PROBLEM DRIVEN RESEARCH advanced serie

advanced seriesFoundation

CONSUMER GOODS & RETAIL 3

PROBLEM DRIVEN RESEARCH

AÑO 2013 No. 03

IE FOUNDATION ADVANCED SERIES ON PROBLEM DRIVEN RESEARCH

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Nuevas Formas para Combatir la Merma

Profit Protection

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PROFIT PROTECTIONadvanced series

CONSEJO EDITORIAL

Marco Trombetta Vice-Decano de Investigación del IE Business School

Manuel FernándezDirector de Desarrollo del Sector Productos de Consumo y Retail en Ernst & Young

Margarita VelásquezDirectora General Fundación IE

Fabrizio SalvadorSenior Academic Advisor Fundación IE

Alfonso GadeaDirector Proyecto Fundación IE

Estimados Amigos:

Me gustaría presentaros la nueva iniciativa de Fundación

IE junto con IE Business School, con la que esperamos

proporcionar una nueva forma de presentar los resultados

del trabajo conjunto entre nuestros investigadores y las

empresas.

IE Business School tiene como uno de sus objetivos ser un

centro de excelencia internacional para la investigación

en todos los ámbitos de la administración de empresas.

Perseguimos este objetivo en estrecha colaboración con

Fundación IE y con la recientemente creada IE Universidad.

Con la iniciativa “IE Foundation advaced series on problem driven research” queremos dar

un apoyo a las organizaciones que se enfrentan a lo que, más allá de una crisis, parece una

nueva estructura económica, con nuevas reglas de mercado. Con este enfoque hemos querido

comenzar con la serie “Consumer Goods & Retail” al tratarse del sector que sirve de primer

termómetro de la situación y las expectativas sociales.

Mientras que desde IE Business School aportamos al tejido productivo el mejor talento, desde

Fundación IE queremos cerrar el círculo virtuoso potenciando una relación sostenible de la

escuela con la sociedad a través de las organizaciones.

Confiamos en que esta serie de trabajos cumpla con este reto y ofrezca una perspectiva

novedosa sobre las temáticas tratadas.

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Marco TrombettaVice-Decano de Investigación del IE Business School

Vicerrector de Coordinación e Investigación en IE Universidad

bienvenida

Agradecimientos

Nos gustaría agradecer a los responsables del sector Retail que han colaborado en este estudio a través de las entrevistas por

el preciado tiempo que nos dedicaron respondiendo a las múltiples preguntas. También nos gustaría expresar nuestra gratitud

hacia Adrian Beck, Colin Peacock, Dennis Klein y Matt Parish por sus valiosas aportaciones. Cualquier error es únicamente

responsabilidad nuestra. Esperamos que encontréis este informe útil en vuestra actividad profesional.

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índice

Investigador Principal

Carta de presentación de la Fundación IE

Carta de presentación de Ernst & Young

Resumen Ejecutivo

El Retail en España

Definiendo Profit Protection

Valoración de la Merma3.1 La magnitud del beneficio

3.2 Causas Verdaderdas de la Merma

3.3 Causas verdaderas de la merma

Prácticas Actuales4.1 En la tienda

4.2 En la central

Mejores Prácticas Internacionales5.1 Target

5.2 Abercrombie & Fitch

Cómo implementar Profit Protection

Viewpoint de Ernst & Young

Viewpoint de Profitect

Referencias


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Investigador principal

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Daniel Corsten es actualmente profesor titular de

Operaciones en Retail y Gestión de la Tecnología

de IE Business School. Anteriormente desarrolló

actividades de investigación y enseñanza en la

Universidad de St. Gallen, London Business School,

The Wharton School e INSEAD.

Como académico líder de la Iniciativa “Efficient

Consumer Response” (respuesta eficiente del

consumidor) y el movimiento “collaborative

supply chain” (cadena de suministro colaborativa),

Daniel ha sido durante muchos años editor fundador del ECR Journal y presidente

de la fundación “ECR Research”. Sus dos informes sobre Fuera de Stock en Retail

Global (Global Retail Out-of-Stocks) –de los que es co-autor junto con el profesor

Tom Gruen, financiados por P&G y publicados por “Grocery Manufacturers of

America”- son considerados como catalizadores de cambio en el Retail. Su nueva

investigación sobre gestión global de compras no planificadas (global shopping trip

management), de los que es co-autor con los profesores David Bell y Gerge Knox,

y patrocinada por Unilever, ha sido reconocida con una beca de investigación por

“Marketing Science” y “International Commerce Institute”. Por su trabajo aplicado

con el retailer de moda de Charles Voegele, ha recibido el premio del “RFID Journal”.

Es conferenciante habitual en conferencias internacionales y consultor de muchas

compañías Fortune 500.

Daniel es doctor por la Universidad de St. Gallen. Su trabajo de investigación ha

sido publicado en Management Science, Strategic Management Journal, Journal of

Marketing y Journal of Operations Management, así como en publicaciones para

ejecutivos como Harvard Business Review y el International Commerce Review. Así

mismo, ha escrito varios libros sobre gestión de la cadena de suministros.

Prof. Daniel Corsten


La Fundación IE tiene entre sus actividades prioritarias el apoyo a la actividad investigadora y a la divulgación del

conocimiento de los profesores de la IE Business School. A través de sus iniciativas contribuye a que la Escuela de Negocios

se posicione como un centro de excelencia en la innovación y creación de nuevo conocimiento dirigido a su entorno

organizativo y productivo.

La Fundación IE pretende crear vínculos estables y alianzas con instituciones de prestigio, tanto públicas como privadas,

particularmente del ámbito empresarial, para impulsar la iniciativa de nuestros investigadores. En una institución que

persigue la excelencia, las tareas de investigación están presididas por el rigor académico, pero al mismo tiempo por un

carácter utilitario que pretende generar conocimiento, impulsar la innovación y competitividad del sector productivo y

dar respuesta a los retos y necesidades de la sociedad.

Esta publicación forma parte de la colección sobre Gran Consumo y Distribución que se realiza en la Fundación con el

apoyo de Ernst & Young, de quien destacamos su compromiso y su experiencia en este ámbito de conocimiento y a quien

queremos expresar nuestro agradecimiento.

La colección se ha diseñado con el propósito de analizar los aspectos claves del sector a través de una visión práctica y

actualizada de las tendencias en cuestiones esenciales como Sostenibilidad, Seguridad en la Información, Gestión de

Precios y Profit Protection. Estamos en presencia de un ámbito sometido a un intenso proceso de cambio. El reto de la

empresa española es estar a la vanguardia de dichos cambios, tomando como referencia las mejores prácticas del mercado

global y, desde la Fundación IE, queremos acompañar a las empresas en este proceso.

En la confianza de que esta publicación sea de vuestro interés, agradecemos vuestro apoyo.

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Rafael PuyolVicepresidente

Fundación IE

Margatita Velasquez Directora General

Fundación IE

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Las compañías del sector de gran consumo y distribución están desarrollando su actividad

en un entorno económico mucho más complejo y volátil que el de etapas anteriores. En

este contexto, las actuaciones más comunes en las compañías del sector se centran en la

transformación de los procesos de negocio y la defensa del margen operativo.

En su compromiso con la innovación y la creación de valor, Ernst & Young, junto con la

Fundación IE Business School han impulsado aulas de investigación sobre los temas que,

consideramos, ayudarán a afrontar los retos planteados al sector.

Entre otras cuestiones, investigamos y proponemos diferentes líneas de actuación en

materia de dinámica de precios, desde una perspectiva de oferta diferenciada para las

marcas; abordamos el perjuicio económico que supone la llamada “pérdida desconocida”

con un enfoque analítico, que nos permite identificar sus orígenes y proponer medidas

correctoras para su mitigación (“profit protection”); buscamos respuestas y actuaciones

concretas que preserven la seguridad de la información de un sector que opera, cada vez

con más frecuencia, en escenarios y tecnologías de movilidad; y proponemos la adopción de

una perspectiva de compromiso empresarial, para apostar por una sostenibilidad impulsada

por las cadenas de distribución que implique a fabricantes y consumidores.

Estos cuatro ámbitos están experimentando un intenso proceso de cambio. Los estudios

de Ernst & Young y la Fundación IE Business School los abordan desde una perspectiva

retadora y novedosa, con la intención de que puedan ser llevados a su aplicación práctica

y representen un valor añadido para el escenario empresarial.


José Luis Ruíz ExpósitoSocio Responsable del Sector Productos de Consumo y Retail Manuel Fernández Director de Desarrollo del Sector Productos de Consumo y Retail

Resumen Ejecutivo

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El Retail es una parte importante de la economía Española. Sin embargo, la actual crisis económica continúa reduciendo las

expectativas sobre el crecimiento y el beneficio de los retailers españoles y de sus proveedores. Muchas compañías están

explorando nuevas formas de incrementar su rentabilidad y crecimiento. La merma contribuye sustancialmente a las pérdidas en

Retail. La reducción de la merma es, por tanto, una oportunidad importante y al alcance de retailers para aumentar sus beneficios.


La investigación académica confirma que la merma continúa

siendo un problema mayor en el sector Retail global. Sin

embargo, la mayor parte de la investigación hasta el momento

ha tenido lugar en países de habla inglesa y se ha enfocado

principalmente en los EEUU y el Reino Unido. Poco se sabe

sobre la merma, sus causas y sus consecuencias en España.

Este informe es un intento de cerrar esa brecha. En él se estima

la oportunidad del aumento de la rentabilidad reduciendo la

merma, se describen prácticas actuales en España así como

referentes internacionales y se sugiere la forma de implementar

“mejores prácticas”. Los conocimientos vertidos en este informe

se basan en una serie de entrevistas con retailers españoles,

firmas de referencia internacional y expertos académicos. Se

apoya en dos décadas de experiencia personal en operaciones

en Retail así como una revisión sistemática de bases de datos

de investigación académica.

Estudios globales estiman que el nivel de merma en España es

de aproximadamente el 1,4% de las ventas. Nuestras entrevistas,

que incluyen una población más amplia de compañías retailers

que las de otros estudios, sugieren una cifra aproximada del 1,75%

de las ventas. Además, defendemos que el coste real de la merma

es mayor, dado que muchas estimaciones no tienen en cuenta

los costes ocultos de la merma. Sobre el concepto de la “pérdida

total”, y apoyándonos en recientes estudios, defendemos una

nueva tipología de merma consistente en pérdida física, variación

de valor, variación de procesos y pérdidas desconocidas así como

pérdidas en metálico.

Nuestro informe indica que los retailers españoles se enfocan

excesivamente en las pérdidas de origen malicioso debidas a

robos internos y externos. Esto se evidencia en las inversiones

que se realizan en medidas tradicionales de seguridad. Nosotros

defendemos que la raíz de la merma se encuentra en errores en

procesos. Procesos mal diseñados en la central, los almacenes

o las tiendas son causas no maliciosas que representan más

pérdidas que cualquier otra causa. Estas causas son más difíciles

de detectar y pasan desapercibidas. Afortunadamente, los

retailers cuentan con una riqueza de datos sobre sus procesos

de surtido, pedido, aprovisionamiento y venta, que pueden ser

explotados para encontrar patrones inusuales de pérdidas. Esto

requiere que los datos sean verificados y que los sistemas se

encuentren conectados. Nuevos proveedores de servicios han

desarrollado innovaciones que permiten detectar patrones en los

terabytes de datos que poseen los retailers. De forma importante,

el análisis de datos vincula los flujos físicos, los operacionales y los

financieros para revelar gaps. Nuestro comparativo con retailers

internacionales muestra como analizan sistemáticamente

sus procesos en busca de fugas y fisuras y elevan los flujos de

información de forma transversal a las funciones.

Proponemos una pirámide simplificada de implementación de

la prevención de pérdidas basada en mejores prácticas europeas.

Dadas las importantes implicaciones financieras de la merma,

es imperativo que el presidente (CEO) y/o el director del área

financiera (CFO) formen parte del proyecto. Profit Protection

debe estar integrado en las rutinas diarias de los gerentes

en un proceso sistemático. El liderazgo en la prevención de

pérdidas debe tener capacidad para realizar un acercamiento

al profit protection y la excelencia operacional basado en datos.

La colaboración con terceras partes, tales como proveedores

capaces e innovadores empresas de servicios, es crucial. La

responsabilidad del gerente de tienda debe ser reforzada dado

que es en la tienda donde la merma se hace visible y donde tiene

lugar la interacción con el cliente. Sin embargo, debemos recalcar

que la tienda es nada más que el fin del proceso y que la raíz de

la merma está, frecuentemente, aguas arriba (upstream), en la

central o incluso en el proveedor, lo cual refuerza la necesidad

de una amplia colaboración.

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1. El Retail en España

El Retail es una parte importante de la economía de España. Algunas compañías españolas han alcanzado

reconocimiento global y continúan actuando como embajadores de la cultura y la industria españolas. Sin embargo,

la actual crisis económica continúa reduciendo las expectativas de crecimiento y de beneficio de los retailers españoles.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística (INE), las ventas minoristas han caído en promedio 3,6% en los

primeros 11 meses de 2012. A precios constantes el decrecimiento ha sido aún mayor. Los hipermercados se han visto

especialmente afectados por esta tendencia dado que el comprador ha reducido el tamaño de la cesta a favor de un

incremento en la frecuencia de compra o ha reducido el gasto total. El comprador también ha recortado en artículos

de no alimentación, incluyendo ropa, más que en alimentación y productos de primera necesidad. Dada la expectativa

de desempleo en el país, y los resultados pesimistas de la intención de compra del consumidor (CIS), el sector Retail

enfrenta un panorama poco favorable.

Como consecuencia, los retailers están buscando la manera de mejorar los de por sí pequeños márgenes y oportunidades

de beneficio. En este orden de ideas, la prevención de pérdidas es una oportunidad para mejorar el beneficio que


no se puede ignorar. De acuerdo al Barómetro Mundial del

Hurto en la Distribución 2011 (Global Retail Theft Barometer),

el Retail en España se encuentra, en términos de cifras de

merma, a mitad de la tabla comparada con otros 42 países.

La pérdida de beneficio dado este fenómeno se ha estimado

en cerca de 4 billones de euros, lo que corresponde a cerca

del 1,4% de las ventas (2011). Esto representa un incremento

del 7,7% comparado con 2010 cuando la cifra se situó en el

1,3%. Aún cuando los número son similares a los de otros

países también afectados por la crisis económica, como Italia

o Grecia, resultan altos comparados con los de países como

Alemania o Suiza.

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2. Definiendo Profit Protection


Profit Protection se compone de un conjunto de métodos e instrumentos para la reducción de

la merma y la mejora de la disponibilidad de los artículos en el lineal o en la tienda. Aún cuando

existen muchas definiciones del concepto de la merma, la hemos definido en este informe como

“ingresos esperados por ventas que no se obtuvieron y no se pueden obtener” (Beck and Peacock

2009, 28). En otras palabras una compañía no ha recibido, de los bienes que ha comprado, los ingresos

que esperaba originalmente. Incrementar los beneficios reduciendo las pérdidas debería ser una

prioridad para los retailers españoles, ya que se puede considerar como una oportunidad “fácil de

explotar”, especialmente, en la difícil situación económica que el país enfrenta en la actualidad.

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3. Valoración de la Merma

Durante la última década, académicos, asociaciones y compañías de

consultoría han desarrollado numerosos estudios internacionales

sobre la merma. Estos estudios, no solo difieren, unos de otros, en sus

metodologías, sino que además, el uso de las mismas encuestas ha

arrojado diferentes resultados año tras año. Algunas de las discrepancias

pueden atribuirse a la selección del tipo de retailer objeto del estudio (por

ejemplo, supermercados o moda), diferencias entre países y cambios en el

entorno económico. Consecuentemente, es poco el valor que pueden ofrecer,

como referencia, los estudios sobre la merma realizados anteriormente en España

(Nueno and Videla 2004). Si tomamos cifras recientes del Barómetro Mundial del Hurto

en la Distribución (2011), el porcentaje global es de 1,45% y su valor se estima en 119.1 billones de dólares.

Si por otro lado calculamos la media global de una serie de estudios recientes sobre este fenómeno, con

el ánimo de compensar el efecto de los diferentes tipos de medición, el porcentaje global es un poco

superior al 1,65% de las ventas (Beck and Peacock 2009). Los resultados de nuestras entrevistas sugieren

que la cifra para España es inclusive aún más alta y se ubica en aproximadamente el 1,75% de las ventas.

Esto último, creemos, puede deberse al uso de una muestra que incluye una tipología más amplia de

compañías minoristas (moda, mobiliario y otros).

Aunque nuestro cálculo puede cuestionarse en términos de medición, sugiere un valor de la merma

superior al de 4 billones de euros reportado por el Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución (2011)

y ciertamente mayor al de 1,2 billones de euros publicado recientemente por AECOC. Hay que sumar a

este ya preocupante número dos tipos de costes adicionales que afectan el valor de la merma:

El coste de gestionar la merma: El Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución (2011) estima que los

retailers europeos gastan en promedio el 0,34% del valor de sus ventas en la gestión de las pérdidas.

Podemos concluir que el coste combinado de la merma es por lo menos el 2% de las ventas de los

retailers españoles.

La magnitud del beneficio

3.1


Coste de ventas perdidas: La merma causa costes adicionales, como el coste del trabajo para mitigar la merma o

costes de envíos adicionales y costes administrativos para compensar las pérdidas. Destacan dos áreas.

•Costede“novender”:El merchandising defensivo, como poner bajo llave productos de belleza o electrónicos

de alto precio, reduce las ventas dado que los compradores no compran el producto con tal de no solicitar a

los empleados de la tienda que liberen los productos.

•Costedenodisponibilidad:el nivel no disponibilidad de artículos en el lineal ha sido calculado a nivel global en

8,3% y en Europa en 8,6% (Corsten and Gruen 2006). La merma puede generar falta de disponibilidad cuando la

demanda del producto no es satisfecha. Los compradores cancelan o dilatan el proceso de compra, sustituyen el

producto, o abandonan la tienda cuando no lo encuentran. Teniendo en cuenta que las pérdidas por este concepto

en Europa se han estimado en cerca del 4%, podemos concluir que la merma causa un coste adicional de pérdida

de ventas.

A juzgar por la magnitud del beneficio, está claro que la gestión de la merma no se puede delegar a un gerente

funcional, sino que debe recibir atención de la alta gerencia y la responsabilidad debe recaer en el presidente (CEO)

o en el ejecutivo a cargo del área financiera (CFO) de la compañía.

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Con el ánimo de reducir la merma, se deben entender sus fuentes. Hasta

hace poco, las investigaciones habían definido cuatro categorías de merma

que se alineaban con la definición original del concepto (Beck and Chapman

2003; Beck and Peacock 2009; Global Theft Barometer 2011).

1. Robo Interno: Esta categoría hace referencia a la substracción o uso no

autorizados de bienes por parte de empleados directos de la compañía (o aquellas

personas que trabajan casi que de forma exclusiva para la compañía (por ejemplo,

guardias de seguridad y personal de limpieza). Se calcula que representa cerca del 35% del valor de la

merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 41,65 billones de dólares.

2. Robo Externo: Esta categoría hace referencia a la substracción o uso no autorizados de bienes por parte

de clientes o de empleados de otras compañías. Se calcula que representa cerca del 43,2% del valor de

la merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 51,46 billones de dólares.

3. Fraude entre compañías: Esta categoría está asociada con pérdidas debidas a la manipulación deliberada

de entregas, recibos o devoluciones por parte de proveedores o sus agentes, que generan errores en la

facturación y los pagos. Representa un 5,6% del total de la merma y su valor asciende a 5,6 billones de

dólares.

4. Errores en los procesos: Esta categoría hace referencia a pérdidas debidas a procedimientos operacionales

dentro de la compañía. Algunas firmas utilizan los términos “errores administrativos o de documentación”.

Representa cerca del 16,2% y se valora en aproximadamente 19,36 billones de dólares (2011). De acuerdo al

trabajo del ECR Europe Working Group sobre la merma, esta categoría ha sido ignorada consistentemente

en favor de otras categorías. Pero el alcance de los errores procedimentales es de una magnitud

considerable, como se puede observar en el gráfico de la siguiente página.

La anterior tipología de fuentes de la merma respaldada por el originario ECR Europe Working Group

on Shrinkage ha demostrado ser exitosa. Sin embargo, simplifica lo que es un problema relativamente

complejo. Más aún, se enfoca en los problemas relacionados con la merma “maliciosa” –tipos de merma

llevados a cabo de forma deliberada por individuos u organizaciones con la intención de beneficiarse de

fisuras en procesos y procedimientos fallidos (Beck and Peacock 2006). Impulsada por el crecimiento del

sector seguridad en retail, una gran parte de la atención del retail y el presupuesto de la merma se ha

destinado a la reducción de la merma maliciosa. Algunos de los retailers españoles que entrevistamos

gastan casi la totalidad de su presupuesto en prevenir los robos.

3.2Categorías

de la Merma


Adicionalmente, esta categorización tiende a infravalorar la

cantidad de errores en las operaciones. Un estudio reciente

llevado a cabo por el American Food Marketing Institute

sobre las “causas y remedios” de la merma en supermercados,

indica que el 64% de la merma es causada de forma directa

por el error o la ausencia de mejores prácticas operacionales,

mientras que solo el 36% es consecuencia del robo interno o

externo u otros aspectos (FMI 2012). Este resultado contrasta

completamente con las cifras de encuestas más tradicionales

sobre la merma (como Global Theft Barometer 2011).

El estudio del FMI confirma que la merma operacional es el

área primordial para los retailers americanos que tratan la

reducción de las pérdidas como una de sus prioridades de

negocio. El estudio también analiza el presupuesto de los

retailers americanos para la prevención de las pérdidas

y el control de la merma. Los resultados muestran una

asignación desproporcionada de los recursos presupuestarios

a tecnologías para identificar el robo, comparada con la

dispuesta para el entrenamiento del personal de la tienda

en prácticas operacionales que ayudan a prevenir las pérdidas.

Sin embargo, el 47% de las compañías, a su vez, reportan un

cambio en el rol de los departamentos de gestión de pérdidas

y de gestión de activos y un nuevo enfoque en Profit Protection

basado en la gestión de operaciones. El estudio también

muestra una tendencia creciente del trabajo en conjunto entre

la gestión de pérdidas y activos y la gestión de operaciones

en las tiendas, y que se caracteriza por responsabilidades

compartidas sobre el control de la merma. (FMI 2012).

Unknown Loss

Shrinkage

Total Loss

Process Variance

In Auditing

At Checkout

Product Movement

Data Errors

Value Variance

Reductions

Pricing

Missed Claims

Physical Loss

Damage

Waste/Spoliage

Internal Theft

External Theft

Cash Loss

Internal Theft

External Theft

Error

Unknown Cash Loss

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1. Pérdidas físicas: Esta categoría incluye todas las

situaciones que causan que los artículos no puedan

ser vendidos de ninguna manera. Hace referencia a la

pérdida de los productos dados los siguientes factores:

• Daños:Productos que han sido dañados durante el

proceso de entrega, almacenamiento y exposición,

lo que significa que no pueden ser vendidos por

ningún valor. Ejemplo: Un palé de azúcar dejado a la

intemperie o paquetes de detergente que han sido

aplastados por una carretilla elevadora.

• Desperdiciosocaducidades:Productos caducados

o que han alcanzado temperaturas superiores a las

recomendadas en los parámetros de conservación

y que no son seguros para los consumidores o los

empleados de la compañía. Ejemplos: carne fresca y

vegetales.

• Robo Interno: robos por parte de los empleados

conocidos y registrados por la compañía. Ejemplos:

botellas vacías de licor encontradas en los aseos de

los empleados o en las áreas de descanso o incidentes

detectados de productos no pasados por el escáner.

• RoboExterno:robos por parte del público, incluido

personal externo contratado, que han sido registrados

por la compañía. Ejemplos: productos recuperados

de manos de ladrones que no pueden venderse

nuevamente o botellas vacías encontradas en los

aseos de los clientes.

2. Variaciones del valor: Esta categoría incluye cambios

en el precio de los productos, lo que significa que

el precio del producto no se puede obtener en su

totalidad. Esta categoría de merma cubre aquellas

causas de pérdidas que hacen referencia a cambios en

el valor del producto, lo que significa que los beneficios

originalmente planeados no se obtendrán.

• Reduccionesdeprecio:El precio original del producto

se reduce con el ánimo de aumentar la probabilidad

de la venta, tales como productos a punto de alcanzar

su fecha de caducidad, productos que han sido

parcialmente dañados o que han dejado de venderse.

Ejemplos: Comidas preparadas que se encuentran

cerca de la fecha de caducidad o productos de moda

al final de la temporada.

• Asignacióndeprecios:Pérdidas causadas por errores

en la forma en que se ha asignado el precio y se han

vendido los productos. Ejemplos: Productos marcados

de forma incorrecta en el inventario de la tienda o

personal que marca incorrectamente los precios en

el almacén o en el lineal.

• ReclamacionesPerdidas:No reclamar reembolsos o

rebajas en artículos devueltos al proveedor. Ejemplo:

Periódicos y revistas no devueltas al distribuidor en

el plazo previsto.

Recientemente se ha propuesto una nueva forma de plantear la merma por parte de miembros del ECR Europe

Shrinkage Group que da cuenta de algunos elementos de la conceptualización previa (Beck and Peacock 2006). El

centro de la nueva categorización es el concepto de la pérdida total (total loss) que está compuesta de al menos

dos elementos: la merma y las pérdidas de dinero en efectivo. Otros elementos se pueden añadir a la definición y

se consideran apropiados como, por ejemplo, pérdidas por productos falsificados. La tipología incluye cuatro sub-

categorías (Beck and Peacock 2006):


Causas Verdaderas de la Merma

3.3

3. Variabilidad de los procesos: Esta categoría incluye

las causas de merma que se pueden considerar como

resultado del flujo de productos y de información a lo

largo de la cadena de suministro. Sus elementos están

asociados con procesos que afectan al movimiento de

los productos y la información a través del negocio y la

forma en la que se monitorizan y controlan.

• Enauditoría:Errores tales como recuento incorrecto

de los productos en el inventario, en el proceso de

auditoría, durante la revisión anual del inventario

o durante las verificaciones periódicas. Ejemplo:

recuento incorrecto de paquetes de pilas localizados

en diferentes puntos de una tienda o de un almacén.

• Enelpuntodeventa:Errores que ocurren en el punto

de venta que conllevan una discrepancia entre el

inventario físico y el registrado en los libros. Ejemplo:

un cajero que marca el código equivocado durante

la venta de un producto o errores en el registro de

productos gratis como parte de una promoción.

• Movimientodeproductos:Errores generados por

el flujo de productos dentro de la empresa, en

particular, en la recepción, transferencia, cambios

y devoluciones. Ejemplos: mermas en las entregas

a una tienda directamente del fabricante o de un

almacén, o transferencias a otras tiendas registradas

de forma incorrecta.

• Erroresdedatos:Errores en el registro de productos

en el sistema de la compañía. Ejemplos: registro

incorrecto de los detalles de un artículo en el sistema,

por parte de compradores o de proveedores del

retailer, que conllevan a la recepción de menores

cantidades de producto que aquellas registradas

en el sistema, o productos promocionales que no se

encuentran asociados de forma correcta con la base

de datos del sistema de inventarios.

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4. Pérdida desconocida: Esta categoría final recoge la

merma de la cual no se puede identificar claramente

su causa. Dada su naturaleza, las causas de pérdida

desconocida no resultan visibles para la organización,

pero se pueden caracterizar como pérdidas de

productos físicos o como pérdidas del valor que la

organización pudo haber recibido por la venta de los

productos. Hay poco valor en tratar de reconocer cuál

pudo haber sido la causa de las pérdidas desconocidas.

El aspecto importante de este tipo de merma es

desarrollar la forma de minimizar la cantidad de

las pérdidas o convertirlas en pérdidas conocidas. El

porcentaje de merma que es desconocido comparado

con aquel del que se tiene conocimiento debiera ser

uno de los indicadores claves de gestión en cualquier

organización. Los resultados del ECR Europe Working

Group on Shrinkage mostraron que el 51% de la merma

es desconocida comparado con el 49% de la conocida.

El Segundo elemento del concepto de pérdida total es la

pérdida de dinero en efectivo, que incluye cuatro áreas

relacionadas con la recepción, el movimiento, el almacenaje

y el procesamiento de efectivo dentro del negocio.

•Robointerno:Dinero robado por los empleados. Puede

tomar muchas formas, incluyendo robos directos en

las cajas registradoras, aprovecharse de los sistemas de

devoluciones y precios reducidos, abuso de las tarjetas

de fidelidad y robo vales promocionales.

•Roboexterno:Dinero robado por el púbico en general.

Este puede tomar la forma de intimidación y violencia

en la caja, tales como robos a mano armada, o de forma

más sutil aprovechando las políticas de devoluciones,

tales como hacer devoluciones de productos que

hubiesen sido robados con anterioridad.

•Errores:Errores no maliciosos durante el conteo, la

auditoria y la transferencia de dinero dentro del negocio.


•Pérdidasdesconocidas:Pérdidas de dinero que no se

pueden asociar con ninguna de las causas anteriormente

descritas.

Esta nueva categorización presenta varias ventajas:

•Reconocequelamermaesmuchomásquesoloelrobo

de inventario. Es un problema complejo que trasciende

los límites de las áreas funcionales y de la compañía y

que requiere un acercamiento mucho más polifacético y

coordinado.

•Proponecategoríasdemermaquepuedensermedidasy

registradas fácilmente por la compañía. El de la pérdida

desconocida por un proceso de deducción simple, lo

que significa que si los demás números se conocen, las

pérdidas restantes deben ser desconocidas.

•Lepermitealosretailersidentificardeformaexpedita

las raíces de la merma dentro de su organización y

posteriormente desarrollar soluciones prácticas para

responder a ellas.

•Sepuedeadaptarfácilmentepararesponderalosretos

variables a los que se enfrentan diferentes contextos y

condiciones organizacionales, tales como tiendas, centros

de distribución o plantas de producción.

Hasta la fecha, gran parte de la prevención de pérdidas se ha

caracterizado por una aproximación de seguridad reactiva

enfocada hacia el robo externo. Esta nueva tipología enfatiza

los muchos y variados componentes que la merma tiene,

la mayor parte de los cuales tiene poco o nada que ver con

la captura de delincuentes. Esta situación requiere que los

profesionales encargados de la prevención de pérdidas

comprendan en su totalidad los procesos del negocio,

por ejemplo, haciendo uso de la gran cantidad de datos e

información disponible en la industria, y que desarrollen

soluciones mucho más enfocadas a procedimientos robustos

y eficaces y no tanto a las alarmas en los productos y la

captura de delincuentes.

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Mientras que las nuevas categorías de merma ayudan a entender sus causas, por su carácter novedoso no hemos tenido

la oportunidad de reunir información detallada acerca de sus elementos. Por lo tanto, organizamos los resultados de

nuestras entrevistas con los retailers españoles siguiendo la idea de una cadena de valor simplificada compuesta por

las tiendas y la central.

Los retailers españoles que hemos entrevistado ponen el foco principal de la prevención

de pérdidas entre las paredes de la tienda. Su objetivo es controlar de forma

prioritaria dos tipos tradicionales de pérdida:

Robo Externo: La mayoría de las compañías considera que el robo externo

es la causa principal de las pérdidas. La mayoría de las veces estas pérdidas

se detectan durante las revisiones mensuales, trimestrales, semestrales o

anuales de los inventarios, dependiendo del valor y la probabilidad de merma

del producto.

Se han establecido múltiples acciones con el ánimo de reducir el robo externo.

Aún cuando las carcasas de seguridad y especialmente aquellas provistas de

un cable que activa una alarma en caso de que la carcasa sea abierta (spider), se

consideran la técnica más efectiva para la prevención de pérdidas, los retailers españoles

están preocupados por el efecto negativo sobre las ventas que la utilización de este tipo de elementos acarrea consigo.

Algunas compañías aseguran haber desarrollado carcasas que mejoran el aspecto del producto y al mismo tiempo

previenen el robo. De forma similar, mantener los productos más costosos, por ejemplo, electrónica, en jaulas en los

almacenes, de forma que solo el personal autorizado tenga acceso a ellos, reduce las pérdidas pero también afecta

negativamente las ventas.

Aún así muchos retailers se apoyan en las alarmas magnéticas. La tendencia es que los productos vengan alarmados

de origen de forma que no requieran ningún tipo de manipulación en la tienda. Para algunos productos de alto valor,

como el alcohol, se coloca una alarma de seguridad tipo etiqueta (tag) detrás de la etiqueta del producto, haciendo más

difícil quitar la alarma por parte de un ladrón potencial. La vigilancia por video o los guardias de seguridad son también

populares, pero no son necesariamente efectivos dado que, usualmente, los delincuentes los detectan y evaden.

Mientras que la mayoría de los retailers considera que los tags de radio frecuencia (RFID) son demasiado costosos

para utilizarlos de forma generalizada para el control de pérdidas, algunos retailers de moda han realizado inversiones

sustanciales en esta tecnología. Una firma ha incorporado el uso selectivo de RFID para mejorar el inventario permanente

y analizar la pérdida de ventas ocasionada por un surtido inapropiado.

4. Prácticas Actuales

4.1

En la tienda


Los retailers españoles invierten masivamente en el entrenamiento del personal de caja con el ánimo de detectar inmediatamente

el fraude, por parte de los compradores, en etiquetas y tickets. Por otro lado, el personal de apoyo de las cajas de autoservicio

recibe entrenamiento adicional y en ocasiones se dobla el personal asignado aumenta en horas pico.

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La merma en las tiendas de los retailers españoles

Los retailers españoles están de acuerdo en que la mayoría de los productos objeto de hurto son aquellos caracterizados

por altos niveles de liquidez y que pueden ser vendidos en el mercado negro. Esto aplica al jamón y el queso, o a botellas

de alcohol, que pueden ser vendidas en bares, o cosméticos de marca que pueden venderse en los mercadillos.

Los compradores en algunos casos intentan reducir el precio pagado por un artículo cambiando su etiqueta por la de

un producto más barato o devolviéndolo en otra tienda utilizando un recibo de mayor valor. Un ejemplo podría ser el

cambiar la etiqueta del precio de una carne costosa por la de una variante más barata. Un método más sofisticado

es el de comprar un producto y escanear el recibo de compra. El producto es devuelto. Luego el artículo es hurtado

y devuelto nuevamente a la tienda haciendo uso del recibo de compra falso. Esta práctica es atractiva porque los

ladrones reciben dinero en efectivo en vez de mercancía.


Mejores Prácticas Internacionales en la Tienda

Anulación de pedidos y aumento de disponibilidad del lineal: Profitect, una compañía de software especializada en

la prevención de las pérdidas en Retail, identificó un patrón creciente en el número de artículos que no formaban

parte del stock de una tienda. El patrón consistía en un incremento en el número de pedidos para compensar la falta

de disponibilidad de stock. Se creó una oportunidad para la tienda con base en las siguientes recomendaciones de

mejores prácticas:

- Revisar, con el gerente de la tienda, la política de cambios en los pedidos.

- Revisar el almacén para asegurarse del cumplimiento de la política de almacenamiento de la tienda.

- Identificar el nivel actual de inventario de productos en la tienda

Se identificó que el gerente de la tienda no estaba gestionando correctamente el almacén y no tenía espacio para

almacenar el inventario en exceso generado por el pedido original. El gerente de la tienda anuló el pedido y redujo

el volumen del envío, lo que llevó a la necesidad de incrementar el número de pedidos cuando se producían faltas

en los productos.

Como consecuencia, se creó la tarea de monitorizar el número de pedidos realizados por la tienda. El gerente fue

instruido en procedimientos adecuados de almacenamiento para que lograse gestionar el inventario en exceso. La

oportunidad identificada condujo a una reducción del 82% en los niveles de falta de disponibilidad y un aumento

del 4% de las ventas.

Robo Interno: La mayoría de los retailers españoles han identificado el robo interno como la segunda mayor causa de pérdidas

de margen. Mientras algunas compañías reportan altos niveles de robo interno, otros creen que dada la crisis económica

actual y la creciente cifra de desempleo, los empleados temen perder sus trabajos y han reducido sus intentos de fraude.

Los retailers han aumentado su inversión en tecnologías que pretenden evitar que los cajeros se compinchen con terceros

para pasar por las cajas productos sin pagar. Estas tecnologías incluyen cámaras que cuentan el número de productos que

pasan por la caja o plataformas controlan el peso de los productos y lo comparan con el recibo y el peso registrado en las

bases de datos o sistemas que miden el tiempo de procesamiento entre productos o clientes. Sin embargo, pareciera ser

que estas nuevas tecnologías no son totalmente fiables dado el número de errores y la reducción en las ventas reportados

por los retailers, que difícilmente justifican las inversiones. Muchos retailers aseguran que el método más eficiente sigue

siendo medir la productividad del personal de caja. Sin embargo, esta práctica resulta difícil de implementar dado un nú-

mero elevado de personal y a lo que se debe sumar el hecho de que evita que los gerentes de las tiendas interactúen con

los compradores.

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Nuestras entrevistas indican que la mayor parte de retailers españoles enfocan sus esfuerzos de prevención de pérdidas

al final del proceso, en la tienda, y no al inicio de la cadena de suministro o en las oficinas centrales. Para efectos de

este informe hemos agrupado todos los tipos de merma que no corresponden a la tienda bajo el rótulo “la central”.

Esto es, claramente, una simplificación, pero queremos resaltar que se realiza demasiado esfuerzo en asignar la merma

al final del proceso, en vez de hacerlo en el origen.

Almacén: Encontramos que las pérdidas causadas en el almacén, representan solo una parte menor de la merma. Sin

embargo, muchos retailers han señalado los riesgos que supone recibir la mercancía sin someterla a un proceso de

revisión en el que se comparen los productos recibidos con los registrados en el albarán. De forma similar, pueden

aparecer diferencias entre los inventarios de las tiendas y de los almacenes cuando sólo se realiza conteo de una

muestra.

4.2En la central


Mejores Prácticas Internacionales

Productos enviados que no registran ventas en la mayoría de las tiendas: Profitect, una compañía de

software especializada en la prevención de las pérdidas en Retail, identificó un patrón de comportamiento

de un producto de moda de temporada, que había sido enviado a las tiendas en las últimas 72 horas, pero

no había registrado ventas en más del 75% de las tiendas del mismo formato.

Se creó una oportunidad para la compañía con base en las siguientes recomendaciones de mejores prácticas:

- Contactar al almacén para discutir ipotenciales problemas de picking.

- Notificar a las tiendas re-estiquetar los productos

- Cambiar el código de producto (UPC) y los detalles del producto en el sistema de gestión de códigos.

Se identificó que los productos estaban almacenados en el almacén con un número de lote equivocado y,

como resultado, se seleccionaban productos erróneos para el envío y la tienda recibía productos que no

correspondían. La tienda hacía recepción ciega de la mercancía sin saber que los productos debían estar

en la tienda. Los sistemas registraban que los productos correctos habían sido enviados a las tiendas, pero

en realidad el envío correspondía a un producto erróneo. Como resultado, se creó una tarea para que el

almacén revisara y corrigiera la ubicación incorrecta de cualquier mercancía y acelerara los envíos de los

productos correctos hacia las tiendas. La oportunidad resultó en una solución rápida a un inconveniente que

afectaba las ventas de un producto de temporada, que de haber permanecido hubiese causado pérdidas

en ventas por más de cien mil dólares.

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La central: Nuestra investigación revela que, tal vez de forma poco intuitiva, la merma en la tienda tiene, frecuentemente,

sus raíces en la central. Esto representa un cambio de paradigma en la prevención de las pérdidas dado que, previamente,

la responsabilidad se atribuía a la tienda. Sin ánimo de liberar a la gerencia de la tienda de su responsabilidad, un

análisis de procesos meticuloso, con la ayuda de técnicas avanzadas de reconocimiento de patrones, revela cómo un mal

diseño de los procesos al inicio de la cadena genera pérdidas que solo son visibles en la tienda. Desafortunadamente,

muchos retailers aún se enfocan en las actividades de la tienda y no han desarrollado la capacidad de identificar las

causas de la merma al inicio de la cadena.

Mejores Prácticas Internacionales

Altos niveles de devolución de un producto nuevo en la mayoría de las tiendas: Profitect identificó un patrón de

devoluciones de un producto nuevo un 20% superior al de otros productos nuevos, en la mayoría de las tiendas,

en un periodo de 7 días desde el envío inicial.

Se creó una oportunidad para la compañía con base en las siguientes recomendaciones de mejores prácticas:

- Retirar los productos inmediatamente para evitar problemas con la imagen de la marca

- Re-etiquetar nuevamente el tamaño para que representara la talla real.

- Re-etiquetar nuevamente las instrucciones de cuidado de la prenda.

- Contactar el departamento de calidad para notificar los problemas con el producto.

Se identificó que el producto no llevaba las instrucciones de lavado correctas, lo que causo un número importante

de devoluciones dado que el producto sufría daños tras ser sometido al lavado normal en casa. Consecuentemente,

se creó una tarea para que las tiendas adjuntaran a las etiquetas existentes instrucciones de cuidado adicionales.

Un proceso similar se siguió para la mercancía que se encontraba en los almacenes y se envió una notificación al

proveedor para que realizara las correcciones respectivas. La oportunidad identificada llevó a una acción rápida

por parte de las tiendas, los almacenes y el proveedor, reduciendo significativamente la cantidad de productos

devueltos por los clientes. Los niveles de devoluciones se redujeron en un 78% durante las semanas que siguieron

a la acción correctiva, lo que salvó el producto y lo convirtió en un éxito importante.

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5. Mejores Prácticas Internacionales


Target Corporation es una compañía minorista estadounidense cuya central se en-

cuentra en Minneapolis, Minnesotta. Es el segundo mayor discounter de los EEUU.

Algunos años atrás, el equipo de gestión de merma de Target se enfrentaba a un

negocio de complejidad creciente. El equipo estaba en riesgo de convertirse en

poco relevante para el negocio y necesitaba pensar de forma diferente cómo

conseguir sus objetivos, específicamente en lo que respectaba a las inversiones

en recursos humanos y sistemas.

Sin embargo, el equipo superó la situación y desarrollo con éxito una forma

innovadora para gestionar la merma. Matt Parish, el líder de los esfuerzos de Tar-

get para reducir la merma, incrementó el alcance de las actividades de prevención

de pérdidas con base en su experiencia en operaciones de las tiendas. En vez de definir

la prevención de pérdidas de forma limitada, incluyendo solo robo y daños, replanteó este

aspecto del negocio como cualquier medida que pudiese ayudar a incrementar la rentabilidad de

las tiendas. Adaptó herramientas ya existentes en las tiendas y desarrolló nuevas, de forma tal que

se pudieran aplicar, por la central, para ampliar el concepto de Profit Protection.

La colaboración con Procter &Gamble, el fabricante de productos de consumo bien conocido por su

acercamiento a la prevención de pérdidas, le permitió a Target comparar sus ideas con las mejores

prácticas de ECR en Europa y cambiar la forma en la que se gestionaba la merma. Recientemente,

Target comenzó a aprovechar mejor y de forma sistemática sus sistemas de información. Por ejem-

plo, previamente, Target hacia uso de sus datos y sistemas de reaprovisionamiento, principalmente,

para gestionar el inventario de las tiendas. Pero luego, identificó que el flujo de información sobre

reaprovisionamiento se dividía en dos, el flujo físico y el flujo financiero, y que estos no deberían

tratarse por separado, sino como uno solo. Por ejemplo, ahora Target monitoriza los flujos relaciona-

dos con ajustes de inventario, ajustes en entradas y la precisión en los datos de los productos. Ahora

identifica las fuentes de merma de forma proactiva y genera más valor resolviendo problemas del

negocio. Con el tiempo, Target ha aplicado su aprendizaje a muchas otras categorías, incluyendo

bienes como la ropa.

Las lecciones más importantes de Target incluyen:

• Lamermaesdemasiadoimportantecomoparaasignarsuresponsabilidadalosnivelestradicio-

nalmente más bajos de la función de prevención de pérdidas.

• ProfitProtectiondebeincluirtodaslasáreasdelacadenadesuministro:latienda(actividades

minoristas), almacenamiento (logística), pedidos (cliente) y proveedores (compras).

• ProfitProtectiondebetenercaráctermulti-funcionalydebegestionarsedeformasistemática

con base en sistemas y procesos que vinculen los flujos físicos, de información y financieros.

• ProfitProtectionrequierenuevashabilidades,enparticular,enfoqueenprocesosydestrezas

estadísticas y analíticas.

• ProfitProtectionrequiereelapoyodelagerencia,idealmente,delCFO,queentiendaelvínculo

entre los tres diferentes flujos.

Target

5.1

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Abercrombie & Fitch, el retailer estadounidense de ropa informal para

compradores jóvenes, reconoció que los métodos tradicionales a

través de los que había intentado reducir la merma, desde 2004,

estaban alcanzando sus límites. Los datos de inventario se recogían

dos veces por año. Los datos se mantenían en múltiples sistemas

que no estaban interconectados y se debían consolidar de forma

manual. El análisis de datos era comúnmente realizado en Excel

y por lo tanto resultaba insuficiente. Consecuentemente, los datos

podían gestionarse a nivel de categoría y no al nivel de referencia (SKU).

Frecuentemente los datos estaban desactualizados y una gran parte del

tiempo se perdía en la construcción de modelos.

Como consecuencia, la compañía estaba buscando un modelo de prevención de pérdidas con base en la acción. Su visión

no era la de reaccionar a la merma, sino la de prevenir pérdidas haciendo uso de analíticas predictivas. Sobre la base de

su proceso sistemático añadieron una capa de análisis de datos y reconocimiento de patrones. Primero, se consolidaron

los datos, de forma que la búsqueda de patrones y las analíticas se pudieran desarrollar sobre una sola aplicación. Más

tarde añadieron tendencias, seguimiento y alertas sobre los KPIs. Esto permitió identificar pérdidas reales y potenciales

a un nivel de detalle con el que no se contaba anteriormente.

2004

Store Security

ProfitProtection

Margin Improvement

Apprenhend!Case Management

Target Store Program

CCTV Convert CCTV

IP CCTVFlashing Programs

LP AnalyticsException-Based

Reporting

Basic LP Programs

Audio Software WZ

CertificationGrowing Business Partnerships

Paper Reports

2008 2012

Abercrombie & Fitch

5.2


Al inicio del proyecto, el equipo de gestión de merma de

A&F se aseguró de contar con el apoyo del CFO y del CIO.

Mientras que el último lideró la implementación de la

nueva tecnología, el primero colaboró con la preparación

de la presentación de la iniciativa de mejora del margen

con base en hechos. Un retorno sobre la inversión

razonable y alcanzable hizo que la presentación del

proyecto fuese convincente e implementada de forma

exitosa.

Guiado por la filosofía de que la prevención de pérdidas

incluye más que “encontrar a los ladrones y los malos”,

el equipo utilizó una nueva aproximación para encontrar

áreas en las que se pudiera mejorar el beneficio. Prestando

atención a la información detallada y no a los datos

agregados y aprovechando la tecnología de búsqueda

de patrones, descubrieron rápidamente, por ejemplo,

que los daños representaban un tipo de merma que

podía ser objeto de reducciones. Un buen ejemplo fue

el caso en el que encontraron, en un turno de una tienda,

productos dañados cuyo valor ascendía a 1.800 dólares.

El sistema identificó a un empleado nuevo que no había

recibido el entrenamiento adecuado y no sabía cómo

colocar las etiquetas electrónicas de seguridad (EAS) en

las camisas. Después de un entrenamiento apropiado,

tal como fue recomendado por el sistema, el problema

desapareció. Otra área de mejora fue la de las “visitas

con valor”. Hoy día, cuando un gerente de campo visita

una tienda, sabe con exactitud cuáles son las áreas

de la tienda con una tendencia en dirección errónea.

La tienda ni siquiera hace falta que esté en la “zona

roja” para recibir una visita. Ahora A&F visita tiendas

que nunca visitó antes porque, aunque se encuentren

en niveles de operación aceptables, ciertas tendencias

indican las áreas en las que la gestión de pérdidas y la

excelencia operacional pueden mejorar de forma que

se incrementen rápidamente las ventas y los resultados

financieros. Estos son solo algunos ejemplos de los

muchos beneficios que el equipo de prevención de

pérdidas de Abercrombie & Fitch ha conseguido de forma

innovadora y en muy poco tiempo.

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6. Cómo implementar Profit Protection

Factores Estratégicos: Los tres factores estratégicos en la

base de la pirámide son el fundamento para el éxito.

• CompromisodelaAltaGerencia: Encontramos que en

muchas compañías la gestión de la merma no recibe el

apoyo necesario para conseguir una implementación

efectiva. Sin embargo, las mejores prácticas a nivel

mundial confirman que la participación de ejecutivos

de alto rango es primordial para conseguir los objetivos

propuestos.

• Ubicaciónde laResponsabilidad:Hemos encontrado

que, en un número sustancial de firmas españolas, la

responsabilidad sobre las funciones tradicionales de

seguridad, gestión de la merma y aquellas relacionadas con

la actividad delictiva, tales como las que desempeñan los

guardias de seguridad, recaen en un solo departamento:

el departamento de seguridad o el de prevención de

pérdidas. Esta es una visión limitada, ignora la naturaleza

multifuncional de los errores en los procesos y conduce

siempre a resultados inferiores a los que se obtienen

cuando se combinan todas las actividades de gestión de

la merma y se tratan al nivel de la junta directiva.

• GestióndePérdidascomopartedelaRutinaDiaria:Un

gran número de las compañías que entrevistamos no

tienen un proceso sistemático para reducir la merma y por

lo tanto la aplicación de sus medidas se caracteriza por

niveles variables de rigor. Nuestro análisis de referentes

revela que Profit Protection debe ser parte de la rutina

diaria de todos los departamentos, siguiendo los principios

de la gestión efectiva de procesos.

Factores Organizacionales: El departamento de Prevención

de Pérdidas puede influir en estos factores y en su trabajo

diario con otras funciones.

• Liderazgoenlaprevencióndepérdidas:La clave del

éxito es tener al gerente idóneo en el lugar adecuado.

El gerente responsable debe tener la capacidad de

desarrollar una visión y comunicarla de forma eficaz

a todos los niveles de la jerarquía. Este gerente debe

poseer un conocimiento avanzado de las operaciones y

pasión por el detalle, sin olvidar jamás que “el retail se

basa en el detalle”.

• Gestión de datos: Nuestros ejemplos de mejores

prácticas demuestran, claramente, que las tecnologías

de información son de suma importancia dado el

creciente volumen de datos que se genera en el Retail.

Sin embargo, encontramos que en muchas firmas los

gerentes de gestión de merma no están al tanto de los

últimos desarrollos en software que pueda identificar

fuentes potenciales de merma.

• Excelencia Operacional: Aún cuando la excelencia

operacional es una disciplina bastante bien conocida

por las compañías industriales líderes, muchas firmas

minoristas aún no han desarrollado un sistema riguroso

para la gestión de procesos. Sin embargo, los retailers

que poseen las mejores prácticas de la industria han

contratado expertos en el tema o entrenado a sus

gerentes en técnicas de gestión de procesos.

El ECR Europe Working Group on Shrinkage (Beck and Chapman 2003) ha propuesto un marco de trabajo para reducir

la merma denominado la pirámide de la prevención de pérdidas. Nuestras entrevistas apoyan los principios del modelo

de la pirámide con algunas variaciones que detallamos a continuación:


LOSS PREVENTION LEADERSHIP

COLLABORATION

6. Cómo implementar Profit Protection

• Colaboración:Dado que las fuentes de la merma trascienden fronteras, cualquier esfuerzo para reducir las pérdidas también

debe hacerlo. El flujo continuo de productos, información y dinero requiere que las diferentes áreas del negocio trabajen

de forma conjunta para identificar patrones de merma. Igual de importante es el hecho de que los retailers trabajen con

aquellos proveedores que pueden influir en algunas de las fuentes potenciales de merma, tales como el embalaje o problemas

relacionados con las estructuras de datos. Mientras los retailers de de textil deben entrenar a sus proveedores, frecuentemente

más pequeños, en lo que respecta a la prevención de las pérdidas, múltiples proveedores multinacionales han desarrollado

habilidades en este tipo de actividades y pueden ayudar a los retailers a iniciar con éxito el proceso.

Factores Operacionales

• Responsabilidaddelagerenciadelatienda:Aun cuando los errores en los procesos pueden causar merma a lo largo de toda

la cadena de valor, la tienda sigue siendo el foco de atención en lo que se refiere a las pérdidas. Nuestras entrevistas confirman

que la forma en que se gestiona la tienda es un factor crítico para dar una explicación de por qué algunas tiendas tienen tasas

de pérdidas más altas. También muestran que un entrenamiento apropiado, tecnología y la asignación de responsabilidades

pueden convertir una tienda de pobre desempeño (altos niveles de merma) en una con bajos niveles de merma.

SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT

STORE MANAGEMENT RESPONSIBILITY

OPERATIONAL EXCELLENCE DATA MANAGEMENT

EMBEDDED LOSS PREVENTION ORGANIZATIONAL OWNERSHIP

Stra

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l The Loss Prevention Pyramid

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Viewpoint de Ernst & Young

Las compañías de productos de consumo puede que

hayan capeado la depresión económica global mejor

que otros sectores. Pero la agilidad y la adaptabilidad

serán factores críticos para seguir creciendo, superar

los retos y capturar las oportunidades que se

presentan por delante.

La recesión ha cambiado el panorama de consumo,

posiblemente de forma irrevocable. El valor está

arraigado en la mente de casi todos los grupos de

consumidores. Las caídas de ventas continuarán en

numerosas categorías, la marca del distribuidor está

preparada para captar mayor cuota de mercado y

la recuperación del volumen será desigual entre

diferentes categorías y territorios.

Los retailers han incrementado la presión a los

fabricantes negociando de forma más dura, en

algunos casos traspasando fronteras internacionales,

racionalizando su gama de productos, persiguiendo

niveles de inventario aún más ajustados e

incrementando las exigencias de sostenibilidad.

Con niveles de riesgo en alza, ya sea por presiones

regulatorias, cuestiones relacionadas con la seguridad

del producto o por la creciente complejidad de la

cadena de suministro, existe una presión constante

por cumplir con mayores y mejores innovaciones.

Las compañías líderes están ya empezando a ir

más allá del recurso fácil del ahorro de costes y, en

Impulsando la agilidad y la adaptabilidad

algunos casos, están comenzando a implementar

nuevos modelos de operaciones con la flexibilidad

necesaria para responder al cambio y adaptabilidad

para permitir un crecimiento sostenible.

A medida que los mercados se recuperan y las

fusiones y adquisiciones vuelven a ser centro de

la escena, está claro que el futuro es un complejo

equilibrio entre riesgo y oportunidad. Creemos

que la magnitud y la complejidad del cambio que

enfrenta la industria harán que alcanzar y mantener

una posición aventajada se convierta en una tarea

desafiante y arriesgada, aún para las organizaciones

más ajustadas y hábiles.

En Ernst & Young creemos que para prestar un

servicio excepcional debemos enfocarnos en la

industria. Por esta razón y con el ánimo de tomar

ventaja de lo mejor de nuestro conocimiento

y compartir las mejores prácticas con nuestros

clientes hemos creado el Centro Global de Consumo

y Distribución (Global Consumer Products Center).

Hemos invertido en el desarrollo de 10.000 personas

que trabajan en esta industria y construyen

relaciones con nuestros clientes. En conjunto, estas

inversiones nos permiten entender los intereses de

nuestros clientes y generar ideas personalizadas y

propuestas relevantes.


La industria de consumo y distribución es un sector primordial para Ernst & Young y el cuarto más importante

en términos de ventas. Por ello, cuenta con atención constante y enfocada por parte de nuestro equipo líder

global y atrae el nivel de inversión requerido para adelantar las actividades del Centro Global de Consumo

y Distribución.

Nos hemos comprometido, como organización a invertir en este sector, de forma que podamos ayudar a

nuestros clientes a desarrollar y mantener una posición de liderazgo con base en:

• La anticipación de los desarrollos y de las tendencias del mercado, evaluando las implicaciones y

desarrollando estrategias efectivas para ayudar a nuestros clientes a enfrentar hoy los retos de mañana.

• Proporcionandoanuestrosclientesideasymejoresprácticasglobalesparaayudarlesatomarmejores

decisiones de forma más rápida.

• Invirtiendotiempoconlaorganizacióndenuestrosclientesparaescucharsusinquietudesyllegaral

corazón de las situaciones que pueden limitar o extender el valor de su negocio.

Sergio Garrido es socio en Advisory Services de Ernst & Young, con base en

la oficina de Madrid en España. Cuenta con más de 20 años de experiencia

en management consulting en distintos sectores como Construcción e

Infraestructuras, Viajes y Transporte, Equipos Industriales o Recursos Naturales.

También tiene experiencia relevante en proyectos de trasformación en los

sectores de Retail y Gran Consumo.

Posee importante experiencia en proyectos de Gestión de Tesorería, Servicios

Compartidos, F&A outsourcing, Transformación de Back Office, Working

Capital, reducción de costes y Control de Gestión.

Sergio es licenciado en Económicas y realizó un post-grado en la European School of Management (ESCP-EAP)

y en Kellogg Graduate School of Management (NorthWestern University).

SERGIO GARRIDOSocio Ernst & Young - Advisory Services

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8. Viewpoint de Profitect


Los consumidores están cada vez más informados y buscan cada vez más el valor, de modo que los

retailers se están viendo obligados a evolucionar de forma rápida para seguir siendo competitivos en el

cambiante entorno global del retail. Muchas organizaciones están haciendo todo lo posible para utilizar

sus recursos actuales manteniendo los gastos bajo control y, al tiempo, intentar aumentar las ventas. Los

retailers deben indentificar nuevas formas de mejorar de forma continua los márgenes con un volumen

de ventas constante y, en algunos casos, decreciente.

Es posible obtener mejoras del margen no sólo en la tienda, sino aguas arriba en el resto de la cadena de

suministro y ello es posible mediante la identificación de las causas origen que contribuyen a la pérdida

de beneficios y al establecimiento de soluciones que puedan transformarse en acciones concretas. Si no

se actúa, no se logrará el aumento de margen y las oportunidades de margen seguirán siendo teóricas.

La capacidad de los retailers para aportar el máximo valor a los consumidores puede verse afectada

por problemas a lo largo de toda la cadena de suministro. Identificar estos problemas dependerá a

menudo del talento de los empleados para interpretar adecuadamente los datos. Con una alta rotación

de empleados y formas particulares de pensar, cada empleado puede tener un entendimiento distinto,

llevando a inconsistencias en las acciones.

Mediante las técnicas, herramientas y métodos adecuados, es posible ampliar los márgenes enfocándose

tanto en el incremento de los ingresos como en la reducción de los costes y las pérdidas. Ello contribuirá a

mejorar la experiencia del cliente, a incrementar la cifra de ventas y a mejorar las operaciones a lo largo de

toda la cadena de suministro. Las técnicas como la de reconocimiento de patrones permiten identificar y

resolver aspectos relacionados con las diferencias de inventario, la disponibilidad en el lineal, las mermas,

desechos o roturas o el cumplimiento de los procesos. Combinando estás técnicas con establecimiento

de acciones automáticas, los retailers disponen de una guía que les ayuda, paso a paso, a incrementar

de forma rápida los beneficios en los diferentes niveles de su organización.

Guy Yehiav

CEO, Profitect

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9. Referencias


Abercrombie & Fitch (2012): Presentación de Dennis Klein, VP Loss Prevention, RILA 2012 http://growprof.it/HY1GQy)

Beck, Adrian and Paul Chapman (2003): Hot Spots in the Supply Chain, ECR Europe Group on Shrinkage, Brussels

Beck, Adrian and Colin Peacock (2006): Redefining Shrinkage - Four New Buckets of Loss, LP Magazine July 2006,

http://goo.gl/hVQ4o

Beck, Adrian and Colin Peacock (2009): New Loss Prevention: Redefining Shrinkage Management, Palgrave MacMillan.

Centre for Retail Research (2011): Global Theft Barometer, Nottingham

Corsten, Daniel and Thomas Gruen (2006): Desperately seeking shelf availability: an examination of the extent, the causes, and the efforts to address retail out-of-stocks, International Journal of Retail & Distribution Management, (31), 605 – 617

Food Marketing Institute (2012): National Supermarket Shrink Survey, Arlington http://goo.gl/8ZWUO

Nueno, J.L., Videla, Petro (2004): Impacto de la Pérdida Desconocida en la Distribución Comercial Española, IESE

Target (2012): Entrevista con Matt Parish, Head of Loss Prevention, Target Corporation, Estados Unidos


La Fundación IE tiene como finalidad contribuir al desarrollo empresarial, facilitando a los alumnos, profesores y staff del IE el desarrollo de sus actividades formativas, investigadoras y de gestión.

Los recursos de la Fundación IE están orientados a la financiación de becas para los estudiantes, ayudas para la formación e investigación de los profesores y fondos para la actualización y mejora de las estructuras educativas de IE.

IE es una institución internacional dedicada a la formación de la elite empresarial con enfoque global, carácter emprendedor y espíritu humanista.

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