Presentation to ECSECC Public SeminarsPartnerships for socio‐economic developmentThe role and practice of the Western Cape 

Economic Development PartnershipAndrew Boraine, CEO  EDP

October 2014

A dialogue with Andrew Boraine  What can we learn from Western Cape development partnership models?   

 

ndrew Boraine has worked in the development sector in South Africa for more than 35 years. He was a senior official in Nelson Mandela’s government and was the first post‐Apartheid City Manager of Cape Town. Boraine later founded the South African Cities Network and helped to 

establish the Cape Town Partnership, of which he was CEO for 10 years. He is currently CEO of the Western Cape Economic Development Partnership (EDP). 

he Cape Town Partnership (CTP) is a non‐profit collaborative organisation in which public, private and civic sectors work together to develop, promote and manage Cape Town Central 

City. Its initial role was to bring the private and the public sectors together to find workable solutions to create a safe, clean and high‐quality environment in Cape Town’s Central City in which to work, play, study and live. A specific urban management vehicle, the Central City Improvement District (CCID) was launched in November 2000 to implement the CTP’s plans on the ground. Within a decade of the Cape Town Partnership’s establishment the Cape Town Central City had become one of the cleanest and safest in the country with an internationally recognised social development programme, innovative job creation schemes and investment of between R14‐18bn with a further R20bn in the pipeline. 

he Western Cape Economic Development Partnership (EDP) is a multi‐sector partnership‐based organisation that “seeks to improve the performance of the regional economic development system by creating and sustaining partnerships between economic stakeholders, in support of 

the OneCape2040 goal of creating a resilient, inclusive and competitive region, thus contributing to South Africa’s national economic success. Partners are drawn from local, provincial and national government and work with the private, community, voluntary and the educational sectors.  

  Time:    Wednesday, 22 October, 2014; 11:00 – 13:00 Venue:   ECSECC Main Boardroom, 12 Gloucester Road, Vincent  RSVP to:  viwe@ecsecc.org  083 794 5714 

              

A 

T 

T 

1

2

3

4

5

6

7

1. Results:• Non‐ implementable wish list• Faddism: green, smart, innovative• Silver bullets: aerotropolis, convention centre, special enterprise zone, 

cultural tourism village, innovation hub• Need to produce evidence of where we are competitive, or where we 

have the potential to compete

2. See ‘Policy Gridlock?’ by Prof Dave Kaplan at UCT on disjuncture between NDP, New Growth Path and Industrial Policy Action Plan

• Also, uncertainty around land, mining, energy, small business policies• Our own regional differences exist – between departments, between 

provincial and local government approaches

3. Very slow process of land transfer between spheres – ends up with public facilities being built in sub‐optimal sites. . 

4. No one has collaboration in their job description! Institutional culture can have a life of its own, despite good leadership

8

1. Lack of capacity to organise a voice and engage constructively• Uncertain relationship generally between private sector and government• Little enthusiasm from government for community partnerships (seen as 

tick box exercise or once a year ‘talk to you’ event

2. Not getting a clean audit is a fate worse than death• Little scope for experimenting and getting thing wrong – essence of 

prototyping and innovation

3. Huge effort on visions and strategies, poor results when it comes to implementation

• President Zuma: "We have constantly lamented that we have good plans, but the implementation part is a challenge. We are now focusing intensively on implementation.” Operation Phakisa(oceans economy)  is an adaptation of the Big Fast Results methodology that was successfully applied by the Malaysian government in the delivery of its economic and government transformation programmes.

4. Economic flows (goods, services, skills, finance, investment) does not respect political or administrative boundaries

• IDPs and budgets limited to the municipal territory – little incentives for cross‐boundary collaboration

• Zero sum competition with neighbours

9

10

We can identify two types of partnership, namely implementation partnerships (predominately about managing action to achieve particular, tangible objectives), and innovation and dialogue partnerships(which commonly seek to create a guiding or facilitative framework for action).

The Cape Town Partnership is a good example of a hybridmodel. 

On the one hand, the CCID focuses on the ‘here and now’. Its strength is its attention to detail, and its ability to provide immediate responses to urban management problems and have a visible presence on the streets. In other words, implementation.

On the other hand, the Partnership concentrates on ‘what happens tomorrow’. It focuses on the broader socio‐economic context, brings diverse partners (and points of view) together, and is able to initiate new ideas and longer‐term programmes. In other words, an innovation and dialogue partnership, focusing on strategic initiatives.

11

Similarly, the EDP attempts to combine vision and action in one.

11

12

13

14

The issues facing the agricultural sector and rural economy in the Western Cape (and South Africa) are complex and multi‐dimensional and are beyond the resources and scope of any one stakeholder or level of government to solve

Long term trends include consolidation of farm ownership, casualisation of labour, retrenchments, mechanization, stagnation, rising costs, changing export standards, increased global competition, indebtedness of farmworkers and rural communities, migrant labour, water scarcity, food security, climate change impact, potential land policy changes, lack of skills, housing shortages, etc.

Situation end 2012: Sector locked into short‐term “lose‐lose paradox” (BFAP Report)

15

Structural adjustment

“These structural adjustments include mechanization and consolidation of farming units to become more efficient. This does not imply that the larger farms are always more cost efficient, but the larger farming units have the ability to mechanize and as wages rise, mechanization becomes more attractive. This is a general phenomenon in agriculture and the trend of larger farming units that are more mechanized with more skilled labour that is compensated at a significantly higher rate will continue” – BFAP, December 2012

16

Win‐win approach?

“Knowing that South Africa has un‐cultivated arable soils suitable for expansion and intensification as well as additional sources of water under efficient water management systems, mechanisation should not necessarily be seen as a threat against manual labour; it should rather be thought of as the opportunity to increase the output delivered per worker and stimulate the agroeconomic sector under a favourable economic and political environment. Increases in production could result in building human capital, where agriculture will employ more skilled, well paid and young workers.” – BFAP, December 2012

17

Trends: combined process of social upgrading and downgrading

• Process of casualisation of workforce due to drive to reduce labour costs and increase flexibility (downgrading)

• Consolidation of farm ownership with no established commitment to existing workers (downgrading)

• Up‐skilling of permanent workers due to rising requirements on quality, the proliferation of standards and the complexity of supplying diversified markets (upgrading)

“The combined process of social upgrading and downgrading presents a serious challenge (and constraint) on future economic upgrading in the sector. Growers face a shortage of skilled labour and a committed workforce; yet the trend towards casualization undermines the fulfillment of these needs. An underlying tension thus exists between the commercial demands of the sector, and the employment relations and profile needed to achieve these… Economic upgrading is therefore driving the need for a more professional labour force, which in theory could support a process of social upgrading. But the sector faces a serious challenge if there is not a significant change in the skills and remuneration of workers.” – Capturing the Gains

18

19

20

21

22

1. Reported on FARE process last AGM. Monitoring implementation of FARE Report recommendations

2. Threat of renewed farm strikes around allegations of farm‐worker evictions• We need to tackle problems on the basis of evidence and facts (proof of 

escalation of rate of evictions)• People must talk to each other! – For example, the fact that the Deputy 

President came to Paarl last week to discuss the issue and did not meet with, for example, farm representative organisations and WCG Department of Agriculture, is worrying

• Policy confusion on, for example, land reform, leads to raised expectations amongst farmworkers and and heighten fears amongst farmers

23

24

See article on 10 October: ‘Cape Town sharpens its business image as it looks beyond tourism’, by KIM CLOETE, Engineering News

“This is not just a beautiful city. We have so much more to offer. The idea that Cape Town is for weekends and Joburg is for doing business is being turned on its head,” says Tim Harris, who heads up investment promotion for the City of Cape Town.

“Over the years, Cape Town has battled to shrug off its dubious sleepy ‘Slaapstad’ label. But it has proved that it is moving into a new and exciting space, which holds far‐reaching opportunities, especially for people who are motivated to be innovative and enterprising.”

25

26

Visual identity is not the key focus. The DNA of the place is the key to the future.City/regional branding is not simply about logs, slogans, or sales campaigns. It is about organizing around the DNA of the place, and using that to shape opportunities and tell the story of the future

Cities and Regions need brand families and brand partnerships.Most territorial brands must be orchestrated as brand families that are led and managed by brand partnerships

A common story with multiple applications. It should develop common story across different sectors such as tourism, education, investment, events/ conventions, culture and life style (compete in all these markets).

Role of EDP as a neutral platform, to bring the practitioners together (we don’t do marketing and branding):• Curating stories• Electronic events diary calendar (coordination)• Brand narrative matrix• Common Africa agenda?

27

Citizens must be confident in the brand.It must engage residents and win their confidence. This principally happens through the citizen/ resident brand.

28

29

30

IRIS process (past eight months)• Terms of reference

• Process of ‘discovery’ of innovation projects, activities & stakeholders, in higher education institutions, industry, communities & government

• Update and map clusters of innovation activity across the regional economy

• Share information and communicate to the network what other stakeholders are involved in

• Analyse demand side (e.g. firms and their competition challenges and innovation needs) and the supply side (i.e. innovation support) 

• Assess possibilities for collaboration and partnership

• Multiple sectors/ organisations were engaged. Specific acknowledgement of Smart Innovation on Tour discovery process (2013) and recent DST/ DEDAT workshops, recommending focus on three specific value chains: Biotech/ Health; SKA/ ICT; and, Green Innovation

• Not another written report, or a laundry list of problems, but a proposition for coordinated action

31

32

33

34

35

36

“Blind Men and the Elephant” story to illustrate findings of recent EDP research project• Project: evaluate different provincial departments efforts to support economic 

development at local level, and make recommendations for improved coordination and alignment (Co‐LED project)

• Limited scope to provincial/ local interface. Impact of national support programmes not part of project scope at this stage.

• The research has yielded 5 findings and makes 5 recommendations for improvements to the delivery system

• Illustrated by an Indian tale thought to have originated in Hindu lore, translated into English as a poem by the English writer John Godfrey Saxe

• Traditionally used to illustrate the need for religious tolerance, showing how people tend to form their reality and belief system on the basis of limited experiences

If we transfer the analogy to our context, we find that various departments have differing perspectives on the needs of the local economy (slide builds up): • Department of Economic Development and Tourism (LED)• Department of Local Government (IDP)• Department of Environmental Affairs and Development Planning (EIA)• Department of Transport and Public Works (time and money)• Department of Agriculture (Land)• Provincial Treasury (PFMA)• Municipalities (MFMA)

37

SLIDE 2Each department tends to have differing and sometimes competing perspectivesThey also each use a different toolkit of support servicesEveryone is doing their bit well (or trying to), but the result tends to be misalignment of effort and a lack of impactNo one is seeing the whole elephant in perspective

38

39

40

41

42

43

44

45

46

Lessons of successful partnerships1. Within a commitment to common objectives and a shared style of 

work, there needs to be room for differences. A partnership won’t work if you try and force all partners to think and act the same.

2. There is a need to constantly renew partnerships, and not to take them for granted. Within most partnerships, “there is a need to build and maintain trust between participants in a partnership... because partners will need to take risks when relying on other partners fulfilling their part of explicit agreements or implicit expectations” (Hamann).

3. Trust needs to be built over a period of time, through openness, transparency and knowledge‐sharing, as well as being able to understand the diverse work styles and organisational cultures of the partners.

4. How does one begin to overcome these various types and levels of mistrust? The authors Covey and Brown use the term ‘critical cooperation’ to describe partnerships that are based on learning how to manage not just cooperation or conflict, but cooperation and

47

conflict in the same relationship.

47

1. A partnership does not take over the role of the partners. The trick of an effective partnership is be able to strengthen the ability of all partners to deliver on their own mandates, in a collaborative manner. i.e. avoid the temptation of substitutionalism

2. The curse of many development projects is the presence of competing and overlapping mandates. Another trick of an effective partnership is to have in place a clear division of labour. We do this through the use of a ‘boating’ metaphor:1. Rowing (funding, statutory compliance, regulatory framework, 

project management)2. Steering (facilitating, guiding, directing, persuading, 

coordinating)3. Cheering (communicating success of all partners, not just the 

partnership)4. Coaching (leadership development, knowledge sharing)5. Anchor (who or what is holding the project back)6. Designer (what can make the boat go faster)

48

In effective partnerships, decision‐making power is not held or exerted primarily by organisational hierarchy, state mandate or market competition, but rather on the basis of legitimacy brought about by the ‘right’ people being involved in authentic and solutions‐orientated dialogue.

Tom Cummings, Author, Leadership Landscapes: “Leadership ‘syndrome’ happens when you stop leading and start defending”.

49

50

51