PROBLEM SOLVING E DECISION MAKING

IN CAMPO SANITARIO

PROBLEM SOLVING E DECISION MAKING

IN CAMPO SANITARIO

Risulta particolarmente importante per il management, sia da un punto di vista clinico che gestionale, analizzare i problemi in modo

che essi possano esserecompiutamente ma anche tempestivamente compresi.

Risulta particolarmente importante per il management, sia da un punto di vista clinico che gestionale, analizzare i problemi in modo

che essi possano esserecompiutamente ma anche tempestivamente compresi.

Roma,29-09-2010 Pugliese AntonellaRoma,29-09-2010 Pugliese Antonella

GOVERNANCEGOVERNANCE

ERRORE

CAUSA

ELIMINARE ERRORE

ORGANIZZAZIONE MIGLIORE E DI QUALITA’

Per una“governance” più efficace basata su una analisi della realtà che utilizza strumenti in grado di cogliere e sintetizzare i problemi,

permettendo una riduzione della complessità .

PROBLEM SOLVINGPROBLEM SOLVING

DEFINIZIONE PROBLEMA: Un problema,comunemente inteso, è un ostacolo che rende difficile raggiungere un determinato obiettivo, frapponendosi tra la volontà dell’individuo e la realtà oggettiva.

VOLONTA’VOLONTA’ REALTA’REALTA’Problema

Il problem solving è un processo razionale e lineare che aiuta ad integrare le nostre risorse logiche,critiche e creative per

arrivare ad una soluzione.

Fasi Problem solvingFasi Problem solving

1 PROBLEM FINDING: rendersi conto del fenomeno e percepirlo come “deviante dalla norma” e fonte di disagio

2 PROBLEM SETTING: definire il problema precisamente, focalizzare (caratteristiche, oggetto, dimensioni ecc.)

3 PROBLEM ANALYSIS: scomporre il problema principale in problemi secondari. Raccogliere i dati di riferimento e comprendere i fattori rilevanti

4 PROBLEM SOLVING: identificare soluzioni per eliminare le cause e rispondere alle domande poste dal problema, analizzando varie soluzioni alternative

5 DECISION MAKING: prendere decisioni relativamente alle azioni da intraprendere in base alle risultanze delle fasi precedenti

6 DECISION TAKING: passare all’azione monitorando il risultato ottenuto relativamente dell’atteso

Analogia con la medicina...Analogia con la medicina...

Prima Fase: Anamnesi Diagnosi

Il medico comincia a raccogliere sia dei dati oggettivi (risultati di accertamenti diagnostici, palpazione) che dei dati soggettivi (chiede al paziente come si sente, quali sensazioni prova, ecc.), sia dei dati anamnestici (la storia del problema, come è cominciato e si è sviluppato). Dopo aver raccolto questa massa di informazioni, le collega e si forma un quadro del problema, che sintetizza infine nella diagnosi.(La definizione del problema).

Seconda fase: Ricerca delle cause

Va poi alla ricerca delle cause che hanno determinato la malattia, in quanto una cura radicale deve andare alla radice della malattia e non limitarsi a curare i sintomi.

Terza fase: Le soluzioni

A questo punto il medico valuta le diverse alternative terapeutiche e formula la prescrizione per la cura.

Quarta fase: Attuazione della terapia

Infine il malato attua la terapia, migliora il suo stato di salute(almeno si spera!) e alla fine del ciclo di cura si reca dal medico per effettuare la visita di controllo.

 

L’approccio al problem solving è abitualmente utilizzato nella pratica medica, ma può avere anche una valenza come approccio di “sistema” per migliorare l’organizzazione e le attività dei reparti, delle unità operative e dell’azienda

nel suo complesso.

Analogia con la medicina...Analogia con la medicina...

PROBLEM SOLVING

Gavriel Meron incontrò il dottor Swain e i due fecero della complementaritàdelle conoscenze e delle competenze acquisite dai due team il fattore critico di successo per la realizzazione di una capsula endoscopica.

Il caso della PillCamera di Given ImagingIl caso della PillCamera di Given Imaging

PROBLEM FINDING

Eitan Scapa, gastroenterologo, spinse Gavriel Iddan a scoprireuna tecnica diagnostica più efficace per esplorare l’intestino tenue

PROBLEM SETTING

Gavriel Iddan, un ingegnere elettro-ottico alle dipendenze dell’Israel’s Rafael Armament Development Authority, si chiese allora se fosse possibile realizzare un dispositivo miniaturizzato, a forma di missile, in grado di attraversare l’intestino e cominciò a svolgere i primi esperimenti. Iddan presentò la sua idea a Gavriel Meron, amministratore delegato di Applitec, una società che già realizzava microcamere endoscopiche. Meron ne fu colpito e decise di fondare Given Imaging, per svilupparee commercializzare la nuova tecnologia.Intanto anche un altro gruppo di scienziati, guidati dal dottor Swain nel Regno Unito stava lavorando da tempo a un metodo di endoscopia wireless.

Decision makingDecision making

Il processo decisionale è un ruolo chiave per ogni manager o leader. Sorprendentemente molte persone entrano in contrasto tra loro quando si tratta di prendere decisioni.

Ciò potrebbe essere dovuto a:

- Mancanza di un approccio strutturato

- Paura di fallire

- Tendenza a rimandare

- Mancanza di chiarezza

Fasi Decision MakingFasi Decision MakingQualsiasi siano le barriere, bastano 6 step per poter prendere decisioni 1. Definizione del problema: Prima di delineare tutte le decisioni possibili, deve essere assolutamente chiaro il problema.

2. Valutare le implicazioni: Tutte le decisioni comportano delle implicazioni. Se si tratta di una decisione sul lavoro, ha implicazioni per voi, per i vostri colleghi e per i vostri superiori.

3. Esplorare le diverse prospettive: sono semplicemente lenti diverse attraverso le quali si guarda al problema.

4. Aver chiaro il risultato desiderato: Quando si è di fronte ad una decisione importante, è facile perdersi nei dettagli.

5. Valutare pro e contro: considerare vantaggi e svantaggi di ciascuna delle opzioni che si stanno valutando.

6. Decidere e agire: superati i 5 step, scegliere un corso di azione ed attuarlo.

STRUMENTI PRINCIPALISTRUMENTI PRINCIPALI

Verranno analizzati gli strumenti di uso più comune che potrebbero costituire valido supporto sia nella gestione di progetti in ambito sanitario, sia per sostenere il miglioramento continuo di qualità.

- Il Ciclo di Deming (PDCA)- Il Ciclo di Deming (PDCA)

- Il flow-chart (o diagramma di flusso)- Il flow-chart (o diagramma di flusso)

- Diagramma di Ishikawa (o diagramma - Diagramma di Ishikawa (o diagramma causa-effetto)causa-effetto)

Il Ciclo di DemingIl Ciclo di Deming

PLAN: fase di pianificazione nella quale viene studiato il processo, raccogliendone le informazioni necessarie e valutandone i risultati. In questa fase viene studiata la situazione attuale, vengono individuati i problemi, raccolti tutti i dati necessari, e definiti gli obiettivi per la formulazione del piano di miglioramento

DO: fase in cui vengono messe in atto le azioni studiate, vengono effettuate delle prove (es.test) applicando il piano di miglioramento.

CHECK: la fase di monitoraggio, di verifica delle azioni messe in atto. In questa fase vengono osservati e misurati gli effetti delle modifiche introdotte dal piano di miglioramento, verificando se si è ottenuto un miglioramento continuativo nel tempo

ACT: fase di azione. Il processo viene standardizzato e capitalizzato se ha dato esito positivo. Viene ripetuto con un nuovo piano se ha dato esito negativo.

Flow-chartFlow-chart

Il flow-chart è uno strumento grafico che ha come suo ambito principale la scomposizione del processo in una serie di fasi. Tale strumento aiuta a

comprendere lo sviluppo del processo. La scomposizione in fasi del processo può essere utile per identificare le cause di un particolare problema e

trovarne le soluzioni.Nella stesura del diagramma di flusso devono essere osservate inoltre alcune regole:

1. L’ordine di lettura del diagramma è dall’alto verso il basso e da sinistra verso destra, quando non specificato diversamente.

2. Per migliorare la chiarezza del diagramma possono essere aggiunte delle frecce ad indicare il verso della sequenza.

3. La sequenza è rappresentata da linee continue congiungenti i simboli che rappresentano le operazioni da compiere. 4. La convergenza di due linee di flusso può avvenire senza che vi sia una descrizione specifica, mentre la divergenza deve sempre avvenire in corrispondenza di un simbolo esplicativo o di una nota descrittiva.

5. Per rendere più chiaro il significato di una operazione, quando il simbolo non esaurisce quello che si voleva esplicitare è necessario fare uso di note esplicative o rinvii.

Diagramma di IshikawaDiagramma di Ishikawa

I diagrammi causa-effetto vennero messi a punto in Giappone da Kauru IshiKawa nel 1943 e sono gli strumenti più impiegati per la soluzione di

problemi di qualità nelle aziende.

Processo diagramma di IshikawaProcesso diagramma di Ishikawa

Questo strumento viene utilizzato per individuare le cause di un problema mediante il coinvolgimento di tutti gli operatori direttamente coinvolti e permette di visualizzare, in modo semplice, l’insieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato. Lo strumento serve anche per motivare e responsabilizzare gli operatori e

dare al gruppo un strumento che possa aiutare a risolvere i problemi quotidiani in maniera organizzata e sistemica.