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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

TATIANE HIRASIKE LEAL

PROPOSTA DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A CAPTAÇÃ O DE

CLIENTES PARA A EMPRESA PHRAVYER UNIFORMES

Biguaçu

2006/02

1




Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor(a) Orientador(a): Francisco Moredo

Biguaçu

2006

2




Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:

Marketing

Biguaçu, 20 de novembro de 2006.

Prof. M. Francisco Moredo

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rosseto


Prof. MSc. Ana Paula L. Sohn


3

Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a meus pais,

que sempre acreditaram em meu potencial e possibilitaram

minha formação acadêmica, sendo as pessoas que mais

contribuíram para minha chegada até aqui.

4

AGRADECIMENTOS

À Universidade do Vale do Itajaí. Ao orientador Prof. Francisco Alexandre Moredo, pelo acompanhamento

pontual e competente.

Aos professores Maria Albertina, Carlos Ricardo Rossetto e Ana Paula L.

Sohn, pelo incentivo demonstrado.

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RESUMO

LEAL, Tatiane. Proposta de estratégias de marketing para a capt ação de clientes para a empresa Phravyer Uniformes, 2006. 120 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2006. (autor e título fictícios ) Diante do mercado cada vez mais competitivo, torna-se claro que conhecer sua demanda, seus concorrentes e principalmente seus clientes, é fundamental para qualquer empresa que busque sucesso e crescimento, como no caso da Phravyer Uniformes. Este trabalho teve como principal objetivo a formulação de estratégias de marketing para a captação de clientes para a empresa Phravyer Uniformes. A proposta de estratégias foi realizada com base nos resultados obtidos nas pesquisas com os clientes, concorrentes e análise da demanda. A pesquisa com os clientes foi realizada através da aplicação de questionários fechados e a pesquisa com os concorrentes foi realizada através de entrevistas. Os resultados obtidos demonstram que a satisfação dos clientes é alta, assim como sua intenção de compra. Em relação aos concorrentes, constataram-se algumas ameaças que os mesmos proporcionam à empresa e a análise da demanda demonstrou que a Phravyer Uniformes ainda possui uma participação de mercado muito pequena para sua demanda. De acordo com os esses resultados foram definidos os seguintes objetivos de marketing: captar novos clientes, aumentar sua participação de mercado e criar valor para a marca. Levando em consideração esses objetivos, foram propostas estratégias e ações focadas na diferenciação dos produtos, serviços, comunicação de marketing e distribuição. Tomando finalmente a conclusão, apesar das dificuldades enfrentadas ao longo do trabalho, acredita-se que o mesmo conseguiu suprir as expectativas, pois se conseguiu oferecer uma proposta de estratégia e um plano de ação que possibilitarão à empresa o atingimento de seus objetivos.

Palavras–chave: mercado, clientes, concorrentes, objetivos estrat égias.

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ABSTRACT

LEAL, Tatiane. Proposta de estratégias de marketing para a capt ação de clientes para a empresa Phravyer Uniformes, 2006. 120 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2006. (autor e título fictícios )

Ahead of the market each more competitive time, becomes clearly that to know its demand, its competitors and mainly its customers, is basic for any company who searchs success and growth, as in the case of the Phravyer Uniforms. This work had as main objective the formularization of strategies of marketing for the captation of customers for the Phravyer company Uniforms. The proposal of strategies was carried through on the basis of the results gotten in the research with the customers, competitors and analysis of the demand. The research with the customers was carried through through the application of closed questionnaires and the research with the competitors was carried through through interviews. The gotten results demonstrate that the satisfaction of the customers is high, as well as its intention of purchase. In relation to the competitors, some threats had been evidenced that the same ones provide to the company and the analysis of the demand demonstrated that the Phravyer Uniforms still possesss a very small participation of market for its demand. In accordance with the these results had been defined the following objectives of marketing: to catch new customers, to increase its participation of market and to create value for the mark. Taking in consideration these objectives, had been proposals strategies and actions focadas in the differentiation of the products, services, communication of marketing and distribution. Taking finally the conclusion, although the difficulties faced throughout the work, are given credit that the same it obtained to supply the expectations, therefore if I obtained to offer to a proposal of strategy and a plan of action that will make possible to the company the atingimento of its objectives. Word-key: market, customers, competitors, objectives strategi es.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resumo estatístico do perfil dos clientes.........................................53

Tabela 2 – Média de satisfação dos clientes.....................................................59

Tabela 3 – Pontos positivos e negativos para a Phravyer Uniformes...............60

Tabela 4 – Intenção de compra dos clientes.....................................................61

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Modelo estímulo-resposta.....................................................................30

Figura 2 – Organograma da Phravyer Uniformes..................................................50

Quadro 1 – Métodos científicos de previsão de vendas........................................26

Quadro 2 – Principais influências sobre o comportamento de compra organizacional........................................................................................................34

Quadro 3 – Estágios do posicionamento dinâmico................................................41

Quadro 4 – Mix de produtos da Phravyer Uniformes.............................................51

Quadro 5 – Análise das ameaças dos concorrentes.............................................63

Quadro 6 – Previsão de vendas da Phravyer Uniformes para os próximos meses.....................................................................................................................66

Gráfico 1 – Ramo de atuação das empresas.........................................................55

Gráfico 2 – Tempo de atuação das empresas no mercado...................................55

Gráfico 3 – Classificação das empresas................................................................56

Gráfico 4 – Como os clientes conheceram a Phravyer Uniformes........................56

Gráfico 5 – Há quanto tempo são clientes da Phravyer Uniformes.......................57

Gráfico 6 – Forma de pagamento preferida...........................................................57

Gráfico 7 – Existência de um profissional responsável pelas compras na

empresa.................................................................................................................58

Gráfico 8 – A empresa compra com outras empresas de uniformes?...................58

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SUMÁRIO

RESUMO.............................................................................................................5 ABSTRACT........................................... ..............................................................6 LISTA DE TABELAS................................... ........................................................7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES............................... ...................................................8

1INTRODUÇÃO.................................................................................................10 1.1OBJETIVOS..................................................................................................11 1.1.1 Objetivo geral............................... ...........................................................11 1.1.2 Objetivos específicos........................ .....................................................12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ .........................................13 2.1 ADMINISTRAÇÃO.......................................................................................13 2.2 MARKETING................................................................................................16 2.3 DEMANDA DE MERCADO..........................................................................18 2.3.1 Métodos de estimativa da demanda de mercado.. ..............................24 2.4 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR...................................................29 2.4.1 Comportamento do consumidor organizacional... ..............................32 2.5 AMBIENTE COMPETITIVO.........................................................................34 2.6 OBJETIVOS DE MARKETING....................................................................37 2.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING...............................................................38 2.8 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING.......................42

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGIO..............................................................45

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................ ..............................50 4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO...............................................................50 4.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE MERCADO..........................................53 4.2.1 Perfil dos clientes.......................... .........................................................53 4.2.2 Satisfação dos clientes...................... ....................................................59 4.2.3 Concorrentes................................. ..........................................................62 4.2.4 Demanda de mercado para a Phravyer Uniformes. .............................64 4.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE MARKETING.......................................66 4.4 PROPOSTA DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING....................................67 4.4.1 Plano de ação................................ ..........................................................69

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................. ..............................................71

REFERÊNCIAS ................................................................................................73

APÊNDICES......................................................................................................75

ANEXOS............................................................................................................78

10 1. INTRODUÇÃO

Desde o início do capitalismo, a abertura das primeiras empresas e o

surgimento da ciência da administração até os dias de hoje, pode-se perceber

que o mercado possui forças capazes de transformar os rumos de qualquer

organização, aumentando ainda mais a competição entre as mesmas. Diante

desta realidade, as empresas se viram obrigadas a buscar alternativas para se

manter no mercado que se torna cada vez mais competitivo.

O crescimento da competição no mercado também fez com que os clientes

ficassem muito mais exigentes em relação aos produtos oferecidos pelas

empresas. De acordo com Kotler & Armstrong (2000) o conceito de produto não

se prende a objetos físicos e qualquer coisa capaz de satisfazer uma

necessidade pode ser denominada um produto. Bens ou serviços, pessoas,

lugares, organizações, atividades e idéias podem ser considerados produtos

quando descrevem algo de valor para alguém.

Agregar valor a seus produtos, conhecer e satisfazer as necessidades de

seus clientes, são so grandes desafios de toda e qualquer empresa. Contudo,

Kolter (1999, p.348) enfatiza que “compreender os consumidores não é o

bastante.” A competição cada vez mais acirrada, acaba criando também a

necessidade de conhecer a analisar os concorrentes. Kotler (1999, p. 39) destaca

que “uma empresa deve conseguir vantagens estratégicas posicionando suas

ofertas de maneira incisiva na mente dos consumidores, contrapondo-se às

ofertas dos concorrentes.”

A concorrência no ramo de uniformes vem crescendo significativamente e

fica cada vez mais difícil competir no mercado, principalmente por se tratar de um

serviço altamente personalizado. Pequenas empresas muitas vezes ficam na

desvantagem em relação às grandes indústrias no que diz respeito ao preço e

tempo de entrega. Sendo assim, pequenos empresários desta área devem buscar

novas estratégias focando o atendimento, a fidelização, conquista e satisfação de

seus clientes como um diferencial que pode levar sua empresa ao sucesso e

crescimento, além de conquistar uma boa fatia de mercado. A Phravyer

Uniformes se encaixa nesta descrição e nesta perspectiva. Sendo assim, cabe

11 perguntar: quais estratégias a empresa Phravyer Uniformes deve adotar para

captar novos clientes e se tornar mais competitiva no mercado?

Este trabalho com base administrativa procura buscar estratégias de

captação de clientes para a empresa Phravyer Uniformes, através de uma

pesquisa de perfil, satisfação e comportamento de compra de seus clientes

potenciais, de uma pesquisa com seus concorrentes e da análise da demanda de

mercado.

Considera-se esta pesquisa muito importante para a empresa

principalmente por ser uma empresa pequena e relativamente nova que ainda

não possui um número de clientes suficiente para concorrer de maneira

competitiva no mercado.

A viabilidade da proposta de pesquisa é relevante, visto que a empresa

atende outras empresas de diversos ramos sendo um público muito variado,

possibilitando a existência de um aspecto diversificado e democrático nos

resultados já que questionários foram aplicados pelos vendedores a diversos tipos

de clientes. Em relação à empresa, o trabalho possui um aspecto inovador, pois é

a primeira vez que é realizada uma pesquisa com seus clientes. Em relação à

produção de estágio em administração, já existem trabalhos semelhantes,

portanto, sua viabilidade é comprovada na medida em que surgem novos

trabalhos com novas propostas aceitas pelas empresas.

1.1 OBJETIVOS

Esta etapa tem o intuito de definir o objetivo geral e objetivos específicos

que levam a realização do trabalho.

1.1.1 Objetivo geral

Propor estratégias de marketing para captação de clientes para a empresa

Phravyer Uniformes.

12 1.1.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:

- Identificar o perfil dos clientes potenciais e seu comportamento de compra;

- Analisar a concorrência

- Analisar a demanda de mercado e seu comportamento;

- Definir objetivos, estratégias e ações de marketing com base nas etapas anteriores.

- Elaborar um plano de ação

13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como finalidade tratar as teorias de fundamentação

que argumentam este trabalho, demonstradas através de informações

bibliográficas. Conceitos de vários autores são apresentados focando a

administração e suas áreas, especialmente a área de marketing na qual será

desenvolvido este trabalho.

2.1 ADMINISTRAÇÃO

A administração é uma das ciências mais antigas que existe. Não se

pode definir uma data certa de sua origem, e muitos autores afirmam que a

mesma já existe bem antes do fortalecimento do capitalismo, já que sua prática

vem desde que o homem descobriu a necessidade de trabalhar em conjunto, e

atingir determinadas metas o que modificou completamente a estrutura social e

comercial da época, provocando profundas mudanças.

De acordo com Kwasnicka (1987) quando se fala em administração, não

se encontram obras que possam provar seu desenvolvimento ou existência na

antiguidade, porém a construção de uma pirâmide, a estrutura de uma cidade

como Atenas e a administração de um império como o Romano, já revelavam

conhecimentos de administração.

A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e

minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma

função abaixo do comando do outrem, isto é, aquele que presta um serviço a

outro.

A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos. (STONER & FREEMAN, 1996, p. 5).

14

Conforme enfatizado por Stoner & Freeman (1996) anteriormente, são

quatro as funções básicas da administração: planejar, organizar, liderar e

controlar. Um bom administrador deve sempre planejar suas ações antes de

executá-las a fim de evitar erros, alcançando seu objetivo e adquirindo bons

resultados. A organização também é muito importante para que o trabalho dê

certo. As empresas crescem constantemente e como conseqüência disso o

trabalho aumenta e se torna mais complicado. Quanto mais organização, mais

prático e fácil se torna a execução das tarefas. Liderar é uma das funções mais

importantes de um administrador. Ele deve saber delegar as tarefas e trabalhar

em equipe. O controle por sua vez, garante que nada passe despercebido e que

possíveis erros sejam detectados e corrigidos a tempo de se alcançar os

resultados planejados.

Stoner & Freeman (1996) afirmam que planejar significa que os

administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, organizar é

o processo de arrumar e alocar o trabalho, liderar significa dirigir, influenciar e

motivar os empregados a realizarem suas tarefas e controlar implica em certificar-

se de que os atos dos empregados levam realmente a organização em direção a

seus objetivos.

Com o surgimento das empresas e, sobretudo o seu desenvolvimento a

partir da revolução industrial, a ciência da administração passou a ser estudada e

a receber mais atenção das pessoas.

Para Maximiniano (2000, p.55) “a partir do início do século XX, a

organização eficiente do trabalho nas empresas, tornou-se a base no

desenvolvimento da teoria e da prática da administração”.

Segundo Chiavenato (1993) apesar de as empresas terem se desenvolvido

a partir da revolução industrial, somente a partir do início do século XX é que a

administração começou a ser estudada mais profundamente por alguns pioneiros.

Esta época foi marcada por grandes inovações resultantes das idéias dos

pioneiros da racionalização do trabalho, mais conhecidos como fundadores da

Escola de Administração Científica ou Escola Clássica.

Chiavenato (1993) evidencia que os princípios da Escola Clássica tinham

como foco a estrutura formal e os processos das organizações onde se

estabeleciam primeiro os objetivos para depois se dividir o trabalho em unidades

15 menores ou tarefas que deveriam ser colocadas em um sistema coordenado

caracterizando assim, a racionalização do trabalho. Naquela época, as pessoas

eram consideradas instrumentos de produção e a hierarquia de cima para baixo

fazia com que os operários fossem considerados irresponsáveis e inferiores, fato

que ocasionavam oposição e revolta por parte dos mesmos. (CHIAVENATO,

1993).

Apesar de dignificarem o trabalho humano, a contribuição dos conceitos da Escola Clássica foi relevante porque encorajou os gestores a levarem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos. (RIBEIRO, 2003).

Pra balancear as teorias clássicas, surgiu a Escola das Relações Humanas

que combatia as abordagens mecânicas, lógicas a determinísticas dos clássicos,

dando ênfase nas pessoas que fazem parte da organização.

Com a Abordagem Humanística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social – dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. (CHIAVENATO, 1993, p. 129).

Segundo Silva (2004), um psicólogo chamado Elton Mayo, desenvolveu

vários estudos que acabaram revelando grandes descobertas em relação ao

comportamento humano no trabalho, contribuindo significativamente para a

Escola das Relações Humanas. Suas experiências fizeram com que os

pesquisadores constatassem que a melhoria na produtividade não era causada

por eventos físicos, mas sim por uma grande reação de cadeia emocional.

(SILVA, 2004).

Concluiu-se a partir daí, que as emoções afetavam muito mais o

desempenho das pessoas no trabalho, do que eventos físicos. Dessa forma, o

capital humano e a motivação das pessoas tornaram-se muito mais importantes

nos estudos da Administração.

16

A Administração Contemporânea e atual é uma mistura de todas as teorias

já desenvolvidas ao longo de sua história. Tanto a Escola Clássica como a Escola

das Relações Humanas, contribuíram e continuam contribuindo para o sucesso e

bom funcionamento das organizações, pois apesar das constantes mudanças

sofridas em todos esses anos, muitas aplicações herdadas da Escola Clássica

continuam servindo de base para a Administração Contemporânea como, por

exemplo, a administração dividida em funções ou artes funcionais que são: a

Administração de Recursos Humanos, a Administração de Bens Materiais e

Patrimoniais, a Administração de Produção, a Administração Financeira e a

Administração Mercadológica. (KWASNICKA, 1987, CHIAVENATO, 1993,

STONER & FREEMAN, 1996 MAXIMINIANO, 2000, RIBEIRO, 2003 e SILVA,

2004).

O tema deste trabalho se concentra na Administração Mercadológica que é

a função da Administração responsável pela aplicação dos princípios de

marketing. A seguir, são discutidos em profundidade os respectivos princípios.

2.2 MARKETING

Segundo Souza (1994) o marketing, é praticado pela humanidade desde

que a Igreja Católica passou a existir como instituição. Apesar de não apoiar

práticas comerciais, sobretudo na Idade Média, ao longo de sua história a Igreja

ensinou o mundo a utilizar mecanismos de marketing desde a marca e o logotipo

consagrados pela cruz, até a utilização de comunicação auditiva através dos

sinos para chamar os fiéis.

A partir do momento em que o homem começou a conviver em grupos

maiores, o que chamamos hoje de sociedade, as relações de troca começaram a

surgir, se desenvolvendo e crescendo rapidamente transformando-se no

capitalismo.

De acordo com Richers (1993), até o início da Revolução Industrial, as

empresas possuíam uma situação extremamente favorável em relação aos

consumidores, pois a procura por bens e serviços se expandiu muito mais do que

a capacidade produtiva e os produtores não viam grande importância nas funções

de distribuição.

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Com o início das crises trabalhistas e reivindicações sociais, começou a

surgir o conceito de vendas que posteriormente seria conhecido como marketing.

Richers (1993) menciona que ao descobrir que a consciência social se

desenvolvia na classe média e no proletariado, muitos empresários procuraram

encontrar meios de conquistar a simpatia da grande massa de consumidores

potenciais. Os vendedores começaram a receber instruções mais precisas sobre

os produtos e alguns empresários começaram a utilizar a propaganda, a

embalagem e a marca como instrumentos promocionais.

Segundo Las Casas (1997) o termo marketing foi traduzido no Brasil em

meados dos anos cinqüenta como mercadologia, mas o termo em inglês significa

ação no mercado, com uma conotação dinâmica e não simplesmente de estudos

de mercado, como sugere a tradução.

Definimos Marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros.(KOTLER & ARMSTRONG, 2000, p. 3).

Convém enfatizar que a preocupação com a satisfação dos clientes

começa muito antes da venda. Se um profissional de marketing fizer um bom

trabalho de identificação das necessidades do consumidor, desenvolver bons

produtos, definir um preço ideal, distribuí-los e promovê-los com eficácia, a venda

será naturalmente fácil e até mesmo automática. O grande objetivo do marketing

é fazer com que o produto se venda por si só, pela sua qualidade e bom preço

aliados a um bom atendimento.

Kotler (1999) menciona que existe uma grande confusão entre marketing e

vendas, mas na verdade, o marketing ocorre antes e depois da venda. O

bombardeio diário de propagandas seja pela televisão, revistas ou jornais acaba

confundindo a cabeça das pessoas que muitas vezes confundem marketing com

venda e promoção. Vendas e promoções fazem parte do marketing sim, mas não

são seus principais componentes.

Atualmente, o marketing de alguma forma faz parte da vida de todas as

pessoas independente de serem ou não profissionais da área de administração.

Segundo Richers (1993) hoje o marketing não se aplica apenas em empresas

privadas, mas também às funções do Estado e atividades de organizações sem

18 fins lucrativos como igrejas, hospitais ou partidos político. Esse fato se tornou tão

natural que as pessoas acabam praticando-o intuitivamente.

Conforme evidenciado anteriormente por Richers (1993), o conceito de

marketing e suas aplicações sofreram muitas mudanças ao longo do século XX.

Com o desenvolvimento da tecnologia, o crescimento das empresas e o aumento

da concorrência, surgiu a necessidade de adaptação das empresas em relação à

demanda de mercado. Dessa forma, as aplicações de marketing se tornaram

muito mais importantes para a organização como um todo.

De acordo com Richers (1993) a partir daí, começou a ocorrer a

“emancipação do executivo de marketing”, que deixou de ser um mero gerente de

vendas para assumir a responsabilidade de investigar as forças do mercado,

adaptar os produtos a essas forças, fazer com que os produtos atinjam o mercado

certo, em quantidades certas e através de sistemas de distribuição certos, e,

finalmente, comprometendo-se a realizar tudo isso dentro de um orçamento que

traga retornos positivos para a empresa.

Verifica-se nesta perspectiva levantada por Richers (1993) que, não é fácil

conseguir realizar todas essas etapas com sucesso, mas muitas empresas que

conseguiram obter vantagem competitiva através de boas técnicas de marketing

são a prova de que é possível. Apenas deve-se seguir um plano bem definido

através de pesquisas de mercado, formulação e implementação de estratégias

bem como controle sobre os resultados.

Cabe ressaltar que uma das primeiras ações que qualquer empresa deve

tomar antes de formular qualquer estratégia é identificar a demanda de mercado,

ou seja, o que as pessoas procuram. Este assunto é tratado no tópico seguinte.

2.3 DEMANDA DE MERCADO

Os economistas costumam definir mercado como o local onde os

compradores e vendedores se reúnem para trocar seus bens. Em contrapartida, o

conceito de marketing apresentado por Kotler (1994) define mercado como os

compradores potenciais dos produtos e/ou serviços oferecidos no mercado. Nesta

perspectiva, demanda de mercado são oportunidades de mercado que as

empresas podem utilizar a seu favor.

19

Richers (1996) compara o mercado com ondas do mar. Assim como as

ondas, o mercado flutua incessantemente, às vezes calmo e às vezes agitado,

sempre obedecendo a algumas leis naturais, que o homem conhece apenas

parcialmente, e que o obriga a seguir seu ritmo dentro de padrões pré-

estabelecidos. (RICHERS, 1996).

Na atual sociedade globalizada, apenas as empresas que conseguem se

ajustar a este movimento e sabem identificar a demanda do mercado possuem

chance de obter vantagens competitivas.

Richers (1996) afirma que para conseguir perceber e interpretar

corretamente os sinais do mercado, muitas vezes é necessário agir seguindo a

intuição, mas nunca deixando de acompanhar constantemente o mercado,

buscando informações que ajudem e possibilitem a antecipação dos movimentos

e tomada decisões lógicas.

De acordo com Kotler (1994) existem oito tipos de demanda de mercado,

que equivalem aos movimentos citados por Richers (1996) anteriormente e

devem ser consideradas pelos profissionais de marketing:

• Demanda negativa

• Demanda inexistente

• Demanda latente

• Demanda declinante

• Demanda irregular

• Demanda plena

• Demanda excessiva

• Demanda indesejada

A demanda negativa de acordo com Kotler (1994) ocorre quando a maioria

dos consumidores não gosta do produto e podem até pagar um preço para evitá-

lo como, por exemplo, tratamentos odontológicos, vasectomias, vacinas entre

outros. Neste caso, Kotler (1994) sugere que o profissional de marketing analise

os motivos que levam o mercado a não gostar do produto e se algum programa

de marketing como redesenho do produto ou promoções podem mudar as

atitudes negativas deste mercado.

A demanda inexistente ocorre quando os consumidores não estão

interessados no produto oferecido. O papel do marketing neste caso é fazer com

20 que os benefícios do produto se ajustem às necessidades e interesses das

pessoas. (KOTLER, 1994).

A demanda latente diz respeito a uma grande necessidade que as pessoas

possuem, mas que não pode ser satisfeita por nenhum produto. Kotler (1994) cita

o exemplo de cigarros onde muitas pessoas gostariam de ter cigarros que não

façam mal à saúde. Outro exemplo de demanda latente, mas que conseguiu ser

atendida, foi a de cervejas sem álcool ou a de produtos sem a adição de açúcar

que não perdem seu sabor. A tarefa do marketing diante da demanda latente é

quantificar o tamanho do mercado potencial e desenvolver produtos que atendam

a demanda. (KOTLER, 1994).

A demanda declinante como o próprio nome expressa, significa uma

demanda que sofre um determinado declínio. As maiorias das organizações, mais

cedo ou mais tarde, enfrentam este tipo de demanda. O profissional de marketing

deve analisar as causas de declínio e se ações de marketing podem reverter essa

situação. (KOTLER, 1994).

A demanda irregular apresentada por Kotler (1994) é o tipo de demanda

que varia sazonalmente, diariamente e até em função de horário. As cidades

praianas, por exemplo, principalmente no ramo de comércio e hoteleiro, possuem

altíssima demanda nas épocas de verão e uma demanda muito baixa nas épocas

de inverno. A tarefa do marketing neste caso é definida por Kotler (1994) como

marketing de sincronização e tem como objetivo buscar formas de alterar esse

padrão de demanda através de incentivos como variações de preços ou

promoções.

Segundo Kotler (1994) A demanda plena ocorre quando a organização

está satisfeita com seu volume de negócios e o marketing deve manter o nível

atual da demanda diante das mudanças de comportamento dos consumidores. A

empresa deve melhorar a qualidade de seus produtos constantemente, realizando

pesquisas periodicamente a fim de mensurar a satisfação de seus clientes

assegurando-se se está realizando um bom trabalho.

A demanda excessiva ocorre quando a demanda é muito mais alta do que

a capacidade que a organização possui para atender a mesma. A tarefa do

marketing neste caso é definida por Kotler (1994) como demarketing e consiste

21 em encontrar alternativas para reduzir a demanda temporária ou

permanentemente.

O último tipo de demanda definida por Kotler (1994) é a demanda

indesejada que se caracteriza por produtos indesejados que atraem esforços

desencorajando seu consumo. Um exemplo de demanda indesejada são as

campanhas feitas contra o consumo de drogas como cigarro, álcool e outros

entorpecentes. A tarefa do marketing é fazer com que as pessoas que gostam e

utilizam esses produtos, deixem de gostar e principalmente de utilizá-los através

de ferramentas de comunicação, preços altos ou redução de sua distribuição no

mercado. (KOTLER, 1994).

Richers (1996) menciona que uma das maiores dificuldades enfrentada

pelas empresas em relação à demanda de mercado, é decidir corretamente

quando mudar sua direção estratégica. Além da identificação dos diversos tipos

de demanda analisadas anteriormente, a análise de ciclo de vida do produto

também tem ajudado muito as empresas nesse sentido, pois o ciclo de vida dos

produtos está diretamente ligada à demanda de mercado.

Segundo Richers (1996) a análise do ciclo de vida é uma tentativa de

entender as ondas do mercado e para que seja útil estrategicamente, deve

atender a três objetivos:

- Identificar em que fase o produto se encontra

- Determinar a intensidade ou rapidez com que o produto é absorvido pelo

Mercado

- Tentar antecipar os movimentos e, sobretudo, os seus pontos de inflexão.

O ciclo de vida segundo este mesmo autor (1996), pode ser definido como

o movimento de altos e baixos que todos os produtos estão sujeitos ao longo de

sua existência e é dividido em quatro fases denominadas:

- Introdução

- Crescimento

- Maturidade

- Declínio.

A introdução é caracterizada por Richers (1996) como uma fase de muita

expectativa já que o potencial do produto é desconhecido e ele corre o risco de

22 falhar. A maioria dos produtos não passa desta fase por falta de investimentos em

marketing e comunicação.

Richers (1996) observa que a fase de crescimento caracteriza-se pelo

crescimento das vendas, o que acaba chamando a atenção dos concorrentes que

também querem entrar no mercado. Neste caso, o profissional de marketing deve

ajustar o produto à demanda e buscar estratégias para enfrentar a concorrência.

Após o crescimento vem a fase de maturidade. Richers (1996) comenta

que esta fase costuma durar vários anos e as vendas continuam altas porque os

produtos já são bastante conhecidos. O erro mais comum cometido pelas

empresas nessa fase é a acomodação perante o sucesso. Os lucros costumam

ser elevados e as vendas acontecem por si só devido aos esforços do passado.

Dessa forma, muitas empresas acabam se descuidando dos concorrentes e

passando para a fase de declínio. (RICHERS, 1996).

Nesse sentido, as empresas devem estar sempre orientadas para a

demanda de mercado, pesquisando e inovando quando necessário para que seus

produtos não cheguem rapidamente à fase de declínio.

Cobra (1997) comenta que segundo os economistas, a demanda de

mercado na maioria das vezes oscila de acordo com os preços dos produtos e/ou

serviços. Sendo assim, uma redução de preços favorece o consumo, aumentando

a demanda. Até mesmo uma manutenção nos preços pode aumentar a demanda.

Entretanto, este autor (1997) evidencia que o aumento da demanda nem

sempre favorece as empresas. Muitas vezes a queda de preços faz com que a

demanda aumente de uma maneira que acaba com os estoques da empresa,

favorecendo os concorrentes que passam a obter o restante da demanda que não

pode ser atendida. Esse efeito é similar ao sugerido por Kotler (1994) com a

demanda excessiva, onde a demanda é muito maior do que a capacidade da

organização de atender a mesma.

Apesar de ser o fator principal, além do preço existem outras mudanças

que ao mesmo tempo podem alterar a demanda de maneira diferente para os

concorrentes. De acordo com Cobra (1997) é comum as empresas realizarem

acordos no que diz respeito à redução de preços visando o beneficiamento de

todos por igual, mas nem sempre esse pensamento funciona. Alterações na

apresentação do produto, mudanças nas promoções, nos canais de distribuição,

23 nos hábitos sociais e de consumo, entre outros, influenciam de forma diferente

cada concorrente. Sendo assim, as empresas não devem apenas se concentrar

nos preços, mas sim nas tendências e mudanças do mercado.

Souza (1999) enfatiza a preocupação que as empresas devem ter com as

mudanças do mercado quando compara a demanda de mercado com a força dos

ventos e das brisas. Segundo Souza (1999) da mesma forma que os navegadores

se preocupam em avaliar a força dos ventos e das brisas antes de iniciar suas

jornadas e estabelecer o caminho adequado, os profissionais de marketing devem

avaliar a demanda de mercado como se fossem os ventos e as brisas do

ambiente econômico. Cabe evidenciar que da mesma forma que nunca se deve

remar contra a correnteza também nunca se deve contrariar as forças dos ventos

na economia.

Para Souza (1999) existem dois tipos de demanda a serem avaliadas pelas

empresas: demanda genérica e demanda específica.

Para explicar a diferença entre demanda genérica e demanda especifica,

Souza (1999) usou o exemplo dos restaurantes tradicionais que têm enfrentado

um constante declínio em sua demanda devido principalmente às redes de fast-

food e outras formas mais rápidas de refeição como rodízio e quilo. Diante da

atual realidade econômica, com a vida cada vez mais turbulenta, as pessoas

precisam comer bem, em um tempo menor e com segurança, fatores que as

levaram a substituírem os restaurantes tradicionais pelas formas mais rápidas e

alternativas de alimentação. Neste caso, a demanda genérica por alimentação

sempre continuará existindo, mas a demanda específica dos restaurantes

convencionais tende a cair cada vez mais. Os que sobreviverem serão reservados

para momentos especiais como reuniões de negócios ou datas comemorativas.

Um exemplo que mostra como pode ser árdua para uma empresa a tarefa

de se adaptar ao mercado é a trajetória da Disney, comentada por Mautone

(2006) em recente matéria publicada na revista Exame. De acordo com Mautone

(2006), No final dos anos 90, a Disney sentiu as conseqüências dos erros

cometidos com a inauguração da EuroDisney nas proximidades de Paris. Tudo

foi realizado fora dos padrões e costumes europeus e o resultado foi o fracasso

do empreendimento.

24

O exemplo citado anteriormente por Mautone (2006), mostra a importância

de analisar e conhecer os mercados e sua demanda antes de inserir-se nos

mesmos. Essa flexibilidade que as empresas devem ter ao se adaptar à demanda

de mercado é enfatizada por Richers (1996) quando compara o mercado com as

ondas, salientando essa flexibilidade e rapidez que as empresas devem ter

comparando-as a um surfista, que observa as forças ambientais para chegar à

onda no momento de sua ascensão e permanecer em sua crista o tempo máximo

possível, ao ajustar os movimentos de seu corpo aos pequenos desníveis que

acompanham o fluir da onda, até que esta perca sua força de sustentação. Antes

que isso aconteça, ele deve abandoná-la e volta com sua prancha ao alto mar

para começar de novo.

A seguir são tratados os métodos mais utilizados para se estimar a

demanda de mercado.

2.3.1 Métodos de estimativa de demanda de mercado

Após definir a demanda de mercado, cabe agora apresentar os métodos

mais utilizados para se estimar a mesma. Partindo do propósito deste trabalho,

será tratada neste tópico, a estimativa da demanda futura, que é realizada através

da previsão de vendas.

Cobra (1994) afirma que o exercício da previsão de vendas é um

permanente desafio para os profissionais da área, pois simboliza a base do

planejamento financeiro, da produção e do próprio planejamento de marketing e

talvez por isso o método de previsão de vendas é frequentemente confundido

com o orçamento de vendas, contudo, existem fatores claros que diferenciam

previsão de vendas de orçamento de vendas. Para Cobra (1994) a previsão de

vendas é uma avaliação e expectativa do que poderá ocorrer em face aos fatores

conhecidos no presente e depende da ação das pessoas que estão fora da

empresa enquanto que o orçamento de vendas inicia-se a partir da previsão,

consistindo em um planejamento do que precisa ocorrer além de depender da

ação das pessoas que estão sob o controle da empresa.

25

Kotler (1994, p.223) define a previsão de vendas de uma empresa como o

“nível esperado de vendas baseado no plano de marketing escolhido e no

ambiente de marketing assumido”.

A previsão de vendas é vista por Moreira (2000) como uma projeção

numérica das expectativas da empresa e do que poderá ocorrer no futuro em seu

mercado de atuação.

Kotler (1994) defende a utilização do processo de previsão de vendas para

se estimar a demanda futura e acredita que as empresas utilizam um

procedimento de três estágios para preparar uma previsão de vendas: a previsão

macroeconômica e a previsão de vendas da empresa que resultam em uma

previsão do produto nacional bruto que é utilizado junto com outros indicadores

ambientais para prever as vendas do setor.

Para Kotler (1994) todas as previsões são desenvolvidas em uma das três

bases de informações:

- 1ª base: o que as pessoas dizem

- 2ª base: o que as pessoas fazem

- 3ª base: o que as pessoas fizeram.

A primeira base mencionada por Kotler (1994) consiste em levantar

opiniões dos compradores ou das pessoas mais próximas deles como

vendedores e especialistas. A segunda base consiste em realizar um teste de

mercado para o produto que se diferencia de acordo com o tipo de produto

comercializado (produtos de consumo ou produtos industriais), com o objetivo de

mensurar a resposta final do comprador e a terceira base consiste em analisar os

registros sobre o comportamento de compras passadas ou usar a análise de

séries de tempos, onde a série de vendas passadas é decomposta nos

componentes T (tendência), C (ciclo), S (sazonalidade) e E (eventos ocasionais) e

estes componentes são recombinados para produzir a previsão de vendas ou

análise estatística da demanda. (KOTLER, 1994).

Cobra (1994, p.101) destaca alguns passos básicos para se realizar uma

previsão de vendas sistemática:

- Recolher informações pertinentes – internas e externas

- Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas

- Montar um banco de dados a fim de armazenar as principais informações

26

- Elaborar uma síntese da previsão de vendas

Segundo Moreira (2000, p.86) para se elaborar uma previsão de vendas

formal são necessários os seguintes passos:

- Determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões

- Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos

- Determinar, com maior exatidão, quais os fatores que influenciam as

vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer a

importância relativa de cada um deles

- Escolher um método de previsão de vendas mais adequado para cada

caso

- Reunir todas as informações disponíveis

- Analisar as informações

- Verificar os resultados da análise e compará-los entre si ou com outros

fatores disponíveis

- Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que não podem ser

calculados numéricamente

- Converter as deduções e as premissas em previsões específicas para o

mercado em geral e para regiões particulares

- Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões

Aliado aos passos citados anteriormente, deve ser escolhido o método de

previsão de vendas a ser utilizado. Segundo Cobra (1994) existem vários

métodos de previsão de vendas, mas dentre todos se destacam quatro tipos a

serem considerados:

- Métodos não-científicos

- Métodos matemáticos

- Métodos de levantamento (pesquisas)

- Métodos de zona-piloto (área-teste de mercado)

Em perspectiva semelhante Moreira (2000) separa os métodos de

previsões de vendas em:

- Métodos não-científicos

- Métodos científicos

Posteriormente Moreira (2000) subdivide os métodos não-científicos de

forma semelhante à Cobra (1994) e os métodos científicos conforme o quadro 1.

27

Classificação Métodos científicos de previsão de vendas

Métodos matemáticos Médias móveis

Média ponderada

Regressão linear

Simulação

Método de opinião da força de vendas

Percepção da equipe comercial

Perspectivas de mercado

Análise da equipe de vendas

Métodos de levantamentos Intenção de compra dos clientes

Análise do rendimento da ação comercial

Avaliação da concorrência

Classificação Métodos científicos de previsão de vendas

Método de julgamento dos executivos Baseado na experiência

Utilização do feeling de mercado

Métodos de zona-piloto Agrupamento de variáveis de características

semelhantes

Zonas de vendas

Estimativas de mudanças econômicas

Métodos de vendas passadas Histórico de vendas

Médias de índices de vendas

Variações sazonais

Método de intenção de compra Pesquisa prévia de mercado

Expectativa do mercado

Frustrações em compras passadas

Quadro 1 - Tipos de métodos científicos de previsão de vendas Fonte: Moreira (2000, p.89)

Os métodos não-científicos de acordo com Cobra (1994) são baseados em

extrapolação de dados. Para Moreira (2000) esses tipos de métodos são

alternativas mais simples e baratas encontradas pelas empresas e são baseados

na percepção ou feeling. Conforme comentado anteriormente, esses métodos são

subdivididos por Cobra (1994) e Moreira (2000) de forma semelhante em:

listagem de fatores, construção de fatores ou construção de cenários e

extrapolação.

28

De acordo com Cobra (1994) o método de listagem dos fatores consiste

em analisar os fatores que afetam uma previsão e a partir daí estimar de forma

simples as vendas futuras. A desvantagem desse método é que sua simplicidade

pode levar à previsões erradas.

O método de construção de cenários segundo Cobra (1994) pode ser

considerado um modelo de simulação, contudo um modelo totalmente distinto.

Muitos autores defendem que esse modelo não é um modelo de previsão, mas

para Cobra (1994) e Moreira (2000) a construção de cenários/fatores pode ser

utilizada na previsão de vendas e ainda possui a vantagem de levar em conta as

incertezas futuras. Podem-se construir cenários com o intuito de direcionar a

atenção para eventos prováveis e a partir daí, realizar as decisões necessárias.

Moreira (2000) enfatiza que os profissionais que utilizam esse método devem ter

uma visão clara de seus objetivos e saber quais dados coletados serão

importantes na tomada de decisões. Assim, possuem uma chance maior de

chegar a um resultado mais realista. Mesmo assim, esse tipo de método possui

um risco maior de se chegar a números retorcidos do que em outros tipos de

métodos desenvolvidos ao longo dos últimos anos.

No método de extrapolação a previsão de vendas é feita a partir de dados

do passado aliados a análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas.

Moreira (2000) afirma que os métodos de extrapolação (não-científicos)

eram muito utilizados antigamente, mas para darem certo, era preciso que as

condições ocorridas no período considerado como base continuassem as

mesmas, o que nem sempre ocorre principalmente no mercado atual. Alguns

acontecimentos não podem ser previstos por nenhum método de previsão de

vendas, como por exemplo, a crise de 1929 com a quebra da bolsa de valores.

Analisando essa situação, Moreira (2000) evidencia que existem situações que

podem influenciar uma empresa e podem não ter acontecido no passado, sendo

assim, não podem ser consideradas numa análise que tenha por base o período

anterior. Sendo assim, surgiram novas técnicas na medida em que os

especialistas procuraram buscar outras maneiras de determinar mais

precisamente a previsão de vendas.

Conforme observado anteriormente, enquanto Cobra (1994) categoriza os

demais métodos em matemáticos, de levantamento e zona-piloto, Moreira (2000,

29 p.89) os classifica como métodos científicos os definindo como os métodos “nos

quais se utilizam dados do passado para que, combinados com técnicas diversas

e o uso da matemática, sejam encontrados números mais confiáveis”.

Em relação à escolha do melhor método a ser utilizado, Kotler (1994)

afirma que a escolha depende de diversos fatores, mas principalmente varia de

acordo com o propósito da previsão, o tipo de produto e a confiabilidade dos

dados coletados. Moreira (2000) acredita que diante da atual realidade do

mercado, os métodos científicos são relativamente mais confiáveis que os não-

científicos, mas também podem ser utilizados simultaneamente. Tanto Cobra

(1994) como Moreira (2000) defendem que não existe uma regra que se aplica a

todas as empresas. O ideal seria misturar vários tipos até chegar a um modelo

com menos erros possíveis em relação à previsão de vendas.

A demanda de mercado é influenciada pelas preferências de seus

consumidores potenciais. Portanto, a análise de seu comportamento é

indispensável em todo este processo e por isso é detalhado no próximo tópico.

2.4 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Entender o comportamento dos consumidores potenciais é fundamental

para se obter sucesso, pois ele sempre acaba mostrando os rumos que a

empresa deve tomar.

A satisfação dos clientes é o princípio e fim do trabalho das organizações.

Segundo Giglio (1996) sistemas de EDI e Database Marketing se tornaram o

grande negócio da década de 90 pelo fato de possibilitarem a coleta de dados em

detalhes sobre os clientes proporcionando a comunicação com eles no momento

certo e com os produtos certos.

A empresa que entende de fato como os consumidores responderão a diferentes características do produto, preços e apelos de propaganda têm uma grande vantagem sobre seus concorrentes. (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, p. 76).

Pesquisar o comportamento do consumidor não é tarefa simples e muitas

são as técnicas utilizadas e defendidas por especialistas.

30

De acordo com Kotler (1994) e Karsaklian (2000) o ponto de partida para

conhecer o consumidor é o modelo estímulo-resposta, onde os estímulos

comportamentais e de marketing entram na consciência do consumidor e a

decisão de compra acontece através do processo de decisão aliado às

características do mesmo. Diante disto, o profissional de marketing deve conhecer

o que acontece na consciência do comprador entre a chegada dos estímulos

externos e a decisão de compra. Para que isto ocorra, Kotler (1994, p.) afirma que

devem ser levantadas duas questões:

- Como as características do comprador (culturais, sociais, pessoais e

psicológicas) influenciam seu comportamento de compra.

- Como o comprador toma decisões de compra.

A figura 1 demonstra como funciona o modelo estímulo-resposta proposto

por Kotler (1994) e Karsaklian (2000).

Figura 1: Modelo estímulo-resposta Fonte: Kotler (1994, p.161).

Gilgio (1996) defende a teoria do momento que propõe o recolhimento de

sinais de cada cliente, questionando-se que variáveis influenciam de forma

significativa em seu comportamento. Trata-se de uma teoria que faz parte de

nosso cotidiano mental, ou seja, fazemos isso em nosso cotidiano então o que

precisamos é conhecer em que sinais devemos prestar atenção em nossa relação

com o cliente. Sendo assim, o gerente de marketing deve conhecer os sinais que

lhe dizem sobre os rumos de seu consumidor.

Estímulos de marketing

- Produto - Preço - Promoção - Ponto de venda Estímulos comportamentais - Econômicos - Tecnológicos - Políticos - Culturais

Características do comprador - Culturais - Sociais - Pessoais - Psicológicas

Processo de decisão do comprado - Reconhecimento do problema - Busca de informações - Avaliação - Decisão - Comportamento pós-compra

Decisão do comprador - Escolha do produto - Escolha do revendedor - Época de compra - Quantidade comprada

31

Ressalta-se que esses sinais podem variar de acordo com diversos fatores.

Basicamente pode-se dizer que o comportamento dos consumidores é

influenciado pelo gosto de cada um, idade, renda e nível de escolaridade. Além

desses fatores, o meio ambiente em que vive o indivíduo também exerce uma

grande influência sobre o mesmo.

Segundo Kotler & Armstrong (2000, p. 81) “as decisões de aquisição de um

consumidor são profundamente influenciadas por características culturais, sociais,

pessoais e psicológicas”.

Apesar de o fator cultural ser a base para o comportamento das pessoas, a

questão psicológica vem sendo enfatizada por muitos especialistas como o ponto

chave para o entendimento deste comportamento.

Karsaklian (2000) explica perfeitamente esta questão através do ato da

compra que tem a motivação como ponto de partida. A motivação conduz uma

necessidade que por sua vez, desperta um desejo. Com base nesse desejo,

surgem as preferências que estão diretamente ligadas ao autoconceito, ou seja, o

consumidor tende a escolher um produto que corresponde ao conceito que ele

tem ou gostaria de ter de si mesmo. Entretanto, contrariando a motivação surgem

os freios que são a consciência de risco relacionada ao produto. O conjunto de

todas essas variáveis resultará numa percepção particular dos produtos, que, por

sua vez, desencadeará atitudes positivas ou negativas em relação a eles.

Um exemplo de mudança de comportamento que criou uma ótima

oportunidade para as empresas foi a entrada da mulher no mercado de trabalho.

Giglio (1996) enfatiza que adquirindo participação no orçamento doméstico,

a mulher viu-se na condição de modificar o processo de decisão de compra

familiar. Artigos dos quais ela não participava anteriormente como, por exemplo, a

compra de um carro, hoje em dia são decididos e consumidos normalmente.

Recentemente muitas empresas têm realizado pesquisas e formulado suas

estratégias visando atingir o público feminino que não é mais visto como apenas

um nicho de mercado. De acordo com Mautone (2005) hoje as mulheres são

responsáveis por cerca de 80% das decisões de consumo. Em reportagem

publicada na revista Exame, Mautone (2005) cita vários exemplos de empresas

que souberam detectar e aproveitar essa oportunidade de atingir o público

feminino e entre elas se destaca a subsidiária brasileira da Ford. Segundo

32 Mautone (2005), a empresa criou dois comitês formados por mulheres, que se

reúnem periodicamente para discutir diversos temas em relação aos veículos e

outro que conta com a participação de executivas de grandes empresas e

formadoras de opinião. Os resultados desses comitês tem sido o aumento das

vendas para mulheres que no último ano correspondiam a 52%.

Muitas outras mudanças em relação ao comportamento dos consumidores

ocorrem a cada dia e cabe às empresas decidir a melhor forma de identificá-las,

pois uma empresa que não conhece seu consumidor, não pode sobreviver muito

tempo ao mercado.

A seguir é abordado o comportamento de compra do consumidor

organizacional que constitui o público alvo do ramo de uniformes.

2.4.1 Comportamento do consumidor organizacional

“As empresa não apenas vendem; elas também compram grandes

quantidades de matérias-primas, partes manufaturadas, instalações,

equipamentos auxiliares, suprimentos e serviços”. (KOTLER, 1994, p.186).

Assim como o comportamento de compra do consumidor final vem sendo

amplamente estudado pelas empresas, muitas organizações têm como

consumidores outras organizações, o que caracteriza um outro tipo de

consumidor, o consumidor organizacional.

Kotler (1994) divide o processo de compra organizacional e oito fases:

- identificação do problema

- descrição da necessidade

- especificação do produto

- busca do fornecedor

- solicitação de proposta

- seleção de fornecedor

- especificação da rotina de compra

- revisão do desempenho

Em perspectiva semelhante, Telles (2003) resume o processo de compra

organizacional como resultado de um processo de reconhecimento, análise e

33 decisão, considerando informações internas e externas à organização,

envolvendo uma grande racionalização, devido principalmente a participação, na

maioria dos casos de diversos membros da empresas e porque deve ser

fundamentada em termos de interesse, impacto, custo e risco.

O comportamento de compra dos consumidores organizacionais possui

algumas características diferentes do comportamento dos consumidores finais,

que devem se consideradas na formulação de estratégias de marketing que visam

atingir esse tipo de consumidor. (KOTLER, 1994, TELLES, 2003).

Kotler (1994) identifica três tipos de situação de compra que podem ser

enfrentadas pelos consumidores organizacionais:

- recompra direta

- recompra modificada

- compra nova.

De acordo com Kotler (1994) a recompra direta é a situação em que a

empresa recompra de forma rotineira, como por exemplo, na compra de

suprimentos de escritório, produtos de limpeza etc. Na recompra modificada a

empresa deseja modificar as especificações dos produtos, condições de entrega

ou outros termos de compra. (KOTLER, 1994). Normalmente neste caso, mais

pessoas participam do processo de decisão de compra, os fornecedores atuais

ficam apreensivos e novos fornecedores podem ter a oportunidade de entrar no

negócio. A compra nova ocorre quando o produto ou serviço está sendo adquirido

pela primeira vez. Neste caso, quanto maior o custo, mais participantes terá o

processo de decisão. (KOTLER, 1994).

Segundo Telles (2003, p.78) “dois tipos de comportamento podem ser

considerados como padrões de compra empresarial: racional e conservador”. No

processo de compra racional a decisão da compra é muito menos influenciada

pelo fator afetivo do que no processo conservador e está ligada principalmente a

questões financeiras como preço, análises de retorno, condições de pagamento,

etc. (TELLES, 2003). No processo de compra conservador a decisão é baseada

principalmente nas condições de redução de riscos potenciais ligadas à decisão,

onde embora permaneçam as mesmas preocupações do processo anterior, o

risco é tido como fator principal. (TELLES, 2003).

34

Para Telles (2003) o comportamento do consumidor empresarial está

intimamente ligado à configuração da compra empresarial. De um modo geral, o

processo de compra organizacional visa obter o menor custo, com a qualidade

adequada ao seu uso de acordo com as necessidades da organização. Apesar de

o preço ser considerado o fator mais importante no processo de compra

empresarial, ainda existem algumas conseqüências enfatizadas por Telles (2003)

que devem ser consideradas nesse processo, como por exemplo, um atraso na

entrega, um aumento no custo da qualidade, compromisso de qualidade e nível

de despesas cliente-fornecedor.

Kotler (1994) acredita que o processo de compra organizacional é

influenciado tanto por fatores econômicos como pessoais. Quando os fatores

econômicos dos fornecedores são similares, existe pouca base para uma escolha

racional e a decisão acaba sendo baseada no tratamento pessoal que os

compradores recebem dos fornecedores. Em contrapartida, quando as ofertas

dos fornecedores são muito diferentes, os compradores não são mais

responsáveis pela escolha e dedicam suas decisões nos fatores econômicos.

O quadro a seguir demonstra os principais fatores que influenciam o

processo de decisão de compra e venda organizacional.

Fatores Ambientais Fatores organizacionais

Fatores interpessoais

Fatores individuais

Nível de demanda Objetivos Autoridade Idade Perspectiva econômica

Políticas Status Renda

Custo do dinheiro Procedimentos Empatia Educação Taxa de mudança tecnológica

Estruturas organizacionais

Grau de persuasão Cargo

Desenvolvimentos políticos e legais

Sistemas Personalidade

Desenvolvimento competitivo

Cultura

Quadro 2 - Principais influências sobre o comportamento de compra organiz acional . Fonte: Kotler (1994) e Telles (2003).

O mercado empresarial vem crescendo constantemente e atraindo muitos

investimentos. Conforme evidenciado por Kotler (1994) e Telles (2003), as

empresas não apenas vendem, mas também compram produtos e/ou serviços

necessários para seu funcionamento. Esse mercado proporciona uma grande

oportunidade de lucro e crescimento para os fornecedores, principalmente devido

35 ao volume das compras. Apesar da grande competição, a fidelização dos clientes

empresariais não é impossível, apenas requer algumas estratégias de preço e

relacionamento.

No próximo tópico é abordado o ambiente competitivo em que as empresas

estão inseridas que assim como o comportamento dos consumidores deve ser

analisado antes de se formular qualquer estratégia.

2.5 AMBIENTE COMPETITIVO

O acelerado desenvolvimento da tecnologia e o surgimento de mercados

globais têm deixado o ambiente empresarial cada vez mais competitivo. Segundo

Levitt (1990), a tecnologia é uma força poderosa que ocasionou o surgimento

explosivo de mercados globais para produtos globalmente padronizados,

mercados gigantescos em escala mundial, de magnitude jamais imaginada.

Nessa perspectiva, se torna cada vez mais difícil competir no mercado e a

competição já faz parte do cotidiano de todas as empresas, independente de seu

tamanho ou ramo de atuação. Hoje em dia, qualquer empresa pode compreender

que precisa saber o que seus competidores estão fazendo para conquistar sua

fatia de mercado, ou seja, vencer a competição.

Conforme Rebouças (1991) o ambiente pode oferecer ameaças ou

oportunidades à empresa que deve aproveitar as oportunidades e se prevenir das

ameaças ou simplesmente adaptar-se a elas.

Neste contexto, deve-se destacar a importância de conhecer as estratégias

dos concorrentes. Kotler (1999) afirma que compreender os consumidores não é

o suficiente para competir no mercado. A atual competitividade cada vez mais

acirrada cria automaticamente a necessidade de analisar seus concorrentes.

Todavia, deve-se primeiro analisar o ambiente que influencia diretamente a

concorrência.

Segundo Porter (1997) o ambiente é composto por cinco forças

competitivas que em conjunto, determinam a intensidade da concorrência, bem

como a rentabilidade, onde as forças mais acentuadas predominam e tornam-se

cruciais para a formulação de estratégias.

Essas cinco forças são classificadas em:

36

- Ameaças de entrada

- Barreiras de entrada

- Poder de negociação dos compradores

- Poder de negociação dos fornecedores

- Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.

As ameaças de entrada ou entrantes potenciais são empresas que podem

entrar no mercado, trazendo novas opções para os consumidores. (PORTER,

1997) Como conseqüências disto, os preços tendem a cair assim como a

rentabilidade dos participantes. Contudo a gravidade dessas conseqüências

depende das barreiras de entrada existentes em conjunto com a reação dos

concorrentes já existentes.

As barreiras de entrada podem ser definidas como barreiras que impedem

ou dificultam a entrada de novas empresas no mercado. De acordo com Porter

(1997) as barreiras de entrada consistem em seis principais fontes: a economia

de escala, a diferenciação do produto, a necessidade de capital, os custos de

mudança, o acesso aos canais de distribuição e as desvantagens de custos

independentes de escalas. Dado prosseguimento, é comentado cada tipo de

barreira destacando como elas podem atrapalhar a entrada de entrantes

potenciais.

A economia de escala é definida por Porter (1997) como os declínios nos

custos unitários de um produto. A economia de escala dificulta a entrada de uma

empresa quando força a mesma a ingressar em larga escala, arriscando-se a

uma forte reação das empresas já existentes.

Para Porter (1997) a diferenciação do produto também pode criar uma

barreira de entrada quando acaba forçando as novas empresas a realizar altos

investimentos em diferenciação, visando superar o alto vinculo de lealdade com a

marca, que os clientes já possuem com as outras empresas.

Na mesma perspectiva, Porter (1997) observa que a necessidade de

capital e de recursos financeiros para altos investimentos cria uma barreira

principalmente se o capital será usado para investir em atividades arriscadas e

sem retorno garantido como publicidade ou pesquisas de desenvolvimento. Dessa

forma, custos relacionados a mudanças também criam barreiras para novas

37 empresas. Alguns exemplos são: mudanças de fornecedores, custos e tempo

para testar ou qualificar uma nova fonte etc.

Outra barreira de entrada de acordo com Porter (1997) pode ser o acesso

aos canais de distribuição no ponto de vista em que os mesmos já estão sendo

atendidos pelas empresas estabelecidas e cabe às empresas entrantes

convencer os consumidores a consumirem seus produtos na maioria das vezes

por meio de descontos nos preços.

Por fim, Porter (1997) cita as desvantagens de custos independentes de

escala, que influenciam a entrada de entrantes potenciais na medida em que as

empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem

igualadas, independentes do tamanho ou economia de escala obtida.

A terceira força competitiva definida por Porter (1997) é o poder de

negociação dos compradores que compete com as empresas forçando os preços

baixos e barganhando por melhor qualidade ou mais serviços, influenciando a

intensidade da concorrência jogando os concorrentes uns contra os outros.

Assim como o poder de compra dos compradores, o poder de negociação

dos fornecedores também exerce influência sobre a intensidade da concorrência,

pois eles podem elevar seus preços ou reduzir a qualidade de seus bens ou

serviços, sugando a rentabilidade das empresas que nem sempre conseguem

repassar o aumento dos custos para os preços de seus produtos. (PORTER,

1997).

A quinta e última força definida por Porter (1997) diz respeito à intensidade

da rivalidade entre os concorrentes existentes. Geralmente, os movimentos

competitivos de uma empresa têm efeitos notáveis em seus concorrentes onde

ambos se tornam mutuamente dependentes. Algumas formas de concorrência

como, por exemplo, as concorrências de preços, são altamente estáveis e podem

deixar as empresa em pior situação no ponto de vista de rentabilidade. (PORTER,

1997).

Assim como a estimativa da demanda de mercado, o conhecimento do

comportamento do consumidor e do ambiente competitivo, os objetivos de

marketing são muito importantes para a empresa, pois servirão de base para a

formulação de estratégias. A seguir são tratados os objetivos de marketing.

38 2.6 OBJETIVOS DE MARKETING

A palavra objetivo significa aonde se quer chegar. O objetivo central do

marketing é buscar a satisfação dos clientes de maneira rentável para a empresa,

mas seus objetivos específicos devem ser definidos de acordo com a empresa, ou

seja, de acordo com aonde ela quer chegar, o que vai depender de diversos

fatores como: ramo de atuação, participação de mercado, clientes etc.

Os objetivos de marketing são submetas para o atingimento das metas gerais da empresa e devem ser: orientados para resultados, mensuráveis, realísticos, específicos, flexíveis, integrados e desafiadores. (COBRA, 1992, p.101).

Para Kotler (1994) quando possível, os objetivos sempre devem ser

apresentados quantitativamente, pois a transformação dos objetivos em metas

mensuráveis facilita o planejamento, implementação e controle administrativos

que são imprescindíveis para se chegar aos resultados desejados. Kotler (1994)

também defende que os objetivos devem ser realistas e consistentes. Quando os

objetivos não são consistentes acabam surgindo conflitos e nenhum deles é

alcançado. Da mesma forma, devem ser realistas, ou seja, devem partir da

análise de oportunidades e forças da organização e não daquilo que é desejável

para a mesma.

Conclui-se a partir daí, que para se definir objetivos claros é necessário um

embasamento através de pesquisas e análises. Obviamente que toda empresa

almeja alcançar pleno sucesso e isso de certa forma é bom. Contudo, de nada

adianta listar inúmeros objetivos sem nenhum critério, apenas por aquilo que se

deseja alcançar. Os resultados virão apenas com muito trabalho, esforço e

concentração na realidade que a empresa está inserida.

No item seguinte são tratadas as estratégias de marketing que determinam

a rota pretendida, ou seja, a forma por onde a empresa deverá chegar aos

objetivos pretendidos.

2.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

39

Estratégia é definida por Mintzberg & Ahlstrand (2000) como um padrão, ou

seja, consistência em comportamento ao longo do tempo. Nessa perspectiva, as

empresas desenvolvem estratégias através de planos para o futuro, extraindo

padrões de seu passado.

Assim como os objetivos, as estratégias devem ser formuladas de acordo

com o negócio da empresa e precisa ser detalhada para que as metas, que são a

quantificação dos objetivos, sejam realizadas.

De acordo com Cobra (1992, p.104) “estratégias de marketing consistem

em políticas, procedimentos e programas relativos às características do produto,

preço, serviço e comunicação com os clientes e outros públicos”.

Para facilitar na identificação das estratégias de marketing potenciais,

Ansoff criou a matriz de crescimento que ajuda no direcionamento do produto e

mercado através de quatro modelos básicos de estratégias: (KOTLER, 1994).

- Penetração de mercado

- Diferenciação de mercado

- Desenvolvimento de mercado

- Diversificação

A penetração de mercado consiste em usar os produtos atuais para

incrementar e aumentar a participação de mercado, a diferenciação consiste na

construção de novos produtos, o desenvolvimento de mercado busca atingir

novos mercados com os atuais produtos e a diversificação pode ser definida

como as ações de desenvolvimento de novos produtos aliadas à conquista de

novos mercados. (COBRA, 1992).

De forma mais abrangente, Kotler (1994) também propõe a formulação de

estratégias de acordo com a classificação das empresas em seus papéis no

mercado-alvo. Desta forma, as empresas podem ser classificadas em:

- Líderes

- Desafiantes

- Seguidoras

- Ocupantes de nichos.

Segundo Kotler (1994) as empresas líderes devem adotar três ações

estratégicas: a expansão do mercado total, a utilização de ações defensivas e

ofensivas eficazes para proteger sua atual participação de mercado e a expansão

40 da participação de mercado, mesmo que se o tamanho do mesmo permanecer

constante.

As empresas desafiantes buscam estratégias de ataque que visam atacar

as líderes e outras concorrentes de forma agressiva com o intuito de conquistar

uma maior participação de mercado.

As empresas seguidoras buscam simplesmente manter suas participações.

Kotler (1994) salienta que essas empresas geralmente optam por não atacar as

líderes por medo de acabar perdendo mais do que ganhando, mas isso não quer

dizer que não possuam nenhuma estratégia, pois procuram usar suas

competências para participar constantemente do crescimento do mercado.

As empresas ocupantes de nichos de acordo com Kotler (1994) escolhem

atuar em algum setor especializado do mercado, onde provavelmente não serão

atacadas por empresas maiores. Neste caso, a ocupação de nichos múltiplos é

uma forma de reduzir-se o risco e muitas empresas pequenas e médias devem

seu sucesso a esse tipo de estratégia.

Em outra perspectiva, Richers (1996) define dois tipos de estratégias

distintas que podem ser seguidas pelas empresas:

- Segmentação

- Difusão

Richers (1996) afirma que ao adotar a segmentação, a empresa concentra

seus esforços de marketing em uma determinada fatia de mercado procurando

satisfazê-la integralmente. Em contrapartida, a difusão consiste em distribuir seus

produtos no mercado sem se preocupar com as diferenças que podem existir

entre os consumidores potenciais. Esse tipo de estratégia foca a diferenciação do

produto e opera em larga escala com a publicidade que destaca a marca,

embalagem e serviços oferecidos.

Porter (1997) define estratégia como uma solução única que reflete as

circunstâncias particulares da empresa e acredita que existem três tipos de

estratégias genéricas que podem ser usadas isoladamente ou de forma

combinada:

- Liderança no custo total

- Diferenciação

- Foco

41

A liderança no custo total busca a obtenção do menor custo para a

obtenção de um preço imbatível em relação à concorrência. A diferenciação

conforme mencionado anteriormente, busca o desenvolvimento de novos

produtos e na estratégia em foco os recursos são concentrados em um ou alguns

segmentos de mercado.

Mckenna (1999) defende a estratégia de posicionamento dinâmico que

consiste em estabelecer uma posição sólida no mercado. Para Mckenna (1999)

estratégias de posicionamento tradicionais não levam em conta a tecnologia e as

mudanças do mercado atual, se tornando ultrapassadas para as empresas. Para

competir nos mercados atuais o marketing precisa de um novo modelo de

posicionamento chamado de “posicionamento dinâmico”.

O posicionamento dinâmico proposto por Mckenna (1999) parte do

pressuposto que as empresas não devem se concentrar e se preocupar apenas

com publicidade e promoções. Precisam compreender a estrutura do mercado e

desenvolver relações com pessoas e outras empresas importantes no mercado,

como por exemplo, fornecedores, distribuidores, investidores e clientes. Estas

relações são consideradas mais importantes do que promoções, já que mudanças

no mercado podem alterar rapidamente preços e tecnologias, mas as relações

podem durar uma vida inteira.

A principal diferença entre o posicionamento tradicional e o dinâmico, é que

o primeiro é multidimensional. De acordo com Mckenna (1999) o processo de

posicionamento dinâmico envolve três estágios interconectados, conforme o

quadro a seguir:

Estágios do posicionamento dinâmico Características

Posicionamento do produto Determina como a empresa gostaria que seu

produto se enquadrasse no mercado, que

pode ser através de seu baixo custo ou alta

qualidade ou tecnologia avançada, entre

outros.

Posicionamento do mercado Busca a conquista de credibilidade e

reconhecimento do produto junto aos

consumidores, com o objetivo de alcançar

uma posição sólida no mercado. Neste caso,

geralmente a empresa deve manter boas

42

relações com os membros-chave da indústria,

que controlam a informação e influenciam a

opinião das pessoas como jornalistas,

analistas, distribuidores etc.

Posicionamento da empresa Consiste na imagem da empresa, que é

conquistada e vista de maneira positiva

através de seu sucesso financeiro.

Quadro 3 - Estágios do posicionamento dinâmico. Fonte: Mackenna (1999).

Independente do tipo de estratégia seguida pela empresa é importante

ressaltar que sua originalidade e autenticidade são fatores determinantes para

seu sucesso.

Segundo Kotler (1999) estratégias competitivas bem sucedidas são

copiadas rapidamente acabando por se tornar comuns, mas na grande maioria

das vezes as empresas copiam alguns aspectos e dificilmente conseguem copiar

todos os aspectos da arquitetura estratégica. Isso quer dizer que muito mais

importante do que a estratégia em si é a forma de aplicá-la junto aos processos

da empresa, envolvendo todos os seus colaboradores. Sendo assim, a

implementação, que será comentada no tópico seguinte, pode fazer toda a

diferença na obtenção de sucesso através das estratégias.

2.8 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Segundo Kotler (1994) a estratégia aponta o que e o porquê das atividades

de marketing enquanto que a implementação indica quem, onde, quando e como

essas atividades deverão ser realizadas.

Um ótimo plano estratégico não pode trazer vantagens para a empresa se

sua implementação não for feita de maneira correta e coerente.

A implementação das estratégias corresponde ao plano de ação e deve ser

baseada na filosofia da organização, quer dizer, de acordo com seus princípios e

de uma forma que seus colaboradores entendam aonde a empresa quer chegar e

como deverão proceder para alcançar seus objetivos.

Rebouças (1991) menciona que a implementação de uma estratégia

geralmente corresponde a um novo produto/serviço, cliente ou tecnologia,

exigindo alterações internas na empresa e o administrador deve estar muito

43 atento a isso para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela

estratégia escolhida.

Implementação de marketing é o processo que transforma planos de marketing em ações especificas e asseguraa excussão dessas ações de modo a realizar os objetivos estabelecidos pelos planos. (KOTLER, 1994, p.632).

De acordo com Rebouças (1991, apud HOOBS e HEANY, 1972, p. 8)

existem cinco pontos que o executivo deve estar atento no momento da

implementação das estratégias:

- Se certificar que não ocorra sobrecarga funcional, pois é preferível evitar

esforços desnecessários à posteriormente ter que utilizar corretivos perante esta

situação.

- Conter as ondas de choque da estratégia.

- Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração.

- Cuidar para que o processo não se torne muito burocrático e

desinteressante para evitar que os participantes desejem seu fim.

- Utilizar a descentralização, comunicando-se não apenas de cima para

baixo mais também de baixo para cima, pois as decisões estratégicas afetam

todas as unidades organizacionais da empresa.

Segundo Kotler (1994, apud BONOMA, 1985) existem quatro tipos de

habilidades que estão diretamente relacionadas à implementação eficaz de

estratégias de marketing:

- Habilidade em reconhecer e diagnosticar um problema

- Habilidade em avaliar o nível da empresa onde o problema existe

- Habilidade em implementar planos

- Habilidade em avaliar os resultados da implementação

Kotler (1994) considera que a habilidade em diagnosticar um problema é

muito importante na etapa de implementação porque o estreito relacionamento

entre estratégia e implementação pode gerar certa dificuldade em diagnosticar

problemas quando os programas de marketing não atendem as expectativas.

Portanto, as soluções e ferramentas administrativas devem ser utilizadas

especificamente de acordo com o tipo de problema.

44

Para Kotler (1994), os problemas de implementação das ações de

marketing podem ocorrer em três níveis: nas funções de marketing, no programa

de marketing e na política de marketing. As funções de marketing devem

encarregar-se de executar as tarefas de marketing com sucesso, a

implementação do programa de marketing deve misturar as funções de marketing

de forma coerente e a política de marketing se diferencia de acordo com os

princípios e a filosofia da empresa.

Este autor (1994) destaca que as habilidades em implementar planos e

avaliar os resultados dessa implementação são decisivas para a obtenção dos

resultados desejados. Para obter sucesso nessas duas etapas, o administrador

deve possuir algumas habilidades básicas que são: habilidade de alocação,

habilidade de monitoramento, habilidade de organização e habilidade de

interação.

A habilidade de alocação diz respeito à habilidade de distribuição de

recursos orçamentários. A habilidade de monitoramento de acordo com Kotler

(1994) é utilizada para administrar sistemas de controle com o objetivo de avaliar

os resultados das ações de marketing. A habilidade em organização conforme

evidencia Kotler (1994), busca entender a organização do marketing formal e

informal para a condução de uma implementação eficaz. A habilidade de

interação é a capacidade que os gerentes possuem de influenciar e motivar as

pessoas para conseguirem executar as tarefas.

Kotler (1994) salienta que os profissionais de marketing não devem motivar

apenas os colaboradores internos da empresa, mas também o publico externo,

como agências de propaganda, revendedores, atacadistas, entre outros que

podem possuir objetivos que não sejam os mesmos da organização.

Conforme comentado anteriormente, o sucesso de um plano não depende

apenas da formulação de estratégias, mas também da forma que as mesmas

serão implementadas bem como o controle dos resultados. No que diz respeito à

implementação, um dos aspectos mais importantes é o comprometimento dos

empregados que depende diretamente das habilidades do responsável pelo

plano. Neste contexto, o marketing deve sempre trabalhar em harmonia junto às

outras áreas da empresa, buscando sempre a satisfação de seus clientes aliada

aos objetivos da organização.

45 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

A Phravyer Uniformes é uma empresa relativamente nova no mercado,

classificada como uma micro-empresa, situada na cidade de Camboriú, no estado

de Santa Catarina.

Um dos principais problemas enfrentados pela empresa é a falta de

planejamento e organização principalmente no que diz respeito à área de

marketing. Apesar de o foco do negócio ser a produção de uniformes, todas as

atividades da empresa giram em torno das vendas, principalmente por não

possuir um ponto de venda, trabalhando apenas com vendas externas, fato que

torna o marketing ainda mais importante para a organização.

Além de trabalhar essencialmente com vendas externas, os atuais clientes

que a empresa possui ainda não são suficientes para que a mesma consiga atuar

de forma competitiva no mercado. Constatando isto juntamente com as

considerações apresentadas no parágrafo anterior, chegou-se à conclusão de que

a empresa precisa definir estratégias de marketing focadas na captação de

clientes.

A determinação de estratégias de marketing para a empresa foi realizada

tendo como base os resultados das pesquisas de marketing realizadas com os

clientes e concorrentes bem como a análise da demanda. Contudo, antes de

realizar esta pesquisa de campo, foi realizada uma pesquisa de literatura tendo

como os principais autores pesquisados na área de marketing: Cobra (1992 e

1997), Giglio (1996), Karsaklian (2000), Kotler (1994 e 1999), Kotler & Armstrong

(2000), Las Casas (1997), Moreira (2000), Richers (1993 e 1996), Souza (1994) e

Telles (2003).

Pesquisa de marketing é o planejamento, coleta, análise e a apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa. (KOTLER & ARMSTRONG, 2000, p. 125).

As pesquisas de marketing podem ser tanto quantitativas quanto

qualitativas.

46

De acordo com Richardson (1999) uma pesquisa quantitativa, significa

garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análises e interpretação,

possibilitando uma margem de segurança quanto às inferências.

O método qualitativo de acordo com Oliveira (1997) proporciona facilidade

de descrever todos os pontos de um problema, pelo fato de levar o pesquisador

ao envolvimento e o aprofundamento maior das leituras ou revisão de literatura já

realizada.

A tipologia do trabalho tem como base o modelo teórico de Roesch (1999)

sendo caracterizado como pesquisa-diagnóstico que propõe levantar e definir

problemas explorando o ambiente. O diagnóstico normalmente tem como base

uma situação, em um momento definido sendo que espera-se que no trabalho

sejam apresentadas sugestões à empresa para resolver os problemas

levantados.

Segundo Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que

possuem determinadas características, referindo-se aos habitantes de

determinado lugar. Estatisticamente, a população pode ser o conjunto de

indivíduos que trabalham em um mesmo lugar.

Gil (1994, p.92) define como amostra “um subconjunto do universo ou da

população, selecionado para participação no estudo”.

Em relação à população e à amostra, na pesquisa com os clientes, não se

pode definir o tamanho da população, já que não se sabe ao certo o número de

clientes que a empresa possui, pois a mesma ainda não tem um cadastro de

clientes. A amostra de 70 clientes foi determinada de forma não probabilística,

levando em consideração o tempo e o custo para a realização da pesquisa.

Já a população da pesquisa realizada com os concorrentes consiste em

todos os concorrentes localizados nas cidades de Balneário Camboriú, Itajaí,

Blumenau e Florianópolis. Foi determinada uma amostra de quatro concorrentes,

levando-se em consideração os principais concorrentes no que diz respeito à

produto e estrutura, apontados pela empresa em cada cidade.

A coleta de dados utilizou fontes primárias que compreendem os clientes

que já compraram com a empresa. Segundo Roesch (1999), na utilização de

fontes primárias os dados são colhidos diretamente pelo pesquisador. A obtenção

47 dos dados primários facilita a pesquisa, adequando às necessidades requeridas

pelo mesmo, fazendo obter relações diretas com o universo a ser pesquisado.

A pesquisa de perfil e satisfação dos clientes potenciais utilizou como

instrumento de coleta de dados um questionário fechado que de acordo com

Richardson (1999, p. 191) “são aqueles instrumentos em que as perguntas ou

afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e

preestabelecidas”.

O questionário que é apresentado no apêndice possui um total de doze

questões. As oito primeiras questões buscaram identificar o perfil dos clientes e

foram elaboradas na forma de múltipla escolha, onde o entrevistado deveria

assinalar apenas uma resposta.

As questões nove e dez buscaram identificar a satisfação dos clientes. Na

questão número nove foi utilizada a técnica de escalonamento comparativo que

de acordo com Malhotra (2001) é aquela em que objetos de estímulos são

diretamente comparados uns com os outros. A técnica de escalonamento

comparativo utilizada nesta questão foi a de soma constante que segundo

Malhotra (2001) trata-se de uma técnica comparativa de escalonamento em que

os entrevistados devem atribuir uma soma constante de dados como pontos, por

exemplo, dentre um conjunto de objetos de estímulo, com base em algum critério.

Esta técnica foi utilizada com o intuito de obter a opinião dos clientes, através de

uma comparação do desempenho da Phravyer com o desempenho de seus

concorrentes. Na questão número dez, foi utilizada uma técnica de

escalonamento não-comparativo que de acordo com malhotra (2001) é aquela em

que cada objeto de estímulo é classificado independente de outro. A técnica de

escalonamento não-comparativa utilizada nesta questão foi a de escala verbal,

onde os entrevistados devem escolher uma categoria analítica. (MALHOTRA,

2001).

A questão número onze buscou identificar o comportamento de compra

dos clientes através do questionamento de sua intenção de compra para o

próximo ano sob a forma de múltipla escolha.

A questão número doze é a única questão aberta do questionário, apenas

para fins de se obter opiniões e sugestões adicionais dos clientes sobre a

empresa e seus produtos.

48

Os questionários foram aplicados por vendedores da empresa no período

de 30/06/06 a 10/08/06, que foram devidamente treinados para isso.

Na pesquisa com os concorrentes, os dados foram coletados através de

entrevistas realizadas pelo método de compra camuflada, onde o entrevistador se

fez passar por um comprador com a finalidade de obter maiores informações

sobre o produto e o processo de compra da empresa pesquisada. Após a coleta

de dados com o auxílio de um roteiro que é apresentado no apêndice, as

informações obtidas foram registradas em uma ficha de avaliação.

Essas entrevistas possuem o objetivo de conhecer a estratégia de

posicionamento e a proposta de valor dos concorrentes e foram realizadas pelo

próprio acadêmico via telefone e quando possível pessoalmente.

Depois de manipulados os dados e obtidos os resultados, o próximo passo

foi a análise e interpretação dos mesmos.

Alguns autores consideram esta etapa como a mais importante da

pesquisa que segundo Mattar (1995) tem como objetivo principal permitir, ao

pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados.

De acordo com Roesh (1996, p.87) “tratamento e análise de dados são

formas para se avaliar os dados, se estes são confiáveis”.

Foi usado o método de análise descritiva que de acordo com Mattar (1995)

têm o objetivo de fornecer informações sumarizadas dos dados.

Os dados obtidos através de técnicas estatísticas descritivas foram

organizados e analisados para execução do trabalho e apresentados em forma de

tabelas, quadros e gráficos, onde também foram utilizados os seguintes métodos

de medidas de posição: distribuição de freqüências, moda e média.

A análise da demanda de mercado foi realizada através do cálculo da

demanda total de mercado para a empresa, seguindo-se a fórmula representada

a seguir.

Demanda total de mercado = número total de empresas existentes no mercado * 0,25 *

participação de mercado da empresa

As estratégias foram elaboradas baseadas nos modelos de análise do

ambiente competitivo externo e interno. A base teórica composta por Kotler

49 (1994), Richers (1996) e Porter (1997), orientou as devidas análises e posterior

formulação das estratégias.

Para facilitar o alcance das estratégias, foi utilizado um plano de ação

baseado no modelo 5W2H, que é um modelo bastante difundido na literatura

sobre administração da produção e gestão estratégica.

50 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Esta etapa do trabalho possui o objetivo de descrever e analisar os dados obtidos nas pesquisas realizadas.

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa Phravyer Uniformes está inserida no mercado a

aproximadamente quatro anos, mas está à um ano sob nova direção. Sediada na

cidade de Camboriú, na Rua Marmeleiro, n° 905, bair ro Tabuleiro, a empresa está

passando por uma fase de reestruturação, onde a nova administração busca

planejar e organizar seus processos como um todo.

Atualmente a empresa conta com sete funcionários, sendo o gerente

administrativo, uma funcionária responsável pelo corte dos uniformes, uma

auxiliar de serviços gerais, um motoboy, uma programadora de bordados e dois

vendedores, além do proprietário que também atua diretamente nas vendas. O

organograma representado pela Figura 2, demonstra a estrutura organizacional

da empresa.

Figura 2: Organograma da Phravyer Uniformes Fonte: dados coletados pela acadêmica na empresa.

A Phravyer Uniformes possui um mix de produtos bastante variado que

conta com as seguintes linhas de produtos: camisetas, camisas, guarda-pós,

Proprietário

Responsável pelo corte dos uniformes Programadora de

bordados Auxiliar de

serviços gerais Motoboy

Vendedores

Gerente Administrativo

51 calças, bermudas, macacões, coletes, moletons, jaquetas e materiais auxiliares.

O quadro 4 apresenta todos os produtos pertencentes às linhas de produtos que

compõem o mix de produtos da empresa.

MIX DE PRODUTOS DA PHRAVYER UNIFORMES

LINHAS DE

PRODUTOS

PRODUTOS

Camiseta básica

Camiseta básica de gola com friso

Camiseta básica com friso e gola portuguesa

Camiseta pólo

Camiseta básica com decote em V

Regata masculina

Regata feminina

Baby look

Baby look com peitilho

Baby look pólo

Baby look regata

Baby look com decote em V

CAMISETAS

Camiseta mação

Camisa social

Camisa industrial

Camisete com recorte

CAMISAS

Camisete sem recorte

Guarda-pó curto

Guarda-pó longo

GUARDA-PÓS

Guarda-pó sem gola

Calça social masculina e feminina

Calça capri feminina

CALÇAS

Calça industrial masculina e feminina

BERMUDAS Bermuda masculina com cós e elástico

Bermuda masculina com elástico

Bermuda feminina

MACACÕES

Macacão industrial de manga curta

Macacão industrial de manga longa

52

MIX DE PRODUTOS DA PHRAVYER UNIFORMES

LINHAS DE

PRODUTOS

PRODUTOS

Colete moto táxi COLETES

Colete segurança

Moletom com bolso

Moletom sem bolso

MOLETONS Moletom estilo jaqueta com zíper

Jaqueta unisex com detalhes

Jaqueta unisex sem detalhes

JAQUETAS Blazer feminino

Jaleco canguru

Avental

Touca de tecido

MATERIAIS

AUXILIARES

Touca de rede esportiva

Quadro 4 - Mix de produtos da Phravyer Uniformes Fonte: dados coletados pela acadêmica na empresa.

Cabe ressaltar que as linhas de camisetas e camisas relacionadas no

quadro 4, podem ser de manga curta ou manga longa, conforme a preferência do

cliente.

A empresa trabalha principalmente com confecção de uniformes bordados,

mas também confecciona uniformes e camisetas com serigrafia. O processo de

produção é em grande parte terceirizado, onde apenas o corte e a programação

do bordado são realizados na empresa. Sendo assim, a costura, confecção do

bordado e serigrafia são terceirizados.

O público alvo da empresa são outras empresas, ou seja, compradores

organizacionais. As vendas são todas externas, pois a empresa ainda não possui

um ponto de venda que ainda está em fase de planejamento. Neste caso, fica

evidente que a atuação dos vendedores é crucial para o crescimento das vendas

que é o negócio central da empresa.

Por se tratar de uma micro-empresa, que está recomeçando no mercado, a

Phravyer Uniformes não possui um setor de marketing definido. O proprietário em

conjunto com o gerente administrativo toma as decisões relevantes baseado na

análise dos acontecimentos. Portanto, viu-se a oportunidade e necessidade da

realização de um trabalho voltado para a área de marketing, buscando estratégias

53 de captação de clientes, já que a empresa ainda não possui uma carteira de

clientes suficiente para competir no mercado.

Sendo assim, este trabalho possui o propósito de apresentar ferramentas

que a empresa possa utilizar para a conquista de novos clientes e fidelização dos

atuais, contribuindo para sua reestruturação e seu crescimento.

4.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE MERCADO

Este tópico visa apresentar os resultados obtidos nas pesquisas de perfil e

satisfação dos clientes e na pesquisa com os concorrentes, além da análise da

demanda de mercado para a Phravyer Uniformes.

4.2.1 Perfil dos Clientes

Conforme comentado no tópico do procedimento metodológico, a pesquisa

com os clientes foi aplicada através de questionários com perguntas fechadas,

onde a primeira parte busca descobrir a analisar o perfil dos mesmos.

A seguir apresenta-se uma tabela resumo com todas as informações

obtidas em relação ao perfil dos clientes da Phravyer Uniformes.

Tabela 1 – Resumo estatístico do perfil dos clientes

PERFIL DOS CLIENTES

Item %

Ramo de atuação

Indústria 9,09

Comércio 42,86

Serviços 31,17

Não responderam 16,88

Tempo de atuação no mercado

Menos de 1 ano 2,60

De 1 a 5 anos 33,77

De 5 a 10 anos 22,08

Mais de 10 anos 40,26


54

PERFIL DOS CLIENTES

Item %

Classificação das empresas

Micro empresa 58,44

Empresa de pequeno porte 37,66

Empresa de grande porte 1,30


Como conheceram a Phravyer Uniformes

Indicação de amigos ou conhecidos 53,25

Propaganda efetuada pela empresa 3,90

Visita de vendedores 37,66

Outros 3,90


Há quanto tempo são clientes da Phravyer Uniformes

Mais de 6 meses 35,06

Menos de 6 meses 58,44


Forma de pagamento preferida

Dinheiro 32,47

Cheque 55,84

Cartão de crédito 1,30


Existe um profissional responsável pelas compras da empresa?

Sim 81,82

Não 16,88


A empresa compra com outras empresas de uniformes?

Sim 23,38

Não 76,62

Não reponderam 0,00

Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

Conforme evidenciado no gráfico 1, na primeira questão que diz respeito

ao ramo de atuação das empresas, o índice de clientes que não responderam foi

muito alto, provavelmente pelo fato de que algumas empresas se enquadram em

mais de um ramo citado e portanto ficaram em dúvida na hora de responder.

55

9%

43%31%

17%

Indústria

Comércio

Serviços

não responderam

Gráfico 1 – Ramo de atuação das empresas Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

A segunda questão que diz respeito ao tempo de atuação das empresas no

mercado, está representada no gráfico 2 e pode ser separada em dois grupos: o

primeiro, dos clientes possuem de 5 a 10 anos de atuação (66%) e o segundo,

dos clientes que possuem até 5 anos de atuação (37%). Estes resultados

demonstram que a maioria das empresas possuem credibilidade no mercado.

3%

34%

22%

40%

1%menos de 1 ano

de 1 a 5 anos

de 5 a 10 anos

mais de 10 anos

não responderam

Gráfico 2 – Tempo de atuação das empresas no mercado Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

Os resultados da terceira pergunta revelaram que a grande maioria das

empresas (96%) se enquadram na classificação de micro empresas e empresas

56 de pequeno porte, fato que se enquadra na realidade da região que se caracteriza

pela predominância do comércio. O gráfico 3 apresenta estes resultados.

58%

38%

1%

3%

micro empresa

empresa de pequeno porte

empresa de grande porte

não reponderam

Gráfico 3 – Classificação das empresas Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

A quarta questão levantada na pesquisa revelou que a empresa está

investindo pouco em propaganda existindo também a hipótese de a propaganda

não trazer muitos resultados para o ramo de uniformes, já que a maioria dos

clientes conheceu a empresa por meio de indicação de amigos e visita de

vendedores (91%). O gráfico 4 demonstra esta situação.

53%

4%

38%

4% 1%

indicação de amigos ouconhecidos

propaganda efetuada pelaempresa

visita de vendedores

outros

não responderam

Gráfico 4 – Como os clientes conheceram a Phravyer Uniformes Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

57

Os resultados da quinta questão revelaram que a conquista de novos

clientes está em curso, pois a maioria das empresas questionadas são clientes da

Phravyer a menos de 6 meses (59%). Estes resultados são apresentados a seguir

no gráfico 05.

35%

59%

6%

mais de 6 meses

menos de 6 meses

não responderam

Gráfico 5 – Há quanto tempo as empresas são clientes da Phravye r Uniformes Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

A preferência dos clientes pelo pagamento com cheque, de acordo com os

resultados de questão 6, deve-se provavelmente pelo fato da possibilidade e

facilidade de prazo de pagamento e parcelamento com os mesmos. O gráfico 06

apresenta estes dados.

32%

57%

1% 10%

dinheiro

cheque

cartão de crédito

não responderam

Gráfico 6 – Forma de pagamento preferida

58 Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

Conforme as respostas da pergunta número 7 expressas no gráfico 7, a

maioria das empresas possui um profissional responsável por suas compras

(82%). Diante desta situação, cabe observar que o comprador profissional exige

um vendedor profissional.

82%

17% 1%

sim

não

não respondeu

Gráfico 7 – Existe um profissional responsável pelas compras da empresa? Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

Os resultados da última pergunta do questionário revelam que existe

lealdade por parte dos clientes com a Phravyer, já que a maioria respondeu que

não compra com outras empresas de uniformes (77%).

23%

77%

sim

não

Gráfico 8 – A empresa compra com outras empresas de uniformes? Fonte: questionário aplicado pelos vendedores.

59

No tópico a seguir são apresentados os resultados referentes à segunda

parte da pesquisa com os clientes que diz respeito à satisfação dos mesmos.

4.2.2 Satisfação dos clientes

Durante o desenvolvimento deste trabalho, pode-se constatar que o

principal objetivo do marketing é buscar a satisfação dos clientes de forma

rentável para a empresa e por isso a importância de pesquisas neste sentido.

Conforme explicitado no tópico do procedimento metodológico, a pesquisa

de satisfação dos clientes foi aplicada em duas etapas: a primeira consiste em

uma questão baseada na técnica de escalonamento comparativo, onde os

clientes deveriam comparar o desempenho da Phravyer Uniformes com o de seus

concorrentes e a segunda consiste em uma questão baseada na técnica de

escalonamento não-comparativo, onde os clientes deveriam avaliar alguns fatores

do atendimento da Phravyer Uniformes.

Em relação à primeira etapa, aquelas que foram aproveitadas procedeu-se

uma análise do número de concorrentes citados. Como não foi mencionado o

nome de um concorrente mais de uma vez, a comparação se torna limitada. No

entanto, na comparação aos pares, a Phravyer obteve um bom desempenho,

onde a maioria dos itens foram classificados como melhores ou iguais aos dos

concorrentes.

Os resultados obtidos em relação à segunda etapa são apresentados na

tabela a seguir que demonstra a média de satisfação dos clientes em cada fator e

a média geral de satisfação dos clientes.

Tabela 2 – Média de satisfação dos clientes. FATOR CLASSIFICAÇÃO MÉDIA

Ruim

Peso 1

Regular

Peso 2

Bom

Peso 3

Ótimo

Peso 4

Postura dos vendedores 2 36 51 17 3,14

Rapidez no atendimento 2 20 41 11 2,82

Conhecimento dos vendedores

sobre os produtos

2 10 35 26 3,16

Comunicação 1 9 44 15 3,06

60 FATOR CLASSIFICAÇÃO MÉDIA

Ruim

Peso 1

Regular

Peso 2

Bom

Peso 3

Ótimo

Peso 4

Administrativo (cadastro,

financeiro)

0 6 45 17 3,16

Cortesia 1 0 35 34 3,46

Confiabilidade 4 15 33 21 2,97

Facilidade de obter informações 0 13 46 13 3,00

Facilidade de resolver problemas 1 12 44 14 3,00

Variedade dos produtos 0 8 43 20 3,17

Qualidade dos produtos 1 8 39 22 3,17

Preço 1 11 48 12 2,99

MÉDIA GERAL 3,09


A tabela 3 demonstra os resultados obtidos na pesquisa de satisfação dos

clientes através de porcentagens e divididos em dois grupos: um de respostas

ruim e regular que são consideradas pontos negativos para a empresa e um de

respostas bom e ótimo que são consideradas pontos positivos para a empresa.

Em uma avaliação geral, a empresa obteve um bom resultado em

praticamente todos os fatores. A postura dos vendedores, o administrativo e a

cortesia foram os fatores que obtiveram o melhor desempenho, com uma

porcentagem acima de 90% de respostas bom/ótimo, podendo ser considerados

pontos fortes da empresa. Apesar dos bons resultados, é interessante considerar

os fatores que obtiveram os piores desempenhos que foram a rapidez no

atendimento, com 29,73% de respostas ruim/regular e 70,27% de respostas

bom/ótimo e a confiabilidade ( cumprimento do prazo de entrega/capacidade de

cumprir o prometido), com 26,03 de respostas ruim/regular e 73,97% de respostas

bom/ótimo. Esses fatores podem ser considerados pontos fracos da empresa e

que devem ser melhorados.

Tabela 3 - Pontos positivos e negativos para a Phravyer Uniformes FATOR %

PONTO NEGATIVO (-) PONTO POSITIVO (+)

CLASSIFICAÇÃO Ruim/Regular Bom/Ótimo

Postura dos vendedores 6,85 93,15

61 FATOR %

PONTO NEGATIVO (-) PONTO POSITIVO (+)

CLASSIFICAÇÃO Ruim/Regular Bom/Ótimo

Rapidez no atendimento 29,73 70,27

Conhecimento dos vendedores sobre os

produtos

16,44 83,56

Comunicação (tel, fax, e-mail) 14,49 85,51

Administrativo (cadastro, financeiro) 8,82 91,18

Cortesia (educação, respeito, cordialidade) 1,43 98,57

Confiabilidade (cumprimento do prazo de

entrega, capacidade de cumprir o prometido)

26,03 73,97

Facilidade de obter informações 18,06 81,94

Facilidade de resolver problemas 18,31 81,69

Variedade dos produtos 11,27 88,73

Qualidade dos produtos 12,86 87,14

Preço 16,67 83,33


Além da satisfação dos clientes, no questionário também foi levantada a

intenção de compra dos mesmos através da última questão. Em um total de 75

questionários respondidos, 24 clientes responderam que muito provavelmente

comprarão produtos da Phravyer Uniformes no próximo ano, 49 responderam que

provavelmente comprariam produtos da Phravyer Uniformes no próximo ano e

apenas 2 responderam que improvavelmente comprariam produtos da Phravyer

Uniformes no próximo ano. Essas respostas condizem com os resultados obtidos

na pesquisa de satisfação dos clientes, pois a maioria dos clientes mostraram que

possuem um bom índice de satisfação e agora mostram que possuem intenção

de compra. Os resultados referentes a esta questão são apresentados na tabela 4

que contém a média da intenção de compra dos clientes.

Tabela 4 – Intenção de compra dos clientes

INTENÇÃO DE COMPRA DE PRODUTOS PHRAVYER NO PRÓXIMO AN O

Muito provavelmente – peso 3 24

Provavelmente – peso 2 49

Improvavelmente – peso 1 2

MÉDIA 2,29


62

No tópico seguinte são apresentados os resultados referentes à pesquisa

realizada com os concorrentes.

4.2.3 Concorrentes

A pesquisa com os concorrentes foi realizada através de entrevistas por

telefone. Inicialmente a pesquisa seria realizada com concorrentes das cidades de

Balneário Camboriú, Itajaí e Itapema, sendo um representante de cada cidade.

Como não foi encontrado nenhum concorrente na cidade de Itapema, a mesma foi

substituída por Blumenau e a cidade de Florianópolis também foi incluída nesta

parte da pesquisa, devido a existência de clientes potenciais.

Dessa forma, levando em consideração os principais concorrentes da

Phravyer Uniformes, a pesquisa foi realizada com um total de quatro empresas: A

Garba Confecções, a Loja do guarda-pó, a Provesi Uniformes e a NR Uniformes.

A Garba Confecções está localizada na cidade de Blumenau e assim como

a Phravyer, comercializa uniformes bordados. Contudo, esta empresa possui seu

foco e seu diferencial nos uniformes industriais, tendo as indústrias como seu

público-alvo. Assim como a Phravyer, a forma de comercialização dos produtos é

realizada através de visitas de vendedores. A forma de pagamento é à vista,

sendo que as condições de parcelamento dependem da quantidade comprada. As

formas de comunicação com o cliente são dadas através de telefone ou e-mail. A

empresa não fornece informações de preço e orçamentos por telefone, portanto

não foi possível obter essas informações.

O segundo concorrente analisado foi a Provesi Uniformes. Localizada na

cidade de Itajaí, esta empresa também trabalha com bordados. Conforme

observado através da entrevista, a Provesi possui como público-alvo empresas

dos ramos de comércio e serviços. A empresa não trabalha com vendas externas,

portanto não realiza visitas nem entregas. Neste caso, o cliente deve ir até a

mesma. As formas de pagamento são realizadas através de cheque ou boleto

bancário. A empresa parcela o pagamento em até duas vezes, mas como um

valor mínimo de compra de R$ 600,00. O prazo de entrega é de 7 a 15 dias a

partir da data de confirmação do pedido. As formas de comunicação com os

clientes também são através de telefone ou e-mail.

63

O terceiro concorrente analisado foi a NR Uniformes, localizada na cidade

de Balneário Camboriú. No que diz respeito ao atendimento, cabe observar que a

NR Uniformes foi a que obteve o melhor desempenho em relação aos outros

concorrentes pesquisados. A empresa também trabalha com bordados e possui

um mix de produtos bem variado, com vários tipos de modelos de uniformes e

tecidos. Pode-se constatar que o público-alvo da empresa também são empresas

que atuam nos ramos de comércio e serviços. A empresa não trabalha com

vendas externas, portanto a forma de comercialização dos produtos é realizada

através de vendas internas onde o cliente deve ir até a empresa. A forma de

pagamento é realizada principalmente com cheque, já que a empresa parcela em

até 3 vezes, sendo 1 entrada mais 2 parcelas. O diferencial deste concorrente

está na confecção de peças sob medida, que possuem um valor diferenciado. As

formas de contato com os clientes são realizadas através de telefone ou e-mail.

O quarto e último concorrente analisado foi a loja do Guarda-pó, localizada

no centro da cidade de Florianópolis. Assim como a maioria dos concorrentes

pesquisados, o público-alvo desta empresa são empresas dos ramos de comércio

e serviços. Os produtos e preços são semelhantes aos da Phravyer Uniformes e

dos demais concorrentes. De forma semelhante aos dois últimos concorrentes, a

forma de comercialização dos produtos é realizada através de vendas internas.

As formas de pagamento são realizadas no cheque, com 1 entrada mais 1 para

120 dias ou à vista com desconto de 5%. O diferencial deste concorrente em

relação aos outros está na forma de comunicação com os clientes que além de

ser por telefone ou e-mail pode ser realizada pelo site da empresa, sendo a única

dentre os concorrentes pesquisados que possui site próprio.

A seguir, segue um quadro que classifica as ameaças existentes para a

Phravyer Uniformes, baseados nos concorrentes que mais ameaçam a empresa

de acordo com os resultados da pesquisa.

CONCORRENTE AMEAÇA NECESSIDADE DE AÇAO

Garba Confecções Diferencial em uniformes industriais

De longo prazo

Provesi Uniformes Existência de uma loja (ponto

de comercialização)

Imediata

Forma de pagamento via

boleto bancário

Imediata

64 CONCORRENTE AMEAÇA NECESSIDADE DE AÇÃO

NR Uniformes Existência de uma loja (ponto

de comercialização)

Imediata

Qualidade no atendimento Imediata

NR Uniformes Confecção de peças sob medida

De longo prazo

Loja do Guarda-pó Existência de uma loja (ponto de comercialização)

Imediata

Existência de um site da empresa (publicidade e forma de comunicação com o cliente)

Imediata

Quadro 5 – Análise das ameaças dos concorrentes Fonte: entrevistas realizadas pela acadêmica.

No próximo tópico é analisada a demanda de mercado para a Phravyer

Uniformes.

4.2.4 Demanda de mercado para a Phravyer Uniformes

Para a formulação de estratégias de marketing, além de analisar os

clientes e a concorrência, deve-se analisar a demanda de mercado.

A análise da demanda de mercado foi realizada através do cálculo da

demanda total e da estimativa da demanda de mercado futura para a empresa.

A demanda total de mercado é o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores, em determinada área geográfica, em um determinado período de tempo definido, em um ambiente de mercado definido, sob um determinado programa de marketing. (KOTLER, 1994, p. 221).

Para este trabalho, a demanda total de mercado foi considerada de acordo

com o mercado de atuação da empresa que compreende principalmente a região

do Vale do Itajaí. Neste caso, forma consideradas as cidades de Balneário

Camboriú e Itajaí.

De acordo com dados obtidos através de uma pesquisa realizada pelo

Sebrae no ano de 2001, a cidade de Itajaí possui um número total de 7.068

empresas onde a maioria faz parte do ramo de comércio, com um índice de

50,40%. De acordo com a mesma pesquisa, a cidade de Balneário Camboriú

possui um total de 6.627 empresas onde a maioria também faz parte do ramo de

65 comércio, com um índice de 45,4%, mas o ramo imobiliário também possui um

alto índice a considerar, com 20,5% do total de empresas.

É interessante ressaltar, que esses dados confirmam os resultados da

pesquisa de perfil dos clientes da Phravyer Uniformes, onde a maioria se

classifica como micro empresas no ramo de comércio.

O mercado considerado para o cálculo da demanda total compreende

13.695 empresas, resultantes da somatória do total de empresas existentes nas

cidades de Itajaí e Balneário Camboriú. Para o cálculo da demanda total, foram

consideradas 25% dessas empresas. Como a compra de uniformes geralmente é

realizada em longo prazo, foi considerada a compra realizada pelas empresas ao

ano, onde o número total de uniformes vendidos pela Phravyer para cada

empresa ao ano foi multiplicado pelo número de empresas existentes no

mercado.

De acordo com dados obtidos na empresa, sua atual participação de

mercado corresponde à venda de aproximadamente 9.600 uniformes ao ano.

Considerando uma média de 40 empresas atendidas ao mês, são vendidos

aproximadamente 240 uniformes para cada empresa ao ano.

Sendo assim, a demanda total de mercado para a Phravyer Uniformes

considerando-se 25% das empresas existentes em seu mercado de atuação,

compreende 821.700 uniformes ao ano, conforme o cálculo a seguir:

Demanda total de mercado = (13.695 * 0,25) * 240

Demanda total de mercado = 821.700

Cabe ressaltar que este cálculo de demanda total trata-se de uma previsão

limitada, pois não foi possível realizar uma pesquisa com uma amostra

representativa das empresas da região, o que impossibilitou a identificação de

dados secundários necessários para um cálculo mais preciso.

Levando em consideração uma demanda total de mercado de 821.700

uniformes, a participação de mercado da Phravyer Uniformes corresponde a

1,17% dessa demanda. Neste contexto, pode-se classificar a demanda total de

uniformes para a Phravyer como uma demanda excessiva que conforme Kotler

(1994) é uma demanda muito mais alta do que a capacidade que a empresa

possui de atender a mesma.

66

Para se estimar a demanda de mercado futura, foi utilizado o método

científico de previsão de vendas chamado de médias móveis, que de acordo com

Moreira (2000) é o método em que dados do passado são utilizados para se

realizar projeções para o futuro, através da divisão simples destes dados.

Foram consideradas as vendas mensais da empresa desde o mês de maio

deste ano, para se projetar suas vendas até o final deste ano. Dessa forma, as

vendas do mês de outubro foram previstas somando-se as vendas dos meses de

maio, junho, julho, agosto e setembro e dividindo-as pelo número de meses (5) e

assim sucessivamente com as vendas dos meses de novembro e dezembro, se

desconsiderando o primeiro mês para fechar a soma de 5 meses, conforme

mostra o quadro 6.

PREVISÃO DE VENDAS PARA OS PRÓXIMOS MESES

MES MAI/06 JUN/06 JUL/06 AGO/06 SET/06 OUT/06 NOV/06 DEZ/06

VENDAS

EM R$

18.150 27.139 23.685 10.543 14.978 19.498,40 19.168,68 16.974,6

2

Quadro 6 – Previsão de vendas da Phravyer Uniformes para os próxim os meses Fonte: Dados obtidos na empresa.

Cabe destacar a limitação desta previsão de vendas, pois por se tratar de

uma empresa nova, não foi possível obter informações suficientes para a

utilização de outros métodos mais precisos.

A seguir são apresentados os objetivos de marketing definidos de acordo

com a análise e interpretação dos dados.

4.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE MARKETING

De acordo com a análise dos dados obtidos na pesquisa, foram definidos

os seguintes objetivos de marketing para o próximo ano:

• Captar novos clientes de novos segmentos de mercado

• Aumentar a participação de mercado nos segmentos atendidos

• Criar valor para a marca

A captação de novos clientes como objetivo central deste trabalho se deve

principalmente pelo fato de que a empresa está a pouco tempo no mercado e visa

67 seu crescimento. Após a análise da demanda, este objetivo ficou ainda mais

claro, pois se constatou que existe uma demanda muito grande de uniformes para

a região de atuação da empresa e que sua participação de mercado ainda é

relativamente pequena (1,17%). Neste cenário, através da conquista de novos

clientes, como um segundo objetivo, a empresa deseja aumentar

significativamente sua participação de mercado para o próximo ano.

A pesquisa de satisfação dos clientes obteve um resultado muito bom,

porém ainda existem alguns pontos a serem melhorados. Criando valor para a

marca através do aprimoramento de suas competências e outras ações de

marketing, a empresa pode aumentar ainda mais a satisfação de seus clientes,

proporcionado além da conquista de novos clientes, a fidelização de seus clientes

atuais.

4.4 PROPOSTA DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Através dos dados obtidos e analisados na pesquisa, concluiu-se que o

posicionamento da empresa deve ser seguido pela estratégia genérica de

diferenciação defendida por Porter (1997) como proposta de valor genérica. Neste

contexto, a proposta de valor específica para a empresa constitui-se de

estratégias focadas no produto, serviço, comunicação de marketing e distribuição.

Em relação ao produto, propõe-se à empresa estratégias de diferenciação

focadas na diversificação dos tecidos e oferecimento de tecidos de alta

tecnologia. A proposta de uniformes como moda também é uma estratégia que

deve ser explorada, pois na medida em que as organizações devem buscar

sempre a motivação e bem estar de seus funcionários, uniformes modernos

fazem com que os funcionários se sintam bem, o que pode mudar o paradigma da

utilização dos mesmos como uma obrigação ou uma coisa ruim.

Como estratégia focada nos serviços, sugere-se que a empresa

disponibilize serviços diferenciados a seus clientes como por exemplo, a

implantação de um sistema de qualidade através da criação de panfletos

informativos que devem vir na embalagem de todos os produtos com informações

sobre os mesmos principalmente no que diz respeito ao uso e cuidados especiais

de lavagem preventiva e conservação. A reestruturação logística com o intuito de

68 melhorar a satisfação de seus clientes em relação ao prazo de entrega dos

produtos e o investimento em treinamento dos vendedores também são ótimas

estratégias que visam a melhoria da qualidade dos serviços oferecidos.

No que diz respeito à comunicação de marketing, sugere-se uma estratégia

focada em publicidade, com o objetivo de aumentar a divulgação dos produtos e

dos meios de comunicação com os clientes. A estratégia de comunicação de

marketing propõe a construção de um web site institucional da empresa, onde

além de obter informações sobre a empresa e seus produtos, os clientes também

poderão dar sua opinião em relação aos mesmos e a confecção de um folder e

um catálogo que deve ser disponibilizado a todos os clientes.

A estratégia de distribuição proposta busca a obtenção de parcerias com

pontos de comércio para a divulgação e comercialização de alguns produtos

como, por exemplo, a comercialização de uniformes escolares em papelarias.

A seguir é apresentado um plano de ação que contém as ações

necessárias para o alcance dos objetivos definidos, bem como o prazo,

responsável e custo de cada uma. O custo total das ações propostas é de R$

17.800,00

69 4.4.1 Plano de ação

P D

P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA: ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO OBJETIVOS: CAPTAR NOVOS CLIENTES DE NOVOS SEGMENTOS MET A: AUMENTAR EM 20% O NÚMERO DE CLIENTES - META PRAZ O: 2° SEMESTRE DE 2007 AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO META: AUMENTAR EM 10% - META PRAZO: 1° SEMENTE S DE 2008 CRIAR VALOR PARA A MARCA

INDICA-DOR

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Razão, Porque, P/ quem

Como (procedimento) Quanto(R$)

Posição

__ /__ /__

1 Elaboração de novos modelos de uniformes baseados na moda atual, com tecidos atuais e de alta tecnologia.

2° semestre de 2007

Setor de Criação

Marina Xavier

Criar valor para a marca.

Realizar pesquisas em revistas de moda e sites especializados.

300,00

2 Realização de uma promoção que proporciona brindes especiais para os clientes (aventais de churrasco, camisetas, entre outros)


Departamento Comercial

Francisco Xavier

Criar valor para a marca, captação de novos clientes.

Determinar o brinde do mês e providenciar sua produção.

400,00 p/ mes

3 Implantação de um sistema de qualidade dos produtos através da disponibilização de panfletos informativos em todos os produtos (lavação preventiva e cuidados especiais).



Francisco Xavier

Criara valor para a marca.

Contratar a gráfica para a realização dos panfletos.

300,00

4 Realização de cursos internos e palestras de treinamento e aperfeiçoamento para os vendedores.



Francisco Xavier


Elaborar e aplicar os cursos e palestras.

500,00

5 Reestruturação da logística dos serviços para melhorar a rapidez do atendimento e o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos.


Setor Administrativo

Gerson Borges Leal


Mapear e ajustar a logística.

100,00

70

P D

P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA: ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO OBJETIVOS: CAPTAR NOVOS CLIENTES DE NOVOS SEGMENTOS ME TA: AUMENTAR EM 20% O NÚMERO DE CLIENTES – META PRA ZO: 2° SEMESTRE DE 2007 AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO META: AUMENTAR EM 10% - META PRAZO: 1° SEMEST RE DE 2008 CRIAR VALOR PARA A MARCA

INDICA-DOR

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Razão, Porque, P/ quem

Como (procedimento) Quanto(R$)

Posição

__ /__ /__

6 Elaboração de um web site institucional da empresa.



Gerson Borges Leal

Aumento da participação de mercado.

Contratar uma empresa especializada na construção de sites.

3.800,00

7 Confecção de um folder com informações da empresa e fotos dos principais produtos.


Setor de Criação

Marina Xavier

Captação de novos clientes, aumento da participação de mercado.

Determinar o layout dos folders e contratar uma gráfica para a confecção dos mesmos.

600,00

8 Confecção de um catálogo com fotos e informações de todos os produtos.


Setor de Criação

Marina Xavier


Contratar uma empresa especializada para a confecção dos catálogos.

1.800,00

9 Obtenção de parcerias com pontos do comércio (comercialização terceirizada).



.

Gerson Borges Leal


Entrar em contato com alguns pontos do comércio e providenciar um estoque inicial das peças que serão comercializadas.

10.000,00

EM ANDAMENTO REALIZADO A SER FEITO

71 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Quando se inicia um trabalho de conclusão de curso, muitas idéias surgem.

Às vezes fica difícil manter o objetivo inicial e as idéias entram em conflito com a

prática. No início tudo parece extremamente complexo e demorado, mas a

dedicação e persistência possibilitam a descoberta de que é possível aplicar tudo

aquilo que nos foi ensinado ao longo do curso.

Alguns objetivos foram propostos no início deste trabalho e todos foram

alcançados apesar das dificuldades encontradas. Os resultados obtidos na pesquisa

com os clientes possibilitaram a identificação do perfil e satisfação dos mesmos. Em

relação a análise da concorrência e da demanda, apesar da falta de algumas

informações, foi possível se realizar as análises que também auxilixaram as

decisões em relação à formulação de estratégias. A definição dos objetivos,

estratégias e ações de marketing para a empresa foi possível visto que nas

pesquisas realizadas foram obtidos resultados que aliados à base teórica

possibilitaram o alcance deste objetivo. A elaboração do plano de ação foi mais um

objetivo alcançado tendo como base as estratégias e ações estabelecidas.

A elaboração de um trabalho na área de marketing exige muita pesquisa,

estudo e atenção, pois são inúmeras as ferramentas existentes devendo ser

escolhidas as que se encaixam melhor na situação atual da empresa e seus

objetivos. Algumas dificuldades neste sentido foram encontradas ao longo da

elaboração do trabalho, principalmente no que diz respeito à pesquisa com os

clientes, concorrentes a ao cálculo da demanda de mercado.

Em relação à pesquisa com os clientes, sentiu-se uma grande dificuldade na

obtenção de respostas referentes à questão de escalonamento comparativo, onde

os clientes deveriam comparar o desempenho da Phravyer com o dos concorrentes,

distribuindo pontos para cada fator da tabela. A maioria dos clientes não

responderam corretamente esta questão, o que impossibilitou uma análise mais

profunda neste quesito. Na pesquisa com os concorrentes, sentiu-se uma certa

dificuldade em obter alguns dados, pois alguns concorrentes se recusaram a

fornecer informações importantes como as que dizem respeito ao volume de

vendas. A dificuldade encontrada no cálculo da demanda de mercado foi a falta de

tempo hábil para a realização de uma pesquisa efetiva neste sentido com as

72 empresas da região de atuação considerada. Diante da falta de informações

necessárias disponíveis, não foi possível realizar cálculos mais precisos.

Além das dificuldades enfrentadas na realização do trabalho, é importante

destacar algumas sugestões para a empresa além da implementação das

estratégias propostas. Primeiramente sugere-se a realização de um estudo mais

aprofundado no que diz respeito à questão financeira através de uma projeção que

possibilite a melhor visualização da relação custo-benefício, pois antes de

implementar as propostas a empresa deve ter bem claro a quantidade de capital

disponível para investir e o retorno sobre esse investimento. Sugere-se também a

elaboração de um cadastro de clientes que também é uma ação importante não

apenas a título de organização mas também como uma ferramenta de fidelização

que complementaria as estratégias propostas no trabalho. O envolvimento de todos

os colaboradores também é importante para o sucesso do plano e por isso sugere-

se que a empresa não deixe de realizar ações ações focadas em seus recursos

humanos, com o intuito de expor as metas, ações, responsáveis e promover a

integração de todos no processo. Também é interessante ressaltar que este trabalho

é apenas um começo, portanto é recomendável que todo ano seja realizada a

pesquisa com os clientes e concorrentes para que se tenha uma base de

comparação de desempenho e alcance das metas além de auxiliar a formulação de

novas estratégias.

Apesar de todas as dificuldades enfrentadas no caminho, pode-se concluir

que o trabalho obteve um ótimo resultado, ficando dentro do esperado,

principalmente por propor estratégias reais e concisas, que podem ser seguidas pela

empresa e proporcionar à mesma o alcance de seus objetivos para o próximo ano.

73

REFERÊNCIAS

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TELLES, Renato. Marketing empresarial . São Paulo: Saraiva, 2003.

75

APÊNDICES

76 APÊNDICE A QUESTIONÁRIO Prezados clientes, com a finalidade de estreitar nossas relações com você e assim atendê-lo melhor, e também por exigência acadêmica, pedimos sua colaboração respondendo o questionário abaixo, por favor, responda com sinceridade para que possamos obter informações confiáveis.

1 – Qual o ramo de atuação de sua empresa? ( ) indústria ( ) comércio ( ) serviços 2 – Qual o tempo de atuação de sua empresa no mercado? ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) mais de 10 anos 3 – Qual a classificação da sua empresa? ( ) micro empresa ( ) empresa de pequeno porte ( ) empresa de grande porte 4 – Como conheceu a Phravyer Uniformes? ( ) indicação de amigos ou conhecidos ( ) propaganda efetuada pela empresa ( ) visita de vendedores ( ) outros, cite : _________________________________ 5 – Há quanto tempo sua empresa é cliente da Phravyer Uniformes? ( ) menos de 6 meses ( ) mais de 6 meses 6 – Qual a forma de pagamento que sua empresa prefere? ( ) dinheiro ( ) cheque ( ) cartão de crédito 7 – Existe um profissional responsável pelas compras que sua empresa faz? ( ) sim ( ) não 8 – Sua empresa compra com outras empresas de uniformes? ( ) sim ( ) não 9- Logo abaixo estão relacionados alguns fatores que influenciam sua preferência. Avalie a Phravyer Uniformes e demais concorrentes. Identifique pelo menos 1 concorrente. Agora distribua pontos para cada fator da tabela ( o total não pode passar de 100). Caso tenha respondido não na questão anterior, preencha apenas a coluna da Phravyer. CONCORRENTES FATOR PHRAVYER Qualidade do tecido

Qualidade do bordado

Corte

77 Acabamento CONCORRENTES FATOR PHRAVYER Atendimento dos vendedores

Preço competitivo

Prazo de pagamento

TOTAL 100 100 100 100 100 10 - Logo abaixo se apresenta um quadro com alguns fatores relacionados ao atendimento da empresa Phravyer Uniformes. Por favor, marque com um X a classificação que você considera para cada fator relacionado.

Ruim Regular Bom Ótimo

Postura dos vendedores Rapidez no atendimento Conhecimento dos vendedores sobre os produtos Comunicação (telefone, fax, e-mail) Administrativo (cadastro, financeiro) Cortesia (educação, respeito, cordialidade) Confiabilidade (cumprimento do prazo de entrega/capacidade de cumprir o prometido)

Facilidade de obter informações Facilidade de resolver problemas Variedade dos produtos Qualidade dos produtos Preço 11 – Você pretende adquirir produtos Phravyer Uniformes no próximo ano? ( ) muito provavelmente ( ) provavelmente ( ) improvavelmente 12 – Você tem alguma crítica ou sugestão para que a empresa possa melhor lhe atender? R:________________________________________________________________

APÊNDICE B

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS CONCORRENTES

1- Dados gerais ( nome da empresa, endereço, tel)

2- Produtos que comercializa

3- Formas de comercialização

4- Preço

5- Prazo de entrega

6- Formas de comunicação com os clientes

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ANEXOS

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