profonde reconnaissance
Monsieur Chebri, mon encadrant au niveau de lcole,
pour ses efforts considrables quil a dploys dans le
but de mener bien ce travail.
Enfin, je tiens manifester ma gratitude et ma
reconnaissance au personnel des Services Achats,
Comptabilit et Contrle de Gestion qui ma orient
durant mon stage et qui m'a t sources d'information
toujours disponibles.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
sommaire
PARTIE I.....................................................................................................................12
I : LOFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER....................................................131) Prsentation .....................................................................................................................132) Historique.........................................................................................................................133) Organigramme..................................................................................................................16
4) Missions ...........................................................................................................................165) Fiche signaltique.............................................................................................................18
II : LA DIRECTION CENTRALE INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION...............191) Organigramme..................................................................................................................192) Missions............................................................................................................................203) Dpartement Achats et Gestion........................................................................................22
Service Achats..................................................................................................................23Service Comptabilit........................................................................................................29Service Contrle de Gestion............................................................................................36
I : GNRALITS SUR LE CONTRLE DE GESTION...........................................381) Dfinition :........................................................................................................................386) Les objectifs .....................................................................................................................397) Processus du Contrle de gestion.....................................................................................41
II LE CONTRLE DE GESTION AU SEIN DE LA D.C.I.C .......................................421) Le budget..........................................................................................................................42
a) Les types du budget......................................................................................................42a.1- Budget dexploitation : ........................................................................................42a.2- Budget dinvestissement :......................................................................................43
Les tapes dtablissement du budget..............................................................................44Le suivi du budget............................................................................................................47Le contrle budgtaire :...................................................................................................48
2) Les tableaux de bord.........................................................................................................49a) Dfinition......................................................................................................................49
b) Les phases cls dlaboration dun tableau de bord.....................................................50c) Les instruments du tableau de bord...............................................................................50d) Rfrentiel T.B pour le suivi et lexcution des missions du C.G................................51
d.1- T.B pour le contrle budgtaire :...........................................................................51d.2- T.B Ressources Humaines ...................................................................................53d.3- T.B Scurit...........................................................................................................55
3) Elaboration dun T.B pour le suivi des rejets :.................................................................56a) Analyse de la situation :................................................................................................56
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a.1- Identification des rejets:.........................................................................................56a.2- Propositions............................................................................................................57
b) Construction du T.B :...................................................................................................57b.1- Dtermination de lobjet du T.B :..........................................................................57
b.2- Lobjectif de llaboration de ce T.B.....................................................................57b.3- Les indicateurs :.....................................................................................................58b.4- La forme du T.B :..................................................................................................58
PARTIE III...................................................................................................................60
I : LES APPORTS DU STAGE :.................................................................................61
II : RECOMMANDATIONS :.......................................................................................611) Le rglement des fournisseurs :........................................................................................628) Contrle de Gestion :........................................................................................................62
9) Autres recommandations : ...............................................................................................63
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Introduction
Dans un monde qui volue trs rapidement, se limiter une formation acadmique ne
donne jamais les rsultats demands sur le march.
Cest ainsi que lEcole Suprieure de Technologie oblige les tudiants, faire un
stage dapplication la fin de la deuxime anne universitaire, pour mettre en pratique les
connaissances thoriques acquises.
Personnellement, javais la chance deffectuer mon stage au sein dune entreprise
tatique assez importante savoir lO.N.C.F et jai choisi de raliser une analyse portant sur
la fonction du contrle de gestion de sein de la Direction Centrale Infrastructure et Circulation
o jai t affect en posant certaines questions dont on peut citer :
En quoi consiste le contrle de gestion ?
Comment se fait le C.G au sein dun office ?
Quelles sont les missions de cette fonction ?
Dans le but de rpondre ces questions et dautres, le prsent rapport se subdivisera
en trois parties essentielles.
Dans une premire partie, je vais prsenter lOffice, son historique, ses composants
ainsi quune description plus dtaille du Dpartement Achats et Gestion relevant de la
D.C.I.C en dterminant les tches que jai effectues.
La deuxime partie sera consacrer au thme qui porte sur la fonction du Contrle de
Gestion en proposant llaboration dun tableau de bord pour le suivi des rejets.
Dans une troisime partie, je vais essayer de dterminer les apports du stage et
proposer certaines solutions pour des problmes que jai constats.
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Partie I
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I : LOffice National des
Chemins de Fer1) Prsentation
LOffice National des Chemins de Fer a t cre en 19631, il reprsente un tablissement
public caractre industriel et commercial dot de la personnalit civile et de l'autonomie
financire, et plac sous la tutelle du Ministre de lEquipement et du Transport. Il dtient le
monopole du transport ferroviaire au Maroc qui joue un rle important dans le dveloppement
conomique et social du pays. Ce rle dcisif est justifi travers des cas spcifiques titre
dexemple son action sur lexpansion du tourisme et son rle dans le dveloppement ville-
campagne.
Pour ce qui est de l'activit de transport, l'O.N.C.F opre sur trois marchs
stratgiquement indpendants, savoir:
Transport des voyageurs dans lequel lO.N.C.F mne des diffrentes stratgies pour le
dvelopper en modernisant les Infrastructure et les moyens utiliss.
Transport des marchandises diverses: appel galement le Fret.
Transport des phosphates : cest la principale activit de lO.N.C.F du fait quelle
gnre plus que 40% du C.A de loffice.
2)Historique
Les dates ci-aprs tracent les volutions qua connues le domaine des chemins de fer au
Maroc ds lre de Sultan Moulay Hassan : 1860 : Un chemin de fer de 11 km a fait une apparition timide entre Rio Martin et
Ttouan, mais cette ligne fut dpose en 1862.
1887 : Le premier train qui roula au Maroc a t offert par le Gouvernement Belge au
Sultan Moulay Hassan.
1 Conformment au Dahir n 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 aot 1963)
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Ds 1911 : Lautorit militaire franaise (pour ses besoins stratgiques) fut conduite
construire des chemins de fer au Maroc pour assurer ses propres transports,
conformment lacte dAlgsiras et laccord franco-Allemand de 1911.
1914 : Le Sultan du Maroc a accord la Compagnie franco-Espagnole la concession de
la construction et lexploitation de la ligne TANGER - FES.
1916 : Les voies de 0,60 m furent ouvertes au trafic public.
1920 : Le Gouvernement chrifien a accord la Compagnie des Chemins de Fer du
Maroc la concession des lignes de :
- SIDI KACEM KENITRA
- KENITRA RABAT et CASABLANCA- KENITRA SOUK EL ARBA
- CASABLANCA MARRAKECH
- SIDI EL AIDI OUED ZEM
- FES la frontire algrienne (au-del dOujda)
A partir de 1923 : La construction des voies normales et leur ouverture lexploitation.
1928 : Le Gouvernement chrifien concda la construction et lexploitation de la ligne
OUJDA - BOUARFA la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc et la Socit des
Mines de BOUARFA.
1929 : Une convention complmentaire concdait la Compagnie des Chemins de Fer
du Maroc une septime ligne BENGUERIR SAFI.
En 1963 : Le gouvernement marocain sest substitu la Compagnie des Chemins de
Fer du Maroc et la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc Oriental.
Ds sa cration, certaines dates ont marqu le dveloppement de lO.N.C.F savoir :
1964 : Achvement du doublement de la voie entre SIDI LE AIDI et KHOURIBGA (89
km).
1984 : Achvement des travaux de doublement de la voie entre CASABLANCA -
RABAT et lancement de la relation ferroviaire interville par TNR (Trains Navettes
Rapides) entre RABAT et CASABLANCA et mise en service de 14 dessertes cadences
dans chaque sens. Cette priode a t marque aussi par la rception dune nouvelle
tranche de voitures climatises, grand confort, livres dans le cadre du transfert de
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
technologie pour la fabrication au Maroc de voitures ferroviaires pour la mise en service
de nouveaux trains rapides modernes.
En 1985: Poursuivant ses efforts damlioration du service voyageurs, lO.N.C.F a credes dessertes de villes non relies au rail en mettant en service des autocars de luxe en
liaison avec le train.
En 1986 : Desserte de nos provinces sahariennes au dpart de la gare de
MARRAKECH, par autocars de luxe, en correspondance avec le train " Tour Hassan "
avec des arrts AGADIR, INEZGANE, TIZNIT, GUELMIM, TAN TAN, TARFAYA
et LAAYOUNE.
1987 : Inauguration officielle de la nouvelle ligne NOUASSEUR-JORF.
1992 : Construction par la SCIF de la premire Locomotive E1300.
1993 : Inauguration du doublement entre RABAT VILLE et SALE.
1996 : Inauguration du tunnel de lAGDAL par son Altesse Royale le Prince Hritier
Sidi Mohammed.
1997 : Lancement des travaux de doublement de la voie entre KENITRA et MEKNES.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
3)Organigramme
4)Missions
Depuis 1963, le dahir instituant la cration de lO.N.C.F a fix les grandes lignes des
missions de loffice, certes, lenvironnement a chang considrablement depuis cette date,
nanmoins, le principe reste le mme sauf que les nouvelles missions se trouvent adaptes au
nouveau contexte.
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Direction gnrale
Direction
Stratgique
Dveloppement
Direction
Finances
Inspection
Gnrale Scurit
Charg de
Communication
Direction Centrale
Support
Direction Centrale
Infrastructure et
Circulation
Direction Centrale
Activits
Conseiller auprs
du D.GCharg de
Mission auprs du
D.G
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Par ailleurs, nul doute que les mutations profondes qui caractrisent lenvironnement
laube du 21me sicle imposent lentreprise ferroviaire de doubler defforts pour radapter
en permanence son offre aux nouvelles donnes du march, tout en oeuvrant pour la mise
niveau de son appareil de production moyennant la rhabilitation et laugmentation de
capacit du rseau.
En vue damliorer la qualit de ses prestations et ses mthodes de gestion, consolider
sa position dans le march national de transport et par voie de consquence dvelopper le
rseau ferroviaire en tant quoutil incontournable de relance socio-conomique. LOffice
mne des actions vigoureuses sur les plans : commercial, organisationnel et technique.
Les missions commerciales :
Matriser les cots ;
Connatre les besoins de la clientle ;
Offrir des produits comptitifs en diversifiant les prestations ferroviaires et en
amliorant la qualit sur le plan vitesse, confort, accueil, information, scurit,
frquence, rgularit, tarifs.
Les missions organisationnelles :
Mettre en uvre des mesures organisationnelles et de mthodes de gestion
modernes visant lefficacit, lconomie et loptimisation des moyens de
production.
Allger les structures et les procdures et la dcentralisation des responsabilits.
Valoriser les ressources humaines.
Adopter une culture dentreprise fonde sur lesprit de rentabilit et le principe
de recherche de gisements de progrs pour la satisfaction du client.
Renforcer les canaux et circuits de communication internes et externes.
Amliorer limage de marque de lO.N.C.F en associant son nom la
comptence, la qualit, la scurit et lefficacit.
Sur le plan technique :
Dornavant, lO.N.C.F focalise ses efforts techniques essentiellement sur :
Le renforcement des installations de scurit et de signalisation;
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Lacquisition de nouvelles rames voyageurs de haut standing;
Une formation rigoureuse du personnel et du contrle permanent;
La maintenance et la modernisation des installations fixes;
Le rajeunissement du parc matriel roulant.
5)Fiche signaltique
Raison Sociale Office National des Chemins de Fer
Sige Social 8 bis, rue Abderhmen El Ghafiki Agdal Rabat
Directeur Gnral Mohammed Rabie KHLIE
TEL 037 77 47 47
FAX 037 77 78 50 / 037 68 24 10
N de la C.N.S.S 1909409
N de Patente 18460050
N de R.C 10754
Site Web
www.oncf.ma
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
II : La Direction Centrale
Infrastructure et Circulation1)Organigramme
La structure de cette direction se prsente comme suit :
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DirectionMaintenanceInfrastructure
DirectionCirculation
DpartementGestion
DirectionIngnierie
Directions RgionalesInfrastructure et circulation
Directions M O E
Centre Tanger Med
Taourirt-Nador
Sud
DIRECTION CENTRALE
INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION
DpartementRessourcesHumaines
Nord
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
2)Missions
La Direction Centrale Infrastructure et Circulation a pour attributions la coordination
des missions des Directions rgionales, Directions et Dpartements rattachs au Directeur
Central Infrastructure et Circulation conformment la politique et aux orientations
stratgiques adoptes par lOffice en vue de disposer dune infrastructure ferroviaire de
qualit et de scurit rpondant aux besoins des diffrents clients de l O.N.C.F.
En premier lieu, la D.C.I.C a t nomme Direction Voie et Btiments et en deuxime
lieu il a eu comme nomination : la Direction Circulation et Installations Fixes.
Daprs lorganigramme de la D.C.I.C, cette dernire se subdivise en 3 directions et 2
dpartements dont les attributions sont diffrentes.
Dpartement Achats et Gestion2:
Il a pour missions essentielles de tenir la comptabilit, dterminer le budget, et de raliser
les achats de la D.C.I.C.
Dpartement Ressources Humaines :
Les missions de ce dpartement peuvent tre prsentes comme sui t :
Elaborer et ngocier les besoins prvisionnels de la D.C.I.C avec le dpartement
G.R.H de lOffices;
Grer la formation du personnel de la D.C.A et de la D.C.I.C ;
Piloter et coordonner entre les antennes rgionales Ressources Humaines et
Formation ;
Fournir lappui ncessaire aux activits dans laccompagnement du changement
et le dveloppement de nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines ;
Assurer la relation avec les partenaires sociaux.
Direction Circulation :
Cette direction se charge de deux missions essentielles :
2 Pour plus de dtails aller voir partir de la page N18
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200820
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Assurer la circulation des trains conformment aux prvisions du plan de
transport dans les meilleures conditions de scurit et de ponctualit ;
Etablir les rglements de scurit ferroviaire.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Service Achats
Le service Achats se charge de lacquisition de matires, fournitures, prestations de
services de travaux avec le moindre cot et dans les dlais demands en fonction des besoinsexprims par les diffrents composants de la D.C.I.C.
Les achats effectus par cette direction sont rgis par le rglement3relatif aux conditions
et formes de passation des marchs de Loffice National des Chemins de Fer qui est en
application ds le 1er Octobre 2007, ils peuvent tre sous forme dun march ou dun bon de
commande.
Daprs les dispositions de larticle 3 du dcret n2-98-482 du 30/12/1998, un march
est tout contrat titre onreux conclu entre, dune part, un matre douvrage et, dautre part,
une personne physique ou morale appele entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services
ayant pour objet lexcution de travaux, la livraison de fournitures ou la prestation de
services.
Pour la passation de marchs, le service Achats se charge du lancement des Appels dOffre
qui peuvent tre sous deux formes :
Appel dOffres ouvert :
LA.O est dit ouvert lorsque tout candidat peut obtenir le dossier de consultation et
prsente son offre. Il doit faire l'objet d'un avis publi 21 jours au moins avant la date fixe
pour la rception des offres dans deux journaux au moins dont un de langue arabe diffusion
nationale et qui fait connatre4 :
L'objet de l'appel d'offres avec indication, le cas chant, du lieu d'excution ;
L'autorit qui procde l'appel d'offres ;
Le (ou les) bureau (x) du matre d'ouvrage o l'on peut retirer le dossier d'appel d'offres ;
Le bureau du matre d'ouvrage o les offres sont dposes ou adresses ;
3 Ce rglement a t tabli sur la base des dcrets n2-98-482 du 30/12/1998 , n2-99-1087 du 4/5/2000 etn2-01-2332 du 4/6/2002 moyennant des ajouts, des suppressions et des modifications.
4 Voir annexe N1.
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200823
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Le lieu, le jour et l'heure fixs pour la tenue de la sance publique d'ouverture des plis en
prcisant que les concurrents peuvent remettre directement leurs plis au prsident de la
commission d'appel d'offres l'ouverture de la sance ;
Les pices justificatives prvues dans le dossier d'appel d'offres que tout concurrent doit
fournir ;
Le montant en valeur du cautionnement provisoire, le cas chant ;
La (ou les) qualification (s) requise (s) et la (ou les) catgorie (s) dans laquelle (lesquelles)
le concurrent doit tre class, pour les marchs de travaux, conformment la
rglementation en vigueur ;
Eventuellement, le lieu, le jour et l'heure limites pour la rception des chantillons,prospectus, notices, etc., tant prcis que le dlai pour cette rception ne peut tre
infrieur dix jours partir du lendemain de la date de publication de l'avis dans le
journal paru le deuxime ;
Le prix d'acquisition du dossier d'appel d'offres, le cas chant ;
La date de la runion ou de la visite des lieux que le matre d'ouvrage envisage d'organiser
l'intention des concurrents, le cas chant.
A.O restreint :
LA.O est dit restreint lorsque seul peuvent remettre les offres, les candidats choisis par
le matre douvrage. Il fait l'objet d'une circulaire, contenant les mmes indications que lA.O
ouvert, adresse par lettre recommande avec accus de rception le mme jour tous les
concurrents que le matre d'ouvrage dcide de consulter.
L'envoi prcit doit tre effectu quinze jours au moins avant la date prvue pour lasance d'ouverture des plis.
Les marchs de lO.N.C.F peuvent tre passs selon diffrents modes plus au moins
utiliss et dont on peut citer :
Marchs cadre
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Il peut tre pass des marchs dits "marchs-cadre" lorsque la quantification et le rythme
d'excution d'une prestation, qui prsente un caractre prvisible et permanent, ne peuvent
tre dtermins l'avance. Les marchs cadre ne fixent que le minimum et le maximum des
prestations, arrtes en valeur ou en quantit, susceptibles d'tre commandes au cours d'une
priode dtermine n'excdant pas une anne budgtaire en cours et dans la limite des
prvisions inscrites au budget de lO.N.C.F et la dure totale de chaque march ne doit pas
excder trois annes.
Marchs en lots spars
Le matre d'ouvrage peut, pour des raisons conomiques, financires ou techniques,
diviser la prestation en deux ou plusieurs lots, pouvant donner lieu chacun un march
distinct. Le matre d'ouvrage peut, le cas chant, limiter le nombre de lots pouvant tre
attribus un mme concurrent. Le rglement de consultation doit comporter cet gard
toutes prcisions utiles.
Marchs ngocis
Le march est dit ngoci lorsque le matre d'ouvrage engage librement les discussions
qui lui paraissent utiles avec le ou les candidats de son choix et attribue le march au candidat
qu'il a retenu. Il ne peut tre pass des marchs ngocis que selon des cas dtermins dont on
peut numrer les suivants :
Les objets dont la fabrication est exclusivement rserve des porteurs de brevets
d'invention ;
Les prestations dont l'excution ne peut, en raison des ncessits techniques, tre
confie qu' un prestataire dtermin ;
Les prestations qui, ayant fait l'objet d'une procdure d'appel d'offres juge
infructueuse ;
Les prestations qui, dans le cas d'urgence imprieuse ne de circonstances
imprvisibles, ne peuvent subir les dlais d'une procdure d'appel d'offres.
Aprs le lancement des A.O, dautres vnements se passent qui sont :
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Retrait des A.O ouverts :
Tout candidat dsirant participer lA.O a la possibilit de se prsenter au bureau COD(Direction Central Support) pour retirer le dossier A.O contre le paiement du montant fix par
lavis A.O si le montant estimatif du march dpasse 200.000 DH, si non le dossier peut tre
retir auprs dun bureau relevant du service dAchats.
Dpt des offres :
Chaque candidat voulant participer dans le march, peut procder au dpt de son offre
qui est constitu de :
Dossier administratif: Il comprend les documents suivants :
Une dclaration sur l'honneur ;
La ou les pices justifiant les pouvoirs confrs la personne agissant au
nom du concurrent ;
Une attestation fiscale ;
Une attestation de la C.N.S.S ;
Le rcpiss du cautionnement provisoire ;
Pour les marchs de travaux et des tudes y affrentes, le certificat
d'immatriculation au registre de commerce ;
Copie de la quittance du paiement du dossier dAppel dOffres.
Le dossier technique :
Ce dossier fait rfrence aux moyens humains et techniques du concurrent et ilcomprend un certificat dagrment pour les bureaux dtudes.
Le dossier additif :
Il comprend toutes pices complmentaires exiges par le dossier d'Appel d'Offres en
raison de l'importance ou de la complexit de la prestation objet du march.
Offre financire : Elle comprend :
L'acte d'engagement ;
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Le bordereau des prix et le dtail estimatif.
Louverture des plis :
Une commission douverture des plis (pour la D.C.I.C, elle se tient le mercredi) se
charge de la consultation des offres prsentes par les diffrents concurrents afin de retenir le
soumissionnaire qui a prsent loffre la plus avantageuse.
Pour la passation des marchs lchelle internationale, il faut prendre en considration
les diffrentes formes de livraison dans le calcul du prix global du march, ces formes sont
appeles les incoterms qui ont pour but duniformiser les termes commerciaux les plus utilissdans le commerce international, ils se prsentent comme suit 5 :
EXW (Ex Works) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la
marchandise est mise disposition dans son tablissement.
FCA (Free Carrier) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il a
remis la marchandise ddouane lexportation au transporteur dsign par lacheteur
au point convenu.
FAS (Free Along Ship) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la
marchandise a t place le long du navire sur le quai.
FOB (Free On Board) : Le vendeur doit acheminer les marchandises au port
dembarquement convenu et placer celles-ci bord du bateau.
CFR ( Cost and Freight) : Le vendeur choisit le navire et paye le fret maritime
jusquau port convenu, effectue le chargement sur navire et les formalits douanires
dexportation.
CIF (Cost, Insurance and Freight) : Le vendeur a les mmes obligations quen CFR
mais il doit en plus fournir une assurance maritime contre le risque de perte ou de
dommage de la marchandise au cours du transport.
CPT (Carriage Paid to) : Le vendeur choisit le mode de transport et paye le fret
jusqu la destination convenue, ddouane la marchandise. Les risques sont transfrs
5 Une prsentation Power Point portant sur Gestion de lentreprise en milieu international
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200827
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
quand la marchandise est remise lacheteur.
CIP (Carriage and Insurance Paid to) :Le vendeur a les mmes obligations quen
CPT mais il doit en plus fournir une assurance contre le risque de perte ou dedommage que peut courir la marchandise au cours du transport.
Le service Achats a pour rle principal de maintenir le stock un niveau optimum afin
de doter les diffrents composants de la D.C.I.C, des matires dans les dlais souhaits et
moindre cot. Do la ncessit de massifier les besoins lors du lancement dAppel dOffres.
Il faut distinguer entre deux genres darticles savoir :
Les articles classs S : Ces articles ne ncessitent pas la constitution dun stock auxmagasins. Ils ne sont commands que lorsquil y a un besoin rel.
Les articles classs C : Lapprovisionnement est effectu sur la base des prvisions
tablies par les utilisateurs. Ces articles sont en gnral consomms couramment et
ncessitent la constitution dun stock.
Au sein du service Achats, le travail que jai effectu peut tre prsent par trois tches
essentielles :
Dtermination des livraisons faites dune commande6 laide dune application de
gestion de stock (appel ESCALA).
Dtermination des dlais de livraison contractuels ainsi que rels, concernant les
premiers ils sont dtermins en fonction du dlai de livraison mentionn dans le cahier
des charges et la date de rception du dossier de march par le fournisseur.
Exemple : le fournisseur a reu le dossier de march le 10/04/2008 et le dlai de
livraison est de 3 mois donc le D.L.C est le 10/07/2008.
Si la date de rception nest pas indique, le service Achats compte le D.L.C aprs 10
jours de lmission du dossier de march.
Concernant les D.L.R, ils sont dtermins au niveau de lapplication de gestion de
stock.
Llaboration dune fiche de mise au point des dlais de livraison qui permet de faire
ressortir les retards ventuels de livraison en calculant le nombre de jours de retards et6 Ces commandes concernent les marchs de fournitures.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
le nombre de semaines, ce dernier va tre utilis lors du calcul des pnalits qui ne
doivent excder 10 % du montant gnral du march. La formule de calcul des
pnalits concernant les marchs de fournitures est :
500 DH
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Ds rception de la facture correspondante au dcompte provisoire et aprs certaines
vrifications, lunit Rglement procde la saisie du dcompte provisoire et de la facture sur
lapplication ORACLE et gnre la fiche de mandatement correspondante qui reprsente un
document comptable permettant dassurer le mandatement des factures fournisseurs. Elle est
utilise pour la prise en charge des prestations.
Aprs la gnration de la fiche de mandatement, un dossier se composant de certains
documents (facture, dcompte provisoire) est adress la direction des Finances dans le but
de payer lentrepreneur. Les copies de lensemble des documents sont conserves dans le
dossier du march qui est renseign par la situation correspondante et sera class jusqu
rception du dcompte provisoire suivant.
A la fin des travaux, ltablissement procde la rception provisoire des travaux et
adresse au service comptabilit les pices ci-aprs :
Dcompte provisoire n et dernier ;
Projet de dcompte dfinitif gnral ;
Fiche de suivi des rglements ;
Fiche de suivi de march ;
Fiche dimputation ;
Les attachements accepts ;
Ltat des attachements ;
Le dcompte de droits constats si le march est nanti au profit dune banque.
Copie du P.V de rception provisoire
Copie de la fiche de calcul des pnalits.
La rception dfinitive des travaux nest ralise quaprs lexpiration du dlai de
garantie. Lorsquelle est prononce sans rserves, lunit Rglement adresse la D.F le
dcompte dfinitif pour liquidation qui est accompagn dune demande de remboursement de
la retenue de garantie et de restitution du cautionnement dfinitif et enfin le dossier du march
sera class et archiv en consquence.
Unit : recouvrement
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200830
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Les tablissements de la direction centrale sont appels effectuer certaines prestations
pour le compte des tiers savoir :
Traverse de la voie ferre ; Remise en tat des embranchements ;
Construction de ponts ;
Gardiennage li aux passages niveau ;
Eau et lectricit ;
Dgts par le tiers aux installations de lO.N.C.F
La mission de cette unit est le recouvrement des clients prestataires des services de la
D.C.I.C, la procdure consiste la vrification des documents fournis par les entitsconcerns et le suivi des recouvrements ainsi que le classement des clients.
Pour les prestations effectues par la D.C.I.C sur la demande et pour le compte dun
tiers, ltablissement (qui va excuter la prestation : D.R.I.C) dresse un projet de facture qui
est communiqu au service comptabilit pour vrification, une fois celui-ci est approuve, il
est communiqu la socit en rclament le rglement des 11/12 du montant du projet avant
dentamer les travaux.
A lachvement des travaux, une facture est tablie au nom de la socit. Ce document
est saisi dans lapplication ORACLE o on doit indiquer :
- Lorigine du lot : la Direction Centrale Infrastructure et Circulation ;
- Le type de facture : facture standard, avoir ;
- La classe mouvement : cession, travaux gardiennage, locations ;
- Lobjet mouvement : ou la dsignation du mouvement nature des travaux ;
- Le type de document : crance ordinaires, autres crances douteuses, crances
sur cessions dimmobilisations ;
- La date de mouvement : la date de saisie de la facture ;
- La condition de rglement : 30 net ou 30 J.F.D.M, 60 J.F.D.M, au comptant ;
- Le code client : la raison social (nom du client, ladresse et le N de code) ;
- Le compte client : limputation comptable de la comptabilit gnrale du
client ;
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200831
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
- La description des travaux : larticle, la dsignation (la main duvre, la
matire) la quantit, le prix unitaire, le montant H.T, le montant T.V.A, le taux
et limputation comptable analytique.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Unit : inventaire
Lunit Inventaire se charge du suivi des inventaires des matriels de transport, des
matriels et mobiliers de bureau et loutillage de la D.C.I.C, la procdure consiste la
vrification des documents fournis par les entits concerns et le suivi des augmentations des
inventaires ainsi que les diminutions.
Les tablissements relevant de la D.C.I.C tablissent sur la base de leurs besoins et par
ordre de priorit, une liste globale des prvisions concernant laugmentation des inventaires
qui est adresse au service comptabilit runissant pour tre soumise la dcision de directeur
central.
Cette cellule reoit un tat de ces demandes daugmentation dinventaire qui englobe
lensemble des demandes satisfaites de la direction prcite. Lagent de la comptabilit
procde la vrification et au pointage de ce document avec la liste des D.A.I engages.
La rception du matriel dans les tablissements concerns est matrialise par le bon
dexpdition servant la prise en charge des articles dans les comptes de linventaire de
ltablissement. Cette opration de prise en charge dans lapplication informatique mise en
place est matrialise par les oprations suivantes :
Code dtablissement ;
Code locale : un numro dordre du local ;
Code article : une catgorie darticle ;
N du document dacquisition : marchs ;
Dsignation de larticle ;
La quantit de larticle ;
Limputation analytique ;
Date dacquisition et la date de mise en service de limmobilisation ;
Prix dacquisition : le cot dacquisition.
Une fois la prise en charge affecte, lapplication indique le N dordre affecter
larticle en question devant permettre son identification. Des journaux dinventaire sont dits
annuellement par tablissement permettant deffectuer linventaire de fin dexercice.
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200833
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Durant la priode que jai passe au sein du service Comptabilit, jai effectu des
diffrents travaux pour mieux comprendre le fonctionnement de ce service, et pour mettre en
pratique les explications que jai pu avoir.
Elaboration des fiches de mandatement
Cette fiche est labore laide de lapplication ORACLE (application ralise par un
organisme externe et utilise par lensemble des composants de lO.N.C.F) une fois la facture
est parvenue au service comptabilit, elle comporte les lments suivants :
Type factures : standard, avoir.
Type document : factures avec retenue de garantie, factures ordinaires..
Code tiers qui sert identifier les fournisseurs ;
Le N de la facture ;
La date de la facture ;
Le montant T.T.C ;
La base de lchance ;
Le mois comptable ;
La condition de paiement : 90 jours fin du mois ,60 jours FDM, 30 J.F.D.M ;
Le bureau metteur ;
Les lments de la T.V.A ;
Les imputations comptables ;
Les destinations correspondantes.
Jai galement labor des fiches de mandatement en passant par la rubrique Gestion
des Accords qui permet de faire entrer dans lapplication Oracle les dtails dun march ou
dun B.C, ces dtails sont :
N du prix (mentionn dans le dcompte) en saisissant ce N, on obtient
automatiquement les prix unitaires saisi au pralable par le service Achats ;
Quantit ;
Taux de T.V.A ;
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200834
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Type de T.V.A (T.V.A/btiment, T.V.A/charges, T.V.A/immobilisations) ;
Imputation comptable ;
Nature ; Code dtablissement ;
Destination.
Et par la suite on valide les donnes entres dans le cas o le montant gnral est le
mme figurant dans le dcompte et on procde la saisie des lments de la fiche de
mandatement dont la composition est identique celle saisie partir de linterface.
Ralisation de certaines vrifications
Mon travail consistait vrifier les quantits figurantes dans le dcompte provisoire et
celles des attachements pour sassurer quelles sont identiques, et jai ralis galement des
vrifications entre les lments du dcompte et de la facture correspondante.
Jtais amene galement vrifier les calculs des dcomptes et cela se ralise par deux
tapes : En premier lieu, je multiplie les quantits par les prix unitaires et en deuxime lieu je
fais la somme des Qts*P.U.
Enregistrer les marchs liquids
Une fois le march est liquid, on procde son archivage par lenregistrement des
certaines lments (N de march, le prix initial du march, la date de dbut de travaux, la
date de fin de travaux, le nom de lentreprise, lobjet du march et le montant effectif du
march) dans un registre et cela dans le but de donner un N dordre au march liquid.
La constitution des dossiers des situations nulles
Une situation est nulle lorsque lentrepreneur na pas ralis de travaux pendant le mois
m, donc le montant du dcompte relatif au mois m est zro. Ce dossier comporte un
dcompte, une fiche de suivi et deux autres documents quon doit remplir avec les
informations suivantes (N du march, N du dcompte, le mois de la situation).
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Enregistrer les bons de commande rgls
Jai t amene saisir sous Excel les bons de commande rgls, en faisant entrer le Ndu bon de commande, la dsignation, le montant du B.C et la date de fin des travaux. Le
fichier Excel est subdivis en 6 feuilles (centrale, centre, nord, sud, M.O.E Tanger Med et
M.O.E Taourirt-Nador) et chaque bon de commande doit senregistrer dans la feuille
correspondante.
Service Contrle de Gestion
Le rle de service du contrle de gestion peut tre prsent par les points suivants :
Produire les budgets prvisionnels ;
Ngocier les budgets avec le service Contrle de gestion de la Direction des
Finances ;
Produire les tableaux de bord communiquer la Direction des Finances et
aux diffrentes structures centrales et rgionales de la Direction Centrale
Infrastructure et Circulation ;
Analyser les carts entre les prvisions et les ralisations des objectifs fixs la
Direction Centrale Infrastructure et Circulation et aux entits qui lui sont
rattaches ;
Etablir le rapport dactivit annuel de la D.C.I.C ;
Pendant mon vcu dans ce service, jai assist une sance de formation portant sur le
contrle de gestion tenue au sein du centre de formation relevant de lO.N.C.F et qui est
destine aux chefs de districts futurs (anciens laurats de lEST, Dpartement Gnie Civil).
Cette sance a t anime par lun des agents du service Contrle de gestion de la
D.C.I.C et elle ma permis davoir une ide de base concernant le fonctionnement de ce
service ainsi de se rapprocher de la fonction dun chef de district.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
I : Gnralits sur le contrle
de gestion1)Dfinition :
Le Contrle de Gestion correspond lensemble des dispositions prises pour fournir
aux dirigeants et aux divers responsables de lentreprise des donnes chiffres priodiques
caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou
prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures
correctives appropries.
Il peut tre aussi dfini comme tant l'activit visant la matrise de la conduite d'une
organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en
corrigeant les objectifs et les moyens7.
Le Contrle de Gestion nest donc ni une inspection des services, ni un cabinet daudit,
ni une structure qui se substitue aux services, mais un service dassistance, de conseil,
dinformation et daide au pilotage. Il sarticule autour de 4 points cardinaux qui se prsentent
comme suit :
7 www. Wikipdia.com
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200838
C.G
Procdure permettant lafiabilit et le bonfonctionnement des outils
Responsables, confiance,dialogue.
Objectifs moyen et courtterme.Choix des structures et
mesures correctives
Planification stratgiqueContrle budgtaireComptabilit analytique
Analyse des cots et descartsTableau de bord
Procdures Attitudes
Actions Outils
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
A la base de contrle de gestion, on trouve la capacit dactions et de gestion : faire les
bons choix, choisir les bons objectifs et prendre les mesures correctives.
Pour que le systme soit efficace, il est ncessaire que les diffrents acteurs lintrieur
de lentreprise dveloppent vis--vis de lui des attitudes positives.
Il est ncessaire de disposer doutils de contrle de gestion adapts aux besoins de
lentreprise et de ses responsables mais pour que ces outils fonctionnent correctement, des
procdures sont ncessaires.
Un certain quilibre doit exister entre les 4 points cardinaux, des situations de
dsquilibre peuvent entraner des perturbations au sein de lentreprise.
Le contrle de gestion peut tre prsent sous 3 trois formes dans les entreprises :
Contrle de gestion par simple surveillance de lvolution de valeurs
constates :Cette forme stipule une comparaison entre les produits courants, les charges,
les cots, les marges ou les rsultats.
Contrle de gestion par comparaison de valeurs constates et de valeurs
prtablies :La deuxime forme consiste mettre en vidence des carts tels que les
diffrences entre : produits charges, cots, marges et rsultats prtablis et rsultats
constats.
Contrle de gestion impliquant la participation active des responsables :
Lorsque le systme de rfrence est tabli en plein accord et avec la participation active de
tous les responsables de lentreprise, le contrle de gestion atteint sa pleine efficacit.
6)Les objectifs8
Raliser une liaison stratgies/oprations :
Si on regarde la gestion dune entreprise comme le pilotage dun avion, le directeur
gnral et les responsables oprationnels sont le pilote autant que le contrleur de gestion
pourrait ressembler au copilote.
8 Le PFE la fonction du contrle gestion au sein des entreprises marocaines .
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200839
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
En fait, les liens entre contrle de gestion et management oprationnel doivent tre
plus troits:
A cet gard, llargissement de la fonction de directeur de production celle de
directeur industriel est un des lments importants pour coordonner le contrle de gestion
dans lentreprise. Pour que le contrle de gestion assure un pilotage efficace, il faut que le
producteur ait des notions de stratgie commerciale, financire et des indicateurs affrents.
Par ailleurs, il faut intgrer dans la fonction pilotage, les principaux oprationnels.
Loutil de cette cohsion est le tableau de bord qui contient une information synthtique, qui
est une aide la dcision mais aussi la base du jugement de la performance des acteurs.
Le contrle de gestion qui se ralise par le tableau de bord est le lien entre les activits
stratgiques et les activits oprationnelles. Il sert :
Mettre en uvre la stratgie.
Anticiper des besoins du terrain.
Les tableaux de bord, les niveaux dinformation, sont donc soigner du bas jusquenhaut de la pyramide et tous les horizons de temps. Il ne doit pas y avoir de rupture entre le
contrle de gestion stratgique et oprationnel. Ils sont fonds sur les mmes techniques et
partent des mmes donnes.
Eliminer les effets pervers des systmes de mesure de performance :
Pour quun systme dinformation fonctionne, il faut surtout ne jamais inciter
quelquun biaiser linformation. Mais si linformation traduit une contre-performance et
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200840
La direction
Gnrale
LesResponsables
Oprationnels
Le Contrle de
Gestion+ +
Pilotage
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
entrane une sanction pour lintress, il cherchera invitablement frauder. Ceci pose une
difficult qui est relle puisque cela implique de faire en sorte que le systme dvaluation,
donc de pilotage, ninfluence pas le systme dinformation. L est lun des paradoxes
essentiels du contrle de gestion management de linformation. Deux solutions sont
proposer :
Limiter les effets pervers pour viter que linformation ne soit entache de subjectivit : il
faut fixer des objectifs complmentaires.
Faire une dichotomie entre le systme dinformation li aux cots et laide la dcision
conomique oprationnelle et stratgique, et le systme dinformation li lvaluation
des performances des hommes.
Un contrle de gestion qualitatif nest bien entendu pas exclusif de moyens de
recoupement quantitatif.
Donc, le contrle de gestion sert :
Mesurer la performance des acteurs.
Informer objectivement les acteurs pour amliorer leur prise de dcision.
7) Processus du Contrle de gestion
Le processus du contrle de gestion sarticulent autour de trois phases importantes qui
se prsentent comme suit :
Phase prvision :
Cette phase est essentielle parce que cest dans son cadre que des objectifs sont arrts,
il ne peut y avoir de contrle sans une rflexion sur les objectifs et sans choix clair. Pour cette
phase, les outils utiliss sont : la planification et le budget.
Phase ralisation :
Cest la phase de laction, il est ncessaire de disposer doutils fiables dinformations
sur les ralisations : comptabilit, lanalyse de cots et statistique.
Phase contrle :
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Cest au cours de cette phase quil y a confrontation des objectifs et des ralisations. La
dynamique cre cette occasion permet de mieux matriser la gestion. Les outils sont : les
tableaux de bords, le Reporting et lanalyse des carts.
II le contrle de gestion ausein de la D.C.I.C
La fonction du Contrle de Gestion a vu le jour au sein de la D.C.I.C la fin des annes
80, suite aux efforts de modernisation de lOffice et plus prcisment de sa gestion,
actuellement, le service de Contrle de Gestion est lie hirarchiquement au Dpartement
Achats et Gestion et il est compos essentiellement de deux units les plus importantes,
savoir :
Unit 1 : qui se charge du budget dexploitation.
Unit 2 : dont la mission est lie au budget dinvestissement.
Les missions de ce service sont lies troitement avec le budget et llaboration des
tableaux de bord, et sa fonction se fait sous la forme de la comparaison entre les valeurs
ralises et celles prtablies.
1)Le budget
Un budget peut tre dfinit comme tant un lment comptable dressant l'ensemble des
recettes et des dpenses prvisionnelles d'un agent conomique (une entreprise, l'tat, etc.) au
cours d'un exercice comptable venir.
a) Les types du budget
Il existe deux types du budget savoir :
a.1- Budget dexploitation :
Le budget dexploitation est constitu des dpenses de fonctionnement (personnel, frais
gnraux, entretien courant, dpenses exceptionnelles, lectricit de traction,) et des
recettes gnres par les trafics voyageurs et marchandises ainsi que les autres produits de
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
lentreprise (occupation temporaires, cession de terrains, location des engins,) pour une
priode donne (une anne).
a.2- Budget dinvestissement :Les investissements raliss par le groupe O.N.C.F sont les travaux damlioration ou
de rhabilitation et les prestations dacquisition de matriel roulant dont la ralisation est
dment justifie financirement.
Les investissements de lO.N.C.F excuts par la D.C.I.C sont scinds en deux grandes
catgories de projets :
Projets damlioration :
Ces projets comprennent principalement :
Les travaux dtablissement de lignes nouvelles ;
Les rectifications et /ou doublements de lignes ;
La construction de btiments, sous stations et autres amnagements ;
Llectrification ;
Lextension ou modernisation de btiments voyageurs ;
Lacquisition de terrains ;
La transformation des passages niveau en ouvrages dart ;
Le renforcement des sous stations ;
Lallongement des garages francs des gares ;
Les tudes des projets spcifiques.
Projets de rhabilitation :
Ces projets, dont lobjectif essentiel est le maintien des installations en bon tat de
fonctionnement, concernent principalement :
Le renouvellement complet ou partiel dun tronon de voie ou de lignes
catnaires ;
La rfection localise ou partielle de certaines installations fixes (voie,
catnaire, sous station, signalisation, tlcommunication et btiments) ;
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200843
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
La rhabilitation du matriel roulant.
Pour assurer lexploitation de son rseau et son extension, le groupe O.N.C.F, travers
la D.C.I.C, doit disposer dimmobilisations suffisantes. Lacquisition et le renouvellement de
ces immobilisations entranent des dpenses quil sagit de prvoir ainsi que leur financement.
Ces dpenses sont inscrites dans le budget dinvestissement.
Les tapes dtablissement du budget
Le processus dtablissement du budget a un caractre structurant vu son impact sur
llaboration et la ralisation des objectifs du groupe O.N.C.F. Il est troitement li son
contexte stratgique, puisquil sappuie sur les pralables suivants :
Le plan de dveloppement ;
Les facteurs de risques et de leur gestion ;
Lvolution des services ;
Les ressources ncessaires;
Donc, le budget doit tre la rsultante dune approche participative permettant aux
oprationnels de contribuer llaboration du budget et en ngocier le contenu.Pour la D.C.I.C, les oprations budgtiser doivent se dcliner des plans daction
des diffrentes entits (D.R.I.C, les dpartements ), qui tablissent leurs propositions en
fonction de leurs besoins.
Llaboration du budget se ralise suivant des tapes qui peuvent tre prsent comme
suit :
Etape 1 : Recevoir une note dorientation stratgique :
Avant le 1er Juin de lanne N, le service du Contrle de gestion doit recevoir une note
dorientation stratgique pour la prparation des budgets de lanne N+1 de la part de la
Direction de la Stratgie et du Dveloppement.
Cette note dtermine les orientations stratgiques qui sont arrtes avec le Directeur
Gnral, lors dune runion qui se tient, avant le 25 mai de lanne N en prsence des
Directeurs Centraux, des Directeurs et Chefs de Dpartement Axe.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Etape 2 : Prparation dune note de cadrage du budget :
Une note de cadrage budget doit tre prpare par le Directeur Central dInfrastructureet Circulation en concertation avec les Directions et les Dpartements placs sous son
autorit, sur la base de la note dorientation stratgique de la D.S.D.
Cette note permet de faire ressortir les prvisions budgtaires de lanne N + 1 tout en
prcisant les objectifs, les hypothses, les justificatifs et les ressources ncessaires pour les
atteindre. (par exemple, les D.R.I.C envoient les C.P qui comportent les prvisions
budgtaires des chefs de district au S.C.G)
Etape 3 : Validation des notes de cadrage :
Une fois, la note de cadrage du budget est tablie, elle est remise la Direction Gnrale
avant le 1er juillet de lanne N , pour tre valide lors dune runion organise sous la
prsidence du Directeur Gnral avant le 15 juillet de lanne N.
Etape 4 : Elaboration des prvisions budgtaires :
Aprs la validation des notes de cadrage, la D.C.I.C doit laborer ses prvisions
budgtaires (dinvestissement et dexploitation) et les prsenter la Direction Gnrale
conformment, aux modles joints en annexe n 2 pour le budget dinvestissement et n3
pour le budget dexploitation.
Etape 5 : Envoi des budgets la D.F :
Les budgets labors doivent tre adresss la Direction des Finances pour
consolidation et vrification de cohrence avant le 30 septembre de lanne N. Des runions
de mise au point doivent tre organiss entre la Direction des Finances et les Directions
Centrales/ Directions durant la premire semaine dOctobre de lanne N.
Pour le budget dinvestissement, la D.C.I.C et les autres Directions Centrales/Directions
prsentent des dossiers dtude dopportunit 9 la D.S.D pour effectuer une vrification de
9 Voir annexe N 4
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
lvaluation conomique et financire des oprations dinvestissement. Ces dossiers doivent
tre remis la D.S.D au plus tard le 1erseptembre.
La D.S.D soumettra au Directeur Gnral, la Direction des Finances et aux entitsconcernes un rapport de synthse de cette vrification avant le 30 Septembre de lanne N.
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Etape 6 : Notification des budgets :
Aprs approbation par le Ministre des Finances (vers le dbut du mois de janvier de
lanne N+1), les budgets dfinitifs doivent tre notifis par la Direction des Finances
lensemble des Directions Centrales, Directions et autres entits pour excution.
Le suivi du budget
Parmi les missions fondamentales du service Contrle de Gestion est suivre
mensuellement toutes les ralisations affrentes lensemble des oprations budgtaires
quelle est charge de grer.
Les tats de suivi des ralisations du mois M doivent tre labors, avant le 12 du mois
M+1, partir de :
Etats de contrle des engagements ;
Base de donnes VLM et VLJ.
Parmi les tats de suivi du budget il y a :
Les rapports financiers :
Ce sont des rapports priodiques destins aux responsables (Directeur Central et
Directrice des Finances) et qui comportent des analyses sur la situation budgtaire une date
dtermine sous forme des points suivants :
Bilan global du budget (dexploitation, dinvestissement) : cette partie fait
rfrence au rsultat global de la D.C.I.C, au niveau de ses rubriques
budgtaires en dterminant lcart entre le budget prvisionnel et celui ralis
ainsi quune comparaison avec le budget relatif lanne N-1.
Dtail des rubriques budgtaires : le rapport financier doit comporter le dtail
des dpenses relatives chaque rubrique en calculant les carts (en valeur et en
pourcentage) entre les prvisions et les ralisations et on doit galement
mentionner les justifications pour chaque cart.
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Le contrle budgtaire :
Le contrle budgtaire consiste vrifier que les oprations effectues ont t prvues
budgtairement et le montant y affrant nengendre pas de variation par rapport au budget
disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont distinguer :
Oprations budgtises :
Si les oprations faisant lobjet dun march ou bon de commande sont prvues
budgtairement, lentit charge de les grer doit prsenter au S.C.G une demande de
consultation . Ce dernier sassure que ces oprations sont bien budgtises, et leurengagement nengendre pas des augmentations ou diminutions budgtaires. Il le prcisera
donc sur la mme fiche, qui sera prsente lapprobation du Directeur Central.
Oprations non budgtises :
Si une ou plusieurs oprations faisant lobjet dun march ou dun bon de commande ne
sont pas budgtises, une demande exceptionnelle dinscription budgtaire doit tre
adresse la S.C.G et elle doit tre motive par les justifications permettant dvaluer
lopportunit des engagements concerns.
Aprs analyse de cette demande, le chef du S.C.G formule son avis sur la mme fiche
qui sera prsente au Directeur Central pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la
Direction des Finances qui devra examiner les possibilits de mise disposition des crdits
demands.
Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.
Oprations en dpassement ou diminution du budget :
Si lengagement prvoit des dpassements ou diminutions budgtaires, une demande de
rallonge ou de diminution budgtaire doit accompagner la fiche de demande de consultation.
Elle doit tre appuye par les justifications ncessaires.
Le contrle budgtaire peut tre reprsent galement par les instruments suivants :
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Engagement des dpenses :
Chaque entit relevant de la D.C.I.C voulant engager une dpense doit prendre lavis
budgtaire du service de Contrle de Gestion qui se charge des mesures suivantes :
Sassurer que lopration est bien prvue ;
Sassurer que le montant de la dpense nest pas suprieur celui budgtis ;
Sassurer de lopportunit de la dpense mme si elle est budgtise.
Annulation des oprations budgtaires :
Certaines oprations budgtaires, juges inopportunes, ou dont lexcution doit tre
reporte, doivent faire lobjet dune demande dannulation10 .
Aprs analyse de cette demande, le service du Contrle de gestion formule son avis sur
la mme fiche qui doit tre prsente au Directeur Central pour accord. Cette fiche est
transmise ensuite la Direction des Finances qui devra examiner les possibilits de mise
disposition de ces crdits pour dautres projets. Enfin cette fiche est soumise la dcision
dfinitive du Directeur Gnral.
2) Les tableaux de bord
a) Dfinition
Daprs Norbert GUEDJ, un tableau de bord est un ensemble dindicateurs et
dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbationset de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la
stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise.
Il correspond un systme dinformation permettant de connatre en permanence et le
plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise
court terme et faciliter, dans celle-ci, lexercice des responsabilits.
10 Voir annexe N 5
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b) Les phases cls dlaboration dun tableau de bord
La construction dun tableau de bord requiert trois tapes savoir :
Dtection des facteurs cls de gestion : les facteurs cls de gestion dun centre
de responsabilit sont des variables daction que ce centre doit suivre de trs
prs, car leur volution conditionnelle la ralisation des objectifs de
lorganisation et ceux du propre centre, elle exige une rflexion trs profonde sur
les objectifs et la stratgie de lentreprise.
Choix des indicateurs : une fois que les facteurs cls ont t slectionns, le
choix des indicateurs simpose. Un indicateur est une information, gnralement
chiffre, choisie pour rendre compte de lvolution dun facteur cl de gestion.
Ils doivent tre mesurables facilement et dans des dlais trs brefs.
Organisation de la collecte de linformation : celle-ci peut tre droule en
trois phases :
Dterminer les informations ncessaires pour le suivi des indicateurs ;
Vrifier si ces informations existent dans lorganisation ;
Dtecter les informations manquantes et envisager la manire de lescollecter.
c) Les instruments du tableau de bord
Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels
que lon peut regrouper en carts, ratios et graphiques.
Les carts : ils permettent de dterminer les variations entre les prvisions et les
ralisations ainsi les variations qui peuvent avoir lieu dune priode lautre.
Les ratios : ce sont des rapports entre des grandeurs significatifs concernant la
structure ou le fonctionnement de lentreprise, ils permettent de faire des
comparaisons et de prsenter la ralit en chiffres simples.
Les graphiques : leur intrt est de visualiser rapidement et directement les
volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance.
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d) Rfrentiel T.B pour le suivi et lexcution des
missions du C.G
Pour le suivi de ses missions, le service Contrle de Gestion tablit des diffrents
tableaux de bord qui sont lis des domaines multiples, ils permettent de matriser la gestion
de la D.C.I.C ainsi de prsenter une information pertinente aux responsables qui pourra faire
lobjet des actions correctrices si elle rvle des anomalies.
On va essayer de prsenter les tableaux de bord les plus importants et les plus utiliss
sous trois thmes : Contrle Budgtaire, Ressources Humaines, Scurit.
d.1- T.B pour le contrle budgtaire :
Ce sont les tableaux de bord les plus importants et qui reprsentent la matire premire
pour llaboration des rapports financiers prsents aux hauts responsables, ils permettent de
rapprocher priodiquement les prvisions budgtaires et les ralisations. Ces T.B se prsentent
comme suit :
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Suivi du budget d'exploitation anne N+1 : La structure de ce T.B est la
suivante :
Ral Crdit Compt ECART
RUBRIQUES N N+1 N+1 EN EN
VAL %
DEPENSES DE PERSONNEL
Rmunrations
Heures supplmentaires
Dplacements
Charges sociales
STGM
TOTAL FRAIS GENERAUX
TOTAL ENTRETIENCOURANT
TOTAL DEPENSES EXCPLLES
Dpenses de formation
FRAIS DE PRODUCTION
ELECTRICITE DE TRACTION
TRAVAUX POUR TIERS
TOTAL GENERAL
Ce tableau de bord permet de dterminer, pour chaque rubrique relative lexploitation,
le budget prvisionnel et celui ralis en faisant ressortir lcart entre les deux. Pour plus de
dtails, on peut ventuellement calculer un autre cart (en valeur et en pourcentage) entre le
budget ralis de lanne N et N+1qui pourra nous renseigner sur le rythme dvolution du
budget dune anne lautre.
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Programme d'investissement anne N :
NPROJET
TABLISSEMENTRGIONAL
LIBELLE RESPONSABLE
PRVU RALIS (M-1) RALIS (M)
OBSERVATIONSDATE
DBUTDATEFIN
AV. % AV. %AV.% Cahiers des
CGESAV. %
AV.%Cahiers des
CGES
Ce T.B a pour utilit dinformer les responsables, du budget ralis suite lavancement
des projets lancs par la D.C.I.C qui ont une dure de 5 ans (actuellement, ils tablissent des
T.B pour un plan dinvestissement de 2005-2009).les dpenses dinvestissement sont
reconductibles c--d que si une dpense prvue pour lanne N ntait pas utilise, elle sera
affecter lanne prochaine.
d.2- T.B Ressources Humaines
La D.C.I.C est dote dun dpartement indpendant qui se charge de la gestion des
ressources humaines de ladite direction.
Parmi les tableaux de bord que jai pu avoir, il existe deux qui concernent les R.H,
savoir :
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Anne N-1 Anne N Frquence
EFFECTIF GLOBAL
DEPARTSRECRUTEMENT
TOTAL
Cet outil a pour mission de dterminer la situation de leffectif de la D.C.I.C en tenant
compte des dparts ainsi que des nouveaux recrutements. Il peut aussi servir comme moyen
de mesure du degr de la motivation du personnel, du fait quun pourcentage lev des
dparts fait rfrence une insatisfaction des employs. Donc, il peut tre lorigine dun
dclenchement dune alarme qui vise trouver des solutions.
Le deuxime T.B, porte sur les heures de pointage de la main d'uvre.
POPULATION PARNATURE DEPOINTAGE
TOTAL DES
HEURESCONGE % INACTIONS % MO .DIRECTES % MO .INDIRECTES %
ECLAIRAGE
BATIMENTS CAT & SS
SIGNALISATION
TELECOM
VOIE
TOTAL
Ce tableau de bord concerne le personnel qui travaille sur le terrain (nest pas destin au
personnel des bureaux), il permet de faire ressortir les heures travailles par un groupe de
personnel selon la nature du travail (catnaires, signalisation, tlcommunication).
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Cette analyse seffectue mensuellement avec une comparaison avec le mois prcdent
pour dterminer lvolution de ces incidents et cela permettra galement dvaluer lefficacit
des mesures dploys car si ces incidents sont toujours en augmentation ceci implique les
actions ralises ne sont pas la hauteur.
Il sera bnfique, si on calcule galement le pourcentage de chaque type dincidents
pour bien focaliser les efforts sur celui qui constitue lincident le plus frquent.
Aprs avoir vu quelques exemples de T.B utiliss au sein de la D.C.I.C, jai envisag la
mise en place dun tableau de bord concernant les rejets.
3) Elaboration dun T.B pour le suivi des rejets :Pour mettre en pratique ce que jai appris pendant mon stage, jai envisager la mise en
place dun tableau de bord concernant les rejets.
Avant la construction de ce T.B, il savre ncessaire danalyser la situation en
dterminant les cas possibles des rejets ainsi en proposant des solutions pour les viter
lavenir.
a) Analyse de la situation :
a.1- Identification des rejets:
Les rejets peuvent tre constats des diffrents niveaux (D.F, Service Comptabilit) et
ils sont ds des multiples causes dont on peut citer quelques unes :
Dossiers incomplets : le manque de certains documents qui forment le dossier (police
dassurance, des avenants, O.S divers).
Contradiction entre articles du march : au niveau du cahier de charges relatif un
march, il existe une opposition entre ses composants.
Calcul erron : par exemple le montant gnral mentionne est diffrent de ses
lments ( (Qts*P.U).
Diffrence entre le dcompte, facture ou fiche de mandatement : cette diffrence peut
tre au niveau du montant, de dsignation, T.V.A
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
a.2- Propositions
Pour faire face ce problme qui peut engendrer des retards dans le rglement des
fournisseurs, on propose certaines solutions savoir :
Les fournisseurs doivent respecter scrupuleusement les clauses du contrat et faire
parvenir des documents sans erreurs ;
Les matres duvre doivent envoyer des dossiers complets en les vrifiant au service
comptable ;
Privilgier autant que possible la passation des marchs et/ou B.C par voie dappel la
concurrence; Apporter une attention particulire la rdaction des cahiers des charges.
b) Construction du T.B :
b.1- Dtermination de lobjet du T.B :
Ce T.B sadresse aux rejets au niveau de la D.F, ces derniers reprsentent les dossiers
nont accept par la Direction des Finances pour des raisons diffrentes dont on vient de citerquelques unes.
Ces rejets constituent lun des problmes rencontrs par les agents du service Comptable
(plus prcisment ceux de lunit Rglement) et qui entravent le bon fonctionnement de ce
dernier ainsi le non respect de lchance du rglement du fournisseur.
b.2- Lobjectif de llaboration de ce T.B
Jai choisi de mettre en uvre ce tableau de bord pour dterminer par la suite (commejustification) lensemble des causes des rejets afin de trouver des solutions adquates, car ce
problme peut nuire limage de lO.N.C.F puisquil peut ne pas honorer des dettes temps.
Il peut galement servir comme moyen pour la procdure nouvellement adopte par
lOffice savoir le Management Par Objectif (MPO), du fait quon peut fixer pour les agents
de lUnit Rglement un objectif li la minimisation des rejets pour respecter les dlai de
paiement contractuels.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
b.3- Les indicateurs :
Pour ce tableau de bord, deux indicateurs peuvent tre mis en place :
Dossiers remis : cet indicateur est mesur par un nombre qui fait rfrence lensembledes dossiers envoys la D.F dans une priode dtermine.
Dossiers rejets : cest un indicateur qui permet de dterminer les rejets faits au niveau de
la D.F dans une priode donne.
b.4- La forme du T.B :
La forme du tableau de bord pour le suivi des rejets peut tre prsent sous la forme
suivante :
Dossiers
remis
mois M
Dossiers
rejets
mois M
% des rejets
mois M
% des rejets
mois M-1
Ecart
(M- (M-1))
Nord
Centre
Sud
Centrale
Total
Les dossiers qui font lobjet de ce tableau de bord, concernent le rglement des
fournisseurs qui excutent des travaux sur le terrain pour la D.C.I.C, cest pour cette raison
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
que jai mis dans la premire colonne (Nord, Sud, Centre et Centrale) puisque les matres
duvre sont reprsents par les D.R.I.C. Et chaque agent se charge des marchs relatifs
lune de ces quatre.
La troisime colonne a pour objet la dtermination du pourcentage des rejets par rapport
au dossiers remis, son calcul est le suivant : % des rejets = (dossiers rejets/dossiers
remis)*100. Ce pourcentage permet de donner une ide sur limportance des dossiers rejets
en fonction de ceux traits.
Le % des rejets mois M-1 : Cest un ratio relev de la situation prcdente.
Ecart (M-(M-1)) :Cest un cart dont lutilit est de dtecter lvolution des rejets dans
le temps, ce qui permet de savoir est ce quil y a une amlioration (diminution des rejets) ouune dtrioration (augmentation des rejets).
Concernant la collecte des informations, elle peut tre mene comme suit :
Pour le nombre des dossiers remis, on peut le recueillir auprs de lunit
Rglement.
Pour le nombre des dossiers rejets, il peut tre prsent par la Direction des
Finances.
Pour conclure, ce tableau de bord reprsente une tentative personnelle visant
dterminer les causes des rejets pour trouver des solutions efficaces.
Certes, il est entach par des insuffisances, mais il constitue une base pour llaboration
de dautres tableaux de bord plus sophistiqus concernant le mme objet.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Partie III
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
I : Les apports du stage :
Un stage constitue une priode dapprentissage et de mise en uvre des connaissances
acquises lors dune formation, donc il reprsente une exprience professionnelle quivalente
un travail.
Personnellement, le stage que jai effectu au sein de la D.C.I.C relevant de lO.N.C.F
ma tait trs bnfique sur des cts diffrents, les sept semaines que jai pass au
Dpartement Achats et Gestion mont permis de :
Connatre lorganisation et le fonctionnement dun office, qui est lun des
moteurs de dveloppement du Maroc, et avoir plus dides sur son activit.
Approfondir mes connaissances relatives aux marchs publics : jtais initi
ce mcanisme lors de mon premier stage que jai effectu au sein du ministre
de lEquipement et du Transport,mais ce stage dapplication tait un moyen
pour mieux comprendre davantage le fonctionnement des marchs publics.
Prendre linitiative et aller chercher de linformation auprs du personnel qui
sest montr coopratif et comprhensif.
Dvelopper mes atouts communicationnels dans un contexte professionnel.
II : Recommandations :
Lors de mon stage, jai observ certaines anomalies plus au moins importantes, pour
cette raison, jai consacr cette partie des recommandations qui se prsentent sous forme des
points suivants :
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200861
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
1) Le rglement des fournisseurs :
Le problme majeur qui entrave le rglement des fournisseur est reprsent par le retardde traitement des dossiers des marchs et bons de commandes qui peut tre d aux facteurs
suivants :
Un retard dans ltablissement et lenvoi des dossiers de rglement au service
comptabilit ;
Envoi des dossiers incomplets ;
Retard dans ltablissement des attachements ;
Manque de factures ;
Constitution tardive du cautionnement
Ces retards peuvent causer un prjudice aux entreprises et limage de lO.N.C.F. Pour
faire face ce problme, je propose certaines solutions savoir :
Respect des dlais dtablissement et de transmission des divers documents par le
matre duvre au service Comptabilit ;
Sensibilisation des fournisseurs pour complter leurs dossiers temps ;
Joindre au dossier rglement lensemble des pices requises;
Assurer les cycles de formation et dinformations aux intervenants dans le processus
de rglement
Je propose galement la suppression de ltablissement des situations nulles (des
situations tablies lorsque lentreprise na pas effectu des travaux dans un mois donn), et de
les confirmer uniquement par un crit approuv par les MOE, du fait quils constituent une
perte de temps et du gaspillage en augmentant du papier sans utilit.
8)Contrle de Gestion :
Lors de mon stage, jai constat que le contrle de gestion se focalise essentiellement
sur ltablissement et le suivi du budget, certes cest une mission fondamentale, mais il y a
dautres aspects plus au moins importants sur lesquelles il doit se pencher.
Rapport de Stage de Fin dEtudes Anne Universitaire 2007/200862
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
A cet effet, il sera mieux dtablir des diffrents tableaux de bord concernant le travail
technique et administratif de la D.C.I.C, titre dexemple : mettre en uvre un T.B pour le
suivi du recouvrement du fait quil est entach de certaines difficults.
Je propose galement un changement des dates dans la procdure 05 portant sur
llaboration et le suivi du budget, car elles concident avec la priode des congs et par
consquent, elles ne sont pas respectes, titre dexemple la note dorientation stratgique qui
ne parvient la direction quen Aot, alors quelle doit en principe tre adresse avant le 1 er
Juin. Cela entraine un retard dans ltablissement du budget.
9)Autres recommandations :
Assurer une formation complmentaire au personnel travaillant avec
lapplication Oracle en leur prsentant les astuces de cette application afin de
leur faciliter la tche. Cette formation est ncessaire du fait que le personnel
trouve toujours des difficults en Oracle (exemple : certains employs nont
pas t au courant quils peuvent enregistrer le dtail des prix quil font saisir
dans la GA au fur et mesure de leur travail), chaque employ doit galement
tre muni des ses observations et des problmes quil rencontre pour les faire
partager avec les autres.
Changer le type de support utilis pour rassembler les dossiers car le prsent
support ncessite du temps pour le fermer du fait quon doit lattacher avec des
rubans.
Dans le service comptabilit (o jai pass 2 semaines), chaque employ doit
avoir un ordinateur car jai constat que dans une salle regroupant 7 employs,on trouve seulement 4 ordinateurs.
Enfin, je propose que la prsence des stagiaires soit obligatoire en faisant un
pointage qui sera la base de la note de lassiduit relative au respect des
horaires de travail, cela va permettre aux stagiaires dtre habituer un horaire
de travail.
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Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Conclusion
Pour conclure, la fonction du contrle de gestion est primordial au sein de la D.C.I.C,
qui permet, travers ses outils, de matriser la conduite de ladite direction en lui prsentant
des conseils qui laide prendre des dcisions efficaces tout en respectant lorientation
stratgique de lO.N.C.F, mais le service charg de cette fonction doit tre en mesure de
suivre les volutions au niveau de lorganisme lui-mme ainsi ladaptation avec les nouveaux
concepts du contrle de gestion qui viennent davoir naissance et cela par une formation
continue du personnel.
La priode de stage effectu l'O.N.C.F ma permis d'tendre mes connaissances et
denrichir mon exprience. Ctait une occasion pour allier entre la pratique et la thorie des
cours.
Elle ma galement permis de dvelopper les comptences organisationnelles, d'coute
et de communication pour sadapter au monde du travail, un monde rel avec ses lois, ses
obligations, ses problmes, la routine, la hirarchie des ordres, la sympathie et la gentillesse
de certains fonctionnaires et la maladresse dautres.
Enfin, jtais satisfaite de cette exprience grce un climat social favorable qui ma
permet galement de nouer de bonnes relations avec le personnel que jai rencontr.