Project Management Professional, Fondamenti
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La Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) è uno standard riconosciuto per la professione del Project Management. Uno standard è un documento formale che descrive norme, metodi, processi e pratiche consolidate Il PMBOK è un marchio registrato di proprietà del Project Management Institute, Inc. © [email protected]
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La Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) è uno standard riconosciuto per la professione
del Project Management.
Uno standard è un documento formale che descrive norme, metodi, processi e pratiche consolidate
Il PMBOK è un marchio registrato di proprietà del Project Management Institute, Inc. ©
Un progetto è un’iniziativa temporanea necessaria a realizzare un prodotto, un servizio con caratteristiche di unicità. Il progetto inoltre:1.coinvolge persone,2.ha degli sponsor e/o degli utilizzatori,3.Implica incertezza
La fine si raggiunge quando:•sono stati ottenuti tutti gli obiettivi del progetto ,•il progetto è terminato poiché non si riesce a raggiungere gli obiettivi, •non sussiste più l’esigenza del progetto
I progetti sono temporanei e hanno una fine. Al contrario, il lavoro operativo è continuativo
e sostiene l’organizzazione nel tempo.
I progetti non sono da confondere con i prodotti (output del progetto).
Cos’è un progetto?
Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei 47
processi di Project Management delle 10 aree di competenza, raggruppati
logicamente, in 5 gruppi di processi.
Il Project Management è l’insieme di
•Conoscenze, esperienze (knowledge),
•Capacità (personal attitudes, leadership, …)
•Utilizzo di strumenti e tecniche (Performance)
Cos’è un PM ?
Gestire un progetto significa che il PM deve essere in grado di bilanciare i vincoli al progetto:
La chiave del successo del PM è bilanciare e gestire i rischi ai fini della soddisfazione finale del cliente
Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla
gestione centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono sotto la sua
area di responsabilità.
Ci sono tre tipologie di PMO:
Di supporto, che fornisce formazione, lesson learned. Il suo grado di controllo è minimo.
Di controllo, fornisce metodologie, strumenti e processi. Il suo grado di controllo è moderato.
Direttivo, se gestisce direttamente i progetti. Il suo grado di controllo è massimo.
Cos’è un PMO ?
Una funzione primaria del PMO è supportare i PM in molti modi, tra cui:
• gestire le risorse condivise su tutti i progetti amministrati dal PMO;• identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi e standard;• addestramento, mentoring, formazione e supervisione;• monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alle procedure e ai modelli di documenti di Project Management tramite verifiche di progetto;• sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti di progetto e altra documentazione condivisa (asset dei processi organizzativi);• coordinare la comunicazione tra i progetti.
ll Project Manager deve possedere:
.1 Conoscenza. In riferimento alla conoscenza specifica delle 10 aree di interesse.
.2 Prestazioni. In riferimento a ciò che il Project Manager e in grado di fare o di portare a termine nell’applicazione delle proprie competenze di Project Management.
.3 Capacità Personali. In riferimento al comportamento del Project Manager. L’efficacia personale include le attitudini, le principali caratteristiche della personalità e la leadership.
Le attività di PM si esplicano in 47 processi, raggruppati nei 5 gruppi di processi diProject Management e nelle 10 aree di conoscenza di Project Management.
ID Gruppo di processi
Quali attività # processi
1 Avvio Raggruppa tutti i processi necessari a selezionare un progetto in relazione a specifici obiettivi di business, a produrre un business case, ad incaricare il Project Manager trasferendogli informazioni strutturate sugli obiettivi e sulle modalità di gestione del progetto
2
2 Pianificazione Finalizzati a circoscrivere l’ambito ed i deliverables del progetto, a definire i requisiti di ciascun deliverable, a definire il Piano di Project Management contenenti i piani di dettaglio per quanto riguarda tempi, risorse, costi, qualità, rischi, comunicazione e approvvigionamenti
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3 Esecuzione Finalizzati a gestire e sviluppare il team di progetto, a produrre i deliverables concordati, a verificare l’applicazione degli standard di produzione, a gestire il processo di consegna al cliente
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4 Monitoraggio e controllo
Finalizzati a valutare l’avanzamento dei lavori, a gestire le eventuali modifiche, a verificare la qualità di quanto realizzato
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5 Chiusura Finalizzati a gestire il rilascio delle risorse e la chiusura della commessa e dei contratti di fornitura
2
TOTALE PROCESSI 47
Le Aree di Conoscenza riguardano l’insieme di conoscenze e competenze necessarie per assolvere ad un insieme di specifiche finalità
ID Area di conoscenza
1 I Gestione dell’integrazione di prj
2 A Gestione dell’ambito (scope)
3 T Gestione dei Tempi
4 C Gestione dei Costi
5 Q Gestione della Qualità
6 R Gestione delle Risorse umane
7 C Gestione dei Comunicazione
8 R Gestione dei Rischi
9 A Gestione degli Approvvigionamenti
10 S Gestione degli Stakeholders
Processi delle aree di conoscenza
Gruppi di processi
Avvio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e controllo Chiusura
Gestione dell’Integrazione
Sviluppare il PC Sviluppare il Piano di PM Dirigere e gestire il prj • Monitorare il prj• controllo integrato delle
modifiche
Chiudere il prj o una sua fase
Gestione dell’Ambito • Pianificare l’ambito• Raccogliere i requisiti• Definire l’ambito• Creare la WBS
• Validare l’ambito• Controllare l’ambito
Gestione dei Tempi • Pianificare la gestione dei T• Definire le attività• Sequenzializzare le attività• Stimare le risorse x le attività• Stimare la durata attività• Sviluppare la schedulazione
Controllare la schedulazione
Gestione dei Costi • Pianificare la gestione dei C• Stimare i C• Determinare il budget
Controllare i costi
Gestione della Qualità
Pianificare la gestione della Q Eseguire la QA Controllare la Q
Gestione delle Risorse
Pianificare la gestione delle RU • Costruire il team• Sviluppare il team• Gestire il team
Gestione della Comunicazione
Pianificare le Comunicazioni Gestire le C Controllare le C
Gestione dei Rischi • Pianificare la gestione dei R• Identificare i R• Analisi qualitativa dei R• Analisi quantitativa dei R• Risposta ai R
Controllare i R
Gestione degli Approvvigionamenti
Pianificare la gestione degli A Gestire gli A Controllare gli A Chiudere gli A
Gestione degli Stakeholders
Identificare gli S Pianificare la gestione degli S Gestire il coinvolgimento degli S
Controllare il coinvolgimento degli S End 1
I fattori ambientali aziendali si riferiscono sia ai fattori interni , sia esterni che influenzano l’andamento del progetto = CONTESTO di progetto.
Tali fattori possono provenire da una qualsiasi delle aziende o stakeholders coinvolti nel progetto. I fattori ambientali aziendali possono rafforzare o vincolare le opzioni di Project Management e avere un risultato positivo o negativo sul risultato. Sono considerati input nella maggior parte dei processi di pianificazione.
I fattori ambientali aziendali includono:
• Cultura, struttura e processi organizzativi;• Standard governativi o di settore , norme e leggi• Infrastruttura (ad es. strutture esistenti e beni strumentali);• Risorse umane esistenti (ad es. capacità, discipline e conoscenze, ;• Condizioni del mercato;• Tolleranza al rischio degli stakeholder;• Clima politico;• Canali comunicativi utilizzati dall’organizzazione;• Database commerciali;• Sistemi office di Project Management.
La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto. Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per progetti”, con varie strutture a matrice intermedie
Figura disegnata sulla base dei contenuti del PMBOK © Guide vers. 5, pag. 22
Influenza
funzionale
Influenza PM
Organizzazione funzionale
Organizzazione matrice debole
Organizzazione matrice bilanciata
Organizzazione matrice forte
Organizzazione a progetto
Organizzazione funzionaleIl PM ha poca autorità , è un coordinatore e lavora part-time. L’autorità è demandata ai responsabili funzionalia cui riportano le risorse del progetto
PROStruttura famigliare
Risorse specializzateDiretta supervisione dei
responsabili funzionali
CONTRORisorse poco adatte a cambiamentiPossibili contenziosi tra interessi personali e di progettoPM con scarsa autoritàValutazioni risorse di natura soggettiva
Organizzazione a matricePuò essere:•Debole,•Bilanciata •Forte
L’autorità del PM aumenta così come il suo impegno in termini di tempo che diventa full-time a partire dalla matrice bilanciata. Il PM relaziona con i responsabili funzionali
PROObiettivi visibili
Aumento del supporto ai responsabili funzionali
Aumento del controllo da parte del PMAumento flessibilità lavoro
CONTROTroppi galli a cantareAumento della complessità di gestioneContrasti tra obiettivi funzionali priorità di progetto
Organizzazione a progetto
L’autorità del PM è totale sulla determinazione di tempo, costi, risorse, qualità, approvvigionamenti, customer satisfaction
PROProgetti su focus specifico
Organizzazione estremamente efficienteComunicazioni di progetto dedicate
CONTROIl lavoro finisce quando finisce il progettoRisorse di settore estremamente dedicateDuplicazioni possibili
Con il termine stakeholder (o portatore di interesse) si individua un soggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto.Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali.
Compito del PM è individuare gli stakeholders e capire il loro grado di influenza durante tutto l’arco del Ciclo di vita del progetto
Un ciclo di vita del progetto è l’insieme di fasi di progetto il cui nome e numero sono determinati:•dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta nel progetto, •dalla natura del progetto,•dalla relativa area applicativa.
1. • Avvio,2. • Pianificazione,3. • Esecuzione,4. • Monitoraggio e controllo5. • Chiusura.
Un ciclo di vita del progetto l’allocazione delle risorse (persone e budget) segue un andamento a «campana» tra le fasi del ciclo di vita. Generalmente:
Avvio Organizzazione e preparazione
Esecuzione e controllo attività
Chiusura
Prj charter
Prj Management Plan
Deliverable accettati
Doc. prj archiviati
Tempo
Costi
e st
aff
PM OUTPUT
Esistono due tipi di CVS: predittivo e iterativo e incrementale. Due sono i tipi di CVS predittivo: il sequenziale e il waterfall (sovrapposta)
1- Sequenziale
2- Sovrapposta
3- Iterativa (ciclo agile)
La differenza tra il ciclo di vita del PM e quello di un prodotto è:
CVS PM CVS prodotto
Si articola sempre in 5 gruppi di processi: 1.• Avvio,2.• Pianificazione,3.• Esecuzione,4.• Monitoraggio e controllo,5.• Chiusura.
Varia da industria a industria anche su prodotti simili
Ha caratteristiche di unicità e temporaneità e produce il prodotto /servizio
È ripetitivo e temporalmente finisce quando il management decide di non produrre + il prodotto / servizio
Inizio Fine
