Proceso de Mejora de Throughput GMS & TIP1 IE&GMS 2005.
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Proceso de Mejora de Proceso de Mejora de ThroughputThroughput
GMS & TIP 1
IE&GMS2005
◦Entender el proceso de mejora de throughput como una herramienta dinámica de mejora de la productividad
◦Aplicar el TIP en cada una de las áreas enfocando los recursos en la restricción del sistema.
GMS & TIP 3
Objetivo
GMS & TIP 4
Hechos no palabras
Tasa Real de Producción
40.00
42.00
44.00
46.00
48.00
50.00
52.00
54.00
56.00
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0
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Nov
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1
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3
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-03
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Nov
-04
Ene
-05
Mar
-05
May
-05
Mes
Uni
dade
s po
r H
ora
GMS & TIP 5
Hechos no palabras
Tasa Real de Producción
40.00
42.00
44.00
46.00
48.00
50.00
52.00
54.00
56.00
Jul-0
0
Sep
-00
Nov
-00
Ene
-01
Mar
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1
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Nov
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3
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4
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-04
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-05
Mar
-05
May
-05
Mes
Uni
dade
s po
r H
ora
$$ Buffer de desacoplamiento entre soldadura y acabado metalicoCarrocerias
GMS & TIP 6
Hechos no palabras
Tasa Real de Producción
40.00
42.00
44.00
46.00
48.00
50.00
52.00
54.00
56.00
Jul-0
0
Sep
-00
Nov
-00
Ene
-01
Mar
-01
May
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Jul-0
1
Sep
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-02
Mar
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2
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-03
Mar
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-03
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May
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Jul-0
4
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-04
Nov
-04
Ene
-05
Mar
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May
-05
Mes
Uni
dade
s po
r H
ora
Horas por vehiculo
32.09 HPV2953 Personas
24.28 HPV2525 Personas
GMS & TIP 7
¿Qué significa mejorar?
$1000 $1000 $1000
1 2 3 Total
100 80 110 290
-10 -5 -10 -25
90 75 100 265
PESO
1 2 3 Total
25 18 14 14
+3 +4 +1 +8
28 22 15 15
RESISTENCIA
La mejora global ES igual a la suma de mejoras locales
La mejora global NO ES igual a la suma de mejoras locales
◦¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en reducir el PESO?NO, el PESO es exactamente el mismo
◦¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en aumentar la resistencia?SÍ, es FUNDAMENTAL conocer no solo los
elementos sino también CÓMO están interrelacionados
¿Podría la cadena cumplir su función si los eslabones estuvieran separados?
GMS & TIP 8
Diferencia entre ambos enfoques
1
2
3
1 2 3
◦Pensamiento Lineal (Cartesiano) La mejora global de un sistema ES IGUAL a la suma de
las mejoras locales. Lo importante son las características individuales de
cada elemento del sistema, no cómo están interactuando.
◦Pensamiento Sistémico La mejora global de un sistema NO ES IGUAL a la suma
de las mejoras locales. Las características individuales de cada elemento del
sistema son importantes, pero más importante aún son las interacciones entre ellos.
GMS & TIP 9
Formas de pensamiento
GMS & TIP 10
Ejemplos típicos de comportamiento
Paradigma Lineal Paradigma Sistémico
“Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto”
“Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán”
“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer”
“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga”
“Necesito recursos para mejorar MI ÁREA”
“Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema”
“Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo”
“Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona”
GMS & TIP 11
Ejemplos típicos de comportamiento
Paradigma Lineal Paradigma Sistémico
“Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto”
“Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán”
“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer”
“Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga”
“Necesito recursos para mejorar MI ÁREA”
“Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema”
“Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo”
“Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona”
◦¡¡¡Nuestra empresa es un sistema!!!◦Todos coincidimos en eso, pero…◦¿Gestionamos nuestras empresas como
sistemas o como si estuvieran compuestas de elemntos independientes?
◦Veamos un ejemplo sencillo…
GMS & TIP 12
Formas de pensamiento
• Capacidad:◦ 2400
min/sem/rec• Sueldos
◦ $1500/sem/rec=$6000/sem
GMS & TIP 13
Ejemplo
¿Cuál es la máxima utilidad neta en una semana?
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
• Contribución de P◦ (90-45) x 100
=$4500• Contribución de Q
◦ (100-40) x 50=$3000
• Contribución total =$7500• Sueldos
=$6000• Beneficio neto
=$1500
¿Cuál es el error conceptual?
GMS & TIP 14
Primer intento
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
• Carga de ROJO◦ 15x100 + 10x50 =2000min
• Carga de VERDE◦ 15x100 + 30x50 =3000min
• Carga de AZUL◦ 15x100 + 5x50
=1750min• Carga de NARANJA
◦ 15x100 + 5x50=1750min
¿Conclusión?
GMS & TIP 15
Segundo intento¿Somos capaces de fabricar todo lo que nos pide el mercado?
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
¿Conclusión?
GMS & TIP 16
Segundo intento¿En cuál de los productos con conviene concentrarnos?
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
P QPrecio $90 $100
Materias primas
$45 $40
Mano de obra
60 min 50 min
Capacidad de VERDE = 2400 min
• Contribución de Q◦ (100-40)x50
=$3000• Contribución de P
◦ (90-45)x60=$2700
• Contribución total=$5700
• Sueldos=$6000
• Beneficio neto =-$300
¿Y si priorizamos P?
GMS & TIP 17
Segundo intentoPriorizando el producto Q
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
Capacidad de VERDE = 2400 min
• Contribución de P◦ (90-45)x100
=$4500• Contribución de Q
◦ (100-40)x30=$1800
• Contribución total=$6300
• Sueldos=$6000
• Beneficio neto=$300
¿Cómo es posible?
GMS & TIP 18
Tercer intento¿Y si priorizamos el producto P?
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
GMS & TIP 19
Tercer intento¡¡Aprovechamos al máximo nuestro recurso escaso con P, no con Q!!P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
P QPrecio $90 $100
Materias primas
$45 $40
Tiempo en VERDE
15 min 30 min
Contribución por min en VERDE
$3/min $2/min
• VERDE◦ 15x130 + 15x30 = 2400 = 100%
• ROJO◦ 15x100 + 10x30 = 1800 = 75%
• AZUL◦ 10x100 + 5x130 = 1650 = 69%
• NARANJA◦ 15x100 + 5x30 = 1650 = 69%
¿Qué pasaría si le exigiéramos a todos
los recursos una utilización del 100%?
GMS & TIP 20
Factores de utilización
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
Una historiaUna historiaUn ingeniero de procesos pidió $5000 para una
herramienta nueva. Según él, con ella podría reducir el tiempo de procesamiento de 15 minutos a sólo 7 minutos en un departamento.
Otro ingeniero de procesos también pidió $5000 para una herramienta. Al preguntársele, respondió que la usaría para incrementar de 20 a 22 minutos el tiempo de procesamiento de una pieza que se produce en grandes cantidades.
Para ustedes…¿Cual es la respuesta probable para el primer
ingeniero?¿Y para el segundo?
GMS & TIP 21
• Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO.
GMS & TIP 22
Una historia
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
• Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO.
• El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos.
GMS & TIP 23
Una historia
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R17min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
• Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO.
• El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos.
Y ahora ¿cuál es su respuesta?
GMS & TIP 24
Una historia
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R17min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V213min/u
A29 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
• El cambio que propone el primer ingeniero no nos ayuda a generar más ingresos
• Tampoco nos reducen los gastos de la semana
• ¿Cuándo recuperaríamos los $5000 invertidos?
¡NUNCA!
GMS & TIP 25
¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del primer ingeniero?
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R17min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V215min/u
A25 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
• Capacidad de VERDE = 2400 min• Contribución de P
◦ (90-45)x100=$4500
• Contribución de Q◦ (100-40)x39
=$2340• Contribución total =$6840• Sueldos =$6000• Beneficio neto =$840• Beneficio neto actual =$300• Incremento =$540
¡La inversión se recupera en 10
semanas!
GMS & TIP 26
¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del segundo ingeniero?
P$90/u – 100u/sem
Q$100/u – 50u/sem
MP1$20/u
MP2$20/u
MP3$20/u
Parte$5/u
R115min/u
A110 min/u
N/P15min/u
V213min/u
A29 min/u
R310min/u
V315min/u
N/Q5 min/u
Algunas preguntasAlgunas preguntas
• ¿Estamos usando los criterios de decisión más adecuados?
• ¿Estamos midiendo de forma correcta el desempeño de nuestros recursos?
• ¿No podríamos obtener mayor rentabilidad de nuestros recursos actuales?
• ¿Estamos enfocando bien nuestros esfuerzos de mejora?
• Y los más importante…¿Cómo podemos generalizar lo aprendido con este
ejemplo?
GMS & TIP 27
¿Cuál es la META?¿Cuál es la META?
• Desde el punto de vista de los dueños de la empresa
Ganar MÁS dinero ahora y en el futuro
GMS & TIP 28
¿Cómo sabemos cuando nos ¿Cómo sabemos cuando nos acercamos a LA META?acercamos a LA META?
Utilidad Neta (UN)Retorno de la Inversión (RSI)
Condición necesaria: Liquidez
GMS & TIP 29
Definiciones TIGODefiniciones TIGO
• THROUGHPUT (T): Velocidad a la cual la empresa genera dinero a través de las ventas.◦ Matemáticamente: T = Suma [N * (PV-CTV)]
• GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todos los gastos que no son CTV.◦ Ejemplos: Sueldos semanales y mensuales, rentas, cuotas de
préstamos, etc.• INVERSIÓN (I): Todo el dinero de la
empresa “almacenado” en el sistema.◦ Ejemplos: Inventarios de materias primas, en proceso y de
producto terminado, cuentas a cobrar, edificios propios, máquinas propias, etc.
GMS & TIP 30
Relación entre TIGO y LA METARelación entre TIGO y LA META
Utilidad Neta (UN) = T - GORetorno de la Inversión (RSI) =
UN / I
Condición necesaria: Liquidez
GMS & TIP 31
¿Cuándo nos acercamos a LA ¿Cuándo nos acercamos a LA META?META?
T I GO¿En qué debemos concentrarnos?
GMS & TIP 32
Fenómenos que ocurren en Fenómenos que ocurren en cualquier plantacualquier planta
• Eventos dependientes:◦La producción de un recurso depende de los
recursos que le anteceden y le preceden.• Fluctuaciones estadísticas:
◦La variación estadística a lo largo del proceso no se promedia… se acumula….
GMS & TIP 33
El proceso de mejora de El proceso de mejora de throughputthroughput5 pasos de la teoría de restricciones5 pasos de la teoría de restricciones
Identificar la restricción del sistema
•La pregunta a contestar en este paso es: ¿qué es lo que físicamente limita al sistema para generar mayor throughput?
•Esta limitante puede vivir en tres lugares:◦El mercado – no hay ventas suficientes-◦Los proveedores – no hay materiales
suficientes-◦En un recurso interno –no hay suficiente
capacidad-
GMS & TIP 34
El proceso de mejora de El proceso de mejora de throughputthroughput5 pasos de la teoría de restricciones5 pasos de la teoría de restricciones
Explotar la restricción del sistema• En este punto, la pregunta a ser contestada es : ¿qué queremos
que la restricción haga de tal manera que se maximice el throughput?
• Las siguientes actividades son requeridas:◦ La restricción es considerada como el recurso más valioso del
sistema◦ Todo desperidicio en el cuello de botella es eliminado◦ Centrar la atención (Prioridad #1) en actividades de
preparación, mantenimiento, procesos, ingeniería, etc. para la resticción.
◦ La utilización y el desempeño de la restricción son monitoreados. Las causas de downtime son analizadas y eliminadas.
Esto significa: cómo hacer lo mayor posible con lo que se tiene.
GMS & TIP 35
El proceso de mejora de El proceso de mejora de throughputthroughput5 pasos de la teoría de restricciones5 pasos de la teoría de restricciones
Subordinar el sistema a la restricción• En este paso, la organización crea e implementa decisiones que
aseguran que sus propias reglas, comportamientos y medidas permiten explotar la restricción identificada.
• En este paso, suceden la mayoría de los cambios de comportamiento.
• Las siguientes actividades y comportamientos son requeridos:◦ Alto sentido de urgencia◦ Indicadores adecuados◦ Proteger la capacidad excedente de los recursos que no son
restricción◦ Utilizar la administración de bancos
GMS & TIP 36
El proceso de mejora de El proceso de mejora de throughputthroughput5 pasos de la teoría de restricciones5 pasos de la teoría de restricciones
Elevar la restricción•Los tres primeros pasos se enfocan en
maximizar el desempeño del sistema, este cuarto paso pretende alargar por si mismo la resticción.
•Si la restricción tiene menor capacidad a la requerida, algunas acciones como las siguientes deben estudiarse:◦Adicionar turnos y/o tiempo extra◦Mejora del proceso◦Reducir tiempos de preparación◦Comprar equipos adicionales◦Estrategias de outsource
GMS & TIP 37
El proceso de mejora de El proceso de mejora de throughputthroughput5 pasos de la teoría de restricciones5 pasos de la teoría de restricciones
Eliminar la inercia, cuando el cuello de botella es eliminado, regresar al paso #1.
•Este paso nos recuerda que TOC es un proceso de mejora continua y por lo tanto la gente debe mantener las reglas, políticas y el comportamiento establecido al moverse al siguiente cuello de botella.
GMS & TIP 38
¿Qué hace GMM Silao ¿Qué hace GMM Silao con esta filosofía?con esta filosofía?
GMS & TIP 45
Establece el Proceso de Mejora Establece el Proceso de Mejora de Throughput. de Throughput. (Throughput Improvement Process TIP)(Throughput Improvement Process TIP)
GMS & TIP 46
• Es un proceso sistemático y estructurado para detectar, analizar y eliminar cuellos de botella.
• Está fundamentado en equipos multidisciplinarios de trabajo que a través de acciones enfocadas permiten incrementar la producción neta de la Planta (Throughput)
GMS & TIP 47
Factores Clave del Éxito
Puntas EstrellaPrioridades
Obtener resultados y
MejoraContinua
Manejo de DatosRevisiones dePlanta
Liderazgo técnicoDueño equipos de negocios
Ejecución sistémicaIndicadoresdireccionales
TalleresAplicación guía
MedidasConocimiento RecursosAccionesenfocadasLiderazgo Cambio
MedidasConocimiento RecursosAccionesenfocadas Confusion
Medidas RecursosAccionesenfocadasLiderazgo Ansiedad
Conocimiento RecursosAccionesenfocadas
Liderazgo CambioGradual
MedidasConocimientoAccionesenfocadas
Liderazgo Frustración
MedidasConocimiento RecursosLiderazgo ArranquesFalsos
++++
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + + + =
=
=
=
=
=
=
Liderazgo Conocimiento Medidas RecursosAccionesenfocadas
GMS & TIP 48
• Incremento de Throughput
• Acciones de bajo costo
• Involucra a la gente y por lo tanto genera entusiasmo
• Reduce el tiempo extra
• Incrementa la flexibilidad
Beneficios del Proceso de Mejora de Throughput
GMS & TIP 49
6 pasos para la Implementación de TIP
66Contramedidas
Acciones• Corto Plazo• Largo Plazo
Kit deHerramientas
“Lean”
Recolectar datosdel sistema
Identificar larestricción
Proceso de soluciónde problemas
Involucramiento de la gente
R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia
Segumiento a indicadores
Inicial Meta• UPH
• Tiempo Extra
Planes de Acción
0
20
40
60
80
100
120
A B C D
%
Restricción
A B C DT. Efectivo 60 70 55 65T. Paro 20 10 35 10Espera 10 15 5 20Bloqueo 10 5 5 5
Estación 1 Estación 2
Estación 3
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
5544
3311
Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella.
Estabilizar el sistema
22
Reduce...
Category A Category B All others
Failure A Failure B Failure C
Assembly Delivery Usage
Dynamic Static
Definition
Proveer información confiable y actualizada acerca del proceso, como entrada para:
◦Identificar los cuellos de botella del sistema
◦Desarrollar planes de acción enfocados a romper los cuellos de botella y mejorar el throughput de la planta.
GMS & TIP 50
Objetivo
Manual◦Registro de Producción ◦Registro de Downtime, Starved & Blocked◦Monitoreo de la estación◦Estudio de tiempos
Automática◦PLC’s◦C-MORE◦PM&C
GMS & TIP 51
Fuente de Información
Monitoreo de ConveyorsMonitoreo de Conveyors
Procedimiento◦Verificar la velocidad real del conveyor.◦Recolectar los tiempos de paro de la
cadena por espera, bloqueo, fallas del equipo y llamadas de andon.
GMS & TIP 52
Monitoreo de EstacionesMonitoreo de Estaciones
Procedimiento◦Recolectar ciclo a ciclo el tiempo de
proceso y tiempos de paro por espera, bloqueo y fallas del equipo.
GMS & TIP 53
GMS & TIP 54
5 pasos para la Implementación de TIP
66Contramedidas
Acciones• Corto Plazo• Largo Plazo
Kit deHerramientas
“Lean”
Recolectar datosdel sistema
Identificar larestricción
Proceso de soluciónde problemas
Involucramiento de la gente
R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia
Segumiento a indicadores
Inicial Meta• UPH
• Tiempo Extra
Planes de Acción
0
20
40
60
80
100
120
A B C D
%
Restricción
A B C DT. Efectivo 60 70 55 65T. Paro 20 10 35 10Espera 10 15 5 20Bloqueo 10 5 5 5
Estación 1 Estación 2
Estación 3
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
5544
3311
Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella.
Estabilizar el sistema
22
Reduce...
Category A Category B All others
Failure A Failure B Failure C
Assembly Delivery Usage
Dynamic Static
Definition
Identificación del cuello de Identificación del cuello de botellabotella
◦Calcular los indicadores de TIP para todas las estaciones de trabajo
◦Usar modelos de simulación para identificar la restricción. Simulación manual Simulación automática
◦C-More◦Witness
GMS & TIP 55
Tiempo CicloTiempo Ciclo
Es el tiempo requerido por una estación de trabajo para completar el trabajo asignado.
Es aplicable a operaciones manuales, robots, conveyors o máquinas.
Cuando este tiempo es registrado, NO debe ser incluido el tiempo de bloqueo y espera por unidad.
También es conocido como ciclo limpio o ciclo de velocidad gross.
GMS & TIP 56
Velocidad de la estación de Velocidad de la estación de trabajotrabajo(UPH)(UPH)
Es la tasa de operación de la estación de trabajo expresada en unidades por hora.
GMS & TIP 57
Nota: Para este ejemplo el tiempo ciclo está expresado en centécimas de minuto. De otro modo hágase la conversión requerida.
UPH =60
Tiempo ciclo
60
1.10 = 54.54 UPH =
% Tiempo Efectivo % Tiempo Efectivo (% Uptime)(% Uptime)
GMS & TIP 58
Es el porcentaje de tiempo en el cual una estación está operable sin considerar tiempo de paro, espera o bloqueo.
% Tiempo efectivo =Tiempo producción efectivo
Tiempo Total Registrado* 100
% Tiempo Efectivo% Tiempo Efectivo(% Uptime)(% Uptime)
GMS & TIP 59
Ejemplo:
Considere que usted monitorea la estación CIG_230_A durante el primer turno, obteniendo los siguientes indicadores:
Tiempo de paro= 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.
% Tiempo efect. =510 - ( 30 + 18.5 + 22)
510* 100 = 86.18 %
% Bloqueo% Bloqueo(% Blocked)(% Blocked)
GMS & TIP 60
Es el porcentaje de la condición en la cual una estación está operable, pero ha dejado de producir porque no puede transferir su unidad terminada a la siguiente estación.
% Bloqueo =Tiempo bloqueado por la estación siguiente
Tiempo Total Registrado* 100
zzzzz
BLOCKED(Estacion sinlugar dondeponer suunidad) Blocked Station Failed Station
Full Buffer
% Bloqueo% Bloqueo(% Blocked)(% Blocked)
GMS & TIP 61
Ejemplo:
Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .
Tiempo de paro = 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.
% Bloqueo =22
510= 4.31 %* 100
% Espera por unidad% Espera por unidad(% Starving)(% Starving)
GMS & TIP 62
Es el porcentaje de la condición en la cual la estación está operable, pero ha dejado de producir porque no está recibiendo piezas de la estación anterior.
% Espera =Tiempo sin unidad de la estación anterior
Tiempo Total Registrado* 100
zzzzz
STARVED(Estacionsin unidadque procesar)
Empty BufferFailed Station Starved Station
% Espera por unidad% Espera por unidad(% Starving)(% Starving)
GMS & TIP 63
Ejemplo:
Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .
Tiempo de paro = 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.
% Espera =18.5
510= 3.62 %* 100
% Tiempo de paro% Tiempo de paro(% Downtime)(% Downtime)
GMS & TIP 64
Es el porcentaje de la condición en la cual una estación ha dejado de producir debido a alguna falla o interrupción en el ciclo de producción.
% Tiempo de Paro =Tiempo de paro
Tiempo Total Registrado* 100
% Tiempo de paro% Tiempo de paro(% Downtime)(% Downtime)
GMS & TIP 65
Ejemplo:
Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .
Tiempo de paro = 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.
% Tiempo de paro =30
510= 5.89 %* 100
Causas del Tiempo de ParoCausas del Tiempo de Paro
• Rotación• Reparaciones• Distracciones• Inspecciones extras• Fallas de los equipos• Interrupciones personales a los MET’s
de la estación• Falta de material en la estación (Solo
datos electrónicos)
GMS & TIP 66
Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)
Esta tasa es utilizada para medir la confiabilidad de la estación de trabajo.
Puede ser expresada en tiempo (MTBF) o en ciclos (MCBF)
GMS & TIP 67
Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)
MCBF ( Mean Cycle Between Failures )Es el número promedio de ciclos
efectuados en una estación de trabajo que se ejecutan antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo determinado.
GMS & TIP 68
MCBF =Número de ciclos realizados
Número de fallas de la estación
Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que
registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .
Tiempo de paro = 30 min.Número de ciclos en el turno = 400 ciclos.Número de fallas de la estación = 13 fallas.
GMS & TIP 69
MCBF =40013
= 30.76 ciclos
Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)
MTBF ( Mean Time Between Failure )Es el tiempo de proceso promedio (en
minutos) de una operación antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo predeterminado. Este tiempo no incluye el tiempo en el cual la estación está bloqueada o esperando.
GMS & TIP 70
MTBF =Uptime
Número de fallas de la estación
MTBF = MCBF * Tiempo ciclo de la estación
Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que
registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .
Tiempo de paro = 30 min.Tiempo efectivo = 439.5 minNúmero de ciclos en el turno = 400 ciclos.Número de fallas de la estación = 13 fallas.Tiempo ciclo de la estación = 1.10 min.
GMS & TIP 71
Tasa de fallas de la estación de Tasa de fallas de la estación de trabajotrabajo(MCBF/MTBF - “Reliability”)(MCBF/MTBF - “Reliability”)
De otra manera:
GMS & TIP 72
MCBF = 40013
= 30.76 ciclos
MTBF = 30.76 * 1.10 = 33.80 min.
MTBF = 439.513
= 33.80 min.
Tiempo para reparar una fallaTiempo para reparar una falla(Serviceability)(Serviceability)
MTTR ( Mean Time To Repair ) Es el tiempo promedio para reparar una
falla en la estación de trabajo que incluye el tiempo requerido para identificar un problema, diagnosticarlo y repararlo.
GMS & TIP 73
MTTR =Tiempo total de fallas (min)
Número de fallas de la estación
Tiempo para reparar una fallaTiempo para reparar una falla(Serviceability)(Serviceability)
Ejemplo:Considere los mismos indicadores que
registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A .
Tiempo de paro = 30 min.Número de fallas de la estación = 13 fallas.
GMS & TIP 74
MTTR = 3013
= 2.30 min.
Tiempo de paro debido a Tiempo de paro debido a SobreciclosSobreciclos
Esta condición se presenta cuando una operación requiere más del tiempo preestablecido (tiempo ciclo) para completar una unidad.
En el monitoreo manual se reconoce como todo elemento extraño adicional al método estándar.
Electrónicamente, puede ser medido por aquellos ciclos con un tiempo acumulado mayor al PRESET.
GMS & TIP 75
Utilización de la estación de Utilización de la estación de trabajotrabajo
GMS & TIP 76
Up
Down
Blocked
Starved
MCBFMTTR
Buffer o BancoBuffer o Banco
Un buffer o banco es el lugar donde se acumulan unidades en proceso en un sistema de producción.
Sirven para absorber la variación de ciclos y la tasa de fallas entre las estaciones de trabajo.
Esto es, desacoplar el sistema.
GMS & TIP 77
Sistema Optimo Utilizando Bancos
EstacionTrabajando
EstacionTrabajando
EstacionTrabajando
EstacionTrabajando
Buffer Buffer
Conteo de Conteo de BancosBancos
GMS & TIP 78
Es un proceso automático o manual mediante el cual se registra el número de unidades que hay en los bancos en un intervalo regular de tiempo para determinar el rango de producción de cada proceso en el sistema.
Ejemplo:
443632322718211612
Línea A Línea B
Banco
Conteo de BancosConteo de Bancos
GMS & TIP 79
Interpretación de las gráficas de buffers:Si el conteo del banco se incrementa es debido a que el
proceso siguiente está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe una falla en alguna de las estaciones.
Si el conteo del banco se disminuye es porque el proceso anterior está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe alguna falla en alguna de las estaciones.
GMS & TIP 80
Es el máximo porcentaje de tiempo que el proceso está produciendo, es decir la disponibilidad de una estación de trabajo
Esto es, la medida de cómo el proceso trabajaría si fuera independiente, es decir, nunca estar esperando o bloqueado.
% Stand Alone Availability
SAA =Uptime
Uptime + Downtime* 100
GMS & TIP 81
Ejemplo:Considere los mismos indicadores que registró en el
monitoreo de la estación CIG_230_A.Tiempo de paro= 30 min.Espera por unidad = 18.5 min.Bloqueo = 22 min.
% Stand Alone Availability
SAA =439.5
439.5 + 30* 100 = 93.61 %
GMS & TIP 82
Es la máxima producción debida a la disponibilidad de la estación de trabajo.
Stand Alone Availability Throughput
SAA th. = SAA * Velocidad
Nota: La velocidad se calcula con el tiempo ciclo limpio o gross de la estación de trabajo.
GMS & TIP 83
• Ejemplo:• Considere los mismos indicadores que registró en el
monitoreo de la estación CIG_230_A .• Tiempo de paro= 30 min.• Espera por unidad = 18.5 min.• Bloqueo = 22 min.
Stand Alone Availability Throughput
SAA =439.5
439.5 + 30* 100 = 93.61 %
SAA th. = 93.61% * 54.54 = 51.06 jph
Cuello de BotellaCuello de Botella
Es el área que restringe o limita el flujo óptimo de producción.
Para poder identificarlos, es necesario considerar todas las variables que se han definido, dividiéndolas en tres grupos:
A) Inherentes a la estación cuello de botella
Velocidad MCBF MTTR
GMS & TIP 84
Cuello de BotellaCuello de Botella
B) No inherentes a la estación cuello Bloqueo Espera
C) Dependientes de A y B SAA SAA Throughput UPH Netas
GMS & TIP 85
Simulación automáticaSimulación automática
Utilizando C-More
GMS & TIP 94
MACH-2 v.3.4 GM Restricted Page 1 Process: C_More System Bottleneck Analysis 08/21/03 12:25PM Data Description: Linea de Monoblocks Fecha: Base system throughput is 86.73 JPH. IMPACT OF IMPROVING TOP BOTTLENECKS ON THROUGHPUT Stand Mfd TPM:Overall Bottleneck Alone Station Scrap Equipment Increased Workstation Avail Speed Rate Effect - Throughput - # Name (%) (cycles/hr) (%) (%) (%) (parts/hr) ------------ ------ ----------- ------ ----------- ------------------ 1 EST_10 65.15 133.14 0.00 68.36 4.82 4.18 12 #EST_130 67.20 135.28 0.00 65.21 0.00 0.00 13 EST_140 69.44 136.44 0.00 65.21 0.00 0.00 14 EST_150 72.45 132.21 0.00 65.21 0.00 0.00 15 EST_160 74.12 133.36 0.00 65.21 0.00 0.00 2 EST_20 77.12 133.47 0.00 65.21 0.00 0.00 3 EST_30 81.69 129.04 0.00 65.21 0.00 0.00 4 EST_40 79.39 138.92 0.00 65.21 0.00 0.00 6 EST_60 82.95 134.22 0.00 65.21 0.00 0.00 11 EST_120 70.94 159.52 0.00 65.21 0.00 0.00
Simulación automáticaSimulación automática
Utilizando Witness
GMS & TIP 95
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G_O
P_1
0
OP
_10_
1
OP
_10_
2
OP
_10_
3
G_O
P_2
0
OP
_20_
1
OP
_20_
2
OP
_20_
3
G_O
P_3
0
OP
_30_
1
OP
_30_
2
G_O
P_6
0
OP
_60
G_O
P_8
0
OP
_80_
1
OP
_80_
2
OP
_80_
3
G_O
P_1
10
OP
_110
G_O
P_1
40
OP
_140
_1
OP
_140
_2
G_O
P_1
60
OP
_160
_1
OP
_160
_2
OP
_165
G_O
P_1
80
OP
_180
_1
OP
_180
_2
G_O
P_2
30_1
OP
_230
_3
G_O
P_2
30_2
G_O
P_2
40
OP
_240
_2
OP
_245
_1
G_O
P_2
45
OP
_245
_2
OP
_250
Simulación automáticaSimulación automática C-More vs. Witness Capacidades de Witness
◦ Requiere de estructuras lógicas simples◦ Permite utilizar distribuciones estadísticas◦ Es visual◦ Es posible incluir mano de obra
Capacidades de C-More◦ Alto nivel de análisis en un tiempo corto◦ Determina la capacidad base del sistema◦ Determina el cuello de botella
GMS & TIP 96
Simulación automáticaSimulación automática C-More vs. Witness Limitantes de Witness
◦ Requiere de experiencia para simular◦ Alto costo◦ Tiempo de simulación
Limitantes de C-More◦ No considera mano de obra◦ Análisis de pallets no pueden realizarse fácilmente y con
detalle◦ La variación estadística es limitada◦ No es visual
GMS & TIP 97
GMS & TIP 98
5 pasos para la Implementación de TIP
66Contramedidas
Acciones• Corto Plazo• Largo Plazo
Kit deHerramientas
“Lean”
Recolectar datosdel sistema
Identificar larestricción
Proceso de soluciónde problemas
Involucramiento de la gente
R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia
Segumiento a indicadores
Inicial Meta• UPH
• Tiempo Extra
Planes de Acción
0
20
40
60
80
100
120
A B C D
%
Restricción
A B C DT. Efectivo 60 70 55 65T. Paro 20 10 35 10Espera 10 15 5 20Bloqueo 10 5 5 5
Estación 1 Estación 2
Estación 3
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
5544
3311
Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella.
Estabilizar el sistema
22
Reduce...
Category A Category B All others
Failure A Failure B Failure C
Assembly Delivery Usage
Dynamic Static
Definition
Monitoreo del cuello de botellaMonitoreo del cuello de botella
Una vez identificado el cuello de botella, es necesario eliminar los problemas que causan esta condición, para lo cual es necesario llevar a cabo las siguientes actividades
• Monitorear el cuello de botella manualmente durante un periodo de tiempo confiable (5 horas) –inferir comportamientos-
• Identificar todos los indicadores de TIP y dar seguimiento a su tendencia.
• Identificar todas las causas de downtime, atendiendo las repetitivas con mayor prioridad.
GMS & TIP 99
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotella
Después que el ingeniero industrial recolectó la información y calculó los indicadores de TIP para un día en específico, el equipo de solución de problemas analiza la información para:
• Determinar si el cuello mejoró o empeoró.• Encontrar tendencias relevantes• Encontrar causas raíz de los problemas• Eliminar las condiciones de downtimeLas siguientes gráficas muestran la
tendencia diaria en el cuello de botella de la línea B de Cigüeñales
GMS & TIP 100
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP 101
% Uptime
76.6
%
78.1
%
60.7
%
59.2
%
51.1
%
71.9
%84.2
%
92.4
%
82.6
%
86.7
%
64.4
%
42.0
%
64.7
%
72.0
%
51.5
%
59.1
%71.9
%
78.1
%
64.4
% 75.0%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
% de Tiempo Muerto
6.7%
29.0
%
9.3%
8.5%
9.6%
0.9%
12.6
%
9.3%
33.7
%
11.5
%
11.1
%
1.7%
6.3%
13.0
%
14.8
%24.1
%
94.8
%
11.5
%
8.5% 10.0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP 102
% de Bloqueo
1.8%
3.0% 6.
3%
3.0%
3.3%
10.1
%
0.0%7.
8%
2.2%
3.3%
12.6
%
6.3%
1.1% 5.
9%
3.0%
10.0
%
1.5%
3.4%
1.1%
7.0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
% de Espera
21.1
%
10.0
%
8.9%
17.4
% 7.4%
23.5
%
44.0
%
8.7% 7.
0%
10.4
% 9.4%
10.0
%
2.6% 4.
9%
8.4% 14
.1%
4.1%
21.1
%
33.7
%
8.0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP 103
M C B F (# de ciclos)
21.4
4
13.2
5
13.2
5 21.4
4
13.0
018.2
5
31.1
7
14.6
7
0.92
0.99
34.6
7
41.2
0
11.2
9
13.7
3
18.1
4
72.6
7
0.90
77.0
0
43.2
0
42
0102030405060708090
4-A
ug
5-A
ug
6-A
ug
7-A
ug
8-A
ug
11-A
ug
12-A
ug
13-A
ug
14-A
ug
15-A
ug
18-A
ug
19-A
ug
20-A
ug
21-A
ug
22-A
ug
25-A
ug
26-A
ug
27-A
ug
28-A
ug
29-A
ug
1-S
ep
2-S
ep
3-S
ep
4-S
ep
M T T R (Minutos)
0.18
0.57
0.19
5.20
2.5
2.5
64.33
2.56
1.80
3
3.75
256
2
6
2.83
2.58
0.90 0.
79
5.7
0
1
2
3
4
5
6
4-A
ug
5-A
ug
6-A
ug
7-A
ug
8-A
ug
11-A
ug
12-A
ug
13-A
ug
14-A
ug
15-A
ug
18-A
ug
19-A
ug
20-A
ug
21-A
ug
22-A
ug
25-A
ug
26-A
ug
27-A
ug
28-A
ug
29-A
ug
1-S
ep
2-S
ep
3-S
ep
4-S
ep
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP 104
% S. A. A.
63.7
%91.5
%
64.1
%
71.6
%
84.9
%
90.2
%
84.2
%
5.2% 88
.6%
85.5
%
81.4
%
84.9
%
90.2
%
98.0
%
90.0
%
99.1
%
93.0
%
85.1
%
84.7
%
88.2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Tiempo Ciclo Objetivo Vs real (Seg)
65.6
7
65.1
7
65.1
0
66.2
7
66.3
2
66.3
8
65.6
6
65.6
0
65.6
6
65.6
0
65.7
6
65.5
5
65.0
0
65.0
0
64.8
3
65.5
7
65.3
9
65.2
0
65.2
2
64.20
60
70
80
4-A
ug
5-A
ug
6-A
ug
7-A
ug
8-A
ug
11-A
ug
12-A
ug
13-A
ug
14-A
ug
15-A
ug
18-A
ug
19-A
ug
20-A
ug
21-A
ug
22-A
ug
25-A
ug
26-A
ug
27-A
ug
28-A
ug
29-A
ug
1-S
ep
2-S
ep
3-S
ep
4-S
ep
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP 105
Comparativo de Throughput (JPH)22
.89
35.5
6
29.5
6
21.1
1 26.6
7
35.2
46.7
46.8
51.1
55.0
49.8
54.3
49.5
46.5
44.146
.4
49.5
46.5 48
.1
46.2
39.6
35.1
50.1
45.8
32.7
28.2
39.6
46.2
51.3
48.0
35.3
39.1
42.9
35.1
2.935
.3 39.342
.9
28.2
33.6
32.4
41.6
54.9
54.2
54.3 55
.2
55.1
54.955.5
55.4
54.8
55.3
55.2
54.8
54.9
54.7
54.8 54
.9
54.3
55.4
55.2
23.7
8
1.3
22.0
0
22.2
2
38.6
7
5.78
34.2
2
31.1
1
23.7
8
40.8
9
44.4
4
33.7
8
26.6
7
33.5
6
0
10
20
30
40
50
60
70
S A A Th. N E T Th.GROSS SPEED Net linea
Análisis diario del cuello de Análisis diario del cuello de botellabotellaOP_230_B –Cigüeñales-OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP 106
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotella
Los días viernes, en la Junta de Steering Committee de cada área, se revisa la información resumida para la semana, que en un periodo de tiempo mayor también permite hacer una análisis del comportamiento del cuello de botella.
Por regla, las causas de downtime deberían tener asignado un plan de acción y solamente mostrar el estatus de implementación, a menos que el problema tenga que seer escalado y se requiera de ayuda gerencial.
Las gráficas siguientes muestran el comportamiento de la OP_60 de la línea de Cabezas.
GMS & TIP 107
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP 108
% Uptime
78.8
%
66.4
%
72.0
%
77.6
%
74.1
%
78.6
%
81.9
%
77.6
%
84.0
%
80.7
%
76.9
%
62.3
%
89.0
%
45.2
%
77.7
%
76.9
%
55.1
%
67.7
%
69.7
%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
11-1
7A
BR
IL
25-3
0A
BR
IL
9-15
MA
Y
23-2
9M
AY
06-1
2JU
NIO
20-2
6JU
N
14-1
7JU
L.
25-3
1JU
L
08-1
4A
GO
STO
22-2
8A
GO
STO
% de Tiempo Muerto
23.9
%
13.5
%
11.0
%
11.2
%
16.7
%
8.9% 16
.7%
12.8
%
12.5
% 33.3
%
38.4
%
12.7
%
12.9
%
13.5
%
16.2
%
10.6
%
50%
4%
16.0
%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
11-1
7A
BR
IL
25-3
0A
BR
IL
9-15
MA
Y
23-2
9M
AY
06-1
2JU
NIO
20-2
6JU
N
14-1
7JU
L.
25-3
1JU
L
08-1
4A
GO
STO
22-2
8A
GO
STO
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP 109
% de Bloqueo
5.8%
2.5%
2.2%
2.0% 2.4% 3.
9%
1.0% 2.
1% 2.8%
5.2%
0.9% 1.
5% 2.5%
2.1%
2.3%
2.0%2.5%
5.5%
2.8%
0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%8.0%9.0%
10.0%
11-1
7A
BR
IL21
-24
AB
RIL
25-3
0A
BR
IL
2-8
MA
Y
9-15
MA
Y
16-2
2M
AY
23-2
9M
AY
30-0
5JU
NIO
06-1
2JU
NIO
13-1
9JU
NIO
20-2
6JU
N27
-03
JUL
14-1
7JU
L.18
-24
JUL
25-3
1JU
L01
-07
AG
OS
TO08
-14
AG
OS
TO15
-21
AG
OS
TO22
-28
AG
OS
TO
% de Espera
0.6%
20.0
%
9.2%
4.9% 11
.5%
6.7%
4.7%
4.5%
2.3%
3.7%
2.2%
4.3%
4.4%7.4%
4.7%
2.9%
13.3
%
9.5%
4.4%
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%
11-1
7A
BR
IL21
-24
AB
RIL
25-3
0A
BR
IL
2-8
MA
Y
9-15
MA
Y
16-2
2M
AY
23-2
9M
AY
30-0
5JU
NIO
06-1
2JU
NIO
13-1
9JU
NIO
20-2
6JU
N27
-03
JUL
14-1
7JU
L.18
-24
JUL
25-3
1JU
L01
-07
AG
OS
TO08
-14
AG
OS
TO15
-21
AG
OS
TO22
-28
AG
OS
TO
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP 110
M C B F (# de ciclos)
75.3
3
64.4
5 95.2
2
77.4
5
269.
31
142.
10
95.6
6
29.2
7
101.
47
102.
89
104.
14
82.2
5
158.
72
142.
93
69.0
0 118.
28
80.8
5
137.
81
106.
17
0
50
100
150
200
11-1
7A
BR
IL21
-24
AB
RIL
25-3
0A
BR
IL
2-8
MA
Y
9-15
MA
Y
16-2
2M
AY
23-2
9M
AY
30-0
5JU
NIO
06-1
2JU
NIO
13-1
9JU
NIO
20-2
6JU
N
27-0
3 JU
L
14-1
7JU
L.
18-2
4 JU
L
25-3
1 JU
L
01-0
7A
GO
ST
O08
-14
AG
OS
TO
15-2
1A
GO
ST
O22
-28
AG
OS
TO
M T T R (Minutos)
8.00
5.17
4.97
5.45
5.15
4.81
18.5
4
7.10
4.56
4.88
23.2
3
5.25
5.05
5.46
5.416.89
4.00
3.93
24.3
4
0.05.0
10.015.020.025.030.035.0
11-1
7A
BR
IL21
-24
AB
RIL
25-3
0A
BR
IL
2-8
MA
Y
9-15
MA
Y
16-2
2M
AY
23-2
9M
AY
30-0
5JU
NIO
06-1
2JU
NIO
13-1
9JU
NIO
20-2
6JU
N
27-0
3 JU
L
14-1
7JU
L.
18-2
4 JU
L
25-3
1 JU
L
01-0
7A
GO
ST
O08
-14
AG
OS
TO
15-2
1A
GO
ST
O22
-28
AG
OS
TO
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP 111
% S. A. A.
86.8
%
65.2
%
58.9
% 85.9
%
86.7
%
85.7
%
82.6
%
87.7
%
96%
47.5
%74.5
%
83.4
%
88.0
%
85.6
%
81.2
%
82.7
%
89.7
%
81.6
%
86.0
%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
11-1
7A
BR
IL21
-24
AB
RIL
25-3
0A
BR
IL
2-8
MA
Y
9-15
MA
Y
16-2
2M
AY
23-2
9M
AY
30-0
5JU
NIO
06-1
2JU
NIO
13-1
9JU
NIO
20-2
6JU
N27
-03
JUL
14-1
7JU
L.18
-24
JUL
25-3
1JU
L01
-07
AG
OS
TO
08-1
4A
GO
ST
O15
-21
AG
OS
TO
22-2
8A
GO
ST
O
Tiempo Ciclo Objetivo Vs. Real (Seg.)18
.63
18.8
9
18.2
0
18.2
7
18.3
6
18.7
4
19.5
2
18.7
8
18.9
5
19.2
6
18.8
0
18.7
7
18.6
3
18.7
8
18.6
3
18.6
4
19.0
0
19.2
2
18.3
8
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
TACK TIME A C T U A L
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP 112
Comparativo de Throughput (JPH)
164.
0
158.
5
146.
1 157.
4
114.
9
105.
6
147.
5
157.
0
154.
6
147.
5
187.
3
190.
6
195.
8
197.
8
196.
0
192.
1
184.
5
191.
7
189.
9
186.
9
191.
5
191.
8
134.
8
129.
8
152.
1
171.
6
85.4
137.
2 150.
4
153.
5
146.
1 157.
4
114.
9
105.
6
147.
4
154.
3
147.
3
169.
6 185.
0
90.0
164.
8 165.
5
154.
7
144.
0 159.
9
162.
0 177.
4
160.
8
168.
6
166.
6
120.
2
112.
9
163.
2
162.
1
85.6
171.
8
129.
9
152.
2
134.
8
128.
3
153.
5
154.
1150.
6
145.
5
137.
2
193.
1
193.
3
191.
7
193.
2
189.
5
193.
3
197.
1
145.
5
128.
3
156.
8
154.
1
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
140.0
160.0
180.0
200.0
220.011
-17
AB
RIL
21-2
4 A
BR
IL
25-3
0 A
BR
IL
2-8
MA
Y
9-15
MA
Y
16-2
2 M
AY
23-2
9 M
AY
30-0
5 JU
NIO
06-1
2 JU
NIO
13-1
9 JU
NIO
20-2
6 JU
N
27-0
3 JU
L
14-1
7 JU
L.
18-2
4 JU
L
25-3
1 JU
L
01-0
7 A
GO
ST
O
08-1
4 A
GO
ST
O
15-2
1 A
GO
ST
O
22-2
8 A
GO
ST
O
S A A Th. N E T Th. GROSS SPEED Net w /o Scrap
Análisis semanal del cuello de Análisis semanal del cuello de botellabotellaOP_60 –Cabezas-OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP 113
Item FRECUENTiempo
Total min.
LUNES (6:13)Ajuste en est 13L,11L,10L y Chequeos de Piezas X 1 85
MARTES (5:53)Falla en est 21R X Amplificador de Husillo. 1 34VI,MA,MI,JUE Cambio programado de herramienta 9 25DIARIO Cambio no programado de herramienta 10 23VIER,MIER 5 20VI,MA,MI,JUE (6:25) Chequeos de piezas X Cambios de HTTA. 7 16VIE,MAR,JUE 3 10MARTES 1 6
VIER,MAR 2 5LUNES 2 4MIERCOLES 1 4MIERCOLES 1 3VIERNES (8:03) Ajuste en XYCOM por chequeo de pza 1 1
Descripción
(7:45)Falla en est 23R X Coveyor.(10:31)Falla en est 4R X Sensor.
(6:35)Falla en est 23R X Rotador.
(9:37)Falla en Maq X Gage.
Gtolpe en Cara Contacto Block.
(9:07) Falla en Maq X Refrigerante.
(7:48) Falla en 4R X PEL
(9:03) Limpieza en 4R y 9R
GMS & TIP 131
5 pasos para la Implementación de TIP
66Contramedidas
Acciones• Corto Plazo• Largo Plazo
Kit deHerramientas
“Lean”
Recolectar datosdel sistema
Identificar larestricción
Proceso de soluciónde problemas
Involucramiento de la gente
R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia
Segumiento a indicadores
Inicial Meta• UPH
• Tiempo Extra
Planes de Acción
0
20
40
60
80
100
120
A B C D
%
Restricción
A B C DT. Efectivo 60 70 55 65T. Paro 20 10 35 10Espera 10 15 5 20Bloqueo 10 5 5 5
Estación 1 Estación 2
Estación 3
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
5544
3311
Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella.
Estabilizar el sistema
22
Reduce...
Category A Category B All others
Failure A Failure B Failure C
Assembly Delivery Usage
Dynamic Static
Definition
Roles y Responsabilidades Roles y Responsabilidades GerencialesGerenciales
GMS & TIP 132
De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son:
• Asegurar el cumplimiento de la recolección de información, ya sea manual o automática.
• Asegurar que su organización conozca y entienda el lenguaje de TIP
• Indicadores
• Reglas de oro
• Tendencias
Roles y Responsabilidades Roles y Responsabilidades GerencialesGerenciales
GMS & TIP 133
De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son:
• Enfocar a su organización en el cuello de botella
• Reducir la cantidad de downtime
• Mejorar los indicadores de MCBF/MTTR
• Reducir la espera y bloqueo
• Buffer management
• Soportar las acciones generadas por el equipo de TIP
Roles y Responsabilidades Roles y Responsabilidades GerencialesGerenciales
GMS & TIP 135
De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son:
• Asegurar que su organización entienda el SAA throughput y su parte de responsabilidad en el indicador:
• MCBF/MTTR mantenimiento
• Velocidad producción/manufactura
• Asegurar que su organización de mantenimiento conoce la pantalla de SAA throughput y por lo tanto en el día con día está enfocado en resolver los problemas de los tops.
Roles y Responsabilidades Roles y Responsabilidades GerencialesGerenciales
GMS & TIP 136
De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son:
• Seguimiento a los 5 pasos generados a partir del Fast Response de Mantenimiento, asegurando la identifiación de la causa raíz
• Generar sentido de urgencia para resolver los problemas.
GMS & TIP 137
5 pasos para la Implementación de TIP
66Contramedidas
Acciones• Corto Plazo• Largo Plazo
Kit deHerramientas
“Lean”
Recolectar datosdel sistema
Identificar larestricción
Proceso de soluciónde problemas
Involucramiento de la gente
R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia
Segumiento a indicadores
Inicial Meta• UPH
• Tiempo Extra
Planes de Acción
0
20
40
60
80
100
120
A B C D
%
Restricción
A B C DT. Efectivo 60 70 55 65T. Paro 20 10 35 10Espera 10 15 5 20Bloqueo 10 5 5 5
Estación 1 Estación 2
Estación 3
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
ParoEsperaBloqueo
Tiempo ciclo
5544
3311
Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella.
Estabilizar el sistema
22
Reduce...
Category A Category B All others
Failure A Failure B Failure C
Assembly Delivery Usage
Dynamic Static
Definition