Pole Support/AGMPROPOSITION DINDICATEURS POUR LES TABLEAUX DE BORD ET METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTSANNEE 2011 ANNEE 2011Rdig par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN (Stagiaire) Sous la direction de M. MOHAMED SEROUIS DIRECTEUR DU POLE SUPPORT

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INTRODUCTIONDans sa politique de redynamisation de ses services, de rduction des charges, et du principe de collgialit dans la prise des dcisions, la SCB CAMEROUN a procd une restructuration de ses dpartements pour permettre aux responsables davoir une meilleure visibilit au niveau des activits, de rduire les charges, de responsabiliser les collaborateurs, de mieux manager et de prendre de meilleures dcisions optimales dans le cadre du pilotage des performances. Toutefois ce pilotage, ncessite dun dispositif technique, bien organis et automatis, mis jour qui sur la base de processus, synthtise toutes les oprations passibles dtre effectues et les performances ralises pendant une priode donne sur le plan quantitatif et qualitatif. Dans le cas du pole support/AGM, cest de ce dispositif, dont il est question dans ce document. il sagira pour nous de proposer des tableaux de bord, contenant des indicateurs et ratios dactivits, et enfin des processus de traitement de donnes ddis chaque responsable dactivit ou de portefeuille. Lobjectif de ces propositions est de permettre aux responsables de clarifier leurs projets ou stratgies, de les traduire en objectifs, et enfin de travailler avec les meilleurs fournisseurs du moment. Mais il est bon de savoir que cest partir de la signature du contrat avec le prestataire, que commence la gestion de la relation fournisseur et le pilotage des performances. Ces deux derniers concepts sont analyss sur la base de processus bien labors et de tableaux de bords automatiss dont nous allons essayer den sur laguer les principes et les points danalyse critique. Nous partirons sur la base de lorganigramme nouvellement propos pour le fonctionnement des AGM.

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LORGANISATION DU SERVICE DES ACHATSLa fonction achats a pour objet lacquisition des matires premires, des produits semi-finis ou finis et des services dont la Banque a besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilit de lentreprise, la qualit des services proposs par la banque. Mme si de nombreuses entreprises ont conserv la fonction achats un caractre purement administratif, les directions gnrales tendent de plus en plus intgrer les activits dachat dans une rflexion plus globale de lentreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats nest pas sans consquence sur le mtier mme de lacheteur. Lacheteur moderne intervient trs en amont de lacte dachat, au niveau de la dfinition des besoins et plus seulement pour la ngociation. Llargissement de son champ dintervention lamne faire preuve de polyvalence, surtout dans des secteurs cl comme le marketing, lentretien du BTP. Outre des qualits de ngociateur, il doit disposer de comptences techniques pour prendre en compte les impratifs de production ou dassurance qualit ; de notions juridiques pour matriser les appels doffres ; de qualits commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs et anticiper les volutions en amont ; linguistiques pour trouver les meilleurs dapprovisionnement lchelle mondiale ; humaines pour travailler en quipe (lacheteur sappuie chaque tape du processus dachat sur les diffrents services de lentreprises). Lacheteur est galement plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se penche sur leurs procds de fabrication, contrle et simule la qualit de leurs produits. Lacheteur est enfin tourn vers lextrieur de lentreprise, ce qui lui confre un rle important en termes dintelligence conomique, il doit apporter des informations sur les volutions des marchs des fournisseurs tout en tant digne de confiance (il sagit de protger la banque contre toute indiscrtion). Dans le secteur bancaire, les category managers ( commodity managers ) remplacent les acheteurs traditionnels. Ils sont capables de grer aussi bien lapproche logistique que le marchandisage ou le marketing achats. Notre analyse est partie dun organigramme propos au service des AGM*. Cet organigramme divise le service des achats en deux parties: Le Front Office Achats. Le Back Office Achats. En fait , cet organigramme propose un archtype de fonctionnement diamtralement oppose celui de la direction du corporate(**). Ce service sera compos de quatre acheteurs principaux (Front office Achats) qui vont grer en tout les neuf familles dachats . Ils peuvent tre appels gestionnaires fournisseurs . Ces acheteurs devront imprativement conserver la maitrise de ce dispositif et plus gnralement le Management du panel fournisseur. Ils se verront confis un portefeuille dactivits ou une mercuriale dachats bien prcis, des responsabilits dans la prospection, le marketing achat, le Benchmarking, la ngociation des contrats, le suivi des fournisseurs, le pilotage de leur performance, et leurs rglements. Pour eux, lide de dpart est que la banque cherche obtenir un avantage concurrentiel par ltablissement de relations dordre stratgique avec ses fournisseurs. Entre autre il seront dans lobligation de concevoir des tableaux de bords de leurs activits et de faire des reporting techniques et financiers quils vont soumettre pour apprciations au responsable des Achats et plus loin au responsable du pole support. 3

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(**) La diffrence entre ces deux services se situe au niveau leur activit. Le Corporate rapporte du chiffre daffaires en terme de produits, alors que le Service des Achats rapporte du chiffre la banque en terme de charge.

LAXE DE RAISONNEMENT DU GESTIONNAIRE FOURNISSEURMISSION,VISION ET DIRECTION Qui sommes-nous? O voulons-nous aller

CHOIX STRATEGIQUES Quelle voie emprunter ?

DECLINAISONS DES CHOIX Comment Faire? Quels Fournisseurs ? Comment Acheter? Comment Rationaliser les achats?

MISE EN UVRE Comment sassurer de la ralisation des achats-Livraisons

CONTRLE ET REPORTING Comment suivre et mesurer les achats et la performance fournisseur4

En outre, deux employs seront assigns au Back Office Achats. Ils seront chargs de soccuper du cot administratif et du suivi des achats, de lanalyse des cout, du contrle qualit, de la logistique et de la gestion de lconomat. Lorganigramme se prsente cidessous:

Front Office Achat

SYSTEMES DINFORMATIONS

MOBILIER & IMMOBILIER Froid & Climatisation Gestion Immobilire Scurit Travail Phytosanitaire Agences

PRODUITS DIVERS

ASSURANCES

Matriel Hardware Logiciels Grands systmes

Pool AutoHbergement et restauration

PATRIMOINE

CLIENTELE

Fournitures de bureauCourrier/Archivage et transport de fonds

Rseaux et tlcomsMatriel de reprographie Moyens de PaiementsBack Office Achat

Fournitures dimprimsEspaces & Support de Communication

CHARGE DE LIAISON ET FACILITATIONS

rationalisation

LOGISTIQUE/ECONOMAT & CONTRLE QUALITE

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LES TABLEAUX DE BORDS ACHATSLes tableaux de bord prospectifs qui seront proposs ont t conus uniquement pour le service des Achats. pour les entreprises du secteur concurrentiel. Leur souci est de rquilibrer lapproche traditionnelle de la performance en ajoutant laxe habituel de la performance financire (rentabilit, valeur ajoute, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance : un axe Fournisseurs (exemple : satisfaction et fidlit des clients) ; un axe Processus Internes (processus cls mettre sous contrle ; par exemple, les processus dinnovation) ; un axe Apprentissage Organisationnel (potentiel des Acheteurs, capacits des systmes dinformation, motivation et responsabilisation). Le rquilibrage seffectue aussi entre indicateurs de rsultat et indicateurs avancs . Alors que les premiers mesurent a posteriori le rsultat dune action, une ralisation par rapport un objectif, les seconds permettent de suivre les variables des activits cls afin dinfluer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater. Entre autre, Ils rquilibrent limportance relative des objectifs court terme (La performance fournisseurs) et celle des objectifs long terme, centrs sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation: Rduire les couts des activits et la performance des achats. Ils sont aussi prospectifs parce quen remontant des effets aux causes, ils font lhypothse quen sattaquant aux causes (exemple : le processus des achats), on amliore les effets de demain (exemples : les rsultats des charges la baisse dans le cas dune banque ; limpact pour le top management). Pour les banques, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de performance qui constituent la base du systme de pilotage (management stratgique). Il prcise et communique le projet au responsable du Pole support et lensemble des acheteurs, en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui permettent darticuler les efforts de ces derniers et les rsultats individuels avec les objectifs gnraux. LE TABLEAU DE BORD ACHATS a cet avantage quil est un investissement stratgique pour lentreprise. Il est la base qui permet la banque de sadapter sa politique dachat et permet son pilote deffectuer des actions correctrices en cas dgarement ou dincontrolabilit des couts. Par contre le nombre dindicateurs doit tre symbolique et limit 5 indicateurs maximum. Il permettra lacheteur de synthtiser les lments du pilotage de ses actions en fonction des objectifs qui lui sont assigns. Parmi les indicateurs possibles, il retiendra ceux qui lui sont facilement comprhensible des interlocuteurs destinataires du document qui convergeront vers la mise en vidence et la valeur ajoute des achats. La fonction achats est dcrite comme stratgique dans les entreprises alors que la mesure de la performance achats se fait majoritairement via des indicateurs oprationnels. La mesure de la performance achats via les tableaux de bord est contingente et, les indicateurs qui lui sont associs doivent tre relis la structure de l'entreprise, aux aspirations du top management ainsi qu'aux buts assigns la fonction achats.

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Prenant en compte le nouvel organigramme du service des achats, Nous avons opt pour un tableau de bord par gestionnaire fournisseur. Un Tableau de bord Achats pour les Systmes dinformations. Un Tableau de bord Achats pour lImmobilier et le mobilier. Un Tableau de bord Achats pour les Produits divers. Un Tableau de bord des Assurances. Ces diffrents gestionnaires auront pour obligation chacun catalogue de prestations, de restituer mensuellement ltat de ces tableaux de bords au responsable des achats qui son tour devra les consolider dans un autre tableau de bord qui sera appel LE TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE. Pour ces gestionnaires , il sagit pour chacun deffectuer son propre contrle de gestion et de sassurer que les ressources sont efficacement et efficiemment utilises, pour raliser les objectifs du service et plus loin de la banque. Ainsi donc nous allons opter pour une approche par objectif. Dans la revue de littrature, La logique cyberntique de programmation, propose lapproche du pilotage des performances par les objectifs, qui consiste dterminer des variables daction par rapport aux ambitions affiches. Pour chaque variable daction ou Gestionnaire, il convient de dterminer les indicateurs qui permettront de sassurer des conditions de russite des objectifs initiaux dcoulant de la stratgie de la banque travers son budget. Un objectif est une orientation daction chiffre, en relation avec la stratgie de la banque. Une variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond une action oprationnelle effectue et/ou coordonne par le personnel, et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles. Dans le cas despce, Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer en quoi un achat participe la ralisation dun objectif. Cest un repre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une apprciation de lvolution. Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il existe deux mthodes : la mthode OVAR (objectifs, variables daction, responsables). Cependant nous avons opt pour Cette mthode parce quelle est moderne et la plus pratique dans un certain nombre de banque camerounaises. La mthode OVAR Applique une fois aux Gestionnaire des achats, consiste dterminer, pour un objectif donn, toutes les variables daction et les indicateurs correspondants, comme dans le tableau suivant : Exemple de dclinaison objectifs/variables daction/indicateurs/Gestionnaire

Objectif : Rduire les couts de 10 %Variables daction Augmenter le rabais fournisseur Indicateurs Pourcentage de rabais/chiffre daffaires Responsable Gestionnaire/Responsable Achats Mthodologie Benchmarking Groupage des Commandes Marketing Achats/Ngociation

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Cependant, en plus de leur axe de raisonnement, les gestionnaires fournisseurs se doivent de concilier quatre paramtres, prcieux pour le fonctionnement de la banque. Il doivent etre conscient du fait que largent est une marchandise et quune bonne gestion de leur portefeuille respectif, aura un impact positif dans le fonctionnement de la banque, sur le plan stratgique, financier et du fonctionnement interne. Ces paramtres sont rsums dans le tableau suivant.

Rsultats financiers Que faut-il Apporter aux Actionnaires? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs Comment piloter Le changement et Lamlioration? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives

Clients

Que faut-il Apporter Aux clients? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs

Quels sont Les processus Essentiels ? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs

Apprentissage Organisationnel

Indicateurs

Processus internes

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Le tableau de bord dun gestionnaire fournisseur doit intgrer une logique tel quinterprt dans le tableau ci-dessous:Comment doit voluer le service des achats

VISION ET MISSION

Si La Stratgie du gestionnaire fournisseur russi, en quoi la banque sera-t-elle diffrente demain?

Vis--vis Des FournisseursPerformances Fournisseurs et Equilibre Financier Meilleur rapport qualit-prixlivraison-Rglement- Taux de rabais par rapport au chiffre daffaires global. - Crdit Fournisseur - Nombre de Contrats - Part du chiffres daffaire dans le march fournisseur -Qualit -Innovations

Vis--vis des AgencesFourniture des Moyens temps Amlioration du Processus de la Supply Chain Management-Taux de livraisons par rapport au commandes -Cout de passation dune commande

vis--vis du PersonnelSatisfaction du personnel

vis--vis de la BanqueAmlioration des Achats, Rduction des couts et innovation

Quels sont les facteurs cls?

Comment sera-t-elle interprte?

Temps de raction court

Optimisation des Achats

Nombres de rparations effectues ou de service fournis

Quels sont les indicateurs cls?

-Niveau des achats et des besoins de la banque par rapport aux priodes prcdentes, -Evolutions des consommations -Consommations par centres de responsabilit

TABLEAU DE BORD9

PROCEDURE DELABORATION DU TABLEAU DE BORD ACHAT CHEZ UN GESTIONNAIRE FOURNISSEUR 1re tape: Identification des tableaux de bord pour le primtre des achats concerns et caractriser la frquence de diffusion souhaite.(ex: une fois par mois). 2me tape: Rappeler les objectifs fixs au Gestionnaire, chacun de ceux-ci tant associ un indicateur simple, quantifiable et comprhensible pour les destinataires du tableau de bord achat : Le responsable des achats et le responsable du pole support. 3me tape: Choisir un lment visuel le plus explicite possible (Ex: un graphique ou un radar) qui comportera Le nom de lobjectif (Ex: Rduction des couts de 10% sur lachat des imprims) La valeur atteindre (ex: 90% de la Priode N-1) La valeur actuelle.( calculer) Les remarques rsumant les actions ventuelles mettre en uvre. 4me tape: A ce niveau il incombe au gestionnaire lui-mme, de choisir des indicateurs appropris sur la base de mthodes de calcul bien dfinie. exemples: Part de march= [Dpenses Fournisseur/ Dpenses Globale]x100 Ratio du cout des Achats= [Couts du service des achats / Nombre des commandes]x100 Ratio sur les rabais= [ Rabais, Ristournes, Remises obtenue / valeur thorique des achats]x100* Ratio des frais dacquisition= [Frais dacquisition/Valeur des Achats]x100 Ratio de dfaillance fournisseur= dfaillance fournisseur/Valeur thorique des achat]x100 Ratio dachats= [Nombre fournisseurs sans achats / Nombre Total de fournisseur]x100 Crdit Fournisseur**= au choix du gestionnaire Ratio dengagement fournisseur***= au choix du gestionnaire Ces ratios peuvent tre des outil de scurit, dalerte, une sorte de clignotant devant dclencher immdiatement une analyse et entraner des dcisions. En dautres termes ce sont des provocations la rflexion et lanalyse. Ces ratios sont, la plupart du temps, lis au contrle budgtaire. Ils sont calcul set publis des dates rapproches, ils sont frquents, rapides tablir et diffuser ; le numrateur est souvent lexpression dun cart entre la ralit et la prvision. Par contre, les ratios paraissant une fois par an avec plusieurs mois de dcalage ne sont que rarement des ratios de dcisions.**cest le crdit accord par les fournisseurs qui acceptent detre pays de leurs factures quaprs un dlai bien prdfini(30 120 jours selon le contrat. Cest une ressource pour la banque. ***cest le montant des commandes passes aux fournisseurs nayant pas encore fait lobjet dune facture reue par le fournisseur. Donc on peut retirer les vances et les acomptes consenties avec le fournisseurs

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Cependant il serait plus pratique de concevoir ces tableaux dans un systme automatis pour gagner du temps et viter des jugements subjectifs. En outre le gestionnaire fournisseur devra remettre en cause certains indicateurs sur une certaine priode en conservant les orientations stratgique de la banque avec lextrieur: le Benchmarking et le march fournisseur. Le plus intressant dans ces ratio est leur volution. Les ratios dun tableau de bord sont, la plupart du temps, beaucoup plus utiles dans leur volution que dans leur niveau. Lchelle de temps est trs variable ; elle peut aller de lanne (lexercice) au quotidien. Ainsi, la rentabilit globale dune entreprise sexprime - souvent - par semestre tandis que certains ratios de consommation de fluides en production continue savrent utiles au jour le jour.. Les ratios peuvent prendre la forme de tableaux ou de graphiques. Dans un tableau de bord (en simplifiant)deux prsentations sont possibles : soit sous forme de tableaux, soit sous forme de graphiques. La prsentation des ratios dans un tableau de bord doit rpondre certains principes : un graphique ne peut comporter plus de trois ou quatre courbes ; au-del, on ne voit plus rien ; les tableaux ou les graphiques doivent utiliser des couleurs, ce qui, avec les logiciels actuels, ne prsente aucune difficult : on peut mme faire des tableaux de bord agrables exploiter ; chaque fois quon le peut, il est utile dindiquer les prvisions partir de la ralit actuelle ; chaque saute dhumeur, cassure de courbes, chiffres drapant, drives, etc., il y a lieu den indiquer les raisons ou les hypothses ; il est indispensable de bien rappeler le titre du ratio, les rgles dtablissement et de calcul et, parfois, la dfinition du numrateur et du dnominateur (constitution de la marge, dfinition du mot G Valeur thorique , date des prvisions, contenu du terme contrats etc. Pour tre plus efficace, ces tableaux de bord doivent tre conu comme un lien de communication au sein su service des achats et mme vis--vis du responsable du pole support. Ainsi donc le choix de ces indicateurs est essentiel pour soutenir le raisonnement stratgique de la banque et aussi des acheteurs qui correspond la planification des achats, leffectivit des achats, la vrification de la conformit des prestations et en cas de problmes, des plan daction correctrices.

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METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTSPar mthode de traitement des documents, nous voulons parler de processus de traitement des documents, dans le cadre: -Dun achat hors contrat -Dun achat sous contrat. En Achat, tout se ngocie, car le prix nest pas le seul lment important contrler lorsquon est en face du fournisseur. L acheteur se doit donc detre techniquement capable de ngocier un achat parce que le march fournisseur est vari. Lessentiel de lachat deffectue lors de la ngociation et de la contractualisation des prestations des fournisseurs. Nous proposons donc une conduite tenir pour un achat quelconque hors contrat.

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PROCESSUS DACHATS HORS CONTRAT1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Dfinir le cadre de la mission Recadrer la mission Demande dinformation sur le march (RFI) Demande doffres sur le march(RFP) Slection Du fournisseur Ngociation du contrat Signature du contrat APPROVISIONNEMENT REGLEMENT STOCKAGE DISTRIBUTION13

Dans le processus prcdemment prsent, Nous avons prsent 11phases dans le traitement dun achat hors contrat. Cette procdure donne au gestionnaire une ligne suivre lorsquil ngocie un achat hors contrat. Cependant il faudrait que ce gestionnaire sache que, le respect de ce processus dpend de certain aspects quil devra prendre en compte. on peut les rsum dans le tableau suivant: Acheteurs Responsable Achats Responsable Pole support Eventuellement (Directeur Gnral)

Qui

Prestations Quoi

O

Dans la banque Chez le fournisseur

Combien Effectifs Quantits Volume Poids Prix Couts Temps mis

Quand

Priodicit Planification des prestation Dure du Contrat Dure de la prestation Moyens matriel mis en uvre Modalit de paiement Les quipements La logistique ncessaire Intrts stratgiques Motivations commerciales Meilleure productivit

Comment

Pourquoi

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Cependant tant donn que lessentiel du processus repose sur la slection du fournisseur, la ngociation du contrat, et la signature du contrat. Le gestionnaire fournisseur ne doit jamais ngocier en position de faiblesse. Il doit tre conscient de: De sa puissance dachats par rapport au chiffre daffaires de son fournisseur. De son choix et des alternatives possibles dans cette affaire selon ladage le client est roi . Sauf sil est devant un fournisseur en situation de monopole. De son influence dans le processus dachats. Des sanctions activables en cas de non respect des obligations des fournisseurs, cest--dire savoir leur mettre la pression. Des informations quil possde sur le contexte de lachat en questions et des volutions sur le march, et le savoir faire technique. Et du temps quil possde et des contraintes du planning dachats. Ces paramtres lui permettront detre plus serein lors de la ngociation des achats. Toutefois, il est bon de savoir le domaines des achats est un domaine ou les gestionnaires ont exposs de fortes tentations de pots de vin. Sur cette phase, ils se doivent extrmement objectifs dans leur analyse, parce que la prennit de la banque en dpend.

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PROCESSUS DACHATS SUR CONTRAT1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Dfinir le cadre de la mission Recadrer la mission Demande dinformation sur le march (RFI) Demande doffres sur le march(RFP) Slection Du fournisseur Ngociation du contrat Signature du contrat APPROVISIONNEMENT STOCKAGE DISTRIBUTION REGLEMENT (selon le contrat)16

Le processus prsent prsente un particularit. Les rglements sont ngocis sur leur montant et la priodicit, peu importe la prestation. Cependant il y des risques qui seront pas constats dun seul coup dil pour lacheteur. Dans les contrats, il advient que par exemple pour un contrat de maintenance de climatiseurs, la banque achte de nouveaux climatiseurs qui feront lobjet de cette maintenance. Le fournisseur prendra en compte laugmentation du nombre de climatiseurs. A cet effet il tablira un avenant qui bien videmment augmentera le montant du contrat. Mais cependant il y un risque de double facturation qui passera linsu de lacheteur. En fait lacheteur se doit de considrer que la maintenance du nouvel appareil doit dans tre factur dans le cadre contrat, et veiller ce que le fournisseur ne facture linstallation et la maintenance hors contrat+la maintenance dans le cadre du contrat. Donc lacheteur ou gestionnaire fournisseur va devoir anticiper les risques principaux sur un ensemble de clauses juridique qui seront insres, en considration avec lquilibre des obligations entre lacheteur et le fournisseur.ClausesObjet du Contrat Documents contractuels Condition de paiement Prix Sauvegarde Sous-traitance Dure Transfert de proprit Assurances Garantie contractuelle Rsiliation Frais imprvus, Arrts Faillite, frais non rcupr

Risques couvrirErreurs ou omission Contradictions entre plusieurs clauses de prestations Retard de livraison, pnalits, Menace Avenants imprvus, Flous, drives Avenant imprvu, retard de livraison Intervenants incomptents, dangers physiques, Infraction du code de travail Planification des planning Frais imprvus, retard

ContenuCahier de charges, Obligation fondamentales du fournisseurs Liste des document en annexe Dlai de paiement, modalit de calcul de lescompte, pnalit en cas de retard de paiement Montant ou critres de calculs, Nature du montant, circonstances Conditions extrieures pour rengocier tout La banque dfinira les limites selon son rglement

Indique quand lacheteur devient propritaire Couvertures des prjudices causs par le fournisseur Dure du contrat, primtres d achats Dfinir les conditions et les effets

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Cependant au sein de la banque, au niveau du service des achats un autre processus interne est mis en place pour assurer le suivi administratif et logistique de la prestation, en fonction de lorganigramme propos.: Dans le cadre des achats, nous allons choisir par exemple lachats de Dateurs mtalliques voici une proposition de processus:

Employ mettant le Besoin

Saisie de rception

Saisie du bon de commande

Approbation et validation des responsables des Achats et du pole Support

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Saisie de la Demande dachat

Dans le cadre dun contrat avec un fournisseur local, (exemple: achats dordinateurs) voici un exemple de processus: Affectation de la DemandeApprobation responsable du pole support dachat au responsable Achats Saisie du contrat entre Acheteurs/Vendeurs) Aprs validation, saisie des factures aux Achats

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Directeur des Systmes dinformation

Rglement par Virement au fournisseur (si il est client de la banque)

Responsable DSI/Pole Support/Pola Achats / Fournisseurs Suivi de lapprovisionnement de la banque et des CDR Validation du responsable Achats et Pole Support

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