WHR 2012lunedì 10 aprile 2023

a cura diAlessandro Calligaris, Marketing DirectorGiorgia Stigher, Business Solutions Product Manager

Principi di analisi del Revenue alberghiero a livello globaleDalla considerazione dei Reparti come centri di profitto e costo all’analisi dei dati con strumenti di Controllo di Gestione e BI. Rubbish in – rubbish out: la necessità del quality Check sui dati.

Presentazione

Giorgia StigherSerenissima Informatica

Laureata in Ingegneria Gestionale all’università degli studi di Padova, specializzazione sui sistemi di Controllo di Gestione con un Master in Pianificazione e Controllo presso la Facoltà di Economia dell’Università di Venezia. In Serenissima informatica è consulente applicativa e specialista di prodotto per l’industria alberghiera sui sistemi per il Back Office alberghiero e il Controllo di gestione, Microsoft Dynamics NAV International Hotel Back Office e Mèta Hotel Back Office.

1948: la genesi

140: i collaboratori

2001: certificazione di Qualità

2008: Serenissima España

È la somma che fa il totale

2500: POS

35.000: camere dei nostri clienti

Serenissima Informatica SpA

I nostri numeri

Soluzioni software integrate Servizi di HostingHardware, networking, system integration Consulenza, analisi e progettazioneInstallazione e formazione Help desk e manutenzione

Specialisti dell’ICTUn unico interlocutore per tutto il sistema informativo aziendale

Mercati diversiEsperienze integrate

Soluzioni dedicate, basate su esperienze importanti e condivise con clienti di ogni tipo e dimensione.

Industria alberghieraRistorazione organizzataPMI industriali e commercialiCatene del Retail food e non-food

Hotel Management SystemSoftware integrati per l'industria alberghiera

protel

Property

Management System

Selz F&B Management e

POS

Mèta Hotel Hotel

Back Office

Reservation Assistant Spa & Activity

Software

Diversi approcci al mercato…

Grande compagnia alberghiera

Branding, affiliazioni, franchising

Hotel indipendente

Due necessità comuni

Qual è il grado di efficienza operativa raggiuntanelle diverse aree gestionali e unità organizzative?

Qual è l’andamento economico dell’albergo?Quali sono i ricavi minimi per coprire i costi di gestione?

Quale reparto, e in che misura, è da considerarsi il principale artefice dei risultati della gestione?

Quali sono i servizi da spingere? Qual è il mix di vendita ottimale? Quando conviene dare in outsourcing dei servizi?

Quali sono le combinazioni di ricavo medio per camera e il tasso di occupazione che consentono un utile soddisfacente?

Revenue Management e Controllo di GestioneSono importanti?

Qual è la qualità delle prenotazioni? Attraverso quali canali hanno avuto origine? Quali sono i segmenti di mercato dei tuoi clienti? Quali sono i motivi delle cancellazioni?

Flusso informazioni

FATTURE DA RICEVERE

FATTURE PASSIVE MERCE

CONSUMI DEL PERIODO

INTERFACCIA RETRIBUZIONI

da SOFTWARE ESTERNO

RICAVI e INCASSI

ePOS, SPA e Golf SCARICO

DEL VENDUTO

ANAGRAFICHE

PRODOTTI

RICLASSIFICAZIONE

DI COSTI E RICAVI

EconomatoOrdini a FornitoreBolle Entrata MerceControllo FattureTrasferimento a Reparto Inventario

Spa & Golf Management

AmministrazioneContabilità Generale e IVAContabilità AnaliticaBudget, Cespiti, Ritenute, Bilancio

Controllo di GestioneDatawarehouse contabile e statisticoReportistica secondo i criteri USALI

TOT. RICAVI e INCASSI

SOSPESI e DEPOSITI

CORRISPETTIVI IVA

DATI STATISTICI

Property Management SystemFront OfficeConference & BanquetingSales & MarketingWeb Booking Engine

Ristorazione - POS

Data cube

Business Intelligence Business Intelligence

Data cube

Internet Booking

Il sistema di riferimento per il CdG: USALI

Modello di riferimento per la contabilità alberghiera: regole di classificazione e registrazione

di costi e ricavi pensate specificatamente per l’impresa alberghiera

Sistema internazionale unico, condiviso e standardizzato

Sistema testato nel tempo

Offre informazioni approfondite su:

Piano dei conti

Rilevazioni contabili

Centri di responsabilità

Regole di imputazione ai centri di costo e ricavo

Tipologia e layout dei report di analisi di costi e ricavi

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

Il sistema USALI nasce in America intorno al 1925 per iniziativa

dell’associazione dei contabili di New York (AH&MA).

In 85 anni è stato aggiornato 10 volte dai fondatori e da un

comitato di contabili statunitensi (National Association of

Accountants).

Dall’ottava versione ci sono state revisioni anche da parte di

altre associazioni come la British Association of Hospitality

Accountants.

Forse non sapevate che..La storia

I vantaggi dell’USALI

E’ un sistema universale per valutare e “pesare” una qualsiasi

realtà ricettiva.

Il reporting può essere adattato a piccoli e grandi realtà.

La sua struttura permette una facile comprensione anche a

persone non specificatamente addette.

Permette di uniformare analisi su realtà alberghiere con la stessa

configurazione.

In breve

La portata informativa

Lo Uniform system of Accounts stabilisce dei formati standard per le reportistica e tante altre informazione utili per gestire un albergo.

Elenco dei Report:BilancioProfitti & Perdite sommarioProfitti e perdite analiticoForecast

Fornisce anche: Ratio operativiRatio per investitori/bancheStatistiche operativeBreakeven analysisScostamento Budget e anno precedente

Report e statistiche

Analisi della struttura

organizzativa e dei processi

esistenti

Obiettivi: - Oggetti di controllo -Report

Organizzazione del piano dei

conti di Coge e contabilità analitica

Definizione budget

Imputazione dei dati nei

centri di costo

Controllo direzionale e

analisi dei risultati

Metodologia di implementazioneLe fasi

o Conti patrimoniali o Conti economici o Conti statistici

o Unità operativao Centri di responsabilitào Tipologia di costi

Struttura organizzativaConti e attributi

Piano dei conti

Attributi

Piano dei contiEsempio: Conti Economici

Vendite appartamento Inizio-Totale Appartamento Analitico EconomicoAppartamento esente IVA Analitico EconomicoNo - Show individuali Analitico EconomicoDiverse di Appartamento Analitico EconomicoSconti Rooms Analitico EconomicoSconti Rooms - Problemi di Servizio Analitico EconomicoAltri Ricavi Rooms - con Spese 1 Analitico EconomicoAltri Ricavi Rooms - con Spese 2 Analitico EconomicoVendite appartamento Fine-Totale Ristorazione/cucina Inizio-Totale Ricavi di cucina Analitico EconomicoRistorazione/cucina Fine-Totale Ristorazione/cantina Inizio-Totale Ricavi di cantina Analitico EconomicoRistorazione/cantina Fine-Totale Ristorazione/altri Inizio-Totale Ricavi Diversi di F&B Analitico EconomicoNoleggio Attrezzature ricavi Analitico EconomicoAffitto Sale Analitico EconomicoNoleggio materiale tecnico Analitico EconomicoAltri Ricavi F&B - con Spese 1 Analitico EconomicoAltri Ricavi F&B - con Spese 2 Analitico EconomicoRistorazione/altri Fine-Totale

Piano dei contiEsempio: Conti Statistici

Camere Disponibili Analitico EconomicoLetti Disponibili Analitico EconomicoCamere Occupate per Tipologia Analitico EconomicoCamere Occupate per Mercato Analitico EconomicoCamere Occupate per Nazionalità Analitico EconomicoLetti Occupati per Mercato Analitico EconomicoLetti Occupati per Nazionalità Analitico EconomicoCoperti Breakfast Analitico EconomicoCoperti Lunch Analitico EconomicoCoperti Dinner Analitico EconomicoCoperti Coffe Break Analitico EconomicoCoperti Notte Analitico EconomicoCoperti Afternoon Tea Analitico EconomicoRicavo Appartamento per Nazionalità Analitico EconomicoNo of Staff Analitico Economico

Conto C/GDimensione 1HOTEL

Dimensione 2MARKET SEGMENT

Ricavi Camere

Individual

Group

Mice

Attributi

Hotel 2

Hotel 1

Hotel 3

Hotel n

TotaleHotel

Conto C/G Dimensione 1REPARTO

Dimesione 2MEAL PERIOD

Ricavi BeverageRistorante

Bar

Room Service

BanquetRicavi Food

Breakfast

Lunch

Dinner

Breakfast

Lunch

Dinner

Breakfast

Lunch

Dinner

Breakfast

Lunch

Dinner

AttributiEsempi:Reparti, Meal period, categoria

Coffee Break

Centri di costo e ricavoUn esempio

AMMINISTRAZIONE GENERALEPRENOTAZIONIRISTORAZIONE GENERALEMARKETINGENERGIAMANUTENZIONE

NOLEGGI VARIASSICURAZIONITASSE INTERESSIAMMORTAMENTIMARKETING FEE

APPARTAMENTORISTORANTE 1RISTORANTE 2BAR 1BAR 2ROOM SERVICEMINIBARBANCHETTICATERINGTELEFONOLAVANDERIA CLIENTIBUSINESS CENTER SPIAGGIA & PISCINASERVIZI VARI A CLIENTIGARAGENOLEGGI COMMERCIALIRICAVI DIVERSISPA

Controllo direzionale e analisi dei risultatiMeeting mensile

Una volta che si hanno i report dettagliati, è buona regola fare un meeting mensile dei capi di servizio entro la prima settimana del mese seguente. Durante il meeting si discute quanto segue:

Cosa ha funzionato e cosa no nel mese. Analisi dei costi e della strategia di vendita. Responsabilizzazione di ogni capo reparto nella gestione del proprio reparto

Come dobbiamo comportarci nel mese successivo. E’ il momento per dare un input ai capi servizio su cosa devono fare attenzione (soprattutto nel caso in cui il forecast del mese prossimo sia molto negativo)

Analisi dei risultati in relazione alla strategia fissata nel mese precedente

Capire l’impatto finanziario che deriva da un cambiamento di Strategia (es. portare la lavanderia in casa, cambiare la strategia di vendita, diminuire l’uso di extra)

Il reportingLe analisi fondamentali per avere un quadro completo

Revenue Daily Report and Pickup

Monthly Summary Trend Report

Monthly Analitical Profit&Loss Report

Forecasting and budgeting reports

Valori magazzino e consumi

Per chi si prepara?

Utilizzatori interni: Proprietà e Management Team

Utilizzatori esterni: Banche e Investitori

REVENUES Day ActualDay Prior Year

Month to Date Actual

Month to Date

Prior YearVariance

Month Outlook

Month Budget

Month Prior Year

Remainder Act vs Outl

Remainder Act vs Bdg

Remainder Act vs Pr Yr

Year to date Actual

Year to date Prior Year

Year to date Budget

Variance ACT vs. LY

Variance ACT

vs.BDG

Total Revenue 43.822 111.29 1.161.615 934.157 227.458 1.067.000 1.067.000 930.881 94.615 94.615 230.734 1.777.996 1.217.618 1.391.000 560.378 386.996

ROOM DEPT

Rooms Revenue

Total Room Revenue 34.955 38.784 589.881 479.913 109.968 546.000 546.000 479.913 43.881 43.881 109.968 897.396 629.534 716.000 267.861 181.396

F&B DEPT

Total Food Revenues 5.820 53.635 396.130 334.223 61.906 502.800 502.800 329.734 -106.669 -106.669 66.395 603.788 422.201 643.300 181.587 -39.511

Total Beverage Revenues 2.401 13.206 132.996 93.674 39.321 0 0 93.674 132.996 132.996 39.321 186.406 121.288 0 65.118 186.406

Total F&B Revenues 8.222 66.842 529.126 427.898 101.227 502.800 502.800 423.409 26.326 26.326 105.717 790.195 543.489 643.300 246.705 146.895

Other F&B Revenues

Total Other F&B Revenues 0 285 23.592 8.170 15.421 0 0 8.170 23.592 23.592 15.421 48.625 12.433 0 36.192 48.625

Total Food & Beverage Revenue 8.222 67.127 552.719 436.069 116.649 502.800 502.800 431.580 49.919 49.919 121.138 838.820 555.923 643.300 282.897 195.520

MOD DEPT

Total MOD Revenues 644 13 6.993 2.422 4.570 0 0 3.635 6.993 6.993 3.357 10.085 3.667 0 6.417 10.085

OTHER REV DEPT

Total RO Revenues 0 5.367 12.021 15.752 -3.730 18.200 18.200 15.752 -6.178 -6.178 -3.730 31.693 28.492 31.700 3.201 -6

AREA TREND MONTH : 6act act act act act act for for for for for for /000 euro

gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic Tot. Year Ytd Ytg

ACT12 41 37 53 740 1.335 3.084 3.780 4.074 3.599 812 62 26 17.644 5.291 12.353 FOR12 41 37 53 740 1.335 2.943 3.774 4.093 3.599 812 62 26 17.516 5.150 12.366 var ACT12/FOR12 - - - - - 141 6 (19) - - - - 128 141 (13)

BDG12 26 45 72 434 1.223 2.560 4.040 4.278 3.599 812 62 26 17.176 4.360 12.816 var ACT12/BDG12 14 (7) (19) 307 112 524 (260) (203) - - - - 468 931 (463)

ACT11 24 37 62 385 1.082 2.364 3.681 4.024 3.479 690 61 24 15.914 3.955 11.959 var ACT12/ACT11 16 0 (9) 355 253 720 99 50 120 122 1 2 1.730 1.336 394

ACT12 172 170 289 675 848 1.249 1.292 1.277 1.236 832 310 158 8.508 3.404 5.105 FOR12 172 170 289 675 848 1.191 1.307 1.287 1.236 832 310 158 8.475 3.346 5.130 var ACT12/FOR12 - - - - - 58 (15) (10) - - - - 33 58 (25)

BDG12 158 197 300 772 877 1.179 1.307 1.287 1.236 832 310 158 8.613 3.483 5.130 var ACT12/BDG12 14 (27) (12) (96) (29) 70 (15) (10) - - - - (104) (79) (25)

ACT11 155 193 294 738 823 1.112 1.235 1.215 1.162 780 303 28 8.037 3.315 4.722 var ACT12/ACT11 17 (23) (5) (63) 25 138 58 62 74 52 7 130 471 88 382

ACT12 (405) (456) (678) (621) (297) 713 1.311 1.718 1.338 (550) (529) (357) 1.189 (1.743) 2.931 FOR12 (405) (456) (678) (621) (297) 638 1.343 1.760 1.351 (569) (544) (373) 1.150 (1.818) 2.968 var ACT12/FOR12 - - - - (0) 76 (32) (42) (13) 19 14 17 39 76 (37)

BDG12 (398) (485) (677) (887) (326) 392 1.564 1.892 1.349 (571) (546) (375) 932 (2.381) 3.313 var ACT12/BDG12 (6) 29 (0) 266 29 321 (253) (174) (11) 21 17 19 257 639 (382)

ACT11 (347) (437) (662) (849) (379) 325 1.342 1.731 1.313 (606) (436) (235) 760 (2.350) 3.110 var ACT12/ACT11 (58) (19) (15) 229 82 389 (31) (13) 25 56 (94) (122) 429 607 (179)

SUMMARY MONTHLY REPORT JUNE 2010

Total Net Revenues

Total Salaries & Wages

ROL (Gross Operating Profit / Loss)

ACT11 19 14 25 356 665 1.080 1.099 1.277 1.665 465 26 7 6.700 2.161 4.539 FOR11 19 14 25 356 665 1.054 1.151 1.314 1.665 465 26 7 6.764 2.135 4.629 var ACT11/FOR11 - - - - - 25 (52) (37) - - - - (64) 25 (89)

BDG11 12 20 35 223 615 686 1.278 1.391 1.665 465 26 7 6.423 1.591 4.833 var ACT11/BDG11 7 (6) (9) 134 50 394 (179) (114) - - - - 277 570 (293)

ACT10 11 15 29 198 543 617 1.133 1.273 1.556 402 24 6 5.807 1.413 4.394 var ACT11/ACT10 9 (1) (3) 159 122 463 (34) 4 109 64 2 1 893 748 145

ACT11 155 96 157 2.505 3.087 3.771 3.375 3.620 4.510 3.145 195 50 24.666 9.771 14.895 FOR11 155 96 157 2.505 3.087 3.745 3.760 3.820 4.510 3.145 195 50 25.225 9.745 15.480 var ACT11/FOR11 - - - - - 26 (385) (200) - - - - (559) 26 (585)

BDG11 95 140 220 1.355 3.495 3.625 4.110 3.970 4.510 3.145 195 50 24.910 8.930 15.980 var ACT11/BDG11 60 (44) (63) 1.150 (408) 146 (735) (350) - - - - (244) 841 (1.085)

ACT10 84 118 188 1.250 3.215 3.407 3.763 3.790 4.400 2.822 183 46 23.266 8.262 15.004 var ACT11/ACT1010 71 (22) (31) 1.255 (128) 364 (388) (170) 110 323 12 4 1.400 1.509 (109)

ACT11 22,7% 11,1% 16,3% 36,8% 43,9% 55,4% 48,0% 51,4% 66,2% 44,7% 21,0% 9,5% 46,9% 42,2% 50,7%FOR11 22,7% 11,1% 16,3% 36,8% 43,9% 55,0% 53,4% 54,3% 66,2% 44,7% 21,0% 9,5% 48,0% 42,1% 52,7%var ACT11/FOR11 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,4% -5,5% -2,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -1,1% 0,1% -2,0%

BDG11 14,6% 16,1% 22,9% 19,9% 49,7% 53,2% 58,4% 56,4% 66,2% 44,7% 21,0% 9,5% 47,4% 38,6% 54,4%var ACT11/BDG11 8,1% -5,1% -6,6% 16,9% -5,8% 2,2% -10,4% -5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -0,5% 3,6% -3,7%

ACT10 12,9% 13,6% 19,6% 18,4% 45,7% 50,0% 53,5% 53,9% 64,6% 40,1% 19,7% 8,7% 44,3% 35,7% 51,1%var ACT11/ACT10 9,8% -2,5% -3,2% 18,4% -1,8% 5,4% -5,5% -2,4% 1,6% 4,6% 1,3% 0,8% 2,6% 6,5% -0,4%

ACT11 124,0 149,0 162,1 142,3 215,5 286,3 325,6 352,8 369,1 148,0 135,3 142,2 271,6 221,1 304,8 FOR11 124,0 149,0 162,1 142,3 215,5 281,5 306,1 344,1 369,1 148,0 135,3 142,2 268,1 219,1 299,0 var ACT11/FOR11 - - - - - 4,80 19,49 8,71 - - - - 3,5 2,0 5,7

BDG11 127,8 142,3 156,9 164,5 176,0 189,3 311,0 350,4 369,1 148,0 135,3 142,2 257,9 178,1 302,4 var ACT11/BDG11 3,71- 6,69 5,20 22,23- 39,55 97,06 14,62 2,34 - - - - 14 43 2,3

ACT10 125,2 130,4 153,8 158,3 168,9 181,1 301,0 336,0 353,5 142,3 133,1 139,4 249,6 171,0 292,8 var ACT11/ACT10 1,20- 18,56 8,28 15,96- 46,60 105,25 24,65 16,78 15,55 5,62 2,26 2,79 22 50 11,9

ACT11 28,2 16,5 26,5 52,3 94,5 158,6 156,2 181,5 244,4 66,1 28,4 13,5 127,5 93,3 154,5 FOR11 28,2 16,5 26,5 52,3 94,5 154,8 163,6 186,8 244,4 66,1 28,4 13,5 128,7 92,2 157,6 var ACT11/FOR11 - - - - - 3,8 (7,4) (5,3) - - - - (1,2) 1,1 (3,0)

BDG11 18,6 22,9 35,9 32,7 87,4 100,8 181,6 197,7 244,4 66,1 28,4 13,5 122,3 68,8 164,5 var ACT11/BDG11 9,55 6,47- 9,43- 19,61 7,15 57,88 25,47- 16,22- - - - - 5,2 24,5 (10,0)

ACT10 16,2 17,7 30,1 29,1 77,2 90,6 160,9 181,0 228,4 57,1 26,2 12,2 110,6 61,1 149,6 var ACT11/ACT10 12,03 1,25- 3,61- 23,30 17,37 68,03 4,77- 0,51 16,01 9,05 2,19 1,32 16,9 32,2 5,0

ACT11 (26) (29) (45) 115 342 688 718 918 1.216 152 (70) (32) 3.948 1.046 2.902 FOR11 (26) (29) (45) 115 342 579 747 943 1.216 152 (70) (34) 3.892 938 2.954 var ACT11/FOR11 - - - - - 109 (29) (25) - - - 1 56 109 (53)

BDG11 (33) (23) (45) (19) 281 331 859 1.009 1.216 152 (70) (34) 3.624 492 3.132 var ACT11/BDG11 7 (6) (0) 135 62 357 (141) (91) - - - 1 323 554 (230)

ACT10 (33) (26) (48) (33) 232 287 748 917 1.136 116 (70) 17 3.244 380 2.864 var ACT11/ACT10 7 (3) 3 148 111 401 (30) 0 81 36 (0) (50) 704 666 38

Department Profit

Room DepartmentTotal Revenues

Paid Rooms Occupied

Occupancy %

Average Room Rate

Revpar

ACT12 14 20 24 347 631 844 984 849 1.522 312 28 16 5.590 1.879 3.711 FOR12 14 20 24 347 631 742 931 831 1.522 312 28 16 5.417 1.777 3.640 var ACT12/FOR12 - - - - - 102 53 18 - - - - 173 102 71

BDG12 12 23 32 189 566 667 990 868 1.522 312 28 16 5.226 1.489 3.737 var ACT12/BDG12 2 (3) (7) 158 64 177 (7) (19) - - - - 364 390 (26)

ACT11 11 20 27 166 498 594 858 825 1.517 254 29 15 4.815 1.317 3.499 var ACT12/ACT11 2 (1) (3) 181 133 249 125 25 5 58 (1) 1 775 562 213

ACT12 388 448 634 8.040 13.383 17.787 19.874 20.028 24.088 7.991 584 281 113.525 40.680 72.845 FOR12 388 448 634 8.040 13.383 16.283 20.874 20.028 24.088 7.991 584 281 113.022 39.176 73.845 var ACT12/FOR12 - - - - - 1.504 (1.000) - - - - - 504 1.504 (1.000)

BDG12 249 496 746 3.881 12.607 15.460 21.930 20.492 24.088 7.991 584 281 108.804 33.439 75.365 var ACT12/BDG12 139 (48) (112) 4.159 776 2.327 (2.056) (464) - - - - 4.721 7.241 (2.520)

ACT11 240 446 665 3.615 11.491 14.448 20.273 19.453 23.170 7.160 583 273 101.817 30.905 70.912 var ACT12/ACT11 148 2 (31) 4.425 1.892 3.339 (399) 575 918 831 1 8 11.708 9.775 1.933

ACT12 35,3 43,8 38,5 43,2 47,1 47,4 49,5 42,4 63,2 39,0 48,2 56,5 49,2 46,2 50,9 FOR12 35,3 43,8 38,5 43,2 47,1 45,6 44,6 41,5 63,2 39,0 48,2 56,5 47,9 45,4 49,3 var ACT12/FOR12 - - - - - 1,869 4,910 0,922 - - - - 1,313 0,824 1,658

BDG12 47,9 46,2 42,6 48,8 44,9 43,1 45,2 42,4 63,2 39,0 48,2 56,5 48,0 44,5 49,6 var ACT12/BDG12 (12,7) (2,5) (4,1) (5,6) 2,2 4,3 4,3 0,0 - - - - 1,2 1,7 1,4

ACT11 47,2 45,1 40,8 46,0 43,3 41,1 42,3 42,4 65,5 35,5 49,8 54,6 47,3 42,6 49,3 var ACT12/ACT11 (12,0) (1,3) (2,3) (2,8) 3,8 6,3 7,1 0,0 (2,3) 3,6 (1,6) 1,9 1,9 3,6 1,6

ACT12 (33) (26) (57) 8 119 4 155 33 758 (109) (97) (25) 731 15 716 FOR12 (33) (26) (57) 8 119 70 153 46 762 (108) (97) (25) 812 81 731 var ACT12/FOR12 - - - - (0) (66) 2 (13) (4) (0) - - (81) (66) (15)

BDG12 (38) (30) (52) (162) 77 (13) 204 68 762 (108) (97) (25) 586 (217) 804 var ACT12/BDG12 4 5 (5) 170 42 17 (48) (35) (4) (0) - - 145 233 (88)

ACT11 (37) (31) (54) (157) 45 (27) 142 67 790 (130) (99) 13 522 (261) 783 var ACT12/ACT11 3 5 (3) 165 75 31 13 (34) (32) 22 2 (38) 209 276 (67)

F&B DepartmentTotal Outlets & Banquets Revenues

Total Covers

Average Combined F&B Check

Department Profit

ACT12 (14) (21) (53) (143) (173) 667 1.088 1.393 (13) (146) (18) (16) 2.553 264 2.289 FOR12 (14) (21) (53) (143) (173) 599 1.078 1.393 (13) (146) (18) (16) 2.475 196 2.279 var ACT12/FOR12 - - - - 0 68 10 - - - - - 78 68 10

BDG12 (24) (29) (55) (146) (165) 642 1.138 1.440 (13) (146) (18) (16) 2.608 222 2.386 var ACT12/BDG12 10 8 2 4 (7) 25 (50) (47) - - - - (54) 43 (97)

ACT11 (24) (29) (55) (146) (165) 610 1.081 1.368 (11) (142) (18) 23 2.490 189 2.300 var ACT12/ACT11 10 8 2 4 (7) 58 8 25 (1) (4) (0) (39) 63 75 (11)

ACT12 59 68 64 84 92 122 146 147 150 84 66 56 1.138 489 649 FOR12 59 68 64 84 92 126 153 155 150 84 66 56 1.157 493 664 var ACT12/FOR12 - - - - 0 (4) (7) (8) - - - - (19) (4) (15)

BDG12 50 45 79 93 87 121 153 155 150 84 66 56 1.139 474 664 var ACT12/BDG12 9 22 (15) (8) 5 1 (7) (8) - - - - (0) 15 (15)

ACT11 49 45 77 91 85 119 150 152 147 83 65 55 1.116 465 651 var ACT12/ACT11 10 23 (13) (7) 7 3 (4) (5) 3 2 1 1 22 24 (2)

ACT12 6 9 2 4 7 50 47 33 18 5 6 3 189 77 112 FOR12 6 9 2 4 7 36 47 33 18 5 6 3 175 63 112 var ACT12/FOR12 - - - - (0) 14 - - - - - - 14 14 -

BDG12 2 1 4 2 3 35 47 33 18 5 6 3 159 47 112 var ACT12/BDG12 4 8 (2) 2 4 15 - - - - - - 30 30 -

ACT11 2 1 4 2 3 35 46 32 18 5 5 3 156 46 110 var ACT12/ACT11 4 8 (2) 2 4 16 1 1 0 0 0 0 33 31 2

ACT12 79 105 212 221 228 178 157 133 138 132 87 76 1.745 1.023 723 FOR12 79 105 212 221 228 159 159 119 138 142 87 76 1.726 1.003 722 BDG12 84 167 212 202 167 139 159 119 138 142 87 76 1.694 971 722 var ACT12/BDG12 (5) (62) (0) 19 61 39 (3) 13 - (10) - - 52 51 1

ACT11 82 164 208 198 164 136 156 117 135 139 86 75 1.660 952 708 var ACT12/ACT11 (3) (59) 4 23 64 42 0 16 3 (7) 2 1 85 70 15

ACT12 46 53 64 55 62 93 99 116 121 44 41 40 832 372 460 FOR12 46 53 64 55 62 69 103 125 121 44 41 40 822 348 474 var ACT12/FOR12 - - - - - 24 (4) (9) - - - - 10 24 (14)

BDG12 40 45 55 59 53 65 103 125 121 44 41 40 791 318 474 var ACT12/BDG12 6 7 9 (4) 9 28 (4) (9) - - - - 40 54 (14)

Administrative & General

Marketing, Sales & Promotions

Property Operations

Energy

Total other Profit

SUMMARY PROFIT & LOSS ACCOUNT Actual Budget Last YearVar.to

prior yrEUR % EUR % EUR % %

Occupancy 31,6% 31,7% 31,9% -0,3%Average Rate 337,25 384,23 396,09 -14,9%

RevenuesRooms 5.718.130 61,3% 6.537.614 63,2% 6.769.904 65,3% -15,5%

Food & Beverage 2.229.267 23,9% 2.486.598 24,1% 2.296.956 22,2% -2,9%Spa / Health Club 400.757 4,3% 382.529 3,7% 355.407 3,4% 12,8%

Telephones 126.814 1,4% 116.544 1,1% 115.423 1,1% 9,9%Other Operating Departments 814.044 8,7% 778.068 7,5% 790.269 7,6% 3,0%

Rental & Other Income 44.648 0,5% 35.200 0,3% 42.010 0,4% 6,3%Total Revenue 9.333.660 100,0% 10.336.553 100,0% 10.369.969 100,0% -10,0%

Departmental ProfitRooms 3.097.081 54,2% 4.006.994 61,3% 4.526.803 66,9% -31,6%

Food & Beverage (106.286) -4,8% (18.652) -0,8% (33.101) -1,4% 221,1%Spa / Health Club 184.368 46,0% 195.962 51,2% 177.467 49,9% 3,9%

Telephones 44.573 35,1% 43.784 37,6% 47.789 41,4% -6,7%Other Operating Departments 688.480 84,6% 645.239 82,9% 684.903 86,7% 0,5%

Rental & Other Income 44.648 100,0% 35.200 100,0% 42.010 100,0% 6,3%Departmental Profit 3.952.863 42,4% 4.908.526 47,5% 5.445.870 52,5% -27,4%

Admin & General 679.868 7,3% 677.852 6,6% 585.689 5,6% 16,1%Sales & Marketing 580.030 6,2% 554.898 5,4% 361.046 3,5% 60,7%

Marketing Fee 81.706 0,9% 711.631 6,9% 812.907 7,8% -89,9%Maintenance 759.547 8,1% 614.796 5,9% 672.716 6,5% 12,9%Energy costs 525.958 5,6% 514.320 5,0% 471.818 4,5% 11,5%

Basic Management Fees 243.437 2,6% 243.436 2,4% 231.184 2,2% 5,3%Total Undistributed Expenses 2.870.546 30,8% 3.316.932 32,1% 3.135.361 30,2% -8,4%

Profit Before Fixed Charges 1.082.317 11,6% 1.591.593 15,4% 2.310.510 22,3% -53,2%

Rent 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0!Property Costs 151.195 1,6% 187.000 1,8% 105.725 1,0% 43,0%

Incentive Management Fee 493.186 5,3% 438.375 4,2% 352.419 3,4% 39,9% Other Fixed Costs 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0!Total Fixed Costs 644.381 6,9% 625.375 6,1% 458.144 4,4% 40,7%

EBITDA 437.936 4,7% 966.218 9,3% 1.852.366 17,9% -76,4%

Depreciation & Amortisation 201.987 2,2% 192.500 1,9% 175.672 1,7% 15,0%EBIT 235.949 2,5% 773.718 7,5% 1.676.694 16,2% -85,9%

Interest payable 34.703 0,4% 66.000 0,6% 61.975 0,6% -44,0%Interest receivable 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0!

Profit/(Loss) After Interest 201.246 2,2% 707.718 6,8% 1.614.719 15,6% -87,5%

Tax on Profits 160.000 1,7% 330.000 3,2% 125.000 1,2% 28,0%

Profit/(Loss) After Tax 41.246 0,4% 377.718 3,7% 1.489.719 14,4% -97,2%

Year - to - date

Le informazioni

Il report di gestione fornisce molte risposte, immediate! Alcuni esempi:

Quanto è stata profittevole la gestione nel periodo?

Qual è stato il volume delle vendite nel periodo?

Qual è stato il costo del personale?

Qual è la relazione tra le vendite e il costo del venduto?

Di quanto sono aumentate o diminuite le vendite rispetto allo stesso periodo dell’anno

precedente?

Quali sono stati i risultati dell’F&B per outlet? Per banquet? Per tipologia? L’andamento

stagionale?

Qual è la percentuale di profitto rispetto alle vendite?

Per chi si prepara?

Utilizzatori Interni (Management Team)

Report di dettaglio per ogni reparto di operatività.

Possono essere esposti anche dati statistici: per esempio, nel caso della ristorazione, vengono indicati i

ricavi vivande/bevande suddivisi in periodi di servizio con informazioni su coperti e ricavi medi.

Ricavi- Costo del Venduto= Margine lordo- paghe- altre spese del reparto= Profitto/Perdita del reparto

Rooms Department Actual Budget Last Year Var.to prior yrEUR % EUR % EUR % %

Rooms Revenue

Individual Corporate 888.262 15,5% 1.090.118 16,7% 1.009.586 14,9% -12,0%Group Corporate 114.275 2,0% 151.368 2,3% 274.326 4,1% -58,3%Individual Leisure 4.712.321 82,4% 5.275.222 80,7% 5.476.536 80,9% -14,0%

Group Leisure 295 0,0% 17.078 0,3% 4.762 0,1% -93,8%Industry Rates 2.978 0,1% 3.828 0,1% 4.694 0,1% -36,6%

Total Rooms Revenue 5.718.130 100,0% 6.537.614 100,0% 6.769.904 100,0% -15,5%

Travel agency commissions & Res. fees 614.910 10,8% 514.181 7,9% 402.793 5,9% 52,7%Payroll costs 1.043.479 18,2% 1.125.565 17,2% 1.054.279 15,6% -1,0%

Other operating expenses 962.661 16,8% 890.873 13,6% 786.029 11,6% 22,5%

Total Rooms Expenses 2.621.050 45,8% 2.530.620 38,7% 2.243.101 33,1% 16,8%

Rooms Operating Profit 3.097.081 4.006.994 4.526.803 -31,6%Rooms Profit Margin 54,2% 61,3% 66,9%

Key Performance Indicators

Sleepers 31.504 30.589 31.671 -0,5%Sleepers Density 1,78 1,80 1,77 0,9%

Rooms Available 53.600 160 53.600 160 53.600 160 0,0% Rooms Sold 16.955 17.015 17.092 -0,8%

Rooms Occupancy Mon -Thurs 55,2% 55,4% 55,9% -1,3%Rooms Occupancy Fri - Sun #DIV/0!

Total Occupancy 31,6% 31,7% 31,9% -0,3%

Average Room Rate Mon - Thurs 337,25 384,23 396,09 -14,9%Average Room Rate Fri - Sun #DIV/0!

Total Average Room Rate 337,25 384,23 396,09 -14,9%

Room Yield 106,68 121,97 126,30 -15,5%

Rooms Expenses Actual Budget Last Year Var.to prior yrEUR % EUR % EUR % %

Agency commissions & Res Fees

Travel Agents commission 467.537 8,2% 442.839 6,8% 342.286 5,1% 36,6%GDS and Voice reservation fees 55.743 1,0% 36.152 0,6% 35.911 0,5% 55,2%

Third party website reservation fees 91.630 1,6% 35.191 0,5% 24.597 0,4% 272,5%

Total Rooms commission & res. fees 614.910 10,8% 514.181 7,9% 402.793 5,9% 52,7%

Payroll including Bonus Front Office 423.171 7,4% 420.931 6,4% 160.037 2,4% 164,4%

Concierge / Porters 478.640 8,4% 522.986 8,0% 718.872 10,6% -33,4% Housekeeping (563) 0,0% 0 0,0% 20.643 0,3% -102,7%

Central Reservation Office 113.244 2,0% 144.203 2,2% 118.956 1,8% -4,8% Reservation 28.986 0,5% 37.445 0,6% 35.770 0,5% -19,0%Staff Meals 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0!

Total Rooms Payroll 1.043.479 18,2% 1.125.565 17,2% 1.054.279 15,6% -1,0%

Other Operating ExpensesChina & Glassware 0,0% 0,0% 688 0,0% -100,0%

General Replacements 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0!Cleaning Supplies 12.766 0,2% 14.799 0,2% 10.392 0,2% 22,8%Contract Cleaning 128.665 2,3% 132.000 2,0% 116.588 1,7% 10,4%

Flowers & Decorations 56.767 1,0% 51.797 0,8% 41.429 0,6% 37,0%Guest Supplies 244.364 4,3% 203.489 3,1% 185.457 2,7% 31,8%

Laundry & Drycleaning 356.679 6,2% 357.031 5,5% 316.549 4,7% 12,7%Papersupplies 364 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0!

Linen Rental/Replacement 11.515 0,2% 5.500 0,1% 5.027 0,1% 129,1%Staff Laundry 6.910 0,1% 8.250 0,1% 5.974 0,1% 15,7%Satellite & TV 35.003 0,6% 34.100 0,5% 33.933 0,5% 3,2%

Tea /Coffee Facilities 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0!Telephone 4.470 0,1% 4.400 0,1% 2.320 0,0% 92,7%Postage 2.916 0,1% 2.750 0,0% 2.204 0,0% 32,3%

Travel & Entertaining 6.390 0,1% 6.660 0,1% 6.190 0,1% 3,2%Printing & Stationery 55.701 1,0% 48.097 0,7% 41.332 0,6% 34,8%Uniforms & Training 20.130 0,4% 11.000 0,2% 4.067 0,1% 395,0%

CRO Other cost 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0!Miscellaneous/book outs 20.020 0,4% 11.000 0,2% 13.879 0,2% 44,2%

Total Expenses 962.661 16,8% 890.873 13,6% 786.029 11,6% 22,5%

Cleaning Supp Cost / Rm sold 0,75 0,87 0,61 23,8%Guest Supp Cost / Rm sold 14,41 11,96 10,85 32,8%

Laundry Cost / Rm sold 21,04 20,98 18,52 13,6% Print cost / Rm sold 3,29 2,83 2,42 35,9%

Wages % Room Sales 18,2% 17,2% 15,6% 17,2% Expenses % Room Sales 16,8% 13,6% 11,6% 45,0%

Rooms Revenue 5.718.130 6.537.614 6.769.904Rooms sold 16.955 17.015 17.092

Occupancy 31,7% 28,5% 24,3%Actual

Market segments % change % change EUR EUR EUR % change EUR EUR EUR % change %of totalActual Budget LY vs LY Actual Budget LY vs LY Actual Budget LY vs LY Actual Budget LY vs LY Sales

Individual CorporateCorporate Rack 275 260 175 57,1% 313 260 201 55,7% 316,89 315,00 296,86 6,7% 87.144 81.900 51.950 67,7% 19%Corp. Best Avail. Rate 3 1 200,0% 3 1 200,0% 345,33 383,00 -9,8% 1.036 383 170,5% 0%Business Travel Agents 45 50 33 36,4% 45 50 39 15,4% 228,00 270,00 253,88 -10,2% 10.260 13.500 8.378 22,5% 2%Contracted CorporateGovernment Individual 22 22 264,63 5.822 1%

Total Individual Corporate 345 310 209 65,07% 383 310 241 58,92% 302,21 307,74 290,49 4,04% 104.262 95.400 60.711 71,73% 22%

Group CorporateCorporate GroupsCorperate C&B 40 80 290,00 11.600IncentiveGovernment GroupEntertainment

Total Group Corporate 40 80 290,00 11.600

Total Corporate 345 350 209 65,07% 383 390 241 58,92% 302,21 305,71 290,49 4,04% 104.262 107.000 60.711 71,73% 22%

Individual LeisureLeisure Rack 706 735 556 27,0% 1.371 1.470 1.080 26,9% 355,98 355,00 341,55 4,2% 251.323 260.925 189.903 32,3% 53%Leisure Best Available 120 35 81 48,1% 227 70 158 43,7% 380,20 290,00 278,81 36,4% 45.624 10.150 22.584 102,0% 10%Packages 325 230 333 -2,4% 626 460 635 -1,4% 167,76 295,00 186,22 -9,9% 54.522 67.850 62.010 -12,1% 12%FIT 59 50 12 391,7% 85 85 16 431,3% 256,56 250,00 180,61 42,1% 15.137 12.500 2.167 598,4% 3%

Total Individual Leisure 1.210 1.050 982 23,22% 2.309 2.085 1.889 22,23% 302,98 334,69 281,74 7,54% 366.605 351.425 276.664 32,51% 78%

Group Leisure Group 2 -100,0% 2 -100,0% #DIV/0! 180,00 #DIV/0! -745 360 -307,1% 0%Tour SeriesLeisure C&B

Total Group Lesure 2 -100,00% 2 -100,00% #DIV/0! 180,00 #DIV/0! -745 360 -307,07% 0%

Total Leisure 1.210 1.050 984 22,97% 2.309 2.085 1.891 22,10% 302,36 334,69 281,53 7,40% 365.860 351.425 277.024 32,07% 78%

Industry RatesEducational 17 15 13 30,8% 29 30 23 26,1% 32,73 33,00 32,73 0,0% 556 495 425 30,8% 0%RFH Staff

Total Industry 17 15 13 30,77% 29 30 23 26,09% 32,73 33,00 32,73 0,00% 556 495 425 30,77% 0%

Grand Total Sold 1.572 1.415 1.206 30,35% 2.721 2.505 2.155 26,26% 299,41 324,33 280,40 6,78% 470.678 458.920 338.161 39,19% 100%

House 13 20 -35,0% 26 35 -25,7%Comps 57 46 23,9% 62 61 1,6%

Total Occupied 1.642 1.415 1.272 29,09% 2.809 2.505 2.251 24,79% 286,65 324,33 265,85 7,82% 470.678 458.920 338.161 39,19% 100%

Total excl. House Comp & 1.572 1.415 1.206 30,35% 2.721 2.505 2.155 26,26% 299,41 324,33 280,40 6,78% 470.678 458.920 338.161 39,19% 100%

Rooms Sales Analysis by Segment - Month of marzo 2011

Rooms Let Sleepers Average Rate Revenue

Food & Beverage

Actual Budget Last YearVar.to

prior yr Food & Beverage department Actual Budget Last YearVar.to

prior yrEUR % EUR % EUR % % EUR % EUR % EUR % %

82.006 49,4% 82.658 49,8% 74.350 49,3% 10,3% Total Food Sales 1.157.945 51,9% 1.146.016 46,1% 1.054.710 45,9% 9,8%52.395 31,6% 46.404 27,9% 38.327 25,4% 36,7% Total Beverage Sales 675.731 30,3% 821.582 33,0% 802.010 34,9% -15,7%18.171 10,9% 23.500 14,2% 26.664 17,7% -31,8% Total Room Hire 220.198 9,9% 289.500 11,6% 251.878 11,0% -12,6%13.417 8,1% 13.500 8,1% 11.460 7,6% 17,1% Total F&B Other Income 175.394 7,9% 229.500 9,2% 188.357 8,2% -6,9%

165.990 100,0% 166.062 100,0% 150.801 100,0% 10,1% Total F&B Revenue 2.229.267 100,0% 2.486.598 100,0% 2.296.956 100,0% -2,9%

63.253 77,1% 65.562 79,3% 59.214 79,6% 6,8% Food Cost of Sales 762.141 65,8% 777.922 67,9% 718.147 68,1% 6,1%20.580 39,3% 25.110 54,1% 16.274 42,5% 26,5% Beverage Cost of Sales 246.172 36,4% 271.040 33,0% 246.496 30,7% -0,1%

38 0,0% 500 0,3% 11 0,0% 245,5% Agency commission 716 0,0% 5.500 0,2% 4.301 0,2% -83,4%6.614 49,3% 6.750 50,0% 426 3,7% 1452,2% Other income Cost of Sales 71.910 41,0% 114.750 50,0% 93.105 49,4% -22,8%

90.486 54,5% 97.922 59,0% 75.924 50,3% 19,2% Total Cost of Sales 1.080.939 48,5% 1.169.212 47,0% 1.062.050 46,2% 1,8%

75.504 45,5% 68.140 41,0% 74.877 49,7% 0,8% Gross Operating Profit 1.148.328 51,5% 1.317.386 53,0% 1.234.906 53,8% -7,0%

18.753 22,9% 17.096 20,7% 15.137 20,4% 23,9% Food Gross Profit Margin 395.804 34,2% 368.094 32,1% 336.563 31,9% 17,6%31.815 60,7% 21.294 45,9% 22.053 57,5% 44,3% Beverage Gross Profit Margin 429.559 63,6% 550.542 67,0% 555.514 69,3% -22,7%

Payroll including bonus29.751 17,9% 29.127 17,5% 29.583 19,6% 0,6% F&B Administration 332.095 14,9% 344.951 13,9% 364.225 15,9% -8,8%

0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0! Restaurant 1 (686) -0,1% 0 0,0% 10.864 1,5% -106,3%9.054 #DIV/0! 11.523 #DIV/0! 7.076 #DIV/0! 27,9% Restaurant 2 121.410 #DIV/0! 145.733 #DIV/0! 119.542 #DIV/0! 1,6%

0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0! Restaurant bar 0 0,0% 0 0,0% 2.810 0,4% -100,0%0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! Bar 2 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!

9.164 165,8% 8.471 151,8% 10.288 215,0% -10,9% Lounge / Lobby 101.418 149,6% 113.266 140,9% 107.447 127,0% -5,6%0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0! Room Service & Minibar 0 0,0% 0 0,0% 2.460 1,5% -100,0%

30.802 56,9% 26.582 37,4% 35.742 54,8% -13,8% Banqueting 305.605 47,3% 320.362 38,0% 390.441 58,0% -21,7%9.344 7,0% 11.418 8,8% 0 0,0% #DIV/0! Kitchen 106.986 5,8% 129.986 6,6% 14.580 0,8% 633,8%1.910 1,2% 2.791 1,7% 1.883 1,2% 1,4% Stewards 20.793 0,9% 25.903 1,0% 23.752 1,0% -12,5%

0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0! Staff Meals 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% #DIV/0!

90.024 54,2% 89.912 54,1% 84.573 56,1% 6,4% Total F&B Payroll 987.621 44,3% 1.080.201 43,4% 1.036.121 45,1% -4,7%

Other expenses0,0% 1.150 0,7% -762 -0,5% 100,0% China & Glassware 6.582 0,3% 12.650 0,5% 6.744 0,3% -2,4%0,0% 800 0,5% 0,0% #DIV/0! Silver 758 0,0% 8.800 0,4% 464 0,0% 63,5%

436 0,3% 500 0,3% 196 0,1% 122,8% General Replacements 4.485 0,2% 5.500 0,2% 1.694 0,1% 164,8%1.641 1,0% 1.500 0,9% 2.376 1,6% -30,9% Utensils 23.034 1,0% 17.611 0,7% 15.594 0,7% 47,7%

0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! Linen Replacements 150 0,0% 0,0% 183 0,0% -18,0%1.711 1,0% 1.500 0,9% 2.793 1,9% -38,7% Cleaning Supplies 24.518 1,1% 17.611 0,7% 18.492 0,8% 32,6%2.566 1,5% 1.500 0,9% 2.145 1,4% 19,6% Contract Cleaning 16.045 0,7% 14.500 0,6% 14.095 0,6% 13,8%471 0,3% 1.500 0,9% 4.504 3,0% -89,5% Flowers & Decorations 31.075 1,4% 18.524 0,7% 19.904 0,9% 56,1%186 0,1% 938 0,6% 470 0,3% -60,4% Guest Supplies 7.118 0,3% 11.007 0,4% 8.168 0,4% -12,9%

1.657 1,0% 2.000 1,2% 2.067 1,4% -19,8% Staff Laundry 24.285 1,1% 22.000 0,9% 19.266 0,8% 26,0%2.381 1,4% 1.688 1,0% 1.578 1,0% 50,8% Printing & Stationery 15.229 0,7% 19.812 0,8% 19.920 0,9% -23,5%2.603 1,6% 2.000 1,2% 1.598 1,1% 62,9% Uniforms 32.699 1,5% 22.000 0,9% 23.191 1,0% 41,0%

0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! Paper Supplies 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0!0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! Menus & Wine list 0,0% 0,0% 16 0,0% -100,0%

3.073 1,9% 4.500 2,7% 5.526 3,7% -44,4% Music & Entertainment 45.018 2,0% 49.500 2,0% 50.426 2,2% -10,7%0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! Equipment Rental 1.800 0,1% 0,0% 0,0% #DIV/0!

54 0,0% 100 0,1% 9 0,0% 475,4% Telephone 676 0,0% 1.100 0,0% 589 0,0% 14,8%2 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! Postage 83 0,0% 0,0% 14 0,0% 514,8%

2.466 1,5% 1.876 1,1% 1.854 1,2% 33,0% Travel & Entertaining 23.994 1,1% 22.014 0,9% 20.558 0,9% 16,7%405 0,2% 1.125 0,7% -371 -0,2% 209,2% Miscellaneous F&B 9.443 0,4% 13.208 0,5% 12.569 0,5% -24,9%

19.654 11,8% 22.678 13,7% 23.984 15,9% -18,1% Total Other Expenses 266.993 12,0% 255.837 10,3% 231.886 10,1% 15,1%

(34.175) -20,6% (44.450) -26,8% (33.680) -22,3% 1,5% F&B Operating Profit/(Loss) (106.286) -4,8% (18.652) -0,8% (33.101) -1,4% 221,1%-20,6% -26,8% -22,3% F&B Margin -4,8% -0,8% -1,4%

EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EUR EURActual Budget LY Actual Budget LY Actual Budget LY Actual Budget LY Actual Budget LY Actual Budget LY

Restaurant 1Breakfast 423 600 544 12.422 16.560 16.850 29,37 27,60 30,97 4.644 6.804 5.584 10,98 11,34 10,26 17.066 23.364 22.434Lunch 400 350 422 16.211 12.992 13.944 40,53 37,12 33,04 9.576 7.508 7.786 23,94 21,45 18,45 25.787 20.500 21.730Dinner 0 0 0 0 0 0 0,00 #DIV/0! 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Total Restaurant 1 incl. breakfast 823 950 966 28.634 29.552 30.793 34,79 31,11 31,88 14.219 14.312 13.370 17,28 15,06 13,84 42.853 43.864 44.164Total Restaurant 1 excl. breakfast 400 350 422 16.211 12.992 13.944 40,53 37,12 33,04 9.576 7.508 7.786 23,94 21,45 18,45 25.787 20.500 21.730

Restaurant 2Breakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Lunch 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Dinner 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Total Restaurant 2 incl. breakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Total Restaurant 2 excl. breakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Restaurant barBreakfast 389 620 316 4.533 3.013 2.538 11,65 4,86 8,03 3.111 2.449 2.090 8,00 3,95 6,61 7.644 5.462 4.628Lunch 2.334 1.500 1.802 8.777 6.690 5.392 3,76 4,46 2,99 25.485 20.370 17.967 10,92 13,58 9,97 34.262 27.060 23.359Dinner 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Total Restaurant bar incl. breakfast 2.723 2.120 2.118 13.310 9.703 7.930 4,89 4,58 3,74 28.596 22.819 20.056 10,50 10,76 9,47 41.906 32.522 27.987Total Restaurant bar excl. breakfast 2.334 1.500 1.802 8.777 6.690 5.392 3,76 4,46 2,99 25.485 20.370 17.967 10,92 13,58 9,97 34.262 27.060 23.359

Bar 2Breakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Lunch 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Dinner 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Total Bar 2 incl. breakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Total Bar 2 excl. breakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Lounge / LobbyBreakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Lunch 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Dinner 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Afternoon Tea 305 301 277 5.347 5.372 4.669 17,53 17,87 16,85 80 210 117 0,26 0,70 0,42 5.427 5.582 4.786

Total Lounge / Lobby incl. breakfast 305 301 277 5.347 5.372 4.669 17,53 17,87 16,85 80 210 117 0,26 0,70 0,42 5.427 5.582 4.786Total Lounge / Lobby excl. breakfast 305 301 277 5.347 5.372 4.669 17,53 17,87 16,85 80 210 117 0,26 0,70 0,42 5.427 5.582 4.786

Room ServiceBreakfast 51 20 39 656 332 511 12,87 16,60 13,11 133 119 67 2,60 5,96 1,72 789 451 579Lunch 196 190 158 4.559 3.699 3.297 23,26 19,47 20,87 2.027 2.443 935 10,34 12,86 5,91 6.586 6.143 4.231Dinner 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Nights 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 7.240 6.500 3.781 0,00 0,00 0,00 7.240 6.500 3.781Minibars (all bev.) 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Total Room Service incl. breakfast 247 210 197 5.215 4.031 3.808 21,11 19,20 19,33 9.400 9.063 4.783 38,06 43,16 24,28 14.615 13.094 8.591Total Room Service excl. breakfast 196 190 158 4.559 3.699 3.297 23,26 19,47 20,87 9.267 8.943 4.716 47,28 47,07 29,85 13.826 12.643 8.012

Sub Total including breakfast 4.098 3.581 3.558 52.506 48.658 47.201 12,81 13,59 13,27 52.295 46.404 38.327 12,76 12,96 10,77 104.801 95.062 85.528Sub Total excluding breakfast 3.235 2.341 2.659 34.894 28.753 27.302 10,79 12,28 10,27 44.407 37.031 30.586 13,73 15,82 11,50 79.302 65.784 57.888

Conf. & BanquetingBreakfast 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Lunch 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0Dinner 0 1.000 648 0 34.000 27.150 0,00 34,00 41,90 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 34.000 27.150Tea/Coffee/Cocktail 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0

Total Conf. & Banqueting incl. b'fast 0 1.000 648 0 34.000 27.150 0,00 34,00 41,90 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 34.000 27.150Total Conf. & Banqueting excl. b'fast 0 1.000 648 0 34.000 27.150 0,00 34,00 41,90 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 34.000 27.150

Grand Total including breakfast 4.098 4.581 4.206 52.506 82.658 74.350 12,81 18,05 17,68 52.295 46.404 38.327 12,76 10,13 9,11 104.801 129.062 112.677Grand Total excluding breakfast 3.235 3.341 3.307 34.894 62.753 54.451 10,79 18,78 16,47 44.407 37.031 30.586 13,73 11,09 9,25 79.302 99.784 85.037

Covers Beverage Sales Beverage Average Spend Total SalesFood Sales Food Average Spend

L’importanza di una buona Organizzazione nella Contabilità

La chiusura di un mese o di un anno finanziario deve essere una routine ben organizzata, realizzabile all’inizio del mese successivo.

Per arrivare a questo, al personale di Contabilità deve essere insegnato il significato del piano dei conti e la loro chiusura mensile (chi si occupa dei fornitori si occupa anche degli accantonamenti, delle utenze, delle bolle e degli altri accantonamenti.) In due parole ogni addetto alla Contabilità deve essere coinvolto nella chiusura.

Non si comincia a lavorare gli ultimi giorni del mese, ma i dati vengono inseriti mano a mano e, per alcune registrazioni, le chiusure cominciano un paio di giorni prima di fine mese.

Buona organizzazione e sincronia anche con tutti i reparti/esterni che contribuiscono alla chiusura del mese (reparto Spa per le statistiche, Manutenzione per le letture delle utenze, Fornitori con l’obbligo di fornire o la fattura o la bolla valorizzata ecc.).

protel Business Intelligence

Business Intelligence

Business Intelligence: strumenti e tecnologie che aiutano a avere una conoscenza più completa, approfondita e dinamica dei fattori che influenzano il proprio business, per poter prendere decisioni migliori sulla base di informazioni più dettagliate. La protel Business Intelligence raccoglie e organizza i dati operativi storici e previsionali del Front Office, del Conference & Banqueting e del Sales & Marketing e li elabora trasformandoli in informazioni. Misure e indicatori di prestazione (KPI) come i Revenue, le Room Nights, il RevPAR, RevPOR, l’Occupazione Percentuale, gli Stay, i Sales Task e così via, possono essere analizzati usando Dimensioni di analisi come i Segmenti di Mercato, il Periodo, le Nazionalità e così via. Abbiamo identificato e elaborato oltre 300 Misure e oltre 200 Dimensioni di analisi.

Dal dato all’informazione per identificare aree di miglioramento

protel Business Intelligence

La Business Intelligence è lo strumento che permette al Management alberghiero di analizzare i dati storici e previsionali di protel per ottenere informazioni approfondite sui fattori che influenzano le vendite e i ricavi, ovvero spiegazioni sull’esercizio passato e indicazioni su come raggiungere e migliorare i risultati operativi futuri.

Identificare le aree di miglioramento

protel Business IntelligenceIdentificare le aree di miglioramento

Aiuto fondamentale per ogni operazione di Revenue Management, con la Business Intelligence potete analizzare i dati più rilevanti e trasformarli in informazioni significative in maniera semplice, veloce e in totale autonomia, a livello di singolo hotel o di gruppo alberghiero, fino al più piccolo dettaglio.

protel Business IntelligenceDai dati alle informazioni

La Business Intelligence vi offre dati storici, previsionali, netti alla data o progressivi del periodo, ma soprattutto la semplicità di incrociarli creando le combinazioni più significative e le Dashboard più informative. L’accuratezza di analisi è garantita dalla funzione di drill down che permette di arrivare al singolo dato partendo da macrodati aggregati.

protel Business IntelligencePotenza e profondità di analisi

Tutti i dati di produzione di protel, sia dal Front Office che dal Conference & Banqueting, assieme a tutte le caratteristiche dell’hotel e ai parametri di segmentazione di marketing vengono estratti e rielaborati ogni notte per creare il datawarehouse, ovvero un database organizzato di dati. A partire da quest’ultimo viene calcolato un metacubo OLAP (On Line Analytical Processing) che diventa il vero e proprio strumento di Business Intelligence a disposizione dell’utente. E’ il deposito di informazioni strutturate finanziarie e statistiche, navigabile tramite un’interfaccia utente e dashboard accessibili anche via Web.

protel Business IntelligencePotenza e profondità di analisi

protel connectordata warehouse views computing:• automatically after every EOD• launched manually at any time

protel DatabaseHotel o Catena

protel Server

OLTP engineSQL Server 2008

Data cube computing: Measures and DimensionsOLAP Server

OLAP engine - SQL 2008with Analysis Services

StandardData warehouse

Daily SnapshotData warehouse

FO, S&M, C&B Data cube

PickupData cube

protel Business IntelligenceEsempio Analisi Ricavi per Macro gruppi Hotels

protel Business IntelligenceDai dati alle informazioniCreare cruscotti e modelli di analisi è semplice: basta selezionare le dimensioni di analisi da incrociare, scegliere i dati da valutare e il grafico bi o tridimensionale per rappresentarli in aggiunta alla tabella di base. È quindi immediato verificare l’andamento delle misure analizzate e identificare i punti di vantaggio e di miglioramento.

protel Business IntelligenceEsempio: Incidenza per Tariffe e Hotel

protel Pickup Business Intelligence

“Qual è la mia previsione di vendita per le festività natalizie, rispetto alla previsione di un anno fa per lo stesso periodo?”.La Pickup Business Intelligence risponde a tutte le necessità di comparazione tra il business on the book attuale e il business on the book di uno specifico periodo precedente.Permette di vedere come le previsioni di vendita cambiano avvicinandosi al periodo di interesse per confrontale con quelle degli anni precedenti.Grazie alla creazione di un datawarehouse dedicato, costruito quotidianamente con i dati di forecast dopo la Chiusura di Giornata, è possibile analizzare i continui cambiamenti che si verificano giorno per giorno nel PMS senza dover utilizzare costosi e complessi sistemi di Revenue Management. Le analisi di Pickup sono uno strumento strategico a disposizione del Management che va al di là delle consuete comparazione dei dati previsionali rispetto ai dati storici consolidati

protel Pickup Business IntelligenceEsempi

Previsione attuale vs previsione passata: “Qual è la mia previsione (per hotel, nazionalità ospiti, segmento di mercato, tipo di camera ecc.) attuale per il prossimo Natale rispetto a quella dell’anno scorso?

protel Pickup Business IntelligenceEsempi

Qual è la mia previsione per i 30 giorni precedenti al 21/12/2007 rispetto al 23/12/2008?

protel Business Intelligence

protel Business Intelligence

protel Business Intelligence

protel Business Intelligence

protel Business Intelligence

Business IntelligenceConcetti di base e terminologia tecnica

OLAP - Online Analytical processingOnline Analytical Processing, or OLAP, is an approach to quickly providing answers to analytical queries

that are multidimensional in nature. OLAP is part of the broader category business intelligence, which also includes relational reporting and data mining. The typical applications of OLAP are in business reporting for sales, marketing, management reporting, business process management (BPM), budgeting and forecasting, financial reporting and similar areas. The term OLAP was created as a slight modification of the traditional database term OLTP (Online Transaction Processing).

Databases configured for OLAP employ a multidimensional data model, allowing for complex analytical and ad-hoc queries with a rapid execution time. Nigel Pendse has suggested that an alternative and perhaps more descriptive term to describe the concept of OLAP is Fast Analysis of Shared Multidimensional Information (FASMI). They borrow aspects of navigational databases and hierarchical databases that are speedier than their relational kin.

The output of an OLAP query is typically displayed in a matrix (or pivot) format. The dimensions form the row and column of the matrix; the measures, the values.

Business IntelligenceConcetti di base e terminologia tecnica

OLTP - Online transaction processingOnline transaction processing, or OLTP, refers to a class of systems that facilitate and manage transaction-

oriented applications, typically for data entry and retrieval transaction processing. The term is somewhat ambiguous; some understand a "transaction" in the context of computer or database transactions, while others define it in terms of business or commercial transactions. OLTP has also been used to refer to processing in which the system responds immediately to user requests. PROTEL is an example of a transaction processing application.

Business IntelligenceConcetti di base e terminologia tecnica

OLTP vs OLAPWhile operational systems are optimized for simplicity and speed of modification (OLTP) through heavy use

of database normalization and an entity-relationship model, the data warehouse is optimized for reporting and analysis (online analytical processing, or OLAP). Frequently data in data warehouses are heavily denormalised, summarised or stored in a dimension-based model.

Business IntelligenceConcetti di base e terminologia tecnica

Data warehouse / DatawarehouseA data warehouse is the main repository of an organization's historical data, its corporate memory. It contains the

raw material for management's decision support system. The critical factor leading to the use of a data warehouse is that a data analyst can perform complex queries and analysis, such as data mining, on the information without slowing down the operational systems.

Bill Inmon, an early and influential practitioner, has formally defined a data warehouse in the following terms:

• Subject-oriented: the data in the database is organized so that all the data elements relating to the same real-world event or object are linked together;

• Time-variant: the changes to the data in the database are tracked and recorded so that reports can be produced showing changes over time;

• Non-volatile: data in the database is never over-written or deleted - once committed, the data is static, read-only, but retained for future reporting; and

• Integrated: the database contains data from most or all of an organization's operational applications, and that this data is made consistent.

Business IntelligenceConcetti di base e terminologia tecnica

Data cube or OLAP cube[…] an arrangement of data in arrays to allow fast analysis. These arrays are called cubes. The arrangement of data

into cubes avoids a limitation of relational databases which are not well suited for near instantaneous analysis of large amounts of data. Although many report-writing tools exist for relational databases, these are slow when the whole database must be summarized.

Data cubes can be thought of as extensions to the two-dimensional array of a spreadsheet. For example a company might wish to analyze some financial data by product, by time-period, by city, by type of revenue and cost, and by comparing actual data with a budget. These additional methods of analyzing the data are known as dimensions.

Each of the elements of a dimension could be summarized using a hierarchy. For example May 2005 could be summarized into Second Quarter 2005 which in turn would be summarized in the Year 2005. Conversely the analyst could start at a highly summarized level such as the total difference between the actual results and the budget and drill down into the cube to discover which locations, products and periods had produced this difference.

Because there can be more than three dimensions in an OLAP system the term hypercube is sometimes used.

Grazie per l’attenzione

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w w w. s e r i n f. i t

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