La Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) è uno standard

riconosciuto per la professione del Project Management.

Uno standard è un documento formale che descrive norme, metodi,

processi e pratiche consolidate

Un progetto è un’iniziativa temporanea necessaria a realizzare un prodotto, un servizio con caratteristiche di unicità. Il progetto inoltre:1. coinvolge persone,2. ha degli sponsor e/o degli

utilizzatori,3. Implica incertezza

La fine si raggiunge quando:1. sono stati ottenuti tutti gli

obiettivi del progetto ,2. il progetto è terminato poiché

non si riesce a raggiungere gli obiettivi,

3. non sussiste più l’esigenza del progetto

I progetti sono temporanei e hanno una fine. Al contrario, il lavoro operativo è continuativo

e sostiene l’organizzazione nel tempo.

I progetti non sono da confondere con i prodotti (output del progetto).

Cos’è un progetto?

Portfolio management

Program management

Project management

•Strategie aziendali•Decisioni dirigenza

•Strategie di unità operative

•Strategie specifiche di progetto

Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei 47

processi di Project Management delle 10 aree di competenza, raggruppati

logicamente, in 5 gruppi di processi.

Project Management

Strumenti e tecniche

Capacità

Conoscenze,esperienze

AvvioInitiating

PianificazionePlanning

EsecuzioneExecuting

Monitoraggio e controllo

Monitoring & controll

ChiusuraClosing

Il Project Management è l’insieme di

• Conoscenze, esperienze (knowledge),

• Capacità (personal attitudes, leadership, …)

• Utilizzo di strumenti e tecniche (Performance)

Cos’è un PM ?

Gestire un progetto significa che il PM deve essere in grado di bilanciare i vincoli al progetto:

Soddisfazione del cliente

Ambito

Tempi

Costi

Qualità

Risorse

Rischi

La chiave del successo del PM è bilanciare e gestire i rischi ai fini della soddisfazione finale del cliente

Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione

centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono sotto la suaarea di responsabilità.

Ci sono tre tipologie di PMO:

Di supporto, che fornisce formazione, lesson learned. Il suo grado di controllo è minimo.

Di controllo, fornisce metodologie, strumenti e processi. Il suo grado di controllo è moderato.

Direttivo, se gestisce direttamente i progetti. Il suo grado di controllo è massimo.

Cos’è un PMO ?

Una funzione primaria del PMO è supportare i PM in molti modi, tra cui:

• gestire le risorse condivise su tutti i progetti amministrati dal PMO;• identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi e standard;• addestramento, mentoring, formazione e supervisione;• monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alle procedure e ai modelli di documenti di Project Management tramite verifiche di progetto;• sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti di progetto e altra documentazione condivisa (asset dei processi organizzativi);• coordinare la comunicazione tra i progetti.

ll Project Manager deve possedere:

.1 Conoscenza. In riferimento alla conoscenza specifica delle 10 aree di interesse.

.2 Prestazioni. In riferimento a ciò che il Project Manager e in grado di fare o di portare a termine nell’applicazione delle proprie competenze di Project Management.

.3 Capacità Personali. In riferimento al comportamento del Project Manager. L’efficacia personale include le attitudini, le principali caratteristiche della personalità e la leadership.

Le attività di PM si esplicano in 47 processi, raggruppati nei 5 gruppi di processi diProject Management e nelle 10 aree di conoscenza di Project Management.

ID Gruppo di processi

Quali attività # processi

1 Avvio Raggruppa tutti i processi necessari a selezionare un progetto in relazione a specifici obiettivi di business, a produrre un business case, ad incaricare il Project Manager trasferendogli informazioni strutturate sugli obiettivi e sulle modalità di gestione del progetto

2

2 Pianificazione Finalizzati a circoscrivere l’ambito ed i deliverables del progetto, a definire i requisiti di ciascun deliverable, a definire il Piano di Project Management contenenti i piani di dettaglio per quanto riguarda tempi, risorse, costi, qualità, rischi, comunicazione e approvvigionamenti

24

3 Esecuzione Finalizzati a gestire e sviluppare il team di progetto, a produrre i deliverables concordati, a verificare l’applicazione degli standard di produzione, a gestire il processo di consegna al cliente

8

4 Monitoraggio e controllo

Finalizzati a valutare l’avanzamento dei lavori, a gestire le eventuali modifiche, a verificare la qualità di quanto realizzato

11

5 Chiusura Finalizzati a gestire il rilascio delle risorse e la chiusura della commessa e dei contratti di fornitura

2

TOTALE PROCESSI 47

Le Aree di Conoscenza riguardano l’insieme di conoscenze e competenze necessarie per assolvere ad un insieme di specifiche finalità

ID Area di conoscenza

1 I Gestione dell’integrazione di prj

2 A Gestione dell’ambito (scope)

3 T Gestione dei Tempi

4 C Gestione dei Costi

5 Q Gestione della Qualità

6 R Gestione delle Risorse umane

7 C Gestione dei Comunicazione

8 R Gestione dei Rischi

9 A Gestione degli Approvvigionamenti

10 S Gestione degli Stakeholders

Processi delle aree di conoscenza

Gruppi di processi

Avvio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e controllo Chiusura

Gestione dell’Integrazione

Sviluppare il PC Sviluppare il Piano di PM Dirigere e gestire il prj • Monitorare il prj• controllo integrato

delle modifiche

Chiudere il prj o una sua fase

Gestione dell’Ambito

• Pianificare lo scope• Raccogliere i requisiti• Definire lo scope• Creare la WBS

• Valutare l’ambito• Controllare l’ambito

Gestione dei Tempi • Pianificare la gestione dei T• Definire le attività• Sequenzializzare le attività• Stimare le risorse x le attività• Stimare la durata attività• Sviluppare la schedulazione

Controllare la schedulazione

Gestione dei Costi • Pianificare la gestione dei C• Stimare i C• Determinare il budget

Controllare i costi

Gestione della Qualità

Pianificare la gestione della Q Eseguire la QA Controllare la Q

Gestione delle Risorse

Pianificare la gestione delle RU • Costruire il team• Sviluppare il team• Gestire il team

Gestione della Comunicazione

Pianificare le Comunicazioni Gestire le C Controllare le C

Gestione dei Rischi • Pianificare la gestione dei R• Identificare i R• Analisi qualitativa dei R• Analisi quantitativa dei R• Risposta ai R

Controllare i R

Gestione degli Approvvigionamenti

Pianificare la gestione degli A Gestire gli A Controllare gli A Chiudere gli A

Gestione degli Stakeholders

Identificare gli S Pianificare la gestione degli S Gestire il coinvolgimento degli S

Controllare il coinvolgimento degli S End 1

I fattori ambientali aziendali si riferiscono sia ai fattori interni , sia esterni che influenzano l’andamento del progetto = CONTESTO di progetto.

Tali fattori possono provenire da una qualsiasi delle aziende o stakeholders coinvolti nel progetto. I fattori ambientali aziendali possono rafforzare o vincolare le opzioni di Project Management e avere un risultato positivo o negativo sul risultato. Sono considerati input nella maggior parte dei processi di pianificazione.

I fattori ambientali aziendali includono:

• Cultura, struttura e processi organizzativi;• Standard governativi o di settore , norme e leggi• Infrastruttura (ad es. strutture esistenti e beni strumentali);• Risorse umane esistenti (ad es. capacità, discipline e conoscenze, ;• Condizioni del mercato;• Tolleranza al rischio degli stakeholder;• Clima politico;• Canali comunicativi utilizzati dall’organizzazione;• Database commerciali;• Sistemi office di Project Management.

La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto. Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per progetti”, con varie strutture a matrice intermedie

Figura disegnata sulla base dei contenuti del PMBOK © Guide vers. 5, pag. 22

Influenza

funzionale

Influenza PM

Organizzazione funzionale

Organizzazione matrice debole

Organizzazione matrice bilanciata

Organizzazione matrice forte

Organizzazione a progetto

Organizzazione funzionaleIl PM ha poca autorità , è un coordinatore e lavora part-time. L’autorità è demandata ai responsabili funzionalia cui riportano le risorse del progetto

PROStruttura famigliare

Risorse specializzateDiretta supervisione dei

responsabili funzionali

CONTRORisorse poco adatte a cambiamentiPossibili contenziosi tra interessi personali e di progettoPM con scarsa autoritàValutazioni risorse di natura soggettiva

Organizzazione a matricePuò essere:• Debole,• Bilanciata • Forte

L’autorità del PM aumenta così come il suo impegno in termini di tempo che diventa full-time a partire dalla matrice bilanciata. Il PM relaziona con i responsabili funzionali

PROObiettivi visibili

Aumento del supporto ai responsabili funzionali

Aumento del controllo da parte del PMAumento flessibilità lavoro

CONTROTroppi galli a cantareAumento della complessità di gestioneContrasti tra obiettivi funzionali priorità di progetto

Organizzazione a progetto

L’autorità del PM è totale sulla determinazione di tempo, costi, risorse, qualità, approvvigionamenti, customer satisfaction

PROProgetti su focus specifico

Organizzazione estremamente efficienteComunicazioni di progetto dedicate

CONTROIl lavoro finisce quando finisce il progettoRisorse di settore estremamente dedicateDuplicazioni possibili

Con il termine stakeholder (o portatore di interesse) si individua unsoggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativaeconomica, sia essa un'azienda o un progetto.Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, ifinanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi diinteresse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi diinteresse locali.

Compito del PM èindividuare gli stakeholderse capire il loro grado diinfluenza durante tuttol’arco del Ciclo di vita delprogetto

End 2

Un ciclo di vita del progetto è l’insieme di fasi di progetto il cui nome e numero sono determinati:• dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta nel progetto, • dalla natura del progetto,• dalla relativa area applicativa.

1. • Avvio,2. • Pianificazione,3. • Esecuzione,4. • Monitoraggio e controllo5. • Chiusura.

Un ciclo di vita del progetto l’allocazione delle risorse (persone e budget) segue un andamento a «campana» tra le fasi del ciclo di vita. Generalmente:

Avvio Organizzazione e preparazione

Esecuzione e controllo attività

Chiusura

Prj charter

Prj Management Plan

Deliverable accettati

Doc. prj archiviati

Tempo

Cost

i e st

aff

PM OUTPUT

Esistono due tipi di CVS: predittivo e iterativo e incrementale. Due sono i tipi di CVS predittivo: il sequenziale e il waterfall (sovrapposta)

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Fase 1Fase 2

Fase 3

1- Sequenziale

2- Sovrapposta

Modello agile

Plan

Do

Check

Act

3- Iterativa (ciclo agile)

La differenza tra il ciclo di vita del PM e quello di un prodotto è:

CVS PM CVS prodotto

Si articola sempre in 5 gruppi di processi: 1. • Avvio,2. • Pianificazione,3. • Esecuzione,4. • Monitoraggio e controllo,5. • Chiusura.

Varia da industria a industriaanche su prodotti simili

Ha caratteristiche di unicità e temporaneità e produce il prodotto /servizio

È ripetitivo e temporalmente finisce quando il management decide di non produrre + il prodotto / servizio

Inizio FineMonitoraggio e controllo

Pianicazione

Esecuzione