PROPOSAL - Juriyah | Universitas Trunojoyo Madura · Web viewMELALUI PENDEKATAN SOFT HRM...

PENGEMBANGAN SDM APARATURMELALUI PENDEKATAN SOFT HRM SEBAGAI TITIK TUMPU

REFORMASI PERPAJAKAN

Anita KristinaFakultas Ekonomi Universitas Trunojoyo Madura

[email protected]

ABSTRACT

This study focuses more on Human Resources Development and the esensial of HRM to the tax reform. The aim from this analysis is analyze and to find the best fit and practice of HRD tax strategy. One of indicators of the success of the public service is the satisfaction of society to the service given, and needs more value to be good public services. This analysis use deskriptif eksploratory method. That is give descriptive of subject and their implication.This method has focuse to exploration of the topics and give a solution. Data is used from literature study and others. The result of this analysis indicates that HRD in the DJP need renew and rethinking form. Renew form that is be best fit and best practice for the Human Resouces Development, and this a retinngking for human capital competence, there use soft HRM approach. The Intelectual, commitment, integrity and loyality are needed for tax reform in Indonesia, that is be a good public services.

Keywords : HRD, Soft HRM, Tax Reform

PENDAHULUAN

Perubahan dan pembenahan terjadi juga pada departemen keuangan khususnya perpajakan yang merupakan juga pelayanan publik yang semarak dibicarakan, yaitu reformasi perpajakan. Pembicaraan ini selalu menjadi topik hangat karena pajak menjadi salah satu bagian yang vital di dalam kehidupan bernegara dan tentunya dalam perekonomian sebuah negara. Semua negara mempunyai rencana strategis yang berhubungan dengan sistem perpajakan dan hal tersebut didukung oleh pengembangan SDM aparatur yang handal, berintegritas dan kompeten. Bahkan bisa dikatakan, suatu sistem perpajakan tidak akan bisa berjalan secara amanah dan bermutu apabila tidak ditopang oleh sebuah manajemen SDM yang baik dan kredibel. Pengembangan SDM merupakan salah satu bentuk reformasi perubahan strategi perbaikan kompetensi aparatur, dan ini seharusnya dilakukan dengan desain yang lebih komprehensif dan berasaskan best fit dan best practise (kesesuaian kebutuhan yang terbaik), sehingga menuntut beberapa implikasi dan konsekuensi kepada seluruh aparat perpajakan untuk membenahi diri dengan melakukan sebuah pengembangan. peningkatan kompetensi SDM guna mencapai pelayanan publik yang prima.

Pada pola reformasi perpajakan yang pola terpenting dan menentukan kesuksesan reformasi adalah poin 4 (empat) yaitu reformasi SDM/aparatur perpajakan. Dan reformasi yang telah dilakukan sebelumnya menuntut

Disampaikan dalam Simposium Nasional Perpajakan 2 1

kesiapan kompetensi dari SDM sebagai pelaksana reformasi, artinya bahwa sukses atau tidaknya reformasi perpajakan ditentukan juga oleh kompetensi SDM perpajakan. Dan tentu saja ditentukan oleh manajemen SDM dalam organisasi yang ada (baca: Departemen yang terkait).

Reformasi yang sudah dilakukan selama ini merupakan bentuk transformasi organisasi dan kondisi ini membuka peluang lebar bagi setiap individu (aparat) untuk berperan lebih aktif dengan berbagai peran dan fungsinya, sesuai dengan job descriptionnya masing-masing. Sementara penggunaan berbagai macam teknologi dan informasi yang dipakai dalam proses reformasi telah semakin berkembang pesat sehingga memungkinkan setiap warga dalam organisasi tersebut berlomba untuk memperbaiki kompetensi yang dimilikinya. Perbaikan kompetensi tentu sudah dilakukan oleh organisasi yaitu dengan melalui pelatihan.

Berbagai bentuk perubahan, baik perubahan Undang-undang, penggunaan sistem teknologi informasi dan segala bentuk reformasi yang lain menuntut manajemen SDM di dalam organisasi tersebut untuk berbenah lebih cepat. Karena perbaikan kinerja dan pelayanan publik merupakan tantangan terbesar dan serius demi mendukung suksesnya reformasi yang telah dilakukan. Tentu saja reformasi tersebut masih membutuhkan waktu yang lama dan masih membutuhkan proses reformasi yang lain. Pengembangan SDM akan semakin memperkukuh apa yang telah dicapai di dalam reformasi tahap pertama yaitu perbaikan kinerja pelayanan dan kesiapan dalam membantu proses reformasi yang sedang, dan akan dilakukan.

Bentuk pengembangan SDM adalah perubahan kompetensi aparatur, perubahan tersebut meliputi perubahan skill, knowledge dan attitute aparatur. Adanya kejelasan kerja dan perbaikan struktur kerja serta kecapaian tujuan pengembangan tersebut.dan pelatihan diyakini sebagai alat untuk melakukan perbaikan kinerja. Kesuksesan reformasi bukan merupakan beban organisasi institusi saja tetapi merupakan tanggungjawab tiap aparatur di dalam sistem tersebut, karena reformasi ini merupakan misi penting yang harus dilalui menuju perbaikan sistem perpajakan. Sehingga penting untuk dilakukan analisa mengenai pola pengembangan SDM aparatur dalam mendukung reformasi sistem perpajakan, karena SDM merupakan titik tumpuh keberhasilan reformasi yang dilakukan dan pengembangan ini merupakan bentuk kesiapan SDM dalam mendukung program reformasi.

TINJAUAN TEORITIS

Pengembangan Sumber Daya Manusia Definisi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Beberapa definisi yaitu menurut Nadler & Nadler (1989) yaitu mengartikan bahwa PSDM dengan beragam pengertian yiatu sebagai proses kegiatan yang terdiri dari training, education dan development. Untuk membedakanya dengan MSDM , mereka mendefinisikan MSDM sebagai kegiatan yang meliputi recruitment, selection, placement, compensation, apparaisal, information systems dan employee benefit. Sofo (2000) mengartikan PSDM yaitu antara lain :HRD as organized learning experienced provied by employers within a specified period of time to bring about the possibility of performance improvement and/or personal growth. There are three activity areas witih HRD : traing, education, and development and three key roles of Human Resources Developers : learning specialists, managers of HRD and consultants (Gilley and Enggland, 1989). HRD as the foelds as stufy and practice responsible for the fostering of a long term, work related learning capacity at the individual, group, and


organizational levels. It includes, but is not limited to, training, career development and organizational development. There are five metaphors for HRD yhat include problem solver, organizational designer, organizational change agen, and developer of human capital (Watkins, 1989).HRD as the study and practice of human interaction in organzations including interactions with processes, tools, system, other humans or even the self. HRD encompasses knowledge. Skill and value bases. They maintained that the goal of HRD is to understand such interactions and to support and improve leraning and performance at individual, process and organizational levels (Swanson and Holton, 1997).

Sedangkan Desimore, Werner dan Harris (dalam Irianto, 2003) membuat batasan operasional PSDM :Human resourches Development can be defined as a set of system and palnned activities designed by an organization to provide its members with the opportunities to learn necessary skills to meet current and future job demands.

Akhirnya Sofo sendiri menyimpulkan (dalam Irianto, 2003) bahwa :What is clear is that HRD is about developmental practice and that HRD needs to collaborate with the HR areas in amutually supportive relationship to achieve desired outcomes for individuals and for organizations. Dalam konteks tersebut PSDM tidak dapat lepas dari MSDM. Hubungan PSDM dengan MSDM

Dalam banyak hal PSDM sangat berhubungan reat dengan MSDM. PSDM merupakan dimensi dari MSDM. Menurut Stone (1995) managing peaople dalam kaitannya dengan interaksi antara player-employer . secara spesifik kegiatan MSDM mencakup keseluruhan penggunaan SDM secara produktif dalam mencapai tujuan-tujuan organissai sekaligus memuaskan kebutuhan-kebutuhan individu dalam bekerja (Irianto, 2003).Untuk membedakan PSDM dengan MSDM maka perlu dikaji fungsi utama MSDM yaitu secara langsung berhubungan dengan obtaining, maintaining, dan developing pekerja sedangkan fungsi lainnya adalah pemberi dukungan bagi kegiatan general management maupun terlibat dalam menentukan stuktur organisasi (Irianto, 2003).

Fungsi MSDM (Irianto, 2003)Berikut ini fungsi MSDM :1. Human resourches plainning : kegaitan MSDM yang digunakan untuk memprediksi bagaimana perubahan-perubahan dalam strategi manajemen akan mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan SDM pada masa mendatang, 2. Equal Employment Opportunity : kegiatan MSDM yang diarahkan pada pemenuhan tanggungjawab organisasi dalam mencegah praktek-praktek diskriminatif dalam organisasi.3. Staffing (recruitment and selection) kegiatan MSDM yang dirancang untuk mengidentifikasi calon pekerja potensial untuk pekerjaan-pekerjaan yang terbuka baik pada saat ini maupun saat mendatang serta penialian evaluasi calon tersebut dalam kaitannya dengan seleksi dan penempatan.4. Compensation and Benefits : kegiatan administratif yang bertanggungjawab untuk mentapkan remunerasi secara efektif dan fair.5. Employee (labour) Relations : kegiatan MSDM yang meliputi pengembangan sistem komunikasi dimana pekerja dapat mengekspresikan kepentingannya secara bebas tentang masalah keluahan-keluhannya.6. Health, Safety and Security : kegiatan MSDM yang dimaksudkan untuk meningkatkan tingkat kesehatan dan rasa aman di lingkungan pekerjaan.7. Human Resources Development : kegaitan MSDM yang diarahkan pada uapya untuk memastikan bahwa semua pekerja telah memiliki keahlian atau


kompetensi yang ditetapkan untuk dapat mengerjakan semua tugas masa kini maupun tugas-tugas yang akan diberikan pada masa mendatang.Sedangkan fumgsi sekunder MSDM (Irianto, 2003) meliputi persoalan-persoalan rancangan pekerjaan atau organisasi, manajemen kinerja dan sistem penilaian kinerja dan riset serta sistem informasi.Kedua fungsi MSDM tersebut diyakini sebagai sarana organisasi untuk mengintegrasikan antara kepentingan pekerja-organissai dalam konteks pencapaian organisasi sesuai dengan strategi MSDM dengan strategi organisasi secara keseluruhan adalah konsistensi organisasi mengimplementasikan kedua fungsi tersebut. Fungsi PSDMTerdapat empat kecenderungan yang mempengaruhi PSDM, yaitu (Desimore dalam Irianto, 2003):1. Greater diversity in the workforce2. More peaople involved in knowledge work, which requires judgment, flexibility, and personal commitment rather than submission to procedures3. Greater expectations of maeningfull work and employee involment4. A shift in the nature of the contact between organizations and their employees.Berdasarkan kecenderungan tersebut maka Mc Lagan meekomendasikan bahwa fungsi PSDM mencakup tiga kegiatan (dalam Irianto, 2003):1. Training and development2. Organization development3. Career developmentPelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan memfokuskan diri pada peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keahlian dan kemampuan individu (Irianto, 2003). Pelatihan berfokus pada memberikan bekal pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang dibebankan organisasi padanya, sedangkan pengembangan berfokus pada pembekalan jangka panjang dalam rangka mempersiapkan pekerja menyonsong future work responsibilities dan juga untuk meningkatkan kapasitas pekerja untuk melaksanakan current jobs (Irianto, 2003).Pengembangan OrganisasiDesimore, Werner dan Harris (2002) mendefinisikan bahwa pengembangan organisasi sebagai the process of enhancing the effectiveness of an organization and the well-being of its members througth planned interventions that apply behavioural science concepts. Dalam hal ini pengembangan organisasi menekankan pada perubahan makro dan mikro yaitu perbaikan secara keseluruhan dan mikro yaitu perbaikan secara individu. Pengembangan organisasi dilakukan dengan (Irianto, 2003) :1. Mengubah sikap/nilai2. Memodifikasi perilaku3. Menimbulkan perubahan struktur dan kebijaksanaanPengembangan KarirMenurut Desimore, Werner, Harris (2002) pengembangan karir ialah an on going process by which individuals progress througt a series as stages, aech of which is characterized by a relatively unique set of issues, themes and takss. Sebagai suatu proses bagi individu progress pengembangan karir meliputi proses (Irianto, 2003) :1. Career PlainningPerencanaan karir merupakan kegiatan yang dilakukan individu dengan dibantu konselor untuk menilai keahlian dan kemampuannya dalam rangka menetapkan rencana karir yang realistik.2. Career Mnagement


Manajemen karir merupakan kegiatan yang meliputi beberapa tahap dalam rangka mewujudkan perencanaan karir dan umunya memfokuskan diri pada apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mempercepat laju perkembangan karir pekerja. Pajak Definisi Pajak

Pajak adalah iuran rakyat keapda kas Negara berdasarkan Undang-Undang sehingga dapat dipaksakan dengan tiada mendapat balas jasa secara langsung (Wikipedia)

Definisi pajak yang lain menurut Prof . Dr. P. A. Adriani (dalam Mardiasmo. 2005), pajak adalah iuran masyarakat kepada Negara (dapat dipaksakan) yang tertuang oleh yang wajib pajak membayarnya menurut peraturan umum (Undang-Undang) dengan tidak mendapat prestasi kembali yang langsung dapat diitunjuk dan yang gunanya adalah untuk membiayai pengeluaran-pengeluaran. Menurut Prof. Dr. H. Rochmat Soemitro , Pajak adalah iuran rakyat kepada kas Negara berdasarkan Undang-Undang (yang dapat dipaksakan) dengan tiada mendapat jasa timbale (kontra prestasi) yang langsung dapat ditunjukkkan dan yang diguankan untuk membayar pengeluaran umum. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pajak adalah iuran masyarakat/ peralihan kekayaan dari pihak rakyat kepada kas Negara untuk membiayai pengeluaran rutin dan ketika surplus maka dapat digunakan untuk tabungan masyarakat dan untuk beberapa investasi.Ciri PajakDari beberapa definisi maka pajak dapat didefinisikan berdasarkan ciri-ciri, yakni :

1. Pajak dipungut berdasarkan undang-undang. Asas ini sesuai dengan peruabhan ketiga UUD Pasal 23 A yang menyatakan pajak dan pungutan lain yang bersifat memaksa untuk keperluan neagra diatur dalam undang-undang

2. Pajak tidak mendapatkan jasa timbale balik (konraprestasi perseorangan yang dapat ditunjukkan seacra langsung.

3. Penungutan pajak diperuntukkan bagi keperluan pembiayaan umum pem,erintah dalam rangka menajlankan fungsi pemerintahan, baik rutin maupun pembangunan

4. Pemungutan pajak dapat dipaksakan. Pajak dapat dipaksakan apabila wajib pajak tidak meenuhi kewajiban perpajakan dan dapat dikenakan sanksi sesuai peraturan perundang-undangan.

5. Selain fungsi budger yaitu fungsi mengisi kas Negara yang diperlukan untuk menutup pembiayaan penyelengagraan pemerintahan, pajak dapat berfungsi sebagai alat untuk menagtur atau meaksanakan kebaijkan neagra dalam lapangan ekonomi dan social (fungsi mengatur/regulative).

Fungsi Pajak1. Fungsi Anggaran.

Fungsi ini untuk membiayai pengeluaran-pengeluaran Negara. Untuk menjalankan tugas-tugas rutin Negara dan melaksanakan pembangunan, negara membutuhkan biaya. Biaya ini diperoleh dari penerimaan pajak.

2. Fungsi MengaturArtinya bahwa pemerintah dapat menagtur pertumbuhan ekonomi melalui kebiajkan pajak. Dengan fungsi ini pajak dapat digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan mengatur kegiatan perekonomian negara.

3. Fungsi Stabilisasi


Melalui pajak, pemerintah dapat melakukan kebijakan yang berhubungan dengan stabilisasi harga/inflasi sehingga semua harga dapat dikendalikan.

4. Fungsi Redistribusi PendapatanPajak yang sudah dipungut negara akan digunakan untuk membiayai semua kebutuhan umum/pembangunan negara, sehingga ketika kepentingan umum ytelah terdistribusi maka dapat mebningkatkan tingkat keejahteraan masyarakat.

Syarat Pemungutan Pajak1. Pajak harus adil

Pajak adalah produk hokum dan semua produk hokum diguankan untuk mencapai dan menciptakan keadilan dalam hal pemungutan pajak. Keadilan ini dijamin dan diatur oleh Undang-Undang.

2. Pengaturan pajak harus adilSesuai dengan pasal 23 UUD 1945 yang berbunyi : pajak dan pungutan yang bersifat untuk keperluan negara diatur dengan Undang-Undang dan ada beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu : pemungutan pajak dilakukan oleh negara yang berdasarkan UU tersebut harus dijamin kelancarannya dan jaminan hukum bagi para wajib pajak untuk tidak diperkarakan seacra umum dan terdapat jaminan hukum atas rahasia para wajib pajak.

3. Pungutan pajak tidak menganggu perekonomianPemungutan pajak harus diusahakan sedemikian rupa agar tidak menganggu kondisi perekonomian, baik kregaitan produksi, perdagangan maupun jasa. Pemungutan pajak jangan sampai merugikan kepentingan masayarakat dan menghambat lajunya usaha masyarakat.

4. Pemungutan pajak harus efisien. Biaya yang dikeluarkan dalam pemungutan pajak harus diperhitungkan. Jangan sampai pajak yang diterima lebih rendah daripada biaya pengurusan pajak. Oleh Karena itu pemungutan pajak harus sederhana dan efisien dalam hal waktu.

Direktorat Jenderal PajakTugas pokok dan fungsi DJP ( Pusdiklat Pajak, 2009) :

a. Penyiapan perumusan kebijakan Departemen Keuangan di bidang perpajakan

b. Pelaksanaan kebijakan di bidang perpajakanc. Penyusunan standar, norma, pedoman, kriteria dan prosedur di bidang

perpajakand. Pemberian bimbingan teknis dan evaluasi di bidang perpajakane. Pelaksanaan administrasi Direktorat Jenderal

Struktur Organisasi DJP (Pusdiklat Pajak, 2009)DJP terbagi dalam 13 unit eselon II di lingkungan kantor pusat, dengan susunan :

1. Sekretariat Direktorat Jenderal2. Direktorat Peraturan Perpajakan I3. Direktorat Peraturan Perpajakan II4. Direktorat Pemeriksaan dan Penagihan5. Direktorat Intelijen dan Penyidikan6. Direktorat Ekstensifikasi dan Penilaian7. Direktorat Keberatan dan Banding8. Direktorat Potensi, Kepatuhan dan Penerimaan9. Direktorat Penyuluhan, Pelayanan dan Hubungan Masyarakat


10. Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan11. Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur12. Direktorat Transformasi Teknologi Komunikasi dan Informasi13. Direktorat Transformasi Proses Bisnis

Selain terdapat tenaga pengkaji (sesuai Kepmen nomor 218/KMK/.01/2003):1. Tenaga Pengkaji Bidang Ekstensifikasi dan Intensifikasi Pajak2. Tenaga Pengkaji Bidang Pengawasan dan Penegakan Hukum3. Tenaga Pengkaji bidang pembinaan dan penertiban sumber daya

manusia4. Tenaga pengkaji bidang Pelayanan Perpajakan

Visi :Menjadi institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Misi :Menghimpun penerimaan pajak negara berdasar Undang-undang perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan anggaran pendapatan dan belanja negara melalui sistem administrasi perpajakan yang efektif dan efisien. Pedoman nilai DJP

1. Integritas Menjalankan tugas dan pekerjaan dengan selalu mremegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral yang diterjemahkan dengan bertindak jujur, konsisten dan menepati janji

2. Profesionalisme Memiliki koompetensi di bidang profesi dan menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sosial

3. Inovasi Memilki pemikiran yang bersifat terobosan dan/atau alternatif pemecahan masalah yang kreatif, degan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku

4. TeamWork Memiliki kemampuan untuk bekerjasama dengan oranglain/phak lain serta membangun network untuk menunjang tugas dan pekerjaan.

METODE

Metode penulisan deskriptif eksploratory. Metode ini hanya membahas suatu topik dengan memberikan penggambaran atas topik tersebut, implikasi permasalahan yang timbul atas topik. Analisis yang ada hanya bersifat kualitatif yang ditujukan untuk mengeksplorasi konsekuensi permasalahan yang muncul atas kondisi yang diterangkan dalam topik dan memberikan solusi atas permasalahan yang ditemukan. Data diambil berdasarkan data sekunder dan data primer melalui informan. Pengumpulan data primer diperoleh melalui diskusi. Pembahasan menggunakan studi literatur dan pengumpulan data-data sekunder yang berasal dari berbagai sumber.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Reformasi yang dilakukan

Sejak tahun 2002, Direktorat Jenderal Pajak (DJP) telah melakukan perubahan atau reformasi administrasi perpajakan berupa modernisasi yang bertujuan


untuk menerapkan sistem administrasi perpajakan yang transparan dan akuntabel yaitu memanfaatkan sistem informasi teknologi yang handal dan terkini. Reformasi ini bertujuan untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat wajib pajak. Perubahan-perubahan yang dilakukan :

1. Perubahan struktur organisasi Perubahan struktur oeganisasi yaitu perubahan yang dilakukan

dengan melakukan perubahan secara structural/ terdapat perubahan tanggungjawab dan wewenang. Perubahan ini bertujuan untuk mensederhanakan pola administrasi perpajakan yang berorientasi pada pelayanan dan pengawasan yang modern, maka struktur organisasi DJP diubah pada level pusat sebagai pembuat kebijakan maupun di level kantor operasional sebagai pelaksana implementasi kebijakan. Perubahan yang sudah dilakukan yaitu ke tiga jenis kantor pajak yang ada, yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan (KPPBB), serta Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Pajak (Karikpa), dilebur menjadi Kantor Pelayanan Pajak (KPP), sehingga dengan peubahan pelayanan satu atap ini Wajib Pajak cukup datang ke satu kantor saja untuk menyelesaikan seluruh masalah perpajakannya. Perubahan struktural ini otomatis akan mendukung proses debiroktarisasi pelayanan dan wajib pajak dapat mengontrol proses pelayanan. Perubahan terjadi juga pada Unit vertikal DJP yang dibedakan berdasarkan segmentasi Wajib Pajak, yaitu KPP Wajib Pajak Besar (LTO - Large Taxpayers Office), KPP Madya (MTO - Medium Taxpayers Office), dan KPP Pratama (STO - Small Taxpayers Office. Dengan pembagian seperti ini, diharapkan strategi dan pendekatan pola pelayanan dapat disesuaikan dengan karakteristik Wajib Pajak yang ditangani, sehingga hasil yang diperoleh dapat lebih optimal. Khusus di kantor operasional, terdapat posisi baru yang disebut Account Representative, yang mempunyai tugas antara lain memberikan bantuan konsultasi perpajakan kepada Wajib Pajak, memberitahukan peraturan perpajakan yang baru, dan mengawasi kepatuhan wajib pajak. Untuk lebih memberikan rasa keadilan bagi Wajib Pajak, seluruh penanganan keberatan dilakukan oleh Kantor Wilayah yang merupakan unit vertikal di atas KPP yang menerbitkan surat ketetapan pajak sebagai hasil dari pemeriksaan pajak. Struktur Kantor Pusat DJP (KP DJP) ikut disesuaikan berdasarkan fungsi agar sesuai dengan unit vertikal di bawahnya. KP DJP dirancang sebagai Pusat Analisis dan Perumusan Kebijakan (Center of Policy Making and Analysis) atau hanya menjalankan tugas dan pekerjaan yang sifatnya non operasional. Perubahan struktur KP DJP dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu direktorat yang menangani day-to-day operation (1 sekretariat + 9 direktorat), dan direktorat yang menangani pengembangan/transformasi (3 direktorat). Untuk memperkuat beberapa fungsi yang dianggap penting, maka dibentuk beberapa direktorat baru untuk menangani intelijen dan penyidikan perpajakan, ekstensifikasi perpajakan, dan hubungan masyarakat (public relations), serta beberapa subdirektorat baru yang menangani penelitian perpajakan, kepatuhan internal, dan transfer pricing.Mengingat besarnya skala perubahan yang dilakukan maka dipastikan di dalam proses perubahan tersebut terdapat keterbatasan resources yang dimiliki, termasuk di antaranya keuangan, sumber daya manusia (SDM) termasuk kualitas SDM serta kesiapan SDM, dan infrastuktur, maka implementasi reformasi dilakukan bertahap, begitu juga pada tahapan


perubahan strukturtal ini. Sebagai tahap pertama, dibentuk Kantor Wilayah (Kanwil) dan 2 KPP WP Besar pada bulan Juli 2002 untuk mengadministrasikan 300 Wajib Pajak Badan terbesar di seluruh Indonesia sebagai pilot project. Karena program modernisasi yang diterapkan pada KPP WP Besar dianggap cukup berhasil, maka konsep yang kurang lebih sama dicoba untuk diterapkan pada KPP lain secara bertahap, di mana sampai dengan akhir 2007, 22 Kanwil dan 202 KPP (3 KPP WP Besar, 28 KPP Madya, dan 171 KPP Pratama) telah berhasil dimodernisasi. Pada akhir 2006, struktur organisasi KP DJP disempurnakan bersamaan dengan penerapan sistem administrasi modern. Pada tahun 2008, seluruh kantor di luar Jawa dan Bali akan dimodernisasi dengan dibentuknya 128 KPP Pratama untuk menggantikan seluruh kantor pajak yang ada di daerah tersebut 2. Business Process dan Teknologi Informasi

Perubahan business process ini merupakan upaya yang mendukung perubahan yang berbasis pada modernissai di kantor pelayanan pajak. Untuk itu, perbaikan business process merupakan pilar penting dalam mendukung program modernisasi DJP, yang diarahkan pada penerapan full automation dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi, terutama untuk pekerjaan yang sifatnya klerikal Diharapkan dengan full automation, akan tercipta suatu business process yang efisien dan efektif karena administrasi menjadi cepat, mudah, akurat, dan paperless, sehingga dapat meningkatkan pelayanan terhadap Wajib Pajak, baik dari segi kualitas maupun waktu. Business process dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mengurangi kontak langsung pegawai DJP dengan Wajib Pajak untuk meminimalisir kemungkinan terjadinya KKN. Di samping itu, fungsi pengawasan internal akan lebih efektif dengan adanya built-in control system, karena siapapun dapat mengawasi bergulirnya proses administrasi melalui sistem yang ada. 3. MSDM

Perubahan MSDM merupakan kunci utama keberhasilan reformasi dimanapun elemen terpenting dalam organisasi ialah terletak pada SDMnya.seacnggih ataupun sehebat apapun organisasi kalau tidak didukung dan diisi dengan SDM yang mumpuni/capable dan berintegritas tinggi maka lambat laun organisasi terseebut akan hancur. Reformasi MSDM ini difokuskan pada perbaikan sistem secara menyeluruh. Perbaikan MSDM bukan hanya semata-mata diilihat dari sudut pandang biaya melainkan investasi intelektual terhadap SDM adalah hal yang terpenting. Reformasi menuntut SDM siap dengan perubahan reformasi dan mengangakat tangan tinggi-tinggi dan selebar-lebarnya untuk mengoptimalkan seluruh potensi dalam dirinya.

Sebelum melakukan langkah perbaikan di bidang SDM, DJP telah melakukan pemetaan kompetensi (Competency Mapping) untuk seluruh pegawai DJP guna mengetahui sebaran kuantitas dan kualitas kompetensi pegawai (proses ini telah berjalan samapai sekarang). Meskipun program mapping ini masih terbatas mengidentifikasikan ‘soft’ competency saja, tetapi informasi yang didapat cukup membantu DJP dalam merumuskan kebijakan kepegawaian yang lebih fair. Kemudian seluruh jabatan harus dievaluasi dan dianalisis untuk selanjutnya ditentukan job grade dari masing-masing jabatan tersebut. Selanjutnya beban kerja dari masing-masing jabatan tersebutpun dianalisis yang kemudian dikaitkan juga dengan pengembangan sistem pengukuran kinerja masing-masing


pegawai. Sebagai catatan, pembuatan dan dokumentasi SOP untuk seluruh proses pekerjaan dapat dimanfaatkan juga sebagai standar penilaian kinerja. Secara bersamaan dilakukan penilaian terhadap seluruh pegawai secara lebih obyektif dan konsisten sekaligus standar kompetensi jabatannya melalui proyek assessment center. Selisih (gap) antara hasil penilaian pegawai dengan standar kompetensi jabatan yang didudukinya dijadikan dasar perancangan program capacity building (termasuk pendidikan dan pelatihan) yang lebih fokus dan terarah. Saat ini, DJP sedang mengembangkan berbagai program pelatihan melalui metode Adult Learning Principles .

Semua itu nantinya akan dimanfaatkan untuk membuat sistem jenjang karir, khususnya sistem mutasi dan promosi, serta sistem remunerasi yang lebih jelas, adil, dan akuntabel. Dengan sistem dan manajemen SDM yang lebih baik dan terbuka akan dapat menghasilkan SDM yang juga lebih baik, khususnya dalam hal produktivitas dan profesionalisme. Dapat dilihat bahwa perbaikan remunerasi hanyalah salah satu bagian akhir dari program reformasi birokrasi yang sebelumnya didahului dengan perbaikan di berbagai bidang yang dapat meningkatkan efektivitas dan akuntabilitas sistem manajemen sumber daya manusia.

Mengingat strategis dan besarnya skala perbaikan sistem dan manajemen SDM, maka dirasa perlu untuk membentuk suatu unit khusus dengan level eselon III di KP DJP untuk menangani pengembangan sistem manajemen SDM, pengembangan kapasitas serta pengukuran kinerja, di samping Bagian Kepegawaian yang memang mempunyai tugas melakukan pembuatan kebijakan dan implementasi di bidang kepegawaian. Diharapkan, dengan makin transparan dan fairnya sistem mutasi, promosi, dan remunerasi, DJP dapat menerapkan kebijakan “right man in the right place”, di mana seorang pegawai dapat menempati suatu jabatan yang tepat sesuai dengan keahliannya, dan sebaliknya suatu jabatan diisi oleh pegawai yang tepat sesuai dengan standar kompetensinya.4. Pelaksanaan Good Governance sebagai pelayanan publik

Perubahan organisasi beserta aset dan SDM berpartisipasi untuk memenuhi janjinya sebagai bagian dari pelayanan publik yang good governance. Perubahan ini lebih berfkus pada integritas, komitmen dan budaya mutu. Dalam organisasi perpajakan mrempunyai cita-cta melakukan reformasi, demikian akan menjadi pola ‘wajib” untuk melaksanakan good governance. Suatu organisasi berikut sistemnya akan berjalan dengan baik manakala terdapat rambu-rambu yang jelas untuk memandu pelaksanaan tugas dan pekerjaannya, serta yang lebih penting lagi, konsistensi implementasi rambu-rambu tersebut. Dalam praktek berorganisasi, good governance biasanya dikaitkan dengan mekanisme pengawasan internal (internal control) yang bertujuan untuk meminimalkan terjadinya penyimpangan ataupun penyelewengan dalam organisasi, baik itu dilakukan oleh pegawai maupun pihak lainnya, baik disengaja maupun tidak.

DJP dengan program modernisasinya senantiasa berupaya menerapkan prinsip-prinsip good governance tersebut. Salah satunya adalah dengan cara pembuatan dan penegakan Kode Etik Pegawai yang secara tegas mencantumkan kewajiban dan larangan bagi para pegawai DJP dalam pelaksanaan tugasnya, termasuk sanksi-sanksi bagi setiap pelanggaran Kode Etik Pegawai tersebut.


Dapat disimpulkan bahwa kebutuhan reformasi atas SDM aparatur dijelaskan dalam tabel 1. berikut ini :

Tabel 1. Kebutuhan Reformasi atas SDM Aparatur

Reformasi Kebutuhan SDM Perbaikan Undang-Undang

Perbaikan struktur organisasi

Pembenahan basis data (business process) dan penggunaan system teknologi informasi

MSDM

Pelaksanaan Good Governance

1.Membutuhkan SDM yang kreatif, inovatif dan kritis untuk mengetahui, memahami perubahan dan perbaikan UU tersebut dan melaksanakan sesuai perubahan tersebut1. Membutuhkan SDM yang bertanggungjawab penuh atas perubahan tersebut sehingga mengetahui dimana wilayah kerja dan kepada siapa ia bertanggungjawab2. Membutuhkan SDM dengan skill dan knowledge sesuai SOP yang baru 1. Membutuhkan SDM untuk lebih teliti secara adiministrasi2.Membutuhkan SDM yang kreatif, inovatif dan kritis dalam mempelajari dan mampu mengoperasionalkan system teknologi informasi yang digunakan3.Membutuhkan SDM yang ulet untuk terus belajar mengikuti perubahan teknologi informasi 1. Membutuhkan SDM yang siap lahir batin dan mempunyai niatan untuk berperilaku “mutu”/mendukung budaya mutu2. Membutuhkan SDM yang berkompetensi dengan mengikuti berbagai pelatihan yang dirancang yang terlebih dahulu melewati proses TNA (Training Needs Analysis) 3. Membutuhkan SDM yang mempunyai integritas dengan komitmen tinggi dan keikhlasan dalam melayani dan bekerja1. Membutuhkan SDM yang mempunyai integritas tinggi serta komitmen total terhadap pekerjaan2. Membutuhkan SDM yang professional dan kompeten

Sumber : data primer, diolah

KONDISI SDM APARATUR

Setelah mengetahui reformasi yang telah dilakukan, kemudian adalah lebih bijak untuk memotret kondisi faktual SDM aparatur dewasa ini secara komprehensif dengan melihatnya dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia. Dengan menggunakansudut pandang tersebut, maka kondisi


SDM aparatur secara umum, menurut informan(dengan asumsi bahwa aparatur perpajakan sebagai PNS) dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Mulai tersusunnya perencanaan PNS yang komprehensif, integrated dan berbasiskinerja

2. Pengadaan PNS sudah berdasar pada kebutuhan riil3. Penempatan PNS belum berdasar pada kompetensi jabatan (pada awal

penerimaan aparatur menduduki jabatan pelaksana) 4. Pengembangan pegawai belum berdasarkan pola pembinaan karier;5. Sistem penilai kinerja terjadi kecenderungan belum obyektif; (DP3

dinilai oleh atasan langsung), 6. Kenaikan pangkat dan jabatan berdasarkan persyaratan dan prestasi

kerja7. Diklat PNS bertujuan meningkatkan kompetensi (hanya bersifat teknis,

belum mengarah pada attitude)8. Sistem kompensasi belum berdasarkan pada prestasi kerja

(berdasarkan pangkat/golongan)

Gambaran di atas merupakan gambaran umum mengenai MSDM Ditjen Pajak Indonesia, maka dengan adanya reformasi dipastikan bahwa MSDM perpajakan perlu mendapatkan perubahan dan membutuhkan strategi pengembangan SDM yang sesuai dengan tujuan reformasi.

Tuntutan adanya refomasi yang telah dilakukan adalah membutuhkan kesiapan SDM menjawab perubahan tersebut. Kondisi SDM yang ada saat ini menunjukkan kesungguhan MSDM melakukan perbaikan tetapi perubahan tersebut hanya menggunakan paradigma hard HRM, belum menyentuh pada aspek/paradigma soft HRM. SDM diperlakukan secara fisik tanpa memandang secara jiwa dan intektualitasnya. Reformasi telah melahirkan berbagai perubahan dalam diri SDM masing-masing aparatur yaitu dibutuhkan SDM yang tanggap akan perubahan teknologi informasi. Terdapat program tertentu untuk mendukung pelaksanaan teknis. Terdapat on job training melalui rolling beberapa bulan sehingga aparatur mampu menguasai penggunaan teknologi informasi tersebut dan mampu meningkatkan kompetensi (secara teknis).

Manajemen pelayanan pada sektor publik perpajakan menjadi suatu sorotan dan menggambarkan bahwa keseluruhan kegiatan pengelolaan pelayanan yang dilakukan di bidang perpajakan yang dituntut untuk memiliki karakteristik pelayanan rakyat, memiliki dasar hukum yang jelas dalam penyelenggaraannya, memiliki kelompok kepentingan yang luas termasuk kelompok sasaran yang ingin dilayani (wide stakeholders), memiliki tujuan sosial serta akuntabel pada publik serta memliki lembaga yang secara khusus melayani masyarakat. Sejalan dengan perkembangan reformasi maka perubahan di dalam manajemen untuk mewujudkan pelayanan prima dan berkualitas, paradigma pelayanan publik berkembang dengan fokus pengelolaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer-driven government) yang dicirikan dengan lebih memfokuskan diri pada fungsi pengaturan, pemberdayaan masyarakat, serta menerapkan sistem kompetisi dan pencapaian target yang didasarkan pada visi, misi, tujuan, dan sasaran. Sehingga di butuhkan aparatur yang berperan, bertugas, dan tanggung jawab yang dilandasi oleh nilai, kode etik, dan moral. Semua tugas diselesaikan bukan hanya berdasarkan juknis, SOP melainkan dengan hati nurani.

Akibat reformasi juga maka fungsi SDM aparatur menjadi lebih kompleks tidak sekedar fungsi pengaturan, pengelolaan, dan pengendalian saja, akan tetapi lebih berorientasi pada fungsi pemberdayaan (empowering), kesempatan (enabling), keterbukaan (democratic), dan kemitraan (partnership) dalam pengambilan keputusan, pembuatan dan pelaksanaan


kebijakan dalam upaya pelayanan publik. Tugas pokok dan fungsi dari SDM aparatur perpajakan pada intinya adalah menjadi abdi negara yaitu meningkatkan penerimaan negara dan menjadi pelayan masyarakat yaitu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat; menjadi stabilisator yaitu sebagai penyangga persatuan dan kesatuan bangsa; menjadi motivator yaitu memberdayakan masyarakat agar terlibat secara aktif dalam perpajakan yaitu melalui self assesment; menjadi innovator dan kreator yaitu menghasilkan inovasi-inovasi baru dalam pelayanan masyarakat agar menghasilkan pelayanan yang baru yaitu perbaikan perilaku dalam melayani, efektif dan efisien dan menjadi inisiator yaitu selalu bersemangat mengabdi dengan berorientasi pada fungsi pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat yang dilandasi dengan keikhlasan dan ketulusan.

Pola RecruitmenPola pengadaan adalah proses kegiatan uuntuk mengisi formasi yang

kosong, yang disebabkan oleh 2 hal, yaitu PNS yang berhenti dan Perluasan organisasi (Sesuai PP Nomor 99 tahun 2000 jo PP Nomor 11 tahun 2002, dalam bahan ajar diklat, 2009), sedangkan formasinya yanitu berdasarkan analisis kebutuhan dan penyediaan pegawai yaitu berdasarkan jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, beban kerja, perkiraan kapasitas PNS, prinsip pelaksanaan pekerjaan, peralatan yang tersedia, kemampuan keuangan negara dan analisa jabatan dan syarat jabatan.

Pola rekruitmen saat ini berdasarkan kebutuhan riil, melalui kantor wialyah mengajukan ke kantor pusat kebutuhan SDM, test dillakukan oleh pusat tetapi diadakan di beberapa wilayah. Peserta test diambil berdasarkan jumlah kebutuhan wilayah. Test diadakan dengan melalui 5 kali test yaitu tes administrasi, test tulis, psikoltest, test kesehatan dan kebugaran dan wawancara. Proses rekruitmen untuk S1 diambil dari luar sedangkan untuk yang D3 diambil dari lulusan STAN. Proses rekruitmen yang begitu panjang menandakan keseriusan Ditjen Pajak untuk mengedepankan proses terbaik dalam pencarian input SDM yang terbaik, semua bersifat transparan dan akuntabel.

Pola pengembangan karir Pengembangan karir pada Ditjen Pajak yaitu sesuai PP nomor 99 tahun

2000 jo PP nomor 12 tahun 2002 yaitu kenaikan karir diasumsikan pada kenaikan pangkat yaitu penghargaan yang diberikan kepada PNS atas prestasi kerja dan pengabdiannya kepada negara. Jenis kepangkatan yaitu pangkat reguler, kenaikan pangkat pilihan, kenaikan pangkat anumerta dan kenaikan pangkat pengabdian.

Pola DiklatBPPK (Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan) adalah badan yang

membawai dan bertugas untuk mengurusi tentang pelaksanaan pendidikan dan pelatihan aparatur departemen keuangan. BPPK merupakan bagian dari DEPKEU Wilayah BPPK mempunyai pusdiklat pajak pusdilat PSDM, Pusdiklat bea cukai, pusdiklat anggaran, tiap bagian dari DEPKEU mempunayi pusdiklat sendiri tetapi dibawah BPPK. Bentuk pelatihan didukung dengan e learning. Pelatihan di wilayah diadakan oleh pusdiklat pajak sesuai dengan pengajuan di masing-masing direktorat.

Kompetensi jabatan SDM aparatur (PNS), secara umum berarti kemampuan dan karakteristik yang dimiliki seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku, yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya (Mustopadidjaja, 2002). Di sinilah kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi


dalam pekerjaannya. Karakteristik itu muncul dalam bentuk pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan perilaku (attitude) untuk menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat yang, aparatur perpajakan berorientasi melayani masyarakat dengan kompetensi yang dimiliki serta dengan hati yang bersih.Untuk itu, diperlukan strategi peningkatan kompetensi SDM aparatur, dimana kompetensi (skill, knowledge, attitude) yang memadai merupakan sesuatu yang sangat mutlak yang perlu dipahami dan dilaksanakan oleh seluruh aparatur perpajakan Indonesia.

Kondisi faktual SDM di atas didukung oleh analisis SWOT DJP tahun 2009, berikut ini :

Tabel 2 Faktual SDM Aparatur Berdasarkan analisis SWOT DJP (2009) dan Konsekuensi

Faktual SDM aparatur Konsekuensi1.komitmen yang tinggi terhadap perubahan hanya terjadi di DJP belum sampai pada midle management

2. Pertumbuhan SDM yang berkualitas tinggi tetapi kualitas data base yang tidak baik

3. IT yang canggih kurang didukung oleh SDM yang canggih (ada beberapa SDM lama )

4. Kemampuan membangun jaringan dan kredibilitas SDM tinggi namun belum adanya konsistensi tentang aturan yang jelas tentang hal tersebut

5. SOP belum komplit sehingga SDM masih bekerja dengan juknis seadanya

6. Proses rekruitmen awal sangat berkualitas namun SDM di dalamnya kurang berkoordinasi

7. Demografi SDM sangat baik tetapi terdapat kelemahan dalam kontrol internal dan kualitas kontrol tersebut

Reformasi tidak terjadi secara keseluruhan

Pelatihan terhadap penguasaan data base belum dikuasai SDM sesuai proses pendataan terganggu

Banyaknya subyek pajak yang belum teradministrasi

SDM belum mampu mengikuti perkembangan IT dengan aman

Kompetensi SDM hanya sekedar sesuia juknis

Kurangnya komitmen dan koordinasi melemahkan proses reformasi

Kecenderungan terdapat KKN dalam penilaian kerja dan proses kontrol internal

Sumber : diskusi, diolah

Jika dilihat tabel diatas maka reformasi masih jauh dari angan, untuk itu diperlukan pola strategi yang sesuai dengan nilai luhur reformasi. Para SDM tersebut harus membenahi cara pikir yaitu dengan reorientasi minset. Reorientasi mind set yaitu perubahan cara pikir, reformasi telah bergulir dengan cepat dan di dalamnya terjadi proses perubahan dan membutuhkan kecanggihan teknologi. Oleh karena itu SDM di dalamnya harus penuh dengan innovative, strong client oriented, mengedepankan nilai-nilai partisipatif,


kreatif dalam menyelesaikan masalah, dan memposisikan diri sebagai abdi Negara dan masyarakat berlandaskan nilai-nilai ketuhanan.

Bukankah hubungan ketuhanan adalah hubungan vertical dan paling penting dibandingkan dengan hubungan horizontal, dan hubungan ini diatur dalam sila I Pancasila : Ketuhanan Y.M.E. (filosofi Negara). Dalam nilai-nilai Pancasila merupakan nilai-nilai yang dapat dijadikan acuan dalam kehidupan social dan manajemen. Pancasila ialah modal sosial yang secara andragogis dapat berfungsi dalam memberikan pelajaran berharga secara terus menerus bagi siapa saja khususnya masyarakat Indonesia untuk terus mengembangkan nilai-nilai luhur dan memngembangkan dirinya sebagai anggota masyarakat dunia yang bermartabat, dan SDM aparatur yang notobene adalah abdi Negara maka seharusnya berkehidupan bermartabat, seperti dalam Pancasila.

POLA STRATEGI YANG DIBUTUHKAN Pengembangan Strategi MSDM

Transformasi organisasi akibat reformasi membuka peluang lebar bagi setiap individu untuk berperan lebih aktif dengan berbagai fungsinya yang lebih menantang. Dalam konteks yang demikian inilah Ditjen pajak sebagai pelayan pubik harus berbenah lebih cepat dalam rangka merespon kebutuhan dan harapan serta tujuan reformasi yang telah dan sudah dilakukan. Secara adminstrasi dan manajemen birokrasi kini menghadapi tantangan yang lebih serius untuk dapat membangun dan meletakkan tujuan luhur reformasi.

Semua tantangan reformasi hanya dapat diatasi dengan efektif jika semua jajaran dalam birokrasi tersebut bersikap responsive dan berkeinginan kuat untuk mmperbaiki kapasitas duirinya, baik dalam hal menagtaasi masalah manajemen internal (govrnability)maupun dalam rangka mrelayani kebutuhan masyarakat (Farazmand, 2004). Perubahan atau reorientasi yang lebih berfokus pada kebutuhan reformasi membutuhkan visi pemimpin baru yang secara filosofis memposisikan pemikiran dan praktek pengembangan dan manajemen SDM sebagai instrument startegis dalam menghadapi tantangan perubahan berrdasarkan kaidah-kaidah teori muthakir yang berkembang (Swanson, 2001).

Perubahan yang melahirkan fenomena baru, tidak mungkin dapat diatasi dengan cara-cara lama. Untuk Manajenen SDM harus melakukan konvergensi format, makna, dan fungsi yang baru sesuai dengan arah reformasi yang sudah dilakukan. Dalam situasi yang berubah secara cepat ini manajemen SDM mengembangkan dua pendekatan dengan focus (Irianto, 2009) :

1. Paradigma Hard Human Resources Mnagement yang berfokus pada sumber daya /resources dalam frase manjaemen sumber daya manusia

2. Paradigma Soft Human Resources Management yang memfokuskan diri pada sisi manusia dalam frase manajemen sumber daya manusia.Kedua paradigma tersebut memiliki implikasi berbeda terutama dalam

memposisikan dan memperlakukan manusia. Pendekatan yang lunak (soft HRM) memandang manusia sebagai sumber daya yang memiliki kekuatan spesifik berupa jiwa dan intelektual yang dapat dikontribusiikan bagi kepentingan semua pihak.organisasi yang berperikemanusiaan ini selalu mengembalikan semua permasalahan pada unsur-unsur kepentingan manusia itu sendiri. Organisasi berupaya membangun komitmen individu dengan mengintegtrasikan semua unsur strategis ke dalam bentuk kerjasama sinergis antar individu. Ukuran-ukuran yang dikembangkan lebih berstandar pada aspek kualitatif seperti kepuasan, kebahagiaan, keahlian atau kesejahteraan


yang menjadi dasar kesepakatan bersama yang dibangun antara individu sebagai employee dengan organisasi sebagai employer (Irianto, 2009).

Sementara itu, paradigma keras dalam manajemen SDM (Hard HRM) memandang manusia sebagai suatu biaya (cost) yang harus diminilisasi dengan berbagai cara seperti efisiens, efektivitas dan rasionalitas (Irianto, 2009). Nilai-nilai pandangan yang keras ini sedikit mengabaikan kepentingan manusia karena semua persoalan dikembalikan pada mekanisme yang terjadi dalam pasar (market issue). Organisasi lebih berorientasi untuk membangun pemenuhan kewajiban daripada komitmen dengan lebih menekankan pada unsur-unsur pengendalian sebagai sarana mengatur kegiatan individu. Demikian pula standar keberhasilan organissasi yang dikembangkan lebih bersifat kuantitatif dalam banyak indicator biaya manfaat (cost benefit), efisiensi, efektivitas, produktivitas dan ukuran-ukuran serba rasional lainnya sebagai dasar transaksi yang dilakukan antara individu dengan organisasi.

Paradigma HRM yang soft mungkin lebih efektif untuk organisasi yang didalamnya terdiri dari para individu berkompeten, high skills, sarat dengan pengalaman, extra effort, komitmen tinggi, serta memiliki kinerja superiror dengan didukung pengetahuan dan kemampuan yang memadai. Sementara HRM dengan hard SDM mungkin lebih efektif dalam kondisi yang berlawamanan dengan akrakteristi individu. Efektivitas cara pandang manajemen tergnatung pada cultural entity yang berlaku dalam organisasi tertentu (Irianto, 2009).

Budaya atau factor cultural yang berkembang dalam suatu organissai mencakup sejumlah nilai, kepercayaan, peraturan, norma tertulis dan tak tertulis serta berabgai macam ritus rutin yang telah menjadi suatu kebiasaan yang diyakini sebagai anggota yang memiliki nilai kebenaran.. Budaya tersebut membentuk karakteristik khas bagi entitas organissai yang berfungsi sebagai instrumental value and ends value. Dinamika organisasi dengan budaya yang berlaku di dalamnya melahirkan sejumlah masalah tertentu yang harus diatasi dengan cara-cara manajerial tertentu pula. Harus disadari bahwa dalam manajemen tidak dikenal adanya satu cara terbaik (one best way) untuk mengatasi berbagai masalah yang terjadi, organisasi harus mencari cara manajemen sekreatif mungkin agar diperoleh satu cara yang paling sesuai (best fit) dengan budaya yang berkembang dalam organisasi itu sendiri (Subedi, 2006).sehingga diperlukan kecenderungan pola paradigma yang dipakai, berikut pengggunaan paradigma yang sesuai dengan aparatur perpajakan:

Tabel .3 Penggunaan Paradigma MSDM yang sesuai Paradigma Hard HRM Paradigma Soft HRM

1. Aparatur dipandang sebagai cost, sehingga diperlukan penghitungan yang cermat dalam penggunaan biaya perbaikan kinerja SDM (efisien biaya, misal: biaya pelatihan)

2. Pengendalian penggunaan prasarana yang dibutuhkan aparatur

3. Rasionalitas dan efektivitas SOP, beban kerja dan juknis aparatur

1. Aparatur dipandang sebagai jiwa berdasarkan inteletualitas yang bersama-sama mempunyai komitmen total , integritas dan loyalitas dalam bekerja

2. Membangun transformasi nilai melalui budaya mutu

3. Menanamkan visi secara personal bahwa SDM adalah abdi negara dan masyarakat


Sumber : data primer, diolah

Dengan membandingkan antara kebutuhan SDM (tabel 1), kondisi faktual SDM (tabel 2) dan MSDM paradigma Soft maka disimpulkan bahwa saat ini DJP membutuhkan pendekatan MSDM ini sehingga pengembangan SDMnya diarahkan pada paradigma MSDM soft.

Pengembangan SDM Aparatur dengan Pendekatan SOFT HRM Situasi reformasi saat ini sedang mengalami perubahan dramatis

sebagai akibat perkembangan kemajuan peradaban. Organisasi perpajakan dihadapkan pada satu pilihan yaitu pengembangan SDM sebagai titik yang paling kritis dalam rangka mengatasi perubahan tersebut. Dalam konteks yang demikian inilah pengelolaan SDM dalam organisasi menjadi satu persoalan serius untuk mendapat perhatian secara seksama.

Jika pola MSDM yang sesuai adalah paradigma soft maka pengembangan SDM diarahkan pada :

1. Adanya pembuka yang baik (niatan aparatur dalam bekerja)Bukankah niat mempengaruhi perilaku seseorang, dengan demikian pengembangan SDM yang berbasis pada soft HRM hendaknya diawali dengan niatan organisasi untuk mengantarkan aparatur sebagai abdi negara dan abdi masyarakat. Yaitu dengan menetapkan visi misi organisasi yang dijiwai pada penghargaan SDM sebagai jiwa dan intelektualitas.

2. Peningkatan integritas dan loyalitas 3. Peningkatan komitmen 4. Perubahan cara berpikir dan berjiwa besar

Jika SDM aparatur mempunyai cara berpikir dan berjiwa besar maka ia akan mempunyai kepercayaan bahwa ia bekerja untuk mensejahterakan bukan hanya untuk dirinya, melainkan untuk negara dan untuk Tuhan. Dan bersedia menggunakan seluruh potensi dirinya secara maksimal dalam rangka menjadi tugas rahmatan lil’alamin.

5. Perubahan cara berpikir : thinking deepSDM aparatur sebagai pelayan masyarakat mempunyai tugas lain yaitu mempunyai ketangguhan sosial, dimana ia menjadi tangan kanan masyarakat. Untuk meraihnya dibutuhkan kepercayaan dalam melayani maka ia harus mempunyai rasa sayang, empati dan mempunyai rasa yang ingin selalu menolong orang lain.

6. Perubahan cara berpikir/Reposition Mind Set : memelihara prinsip (integritas kepada Tuhan)Ketika seseorang mempunyai integritas kepada Tuhan sangat tinggi maka dipastikan ia mempunyai integrits yang tinggi terhadap pekerjaannya, berprinsip tunggal hanya kepada Tuhan, maka ia akan bekerja secara sungguh-sungguh dan selalu jujur.

7. SDM visionerSDM yang selalu berorientasi kedepan, memiliki harapan yang jelas, kritis dalam menerima perubahan.

8. SDM yang ikhlas

Diklat berbasis Soft HRMDiklat akan menjawab kebutuhan SDM sesuai dengan soft HRM sesuai dengan kebutuhan. Diklat tersebut dipandang dari beberapa prespektif :

1. Presfektif Stakehoolder


Karena DJP adalah sektor publik non profit maka dalam proses diklat harus bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan mempertanggungjawabkan kinerja tersebut dimata masyarakat, DPR dan pemerintah.

2. Prespektif Customer Prespektif pelanggan diartikan bahwa Diklat harus mampu menjawab kebutuhan pelanggan. Artinya tuntutan masyarakat wajib pajak adalah visi pengadaan kebutuhan pelanggan, bukan permintaan kantor wilayah, dan sebagainya.

3. Prespektif learning and growth Setiap Diklat harus membawa perubahan, pengembangan dan menggambarkan proses pembelajaran yang penting SDM aparatur yang melakukannya.

Penerapan Total Quality Service dalam DiklatDiklat yang selama ini ada hanya bersifat perbaikan kompetensi dalam

sudut pandang skill, padahal di dalam kompetensi terdapat juga attitude. Dan DJP adalah organisasi dengan SDM yang terpilih, terbaik dan sarat dengan orang-orang pintar maka perlu dimasukkan penerapan total quality service dalam pelaksanaan diklat. Langkah awal memasukkan unsur ini yaitu melalui perbaikan yang komprehensif (termasuk pedoman diiklat, bimbingan dalam pengembangan program diklat, bimbingan dalam penyelenggaraan diklat, standarisasi dan akreditasi, pengembangan sistem informasi diklat, pengawasan terhadap program dan penyelenggaraan diklat & widyaiswara, dan pemberian bantuan teknis melalui konsultansi, bimbingan di tempat kerja, kerjasama pengembangan dan evaluasi diklat.jika sudah dilakukan perbaikan tersebut maka keberhasilan diklat akan terjamin, tetapi keberhasilan ini harus didukung dengan program diiklat yang berkelanjutan serta pelaksanaan on the job training. Proses pembelajaran akan lebih tepat pada perbaikan tindakan.

KESIMPULAN DAN SARANKesimpulanSDM mempunyai peran penting dalam mendukung suksesnya reformasi perpajakan. Peran penting SDM tersebut di dukung dengan pengembangan SDM yang sesuai yaitu melalui perubahan strategi MSDM yaitu melalui paradigma soft HRM. Strategi pengembangan SDM dilakukan melalui pelatihan yang diadakan oleh BPPK dan pusdiklat. Pelaksanaan diklat pada paradigma soft HRM berbeda ketika MSDM mempunyai paradigma Hard HRM. Pelaksanaan diklat berbasis kompetensi, perbaikan skill, knowledge dan attitude.Saran

1. Penelitian ini hanya bersifat deskriptif eksploratory maka membuka peluang untuk penelitian selanjutnya yang bersifat eksplan dan kuantitatif,

2. Keterbatasan penelitian ini hanya mengkaji pola strategi Pengembangan SDM dengan pendekatan diklat, maka membuka peluang untuk penelitian selanjutnya yaitu menguji dan mengevaluasi pola pengembangan tersebut ke dalam pelaksanaan diklat,

3. Keterbatasan penelitian ini hanya spesifik menghasilkan pola strategi pengembangan SDM melalui diklat, padahal tidak semua pola pengembangan SDM menggunakan strategi diklat, masih diperlukan proses TNA (Training Needs Analysis ).


DAFTAR PUSTAKA

Desimore, Werner, Francisco, J.M., & Harris,D.M. 2002. Human Resource Development . Orlando : Hourcout College Publishers.

Farazmand,A. 2004. Innovation in strategic human resources management: building Capacity in Age of Globalization Public Organization Review: A Global Journal

Gilley J.L. 1989. Organisasi : Perilaku, Struktur dan Proses (Terjemahan). Edisi ke-5 . Jakarta : Penerbit Erlangga

Irianto, Jusuf.. 2009. Manajemen SDM sebagai Titik Tumpu Perubahan Birokrasi. Surabaya : Universitas Airlangga

...........................2003. Studi Pengembangan Sumber Daya Manusia:

Perspektif Teori dan Praktek. Surabaya: Jurnal Masyarakat Kebudayaan dan Politik. Th. XVI,No. 4 Oktober.

Pusdiklat Pajak. 2009. Modul : Tugas Pokok dan Fungsi Direktorat Jenderal Pajak. Jakarta: BPPK

Sofo,F. 2000. Human Resources Development ;Prespectives,Role and Practice Choices. Warriewood : Business & Profesional Publishing

Swanson and Holton. 1997. Training in Australia: Desig, Evaluation and Management. Sidney : Prentice Hall Australia

...................................2001. Human Resource Development And Its Eunderlying Theory. Human Resource Development International

Stone,R.,J. 1995. Human Resources Management, Million Queensland; John Willy & Sons

Subedi. 2006. Cultural Factors and Beliefs Influencing Transfer Of Training. Internasional Journal of Training and Development


PROPOSAL - Juriyah | Universitas Trunojoyo Madura · Web viewMELALUI PENDEKATAN SOFT HRM...

Documents

Transcript of PROPOSAL - Juriyah | Universitas Trunojoyo Madura · Web viewMELALUI PENDEKATAN SOFT HRM...