Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of...

Do., 27. April 2006 VU: 050127/3 - SS 2006 Folie 1

Projektmanagement (Project Management) – 7a. AufwandschätzungU

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PROJEKTMANAGEMENT (Project Management)

7a. Aufwand- schätzung

Zielgruppe:StudentInnen der

Informatik

LV-Leiter: Andreas WÖBER

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Lehre - VO Übung - UE



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ng 1a. Übersicht: Aufwandschätzung

für 7. Termin am Do., 27. April 2006

1. Ziele und Aufgaben

2. Problematik – Alltag

3. Einführung in Aufwandschätzung1. Anforderungen,

2. Schätzvorgang,

3. Klassen,

4. Strategien.

4. Aufwand-Schätzverfahren1. Delphiverfahren (Standard, Breitband),

2. Analogieverfahren,

3. Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”)

4. Function Point Method (FPM),

5. COCOMO.

5. Einsatz algorithmischer Verfahren für die Projektplanung

Anwendung auf das

eigene Projekt



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ng 1b. Ziele: Aufwandschätzung


• Ziel der Aufwandschätzverfahren: „möglichst gute und frühe Abschätzung des Aufwandes für ein Projekt“

• Ziele dieses Abschnittes:– Diskussion der grundlegenden Problematik der

Aufwandschätzung– Aufzeigen verschiedener Schätzstrategien und Hinweise auf

günstige Anwendungsmöglichkeiten– Aufzeigen, dass kein Verfahren für sich das Beste ist– Motivation der Vorarbeiten für den erfolgreichen Einsatz

von Schätzverfahren– Vermittlung des Verständnisses für den Einsatz der

algorithmischen Verfahren Function-Point und COCOMO– Aufzeigen der Anwendung algorithmischer Verfahren

für die Projektplanung.



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ng 1c. Übungen: Aufwandschätzung


Übungsbeispiele zu den folgenden Bereichen

• Delphiverfahren (Standard, Breitband),

• Analogieverfahren,

• Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”)

• Function Point Method (FPM),

• COCOMO.



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ng 2a. Aufwand-Schätzverfahren – Alltag (I/II)



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ng 2b. Aufwand-Schätzverfahren – Alltag (II/II)



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ng 3a. Aufwand-Schätzverfahren – Einführung (I/III)

• Ziel der Aufwandschätzverfahren: möglichst gute und frühe Abschätzung des Aufwandes für ein Projekt

• zu beachtende Problematik: 1. Aufwand hängt von sehr vielen (laut Literatur ca. 100!)

Einflussgrößen ab und kann daher schwer bestimmt werden Beispiele für Einflussgrößen neben Funktionalität des Systems:

• Art der Anwendung, • befolgtes Lebenszyklusmodell,• nicht-funktionale Anforderungen, • künftige Benutzer, • organisatorische Randbedingungen

bei Auftraggeber sowie Auftragnehmer,• Software- und Hardwareumgebung, • Stabilität der Umwelt, • Qualifikation der Mitarbeiter, • Führungsstile, ...



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ng 3b. Aufwand-Schätzverfahren – Einführung (II/III)

2. Schätzungen sind ungenau; z.B. Mohanty (1981) hat anhand eines hypothetischen Systems (Umfang 36.000 exekutierbare Maschinenbefehle) 13 Verfahren getestet.

3. konsistente Angabe verlangter Einflussgrößen• Annahme: 1 Personenjahr kostet $50.000• Ergebnisse:

– min. Aufwand: $362.500 – max. Aufwand: $2.766.667

4. je früher eine Schätzung gemacht wird, umso ungenauer ist das Ergebnis; dennoch:• frühe Schätzung ist für das Projektmanagement erforderlich• daher: Wiederholung(en) der Schätzung im Projektverlauf

notwendig für Präzisierung und Kontrolle, ob der Budgetrahmen eingehalten wird.



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ng 3c. Aufwand-Schätzverfahren – Einführung (III/III)

(Jenny, Abb. 4.15, S. 352)



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ng 3d. Aufwand-Schätzverfahren – Anforderungen (I/II)

1. Effizienz und “Benutzerfreundlichkeit”• schnelle Verfügbarkeit und leichte Erlernbarkeit• adäquater Zeitaufwand für die Durchführung• Rechnerunterstützung bei der Durchführung sowie Aufbereitung

der Ergebnisse sowie der Aufbereitung der Daten aus der Projektdatenbank bzw. Cost-Database

2. Ergebnisqualität• Genauigkeit, Objektivität, Nachvollziehbarkeit• Berücksichtigung adäquater Einflussfaktoren/Parameter• Stabilität, Fehlerlokalisierung, Anpassbarkeit,• Bewertbarkeit: die Ergebnisse der Schätzung sind i.a. nicht

bewertete Kennzahlen wie Personenmonate; die Kennzahlen müssen bewertbar gemacht werden.

• Übertragbarkeit: kann das Modell an verschiedene Organisationen angepasst werden?



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ng 3e. Aufwand-Schätzverfahren – Anforderungen (II/II)

3. Unterstützung des Projektmanagement

• Frühzeitigkeit: z. B. zwecks Projektbewertung

• Strukturierung: Projekt wie auch Schätzverfahren müssen eine Strukturierung und anschließende Zusammensetzung der Ergebnisse erlauben

• Iterativität: Wiederholung der Schätzung im Projektverlauf möglichst mit dem gleichen Verfahren

• Sensitivitätsanalysen: Überprüfung der Empfindlichkeit der Lösungen auf Änderungen der Parameter und Bewertungen von Einflussfaktoren



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ng 3f. Aufwand-Schätzverfahren – Schätzvorgang (I/II)

1. Schlecht

2. Mittel

schätzen

ungenaueAnforderungen

schlechtesErgebnis

Aufgabestrukturieren

Aufgabeschätzen

strukturierteAufgabe

Soll-Werte



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ng 3g. Aufwand-Schätzverfahren – Schätzvorgang (II/II)

3. Optimal



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ng 3h. Aufwand-Schätzverfahren –

Klassen von Verfahren und Methoden (I/II)

Überblick über Methoden

– Algorithmische Methoden:Grundlage: Formeln, deren Strukturen und Konstanten empirisch sind und mit Hilfe mathematischer Modelle bestimmt werden.

• Delphi Verfahren

• Analogieverfahren

– Vergleichsmethoden:Grundlage: Vergleich früherer Entwicklungen mit dem aktuellen Projekt; Einsatz: speziell in sehr frühen Projektphasen.

• Function Point Method (FPM)

• 3-Zeiten Verfahren



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ng 3h. Aufwand-Schätzverfahren –

Klassen von Verfahren und Methoden (II/II)

– Kennzahlenmethoden: Grundlage: Ableitung von Kennzahlen aus früheren Entwicklungen zwecks Bewertung von Schätzgrößen für das geplante Projekt.

• COCOMO

• (Prozentverfahren)



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ng 3j. Aufwandschätzung – Strategien (I/II)

– Parkinson’sches Gesetz: besagt, dass sich die Arbeit soweit ausdehnt, dass die verfügbare Zeit verbraucht wird; d.h.:

• Projektkosten richten sich nach verfügbaren Ressourcen.

• Beispiel: Wenn die SW in 12 Monaten geliefert werden muss und 5 Mitarbeiter verfügbar sind, wird der Aufwand auf 60 Personenmonate geschätzt.

– Pricing to win: Die Kosten werden nach dem zur Verfügung stehenden Budget des Kunden geschätzt und die Anforderungen werden dem Budget angepasst.



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ng 3k. Aufwandschätzung – Strategien (II/II)

– Top-down Schätzung:Die Schätzung erfolgt aufgrund der allgemeinen Funktionalität und deren Aufteilung auf Teilfunktionen.Basis: logische Funktionen statt Komponenten, welche die Funktionalität implementieren.

– Bottom-up Schätzung:Zunächst wird der Aufwand für jede einzelne Komponente bestimmt. Der Gesamtaufwand resultiert aus der Summe aller Teilaufwände.



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ng 4. Aufwandschätzverfahren - Übersicht

• Delphiverfahren– Standard,

– Breitband.

• Analogiverfahren,• Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”),• Function Point Method,• COCOMO (COnstructive COst MOdel )



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ng 4.1a. Delphi-Verfahren: Übersicht

• Charakteristikum: systematische Befragung von mindestens zwei Experten, die aus Erfahrung Voraussagen über den Zeitbedarf einzelner Aktivitäten machen.

• zwei Varianten:– Standard Delphi-Verfahren: Befragung anonym

– Breitband Delphi-Verfahren: Schätzergebnisse werden gegenseitig bekannt gegeben, damit Resultate diskutiert und ggf. korrigiert werden können



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ng 4.1b. Delphi-Verfahren: Standard Delphi-Verfahren

Ablauf des Standard Delphi-Verfahrens:1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben

und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete angeführt sind

2. Jeder Experte füllt das Formular aus; dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden

3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark von einander abweichen, werden diese mit Kommentar auf neuem Formular erfasst

4. Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten gereicht.

5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist, oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert

6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete.



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ng 4.1c. Delphi-Verfahren: Breitband Delphi-Verfahren

Ablauf des Breitband-Delphi-Verfahrens:1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und

übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete angeführt sind

2. Jeder Experte füllt das Formular aus; dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden

3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark von einander abweichen, werden diese mit Kommentar auf neuem Formular erfasst

4. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der die Teilnehmer über die zurückerhaltenen Formulare diskutieren.

5. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter

6. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist, oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert

7. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

Anmerkung: Kostenverantwortung liegt beim Projektleiter!



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ng 4.2a Analogieverfahren

• Charakteristika: – basiert auf Aufzeichnungen von Ist-Werten vergleichbarer,

abgewickelter Projekte desselben Unternehmens;– Ist-Werte werden mit entsprechenden Korrekturfaktoren

multipliziert.

• besonders geeignet– wenn neues System zum Großteil aus existierenden Komponenten

besteht und/oder Analogien zu ähnlichen Bauteilen hergestellt werden können;

– im Anfangsstadium eines Projektes;



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ng 4.2b Analogieverfahren

• Strukturvorschlag für eine Projekt-Erfahrungsdatenbank (Cost-Database):– Projektkurzbeschreibung:

• Name, Beginn-, Ende-Datum, Fachgebiet• Aufgabenstellung (Neuentwicklung, Wartung)• Arbeitspakete (Leistungsbeschreibung)

– Ergebnisse:• Anzahl der Anweisungen (Befehle, Variablen, LOC)• Anzahl A4-Seiten (je Projekt-, Produktdokumentation)• Anzahl der Module, durchschnittliche Modulgröße• Anzahl der Fehler (je Fehlerart)

– Aufwand:• Anzahl Personenmonate • Anzahl Mitarbeiter (je Qualifikation)• Anzahl der Rechenstunden für die Entwicklung• Verteilung der Personenmonate/Rechenstunden im Verlauf• Aufwand pro Fehler (je Fehlerart und Bearbeitungsart)



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ng 4.2c Analogieverfahren

– Eingesetzte Hilfsmittel für

• Entwerfen,

• Implementieren,

• Planen,

• Dokumentation

– Umgebungsbedingungen, Randbedingungen, Erkenntnisse

• Betriebssystem,

• Innovationsgrad des Projektes

• Einflüsse durch Organisation,

• Rechenzentrum

• Schätzabweichungsanalyse und Dokumentation (wo hat man sich verschätzt, wieso?)

• Besonderheiten des IS-technischen Lösungsweges



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ng 4.2d Analogieverfahren

• Einflussfaktoren:– Detaillierungsgrad der Anforderungen F(a)

– Komplexität der Aufgabe F(b)

– Erfahrungsstand der Projektmitarbeiter F(c)

– geforderte Qualitätsmerkmale des Produktes F(d)

– Hilfsmitteleinsatz F(e)



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ng 4.2f Analogieverfahren

• Ablauf des Analogieverfahrens:– Risikoanalyse aufgrund der Einflussfaktoren:

(1 – normales Risiko, 5 – hohes Risiko)

– Schätzen der Aufwende für Arbeitspakete

• Anzahl der Ziele,

• LOC,

• Komponenten,

• Testfälle,

• Seiten an Dokumentation

– Berechnung des Personen-Monat-Aufwandes PM(P0) pro Paket mit Hilfe der Werte aus der Cost-Database, z. B. unter Einsatz der Delphi Methode.

– Modifikation der in Punkt 3 ermittelten Aufwende anhand ihrer Einflussfaktoren F(a) bis F(e):

• PM(P1) = PM(P0) * F(a) * F(b) * F(c) * F(d) * F(e)



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ng 4.3a Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”)

• Charakteristikum: für jede Tätigkeit wird derenoptimistische-, häufigste und pessimistische Dauer geschätzt:

– OD, HD, PD

• der Erwartungswert für die mittlere Zeitdauer (MD) beträgt nach der Näherungsformel (unter Annahme der Beta-Verteilung):

– MD = (OD + 4HD + PD) / 6



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ng 4.3b Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”)

• bedeutende Anwendung: im Zuge von PERT-Netzplänen

• Hauptanwendung: bei stark innovativen Verfahren, bei welchen Aufwende nur ungenau bestimmt werden können.

Tätigkeit OD HD PD MDA Erstellen der Vorstudie 3 8 10 7,5B Erstellen des Konzeptes 8 13 15 12,5C Erstelen des Pflichtenheftes 6 10 22 11,3D Erstellen der Detailstudie 10 17 22 16,7E Realisieren 12 22 26 21F Testen 9 18 32 18,8G Einführen 10 10 14 12,7

100,5



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ng 4.4a Function Point Method (FPM) (I/II)

• Function Points sind ein relatives Maß zur Bewertung der Funktionalität, d.h. des Leistungsumfangs eines Systems. Verfügt ein Unternehmen über Erfahrungszahlen, wie viel Aufwand pro Function Point im Mittel benötigt wird, um Software zu entwickeln bzw. zu pflegen, so können Function Points zur Aufwandschätzung herangezogen werden. Wird in laufenden oder abgeschlossenen Projekten der mittlere Zeitbedarf pro Function Point bestimmt, so bekommt man ein Produktivitätsmaß.

• Das Function Point-Verfahren wurde von Albrecht (1979) bei IBM entwickelt und seither von verschiedenen Autoren bzw. Gremien ergänzt und weiterentwickelt (Seibt 1987, Symons 1988, IFPUG 1994).

• Das Verfahren basiert auf der Idee, die folgenden Größen eines Software-Systems in geeigneter Weise zu zählen und zu bewerten



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ng 4.4a Function Point Method (FPM) (II/II)

1. jede Anforderung wird einer der folgenden fünf Komponenten zugeordnet:

– Eingabedaten, z. B.: • Bildschirmeingaben, • Eingaben über Diskette, • Interfacedaten anderer Anwendungen,...

– Ausgabedaten, z. B.: • Bildschirmausgaben,

• Listen, • Formulare, • Interfacedaten für andere Anwendungen

– Abfragen • gezählt wird jeweils eine Einheit von unterschiedlich

formatierten Online-Eingaben zur Suche von Information

– Anwenderdateien• gezählt wird jede logische Datei , die im Rahmen

des Anwendungssystems gepflegt wird

– Referenzdateien• alle Dateien und Tabellen, die von der Anwendung

nur gelesen werden



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ng 4.4b Function Point Method (FPM)

2) Einteilung jeder Komponente in die Komplexitätsstufen: • einfach, • mittel, • Komplex

Gewichtung:Zuordnung von Funktionspunkten zwischen 3 und 15 je nach Komponente und Komplexitätsstufe, siehe Tabelle:

Beispiel.: 3 Komponenten Eingabedaten komplex: 3 * 6 = 18

Summe S1 bilden.

Komponente einfach mittel komplexEingabedaten 3 4 6Ausgabedaten 4 5 7Dataenbestände 7 10 15Referenzdaten 5 7 10Abfragen 3 4 6



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ng 4.4c Function Point Method (FPM)

3) Festlegen der Einflussfaktoren der gesamten Anwendung;Bewertung der Faktoren mit 0 bis 5 Punkten (je Faktor)(0 .. kein Einfluss, 5 .. starker Einfluss)Einflussfaktoren:– Verflechtung mit anderen Systemen– Dezentrale Verarbeitung und Datenhaltung– Transaktionsrate und Antwortzeitverhalten– Verarbeitungskomplexität– Widerverwendbarkeit– Datenbestand-Konvertierungen– Benutzer- und Änderungsfreundlichkeit

Vorgehensweise:– Summe S2 bilden– Berechnung des Faktors der Einflussbewertung: S3 = 0,7 + (0,01 * S2)

• der Einfluss der Faktoren kann (bei kommerziellen Anwendungen) maximal 30% des errechneten Wertes betragen;

• Anmerkung: für wissenschaftliche und technische Projekte gilt ein anderes Einflussfaktoren-Modell



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ng 4.4d Function Point Method (FPM)

4. Berechnung der “Total Function Points” TFP = S1 * S3

5. Ableitung des Aufwands in Personenmonaten aus den TFP- Werten nach einer Wertetabelle bzw. Erfahrungskurve:

Anmerkung: die Tabelle entsteht durch Nachkalkulation von verschiedenen abgeschlossenen Projekten. Sie unterscheidet sich i.a. zwischen verschiedenen Entwicklungsabteilungen.

(Jenny, S. 364)



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ng 4.4e Function Point Method (FPM) – Beispiel (I/II)

(Jenny, S. 365)



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ng 4.4f Function Point Method (FPM) – Beispiel (I/II)

(Jenny, S. 365)



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ng 4.5a COCOMO - COnstructive COst MOdel

• COCOMO: COnstructive COst MOdel (Boehm, 1981)eines der besten, parametrischen Aufwandschätzverfahren;gut dokumentiert, relativ einfach einzusetzenCharakteristikum: beruht auf einer Kombination von Gleichungen, statistischen Modellen, und Schätzungen von Parameterwerten (z.B. mit der Delphi-Methode)

• Ausgangspunkt: Schätzung der Projektgröße in LOC(Lines of Code), genauer in: KDSI .. Kilo Delivered Source Instructions (d.h. Kommentare werden nicht gezählt) daraus werden berechnet: - E .. Entwicklungsaufwand (in Anz. der Personenmonate (PM)),

- TDEV .. Entwicklungszeit (Time for Development, in Monaten)



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ng 4.5b COCOMO - Modellvarianten

• 3 Modellvarianten:- Basismodell: Einsatz in Frühstadium eines Projektes; Projekt wird gesamtheitlich betrachtet; Kosten- und Zeitaufwand werden nach einer Grundgleichung bestimmt; dient als Ausgangspunkt weiterer Schätzungen.

- Zwischenmodell: berücksichtigt 15 Einflussparameter Entwicklungsphasen werden nicht differenziert

- Erweitertes Modell (“Detailmodell”): berücksichtigt 15 Einflussfaktoren sowie die Abweichungen der anteilsmäßigen Aufwende der einzelnen Entwicklungs- phasen.



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ng 4.5c COCOMO – Klassen (Berechnungsfaktoren)

• Projekte werden in drei Klassen eingestuft;je Klasse gelten unterschiedliche Berechnungsfaktoren (bi):

- einfache SW-Projekte (Organic mode): kleines, gut harmonierendes Team arbeitet in bekannter Umgebung, geringe Innovation, einfache Schnittstelle,...; Berechnungsfaktor b1: 1.05; Produktgröße < 50 KDSI

- mittelschwere SW-Projekte (Semi-detached mode): Berechnungsfaktor b2: 1.12; Produktgröße < 300 KDSI

- komplexe SW-Projekte (Embedded mode): starker Kosten- und Termindruck, große Innovation, hohe Anforderungen an das Projektteam, ... ; Berechnungsfaktor b3: 1.20; Produktgröße: jede Größe



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ng 4.5d COCOMO

• Grundformel zur Ermittlung des Entwicklungsaufwandes

E (Einheit: PM; 1 PM := 152 Stunden):E = ai * KDSI bi * m(X)

ai hängt von der Modell- und Projektklasse ab:

Modellklasse: basic intermed. und detailedProjektklasse:- organic 2.4 3.2- semidetached 3.0 3.0- embedded 3.6 2.8

im Zwischenmodell ist m(X) = m(x1) * m(x2) * ... * m(x15)xi .. Einflußfaktoren, “Kostentreiber” (siehe später)im Basismodell ist m(X) = 1, da alle xi= 1, i = 1 ..15



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ng 4.5e COCOMO

• TDEV .. benötigte Entwicklungszeit in Monaten:organic: TDEV = 2.5 * E 0.38

semidetached: TDEV = 2.5 * E 0.35

embedded: TDEV = 2.5 * E 0.32

• Beispiele zu Produktgrößen, Personenzahl, Entwicklungszeit:

(Jenny, S.369)



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ng 4.5f COCOMO – Graphen für verschiedene Projektgrößen

• Graphen zu COCOMO Aufwandschätzungen für verschiedene Projektgrößen:

(Sommerville,Abb. 27.1, S. 519)



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ng 4.5g COCOMO - Graphen zur geschätzten Projektdauer

• Graph zur geschätzten Projektdauer in Abhängigkeit von der Projektgröße (Kurve für alle drei Projektklassen ähnlich):

(SommervilleAbb. 27.2, S. 520)



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ng 4.5h COCOMO

• Kommentar zur benötigten Personenzahl:Vorsicht: N = E/TDEV gibt nur einen groben Durchschnittswert, da die Anzahl im Projektverlauf schwankt!Vorschlag von Putnam (1978): der optimale Mitarbeiterstand folgt einer Rayleigh-Kurve:Beispiele zu Rayleigh-Kurven:

(Sommerville,Abb. 27.3, S. 520)



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ng 4.5i COCOMO

• Folgerungen: 1) Bei einer kleinen Produktgröße vermag eine Person mehr Codezeilen (LOC) pro Zeiteinheit zu schreiben, als bei einem großen Produkt.2) Die Entwicklungszeit nimmt anteilsmäßig ab, je größer ein Produkt ist.

• Aufwandsverteilung:Unterscheidung von 5 Entwicklungsphasen mit verschiedenen Anteilswerten, abhängig von Projektklasse;Da bei COCOMO die erste Phase bereits abgeschlossen sein muss, liegt sie außerhalb des Modells; ihr Aufwand wird daher zu den restlichen vier Phasen addiert.



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ng 4.5j COCOMO

• Beispiel: Aufwandsverteilung für die Klasse: einfache Projekte:

(Jenny, S. 370)



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ng 4.5k COCOMO

Einflussfaktoren, “Kostentreiber”

1) Produkte-Klasse:RELY: geforderte Zuverlässigkeit der SoftwareDATA: Größe der DatenbasisCPLX: Komplexität des Produktes

2) Computer-KlasseTIME: benötigte RechenzeitSTOR: Nutzung des verfügbaren SpeicherplatzesVIRT: Änderungshäufigkeit der SystembasisTURN: Bearbeitungszyklus



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ng 4.5l COCOMO

3) Projekt-KlasseMODP: Verwendung moderner EntwicklungsmethodenTOOL: Verwendung von ToolsSCED: Anforderungen an die Entwicklungszeit

4) Personal-KlasseACAP: Analysefähigkeit der ProjektmitarbeiterAEXP: Erfahrung der Mitarbeiter im ArbeitsgebietPCAP: Programmierfähigkeit der MitarbeiterVEXP: Erfahrung der Mitarbeiter in der SystemumgebungLEXP: Erfahrung der Mitarbeiter in der Programmiersprache



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ng 4.5m COCOMO

• Für jeden Faktor existieren zwei Bewertungstabellen:- eine kumulierte für das Zwischenmodell, - eine nach Phasen aufgeschlüsselte für das Detailmodell.

Beispieltabelle zur Phasen-Bewertung des Faktors TOOL:

(Jenny, S. 372)



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ng 4.5n COCOMO

• Berechnungsbeispiel für das Zwischenmodell:

Ausgangspunkt: komplexes Projekt mit geschätzten 60 KDSI:

E0 = 3.6 * 601.20 = 490 PMTDEV = 2.5 * 490 0.32 = 18 MonateN = 490/18 = 28 Mitarbeiter;

Korrektur der Basisaussage durch Einflussfaktoren:

RELY = 1.10, STOR = 1.30, MOD = 1.05, SCED = 1.15,ACAP = 0.55; übrige Einflussfaktoren sind alle = 1;E1 = 490 * 1.10 * 1.30 * 1.05 * 1.15 * 0.55 = 566 PM



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ng 4.5o COCOMO

• Tabelle zur Illustration des gewichtigen Anteils der (subjektiven) Schätzungen der Einflussparameter am Gesamtergebnis:

(Sommerville, Abb. 27.4, S. 524)



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ng 4.5p COCOMO

• Anmerkungen zu COCOMO- die Gleichungen sind aus einer DB mit 63 Projekten der Fa. TRW abgeleitet und beruhen auf einer Kombination von Erfahrungen, Resultaten anderer Aufwandschätzverfahren, Versuch und Irrtum, etc. . (jedenfalls nicht auf einem Regressionsmodell!)- Ergebnisse des Basismodells passen ca. in die Mitte des Spektrums der Mohanty-Studie (s. früher), für die Bewertung des Zwischenmodells sind viele Parameter unbekannt; Ergebnisse können daher nicht mit anderen Verfahren verglichen werden.- primäre Kritik an COCOMO:

zu viele Parameterstarke Umgebungsabhängigkeit, viele subjektive

Elemente



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ng 4.5q COCOMO

- Kalibrierung des Modells: Notwendig für einen erfolgreichen Einsatz in einer Organisation. Vorgehen: > Vergleich tatsächlicher und geschätzter Kosten; > Anwendung der Methode der kleinsten Quadrate zur Approximation der geschätzten und tatsächlichen Kosten; > Anpassung des konstanten Faktors in der Gleichung für den Aufwand (E);- Anpassung der Einflussfaktoren: die von Boehm vorgeschlagene Liste sollte nach Bedarf angepasst/ergänzt/verkürzt werden; Vorgehen zum Auffinden der Wertetabelle für neue Faktoren: Schätzen des Aufwandes ohne Einsatz des entsprechenden Parameters, dann: Messung der aktuellen Kosten, dann: finden des besten Faktors so, dass geschätzter und gemessener Aufwand übereinstimmen. Problematik: Faktoren sind oft nicht unabhängig voneinander ...



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ng 5. Einsatz algorithmischer Verfahren für die Projektplanung

• der Einsatz algorithmischer Verfahren zur Schätzung der (absoluten) Projektkosten ist problematisch; unter der Annahme, dass die gemachten Fehler ca. konstant sind, können algorithmische Verfahren sehr gut zum Vergleich verschiedener Alternativen im Projektmanagement und in der Projektdurchführung eingesetzt werden.

• Vorgehen: Verwendung von Spreadsheets, welche die relevanten Parameter sowie die Gesamtkosten auflisten;Variation einzelner Parameter; Vergleich der Ergebnisse;Ergebnis: fundierte Grundlage für Managemententscheidungen, wie z.B.: Soll besser in CASE-Tools oder in Hardware investiert werden? Soll qualifiziertes Personal eingestellt werden, oder soll die Prozessorumgebung erneuert werden?...

Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of...

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