Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements … · Projektmanagement Office oder einer...
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Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements- Studienergebnisse -
European Business SchoolStrascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)
Dezember 2008
Übersicht
1
Überblick über die Studie
4
Perspektiven5
Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6
2
Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3
Status Quo des Projektmanagements
Management Summary
3
Management Summary
Das Wichtigste in Kürze:
Dem Projektmanagement wird von der Mehrzahl der Befragten ein hoher Stellenwert beigemessen.
Ein hoher Stellenwert des Projektmanagements bedeutet jedoch nicht gleichzeitig, dass das Top-Management einen hohen Anteil seiner Arbeitszeit in projektverbundene Aktivitäten investiert.
Unternehmen mit hohem Projektanteil ordnen Projektmanagement teilweise einen geringeren Stellenwert zu als Unternehmen mit geringem Projektanteil.
Die größten Defizite im Projektmanagement werden in der Abstimmung zwischen Projekten (Multiprojektmanagement) und der Integration der Projektaktivitäten mit den Linienfunktionen gesehen.
Über ein Viertel der Befragten hat nach eigener Einschätzung Schwächen in der Methodik und den Prozessen auf Einzelprojektebene.
Als größte Stärke empfinden mehr als ein Drittel der Befragten die Kompetenz und das Engagement der Projektmitarbeiter.
Nur ein Befragter bezeichnet die Organisationseinheit „zentrale Projektstelle“ (z.B. Project Management Office) als größte Stärke.
57 % der befragten Top-Manager kennen die GPM. Damit ist die GPM die bekannteste Projektmanagement-Organisation auf Top-Management-Ebene, es besteht jedoch noch Potenzial bezüglich des Bekanntheitsgrades.
1
Übersicht
1
Überblick über die Studie
4
Perspektiven5
Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6
2
Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3
Status Quo des Projektmanagements
Management Summary
5
Motivation, Ziele, Realisierung
Motivation
Die Projektarbeit und damit das Projektmanagement gewinnen in Unternehmen, z.B. bei der Umsetzung strategischer Unternehmensziele oder bei organisatorischen Wandlungsprozessen immer mehr an Bedeutung.
Projektmanagement gilt trotz der strategischen Bedeutung als Thema, mit dem sich eher das untere und mittlere Management auseinandersetzt.
Ziele
Die Studie hat zum Ziel, den gegenwärtigen Status Quo, die Bedeutung und zukünftigen Perspektiven des Projektmanagements aus der Sicht des Top-Managements zu beleuchten.
Realisierung
Im Rahmen der Studie erfolgte eine telefonische Befragung (Computer Assisted Telephone Interview) von 30 Personen aus dem Top-Management (Vorstände, Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzende, geschäftsführende Gesellschafter, Inhaber, Bereichs-/Abteilungsleiter etc.) deutscher Unternehmen im Zeitraum vom 20. Oktober bis 14. November 2008.
Die befragten Unternehmen wurden über eine ungeschichtete Zufallsstichprobe ermittelt.
Die Befragung selbst erfolgte über einen standardisierten Fragebogen, der in enger Abstimmung mit der GPM entwickelt wurde. Vor der eigentlichen Befragung wurde ein Pre-Test durchgeführt, um das Instrument auf Verständlichkeit und Vollständigkeit der Antwortvorgaben zu überprüfen.
2
Statistische Daten
35%
24%
17% 24% bis 1.000
1.001 bis 1.500
1.501 bis 2.000
> 2.000
2
Position im Unternehmen und Branche Unternehmensgröße nach Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz 2007 (Quelle: Hoppenstedt Firmendatenbank)
27%
19%
12%
42% bis 250 Mio
251 bis 500 Mio.
501 bis 1.000 Mio.
> 1.000 Mio.
Anzahl Mitarbeiter
Umsatz in Mio Euro
1
2
9
18
Prokurist
Inhaber / Gesellschafter
Abteilungs- / Bereichsleitung
Vorstand / Geschäftsführer
24%
19%
14%38%
5%
Maschinen-/ Anlagenbau Produzierendes Gewerbe Beratung Bauindustrie Pharma
Branche
(inkl. Finanzdienst-leistern)
6
Position
Übersicht
1
Überblick über die Studie
4
Perspektiven5
Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6
2
Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3
Status Quo des Projektmanagements
Management Summary
8
Bedeutung des Projektmanagements: Zusammenfassung
Das Projektmanagement wird von den Befragten auf Top-Management-Ebene zum überwiegenden Teil als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Nur 16,7% wiesen ihm eine eher mittlere Bedeutung zu. In keinem Fall wurde eine geringe oder sehr geringe Bedeutung beigemessen.
Unternehmen, die dem Projektmanagement eine sehr hohe Bedeutung zuordnen, wenden die geringste Zeit für Projektmanagement auf. Dies lässt zwei unterschiedliche Interpretationen zu:
1. Die Bedeutung von Projektmanagement wird überbewertet.
2. In Unternehmen, in denen Projektmanagement eine wichtige Rolle spielt, hat das Projektmanagement einen hohen Reifegrad. Deshalb muss das Top-Management wenig Zeit für projektspezifische Themen aufwenden.
Projektmanagement hat sowohl für das Kerngeschäft (63,4%) als auch für die strategische Weiterentwicklung (56,7%) der Unternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung.
Alle abgefragten Projektmanagement-Erfolgsfaktoren aus den Gestaltungsfeldern Kultur, Instrumente/ Systeme, Organisation und Prozesse werden überwiegend als wichtig oder sehr wichtig eingestuft (jeweils über 80% Zustimmung). Der Zugang zum Top-Management („klare Kommunikationsstrukturen zwischen Projektmanagement und Top-Management“ und „aktive Unterstützung des Top-Managements für die Projektleitung“) wird mit 100% bzw. 93,3% Zustimmung als wichtigster Erfolgsfaktor bewertet.
Die wahrgenommene Bedeutung deckt sich mit dem in der Literatur auch als Projektifizierung bezeichnete Entwicklung in der Wirtschaft, die eine zunehmende Bedeutung von Projektmanagement auch in der Zukunft prognostiziert. Diese Entwicklung scheint auch durch die Befragten wahrgenommen zu werden. Gerade der Abgleich mit Ergebnissen der Studie Projektwissensmanagement, bei welcher die beigemessene Bedeutung des Projektwissensmanagements auf unterschiedlichen Hierarchieebenen abgefragt wurde, zeigt die relativ hohe Wertschätzung durch das Top-Management.
3
Projektmanagements wird hohe Bedeutung zugemessen
0 0
16,7
36,7
46,7
1 2 3 4 5
3
Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen (in %)
1 = sehr geringe Bedeutung 5 = sehr hohe Bedeutung
Mittelwert: 4,30
4,4
4,5
4,6
4,7
4,8
4,8
Fachkraft
Abt./Bereichsleitung
Insgesamt
Beratung/Coaching
Geschäftsführung
Stabsstelle/Assistenz
Die Bedeutung des Projektmanagements wird von über 83% des Top-Managements als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Von nur 16,7% wird diese eher mittelmäßig und von keinem der Befragten als gering oder sehr gering beurteilt.
Σ 83,3%
Im Vergleich: Mittelwerte der gleich lautenden Frage aus der Studie Projektwissensmanagement
9
Mittelwerte
Keine Korrelation zwischen investierter Arbeitszeit und zugemessener Bedeutung von Projektmanagement
9
7
4
6
4
0
2
4
6
8
10
0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%
% der Arbeitszeit
Anz
ahl
3
„Wie viel Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie schätzungsweise mit der Betreuung von Projekten und für das Projektmanagement?“ (in % der Arbeitszeit)
Im Durchschnitt investieren die befragten Topmanager 47,3% ihrer Arbeitszeit in Projektmanagement.Die Befragten, die dem PM die höchste Bedeutung beimessen, investieren vergleichsweise die geringste Zeit.
47,3
43,6
51,8
48,0
Mittelwerte
% der Arbeitszeit
Mittlere Bedeutung
Hohe Bedeutung
Sehr hohe Bedeutung
Insgesamt
Aufwendung der Arbeitszeit für Projektmanagement nach der zugemessenen BedeutungMittelwert: 47,3 %
10
Strategische und operative Relevanz von Projektmanagement
0
3,3
6,7
26,7
26,7
36,7
3
„Welche Rolle spielt das Projektmanagement für das Kerngeschäft in Ihrem Unternehmen?“
Mittelwert: 3,87
„Welche Rolle spielt das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung Ihres Unternehmens?“
Sowohl für das Kerngeschäft (63,4%) als auch für die strategische Weiterentwicklung (56,7%) hat Projektmanagement im überwiegenden Teil der Unternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung.
6,7
0,0
10,0
26,7
20,0
36,7
Mittelwert: 3,89
sehr geringe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
keine Angabe
Angaben in % Angaben in %
Σ 63,4% Σ 56,7%
11
Starke Schwankungen zwischen Branchen in der Bedeutungszuweisungvon Projektmanagement
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Bedeutung PM gesamt
Rolle PM für Kerngeschäft
Rolle PM für Strategie
3
Die Bedeutung des Projektmanagements und seine Rolle für das Kerngeschäft sowie die strategische Weiterentwicklung differenziert nach Branchen.
Im Branchenvergleich wird PM in der Bauindustrie die stärkste Bedeutung zugeschrieben, im Produzierenden Gewerbe die geringste. Dagegen spielt in der Bauindustrie PM für die strategische Weiterentwicklung eine eher untergeordnete Rolle.
Maschinen-/Anlagenbau (N=8)
Bauindustrie (N=3)
Produzierendes Gewerbe (N=5)
Beratung (N=4)
(Finanz-) Dienstleistungen (N=9)
Mittelwerte
N = 29, ein Fall konnte keiner der oben genannten Branchen zugeordnet werden 1 = überhaupt nicht wichtig 5 = sehr wichtig
Mittelwerte
12
Elementare Rolle des Top-Managements3
„Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten in Ihrem Unternehmen?“
Die aktive Unterstützung des Top-Management und der aktive Zugang zu diesem wird im Projektmanagement als wichtiger Erfolgsfaktor bewertet.
Aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung
Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement
Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements
Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie
Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management
3,4
6,7
6,9
3,3
3,3
3,4
6,7
13,3
33,3
43,3
34,5
40,0
43,3
60,0
56,7
51,7
50,0
40,0
1 2 3 4 5
1 = überhaupt nicht wichtig 5 = sehr wichtig
Angaben in Prozent
13
Abweichende Positionen der Beratung im Branchenvergleich
3,5 4,0 4,5 5,0
(Finanz-) Dienstleistungen (N=9) Maschinen-/Anlagenbau (N=8) Produzierendes Gewerbe (N=5) Bauindustrie (N=3) Beratung (N=4)
3
„Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten in Ihrem Unternehmen?“ Differenziert nach Branchen.
Die Beratung weist zu den übrigen Branchen gegenläufige Tendenzen auf. Während dort klare Kommunikationsstrukturen zw. Projekt- und Top-Management im Branchenvergleich die höchste Bedeutung haben, liegen die Werte der übrigen Aspekte teilweise deutlich hinter denen der anderen Branchen zurück.
Mittelwerte
N = 29, ein Fall konnte keiner der genannten Branchen zugeordnet werden 1 = überhaupt nicht wichtig 5 = sehr wichtig
Aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung
Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement
Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements
Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie
Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management
14
Übersicht
1
Überblick über die Studie
4
Perspektiven5
Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6
2
Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3
Status Quo des Projektmanagements
Management Summary
16
Status Quo des Projektmanagements: Zusammenfassung
Organisationale Ausgestaltung, Prozesse und Abläufe sowie strategische Instanzen müssen auf die wachsende Bedeutung der Projektarbeit reagieren. Dazu gehören neben der Kommunikation der Wertigkeit des Projektmanagements für das Unternehmen (etwa durch aktive Unterstützung der Projektführung durch die leitenden Funktionen und durch Einräumung hinreichender Gestaltungsspielräume) auch entsprechende Prozesse, welche die Auswahl und Wertigkeit der potentiell durchzuführenden Projekte festlegen und unterstützen. Im Falle einer Vielzahl an parallel durchgeführten Projekte kann dies die Errichtung eine Projektmanagement Office oder einer ähnlichen organisational übergeordneten Einheit sein.
Die Umsetzung verschiedener Aspekte aus den Gestaltungsfeldern Kultur, Organisation, Prozesse und Systeme ist im Branchenvergleich recht homogen. Lediglich in der Beratung und im produzierenden Gewerbe sind teilweise stark abweichende Werte zu beobachten.
Alle Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in den befragten Unternehmen werden überwiegend positiv bewertet. Die höchste Zustimmungsrate erreicht die Aussage „Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer Unternehmensstrategien“.
Am skeptischsten wird die für Projektmanagement spezifische Qualifikation der Projektmitarbeiter beurteilt.
Unter organisatorischen Gesichtspunkten zeigt sich, dass die Standardisierung des Projektmanagements in 57% der Unternehmen weit fortgeschritten ist, eine übergeordnete Stelle für Projektmanagement ist in 50% vorhanden.
Unternehmen, die Projekte erfolgreich abwickeln, messen dem Risikomanagement eine vergleichsweise hohe Bedeutung zu.
Der Erfolg der Projekte hinsichtlich von Kriterien wie Zeiteinhaltung, Qualität der Ergebnisse, Zufriedenheit der Stakeholder wird branchenunabhängig von 63% als hoch oder sehr hoch eingeschätzt.
4
Zufriedenheit mit dem Zugang zum Top-Management4
„Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“
67% der Befragten sind zufrieden mit den Kommunikationsstrukturen zwischen Projekt- und Top-Management. In weniger als der Hälfte der Fälle wird dagegen die spezifische Qualifikation der Projektmitarbeiter als zufriedenstellend eingestuft.
Aktive Unterstützung des Top-Managements für die Projektleitung
Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement
Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements
Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie
Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management
3,3
6,9
6,7
6,7
17,2
13,3
26,7
30,0
24,1
50,0
40,0
43,3
40,0
37,9
33,3
30,0
23,3
20
13,8
16,7
16,7
1 2 3 4 5
1 = überhaupt nicht zufrieden 5 = sehr zufrieden
Angaben in Prozent
17
Divergenz zwischen Wichtigkeit und Zufriedenheit verschiedener Aspekte
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zufriedenheit Wichtigkeit
4
„Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten und wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“
Die Differenzen zwischen der verbalen Wichtigkeit und der Zufriedenheit mit der Ausprägung verschiedener Aspekte des PM sind weitgehend homogen. Am stärksten weichen sie beim Monitoring/Messung der PM-Reife voneinander ab.
Aktive Unterstützung des Top-Managements für die Projektleitung
Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement
Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements
Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie
Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management
0,90
0,80
0,73
0,70
0,70
Differenz zwischen Wichtigkeit und ZufriedenheitMittelwerte
18
Bei hohem Projekterfolg ist die Messung des Projektmanagement-Reifegrades am stärksten ausgeprägt
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Projekterfolg: mittel/gering Projekterfolg: hoch/sehr hoch
4
„Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“ Differenziert nach Projekterfolg.
In den Unternehmen, in denen das Monitoring bzw. die Messung der Reife des Projektmanagements am stärksten umgesetzt ist, liegt durchschnittlich der höchste Projekterfolg vor.
0,99
0,77
0,65
0,62
0,17
Differenz zwischen hohem/sehr hohen und mittlerem/geringem ProjekterfolgMittelwerte
Aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung
Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement
Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements
Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie
Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management
19
Starke Branchenunterschiede bei der Umsetzung von Monitoring/Messung
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
(Finanz-) Dienstleistungen (N=9) Maschinen-/Anlagenbau (N=8) Produzierendes Gewerbe (N=5) Bauindustrie (N=3) Beratung (N=4)
4
„Wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser Aspekte in Ihrem Unternehmen?“ Differenziert nach Branchen.
Insgesamt ist eine vergleichsweise homogene Einschätzung zwischen den verschiedenen Branchen festzustellen. Lediglich in der Beratung und im produzierenden Gewerbe sind teilweise stark abweichende Werte zu beobachten.
Mittelwerte
N = 29, ein Fall konnte keiner der genannten Branchen zugeordnet werden 1 = überhaupt nicht zufrieden 5 = sehr zufrieden
Aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung
Spezifische Qualifikation der Projektmit-arbeiter bezüglich Projektmanagement
Monitoring/Messung der Reife des Projektmanagements
Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie
Klare Kommunikationsstrukturen zw. Projektmanagement u. Top-Management
20
Projekte sind wichtiges Mittel bei der Strategieumsetzung4
„Es folgen einige Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie sehr treffen diese Ihrer Meinung nach zu?“
Alle Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements werden überwiegend positiv bewertet. Die deutlichste Zustimmung finden Projekte als Mittel zur Umsetzung von Unternehmensstrategien.
3,1
3,3
3,5
3,7
4,0
4,3
1 2 3 4 5
Das Projektmanagement ist in unserem Unternehmen weitgehend standardisiert
Es gibt eine übergeordnete Stelle zur Projekt-unterstützung (z.B. ein PM-Büro/-office)
Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierungvon Projekten
In unserem Unternehmen gibt es ein Risikomanagement für Projekte
Die Projektleiter haben weitgehende Befugnisse und Gestaltungsspielräume
Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer Unternehmensstrategien
Mittelwerte
1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr zu
21
Zusammenhang zwischen Risikomanagement und Projekterfolg
2,0 3,0 4,0 5,0
Projekterfolg: mittel/gering Projekterfolg: hoch/sehr hoch
4
„Es folgen einige Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie sehr treffen diese Ihrer Meinung nach zu?“ Differenziert nach Projekterfolg.
In Unternehmen mit hohem/sehr hohem Projekterfolg ist das Risikomanagement deutlich stärker umgesetzt als in Unterneh-men mit mittlerem/geringem Projekterfolg. Die Existenz einer übergeordneten Stelle macht sich hingegen nicht bemerkbar.
1,05
0,72
0,70
0,67
0,19
-0,08
Differenz zwischen hohem/sehr hohen und mittlerem/geringem ProjekterfolgMittelwerte
22
Das Projektmanagement ist in unserem Unternehmen weitgehend standardisiert
Es gibt eine übergeordnete Stelle zur Projekt-unterstützung (z.B. ein PM-Büro/-office)
Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten
In unserem Unternehmen gibt es ein Risikomanagement für Projekte
Die Projektleiter haben weitgehende Befugnisse und Gestaltungsspielräume
Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer Unternehmensstrategien
Branchenspezifischen Unterschiede bei der strategischen Rolle von Projekten sowie Standardisierung und Priorisierung
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
(Finanz-) Dienstleistungen (N=9) Maschinen-/Anlagenbau (N=8) Produzierendes Gewerbe (N=5) Bauindustrie (N=3) Beratung (N=4)
4
„Es folgen einige Aussagen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie sehr treffen diese Ihrer Meinung nach zu?“ Differenziert nach Branchen.
Die stärksten branchenspezifischen Abweichungen beim Stand des Projektmanagements sind bei den Themen „strategische Rolle von Projekten“, „Standardisierung“ und „Priorisierung“ festzustellen.
Mittelwerte
N = 29, ein Fall konnte keiner der genannten Branchen zugeordnet werden 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr zu
23
Das Projektmanagement ist in unserem Unternehmen weitgehend standardisiert
Es gibt eine übergeordnete Stelle zur Projekt-unterstützung (z.B. ein PM-Büro/-office)
Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten
In unserem Unternehmen gibt es ein Risikomanagement für Projekte
Die Projektleiter haben weitgehende Befugnisse und Gestaltungsspielräume
Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer Unternehmensstrategien
In ca. ⅓ der Unternehmen werden Projekte als nicht erfolgreich eingestuft
0,03,3
33,3
50,0
13,3
1 2 3 4 5
4
„Wie würden Sie insgesamt den Erfolg Ihrer Projekte hinsichtlich der Kriterien Zeiteinhaltung, Kosteneinhaltung, Qualität der Ergebnisse, Zufriedenheit der Stakeholder einschätzen?“ (in Prozent)
1 = sehr gering 5 = sehr hoch
Mittelwert: 3,73
3,3
3,5
3,6
3,7
3,7
4,0
Beratung/Coaching
Fachkraft
Insgesamt
Abt./Bereichsleitung
Stabsstelle/Assistenz
Geschäftsführung
Im Vergleich: Mittelwerte der gleichen Frage aus der Studie Projektwissensmanagement
Der Projekterfolg wird von 63,3% der Befragten als hoch eingeschätzt. Lediglich 3,3% stufen Ihren Projekterfolg als gering oder sehr gering ein. Unterschiede nach Branche sind hier kaum zu identifizieren.
Mittelwerte (Skala von 1= sehr gering bis 5 = sehr hoch)
Σ = 63,3%
24
Übersicht
1
Überblick über die Studie
4
Perspektiven5
Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6
2
Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3
Status Quo des Projektmanagements
Management Summary
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Perspektiven des Projektmanagements: Zusammenfassung (1)
Anpassung an Rahmenbedingungen
Ein effizientes Set an Projektmanagementmethoden und Werkzeugen muss an unterschiedliche Situationen anpassbar sein. Auch müssen diese Maßnahmen neu auftretenden Entwicklungen angepasst werden, um im Zeitverlauf gleichbleibende Unterstützung zu bieten.
87% der befragten Unternehmen passen Ihr Projektmanagement regelmäßig an geänderte Rahmenbedingungen an, wobei dies zumeist über eine Anpassung der personellen wie finanziellen Ressourcen erfolgt (77%).
Stärken und Schwächen im Projektmanagement
Als zentrale Stärke in der Projektarbeit werden von den meisten Unternehmensvertreter (60%) die personellen Ressourcen, d.h. Einsatz und Engagement, Kreativität und Qualifikationen der Mitarbeiter identifiziert. Prozesse oder Methodik werden vergleichsweise selten genannt.
Demgegenüber werden die wesentlichen Defizite bzw. Schwächen in den Prozessen und Methodik verortet (56%).
5
27
Perspektiven des Projektmanagements: Zusammenfassung (2)
Qualifikationsbedarf und Qualifikationsmaßnahmen
Projektarbeit unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von organisationalen Routineprozessen. Dies bedeutet für die im Projektgeschäft tätigen Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter die Fähigkeiten und Qualifikationen erhalten müssen, die sie speziell für die Projektarbeit benötigen. Dies kann auf unterschiedliche Weise geschehen. Durch eigens konzipierte Schulungen und Trainings können die Mitarbeiter die im Unternehmen angewandten Methoden erlernen. Dem hingegen hat die Erlernung unternehmensübergreifender Standards und Methoden den Vorteil, dass diese einer ständigen Weiterentwicklung durch die „Community“unterliegen.
Der Qualifikationsbedarf der Projektmitarbeiter wird von 40% der befragten Unternehmen als hoch oder sehr hoch eingeschätzt.
Zur Qualifikation der Projektmitarbeiter werden dabei zu 87% interne und zu 70% externe Schulungen eingesetzt. Andere Qualifizierungsmaßnahmen wie Learning on the Job oder persönliches Coaching sind eher selten zu finden.
Bekanntheit von und Erwartung an Organisationen wie GPM und PMI
Die GPM ist der Mehrheit der Befragten bekannt (57%), die PMI verfügt dagegen nur über einen Bekanntheitsgrad von 37%.
Von diesen Organisation wünschen oder erwarten sich die Befragten vornehmlich einen Wissensstransfer in Form aktueller, praxisorientierter Informationen und Schulungen.
5
Projektmanagement wird an veränderte Rahmenbedingungen angepasst
Nein 13,3%
Ja86,7%
5
„Passen Sie Ihr Projektmanagement regelmäßig an geänderte Rahmenbedingungen an (wie z.B. Zeitdruck, Ressourcenengpässe, veränderte Wettbewerbsituationen, geänderte Kundenstruktur …?“ (Angaben in %)
Projektmanagement wird vom Großteil der Unternehmen an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst. Als häufigste Maßnahmen werden personelle wie finanzielle Ressourcen als Mittel zur Anpassung genutzt.
Wenn ja: Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um das Projektmanagement an geänderte Bedingungen anzupassen? (Mehrfachnennungen; Angaben in %)
Ressourcen
Organisation
Prozesse &Methodik
Sonstiges
Personelle wie finanzielle Ressourcen anpassen/erhöhen, externer Support, Mitarbeiterqualifikation, Downsizing
Personelle wie finanzielle Ressourcen anpassen/erhöhen, externer Support, Mitarbeiterqualifikation, Downsizing
Veränderung der Führungsstrukturen, Einführung von Hard-/Software, enger Kundenkontakt, Marktbeobachtung
Veränderung der Führungsstrukturen, Einführung von Hard-/Software, enger Kundenkontakt, Marktbeobachtung
Prozesse/Abläufe überprüfen, Markt-beobachtung, Vereinfachung Methodik, Priorisierung, Wettbewerbsbetrachtung
Prozesse/Abläufe überprüfen, Markt-beobachtung, Vereinfachung Methodik, Priorisierung, Wettbewerbsbetrachtung
Projektabbruch, Berücksichtigung von Preiselastizitäten Projektabbruch, Berücksichtigung von Preiselastizitäten
46,2
34,6
7,7
76,9
28
Mitarbeiter als wichtigste Ressource des Projektmanagements5
„Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Stärken im Projektmanagement?“(Mehrfachnennungen; Angaben in %)
Die Stärken des Projektmanagements werden überwiegend in den personellen Ressourcen gesehen, d.h. im Engagement, Einsatz und der Qualifikation der Mitarbeiter.
Ressourcen
Sonstiges
Prozesse & Methodik
Organisation
Teamwork, hoher Einsatz/Engagement der Mitarbeiter, Akzeptanz Führungsstile, hohe Mitarbeiterqualifikation, Sach-/ technische Kompetenz
Teamwork, hoher Einsatz/Engagement der Mitarbeiter, Akzeptanz Führungsstile, hohe Mitarbeiterqualifikation, Sach-/ technische Kompetenz
33,3
16,7
3,3
60,0
Projekte ins Leben rufen, Projektgestaltung, Umsetzung der Ziele, Flexibilität, adäquater Gestaltungsspielraum, Kostenkontrolle, hoher Projekterfolg
Projekte ins Leben rufen, Projektgestaltung, Umsetzung der Ziele, Flexibilität, adäquater Gestaltungsspielraum, Kostenkontrolle, hoher Projekterfolg
Corporate Developement, Standardisierung, funktionierende Systeme, Offenheit für Neues, Standardisierung, Führung durch Topmanagement
Corporate Developement, Standardisierung, funktionierende Systeme, Offenheit für Neues, Standardisierung, Führung durch Topmanagement
Kurze Wege, zentrale AnlaufstellenKurze Wege, zentrale Anlaufstellen
29
Optimierungspotentiale bestehen bei Prozesse & Methodik
44,4
29,6
22,2
55,6Prozesse & Methodik
Ressourcen
Sonstiges
Organisation
5
„Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen Defizite bzw. Schwächen im Projektmanagement?“(Mehrfachnennungen; Angaben in %)
Mehr als die Hälfte der Unternehmen verortet die Defizite bzw. Schwächen im Projektmanagement in den Prozessen und der Methodik.
Methodik/Prozesse generell, Claim Management, Unflexibilität, Priorisierung, Bewertung, Planungs-prozesse, Gestaltung neuer Arbeitsprozesse, zeitliche Umsetzung, Standardisierung, Transparenz
Methodik/Prozesse generell, Claim Management, Unflexibilität, Priorisierung, Bewertung, Planungs-prozesse, Gestaltung neuer Arbeitsprozesse, zeitliche Umsetzung, Standardisierung, Transparenz
Zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen, Qualifikation/Besetzung der Projektleitung, Soft-Skills, fehlende Erfahrung
Zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen, Qualifikation/Besetzung der Projektleitung, Soft-Skills, fehlende Erfahrung
Management von Abnahme-Mängel, Nachhaltigkeit der ErgebnisseManagement von Abnahme-Mängel, Nachhaltigkeit der Ergebnisse
Organisation generell, Projekte neben Kerngeschäft, Linienführung, Integration der Projekte, Kommunikation
Organisation generell, Projekte neben Kerngeschäft, Linienführung, Integration der Projekte, Kommunikation
30
Interne & externe Schulungen sind die häufigste Art der Qualifizierung
sehr hoch; 13,3%
keine Angabe;
6,7%
hoch; 26,7%
gering; 13,3%
mittel; 40,0%
5
„Wie würden Sie den Bedarf an Qualifikationsmaß-nahmen in Ihrem Unternehmen einschätzen?“
Der Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen wird von 40% der Befragten als hoch oder sehr hoch angegeben. Zur Qualifizierung der Projektmitarbeiter werden am ehesten interne und externe Schulungen eingesetzt (87% bzw. 70%).
3,3
3,3
10,0
13,3
70,0
86,7Interne Schulungen
Coaching
Externe Schulungen
Learning on the Job
Sonstiges
Übertragung von Verantwortlichkeiten
Was macht Ihr Unternehmen zur Qualifizierung der Projektmitarbeiter? (Mehrfachnennungen)
31
Angaben in Prozent
Die GPM ist auf Top-Management-Ebene bekannter als das PMI5
„Haben Sie schon einmal von den folgenden Organisationen gehört, kennen Sie diese näher oder sind Sie dort Mitglied?“
Projektmanagement-Organisationen wie GPM und PMI sind auf Top-Management-Ebene verhältnismäßig unbekannt. 56,6% der Befragten kennen die GPM und nur 36,7% die PMI.
43,3
33,3
23,3
0,0
63,3
26,7
10,0
0,0
unbekannt bereits gehört näher bekannt Mitglied
GPM PMI
TÜV-Akademie
REFA Bundesverband e.V., Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung
Lehrstühle, Institute oder Initiativen an Hochschulen wie z.B. die Initiative Multi-Projektmanagement der TU Berlin
Genannt wurden zudem:Angaben in Prozent
32
Wissenstransfer ist die häufigste Erwartung an Organisationen wie die GPM5
„Was erwarten Sie oder was würden Sie sich von diesen Organisationen wünschen?“ (Mehrfachnennungen)
Die Erwartungen an Organisationen wie die GPM liegen vor allem im Transfer von neuen, relevanten und praxisnahen Information.
70,0
20,0
20,0
6,7
6,7
3,3
Wissenstransfer
Methodik / Tools
keine Erwartung
Veranstaltungen
keine Angabe
Sonstiges
Angaben in Prozent
Informationen über Neuerungen, seriöse relevante Informationen, praxisnahe Informationen, Schulungen
Informationen über Neuerungen, seriöse relevante Informationen, praxisnahe Informationen, Schulungen
Meilensteinplanung, Risikoerkennung, Projektpriorisierung, state-of-the-art Methodik, Benchmarking, Regelwerke, Projektcontrolling
Meilensteinplanung, Risikoerkennung, Projektpriorisierung, state-of-the-art Methodik, Benchmarking, Regelwerke, Projektcontrolling
Tagungen mit Experten, Foren, Workshops Tagungen mit Experten, Foren, Workshops
33
Übersicht
1
Überblick über die Studie
4
Perspektiven5
Strascheg Institut (SIIE) / Studienteam / Kontakt6
2
Bedeutung des Projektmanagements in Unternehmen3
Status Quo des Projektmanagements
Management Summary
35
Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)
Cuvillier Verlag, Göttingen,ISBN 978-3-86727-731-0
LIT Verlag, Münster, ISBN 978-3-8258-1704-6
Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)
betreibt praxisorientierte Forschung, Lehre und Weiterbildung in den
Kernthemenfeldern Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Unsere
Expertise wird in mehreren Competence Centern, die funktionsorientiert
oder branchenbezogen gegliedert sind, gebündelt.
Das Competence Center Projektmanagement befasst sich mit Fragen
des strategischen und operativen Projektmanagements.
Die Forschungsschwerpunkte im Projektmanagement beinhalten:
Wissensmanagement in der Projektabwicklung
Effektive und effiziente Projektmanagementtechniken und -methoden
Kulturelle Aspekte und interdisziplinäre Zusammenarbeit
Organisationstheoretische Grundlagen von Projekten
Projekte als dynamische soziale Netzwerke
Projektmanagement-Benchmarking
Aktuelle Publikationen:
6
36
Das Team im Competence Center Projektmanagement
Prof. Dr. Andreas Wald
Dipl.-Wi.-Ing.Bastian Hanisch
Dipl.-Vw.Ana K. Müller
Dipl.-Kffr. Barbara Unger
36 36
Christoph Schneider, Soziologie (M.A.)
Kontakt
Prof. Dr. Andreas Wald
Strascheg Institute for Innovation Entrepreneurshipan der
EUROPEAN BUSINESS SCHOOLInternational University Schloß Reichartshausen
65375 Oestrich-Winkel
Telefon: (06723) 8888-302
Telefax: (06723) 8888-301
Fragebogen zur Studie
Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements
aus der Perspektive des Topmanagements
Vorbemerkung
Die Projektarbeit und damit das Projektmanagement gewinnen in Unternehmen,
z.B. bei der Umsetzung strategischer Unternehmensziele oder bei
organisatorischen Wandlungsprozessen immer mehr an Bedeutung.
Die Studie hat zum Ziel, den gegenwärtigen Status Quo, die Bedeutung und
zukünftigen Perspektiven des Projektmanagements aus der Sicht des Top-
Managements zu beleuchten, wofür wir Sie ganz herzlich um Ihre Unterstützung
bitten.
Gerne senden wir Ihnen als Teilnehmer nach Abschluss der Studie auf Wunsch eine
Zusammenfassung der Ergebnisse zu.
Die Untersuchung wird von der European Business School (EBS) im Auftrag der
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) durchgeführt.
Alle Angaben werden streng vertraulich behandelt. Die Ergebnisse werden
ausschließlich in anonymisierter und zusammengefasster Form publiziert. Ein
Rückschluss auf einzelne Unternehmen oder Personen wird an keiner Stelle
möglich sein.
Sollten Sie Fragen haben, steht Ihnen Frau Müller von der European Business
School unter (06723) 8888-308 oder [email protected] zur Verfügung.
02. Oktober 2008
Seite 2 von 4
1. Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen
1. Zuerst würde uns interessieren, welche Bedeutung Sie dem Projektmanagement in Ihrem
Unternehmen beimessen.
sehr geringe Bedeutung q q q q q sehr hohe Bedeutung
2. Welche Rolle spielt das Projektmanagement für das Kerngeschäft in Ihrem Unternehmen?
// (Mit Kerngeschäft ist das eigentliche und bedeutendste Geschäftsfeld gemeint, der Bereich an
Services und Produkten, für das das Unternehmen hauptsächlich steht. //
sehr geringe Rolle q q q q q sehr große Rolle
3. Welche Rolle spielt das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung Ihres
Unternehmens?
sehr geringe Rolle q q q q q sehr große Rolle
4. Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach folgende Aspekte für eine erfolgreiche Abwicklung von
Projekten und wie zufrieden sind Sie tatsächlich mit der Ausgestaltung bzw. Umsetzung dieser
Aspekte in Ihrem Unternehmen?
Wichtigkeit Zufriedenheit
überhaupt sehr
nicht wichtig wichtig
überhaupt sehr
nicht zufrieden zufrieden
A. Aktive Unterstützung des (Top-) Managements
für die Projektleitung
q q q q q q q q q q
B. Spezifische Qualifikation der Projekt-
mitarbeiter bezüglich Projektmanagement
q q q q q q q q q q
C. Monitoring/Messung der Reife des
Projektmanagements
q q q q q q q q q q
D. Der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie q q q q q q q q q q
E. Klare Kommunikationsstrukturen zwischen
Projektmanagement und Top-Management
q q q q q q q q q q
2. Status Quo des Projektmanagements
5. Nun folgen einige Fragen zum aktuellen Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen.
Wie sehr treffen diese Aspekte Ihrer Meinung nach zu?
trifft überhaupt trifft
nicht zu sehr zu
A. Die Projektmanagementmethodik ist in unserem Unternehmen
weitgehend standardisiert.
q q q q q
B. Es gibt eine übergeordnete Stelle zur Projektunterstützung (z.B.
ein PM-Büro/-Office).
q q q q q
C. Es gibt klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten. q q q q q
D. In unserem Unternehmen gibt es ein Risikomanagement für
Projekte.
q q q q q
E. Die Projektleiter haben weitgehende Befugnisse und
Gestaltungsspielräume.
q q q q q
F. Projekte spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung unserer
Unternehmensstrategien.
q q q q q
Seite 3 von 4
6. Wie viel Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie schätzungsweise mit der Betreuung von Projekten und für
das Projektmanagement?
% der Arbeitszeit
7. Wie würden Sie insgesamt den Erfolg Ihrer Projekte hinsichtlich der Kriterien Zeiteinhaltung,
Kosteneinhaltung, Qualität der Ergebnisse, Zufriedenheit der Stakeholder einschätzen?
sehr gering q q q q q sehr hoch
3. Perspektiven
8. Passen Sie Ihre Projektmanagement regelmäßig an geänderte Rahmenbedingungen an? (wie z.B.
Zeitdruck, Ressourcenengpässe, veränderte Wettbewerbssituation, geänderten Kundenstruktur …)
q ja q nein Æ weiter mit Frage 10
9. Wenn ja: Welche konkreten Maßnahmen ergreifen Sie, um das Projektmanagement an sich
veränderte Bedingungen anzupassen?
// I: nicht vorlesen! (Qualifikationsmaßnahmen, Zielvereinbarungen, Veränderung der
Kommunikationsstrukturen, Veränderung der Führungsstrukturen, Veränderung der Methodik …)
10. Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen Defizite bzw. Schwächen im Projektmanagement?
11. Und wo sehen Sie die Stärken?
12. Wie würden Sie den Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen in Ihrem Unternehmen einschätzen?
sehr gering q q q q q sehr hoch
13. Was macht Ihr Unternehmen zur Qualifizierung der Projektmitarbeiter? // I: offen abfragen //
// I: nicht vorlesen (externe Schulungen, interne Schulungen, Zertifizierung) //
14. Haben Sie schon einmal von den folgenden Organisationen gehört, kennen diese näher oder sind
dort Mitglied?
unbekannt
bereits davon
gehört
näher
bekannt
Mitglied
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement
e. V. (GPM) q q q q
Project Management Institut (PMI) q q q q
Sonstige: ____________________________ q q q q
Seite 4 von 4
15. Was erwarten Sie oder was würden Sie sich von diesen von diesen Organisationen wünschen?
I: offen abfragen
// I: nicht vorlesen // (Veranstaltungen, Erfahrungsaustausch, Expertisen, Informationen,
Beratung …)
4. Statistische Angaben
16. // I: Nur nachfragen, soweit im Vorfeld der Kontaktaufnahme noch nicht geklärt//
Welche Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein und in welchem Bereich sind Sie tätig?
// I: offen fragen //
Linie Bereich
q Vorstandsvorsitzender q Controlling
q Vorstand/Geschäftsführung q Marketing/Vertrieb/Verkauf
q Abteilungs-/Bereichsleitung q Einkauf
q Aufsichtsrat q Personal/Finanzen/Organisation
q Inhaber/Gesellschafter q Strategie
q Sonstiges und zwar:
17. Sind Sie an einer Zusammenfassung der Ergebnisse interessiert?
q ja q nein
Wenn ja: Wohin sollen Ihnen die Ergebnisse geschickt werden?
Vielen Dank für Ihre Unterstützung!