Most of the challenges the automotive industry will face in the next 10 or 20 years can be identified today. They are shaped by changes in the underlying economics of the auto business, from supplier through consumer, and by definition they are sufficiently broad to be of interest to all the participants in the industry. We have distilled the five macro challenges described below from our research and client experience.I. GlobalizationNorth America, Western Europe, and Japan are home to 18 of the top 20 vehicle manufacturers in the world and account for nearly 90 percent of global production. All three of these regions are mature automotive markets, with low expected unit growth rates (negative in Japan) and capacity in excess of regional demand. Vehicle manufacturers therefore have turned their sights toward growth opportunities in emerging markets: Latin America, North and South Asia, China, India, Eastern Europe, and Russia. These markets are forecasted to grow at more than double the average industry rate over the next ten years. The headlong rush of vehicle manufacturers to set up Greenfield assembly sites in these markets suggests a profound faith in the value and durability of first-mover advantages.

The economics of this globalization are troubling. Governments in the developing markets know that their prospective growth has value, and it is perfectly rational for them to auction off that growth potential to the highest bidders. As car companies vie for market share and add manufacturing capacity in order to build where they hope to sell, they bid away the economic returns to themselves and exacerbate the overcapacity problem on a larger scale. Government policy towards the worlds largest manufacturing industry drives much of this behavior. Automotive national industries, local content laws, and financial bailouts of uneconomic plants disrupt the workings of the market, drive up costs, and transfer wealth from vehicle manufacturers to labor and government. Sometime in the future, these factors will ultimately reduce the vehicle manufacturers already low return on investment and force another round of painful industry rationalization. While every automotive executive is aware of the problem, each feels compelled to compete to be the market winner.Globalization is neither cheap nor easy at any point along the value chain. Emerging market customers increasingly demand the same levels of quality and technology as customers in mature markets. Local content rules and supply chain economics dictate that suppliers establish their own manufacturing close to (if not co-located with) assembly facilities. Thus far, the vehicle manufacturers have been able to entice suppliers to accompany them on their global adventures using the carrot-and-stick of global supply contracts. But there are signs of growing unwillingness within the supply community to invest their capital dollars in plants that might not reach full utilization for 15 years, and a number of suppliers are considering throwing in the towel rather than gamble.Finally, vehicle manufacturers are still struggling to refine the concept of the world car. The notion of one common design, customized at low cost to local tastes and requirements, is elegant and alluring, yet the number of successful examples in the mass market can be counted on one hand (Corolla, Golf, Palio). Ironically, the most successful examples of world cars may be Mercedes, BMW, and Porsche, which help create rather than react to local tastes. Globalization has inspired a damned if I do, damned if I dont mentality on the part of most of the worlds vehicle manufacturers. No vehicle manufacturer, it appears, has solved the riddle of how to globalize in a way that is consistent with long-term strategic and shareholder value interests.

II. Product DifferentiationCompetition for sophisticated consumers is fierce. Vehicle buyers have an abundance of choices of vehicles with increasingly similar functional and performance characteristics. In order to increase share, maximize price realization, and use their capacity, vehicle manufacturers must offer differentiated products that win with consumers by addressing the fickle wants and needs in a particular locale at a point in time. Missing the market can be financially disastrous. Vehicle manufacturers approach the problem of differentiation from two different perspectives. The left-brain approach assumes that buyer wants and needs can be determined deductively through surveys, clinics, and the like. It is primarily defensive in that it seeks to eliminate negatives, to maximize the pool of potential buyers by reducing the number of consumers who might reject the product outright.

The right-brain approach is more intuitive, striving to find a unique combination of both functional and expressive, or emotional, attributes that appeals to enough buyers so the vehicle manufacturer can earn a decent return. It is more concerned with maximizing the depth of attraction than minimizing the breadth of rejection.

Globalization is neither cheap nor easy at any point along the value chain

The right-brainers sometimes hit home runs that create entirely new vehicle segmentssuch as Fords original Mustang (pony cars), BMWs 2002 (sports sedans), Chryslers minivan, Jeeps Grand Cherokee (luxury SUV), and Volkswagens Golf GTI (hot hatchbacks). These vehicles can generate tremendous returns for the innovator for as long as it can defend its differentiated position, but genuine innovations tend to occur only once or twice per decade. Many vehicle manufacturers perceive radical product bets as too speculative and risky to form the basis of strategy, and focus instead on incremental improvements to concepts with proven market appeal. The market appears to be fragmenting into ever finer and more precise segments. Niche and crossover vehicles have been extraordinarily popular of late in the developed markets. Every vehicle manufacturers, it seems, has or soon will have a vehicle that combines some of the key attributes of SUVs (ride height, all-wheel drive) with the passenger compartment and amenities of a standard sedan. The two-seat roadster, once presumed to have died with the core of the UK automotive industry, is now more widely available than ever. And many vehicle manufacturers are resuscitating past market successes with new models that touch nostalgia buttons while at the same time affirming the importance of style and emotion with buyers far too young to have had any direct experience with the original vehicle. None of these vehicles aspires to, or has any real hope of achieving, world-car production volumes. Thus vehicle manufacturers require a reliable innovation process to quickly and precisely deliver differentiated products that consumers will value and pay for. The challenge is to work both ends of the process simultaneously and effectively: deepening the understanding of real consumer needs and wants (both functional and expressive) to reduce the incidence of market misses, while improving the up-front design and engineering processes in terms of the elapsed time and cost of each bet.

III. Product Development

Vehicle development is expensive, time-consuming, and risky. Vehicle manufacturers as a group have made enormous progress reducing cycle time and cost despite growing product complexity, new technologies, and more stringent regulations. Costs to design, engineer, and tool a major new model can reach into the billions of dollars. Many vehicle manufacturers still rely on an expensive cut and try engineering paradigm, which works out key interface details in the prototype and test phase. All are looking for ways to reduce development time and cost to improve profitability and to better react to market changes. The vehicle manufacturer solution to the development problem has been platform commonization and the creation of derivatives. This is not newU.S. VMs have long relied on shared components and structures for their families of brands. However, the GM and Ford experience of the1970s and 1980s suggests that the pursuit of commonization, as a goal in and of itself, can lead to consumer confusion and backlash. Venerable brands like Oldsmobile, Mercury, and Plymouth lost their identities and came perilously close to being written off by their parents.Challenges exist along two dimensions. The first is to learn how to distinguish the parts of the car where consumers are indifferent from those that are visible and important to creating and preserving brand identity.The second is to reduce the cost of development so as to be able to make product differentiation more affordable. Vehicle manufacturers may look outside their industry for examples of fast-cycle, systems engineering development processes to facilitate a more symbiotic relationship between themselves and their suppliers for joint innovation and cost sharing. Or they may look for experience in parametric design, which can support product variation without adding undue complexity and cost.

Without systems engineering, the full benefits of the outsourcing revolution will never be realized. For vehicle manufacturers, outsourcing holds tremendous promise for shedding development cost and manufacturing assets.However, significant vestiges of the historical adversarial relationship with suppliers and the duplication of development effort by vehicle manufacturers engineering departments raise costs and prevent suppliers from delivering system solutions that meet vehicle manufacturers requirements for quality, cost, and value.

IV. Supply Chain Restructuring

For the past several decades, vehicle manufacturers have been preoccupied with two major supply initiatives. One of these is to reduce their overall levels of vertical integration, both to ensure that purchased parts are world-class and to reduce their fixed costs of assets and labor. (Labor contracts make labor cost behave as a fixed cost at many vehicle manufacturers.) The other is to reduce the number of companies that supply directly to the vehicle manufacturers, shoving the supply base into a sort of pyramid and delegating some of the routine tasks of purchasing, production scheduling, and inventory management to their Tier One suppliers. For the vehicle manufacturers, this reduces both assets (mostly inventory, but also holding space and, in some cases, assembly line space and tooling) and operating costs.

Supplier consolidation is a double-edged sword for vehicle manufacturers

A more recent but equally powerful initiative is for vehicle manufacturers to begin to rely more fully on suppliers for systems and modules. Systems usually are defined in terms of functions the steering system, the braking system, the driver information system consisting of a number of components that are not necessarily located with each other. A supplier might be asked to engineer all or part of a system, under constraints of widely varying precision and scope, in exchange for winning the contract to supply one or more of the systems components. A module is a number of components that may not be at all related functionally but can be assembled and supplied as a unit to final assembly. A front corner, encompassing components of the brake, suspension, and driveline systems, is an increasingly popular module. Seats are one of a few examples of systems that are also modules. A module supplier usually sets up a dedicated facility close to the customers assembly plant and ships the sub-assemblies on a just in time basis.

Systems and modules are a bit of a Hobsons choice for suppliers. On one side, few can tolerate giving up the access to and control of the customer represented by a Tier One position. On the other, it is not immediately obvious whether and how suppliers will be paid for their expanded services.

In response, many suppliers have found it advantageous to get bigger. One way to do that is to pick up the pieces of the supply chain that the vehicle manufacturers no longer want. Lear Corporation, a manufacturer of seats and interior components, has grown at a 39 percent rate over the past five years, primarily by buying up seat factories from GM, Saab, Ford, and Fiat and, more recently, other interior component suppliers. Another way is to acquire other component manufacturers. The pace of this activity seems to have accelerated of late as big industrial conglomerates (such as United Technologies, AlliedSignal, Tenneco, and Cooper Industries) assess their automotive holdings against the increasingly tough market demands for shareholder value creation, and find them wanting.

Supplier consolidation is a double-edged sword for vehicle manufacturers. On one side, they want and need suppliers with the intellectual and financial wherewithal to fulfill their new missions. On the other, they fear that consolidation might tip the balance of power toward suppliers who to this point have been reliably compliant and responsive.

The brakes market is a good Internet example of supplier consolidation. Thirty years ago, the world was awash with brake components makers. A brake system consisted of mechanical parts with simple interfaces between them, and component designs were more or less interchangeable. Vehicle manufacturers therefore could take a Chinese menu approach to system design, pairing one companys booster with anothers master cylinder and anothers foundation brake.

Anti-lock braking systems (ABS) changed all that. The ABS unit itself is a complex, mechatronic component half of whose value is in electronics. ABS systems have improved remarkably in the 15 years since they were introduced; costs are down by 80 percent or more, performance and reliability are up.However, competition has reduced the supply base such that there are now only four suppliers capable of designing and delivering a complete ABS systemversus 20 vehicle manufacturers who need to buy them. Now vehicle manufacturers are not so sure that four is enough; one reportedly sought out and nominated a Japanese company to join the Tier One club.

Vehicle manufacturers must become more capable marketers and take control of the purchase experience

Suppliers must develop significant new capabilities if they are to transform themselves from assemblers or integrators into system solution providers. Delivering black box systems to an incomplete or vague performance specification requires a quantum leap in system level understanding, product engineering, testing, and design. Providing true understand solutions also entails going beyond the vehicle manufacturer customer to the ultimate consumer in order to understand their wants and needs for an automotive system, such as suspension, braking, or seating, and their perceptions of value.

V. Marketing and Distribution

Competition for customers and the expense of differentiating products have forced vehicle manufacturers to look downstream for new ways to create and capture value. Two main approaches have emerged. The first, follow the car, is to participate more extensively in the stream of post-assembly transactions relating to a vehicle, beginning with the initial retail sale and ending at the scrap yard (or recycling center).The second, follow the customer, is to build and exploit more durable relationships with customers over their vehicle-buying lifetimes. Both of these require radical changes in the ways that vehicle manufacturers define and serve their markets.

Vehicle manufacturers in North America and Europe are saddled with expensive, outmoded networks of franchised dealers that have lost their economic advantages and generally do a poor job of serving customers. These networks transfer vehicle manufacturers returns to channel intermediaries while diffusing control and reducing the effectiveness of marketing programs. Consolidation has already whittled down the number of U.S. franchises. Now, in the United States, aggressive, well-capitalized retailers are seeking to build dealer networks with their own brands, threatening to further cut off the vehicle manufacturers from their customers. At the same time, the inefficiencies of the dealer system have spawned a host of new intermediaries promising better service, including brokers and Internet based buying and referral services.In Europe, protected national distribution systems are threatened by EMU convergence, which will arbitrage away remaining price differentials, and the relaxation of so-called block exemption rules, which confer upon new car dealers the exclusive right to sell profitable replacement parts.

In addition, the increasing popularity of leasing programs makes vehicle manufacturers active participants in the used car market, which is larger and growing faster than the market for new cars. In the United States, leasing accounts for almost 40 percent of new car sales. Vehicle manufacturers now have strong economic interests in maintaining the value of used cars, both to reduce their out-of-pocket costs when leased cars are returned and to lower the cost of ownership at the first sale. This puts them at odds with their franchised dealers, who already make more money on used cars than new cars and are happy to buy low, sell high at the expense of captive finance subsidiaries.

To keep more of the delivered consumer value and to continue to enhance that value, vehicle manufacturers must become more capable marketers and take control of the purchase experience. Today, marketing at car companies consists of variations on Alfred Sloans product strategy (brands and models for every taste and purse) and coming up with clever ways to cut prices without appearing to do so (through financing subsidies, extended warranties, direct price incentives, and the like). Vehicle manufacturers have not made nearly as much progress enhancing the buying and owning experience as they have on improving the quality and reliability of their products. The challenge now is to find new ways of understand indepening, attracting, serving, and retaining customers, almost certainly by breaking through the wall of intermediaries and establishing direct contact with them.

Implications for vehicle manufacturers

The most sweeping and general implication of the five forces seems to us to be a gradual but irreversible diminution in the traditional power of vehicle manufacturers. From the inception of the industry, the vehicle manufacturers have occupied the central and most important seat in a Copernican universe, with large networks of suppliers and retailers stretched out around them. Because the vehicle manufacturers contributed the scarcest and most critical segments of the value-added chainthe ability to engineer and assemble a car and to make its most essential element, the enginethey held and exercised power over virtually every facet of their operations, either by ownership (as in the case of captive parts operations) or by contract.The Copernican universe is changing in two specific ways. The first is that the relative size of the vehicle manufacturers is shrinking. Today, the largest independent supplier, Bosch, has an automotive business of some 30 billion DM. The automotive revenues of the largest vehicle manufacturer, General Motors, are about 11 times larger than Boschs, down from 25 times larger fifteen years ago. Bosch itself is the same size as the smallest vehicle manufacturers. Suppliers are likely to grow faster than vehicle manufacturers as they continue to consolidate, so the relative gap should continue to decrease.Consolidation on the distribution and marketing side is just beginning to gather momentum and has not yet proven itself economically. But in only three years AutoNation has amassed dealer networks with combined new-car sales of $13 billion.

The current wisdom is that the vehicle manufacturers too will consolidate, and the recent press would seem to bear that wisdom out. Volkswagen started the recent wave, gobbling up some of the genteel remnants of the once fragmented European industry (Bentley, Rolls-Royce, Lamborghini, Bugatti, Cosworth). The Daimler-Chrysler blockbuster then grabbed center stage. (Often described as unprecedented, it is in fact the second attempt at a merger of equals in the auto business. The first was the Volvo-Renault deal of the early 1990s, which despite all the best intentions and hopeful promises of synergies collapsed because the cultures of the two companies were as incompatible as oil and water. We can credit the boards and shareholders of Daimler and Chrysler with the same good intentions, but only time will tell how well their particular German-American vinaigrette will last.) And now Ford has wooed the perennial bridesmaid Volvo into its extended family.The second broad change is a widespread and consistent movement of the vehicle manufacturers into the distribution and marketing end of the value chain. From the perspective of value-creation potential, this shift away from manufacturing1 toward distribution and marketing seems to make sense. It is difficult and expensive for any vehicle manufacturer to maintain world-class scale and quality in all of the components that make up a car, and the brutal competition of the last two decades has squeezed most of the fat out of the indepening dent suppliers and sharpened their capabilities. Distribution and marketing activities, on the other hand, still deliver very low value for cost and are ripe for transformation. The issue is not the potential but whether the VMs will be quick enough to get there firstand adept enough to stay there if they do.

Distribution and marketing activities deliver low value for cost and are ripe for transformation

Thus vehicle manufacturers will invest to participate much more actively in the downstream value chain. We have estimated that only ten percent of the profit potential relating to a given automobile is realized through its initial sale; 90 percent is generated downstream through financing, services, and secondary transactions. Vehicle manufacturers today participate in something less than half of the total profit potential (primarily through their captive finance subsidiaries and spare parts operations). This greater participation in downstream autorelated businesses will allow vehicle manufacturers to take control of the interface with their customers. Done right, this can lead to deeper and more durable relationships and improve customer loyalty, which many studies have pointed out is influenced more by customers sales and service experience than by the products themselves.Direct participation also means that vehicle manufacturers can capture more reliably the wants, needs, and value perceptions of their customers and feed them back into product development processes. Much of this valuable feedback is today filtered or distorted through the dealer interface.

A corollary of the vehicle manufacturers move into downstream marketing activities is the de facto transfer of assets, responsibilities, and processes to the supply base. A shrinking but increasingly capable base of Tier One suppliers will take on greater responsibility for developing vehicle systems and manufacturing modules. The vehicle manufacturers, of course, will still make fundamental decisions about vehicle styling, architecture, and packaging and be responsible for integration, managing, and supervising the evaluation and resolution of the countless conflicts and tradeoffs that exist in engineering a modern vehicle. Pressures for speed and efficiency, however, will drive out the belts-and-suspenders engineering duplication that still exists today in many vehicle manufacturers.

These two trends amount to nothing less than a re-invention of the business of making and selling cars. As vehicle manufacturers turn their attention to serving customers in new ways and reorganizing their supply chains and development processes, fundamental questions arise as to their reason for being. What makes a car a car? What makes a car company a car company? Hallowed old answers will be challenged, and vehicle manufacturers will have to face the difficult and risky task of defining and developing new capabilities to build competitive advantage.Examples include consumer marketing, direct sales, channel management, supplier/alliance management, and shared technology development. Important boundary questions need to be resolved: Who owns the intellectual property generated in a mutual technology development project? How can vehicle manufacturers leverage the entrepreneurial zeal of their dealers while achieving a new standard of customer service? vehicle manufacturers will have to overcome powerful forces of inertia to compete in this new business, and this is where the diseconomies of scale begin to show themselves, for the biggest players generally have the strongest constraints. Perhaps they will be able to harness their strengths and take decisive action. Or perhaps they will find themselves falling behind as smaller, more nimble competitors with less to lose streak past them in the race to define the vehicle manufacturer of the future.

Mayor parte de los desafos de la industria automotriz se enfrentar en los prximos 10 o 20 aos puede identificarse hoy. Son formados por cambios en la economa subyacente de la empresa auto, contctese a travs de consumo, y por definicin son suficientemente amplias como para ser de inters para todos los participantes en la industria. Hemos destilado los desafos de cinco macro se describe a continuacin de nuestra investigacin y cliente experiencia.I. globalizacinAmrica del norte, Europa occidental y Japn son el hogar de 18 de los fabricantes de vehculos del top 20 en el mundo y son responsables de casi el 90 por ciento de la produccin mundial. Los tres de estas regiones son mercados maduros de la automotrices, con tasas de crecimiento de la baja esperada unidad (negativas en Japn) y capacidad superior a la demanda regional. Por lo tanto fabricantes de vehculos han vuelto su mirada hacia oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes: Amrica Latina, norte y sur de Asia, China, India, Europa Oriental y Rusia. Estos mercados se tiene previstos para crecer en ms del doble de la tasa promedio de la industria en los prximos diez aos. La fiebre del precipitado de fabricantes de vehculos establecer sitios de Asamblea de Greenfield en estos mercados sugiere una profunda fe en el valor y la durabilidad de mover primero ventajas.La economa de esta globalizacin es preocupante. Los gobiernos en los mercados en desarrollo saben que su crecimiento prospectivo tiene valor, y es perfectamente racional que subastar ese potencial a los postores ms altos. Como las empresas automovilsticas compiten por cuota de mercado y aumentar la capacidad de fabricacin para construir donde esperan vender, oferta lejos el rendimiento econmico a s mismos y exacerbar el problema de exceso de capacidad en una escala mayor. Poltica del gobierno hacia la industria ms grande del mundo conduce mucho de este comportamiento. Industria automotriz nacional, leyes de contenido locales y rescates financieros de plantas poco rentables interrumpen el funcionamiento del mercado, subir los costos y transferir la riqueza de los fabricantes de vehculos a mano de obra y el gobierno. En algn momento en el futuro, estos factores en ltima instancia reducir el retorno ya baja del fabricante del vehculo de inversin y otra ronda de racionalizacin de la industria dolorosa de la fuerza. Mientras que cada Ejecutivo automotriz es consciente del problema, cada uno se siente obligado a competir para ser el ganador del mercado.La globalizacin es barato ni fcil en cualquier punto a lo largo de la cadena de valor. Los clientes de mercado emergentes exigen cada vez ms los mismos niveles de calidad y tecnologa como clientes en mercados maduros. Reglas de contenido locales y dictado de economa de cadena de suministro que proveedores establecen su propia fabricacin cerca (si no es con) instalaciones de la Asamblea. Hasta el momento, los fabricantes de vehculos han sido capaces de atraer proveedores acompaarles en sus aventuras globales usando la zanahoria de contratos de suministro global. Pero hay signos de crecimiento negativa dentro de la comunidad de fuente para invertir sus capitales dlares en plantas que no podran alcanzar plena utilizacin durante 15 aos, y un nmero de proveedores est pensando en tirar la toalla, en lugar de apuesta.Finalmente, los fabricantes de vehculos todava estn luchando para perfeccionar el concepto de la "world car". La nocin de un diseo comn, modificado para requisitos particulares a bajo costo a local gustos y necesidades, es elegante y atractivo, sin embargo el nmero de ejemplos exitosos en el mercado de masas puede contarse por un lado (Corolla, Golf, Palio). Irnicamente, los ejemplos ms exitosos de coches del mundo pueden ser Mercedes, BMW y Porsche, que ayudan a crear algo que reaccionan a los gustos locales. Globalizacin ha inspirado una mentalidad "maldito si lo hago, hagan" por parte de la mayora del fabricante del vehculo del mundo. Ningn fabricante de vehculo, al parecer, ha resuelto el enigma de cmo globalizar una manera que sea consistente con los intereses de valor estratgicos y accionista a largo plazo.Diferenciacin de producto II.La competencia por los consumidores sofisticados es feroz. Los compradores de vehculos tienen una abundancia de opciones de vehculos con caractersticas funcionales y de rendimiento cada vez ms similares. Con el fin de aumentar la cuota, maximizar la realizacin de precio y su capacidad de uso, vehculo fabricantes deben ofrecer productos que ganan con los consumidores abordando los caprichosos deseos y necesidades en un escenario particular en un momento en el tiempo diferenciados. Falta el mercado puede ser financieramente desastrosa. Fabricantes de vehculos abordan el problema de diferenciacin desde dos perspectivas diferentes. El enfoque de "cerebro" asume que comprador y necesidades pueden ser determinadas deductivamente mediante encuestas, clnicas y similares. Es sobre todo defensiva que pretende eliminar los negativos, para maximizar el nmero de compradores potenciales al reducir el nmero de consumidores que podra rechazar el producto directamente.El enfoque de "cerebro derecho" es ms intuitivo, tratando de encontrar una combinacin nica de funcional y expresiva, o emocional, atributos que atraiga suficientes compradores para que el fabricante del vehculo puede ganar un decente volver. Est ms preocupado con maximizar la profundidad de la atraccin que minimiza la amplitud de rechazo.Globalizacin no es ni barato ni fcil en cualquier punto a lo largo de la cadena de valorLos "derecho-brainers" golpe a veces jonrones que crear segmentos de vehculo completamente nuevo como original Ford Mustang (coches de caballo), BMW 2002 (sedanes deportivos), minivan de Chrysler, Grand Cherokee de Jeep (SUV de lujo) y Volkswagen Golf GTI (hatchback caliente). Estos vehculos pueden generar enormes retornos para el innovador para siempre y cuando puedan defender su posicin diferenciada, pero genuine innovations tienden a ocurrir slo una vez o dos veces por dcada. Muchos fabricantes del vehculo perciben producto radical apuesta como demasiado especulativos y arriesgados forman la base de la estrategia, y concentrarse en cambio en mejoras incrementales a conceptos con un atractivo mercado probada. El mercado parece ser dividir en segmentos cada vez ms finos y ms precisos. Nicho y el cruce de vehculos han sido extraordinariamente populares ltimamente en los mercados desarrollados. Cada fabricante de vehculos, parece que tiene o tendr pronto un vehculo que combina algunos de los atributos claves de los SUV (altura de conduccin, impulsin all-wheel) con el compartimiento de pasajeros y servicios de un sedn estndar. El roadster de dos plazas, que una vez se presume que han muerto con el ncleo de la industria automotriz de Reino Unido, ahora es ms accesible que nunca. Y muchos fabricantes de vehculos estn resucitando ms all de los xitos de mercado con nuevos modelos que tocan botones de nostalgia al mismo tiempo afirmando la importancia de estilo y emocin con los compradores demasiado jovenes para haber tenido alguna experiencia directa con el vehculo original. Ninguno de estos vehculos aspira a o tiene cualquier esperanza real de lograr, volmenes de produccin de autos del mundo. As del fabricante del vehculo requiere un proceso de innovacin confiable a rpidamente y precisamente entregar distingue productos que los consumidores valoran y pagar. El reto es trabajar ambos extremos del proceso al mismo tiempo y con eficacia: profundizando en el entendimiento del consumidor real necesita y quiere (funcional y expresiva) reducir la incidencia del mercado "misses", mejorando el diseo inicial y la ingeniera de procesos en el tiempo transcurrido y el coste de cada apuesta. Desarrollo de producto III.Desarrollo de vehculo es caro, lento y arriesgado. Fabricante de vehculos como grupo ha hecho enormes progresos reduciendo el tiempo de ciclo y costo a pesar de la creciente complejidad de productos, nuevas tecnologas y regulaciones ms estrictas. Costos de diseo, Ingeniero y herramienta de que un importante nuevo modelo pueda llegar hasta los miles de millones de dlares. Todava muchos fabricantes de vehculos se basan en un paradigma Ingeniera caro "cortar y tratar de", que trabaja hacia fuera llave detalles en el prototipo de la interfaz y fase de prueba. Todos estn buscando formas reducir el tiempo de desarrollo y costos para mejorar la rentabilidad y reaccionar mejor a los cambios del mercado. La solucin de la fabricante de vehculo para el problema de desarrollo ha sido commonization de la plataforma y la creacin de derivados. Esto no es newU.S. VMs han dependido durante mucho tiempo los componentes compartidos y estructuras para sus familias de marcas. Sin embargo, el GM y Ford la experiencia de laaos setenta y ochenta sugiere que la bsqueda de commonization, como una meta en s misma, puede llevar a la reaccin y la confusin del consumidor. Venerables marcas como Oldsmobile, mercurio y Plymouth perdieron su identidad y estuvieron peligrosamente cerca de ser cancelado por sus padres.Existen desafos a lo largo de dos dimensiones. El primero es aprender a distinguir las partes del coche, donde los consumidores son indiferentes a las que son visibles e importantes para la creacin y preservacin de la identidad de marca.El segundo es reducir el costo de desarrollo con el fin de poder hacer ms asequible la diferenciacin del producto. Del fabricante del vehculo puede buscar fuera de su industria de ejemplos de ciclo rpido, sistemas de ingeniera de procesos de desarrollo para facilitar una relacin ms simbitica entre ellos mismos y sus proveedores de innovacin conjunta y costo compartido. O han de acudir para la experiencia en diseo paramtrico, que puede apoyar la variacin del producto sin agregar costos y la complejidad excesiva.Sin sistemas de ingeniera, nunca se realizar todos los beneficios de la revolucin del outsourcing. Para vehculo fabricante, outsourcing tiene una tremenda promesa para derramar el coste del desarrollo y la fabricacin de activos.Sin embargo, importantes vestigios de la histrica relacin de confrontacin con proveedores y la duplicacin de esfuerzos de desarrollo por los departamentos de ingeniera del fabricante del vehculo elevan los costos y evitar proveedores de soluciones de sistema que cumplen los requisitos de calidad, costo y valor del fabricante del vehculo.IV. reestructuracin de la cadena de suministroDurante las ltimas dcadas, los fabricantes de vehculos han preocupado con dos iniciativas principales de suministro. Uno de ellos es reducir los niveles globales de integracin vertical, para asegurar que compr las piezas son de talla mundial y reducir sus costos fijos de activos y de la mano de obra. (Contratos laborales hacen trabajo costo se comportan como un costo fijo en muchos del fabricante del vehculo.) La otra es reducir el nmero de empresas que suministran directamente con el fabricante del vehculo, empujar la fuente base en una especie de pirmide y delegar algunas de las tareas rutinarias de compras, produccin, programacin y gestin a sus proveedores "Tier One" de inventario. De los fabricantes de vehculos, esto reduce activos (sobre todo inventario, pero tambin espacio de celebracin y, en algunos casos, el espacio de la lnea de montaje y herramientas) y costos de operacin.Consolidacion es una espada de doble filo para fabricantes de vehculosUna iniciativa ms reciente pero igualmente poderosa es para del fabricante del vehculo para comenzar a contar ms plenamente a los proveedores de "sistemas" y "mdulos". Sistemas generalmente se definen en trminos de funciones, el sistema de direccin, el sistema de frenado, el sistema de "informacin del controlador", que consiste en una serie de componentes que no se encuentran necesariamente entre s. Un proveedor se le podra Ingeniero todos o parte de un sistema, bajo las limitaciones de precisin varan y alcance, a cambio de ganar el contrato para el suministro de uno o ms de los componentes del sistema. Un mdulo es un nmero de componentes que pueden no ser en absoluto relacionadas funcionalmente pero puede montar y suministra como una unidad hasta el montaje final. Un frente "esquina", que abarca los componentes del freno, suspensin y sistemas de transmisin, es un mdulo cada vez ms popular. Asientos son algunos ejemplos de sistemas que tambin son mdulos. Un proveedor de mdulos generalmente configura una instalacin dedicada cerca de la planta de ensamblaje del cliente y enva los subconjuntos en un solo en la base de tiempo.Sistemas y mdulos son un poco de un dilema de Hobson para proveedores. Por un lado, pocos pueden tolerar el acceso a y el "control" del cliente representado por una posicin de primer nivel. Por otra parte, no es inmediatamente obvio si y cmo los proveedores le pagar por sus servicios ampliados. En respuesta, muchos proveedores han encontrado ventajoso para conseguir ms grande. Una forma de hacerlo es a recoger los pedazos de la cadena de suministro que los fabricantes de vehculos ya no quieren. Lear Corporation, un fabricante de asientos y componentes interiores, ha crecido a una velocidad de 39 por ciento en los ltimos cinco aos, principalmente por la compra de asiento fbricas de GM, Saab, Ford y Fiat y, ms recientemente, otros proveedores de componentes interiores. Otra forma es adquirir otros fabricantes de componentes. El ritmo de esta actividad parece haberse acelerado ltimamente como industrial grande conglomerados (como United Technologies, AlliedSignal, Tenneco y Cooper Industries) evaluar sus tenencias automotrices contra las demandas de mercado cada vez ms difcil para la creacin de valor del accionista y encontrar que desean.Consolidacion es una espada de doble filo para los fabricantes de vehculos. Por un lado, que desean y necesitan proveedores con los medios intelectuales y financieros para cumplir a sus nuevas misiones. Por otra parte, temen que consolidacin podra inclinar la balanza del poder hacia los proveedores que hasta aqu han sido confiablemente obediente y sensible.El mercado de frenos es un buen ejemplo de Internet de consolidacion. Hace treinta aos, el mundo estaba inundada con los fabricantes de componentes de freno. Un sistema de frenos consisti en piezas mecnicas con interfaces simples entre ellos, y diseos de componente eran ms o menos intercambiables. Fabricantes de vehculos, por tanto, podran tomar un enfoque de "Men chino" al diseo del sistema, emparejamiento de refuerzo de una empresa del otra cilindro maestro y de otro freno de la Fundacin.Sistemas antibloqueo de frenos (ABS) cambiaron todo eso. La propia unidad ABS es un componente de "mecatrnica" complejo, la mitad de cuyo valor est en electrnica. Sistemas ABS han mejorado notablemente en los 15 aos desde que fueron introducidos; los costos son hacia abajo por el 80 por ciento o ms, rendimiento y fiabilidad estn.Sin embargo, la competencia ha reducido la base de suministro tal que ahora hay slo cuatro proveedores capaces de disear y ofrecer un sistema completo de ABS, versus 20 fabricantes de vehculos que necesitan para comprarlos. Ahora los fabricantes de vehculos no estn tan seguros que cuatro es suficiente; al parecer uno busc y nominado a una compaa japonesa para unirse al club de primer nivel.Fabricantes de vehculos debe convertirse en vendedores ms capaces y tomar el control de la experiencia de compra Proveedores deben desarrollar nuevas capacidades significativas para transformarse de ensambladores o integradores en proveedores de soluciones de sistema. Entrega de sistemas de "caja negra" a una especificacin incompleta o imprecisa rendimiento requiere un salto cuntico en la comprensin de nivel de sistema, ingeniera de producto, prueba y diseo. Proporcionar cierto entender soluciones tambin implica que va ms all al cliente del fabricante de vehculo al consumidor final para entender sus necesidades y necesita para un sistema automotriz, tales como suspensin, frenado, o asientos y sus percepciones de valor.V. la comercializacin y distribucinCompetencia por los clientes y el gasto de diferenciacin de productos tienen del fabricante del vehculo forzado a buscar aguas abajo para nuevas formas de crear y capturar valor. Han surgido dos enfoques principales. El primero, "siga el coche" es participar ms ampliamente en la corriente de post-Asamblea transacciones relacionadas con un vehculo, comenzando con la venta inicial y terminando en el depsito de chatarra (o centro de reciclaje).El segundo, "el cliente siga" es construir y explotar relaciones ms duraderas con los clientes en la compra de vehculo vida. Ambos requieren de radicales cambios en las formas eso vehculo del fabricante definir y servir a sus mercados.Fabricante de vehculos en Norteamrica y Europa est endilgando caras y obsoletas redes de distribuidores franquiciados que han perdido sus ventajas econmicas y generalmente hacen un pobre trabajo de servir a los clientes. Estas redes transfieren ganancias del fabricante del vehculo a los intermediarios del canal difunde el control y la reduccin de la efectividad de los programas de marketing. Consolidacin ya se redujo el nmero de franquicias de Estados Unidos. Ahora, en los Estados Unidos, agresivos, bien capitalizados minoristas estn buscando construir redes de distribuidor con sus propias marcas, amenazando con cortar ms del fabricante del vehculo de sus clientes. Al mismo tiempo, las ineficiencias del sistema distribuidor han dado lugar a una serie de nuevos intermediarios prometedor mejor servicio, incluyendo corredores e Internet basada en compra y servicios de referencia.En Europa, sistemas de distribucin nacionales protegidas estn amenazados por la convergencia de la UEM, que ser arbitraje lejos restante diferenciales de precio y la relajacin del llamado "bloque de exencin" reglas, que conferir nuevos concesionarios el derecho exclusivo de vender repuestos rentables.Adems, la creciente popularidad de los programas de arrendamiento hace participantes activos del fabricante del vehculo en el mercado de automviles usados, que es ms grande y est creciendo ms rpido que el mercado de coches nuevos. En los Estados Unidos, leasing representa casi el 40 por ciento de las ventas de coches nuevos. Del fabricante del vehculo ahora tienen fuertes intereses econmicos en mantener el valor de los coches usados, para reducir sus gastos cuando se devuelven los coches alquilados y a reducir el costo de propiedad en la primera venta. Esto los pone con sus distribuidores franquiciados, que ya ganan ms dinero en coches usados de coches nuevos y son felices "comprar bajo, vender alto" a expensas de filiales de Finanzas cautivo.Para mantener ms del valor entregado al consumidor y a seguir mejorando ese valor, los fabricantes de vehculos deben convertirse en vendedores ms capaces y tomar el control de la experiencia de compra. Hoy en da, marketing en empresas de coche consiste en variaciones en idear maneras inteligentes para reducir precios sin aparecer hacerlo (a travs de financiamiento de subsidios, garantas, incentivos de precio directo y similares) y estrategia de producto (marcas y modelos para todos los gustos y monedero) de Alfred Sloan. Fabricantes de vehculos no han hecho tanto progreso mejorar la compra y poseer experiencia como lo han hecho en la mejora de la calidad y fiabilidad de sus productos. El desafo ahora es encontrar nuevas maneras de entender indepening, atraer, servir y retener clientes, seguramente por romper la pared de los intermediarios y establecer contacto directo con ellos.Implicaciones para la del fabricante del vehculoLa implicacin ms amplia y general de las cinco fuerzas nos parece ser una disminucin gradual pero irreversible en el poder tradicional del fabricante del vehculo. Desde los inicios de la industria, los fabricantes de vehculos han ocupado el asiento central y ms importante en un universo Coprnico, con grandes redes de proveedores y minoristas extendi a su alrededor. Porque el fabricante del vehculo de contribuy a los segmentos ms escaso y ms crticos de la cadena de valor aadido: la capacidad de disear y montar un coche y que su elemento ms esencial, el motor, se llev a cabo y ejercer poder sobre prcticamente todas las facetas de sus operaciones, por tipo de propiedad (como en el caso de operaciones de piezas cautivo) o por contrato.El universo Coprnico est cambiando en dos maneras especficas. La primera es que se est reduciendo el tamao relativo de los fabricantes de vehculos. Hoy, el mayor proveedor independiente, Bosch, tiene un negocio automotriz de algunos DM 30 billones. Los ingresos automotrices de los mayores fabricantes de vehculos, General Motors, son unos 11 veces ms grandes que Bosch, abajo de 25 veces ms grande hace quince aos. Bosch s mismo es del mismo tamao que los fabricantes de vehculos ms pequeos. Proveedores son propensos a crecer ms rpido que el del fabricante del vehculo mientras continan consolidar, por lo que la brecha relativa debe seguir disminuir.Consolidacin en la distribucin y comercializacin de lado apenas est comenzando a impulso y ha no todava demostrado econmicamente. Pero en slo tres aos AutoNation ha acumulado redes de distribuidor con ventas de autos nuevos combinados de $13 billones.La opinin actual es que los fabricantes de vehculos tambin consolidar y la prensa reciente parece corroboran esa sabidura. Volkswagen comenz la reciente ola, engullendo a algunos de los restos gentil de la industria europea una vez fragmentada (Bentley, Rolls Royce, Lamborghini, Bugatti, Cosworth). La Daimler-Blockbuster Chrysler entonces agarr el centro de la escena. (A menudo descrito como sin precedentes, es en realidad el segundo intento en una "fusin de iguales" en el negocio de auto. El primero fue el trato de Volvo-Renault de la dcada de 1990, que a pesar de todas las mejores intenciones y promesas esperanzadoras de sinergias se derrumb debido a las culturas de las dos empresas eran incompatibles, como el aceite y el agua. Podemos crdito las tablas y los accionistas de Daimler y Chrysler con las mismas buenas intenciones, pero el tiempo lo dir cuanto durar su particular vinagreta Alemn-Americano.) Y ahora, Ford ha atrado la Dama de honor Volvo perenne en su familia extendida.El segunda gran cambio es un movimiento generalizado y constante del fabricante del vehculo en el extremo de la distribucin y comercializacin de la cadena de valor. Desde la perspectiva del potencial de creacin de valor, este alejamiento de fabricacin1 hacia la distribucin y comercializacin parece tener sentido. Es difcil y costoso para cualquier fabricante de vehculo mantener la escala de primer nivel y calidad en todos los componentes que conforman un coche, y la competencia brutal de las ltimas dos dcadas ha exprimido la mayor parte de la grasa de los proveedores de dent indepening y afil sus capacidades. Distribucin y mercadeo, por el contrario, todava entregan valor muy bajo costo y estn maduras para la transformacin. El problema no es el potencial, pero si las VMs ser lo suficientemente rpidas como llegar en primer lugar y lo suficientemente hbil para alojarse all si hacerDistribucin y comercializacin de actividades entregan valor bajo costo y estn maduras para la transformacinAs los fabricantes de vehculos invertir para participar ms activamente en la cadena de valor de aguas abajo. Nosotros hemos estimado que slo el diez por ciento del potencial beneficio relativas a un determinado automvil se realiza a travs de la venta inicial; 90 por ciento se genera aguas abajo a travs de financiamiento, servicios y operaciones secundarias. Fabricante del vehculo de hoy participan en algo menos de la mitad de la ganancia total potencial (principalmente a travs de sus subsidiarias cautivas de Finanzas y operaciones de piezas de repuesto). Esta mayor participacin en las empresas aguas abajo de la autorelated permitir del fabricante de vehculo tomar el control de la interfaz con sus clientes. Bien hecho, esto puede conducir a relaciones ms profundas y ms durables y mejorar la lealtad del cliente, que muchos estudios han sealado es influenciado ms por ventas y experiencia de servicio a los clientes por los productos ellos mismos.Participacin directa tambin significa que los fabricantes de vehculos pueden capturar ms confiablemente los deseos, necesidades y percepciones de valor de sus clientes y nuevamente dentro de los procesos de desarrollo de productos de alimentacin. Hoy en da gran parte de esta valiosa retroalimentacin es filtrada o distorsionada a travs de la interfaz de distribuidor.Un corolario de movimiento del fabricante del vehculo en posteriores actividades de marketing es la transferencia de facto de los activos, responsabilidades y procesos a la base de la alimentacin. Una contraccin pero base cada vez ms capaz de Tier One proveedores asumir mayor responsabilidad para desarrollar sistemas de vehculos y la fabricacin de mdulos. Del fabricante del vehculo, por supuesto, ser todava tomar decisiones fundamentales sobre vehculo de estilo, arquitectura y envases y ser responsable de la integracin, gestin y supervisin de la evaluacin y resolucin de los innumerables conflictos y compensaciones que existen en un vehculo moderno de la ingeniera. Las presiones para la velocidad y eficiencia, sin embargo, conducir a la duplicacin de ingeniera de cinturones y tirantes que todava existe en muchos fabricantes del vehculo.Estas dos tendencias ascienden a nada menos que una reinvencin del negocio de la fabricacin y venta de coches. Como fabricantes de vehculos dedicarse a servir a clientes en nuevas formas y reorganizar sus cadenas de suministro y los procesos de desarrollo, se plantean cuestiones fundamentales en cuanto a su razn de ser. Qu hace un coche un coche? Qu hace un coche de una empresa de coches de la empresa? Desafiarn a respuestas viejas santificados, y fabricantes de vehculos tendrn que enfrentarse a la difcil y arriesgada tarea de definir y desarrollar nuevas capacidades para construir la ventaja competitiva.Ejemplos incluyen ventas marketing, directo al consumidor, channel management, gestin de proveedor/Alianza y compartieron de desarrollo tecnolgico. Preguntas importantes lmites deben ser resueltos: quin es dueo de la propiedad intelectual generada en un proyecto de desarrollo de tecnologa mutuo? Cmo pueden aprovechar los fabricantes de vehculos el celo empresarial de sus distribuidores logrando un nuevo estndar de servicio al cliente? del fabricante del vehculo tendr que superar las poderosas fuerzas de inercia para competir en este nuevo negocio, y esto es cuando las deseconomas de escala comienzan a mostrarse, para los jugadores ms grandes generalmente tienen las restricciones ms fuertes. Tal vez podrn aprovechar sus fortalezas y tomar acciones decisivas. O tal vez se vern retrasados como competidores ms pequeos, ms giles, con menos perder racha ms all de ellos en la carrera para definir el fabricante del vehculo del futuro.

La mayor parte de los retos que la industria del automvil se enfrentar en los prximos 10 20 aos se pueden identificar en la actualidad. Tienen la forma de cambios en la economa subyacente del negocio de los automviles, de proveedor a travs de los consumidores, y por definicin son lo suficientemente amplia como para ser de inters para todos los participantes en la industria. Hemos destilado los cinco desafos macro se describen a continuacin de nuestra investigacin y experiencia del cliente.I. GlobalizacinAmrica del Norte, Europa Occidental y Japn, son el hogar de 18 de los 20 principales fabricantes de vehculos del mundo y representan casi el 90 por ciento de la produccin mundial. Estas tres regiones son mercados automotrices maduros, con bajas tasas de crecimiento que se espera de la unidad (de la negativa de Japn) y la capacidad en exceso de la demanda regional. Por lo tanto, los fabricantes de vehculos han vuelto su mirada hacia las oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes: Amrica Latina, Norteamrica y Asia del Sur, China, India, Europa del Este y Rusia. Estos mercados se prev que crezca a ms del doble de la tasa promedio de la industria en los prximos diez aos. La huida hacia adelante de los fabricantes de vehculos para establecer los puntos de concentracin de Greenfield en estos mercados sugiere una profunda fe en el valor y la durabilidad de las ventajas de ser el primero.

La economa de esta globalizacin son preocupantes. Los gobiernos de los mercados en desarrollo saben que su potencial de crecimiento tiene valor, y es perfectamente racional que subastar ese potencial de crecimiento a los mejores postores. Dado que las empresas de automviles compiten por la cuota de mercado y agregar capacidad de produccin con el fin de construir donde esperan vender, ofertar lejos los beneficios econmicos para ellos y agravan el problema de la sobrecapacidad en una escala ms grande. La poltica del gobierno hacia la industria manufacturera ms grande del mundo impulsa gran parte de este comportamiento. Industrias automotrices nacionales, leyes de contenido nacional, y los rescates financieros de plantas no rentables perturbar el funcionamiento del mercado, aumentan los costos, y la riqueza de transferencia de los fabricantes de vehculos para el trabajo y el gobierno. En algn momento en el futuro, estos factores ltima instancia, reducir el fabricante del vehculo ya est bajo retorno de la inversin y obligar a otra ronda de doloroso racionalizacin de la industria. Mientras que todos los ejecutivos de la automocin es consciente del problema, cada uno se siente obligado a competir para ser el ganador del mercado.La globalizacin no es ni barato ni fcil en cualquier punto de la cadena de valor. Emergentes clientes del mercado exigen cada vez ms a los mismos niveles de calidad y la tecnologa como los clientes en los mercados maduros. Reglas de contenido nacional y la economa de la cadena de suministro dictan que los proveedores establezcan su propia fabricacin cerca (si no es co-ubicada con) las instalaciones de montaje. Hasta ahora, los fabricantes de vehculos han sido capaces de atraer a los proveedores para acompaarlos en sus aventuras globales con la zanahoria y el palo de los contratos de suministro globales. Pero hay seales de una creciente falta de voluntad en la comunidad de la oferta para invertir sus dlares de capital en las plantas que podran no llegar a la plena utilizacin durante 15 aos, y un nmero de proveedores estn pensando en tirar la toalla en vez de jugar.Por ltimo, los fabricantes de vehculos todava estn luchando para refinar el concepto del "automvil mundial." El concepto de un diseo comn, modificado para requisitos particulares a bajo costo a los gustos y necesidades locales, es elegante y atractivo, sin embargo, el nmero de ejemplos de xito en el mercado masivo se pueden contar con una mano (Corolla, Golf, Palio). Irnicamente, los ejemplos ms exitosos de coches del mundo pueden ser Mercedes, BMW y Porsche, que ayudan a crear en lugar de reaccionar a los gustos locales. La globalizacin ha inspirado un "maldito si lo hago, maldito si no lo hago" mentalidad por parte de la mayora de los fabricantes de vehculos del mundo. Ningn fabricante de vehculos, al parecer, se ha resuelto el enigma de cmo globalizar de una manera que es consistente con los intereses estratgicos de valor y de los accionistas a largo plazo.

II. Diferenciacin del productoLa competencia por los consumidores sofisticados es feroz. Los compradores de vehculos tienen una abundancia de opciones de vehculos con caractersticas funcionales y de rendimiento cada vez ms similares. Con el fin de aumentar la cuota, maximizar el precio obtenido, y el uso de su capacidad, los fabricantes de vehculos deben ofrecer productos diferenciados que ganan con los consumidores al abordar el voluble deseos y necesidades de un lugar en particular en un momento en el tiempo. Falta el mercado puede ser financieramente desastrosa. Los fabricantes de vehculos se aproximan al problema de la diferenciacin a partir de dos perspectivas diferentes. El enfoque de "cerebro izquierdo" asume que el comprador quiere y necesita puede determinar deductivamente a travs de encuestas, clnicas, y similares. Es principalmente defensiva en que pretende eliminar los aspectos negativos, para maximizar la piscina de los compradores potenciales al reducir el nmero de consumidores que podra rechazar el producto directamente.

El enfoque de "cerebro derecho" es ms intuitivo, tratando de encontrar una combinacin nica de atributos funcionales y expresivos, o emocional, que atrae a suficientes compradores para que el fabricante del vehculo pueden ganar un retorno decente. Est ms preocupado por maximizar la profundidad de la atraccin de minimizar la amplitud de rechazo.

La globalizacin no es ni barato ni fcil en cualquier punto de la cadena de valor

El "derecho brainers" a veces golpean jonrones que crean segmentos-como vehculos totalmente nuevos como el Mustang original de Ford (coches de caballo), de BMW 2002 (sedanes deportivos), la minivan de Chrysler, Grand Cherokee de Jeep (SUV de lujo), y el Golf GTI de Volkswagen ( hatchbacks caliente). Estos vehculos pueden generar enormes beneficios para el innovador durante todo el tiempo, ya que puede defender su posicin diferenciada, pero autnticas innovaciones tienden a ocurrir slo una vez o dos veces por dcada. Muchos fabricantes de vehculos perciben apuestas de productos radicales como demasiado especulativo y arriesgado para formar la base de la estrategia, y centrarse en las mejoras incrementales a los conceptos con un atractivo mercado comprobado. El mercado parece estar fragmentar en segmentos cada vez ms finos y ms precisa. Vehculos de nicho y de cruce han sido extraordinariamente popular en los ltimos tiempos en los mercados desarrollados. De cada fabricante del vehculo, al parecer, tiene o tendr pronto un vehculo que combina algunas de las caractersticas principales de los SUV (altura de la carrocera, traccin total) con el compartimento de pasajeros y los servicios de un sedn estndar. El roadster de dos plazas, una vez que se sospecha que han muerto con el ncleo de la industria automovilstica del Reino Unido, es ahora ms accesible que nunca. Y muchos fabricantes de vehculos estn resucitando ltimos xitos en el mercado con nuevos modelos que los botones tctiles nostalgia y, al mismo tiempo que afirman la importancia del estilo y la emocin con los compradores demasiado joven para haber tenido alguna experiencia directa con el vehculo original. Ninguno de estos vehculos aspira a, o tiene alguna esperanza real de alcanzar los volmenes de produccin mundial de automviles. As, el fabricante de vehculos requieren un proceso de innovacin fiable para entregar de forma rpida y precisa los productos diferenciados que los consumidores valoren y pagar. El desafo es trabajar en los dos extremos del proceso simultneamente y con eficacia: la profundizacin de la comprensin de los consumidores reales necesidades y deseos (a la vez funcional y expresivo), para reducir la incidencia de mercado "no alcanza", al tiempo que mejora el diseo inicial y la ingeniera de procesos en trminos del tiempo transcurrido y el costo de cada apuesta.

III. Desarrollo de Productos

El desarrollo de vehculos es caro, consume tiempo, y arriesgado. Fabricante del vehculo como grupo han hecho enormes progresos reduciendo el tiempo de ciclo y el costo a pesar del creciente complejidad de los productos, las nuevas tecnologas y las regulaciones ms estrictas. Los costos para el diseo, ingeniera, y la herramienta de un modelo nuevo e importante puede llegar a miles de millones de dlares. Muchos fabricantes de automviles siguen confiando en un costoso "corte y tratar de" paradigma de la ingeniera, lo que da detalles de la interfaz clave en la fase de prototipo y prueba. Todos estn buscando formas de reducir el tiempo y coste de desarrollo para mejorar la rentabilidad y reaccionar mejor a los cambios del mercado. La solucin fabricante del vehculo para el problema de desarrollo ha sido la plataforma comunizacin y la creacin de los derivados. Esto no es nuevo-U.S. VM han confiado en componentes y estructuras compartidas por sus familias de marcas. Sin embargo, el GM y Ford experiencia del1970 y 1980 sugiere que la bsqueda de la comunizacin, como un objetivo en s mismo, puede conducir a la confusin de los consumidores y contragolpe. Marcas venerables como el Oldsmobile, Mercury y Plymouth perdieron su identidad y lleg peligrosamente cerca de ser dados de baja por sus padres.Existen desafos a lo largo de dos dimensiones. El primero es aprender a distinguir las partes del coche, donde los consumidores son indiferentes a los que son visibles e importantes para la creacin y preservacin de la identidad de marca.El segundo es para reducir el coste de desarrollo con el fin de ser capaz de hacer la diferenciacin de productos ms asequibles. Fabricante del vehculo puede buscar fuera de su industria para ver ejemplos de ciclo rpido, el desarrollo de ingeniera de sistemas procesa para facilitar una relacin ms simbitica entre ellos y sus proveedores para la innovacin conjunta y reparto de costes. O pueden buscar experiencia en diseo paramtrico, que puede apoyar a la variacin del producto sin aadir una complejidad innecesaria y costes.

Sin ingeniera de sistemas, no se dieron cuenta de los beneficios de la revolucin outsourcing. Para el fabricante del vehculo, el outsourcing es una enorme promesa para derramar el costo de desarrollo y activos de fabricacin.Sin embargo, los vestigios significativos de la relacin de confrontacin histrica con los proveedores y la duplicacin de los esfuerzos de desarrollo de los departamentos de ingeniera del fabricante del vehculo y aumentan los costos de prevenir que los proveedores de la entrega de soluciones de sistemas que cumplan con los requisitos del fabricante del vehculo de calidad, costo y valor.

IV. La reestructuracin de la cadena de suministro

Durante las ltimas dcadas, los fabricantes de vehculos han estado preocupados con dos importantes iniciativas de suministro. Uno de ellos es el de reducir sus niveles generales de integracin vertical, tanto para garantizar que las piezas compradas son de clase mundial y reducir sus costos fijos de los activos y mano de obra. (Contratos de trabajo hacen que los costes laborales se comporta como un costo fijo a muchos fabricantes del vehculo.) La otra es reducir el nmero de empresas que suministran directamente al fabricante del vehculo, empujando a la base de suministro en una especie de pirmide y delegar algunas de las tareas de rutina de compras, programacin de la produccin y el inventario de gestin a sus proveedores "Tier One". Para el fabricante del vehculo, lo que reduce tanto los activos (principalmente inventarios, pero tambin espacio para la custodia y, en algunos casos, el espacio de la lnea de montaje y herramientas) y los costos de operacin.

La consolidacin de proveedores es un arma de doble filo para los fabricantes de vehculos

Una iniciativa ms reciente, pero igualmente poderoso es fabricante de vehculos es para empezar a basarse ms en los proveedores de "sistemas" y los sistemas por lo general se definen en trminos de funciones de "mdulos". - El sistema de direccin, el sistema de frenado, la "informacin de los controladores" sistema - que consiste en un nmero de componentes que no estn necesariamente situados uno con el otro. Un proveedor le puede pedir para disear la totalidad o parte de un sistema, bajo restricciones de muy diversas precisin y alcance, a cambio de ganar el contrato de suministro de uno o ms de los componentes del sistema. Un mdulo es un nmero de componentes que pueden no ser en absoluto funcionalmente relacionados, pero puede ser montada y se enva como una unidad para montaje final. Una "esquina," frontal que englobe los componentes del freno, suspensin, y los sistemas de transmisin, es un mdulo cada vez ms popular. Los asientos son uno de los pocos ejemplos de sistemas que tambin son mdulos. Un proveedor de mdulos por lo general crea un centro dedicado cerca de la planta de montaje del cliente y enva los sub-ensambles en un justo a tiempo.

Sistemas y mdulos son un poco de una eleccin de Hobson para los proveedores. Por un lado, pocos pueden tolerar renunciar al acceso y el "control" de los clientes representados por una posicin de nivel uno. Por otro, no es inmediatamente obvio si y cmo los proveedores se les paga por sus servicios ampliados.

En respuesta, muchos proveedores han visto la conveniencia de aumentar de tamao. Una forma de hacerlo es recoger las piezas de la cadena de suministro que los fabricantes de vehculos ya no quieren. Lear Corporation, un fabricante de asientos y componentes interiores, ha crecido a una tasa de 39 por ciento en los ltimos cinco aos, principalmente mediante la compra de las fbricas de seguridad de GM, Saab, Ford y Fiat, y, ms recientemente, otros proveedores de componentes interiores. Otra forma es la adquisicin de otros fabricantes de componentes. El ritmo de esta actividad parece haberse acelerado en los ltimos tiempos como los grandes conglomerados industriales (como United Technologies, Allied Signal, Tenneco, y Cooper Industries) evaluar sus tenencias de automviles frente a las demandas del mercado cada vez ms difciles para la creacin de valor para los accionistas, y se encuentran con ganas.

La consolidacin de proveedores es un arma de doble filo para los fabricantes de vehculos. Por un lado, quieren y necesitan los proveedores con los medios intelectuales y financieros para cumplir con sus nuevas misiones. Por otro lado, temen que la consolidacin podra inclinar la balanza del poder hacia los proveedores que a este punto han sido fiable compatible y sensible.

El mercado de los frenos es un buen ejemplo de Internet de consolidacin de proveedores. Hace treinta aos, el mundo fue inundado con los fabricantes de componentes de freno. Un sistema de frenos compuesto de piezas mecnicas con interfaces simples entre ellos, y diseos de los componentes son ms o menos intercambiables. Los fabricantes de vehculos podran as tener un enfoque de "men chino" para el diseo del sistema, la vinculacin de refuerzo de una empresa con el cilindro de otro maestro y el freno de otra fundacin.

Sistemas antibloqueo de frenos (ABS) cambi todo eso. La unidad de ABS en s es un complejo, "mecatrnica" medio componente cuyo valor est en la electrnica. Sistemas ABS han mejorado notablemente en los 15 aos desde su introduccin, los costos se han reducido en un 80 por ciento o ms, el rendimiento y la fiabilidad han subido.Sin embargo, la competencia se ha reducido la base de suministro de tal manera que ahora slo hay cuatro proveedores capaces de disear y ofrecer un completo sistema de ABS-contra 20 fabricantes de vehculos que necesitan comprar. Ahora los fabricantes de vehculos no estn tan seguros de que cuatro es suficiente, uno supuestamente busc y nominado una empresa japonesa para unirse a la Tier One club.

Los fabricantes de vehculos deben llegar a ser ms vendedores capaces y tomar el control de la experiencia de compra

Los proveedores deben desarrollar nuevas capacidades para que puedan transformarse de ensambladores o integradores en los proveedores de soluciones de sistemas. La entrega de los sistemas de "caja negra" a una especificacin incompleta o imprecisa rendimiento requiere un salto cuntico en la comprensin a nivel de sistema, ingeniera de producto, pruebas y diseo. Proporcionar soluciones verdaderas entender tambin implica ir ms all del cliente fabricante de vehculos destinados al consumidor final, a fin de comprender sus deseos y necesidades de un sistema de automocin, tales como la suspensin, los frenos, o de estar y sus percepciones de valor.

V. Comercializacin y Distribucin

La competencia por los clientes y el costo de los productos diferenciadores han obligado fabricante del vehculo es mirar abajo para las nuevas formas de crear y capturar valor. Dos enfoques principales han surgido. La primera, "seguir el coche", es participar ms ampliamente en el flujo de las operaciones post-Asamblea relativa a un vehculo, a partir de la venta al por menor inicial y final en el depsito de chatarra (o centro de reciclaje).El segundo, "seguir el cliente", es construir y explotar las relaciones ms duraderas con los clientes sobre sus vidas vehculo de compra. Ambos requieren cambios radicales en la forma en que el fabricante del vehculo definen y servir a sus mercados.

El fabricante de vehculos en Amrica del Norte y Europa se cargan con costosos redes, anticuadas de concesionarios franquiciados que han perdido a sus ventajas econmicas y en general hacer un mal trabajo de servir a los clientes. Estas declaraciones de redes de transferencia del fabricante del vehculo a los intermediarios del canal mientras que el control y la reduccin de la difusin de la eficacia de los programas de marketing. Consolidacin ya ha recortado el nmero de franquicias de los Estados Unidos. Ahora, en los Estados Unidos, agresivos minoristas, bien capitalizadas estn tratando de construir redes de distribucin con sus propias marcas, amenazando con cortar ms lejos el fabricante del vehculo es de sus clientes. Al mismo tiempo, las ineficiencias del sistema de distribuidor han dado lugar a una serie de nuevos intermediarios que prometen un mejor servicio, incluyendo corredores y compra basada en Internet y servicios de referencia.En Europa, los sistemas de distribucin nacionales protegidas estn amenazadas por la UEM convergencia, que el arbitraje distancia restante diferencias de precios, y la relajacin de las denominadas reglas de "exencin por categoras", que confieren a concesionarios de autos nuevos el derecho exclusivo de vender piezas de repuesto rentables.

Adems, la creciente popularidad de los programas de arrendamiento hace que los participantes activos del fabricante del vehculo en el mercado de automviles usados, que es ms grande y crece ms rpidamente que el mercado de autos nuevos. En los Estados Unidos, el arrendamiento representa casi el 40 por ciento de las ventas de automviles nuevos. Fabricante del vehculo est ahora tienen fuertes intereses econmicos en el mantenimiento del valor de los vehculos usados, tanto para reducir sus costos de bolsillo cuando se devuelven los autos arrendados y para reducir el costo de propiedad en la primera venta. Esto los pone en conflicto con sus concesionarios oficiales, que ya ganan ms dinero en coches de segunda mano que los coches nuevos y estn dispuestos a "comprar barato, vender caro", a expensas de las filiales financieras cautivas.

Para mantener ms del valor entregado al consumidor y para seguir aumentando ese valor, los fabricantes de vehculos deben convertirse en vendedores ms capaces y tomar el control de la experiencia de compra. Hoy en da, el marketing en las empresas de automviles consiste en variaciones en la estrategia de producto de Alfred Sloan (marcas y modelos para todos los gustos y monedero) y dar con formas inteligentes de reducir los precios sin que parezca que hacerlo (mediante la financiacin de los subsidios, garantas extendidas, incentivos directos de los precios, y similares). Los fabricantes de vehculos no han hecho tan grandes progresos mejorando la experiencia de compra y propiedad como lo han hecho en la mejora de la calidad y fiabilidad de sus productos. El reto ahora es encontrar nuevas formas de entender indepening, atraer, servir y retener a los clientes, es casi seguro que al romper el muro de los intermediarios y estableciendo contacto directo con ellos.

Implicaciones para el fabricante del vehculo

La consecuencia ms radical y general de las cinco fuerzas que nos parece ser una disminucin gradual pero irreversible en el poder tradicional de los fabricantes del vehculo. Desde el inicio de la industria, los fabricantes de vehculos han ocupado la sede central y ms importante en un universo de Coprnico, con grandes redes de proveedores y minoristas extendidas a su alrededor. Debido a que el fabricante del vehculo ha contribuido a los segmentos ms escasos y ms importante de la cadena de valor aadido, la capacidad de disear y montar un coche y hacer su elemento ms esencial, el motor-que tenan y ejercan el poder sobre casi todos los aspectos de sus operaciones, ya sea por la propiedad (como en el caso de las operaciones de piezas cautivas) o por contrato.El universo de Coprnico est cambiando de dos maneras especficas. El primero es que el tamao relativo del fabricante del vehculo se est reduciendo. Hoy en da, el proveedor independiente ms grande, Bosch, tiene un negocio de automocin de unos 30 millones de marcos alemanes. Los ingresos de automviles del fabricante ms grande de vehculos, General Motors, son cerca de 11 veces ms grande que Bosch, por debajo de 25 veces Hace mayores de quince aos. Bosch en s es el mismo tamao que los fabricantes de vehculos ms pequeos. Los proveedores tienden a crecer ms rpido que el fabricante del vehculo es, ya que continan consolidndose, por lo que la brecha relativa deben seguir disminuyendo.Consolidacin de la distribucin y la parte de marketing est empezando a cobrar impulso y an no se ha probado econmicamente. Sin embargo, en slo tres aos ha acumulado AutoNation redes de concesionarios con ventas de autos nuevos combinados de US $ 13 mil millones.

La opinin actual es que los fabricantes de vehculos tambin sern consolidar, y la reciente prensa parece tener esa sabidura a cabo. Volkswagen comenz la ola reciente, engullendo algunos de los restos distinguidas de la industria europea una vez fragmentada (Bentley, Rolls-Royce, Lamborghini, Bugatti, Cosworth). El Daimler-Chrysler blockbuster agarr el centro del escenario. (A menudo descrito como sin precedentes, de hecho, es el segundo intento de una "fusin entre iguales" en el negocio de los automviles. El primero fue el trato Volvo-Renault de la dcada de 1990, que a pesar de todas las buenas intenciones y las promesas esperanzadoras de sinergias se derrumb porque las culturas de las dos empresas eran tan incompatibles como el aceite y el agua. Podemos acreditamos los consejos y accionistas de Daimler y Chrysler con las mismas buenas intenciones, pero slo el tiempo dir qu tan bien sus particulares vinagreta germano-estadounidense va a durar.) Y Ahora Ford ha cortejado la perenne dama de Volvo en su familia extendida.El segundo cambio es un movimiento amplio generalizada y coherente del fabricante del vehculo en la distribucin y comercializacin final de la cadena de valor. Desde el punto de vista del potencial de creacin de valor, este alejamiento de manufacturing1 hacia la distribucin y comercializacin parece tener sentido. Es difcil y costoso para cualquier fabricante del vehculo para mantener la escala de clase mundial y la calidad de todos los componentes que conforman un coche, y la brutal competencia de las dos ltimas dcadas ha exprimido la mayor parte de la grasa fuera de los indepening proveedores abolladura y afilado sus capacidades. Las actividades de distribucin y comercializacin, por otro lado, dan a luz a un valor muy bajo para el costo y estn maduras para la transformacin. El problema no es el potencial, pero si las mquinas virtuales ser lo suficientemente rpido para llegar all primero-y lo suficientemente hbil para alojarse all si lo hacen.

Las actividades de distribucin y comercializacin entregan el valor bajo para el costo y estn maduras para la transformacin

As, los fabricantes de vehculos invertirn a participar mucho ms activamente en la cadena de valor aguas abajo. Hemos estimado que slo el diez por ciento del potencial de beneficios en relacin con un determinado automvil se realiza a travs de su venta inicial, el 90 por ciento se genera aguas abajo a travs de financiamiento, servicios y transacciones secundarias. Hoy el fabricante de vehculos participar en algo menos de la mitad del potencial beneficio total (principalmente a travs de sus filiales financieras cautivas y las operaciones de piezas de repuesto). Esta mayor participacin en empresas autorelated aguas abajo permitir fabricante del vehculo es tomar el control de la interfaz con sus clientes. Si se hace correctamente, esto puede conducir a relaciones ms profundas y duraderas y mejorar la fidelidad de los clientes, que muchos estudios han sealado es influenciado ms por las ventas de los clientes y experiencia de servicio que por los mismos productos.La participacin directa tambin significa que los fabricantes de vehculos pueden capturar con mayor fiabilidad los deseos, necesidades y percepciones de valor de sus clientes y darles de comer de nuevo en los procesos de desarrollo de productos. Gran parte de esta valiosa informacin se filtr hoy o distorsionada a travs de la interfaz de distribuidor.

Un corolario de la iniciativa del fabricante del vehculo en las actividades de marketing downstream es la transferencia de facto de los activos, responsabilidades y procesos de la base de proveedores. Una reduccin, pero cada vez ms capaces de base de proveedores de primer nivel tendr una mayor responsabilidad en el desarrollo de sistemas de vehculos y mdulos de fabricacin. El fabricante del vehculo, por supuesto, todava tomar las decisiones fundamentales sobre el estilo del vehculo, la arquitectura, y el embalaje y ser responsable de la integracin, gestin y supervisin de la evaluacin y resolucin de los innumerables conflictos y las compensaciones que existen en la ingeniera de un vehculo moderno. Presiones para la velocidad y la eficiencia, sin embargo, conducir a la duplicacin de ingeniera cinturones-y-ligas que todava existe hoy en da en muchos fabricantes de vehculos.

Estas dos tendencias ascienden a nada menos que una reinvencin de la empresa de fabricacin y venta de coches. Como los fabricantes de vehculos a su vez su atencin a atender a los clientes de nuevas maneras y reorganizar sus cadenas de suministro y procesos de desarrollo, surgen preguntas fundamentales sobre su razn de ser. Qu hace que un coche un coche? Qu hace una empresa de alquiler de una empresa de automviles? Viejas respuestas Hallowed sern desafiados, y los fabricantes de vehculos tendrn que enfrentarse a la difcil y arriesgada tarea de definir y desarrollar nuevas capacidades para generar una ventaja competitiva.Los ejemplos incluyen el marketing de consumo, la venta directa, gestin de canales, proveedores / gestin de la alianza, y el desarrollo tecnolgico compartido. Cuestiones de lmites importantes deben ser resueltas: A quin pertenece la propiedad intelectual generada en un proyecto de desarrollo tecnolgico mutuo? Cmo pueden los fabricantes de vehculos aprovechar el afn emprendedor de sus distribuidores, mientras que el logro de un nuevo estndar de servicio al cliente? fabricante del vehculo tendr que superar las poderosas fuerzas de la inercia para competir en este nuevo negocio, y aqu es donde las deseconomas de escala comienzan a mostrarse, para los jugadores ms grandes generalmente tienen las limitaciones ms fuertes. Tal vez ellos sern capaces de aprovechar sus fortalezas y tomar medidas decisivas. O tal vez se encontrarn quedando atrs como los competidores ms pequeos y ms giles con menos que perder racha junto a ellos en la carrera para definir el fabricante del vehculo del futuro.OriginalMost of the challenges the automotive industry will face in the next 10 or 20 years can be identified today.