Portfolio

HANNOVER MESSE 2010 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE20

We need a Green New Deal INTERVIEW: ESAD FAZLIC LOCAL GLOBAL

› The world‘s leading congress on the burning issues of the future in the energy sector, the World Energy Dialogue, will be in its fifth season in 2010. Chairman of the event, former German Federal Minister for the Environment, Prof. Dr. Klaus Töpfer, speaks on the challenges of the 21st century and the need for a Green New Deal.

› How important is the World En-ergy Dialogue for the Hannover Messe?

The world’s largest industrial fair is in

fact a fantastic opportunity for the Con-

gress. The fair is not just a place where

theoretical discussions are held about

solutions and technologies. You can

actually see and touch them in the hall

next door. By complementing the fair

with the congress we show how im-

proved solutions can be implemented

in the sphere of energy efficiency and

energy production modification and

how we can benefit economically from

this. No better opportunity is offered

anywhere else to directly confront pos-

sible scientific and theoretical solutions

with what is currently offered in prac-

tice as the best product. This is because

the best technological solutions are pre-

sented from companies of global signif-

icance at the fair every year.

It was high time the world’s largest in-

dustrial fair dealt with the central issue

of sustainable and long-term develop-

ment, namely with energy supply and

consumption.

› What is your perception of Germany or even Europe with their technologies in the sphere of energy efficiency?

I believe that the entire breadth of Ger-

man industry is oriented towards en-

ergy efficiency in the best possible way.

We have a whole range of proposals

which wouldn’t be discussed from the

perspective of energy efficiency in the

first place. Energy efficiency in such

products and production processes has

an “embodiment effect“; in other words,

it is an embodied technical progress.

The challenge posed by energy efficien-

cy is of considerable importance in oth-

er countries as well, primarily in neigh-

bouring European countries and Japan.

In Japan the average energy efficiency is

even slightly higher than in Germany.

However, taking into consideration the

wide range of German products, no oth-

er country is as oriented towards energy

efficiency and even more so towards re-

newable energy technologies as the Fed-

eral Republic of Germany.

› What are the greatest challenges facing humanity in the 21st cen-tury?

Social and economic development can-

not take place without energy supply. I

spent eight years in Africa myself and

am perfectly aware what “energy pov-

GREENTECH

21GLOBAL BUSINESS MAGAZINE HANNOVER MESSE 2010

GREENTECH

erty” is, and how it affects people there

every day. Elimination of poverty, which

is a prerequisite for world peace, re-

quires intensive cooperation in the de-

velopment of sustainable energy sup-

ply structures. Suitable knowledge and

technology transfer is necessary – for

our own interest as well.

Apart from that, we are faced with a

demographic problem. In 2050 the

world population will be approximately

9 billion people. Urbanisation, energy

demand, and climate changes are all

closely interconnected. Urban planning

is faced with serious challenges as a re-

sult. Humanity must move beyond the

principles of urban life based on fossil

fuels. New mobility solutions exist al-

ready and some of them have been suc-

cessfully tested. In China nearly 50%

of the population already live in cities.

In 2030 it will be more than 60%. They

have long been aware of the fact that

without a sustainable alignment of pol-

itics and economy, people and environ-

ment will suffer long-term catastrophic

consequences. For this reason, Chinese

construction and urban projects now

take into account various environmen-

tally relevant aspects. Thereby a whole

range of green construction issues are

considered, such as increased applica-

tion of modern thin-film solar modules

or energy-saving thermal wall cladding,

to name just a few examples which have

also been tested and reached applica-

tion stage in Germany. Their world-

wide use is a decisive contribution to

successful climate policy and secures

jobs in Germany.

› You have suggested a “Green New Deal” to overcome the crisis. What is this idea exactly about?

Governments all over the world have

massive economic stimulus and sta-

bility programmes in place to combat

the financial and economic crisis. At

the same time they have to complete

the additional objective of taking ef-

fective action against climate changes

and excessive exploitation of the envi-

ronment. The combination of the two

is referred to as a Green New Deal, like

the New Deal under which President

Roosevelt dealt with the recession in

the USA. However, involvement in

such economic stimulus programmes

aimed at “killing two crises with one

stone” varies considerably across na-

tional economies. South Korea is by all

means the front runner here. To give

another example, China’s enormous

economic programme has included

more than 30% of measures which

meet the requirements of the New

Green Deal.

Some of the “lighthouse projects” clear-

ly stand out from the rest. Such is the

case with the “Masdar-City” project in

Abu Dhabi. The city for 50,000 inhabit-

ants is supposed to become a showcase

for “Green Tech” – first and foremost by

being CO2-neutral and by applying an

uncompromising recycling economy

with the aim of generating no waste

whatsoever. This is going to be a city

supplied with renewable energy of only

the highest energy efficiency. It is a pi-

lot project and for this reason it is un-

derstandably connected with a number

of open questions and problems.

The general principle is that intensive

solar energy research is perhaps prima-

rily conducted in oil- and gas-rich states

of the Arabian Peninsula. So it is no co-

incidence that the new International

Renewable Energy Agency (IRENA) has

its headquarters in Abu Dhabi.

› You are the founding director of the new Institute for Advanced Sustainability Studies (IASS). What are the main scientific objectives of IASS?

In the first place, IASS complements

the already outstanding research land-

scape in Potsdam, and within Germany

as a whole. Its scientific priorities focus

on three areas:

1.Fossil energy use without CO2. The

main question here is how to use the

carbon dioxide originating from emis-

sions in a cycle. Carbon capture and us-

age (CCU) rather than carbon capture

and storage (CCS) is the objective.

2. Solar energy perspectives:

The research should in particular fo-

cus on more intensive general meth-

ods of application of solar-thermal pow-

er plants and solar thermal energy. In

Spain and the USA such solar-thermal

power plants have already been estab-

lished and generate electricity. The is-

sues of energy storage and long-dis-

tance electricity transmission are close-

ly connected with this sphere.

3. Knowledge transfer and the applica-

tion of scientific progress in a democrat-

ic knowledge society: IASS will concen-

trate primarily on the issue of transdis-

ciplinary research and conversion. ‹

© Hannover Messe

© Hannover Messe

HANNOVER MESSE 2010 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE12

Think small firstINTERVIEW: ESAD FAZLIC LOCAL GLOBAL

› The success of European industry is of central importance to the economic and social welfare of European citizens. Antonio Tajani, newly appointed European Commissioner for Industry and Entrepreneurship, speaks on measure steps, conducted by the EU to help the industry overcome the consequences of the financial crisis.

› According to the 2009 European Innovation Scoreboard the innova-tion performance has declined since the beginning of the global economic downturn. What is done by the EU, in order to bring the innovation performance back on track?

On average, innovation performance

in the EU 27 average showed signs

of steady growth in the five years pre-

ceding 2008. This is clear from the

2009 European Innovation Score-

board which we have just published.

One must however keep in mind that

the data do not fully take into account

the effect of the crisis. What we see is

some evidence that suggests the eco-

nomic crisis may threat this recent

progress in innovation performance.

This will be something we will have

to look out for in the next scoreboard.

In any case, what the scoreboard clear-

ly shows is that we need more innova-

tion in Europe.

The European Commission, through

its recent Europe 2020 strategy heads

in this direction – we want to foster

an innovative spirit for the benefit of

our citizens, our economy and the en-

vironment. The proposed ‘Innovation

Union’ will be one of the seven flag-

ship initiatives of Europe 2020 and

will, for instance, bring about new

and more ambitious financial instru-

ments to support innovative compa-

nies or it will see the launch of Inno-

vation Partnerships at European level

to better steer innovation in the direc-

tion of addressing societal challenges.

Innovation will be one of the pillars of

the new Europe 2020 strategy.

› Many EU Member States are car-rying out numerous national clus-ter projects. What is the difference to cluster projects conducted under the aegis of the EU?

Indeed, clusters represent today a

promising instrument for fostering

competiveness and innovation in Eu-

rope. Numerous cluster initiatives

have been launched at national and re-

gional level over the last years. The role

of the Commission is to complement

and steer such efforts with a view to

supporting the creation of more world-

class clusters in Europe. The EU ac-

tions are more transversal and have

three main objectives.

› We need to ease the development of

better cluster policies in Europe by

establishing an open platform, the

so-called European Cluster Alliance.

With more than 80 national and re-

gional policy makers, this platform

could develop actions on how to help

EU clusters to, for instance, perform

better or access international mar-

kets more easily.

› The day-to-day operation of a clus-

ter needs to be smoother. An on-go-

ing EU action is aimed at developing

a certification scheme for cluster or-

ganisations that offer excellent busi-

ness services to cluster firms, and or-

ganising specific training for cluster

managers on this topic.

› Finally, I believe we have to monitor

the evolution of cluster development

in Europe based on one single meth-

odology. We have to look into the

conditions that should be in place

that help develop world-class clus-

ters in emerging industries having a

high economic potential for Europe

in the future.

› What kinds of incentives or initia-tives are being offered by the EU, in order to help European compa-nies - especially SMEs - overcome the consequences of the financial crisis?

I am a believer of the dictum “Think

Small First”. Small and medium-sized

companies play an important role in

reducing the social effects of the crisis

if they manage to maintain their com-

petitiveness. For this reason we have

to improve the business environment

in which SMEs operate, support their

access to finance and promote their

access to the markets. The “Small

Business Act” for Europe offers a sta-

ble framework to operate in this sense.

My priority is therefore to ensure that

the measures included in this act are

fully implemented, such as the revi-

sion of the late payments Directive

and new legislation to simplify rules

on VAT invoicing. Since January 2009

the Commission assesses the impact

on SMEs of its forthcoming rules. The

next step will be to encourage Member

States to integrate this so-called ‘SME

test’ in their impact assessment proce-

The role of the Commission is to support the creation of more world-class clusters in Europe.

© European Commission

INITIATIVES

13GLOBAL BUSINESS MAGAZINE HANNOVER MESSE 2010

dures. Improving access to finance for

SMEs is another important area for ac-

tion. We therefore plan to design new

financing instruments in cooperation

with European Investment Bank and

the European Investment Fund, as

well as the private sector for funding

innovative and growing businesses.

Later this year, we plan to look into

possible new actions that could be pro-

posed without changing the structure

of the Small Business Act and taking

into account the new priorities of the

new Commission.

› Hardly any other sector has been hit more by the crisis, as the au-tomotive sector. On which aspects will European industry policy focus on, in order to secure the sector from further damage?

It is true that the European automotive

sector was severely affected by the fi-

nancial and economic crisis. The first

meeting I called when I took over this

mandate as Commissioner for Indus-

try and Entrepreneurship was spe-

cifically on this. Together with minis-

ters from EU countries we exchanged

views on the future of the industry. As

a direct response to the crisis, Member

States and the EU stepped in to sup-

port demand with scrapping schemes.

Moreover, the supply-side measures

were implemented: notably the loans

from the European Investment Bank,

which therefore provided liquidity but

on condition this was invested in de-

veloping “green” technologies.

The days for short-term recov-

ery measures, such as scrapping

schemes, are now over. The EU and

national government will have to ac-

company the inevitable restructuring

and its social consequences, facilitate

access to liquidity as well as invest-

ment in research and innovation.

Most importantly, is that in order to

ensure a successful exit from the cri-

sis, we have to target the medium-

term perspective linked to clean and

energy-efficient vehicles.

› Within European member states, standards and subsidies for elec-tric cars both still haven’t been unified. How can the EU accelerate a unifying process?

Firstly I need to make a little provi-

so here – there are various technolo-

gies that could be developed to make

cars greener and more energy-effi-

cient. The electric vehicle is one of

these choices. We have to make sure

that once these vehicles are introduced

on the market, they can be recharged

anywhere in the EU. We therefore do

need common standards on which

the Commission is already working.

These ultimately provide benefits for

industry and consumers alike across

the EU. It is important that whatever

we do, we do it within the limits of our

rules, to ensure a coherent and natural

development of the market.

› Considering the massive Italian presence at Hannover Messe, what are Italian companies con-tributing to the modernization of European industry?

I am delighted to see that my compa-

triots are so active. Hannover Messe

is the world’s leading technology

event and Italy is the Partner Coun-

try this year. More than 700 Italian

companies from across all industri-

al sectors will participate to the ex-

hibition in 2010. This is not surpris-

ing taking into account that over the

past few years Italy has been one of

the biggest exhibitors at Hannover.

It represents the perfect opportuni-

ty for Italy to highlight its industri-

al capabilities and innovative tech-

nologies. ‹

We have to improve the business environment in which SMEs operate.

© European Commission

INITIATIVES

Auf dem Weg zur Nachhaltigkeit

10

MÄRKTE

4 2010

ESAD FAZLIC

Wachstum

Der Automarkt in China wächst und wächst, Mercedes aber noch stärker. Liegt das nur an einer längeren E-Klasse?Nein es ist nicht allein die verlängerte E-Klasse, vielmehr liegt es an einer Viel-zahl an Maßnahmen. Wir haben unser Produktportfolio in den letzten drei Jahren massiv erweitert, unsere loka-le Produktion mit der C- und E-Klasse im Joint Venture weiter ausgebaut und mit umfangreichen Marketingaktivi-täten unsere Produkt- und Marktoffen-sive unterstützt. Obwohl wir im Unter-schied zu unseren Wettbewerber erst seit 2005 mit einer lokalen Fertigung in China präsent sind, haben wir in den letzten Jahren deutlich zu diesen auf-geschlossen. Unsere Kunden in China können aus mehr als 50 Modellen wäh-len, die wir in der Region anbieten. Di-ese Vielfalt an Modellen sowie unse-re Anstrengungen in Vertrieb, Marke-ting und Kommunikation haben dazu beigetragen, dass sich Mercedes-Benz in den vergangenen drei Jahren mit 280 Prozent Zuwachs zur am stärksten wachsenden Premium-Marke in China entwickelt hat.

Wer sind denn Ihre Kunden in China?Wir haben fast ausschließlich Privat-kunden in China, in einer großen Band-breite: Die reicht vom städtischen Sin-gle, der mit seinem ersten Geld einen Mercedes kauft, über junge Familien bis zum erfolgreichen Manager und Unternehmer, der sich eine E-, eine S-Klasse oder auch einen Maybach lei-sten will. Wir können mit unserem um-fangreichen Portfolio jeder Zielgruppe das passende Angebot machen. Da hat sich in der Kundenwahrnehmung ei-niges gegenüber früheren Zeiten ge-ändert, in denen Mercedes-Benz fast ausschließlich mit der S-Klasse identi-fiziert wurde.

Welches Vertriebsnetz ist für ein solches Wachstum in China notwendig? Es gab in den letzten Jahren durch-schnittlich 25 – 30 neue Mercedes-Händler. Am Ende dieses Jahres werden wir landesweit mehr als 160 Händler haben. In den nächsten Jahren soll un-ser Händlernetz weiter kräftig wachsen. Diese massive Erweiterung wird einen wichtigen Beitrag leisten, um das ge-plante Absatzvolumen in China zu er-

reichen. Unser Ziel ist es schließlich, ab dem Jahr 2015 mehr als 300 000 Fahr-zeuge pro Jahr in China zu verkaufen.

Wie bringen Sie Händler und den Service in China auf das globale Mercedes-Niveau?Zum einen haben wir bei Mercedes-Benz Händlerstandards, die weltweit gelten und an denen sich auch unsere chinesischen Händler orientieren müs-sen. Das erfordert nicht zuletzt auch eine entsprechende Investition. Was Mercedes-Benz besonders auszeich-net, ist die Qualifizierung und Quali-tätsorientierung unserer Mitarbeiter – das geschulte Verkaufs- und Service-personal. Hier haben wir ein weltweit gültiges Trainings- und Qualifizierungs-programm, durch das wir im Wortsinn alle Mitarbeiter durchschleusen. Zu-sätzlich überprüfen wir durch externe Institute, ob die Standards auch einge-halten werden und beim Kunden tat-sächlich ankommen.

Was bedeutet das an personellen Kapa-zitäten, die entwickelt werden müssen?In der zentralen Vertriebsorganisati-

on in China– ohne die Händlerorgani-sation – haben wir bei Mercedes-Pkw rund 800 Mitarbeiter. Bei den Händlern selbst sind das etwa weitere 10 000 Leute. Wir qualifizieren nicht kurzfristig, sondern strategisch langfristig. Nur mit einer starken, qualifizierten und moti-vierten Händlerorganisation können wir die für die nächsten Jahre gesetz-ten Ziele erreichen. Zudem überprü-fen wir permanent unsere strategische Ausrichtung anlog von Fragen wie: Wie viele Händler brauchen wir? Wo finden sich die besten Standorte? Welche neu-en Partner holen wir als Händlern an Bord? Ebenfalls eine wesentliche Fra-ge: Wie halten und erhöhen wir die Lo-yalität unserer Mitarbeiter? Schon heu-te investieren wir Geld und Ressourcen in die Qualifizierung unserer Mitarbei-ter, dieses Investment und das aufge-

11

MÄRKTE

4 2010

baute Know-how wollen wir selbst-verständlich nicht verlieren, sondern halten. Hierzu sind neben einem in-tensivem Schulungs- und Trainings-programm auch attraktive und wettbe-werbsfähige Vergütungskonditionen notwendig.

Auch bei Kooperation mit chinesischen Herstellern spielt die Unternehmens-kultur eine wichtige Rolle…Das ist richtig und wichtig. Zum einen treffen hier generell die deutsche und die chinesische Kultur aufeinander; zum anderen dann aber auch sehr un-terschiedliche Unternehmenskulturen. Nehmen Sie BYD: Wir haben seit En-de Mai den Vertrag über ein Joint Ven-ture für die gemeinsame Entwicklung eines Elektroautos. In diesem Joint Venture arbeitet die älteste Automo-

„Die Vielfalt an Modellen sowie Anstrengungen in Vertrieb, Marketing und Kommunikation haben dazu beigetragen, dass sich Mercedes-Benz in den vergangenen drei Jahren mit 280 Prozent Zuwachs zur am stärksten wachsenden Premium-Marke in China entwickelt hat.“

Chairman und CEO der Daimler Northeast Asia Ltd.

bilfirma der Welt, der Erfinder des Au-tomobils mit einer der jüngsten Au-tomobilfirmen überhaupt zusam-men: einer Automobilfirma, die vor allem über die Produktion von Batte-rien groß und erfolgreich geworden ist. Hier mischen sich unterschiedliche Unternehmenserfahrungen aus ver-schiedenen Branchen, Regionen und Kulturen. Dies trifft auch für unser zu-künftiges Truck Joint Venture mit Bei-qi Foton zu. Erst vor wenigen Wochen haben wir im Beisein der deutschen Bundeskanzlerin und des chinesischen Premierministers Wen Jiabao den ent-sprechenden Vertrag unterzeichnet. In allen unseren Gemeinschaftsunter-nehmen – sei es das bestehende PKW-Joint Venture BBAC in Peking oder unser Van Joint Venture FJDA in Fuji-an – treffen zwei Unternehmens-, �

13

MÄRKTE

4 2010

Nur wer sich international ausrich-tet, in den Schwellenländern präsent ist und seine Kosten deutlich senkt, kann im hart umkämpften Zulieferma-rkt nachhaltig erfolgreich sein. Dass di-ese Tatsache längst Teil der Expansions-strategien deutscher Automobilzuliefe-rer ist, belegt nicht nur die Bekanntgabe des Zuliefergiganten Schaeffler, bis 2012 zwei neue Werke in China und eine Fer-tigungsstätte in Indien zu errichten. Der fränkische Zulieferer will in Asien ab 2012 schon mehr als 25 Prozent seines Umsatzes erzielen. Diese Ausrichtung hat natürlich ihren Grund: Zeichnet sich für die gesättigten Märkte wie beispielsweise Westeuropa, Japan oder die USA allenfalls eine Erho-lung auf das Vorkrisenniveau ab, so ver-

Raus aus der Verlustzone

zeichnen Wachstumsmärkte wie Indien und insbesondere China seit dem Jahr 2007 durchschnittliche Wachstumsra-ten von 13 und nahezu 19 Prozent. „Die Bedeutung des asiatischen Marktes in der Automobilindustrie wird vor allem aufgrund des starken Wachstums im Absatzmarkt sowie günstiger Ferti-gungsmöglichkeiten für Offshoring wei-ter zunehmen. Gerade in den nächsten Jahren wird für Zulieferer das Wachstum in den asiatischen Märkten eine über-durchschnittliche Entwicklung ermög-lichen", sagt Lars Stolz, Partner und Zu-lieferexperte bei Oliver Wyman. Betrachtet man die Ergebnisse der neu-esten Oliver Wyman-Studie mit dem Ti-tel „Raus aus der Verlustzone! – Die Zu-lieferindustrie zwischen Kostendruck

und Wertzuwachs“, so zeichnet sich ein herausforderndes Szenario ab. Au-tomobilzulieferer müssen den größ-ten Anteil der Kostensenkungen in der Wertschöpfungskette tragen, denn Zu-kaufteile der Zulieferer stellen für Her-steller die größte Kostenposition dar. So unterliegen Zulieferer einem unerbitt-lichen und anhaltenden Kostendruck, der durch die jüngste Krise in der Au-tomobilindustrie noch verstärkt wurde. Um im harten Wettbewerbsfeld lang-fristig bestehen zu können, sind die Zulieferer gezwungen Möglichkeiten zu finden, ihre Kosten zu senken. Die Oliver Wyman-Studie zeigt zwei An-satzpunkte für Zulieferer auf, ihre Ko-sten unter den geschilderten Bedin-gungen zu reduzieren: Zum einen gilt

es, innovativ zu agieren und Materi-alien, Technologien und Designs mit ei-ner besseren Kostenposition zu entwi-ckeln. Dabei sollte die Innovationskraft der Zulieferer auf Prozessoptimierung und Kosteninnovationen fokussiert werden. Zum anderen müssen Zuliefe-rer die etablierten Hebel im Einkauf, bei der Produktkostensenkung und in der Produktionsoptimierung noch inten-siver nutzen. Hierzu können beispiels-weise Programme zur gezielten Pro-duktkostenoptimierung der laufenden und zukünftigen Serien gemeinsam mit Einkauf, Entwicklung und Liefe-ranten Anwendung finden. Gerade im Einkauf für die eigene Produktion, aber auch für den zukünftigen Absatz bzw. Belieferung der Automobilhersteller, �

14

MÄRKTE

4 2010

QUELLE: JDP 04/2010, OLIVER WYMAN

0

20

40

60

80

100

2007 2012 2017

16,1 12,5 16,1

1,25,6

13,0

15,1

3,6

10,0

5,0

2,3

7,1

11,6

13,3

5,1

19,5

6,3

2,3

8,8

12,9

13,9

6,4

23,8

8,5

70,4

70,7

92,8

(CAGR) ‘07-‘17 2,8%

Rest der Welt 6.5%

Lateinamerika 4.7%

Nordamerika 0.1%

Japan & Korea 0.8%

Restliches Asien 6.1%

China & Indien 9.1%

Osteuropa 3.9%

Westeuropa 3.9%

In Millionen Einheiten, 2007-2017

���

ist eine Positionierung in den aufstre-benden Emerging Markets, darunter momentan besonders in der VR China, von höchster Priorität.

Die Produktionskapazitäten in Asien wachsen stetig und zwingen Zulieferer zum Teil hoch riskante Investitionen zu tätigen, um ihren globalen Marktanteil auf Dauer halten zu können bzw. sin-kende Umsätze in gesättigten Märkten zu kompensieren. Automobilexperten schätzen, dass bis 2017 die weltweite Automobilproduktion 92,8 Millionen Einheiten betragen wird, wovon allein 25 Prozent auf China und Indien ent-fallen werden. Für den Zeitraum von 2007 bis 2017 wird für die beiden Be-völkerungsriesen ein jährliches Pro-duktionswachstum von ca. 9,1 Prozent prognostiziert (siehe Grafik).

Der chinesische Automobilmarkt ori-entiert sich bereits heute größten-teils an den globalen technologischen Trends der internationalen Automobi-lindustrie. Dabei spielt die Regierung eine tragende Rolle, indem sie das Wachstum der chinesischen Automo-

bilindustrie mit großzügigen und um-fangreichen Krediten unterstützt und zugleich den Kauf von umweltfreund-lichen Fahrzeugen subventioniert. Der chinesische Markt ist für europä-ische Automobilzulieferer in zweierlei Hinsicht interessant. Während schon seit geraumer Zeit China zu den attrak-tiven Sourcing- und Produktionsstand-orten weltweit zählt, gewinnt der Ab-satzmarkt immer mehr an Bedeutung. „Die meisten Zulieferbetriebe folgen den Automobilherstellern ins Aus-land.“, bestätigt Lin Gong, Beraterin und China-Expertin bei Oliver Wyman. Um eine bestimmte Qualität gewähr-leisten zu können, sind die Herstel-ler zumindest vorläufig auch auf er-fahrene (westliche) Zulieferer ange-wiesen. „Die meisten europäischen Zulieferer haben sich bisher als Tech-nologieführer und Tier-1-Lieferanten

bei den internationalen OEMs im asi-atischen Markt etabliert. Verstärkt po-sitionieren sie sich jetzt auch als „Tech-nologie-Enabler“ bei den aufstei-genden lokalen OEMs, um von deren schnell wachsenden Marktanteilen zu profitieren.“, so Gong. Vom Einstieg

ausländischer Zulieferer in den chine-sischen Markt profitieren jedoch auch die lokalen Zuliefererbetriebe in zu-nehmendem Maße, da die sich wan-delnden Marktbedürfnisse die loka-len Hersteller dazu zwingen, sich an die neuesten technischen und qualita-tiven Standards anzupassen. In der Re-alität ist dies bisher jedoch nur für die wenigsten rein chinesischen Zulieferer zu bewältigen, so dass diese auf Wis-sens- und Know-how-Transfer von aus-ländischen Joint Venture-Partnern und staatliche Finanzunterstützung beider-seits angewiesen sind. Langfristig wird sich die somit bereits eingetretene Marktkonsolidierung mit hoher Wahr-scheinlichkeit fortsetzen. Chinesische Zulieferer sind sich der Tatsache be-wusst, dass ohne Technologien und In-novationen man kaum in der Lage sein wird sowohl auf nationaler als auch in-

ternationaler Ebene konkurrenzfähig zu sein. In Sachen Konkurrenzkampf zwischen deutschen und chinesischen Herstellern sieht Stolz daher vorerst keinen Anlass zu Sorge: „Derzeit haben vor allem deutsche Systemlieferanten noch keinen ernstzunehmenden Kon-

kurrenzkampf von Zulieferern aus Chi-na zu erwarten. Der Konkurrenzdruck bei Komponenten und auf einfacher Modulebene nimmt jedoch stetig zu. Durch die Akquisition internationa-ler Unternehmen streben die Zuliefe-rer aus den sich entwickelnden asia-tischen Märkten zudem Systemkom-petenz an.“ „Quality made“ aber vor allem „Engineered in Germany“ ist laut Stolz nach wie vor ein wichtiges Ver-kaufsargument im asiatischen Markt. Das Prestige deutscher Produkte ist ungebrochen, jedoch genügt das al-lein im globalen Wettbewerb nicht mehr. Für Unternehmen gilt es, sich vor allem verstärkt auf die lokalen Prä-ferenzen ihrer Kunden zu konzentrie-ren und deren Bedürfnisse zu erfüllen.

Eine bestehende Sorge bei deutschen Zulieferern bleibt jedoch der immer noch unzureichende Schutz intellek-tuellen Kapitals. Der Technologietrans-fer nach China wird auch in Zukunft Ri-siken mit sich bringen, obgleich auch gesagt werden muss, dass es in den letzten Jahren zahlreiche Fortschritte gegeben hat. Ausländische Firmen können in China mittlerweile ihre Pa-tent- und Markenrechte relativ leicht durchsetzen. Ferner konnten immer mehr westliche und japanische Unter-nehmen inzwischen erfolgreich gegen illegale Konkurrenten klagen. Neben der Problematik des geistigen Eigentums sind es laut Gong aber vor allem immer noch die teilweise ein-geschränkte Infrastruktur und die er-schwerte Etablierung einer hochqua-lifizierten Management-Struktur mit effizienten Schnittstellen in die Heima-torganisation, die eine große Heraus-forderung darstellen. Zudem sieht die Expertin in der niedrigeren Bindung der Arbeitnehmer an das Unterneh-men und den immer wieder vorkom-menden protektionistischen Maßnah-men der Lokalregierungen weitere Hür-den, die von deutschen Zulieferern in China überwindet werden müssen. Falls man sich dazu entschlossen hat, nach China zu gehen, gibt es unter-

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MÄRKTE

4 2010

INFO

ist Partner und Zuliefer-experte bei der Managementberatung Oliver Wyman.

www.oliverwyman.de

Lin Gong ist Beraterin und China-Expertin bei der Managementberatung Oliver Wyman.

www.oliverwyman.com

Elektrische Systeme / Elektronik

Interieur

Karosserie Exterieur

Motor & Peripherie

Antriebsstrang

Fahrgestell

-6,2

-2,5-3,6

-4,5

-3,8 -3,8

-3,8

-3,2

-3,7

-5,0

-2,5

-3,0 -2,5

-2,3

-2,3-1,7

0

Durchschnittlich erzielte Preisreduktion  durch Zulieferer & OEMs 

Geforderte Preisreduktion durch Automobilhersteller 

Veränderungen pro Hauptmodul und Jahr in Prozent

QUELLE: OLIVER WYMAN

schiedliche Unternehmensformen, die ein Auslandsengagement vor Ort er-möglichen. „Die „Hundertprozentige Tochtergesellschaft“, in Fachkreisen auch WOFE (Wholly Owned Foreign Enterprise) genannt, hat sich in den letzten Jahren als die bevorzugte Un-ternehmensform bei einem Marktein-tritt in Asien erwiesen. Dadurch können die Zulieferer ihr intellektuelles Kapi-tal besser schützen und sich gleichzei-tig eine maximale Unternehmenskon-trolle erhalten. Dies ist vor allem bei den in China früher vorgeschriebenen Joint Ventures teilweise als problema-tisch zu sehen.“, so Gong. Je nachdem, ob es sich um ausländische oder loka-le Automobilhersteller handelt, unter-scheiden sich auch die Chancen und Risiken, die sich für die internationalen Zulieferer ergeben. Bei ausländischen Automobilherstel-lern, die in China grundsätzlich als Joint-Venture mit einem chinesischen Partner existieren, besteht großes Po-tential hinsichtlich der gemeinsamen Entwicklung und der Einsatzvorberei-tung von neuen Produkten, die vor-wiegend im Low-Cost Segment zum Einsatz kommen. Zudem kann durch die internationale Kooperation eine bessere Kundenbindung in China ge-währleistet werden. Das Problem der Produktlokalisierung, das für den chinesischen Markt in der Vergangenheit durchaus eine Rolle spielte, ist aufgrund des Drucks seitens der OEMs heute weitaus geringer aus-geprägt. So erreichen Zulieferer schon heute 95 Prozent Lokalisierungsrate für einzelne Produkte. Darüber hinaus bekommen die Zulieferer den Kosten-druck der Hersteller auch in China zu spüren. Der Aufstieg und das Prestige klassischer westlicher Markenherstel-ler sind bisher unangefochten. Den-noch, die chinesische Konkurrenz schläft nicht. Im Gegenteil, der Staat unterstützt eine Vielzahl an großen chinesischen Autoherstellern bei der Akquise von Know-How und Technolo-gien. Die Übernahmen von Volvo oder Rover sind der Beleg dafür, dass chine-sische Autohersteller schnellstmöglich

den Abstand zu ihren westlichen und japanischen Wettbewerbern verrin-gern wollen. Und genau hier liegt auch die Chance für westliche Zulieferer, die vom rasanten Wachstum der BYDs und Cherys, aber auch vom potentiellen Wachstum der vielen lokalen Herstel-ler profitieren können. Viele der klei-nen lokalen Hersteller sind jedoch im

Billig-Segment tätig, was sich dement-sprechend auf die Gewinnspanne der Zulieferer auswirkt: „Die nur auf lokaler und regionaler Ebene angesiedelte Au-toindustrie zahlt zumeist niedrige Preise für einfachere Komponenten. Dies wirkt sich entsprechend auf die Margen der Zulieferer aus, die diesen OEMs somit vorerst keine große Bedeutung schen-ken. Dennoch sind manche dieser Her-steller dabei zu expandieren, weshalb die Zulieferer diese Geschäftsbezie-hungen aktiv als strategisches Invest-ment pflegen.“, so Gong. Noch sind die Fronten im Markt geklärt: Während chinesische Zulieferer vor-

wiegend das Niedrigpreis-Segment be-dienen, konzentrieren sich ihre west-lichen Konkurrenten auf komplexere Produkte, um nicht zuletzt den Preis-kampf zu vermeiden. Dass der Markt noch keinen heftigen Konkurrenzkämp-fen ausgesetzt ist, sieht Gong in mehre-ren Gründen: „In Punkto Qualität und Produktkomplexität können rein chi-

nesische Zulieferer oft noch nicht mit-halten. Auch der Mangel an Innovati-onskraft sowie Forschung- und Entwick-lungskompetenz ist ein Grund für den bisherigen Status quo.“

Geht es um die Preisattraktivität, so ha-ben chinesische Zulieferer zumindest in ihrem Segment die Nase vorn. Zudem haben die internationalen Zulieferer ih-re Produktions- und Entscheidungspro-zesse nicht vollständig lokalisiert und angepasst, um Vorteile komplett zu nutzen. Noch stehen die Chancen gut,

doch aufgrund des hohen Wettbewerbs bleibt die Zukunft auch ungewiss. Nur wer sich frühzeitig in den Märkten ent-sprechend positioniert, strategische Partnerschaften schließt, und mit der gewissen Flexibilität die Herausforde-rung China annimmt, wird wohl langfri-stige Erfolge im Reich der Mitte vorwei-sen können. A

HANNOVER MESSE 2011 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE52

› Due to an increasingly competitive landscape and demographic shifts, recruiting and retaining skilled workforce has become quite a challenge for numerous companies. At Festo, a leading industrial control and automation company, the focus lies on extensive talent management. Alfred Goll, Chairman of the Human and Intellectual Resources Management Board at Festo, on his company’s strategies to address talent needs and gaps.

Do you sense that the “war for talent” is intensifying, in Germany at any rate?

We are noticing that the “war for talent”

is hotting up, particularly as far as spe-

cialists and engineers are concerned.

We are still able to fill all our vacancies;

however the process of recruiting peo-

ple from the above-mentioned groups

is taking more time. In this respect we

are also very much aware of how im-

portant Festo’s brand positioning in the

jobs market is.

How is Festo addressing the chal-lenge of demographic change?

We have addressed the issue of demo-

graphic change for some considerable

time now and an award from the Fed-

eral Minister for Economics in 2007

enabled us to demonstrate that we are

taking broad-based action to proactively

tackle this problem. We view the main

challenge in the so-called MINT pro-

fessions (Mathematics /IT/Natural Sci-

ences/Technology). We have a range of

actionable measures in place to meet

this challenge, such as a corporate HR

strategy, head-hunting and graduate re-

cruitment plus advanced training and

qualification programmes. We also at-

tach great importance to people man-

aging their health and achieving a sat-

isfactory work-life balance.

In Germany you are regarded as one of the most popular employ-ers. How do you communicate this feedback to foreign applicants?

At this juncture I should like to partially

contradict you. We are not only one of

the most popular employers in Germa-

ny but also in Europe. We participate

in a range of different popularity sur-

veys and proactively communicate this

in the jobs market using a range of dif-

ferent advertising methods. Given the

current situation I should like to quote

you two examples. In the Netherlands

we are rated as one of the most popu-

lar employers by “Great Place to Work”

and in Bulgaria we have been rated as

a “Preferred Employer” since the start

of this year. Furthermore we action a

range of activities in other countries,

e.g. head-hunting at targeted universi-

ties in Germany and abroad, where we

specifically contact students. Given this

global challenge, Festo is attaching in-

creasing importance to positioning it-

self internationally as an “Employer of

Choice”.

What is Festo doing not only to re-cruit but also to retain and develop talented human resources?

Talent management is a key element of

our international HR strategy and our

HR management work will focus on

this issue during the next few years as

well. We identify the talent pool that we

have around the world by applying an

internationally structured HR process

and combine this with action to foster

this talent. Our objective is to get our

talented people to recognize added ben-

efit for themselves and to identify their

opportunities within the company.

Does Festo have a corporate cul-ture that can be communicated and put into practise across na-tional and cultural borders?

As a family business Festo has a dis-

tinctive corporate culture, where long-

term thinking and innovation – but al-

so the awareness that it is our employ-

ees that enable us to differentiate our-

selves from our competitors – all play

a particular role. We regularly conduct

global employee surveys and then take

action not only to communicate our

culture but also to enhance it on a con-

tinuous basis. Indeed we regard this as

a distinguishing feature that sets Festo

apart from other companies and also

makes it such a successful business. ‹

The New War for Talents INTERVIEW: ESAD FAZLIC

FESTO AG & CO. KG

www.festo.com

Hall: 15, Stand: D07

“Our objective is to get our talented people to recognize added benefit for themselves.”

HUMAN RESOURCES

EXPO 2010:

10 5/6 2010

MÄRKTE

Expertenstudie der Managementberatung Struktur Management Partner beleuchtet die neuesten Entwicklungen im Reich der Mitte und zeichnet

ein herausforderndes Zukunftsszenario.

ARTIKEL: ESAD FAZLIC

Unter Handlungsdruck

Die chinesische Wirtschaft wächst munter weiter. Das Wachstum spie-gelt sich in nahezu allen erdenklichen Branchen wider und lässt Exportna-tionen wie Deutschland davon profi-tieren. Dabei liefert der Maschinenbau mit mehr als 75 Prozent den Löwenan-teil der deutschen Exporte. Hier wiede-rum sind es insbesondere Werkzeug-maschinen, auf deren Frachtpapie-ren als Destination China steht. „Selbst im Krisenjahr 2009 waren in China im Segment Maschinenbau Werkzeug-maschinen mit über 11 Prozent die mit

Abstand gefragtesten Erzeugnisse.“, bestätigt Marc-René Faerber, Mana-ging Partner bei der Managementbe-ratung Struktur Management Partner GmbH und einer der Autoren der kürzlich erschienenen Stu-die zum Werkzeugmaschi-nenbau in China. Werkzeugmaschinen sind für die Metallbearbeitung unver-zichtbar und schaffen die Grundlage für die Herstellung zahlreicher Indus-trieprodukte. Zu den Hauptkunden des Werkzeugmaschinenbaus zählt

die Automobil- und Zulieferindustrie, die derzeit einen bekanntlich unge-bremsten Boom im Reich der Mitte verzeichnet. Darüber hinaus sind es

aber auch weitere In-dustriezweige des Maschinen- und An-

lagenbaus, der Elektro(nik)indus-trie oder der Luft- und Raumfahrt, die auf den Einsatz und die Verfügbarkeit von Werkzeugmaschinen angewie-sen sind. Dadurch bestätigt sich die Schlüsselstellung der Branche. Jüngst berichtete auch der VDMA, dass die

hi

ab

l b d

11

MÄRKTE

5/6 2010

Branche in den Monaten Januar bis September 2010 82 Prozent mehr Be-stellungen als im Vorjahreszeitraum durch ausländische Abnehmer ver-zeichnet hat. Dort wo Wachstum wie in China Konjunktur hat und durch groß-zügige staatliche Unterstützung ge-radezu forciert wird, haben deutsche Werkzeugmaschinenbauer gute Kar-ten – zumindest vorläufig. Denn die Konkurrenz schläft bekanntlich nicht.

DER WERKZEUGMASCHINEN-

MARKT IN CHINA

Die chinesische Werkzeugmaschinen-industrie unterteilt sich in drei Kate-gorien: High-End- (20 Prozent), Mid-Segment- (30 Prozent) und Low-End-Maschinen (50 Prozent). „Da deutsche Produkte einen hohen Stellenwert genießen, sind High-End-Maschi-nen zweifellos das interessanteste Segment. Unterteilt man dieses Seg-ment nochmals, so lassen sich deut-sche Produkte aufgrund ihrer Qualität

und Innovationstiefe zumeist sogar im Premium-High-End Bereich ansie-deln, der gut 5 Prozent ausmacht.“, so Faerber. Momentan sind es europä-ische und japanische Hersteller, die um die Gunst der chinesischen Ab-nehmer buhlen. Für die nächsten fünf Jahre sei auch nicht davon auszuge-hen, dass sich an der prozentualen Verteilung des High-End-Segments etwas verändern wird, wohingegen der Studie zufolge der Wettbewerb zunehmen wird. Hier rechnen die Befragten der Studie damit, dass die

Wettbewerbsfähigkeit chinesischer Anbieter in den kommenden Jahren stark zunehmen wird. Doch nicht nur in China selbst, auch auf Heimatmär-kten werden deutsche Hersteller sich in Zukunft dem Wettbewerb aus Chi-na stellen müssen. Chinesische Un-ternehmen möchten sich in punkto Technologieführerschaft ganz gewiss nicht mit einer nur lokalen Domi-nanz abfinden. Dies ist auch an den bisher erfolgten Kooperationen und Übernahmen deutscher Maschinen-bauer zu erkennen. Faerber rät daher deutschen Herstellern dazu, die kom-menden fünf bis acht Jahre zur Ab-sicherung im High-End-Segment zu nutzen: „Es ist sehr wichtig, die dyna-mische Marktentwicklung in den je-weiligen Abnehmerbranchen genau zu beobachten. Derzeit findet eine schrittweise Verlagerung der lohnin-tensiven Branchen wie der Textil- oder Spielzeugindustrie ins Landesinne-re statt, während in den entwickelten

Küstenstädten allmählich technolo-gie- und kapitalintensive Industrien aufgebaut werden.“ Eine derartige Entwicklung lässt natürlich auch die Anforderungen an die Zuliefererteile und Werkstücke ansteigen.

DIE WICHTIGSTEN

ABNEHMERBRANCHEN

Neben der Automobilindustrie zäh-len die Luftfahrt- und Schiffbauindu-strie sowie die Energieerzeugende Industrie zu den wichtigsten Ab-nehmerbranchen.

Durch zahlreiche staatliche Fördermaß-nahmen erlebt der chinesische Auto-mobilmarkt einen einzigartigen Wachs-tumsschub. Angaben der Nationalen Statistikbehörde zufolge ist die jährliche Automobilproduktion innerhalb der letzten sechs Jahre (2004 bis 2010) von 5,1 Millionen Fahrzeugen auf 15 Millio-nen gestiegen – ein Zuwachs von 300 Prozent. Diesem Zuwachs muss mit ei-ner Erweiterung von Produktionskapa-zitäten und der Existenz von gut entwi-ckelten Zuliefererstrukturen Rechnung getragen werden. Nach Einschätzung

des chinesischen Werkzeugmaschinen-verbandes (CMTBA) beträgt das jähr-liche Investitionsvolumen für Werk-zeugmaschinen im Bereich Automotive ca. 3,9 Milliarden EUR.Die chinesische Luftfahrtindustrie entwickelt sich ebenfalls in einem ra-santen Tempo, Airbus-Konkurrent Bo-eing zufolge würden in China für die kommenden 20 Jahre knapp 3800 Flugzeuge benötigt. Da im Flugzeug-bau bei der Herstellung von Werkstü-cken äußerste Präzision erforderlich ist, stehen die Chancen für deutsche ��

QUELLE: STRUKTUR MANAGEMENT PARTNER STUDIE

Die Kernfunktionen Ihres Unternehmens in China?

Produktion für den chinesischen Markt

Technischer Service und Ersatzteilversorgung für den chin. Markt

Vertrieb von eigenen, aus Deutschland importierten Maschinen in China

Produktion für den Export

Montage für den chin. Markt

Einkauf & Export für die Muttergesellschaft oder internationale Kunden

Montage für das Exportgeschäft

36,9%

32,3%

27,7%

20%

20%

* Mehrfachnennung möglich

50,8%

44,6%

12 5/6 2010

MÄRKTE

���

Hersteller aus dem High-Tech-Seg-ment besonders gut.Neben dem Automobil- und Luftver-kehr spielt auch der Seeverkehr eine im-mer bedeutendere Rolle. Neben Japan und Südkorea zählt das Reich der Mit-te zu den größten Schiffbauernationen der Welt. Großformatige Werkzeugma-schinen haben in diesem Segment be-ste Absatzchancen. Chinas Wachstum

QUELLE: STRUKTUR MANAGEMENT PARTNER STUDIE

Herausforderungen für Ihr Unternehmen 2010/11

46,2%

35,4%

32,3%

* Mehrfachnennung möglich * "Sonstiges" beinhaltet z. B. europäischen Wettbewerb, verschiedene Standards für Materialien, zeitliche Verzüge bei der Lokalisierung,

Kapazitätsauslastung, Veränderungen der nationalen Standards und Verordnungen, Anstieg der Preise für Rohmaterialien, EURO-Wechselkurs

29,2%

26,2%

23,1%

23,1%

21,5%

20,0%

20,0%

16,9%

10,8%

12,3%

Lohnkostensteigerung/Suche nach "Talenten"

Aufbau/Erweiterung der Vertriebskanäle

Aufwertung des RMB

Protektionismus/Nationalismus

Korruption

Lokaler Nachfragerückgang

Internationaler Nachfragerückgang

Erschwerter Zugang zu externen Finanzierungsmöglichkeiten

Inflation/Deflation

Verringerung/Verlust der Wettbewerbsvorteile ggü. chin. Wettbewerbern

Mangelnde Unterstützung von der Muttergesellschaft

Unzureichendes Know-how für den Ausbau der eigenen China-Strategie

Sonstiges*

hat seinen Preis. Der Energiebedarf ist bereits so riesig, dass man die USA als größten Energieverbraucher der Welt abgelöst hat. Längst ist man sich jedoch auch in China dessen bewusst gewor-den, dass ein nachhaltiges Wachstum vor allem durch einen ausgeglichenen Energie-Mix zu bewerkstelligen ist, in dem Greentech eine angemessene Rol-le spielt. Ein gutes Beispiel ist die Wind-industrie, der für die nächsten zehn Jah-re ein Wachstum von 500 Prozent pro-gnostiziert wird.

CHANCEN UND RISIKEN

Laut den Analysen von Struktur Ma-nagement Partner befindet sich die deutsche Werkzeugmaschinenindu-strie in einer kritischen Phase. Ver-schärfte Zollregeln für den Import von Werkzeugmaschinen zur Stärkung der heimischen Industrie sowie die von der Regierung eingeführten Ex-portzuschüsse zur Förderung der In-ternationalisierung chinesischer Her-steller sind eindeutiges Indiz für den stärkeren chinesischen Wettbewerbs-druck, dem deutsche Unternehmen in Zukunft ausgesetzt sein werden. Faerber empfiehlt daher dem Hand-lungsdruck vor Ort zu begegnen: „So-wohl auf Kunden- als auch auf Wettbe-werberseite finden derzeit große Um-strukturierungen statt, die zudem je nach Region unterschiedlich sind. Da-her ist es sinnvoll, sein eigenes Unter-nehmen regelmäßig zu „benchmar-ken“, die Wettbewerber im Auge zu behalten und seine Strategien anzu-passen.“ Die zunehmende Bedeutung von Umwelttechnologien und die Tatsache, dass nahezu alle „Fortune 500“-Unternehmen in China präsent sind, bietet deutschen Werkzeugma-

QUELLE: STRUKTUR MANAGEMENT PARTNER ST

� Verschärfte Zollregeln für den Import von Werkzeugmaschinen sowie Exportzu-schüsse zur Förderung der Internationali-sierung chinesischer Hersteller sind eindeutiges Indiz für den stärkeren chinesischen Wettbewerbsdruck.

13

MÄRKTE

5/6 2010

schinenbauern trotz mancher Hürden die einmalige Chance am Aufbau von Zukunftsindustrien in China maßgeb-lich beteiligt zu sein. Im Gegensatz zu ihren chinesischen Konkurrenten sind deutsche Werkzeugmaschinenbau-er in der Lage, die hohen technischen Anforderungen an die benötigten Teile in den jeweiligen Branchen zu erfüllen und damit die vorhandene Marktlücke zu schließen. Es gilt daher, sich bereits jetzt strategisch im chinesischen Markt zu positionieren.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Sicherlich gibt es nicht die allgemein-gültige China-Strategie - die Stu-die liefert aber einige Handlungs-empfehlungen, die bei der Ausar-beitung einer erfolgversprechenden Vorgehensweise – neben dem Rück-griff auf externe Kompetenz-Res-sourcen – sehr von Nutzen sein kön-

nen. Im Folgenden einige zusam-menfassende Statements der Studie.

Das Mutterhaus muss sich der Bedeu-tung Chinas bewusst werden und ei-ne professionelle China-Infrastruk-tur schaffen. Dabei müssen vor allem die Tochtergesellschaft und die Part-ner vor Ort beim Vertrieb (technische Beratung), dem Marketing (Messeauf-

tritte), der Servicequalität und dem Ent-wicklungssupport bei der lokalen Pro-duktion unterstützt werden. Wichtige Managementpositionen in Deutsch-land und China sollten mit china-erfah-renem Personal besetzt werden. Unternehmensform: Die Unterneh-mensform kann für den Erfolg in Chi-na schnell entscheidend werden. Joint-Ventures gehörten in der Vergangenheit

zur üblichen Vorgehensweise, da sich das finanzielle Risiko reduzieren ließ und man sich zudem mit dem chinesischen Partner einen einfacheren Marktzu-gang erhoffte. Tatsache ist jedoch auch, dass rund zwei Drittel der deutsch-chinesischen Joint-Ventures geschei-tert sind - meist aufgrund von unge-wolltem Technologietransfer und dem Entstehen von Parallelstrukturen. �

Low-End-Maschinenvor allem aus Festland China

Premium-High-End-Maschinen (5%)

High-End-Maschinenaus Taiwan, Japan, Europa allg.

Mid-Segment-Maschinenvor allem aus FestlandChina, Taiwan, Korea

20%

30%

50%

2010

Premium-High-End-Maschinen (5%)

High-End-Maschinen aus Taiwan, Japan;Europa allg., zunehmend auch aus Festland China

Mid-Segment-Maschinenzunehmend Festlandhersteller

Low-End-Maschinenvor allem aus Festland China

20%

50%

30%

2015

QUELLE: STRUKTUR MANAGEMENT PARTNER STUDIE

MÄRKTE

5/6 2010

��

Faerber sieht den Trend zu eigenständigen Un-

ternehmensgründungen be-stätigt: „Die Zugangsbedingungen für ausländische Investoren sind in den letzten Jahren erleichtert worden. Da zudem im Bereich Maschinenbau ein Joint-Venture nach chinesischem Recht nicht mehr zwingend ist, be-vorzugen die meisten deutschen Un-ternehmen den Markteinstieg mit 100%-igen Tochterfirmen.“ Ferner sei die vor wenigen Jahren eingeführte Möglichkeit, lokale chinesische Unter-nehmen zu erwerben, eine weitere lu-krative Möglichkeit, Vorlaufzeiten und Aufbaukosten bei der Errichtung eines Unternehmens zu reduzieren. „Durch den Kauf bestimmter Unternehmen besteht außerdem die Möglichkeit mittelfristig auch das lukrative untere

High-End bzw. obere Mid-Segment in China zu besetzen.“, so Faerber. Vertriebsstrategie: An der vordersten Front kümmert sich der Vertrieb um den Verkauf der Produkte. Das ist in Chi-na kaum anders als in Deutschland. Der richtige Vertriebsmix ist jedoch zweifel-los entscheidend. Lokale Händler und Vermittler verfügen bereits über Markt-kenntnisse, kennen sich zumeist mit den logistischen Strukturen aus und sind im Vergleich zum Aufbau eigener Vertriebsstrukturen kostengünstiger. Zudem spielen Sprachkenntnisse und je nach Region auch das Wissen über be-stimmte Geschäftsgebaren eine wich-tige Rolle. Demgegenüber stehen aber auch Nachteile, die die befragten Un-ternehmer der SMP-Studie bemängeln: So zum Beispiel die potentielle Abhän-gigkeit vom Händler und der seltene Direktkontakt mit den Endkunden. Seit Ende 2004 ist jedoch die Gründung von Handelsgesellschaften auch als 100%ige Tochtergesellschaft genehmi-gt. Auf diese Weise können importierte und lokale Produkte durch eigene Groß- und Einzelhandelssysteme vertrieben werden. Bei der Vertriebsstrategie sind den Autoren der Studie mehrere As-

pekte wichtig: „Bestehende Handels-agenten sollten nach einer Gründung nicht sofort ausgetauscht werden, wo-bei wir jedoch auch empfehlen, das Ge-schäft mit den großen internationalen Kunden im Direktvertrieb selbst abzu-wickeln. Es ist sicherlich auch sinnvoll, ausgesuchten Händlern lokal begrenzte oder industriespezifische Exklusivität einzuräumen.“ Die Gründung von Re-präsentanzbüros ist aufgrund der ver-schärften gesetzlichen Auflagen höch-stens noch für absolute Neueinsteiger ohne China-Erfahrung und sehr gerin-gem Kapitaleinsatz zu empfehlen.

FAZIT

Der deutsche Werkzeugmaschinenbau bleibt vorerst Weltspitze – auch in China. Diese Stellung gilt es jedoch durch eine langfristig angelegte China-Strategie zu verteidigen. Wer bereits jetzt die rich-tigen Weichen vor Ort stellt, kann China auch als zukünftigen Stützpunkt für die Erschließung der China-ASEAN Freihan-delszone nutzen. Faerber zieht ein klares Fazit: „Analog zu dem Trend „Zulieferer folgt Hersteller“ wird zukünftig auch die Aussage „Werkzeugmaschinenbauer folgt Teileproduzenten“ gelten.“ A

zz

Geschäftsaktivitäten in China

ohne KapitalbeteiligungMit Kapitalbeteiligung

100%ige Tochter-gesellschaft

Holding-gesellschaft

Joint Venture M&A VerträgeExportRepräsen-tanzbüro

Minderheits-beteiligung

50%/50%Equity JV

Mehrheits-beteiligung

Mit Handels-lizenz

Mit Service-lizenz

Sonstiges

Beratung

Sonstiges

Lizenz-vereinbarung

Research/Marketing

IndirekterImport/Export

Trend in Richtung Markterschließung durch eigene Kapitalbeteiligung

Mit Produktions-lizenz

Optionen zum Aufbau einer Organisationsstruktur in China

QUELLE: STRUKTUR MANAGEMENT PARTNER STUDIE

Die Studie zum Werkzeugma

schinenbau in China ist bei der Managementberatung Struktur Management Partner auf Anfrage erhältlich. info@struktur-management-partner.com

1/2 2011

MÄRKTE

Die Vormachtstellung des US-Dol-lars als globale Leitwährung ist in Ge-fahr. Eine Leitwährung zeichnet sich dadurch aus, dass sie von einer Vielzahl an Staaten als Reserve- und Transakti-onswährung im internationalen Han-del genutzt wird. In den letzten Jah-ren hat der US-Dollar jedoch als Re-servewährung bei den Zentralbanken der Welt an Bedeutung verloren, wäh-rend der Euro hingegen einen Auf-schwung erlebt. Als Transaktionswäh-rung ist der US-Dollar weiterhin füh-rend. Da der Handel mit den meisten wichtigen Rohstoffen wie Erdöl in Dol-lar abgerechnet wird, hat China, wie auch eine Vielzahl weiterer Länder, sei-ne Währung an den US-Dollar gekop-pelt. Durch einen stabilen Kurs zum

Dollar verringern sich die Währungsri-siken beim Kauf solcher Rohstoffe. Zu-dem sind die USA Chinas größter Han-delspartner.

CHINA UND DIE USA

Dass China jährlich enorme Handels-überschüsse verzeichnet, ist weithin bekannt. Dass das Land mit mehr als 2,4 Billionen US-Dollar über die größ-ten Devisenreserven der Welt verfügt und der Großteil dieser Reserven auf US-amerikanischen Staatsanleihen ba-siert, ist ebenfalls kein Geheimnis. Chi-nas Währungsreserven sind durch den ständigen Zukauf von US-amerikani-schen Staatsanleihen innerhalb einer Dekade von rund 150 Milliarden Dollar auf rund 2,4 Billionen Dollar gestiegen.

Derartige Summen stellen ein enormes Druckmittel dar, bergen aber auch glei-chermaßen Risiken in sich. In erster Li-nie wird jedoch auch die gegenseitige Abhängigkeit der beiden Supermächte deutlich. Während die chinesische No-tenbank auf den internationalen De-visenmärkten regelmäßig mit eigener Währung US-Dollar aufkauft und es ihr dadurch gelingt, die eigene Währung auf einem unterbewerteten Niveau zu halten, finanziert das Reich der Mit-te zugleich die ausufernden Schulden der USA. Die Unmengen an US-Dollar, die der chinesischen Regierung und der Zentralbank zur Verfügung ste-hen, wurden und werden sowohl auf nationaler Ebene (in Form von Kredi-ten, Subventionen und staatlichen Inf-

Chinesischen Unternehmen soll es noch dieses Jahr gestattet werden, ihre Handelsgeschäfte in der Landeswährung abzuwickeln.

scheint immer wahrscheinlicher.

ARTIKEL: ESAD FAZLIC

Wir akzeptieren auch Yuan

MÄRKTE

1/2 2011

Mit kleineren Aufwertungsschritten versucht die chinesische Regierung der droInflation Einhalt zu gebieten

rastrukturprojekten) als auch weltweit für unterschiedlichste Formen von In-vestitionen genutzt. Häufig sind es chi-nesische Staatsunternehmen, die sich auf technologieintensive oder rohstof-forientierte Zukäufe konzentrieren und mit ihren globalen Einkaufstouren auf sich aufmerksam machen.

CHINA UND DER DOLLAR

Die jüngsten Medienberichte über die tatsächlichen Schulden der USA ge-genüber China, die nun um ein ganzes Drittel höher ausfallen als angenom-men, überraschten die Finanzwelt. Dol-lar-Skeptiker fühlen sich bestätigt. Die Schuldenuhr der USA rast in einem er-barmungslosen Tempo* (Eine Verdeut-lichung der Tatsachen und das Pen-dant zur deutschen Schuldenuhr un-ter http://www.usdebtclock.org/) und Chinas Regierung ist sich der Tatsache bewusst, dass aufgrund des zum Teil hemmungslosen Nachdruckens von Banknoten seitens der USA, der Wert der eigenen US-Staatsanleihen zu ver-fallen droht. Und dennoch kann Chi-na sich nicht schlagartig vom Dollar-Dilemma lösen. Die chinesische Wirt-schaft bleibt vorerst exportgetrieben und profitiert von der Unterbewertung der eigenen Währung. Andere Staaten, allen voran die USA, verlangen von Chi-na schon seit geraumer Zeit eine dras-tische Aufwertung des Yuan. Zwischen 5 und 15 Prozent liegt der Prozentsatz, um den der Yuan nach Meinung ver-schiedener Finanz- und Währungsex-perten aufgewertet werden sollte. So wurde die zweimalig erfolgte, mini-male Aufwertung im letzten Jahr von den USA und der EU als reines Lip-penbekenntnis und kaum als tatsäch-liches Eingehen auf die Forderungen der Handelspartner gedeutet. Mit klei-neren Aufwertungsschritten versucht die chinesische Regierung zudem der drohenden Inflation Einhalt zu gebie-ten, um dadurch nicht zuletzt sozialen Unruhen entgegenzuwirken. Die In-flation bleibt ein brisantes Thema, de-ren Bekämpfung wurde im 11. Fünf-jahresplan des Nationalen Volkskon-

gresses höchste Priorität beigemessen. Eine drastische Aufwertung

doch nicht in Frage. Eine komplette Freigabe des Wechselkurses würde derzeit nicht nur der chinesischen Exportwirtschaft schaden, sondern auch die Schul-denlast der chinesischen Banken und (Staats )Unternehmen erhöhen und da-mit deren Stabilität in Gefahr bringen. Eine Krise im chinesischen Finanzsys-tem hätte erhebliche Auswirkungen auf die globale Wirtschaft.

DIE WEICHEN WERDEN GESTELLT

Auf einen längeren Zeitraum betrach-tet scheint die Internationalisierung des Yuans durchaus realistisch. Dabei ist sehr wahrscheinlich davon auszu-gehen, dass parallel zur Aufwertung auch die Internationalisierung schritt-weise erfolgen wird. China ist dabei sei-ne wirtschaftliche Führungsrolle in Asi-en weiterhin auszubauen. Insbesonde-re der Handel mit der ASEAN hat seit der Begründung der Freihandelszo-ne CAFTA im Januar 2010 innerhalb ei-nes Jahres um 50 Prozent zugelegt. Der Zuwachs erfolgte trotz der zahlreichen Beschränkungen, die für die Zone noch gelten. Das Gesamthandelsvolumen bezifferte sich allein im ersten Jahr auf mehr als 292 Milliarden US-Dollar.Hinsichtlich der Abwicklung von Han-delsgeschäften in Yuan hat China be-reits wichtige Schritte unternommen. Seit Mitte 2009 gilt das sogenannte Yu-an Trade Settlement Scheme, das Ban-ken und einer Reihe ausgesuchter Un-ternehmen aus 20 Provinzen grenz-überschreitende Geschäfte in Renminbi gestattet. Bis Ende dieses Jahres soll das Programm auf ganz China ausgewei-tet werden. Konkret bedeutet dies, dass sowohl Rechnungen als auch deren Be-gleichung in chinesischer Währung er-folgen können. Der reine (nicht an kon-krete Handelsgeschäfte gebundene) grenzüberschreitende Kapitalverkehr bleibt jedoch weiterhin unter strenger Kontrolle. Einem Bericht der HSBC zufol-ge können deutsche Unternehmen bei ihrer heimischen Bank ein Renminbi-

© MICHELL ZAPPA/FLICKR

Konto führen, um so das Wechselkurs-risiko nach Deutschland zu verlagern. Grundsätzlich bietet die Fakturierung von Importen aus China in Renminbi den Vorteil, wechselkursbedingte Preis-erhöhungen in lästigen Nachverhand-lungen zu vermeiden. Die Abwicklung der Handelsgeschäfte kann dabei über zwei Wege erfolgen, indem entweder die Verrechnung über die Sonderver-waltungszonen Hongkong oder Ma-

cau erfolgt oder man in China eine Kor-respondenzbank damit beauftragt. Seit dem Start des Programms ist das Inte-resse der Unternehmen kontinuierlich gestiegen. Der Wunsch den Renminbi als Handelswährung zu nutzen, hat sich manifestiert. HSBC-Experten rechnen damit, dass schon 2015 mehr als die Hälfte des chinesischen Handels in Ren-minbi erfolgen könnte. Eine unange-nehme Prognose für den US-Dollar. A

10

MÄRKTE

1/2 2011

Als Japan am 11. März 2011 vom schwersten Erdbeben seiner jüngeren Geschichte erschüttert wurde, ahnte noch niemand, dass man die eigent-liche Katastrophe auch nach vier Wo-chen noch keineswegs im Griff haben würde. Während die meisten moder-neren Gebäude dem Erdbeben selbst standhalten konnten, richtete der da-rauf folgende Tsunami vor allem in den Küstenstädten verheerende Schä-den an. Große Teile der regionalen In-frastruktur sind zerstört, die Versor-gung mit Wasser und Lebensmitteln funktionierte für lange Zeit nur spora-disch und der Kampf gegen die nukle-are Katastrophe am Kernkraftwerk Fu-kushima I ist trotz erster kleiner Erfolge längst nicht gewonnen. Zudem kom-

Japan kämpft mit den drastischen Folgen des Erdbebens. Die langfristigen Folgen für Bevölkerung und Wirtschaft sind kaum in Zahlen zu fassen. Und auch die Auswirkungen auf globale Wirtschaft sind nicht absehbar.

ARTIKEL: ESAD FAZLIC

Japan quo vadis?

men auf den ohnehin hochverschul-deten Staatshaushalt weitere Belastun-gen in dreistelliger Milliardenhöhe zu.

STAATSHAUSHALT ERLEIDET ERNEUTEN RÜCKSCHLAG

Japan hat mit knapp 200 Prozent die höchste Staatsverschuldung unter den Industriestaaten. Bereits im Mai letz-ten Jahres wurde Japans Regierung vom Internationalen Währungsfonds (IMF) ermahnt, mit einer umfassenden Haushaltskonsolidierung zu beginnen und die Umsatzsteuerhöhung voran-zutreiben. Diese ist im weltweiten Ver-gleich mit 5 Prozent sehr niedrig. Rund die Hälfte von Japans Staatshaushalt wird mit Neuschulden finanziert. We-nig überraschend erfolgte noch ei-

nige Wochen vor der Katastrophe ei-ne leichte Bonitätsabwertung durch die zwei Ratingagenturen Standard & Poor’s und Moody’s. Die Agenturen kri-tisierten die wenig überzeugende Wirt-schafts- und Finanzpolitik der japani-schen Regierung, die nur schrittweise Sparmaßnahmen einleitet. Bleiben die

Sparmaßnahmen auf einem niedrigen Niveau, wird auch die Kreditwürdigkeit des Landes weiterhin sinken. Verständlicherweise rückt durch die un-verhoffte Katastrophe nun jedoch die erwünschte Konsolidierung vorläufig in weite Ferne. Ein Großteil der Wiederauf-baukosten wird mit hoher Wahrschein-

Bei der Produktion von Komponenten für die

Elektronikindustrie sind japanische Unternehmen

je nach Bauteil zum Teil unverzichtbar. 60 Prozent

aller Silizium-Wafer werden in Japan hergestellt.

11

MÄRKTE

1/2 2011

lichkeit auf den Staat entfallen und ei-ne nachträgliche Belastung des Staats-haushaltes mit sich ziehen.

LIEFERENGPÄSSE DROHEN

Neben den augenscheinlichen Schä-den gibt es jedoch auch zahlreiche indirekte Effekte. Denn obgleich die unmittelbar betroffenen Regionen lediglich 4 Prozent zum BIP Japans bei-tragen, befinden sich dort viele Unter-nehmen, die Materialien oder Kompo-nenten für die Elektronik- und die Au-tomobilindustrie herstellen. Die Auswirkungen der Katastrophe in Japan sind mittlerweile auch für deut-schen Produzenten und Händler von Elektronikgeräten spürbar, wie der deutsche Hightech-Verband BITKOM berichtet. „Die Nachwirkungen des Be-bens, des Tsunamis und des Reaktor-Unglücks wirken sich immer stärker auf die weltweite Lieferkette im High-tech-Sektor aus“, sagte BITKOM-Präsi-dent Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer. „Die ungewöhnlich starken Nachbe-ben und die weiterhin schwankende Stromversorgung in einigen Regionen des Landes stellen die Produzenten im-mer wieder vor Probleme.“ Nach Infor-mationen der Unternehmen laufen die Reparaturarbeiten auf Hochtouren. Vie-le Werke beginnen wieder mit der Pro-duktion, erreichen häufig aber noch nicht die volle Kapazität.

Je komplexer und internationaler die Lieferkette, umso größer auch die Wahrscheinlichkeit für Lieferschwierig-

keiten oder Ausfälle. In der globa-len Supply-Chain nehmen ja-

panische Unternehmen eine wichtige Position

ein. Bei der Produkti-on von Komponen-

ten für die Elek-tronikindustrie sind japanische Unternehmen je nach Bauteil

zum Teil unver-zichtbar. Laut Wall

Street Journal wer-den in Japan bei-

spielsweise mehr als 60 Prozent aller Silizium-Wafer

(notwendig für die Herstellung

von Chips) produziert. In manchen Fäl-len, wie bei einem speziellen Harz, das in Leiterplatten und den Gehäusen von Halbleiterbauelementen zum Einsatz kommt, konzentriert sich die globale Produktion sogar auf lediglich zwei ja-panischen Unternehmen, die genau im Erdbebengebiet liegen.

FOGLEN FÜR DEUTSCHE HIGH-TECH UNTERNEHMEN

In einer Stichprobenumfrage des BIT-KOM wurden die Antworten gro-ßer Hersteller und Händler von Infor-mations- und Kommunikationstech-nik sowie Unterhaltungselektronik in Deutschland ausgewertet. Dabei stell-te sich heraus, dass 17 Prozent der Her-steller und Händler aktuell Liefereng-pässe bei Geräten, Komponenten oder Bauteilen registrieren. 19 Prozent er-

keiten oder Alen Sup

pane

dspi

Prozen(notwendi

warten Einschränkungen in den kom-menden Wochen. Ferner wirke sich die Katastrophe in Japan auch auf die Prei-se aus. 21 Prozent der Hersteller und Händler beobachten bereits Preisstei-gerungen bei Produkten, Komponen-ten oder Bauteilen. Die gleiche Zahl rechnet mit Preissteigerungen in den kommenden Wochen. Einer statistischen Erhebung des BIT-KOM zufolge importierte Deutschalnd aus Japan im Jahr 2010 Hightech-Pro-dukte im Wert von 3,4 Milliarden Eu-ro. Davon entfallen 1,6 Milliarden Eu-ro auf Vorprodukte (elektronische Bau-elemente und Leiterplatten) sowie 1,8 Milliarden Euro auf fertige Geräte. Zu den Fertigprodukten zählen die Un-terhaltungselektronik mit einem Im-portvolumen von 730 Millionen Eu-ro, die Informationstechnik mit �

12

MÄRKTE

1/2 2011

���

670 Millionen Euro und Kommunikati-onstechnik mit Importen im Wert von 430 Millionen Euro.

AUTOMOBILINDUSTRIE EBENFALLS BETROFFEN

Auch Automobilzulieferer berichten dem Bundesverband für Materialwirt-schaft, Einkauf und Logistik (BME) be-reits von Lieferschwierigkeiten. Wer

beispielsweise Stahl, Elektro-/Elektro-nikteile oder auch Fahrwerksteile wie Federn von japanischen Herstellern bezogen hat, muss umgehend ande-re Bezugsquellen im Großraum Asien aktivieren. BMW bezieht zum Teil seine Getriebe aus Japan und befürchtet für die nächsten Wochen eventuelle Aus-fälle, sofern bei den Zulieferern nicht innerhalb der nächsten Wochen wie-

der Normalität einkehrt. Der weltgröß-te Automobilhersteller Toyota muss-te ebenfalls mit vorübergehenden Fa-brikschließungen in Japan, aber auch den USA auf die Folgen der Katastro-phe reagieren. Sollte sich die Zuliefer-situation in den nächsten Monaten nicht verbessern, werden manche Un-ternehmen möglicherweise Teile ihrer Belegschaft auf Kurzarbeit einstellen müssen.

UMDENKEN IM STRATEGISCHEN BESCHAFFUNGSMANAGEMENT?

Langfristig könnte die Katastrophe auch Auswirkungen auf die Beschaf-fungsstrategien global operierender Unternehmen haben. Bedenkt man, dass sich bestimmte Hersteller auf ei-nen einzigen Zulieferer verlassen müs-sen und dieser sich am anderen Ende der Welt befindet, wird einem schnell bewusst, wie fragil eine Lieferkette sein kann. Ein Zuliefererwechsel ist si-cherlich eine Möglichkeit, doch in be-stimmten Fällen aufgrund fehlender Alternativen kaum praktikabel. Zu-mindest noch, denn so hart die Wirt-schaftswelt nun einmal ist, werden neue Hersteller versuchen, die Lücken baldmöglichst zu schließen. In Korea profitiert man schon von einem An-stieg der Aufträge in der High-Tech-, Stahl- und Automobilindustrie. Radi-kale Änderungen werden jedoch kurz-fristig kaum zu erwarten sein. Geogra-fische Umstellungen und die Vertrags-schließung mit neuen Zulieferern sind kostspielig und bergen viele Risiken. Zudem ist das Entstehen der globalen Arbeitsteilung letztendlich das Resul-tat finanzieller Sparmaßnahmen, de-nen sich die Unternehmen seit je her ausgesetzt sehen, um konkurrenzfä-hig zu bleiben. Das japanische Just-in-Time Modell wird wohl weiterhin seinen Reiz behalten, auch wenn mo-mentan so manch ein Hersteller gerne volle Vorratslager hätte. A

� Ein Großteil der Wiederaufbau-

kosten wird mit hoher Wahr-

scheinlichkeit auf den Staat ent-

fallen und eine nachträgliche Be-

lastung des hoch verschuldeten

Staatshaushaltes mit sich ziehen.

CEBIT 2010 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE16

GLOBAL FUTURE OF TRADE› Trade in the 21st century has rapidly moved towards electronic commerce. Popular e-trading platforms

have been on the rise for the past few years and are increasingly being seen as an efficient option for conducting international procurement. David Wei, CEO of Alibaba, the world’s biggest online B2B- marketplace, talks about the importance of the European market and Alibaba’s new services for small and medium-sized enterprises. INTERVIEW: ESAD FAZLIC

› Why should purchasers consider Alibaba as an option in doing busi-ness world wide?

› How do you see the European market and what is your strategy for Europe?

MARKETS

© Alibaba

MARKETS

17GLOBAL BUSINESS MAGAZINE CEBIT 2010

› Are European SMEs as open to international e-business as the Asian or US firms are?

› Will Alibaba offer any new serv-ices, especially for European customers/buyers? What about AliEurope?

› Will Alibaba go the same way as other platforms and organize own sourcing events or trade shows?

› How can Alibaba contribute to the success of international trade fairs and events?

› Alibaba is often seen as competitor to trade fairs rather than a partner. Do you see any future cooperation options – and what kind of?

‹

© Alibaba

INFO

Alibaba on FLAT WORLD FORUM - Hall 6, Stand C 08Thursday, March 4th, 10:30 - 11:30, Panel: Support for SME in New Markets> Maggie Choo, Director, International Business Development & Marketing (EMEA), Alibaba.comhttp://tradeshow.alibaba.com

“We see ourselves as complimentary to trade shows.”

Der in Indien an rkann

18 4 2010

MÄRKTE

sourcing_asia.

Der heimliche Marktführer

Die asiatisch-pazifischen Volks-wirtschaften haben die globale Wirtschaftskrise weitestgehend hinter sich gelassen. Auch für Korea wird ein Wirtschaftswachstum von ca. 5% prognostiziert. Welchen Faktoren hat das Land diese positive Stimmung Ihrer Ansicht nach zu verdanken? Vor allem dem massiven Konjunktur-program und finanzpolitischen Maß-nahmen. Im Rahmen des Green Growth Projekts hat die Regierung von Präsi-dent Lee neben der Förderung von Um-weltschutzmaßnahmen auch stark auf den Infrastrukturausbau gesetzt, z.B. der Flußsanierung und neuen Bahntras-sen. Dies hat Arbeitsplätze in der Bau- und Zulieferindustrie gesichert. Ins-gesamt werden bis 2012 rund 28 Mrd. Euro für das Green Growth Projekt inve-stiert. Gefördert werden auch Zukunfts-technologien, wie LED und die Batte-rieentwicklung für Hybrid- bzw. Elektro Kfz. Zweitens haben zahlreiche finanz-politische Maßnahmen geholfen, die Auswirkungen der Finanzzkrise abzu-federn. Hier zählen die schnellen Zins-senkungen der Bank of Korea, die so die Geldversorgung mittelfristig vergün-stigt haben. Erst zur Jahresmitte 2010 zeichnet sich allmählich eine restrik-tivere Geldpolitik ab. Auch sind Kore-as öffentliche Haushalte in einer guten Verfassung, das Bankensystem ist sehr stabil und die „Kriegskasse“ war schon vor der Krise mit über 200 Mrd. USD an Fremdwährungsreserven bestens ge-füllt. Insgesamt rechnen wir für 2010 mit einem Wachstum von mindestens 5%; auch 2011 dürfte wieder ein sehr erfolg-reiches Jahr werden.

In den Industriezweigen Schiffbau und LCD-Technologien ist Korea unbestrit-ten internationaler Marktführer. Wie steht es um andere Branchen?Korea hält in vielen wichtigen Indus-triesegmenten internationale Spitzen-positionen. Hierzu zählen neben dem Schiffbau und der LCD-Produktion, die Stahl-, Automobil- und Werkzeugma-schinenbranche. Im Bereich Akkumu-latoren für Hybrid und Elektro KfZ und RAM Halbleitern ist Korea zudem eben-

19

MÄRKTE

4 2010

falls Marktführer. Nicht zuletzt ist Korea auch für die Chemieindustrie ein regio-nal sehr wichtiger Standort. BASF zählt seit Jahrzehnten zu den größten aus-ländischen Investoren.

Gibt es bestimmte Wirtschaftszweige, in denen deutsche Unternehmen verstärkt auf das Gütesiegel „made in Korea“ setzen?Im Bereich Sourcing ist Korea ein at-traktiver Partner für hochwertige (Zwischen-) Produkte. Beispielswei-se nutzen fast alle deutschen Auto-mobilhersteller koreanische Liefe-ranten für die Erstausstattung, so bei Reifen oder Dieselmotorenzu-behör. Daneben liefern koreanische Firmen beispielsweise Speicher-chips, Teile für Mobiltelefone und Schiffsmotoren. Im Chemiebereich werden vor allem Spinnfäden aus Polyester von koreanischen Liefe-ranten bezogen.

Welche spezifischen Unternehmens-kulturen sind im Falle Koreas zu berücksichtigen? Der internationale Handel ist domi-niert von den großen Konglomera-ten, den „Chaebol“. Mittelständische Firmen sind zwar zahlreich, doch kaum international aktiv. Auch ge-nießen letztere im Gegensatz zu ih-ren deutschen Pendants kein gutes Image. Hierachien sind stark ausge-prägt und für westliche Geschäfts-partner ist es oft schwierig, die rich-tige Ebene für Kontakte in Firmen zu finden. Genau für diese Vermittlung nutzen deutsche Firmen oft die AHK Korea. Wie auch anderswo in Asien ist der langfristige Aufbau persön-licher Beziehungen mindestens so wichtig wie das Produkt selbst.

Der erfreuliche Trend „grüner Techno-logien“ ist auch in Korea festzustellen. Gibt es beispiele für erfolgreiche deutsch-koreanische Technologie-kooperationen in den genannten Bereichen?Deutsche Firmen profitieren als Weltmarktführer überdurchschnitt-

lich stark von der koreanischen „Green Growth“ Initiative. Hier nur einige wenige Beispiele: Solarworld hat eine große Solarzellenprodukti-on in Korea aufgebaut; auch ande-re deutsche Anbieter im Bereich In-verter, Mounting Systeme und PV Produktionsanlagenbau profitie-ren von der Entwicklung des ko-

reanischen PV Marktes. Die Firma Voith liefert Turbinen für ein tech-nisch einmaliges Gezeitenkraftwerk an der Südküste. Die Turbinen sind dabei permanent unter Wasser und komplett schmiermittelfrei. Auch im Windanlagenbau gibt es viele Beispiele für deutsche Produkte, z.B. Turbinen oder Rotorblätter.

Gibt es Vorteile, die Koreaner im Gegensatz zu Deutschen beim Agieren in China haben? Im Bereich Chemie und Logistik gibt es mit BASF und Schenker zwei Bei-spiele, wo Korea explizit wegen sei-ner geografisch günstigen Stellung als Hub ausgewählt worden ist. Chi-na ist bereits seit Jahren der mit Ab-stand wichtigste Handelspartner Koreas und die kulturelle Barriere mag für Koreaner bei Geschäften in China niedriger sein, als für Deut-sche. Korea bietet als Basis in Nord-ostasien auf jeden Fall eine stabi-le Demokratie, einen ordnungspo-litisch zuverlässigen Rahmen und wirtschaftsfreundliche Politik mit vielen Vorteilen, z.B. Sonderwirt-schaftszonen, für ausländische In-vestoren. Die Investitionskosten sind dabei niedriger als in Japan. A

„Korea ist ein attraktiver Partner für hochwertige Zwischenprodukte. Beispielsweise nutzen fast alle deutschen Automobilhersteller koreanische Lieferanten für die Erstausstattung bei Reifen oder Dieselmotorenzubehör.“

Jürgen Wöhler, Geschäftsführer, Deutsch-Koreanische Industrie- und Handelskammer

KONTAKT

Jürgen Wöhler ist Geschäftsfüh-rer der Deutsch-Koreanischen Handelskammer in Seoul. Weitere Informationen unter: korea.ahk.de

HANNOVER MESSE 2010 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE32

No signs of a credit crunch INTERVIEW: ESAD FAZLIC LOCAL GLOBAL

› Many companies have suffered from the consequences of the economic global downturn. Dr. Bernd Laber, Divisional Board Member Corporates International of Commerzbank AG, talks on the development of Germany‘s export economy and the role of his bank in supporting Mittelstand* to overcome financial barriers.

*Mittelstand = small, medium and large corporates, predominantly private owned

› In 2009 many enterprises suf-fered a drastic fall in exports. Are Mittelstands companies going to recover from the crisis in 2010?

In 2009 the value of German exports

fell by 180 billion euros when compa-

red to the previous year. This is a very

dramatic situation which has resulted

in us no longer holding the title of the

world’s export champion. However, in

the meantime we have again observed

a slow recovery, even if it is at a low le-

vel for the time being. The Chambers

of Foreign Trade are expecting German

exports to grow by approximately 4 per

cent in 2010 – “Made in Germany” is

still a symbol of high quality. Obviously

enough, all we have right now are ge-

neral statistical figures for the German

export economy. The situation might be

completely different from the perspec-

tive of an individual enterprise depen-

ding on its market position, line of busi-

ness, and sales outlets. Nevertheless, it

looks as though most enterprises are

already emerging from the doldrums.

› A discussion is being held across Germany concerning reduced credit availability for industrial Mittelstand. Is it true that the cred-it needs of this particular commer-cial branch are being neglected?

Currently we cannot speak of a general

credit crunch in Germany and this is an

opinion shared by politicians, econo-

mists, and scientists alike. The amount

of credit granted to entrepreneurs and

the self-employed has been in decline

since mid-2009. However, the situation

is primarily caused by a lower demand

for new and expansion investments re-

sulting from the overall economic si-

tuation. To give an example, last year

equipment investments decreased by a

fifth. This is also evident in our figures:

Commerzbank opened credit lines to

German corporate clients amounting to

a total of 130 billion euros, which is the

largest volume of credit granted to Mit-

telstand by a large private bank in Ger-

many. However, some of the credit lines

are not being used at the moment at all,

as enterprises implement their planned

investments over an extended period of

time or postpone them altogether. This

also shows very clearly that no general

credit crunch can be observed.

› How do you find the idea of creat-ing a Mittelstands fund to increase the equity and re-establish the credit standing of companies?

As a rule, we support all measures con-

tributing to the revival of the small and

medium-sized enterprises sector. Und-

oubtedly, improved capital adequacy

plays an important role here. In this re-

spect, establishing an Mittelstands fund

is the right thing to do. The idea is not

new, though. Apart from making out-

side capital available, for a number of

years Commerzbank has also strengthe-

ned the capital base of those Mittelstand

companies with annual sales of more

than 10 million euro, and not only after

the financial crisis started. This responsi-

bility has been undertaken by one of our

subsidiaries, Commerz Beteiligungsge-

sellschaft mbH (CBG), as a competent

and economically active capital partner.

At present more than 100 small and

medium-sized enterprises have availed

themselves of that offer, which amounts

to over 500 million euros. Furthermore,

since 2007 Pinova Capital has been ano-

ther of our partners providing equity fi-

nancing. In this way the foundation has

been laid for a new Mittelstands-oriented

Private Equity Fund.

› What role does the reorienta-tion of the national hedging instruments hold for the export economy?

The German export economy is in

need of reliable hedging opportuni-

ties in the form of state export credit

guarantees, which were expanded in

the second economic stimulus packa-

ge. An example would be the possibi-

lity to reduce deductibles to 5% when

covering trade credit as well as greater

coverage options to secure short-term

export transactions with EU or OECD

clients. With regard to foreign trade

promotion, export credit guarantees

have demonstrably positive effects.

The primary beneficiaries of export

credit guarantees are small and medi-

um-sized enterprises with nearly 2/3

of all applications being filed by com-

panies from this sector. In order to use

the wider possibilities, Commerzbank

offers to German exporters relevant so-

lutions which contribute to changing

© Commerzbank AG

STRATEGY

33GLOBAL BUSINESS MAGAZINE HANNOVER MESSE 2010

interested potential buyers into actual

clients with purchasing capacity. The

case in point here is the possibility of

purchasing Hermes-secured receiva-

bles without recourse, forfeiting, or a

Hermes-secured buyer’s credit.

› Can we speak of a shift of export activities to high-growth markets such as India or China?

Let me explain this with two figures: the

total value of Germany’s worldwide ex-

ports declined last year by 18%, while ex-

ports to China grew by 7%. The shift is

in full swing and it actually started years

ago. Nevertheless, at the moment only

4.5% of Germany’s exports go to China.

However, the tendency may continue as

the potential of the Chinese market will

long remain unexhausted. To this end,

Commerzbank has further extended its

presence in China so as to be able to ef-

fectively support German Mittelstand

there. Our branches in Beijing, Hong

Kong, Shanghai and Tianjin provide

enterprises with a comprehensive range

of products for corporate clients.

› How and with which financial instruments does Commerzbank position itself in the respective markets?

As a leading and repeatedly awarded Mit-

telstands bank, we support our clients

in foreign markets with the same Mit-

telstands banking service model which

has already successfully been applied in

Germany. The coordinating function of

the trusted German corporate client ad-

viser is a cornerstone of the cross-border

uniform support concept. As the central

point of contact, they manages the glo-

bal Client Service Teams which are used

by clients worldwide. Thanks to this ap-

proach the enterprises operating abroad

have a trustworthy partner, who knows

as much about them and their needs as

they know about worldwide markets and

their specific features. The main areas of

consulting expertise include, apart from

payment transactions and financing, im-

port and export as well as management

of interest rate and currency risks. Tho-

CONTACT

international-desk@commerzbank.comwww.commerzbank.com

Commerzbank offers to German export-ers relevant solutions which contribute to changing interested potential buyers into actual clients with purchasing capacity.

rough knowledge of the market and its

individual sectors, far-ranging product

expertise and the ability to develop in-

novative financial solutions are provi-

ded as a matter of course. In addition

to this we have comprehensive know-

how in Corporate Finance, for examp-

le in the area of Debt & Equity Capital

Markets and M&A, and also commodi-

ty risk hedging and cash management.

Within the framework of our Cross-

Border-Strategy we follow one clear

guiding principle, focusing exclusively

on German enterprises operating ab-

road and on foreign enterprises which

we assist on their way heading towards

the German market. A German context

is always required.

› In what way can Mittelstands companies benefit from the world-wide network of Commerzbank branches?

Local presence, of course, ranks first.

Commerzbank consists of 16,000 emplo-

yees working in branches, subsidiaries,

associated companies and representative

offices in more than 110 locations in 60

countries. Additionally, in every branch

German desks are available with German-

speaking corporate client advisers provi-

ding services to German Mittelstnad in

any given country. Not only do they have

a high level of professional expertise, but

they can also give answers to questions

pertaining to a given foreign market, its

local conditions and cultural characteris-

tics. Furthermore, they arrange contacts

with tax consultants, auditors, lawyers,

and chambers of foreign trade. ‹

“The Chambers of Foreign Trade are expecting German exports to grow by approximately 4 per cent in 2010 – “Made in Germany” is still a symbol of high quality.”

© Markus Goetzke, Commerzbank AG

© Markus Goetzke, Commerzbank AG

STRATEGY

CEBIT 2011 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE12

Global Delivery for Global Growth› The world is growing together and the demand for comprehensive IT solutions is constantly increasing. Being one of the pioneers

of the “Global Delivery Model”, Mahindra Satyam has become a leading ICT-company providing top-class business consulting, information technology and communication services. C. P. Gurnani, CEO of Mahindra Satyam, speaks about his company’s growth areas, the importance of SME and his view on globalization. INTERVIEW: ESAD FAZLIC

12

MARKETS

© Photos: Mahindra Satyam

13GLOBAL BUSINESS MAGAZINE CEBIT 2011

MARKETS

› From the business viewpoint, Ma-hindra Satyam is well positioned in Europe. Around 30 percent of your company’s turnover is generated here. What kind of challenges are in your opinion still to be mas-tered?

With Europe, over the short term, one

would be keenly observing how the

economy recovers from the jolts suf-

fered in the recent past. We would like

to think that the worst is behind the

economic challenges and that the way

forward would be lot smoother. From

an IT services perspective Europe is

certainly a very distinct geography

with its diverse cultural and language

mix, delivering to which is obviously a

bit more complex. However our learn-

ing’s from several years of operating

in this region has given us the requi-

site experience to cater well to the mar-

ket needs of Europe.

› What are your main growth areas? Is there a difference between Asian and European demands?

We are seeing traction across multiple

verticals. I would say that Europe is ob-

viously a much bigger market for us

and that the average deal sizes emanat-

ing out of Europe would be larger than

those seen in the Asian region. We do

notice that things are changing in Asia

too as the economies there are grow-

ing and creating new corporate giants

whose demands are as large and glo-

bal as any of their peers in Europe or

America.

› Your company’s client list includes many big corporations. What about SME? Is Mahindra Satyam target-ing them as well?

While we have predominantly built our

business on delivering quality work to

Fortune/Forbes listed customers across

the globe, we also serve SME’s in vari-

ous markets. We believe that going

forward new technology models such

as Cloud/SaaS would play an impor-

tant role in helping meet the special

requirements of this segment and we

are investing in developing our technol-

ogy capabilities in these very areas for

increasingly catering to these segments

through innovative platforms and deliv-

ery models.

› How important are social and political conditions for a globally operating company like Mahindra Satyam? Do you see any interest-ing developments?

We are definitely witnessing the re-

lentless march of globalization that

has brought far corners of the globe

so much economically closer together.

Closer to home we have been seeing

the increasing economic might of In-

dia and China in the global economy.

In the process we are also witness to

rapid societal changes and a blending

of ideas and cultures. For example in

India we have been seeing so much

more of entrepreneurial talent and risk

taking capacity, especially in our own

industry, come to the fore in the past

decade or so.

› How is your company connected to the “Global Delivery Model”?

I would say we are one of the pioneers

of the global delivery model and have

been using it very successfully for

many years in engagements with sev-

eral of our esteemed clients. We call it

the “RightSourcing Model” by which we

use the correct mix of onsite, offshore

and near shore locations to give the best

value to our clients.

› Is everything in your company done in-house or does Mahindra Satyam also outsource to external workforce?

Essentially we do a large component

of the work in-house but also tap into

some of our partners for specialized

help or to meet short term fluctuating

demand requirements.

› The war for talents is still prevail-ing. How can a company find and hold the right talents?

In our business talent is the key driver

to serving our customers well. We real-

ise that for a company in our space it is

as critical to be employee centric as it

is to be customer centric. We are con-

stantly engaged with our associates, as

we call our employees, in seeing how

we can keep them highly motivated to

deliver value to our clients while also

helping meet their career aspirations

and goals. ‹

Mahindra Satyam is a leading in-formation, communications and technology (ICT) company and is part of the $7.1 billion Mahindra Group, a global industrial federa-tion of companies and one of the top 10 business houses based in India. The Group’s interests span automotive products, aviation, components, farm equipment, financial services, hospitality, in-

formation technology, logistics, real estate and retail.Mahindra Satyam’s development and delivery centers are located in the US, Canada, Brazil, the UK, Hungary, Egypt, UAE, India, China, Malaysia, Singapore and Australia. The company has nu-merous clients, including several Fortune 500 companies.www.mahindrasatyam.com

About Mahindra Satyam

CEBIT 2011 GLOBAL BUSINESS MAGAZINE14

MARKETS

Emerging Asia › The annually released A.T. Kearney Global Services Location Index confirms the dominant position of Asia within the outsourcing

service sector. While India once again defended its leadership, other Asian countries are rapidly catching up. In the following, an introductory overview of five Asian outsourcing destinations. TEXT: ESAD FAZLIC

IndiaHaving started as a back-office for busy

software companies and contact cent-

ers from industrialized nations, India

has become a world-wide recognized

destination for comprehensive IT-serv-

ices. Today, India is the most mature

and established offshore nation. The

all-around destination is able to provide

manpower for any type of offshoring

activities. Six Indian cities are regularly

found among the Top 10 outsourcing

locations. Being backed-up with more

than 500,000 technical graduates an-

nually, India is the undisputed leader

in all fields of offshore

services, including

both business proc-

ess and informa-

tion technology

outsourcing (BPO

/ITO) as well as voice

services. India’s human re-

sources are highly skilled and

compared to Western countries

quite affordable. However, the

wage level for highly-educated spe-

cialists has increased in recent years,

due to the fact, that India’s economy is

re

oice

man re-

lled and

countries

owever, the

educated spe-

i

© eprouveze/flickr

growing

r a p i d l y.

Nowadays, big Indian

companies, such as Info-

sys, Wipro or Mahindra Satyam

are also pursuing their own R&D

activities, wherefore they can’t be

seen as mere service providers, but

instead as dynamic and ambitious glo-

bal players, moving up the value chain. ‹

15GLOBAL BUSINESS MAGAZINE CEBIT 2011

MARKETS

ChinaWestern

c o m -

p a n i e s

looking to

outsource to

Asia, mostly

still have a sim-

plified view on division

of labor. While manufacturing jobs

go to China, services are preferably

outsourced to India. For the IT-sector

that means: Hardware in China, Soft-

ware in India. This statement may still

be valid somehow, but same as India,

China’s economy is moving forward. In

terms of outsourcing services – English

voice services excluded – China is am-

bitiously trying to take on the market

leading neighbour, and it seems that it is

paying off. According to the Ministry of

Commerce, in 2009 China’s service out-

sourcing companies more than doubled

to over 9,000 from 2008. Meanwhile the

number has surpassed the 10,000. A KP-

MG report predicts that China’s service

outsourcing market is expected to grow

at an annual rate of 26% to $43.9 bil-

lion by 2014 as demand continues to in-

c r e a s e .

The KPMG

s t u d y a l s o

f o u n d t h a t

more than 40

per cent of the

respondents said

their companies

have already set up one

of their shared services centres in Chi-

na. Though it will take some time until

China’s services companies can be com-

pared in size or expertise with their Indi-

an competitors, more and more compa-

nies achieve high-level certifications for

certain customer needs. Furthermore IT

cluster projects were successfully estab-

lished in several cities, such as Tianjin,

Dalian and Chengdu. The capital of Chi-

na’s province Sichuan has built up an

impressing tech park. Many internation-

ally operating companies have already

set up their offices within the uprising

IT cluster. Even Wipro, TCS or Infosys

consider Chengdu as an important IT-

hub for future operations, as they have

also set up their branch offices there. ‹

a

to

tly

sim-

on division

ile manufacturing jobs

c r e a s

The KPM

s t u d y a l

f o u n d t h

more than

per cent of t

respondents s

their compani

PhilippinesThe Philippines are among

the world’s top destinations

for BPO and are employing

around half a million people

in this sector, generating

more than $9 billion

in revenues in 2010.

The country’s out-

sourcing indus-

try is growing

fast and due to

a long-established tradi-

tion of providing call-center support the

world’s No.1 destination for BPO voice

services. (The Philippines have overtak-

en India in terms of revenues accord-

ing to Everest Research in 2010). Hardly

surprising, that call-centers still make

up the majority of the country’s opera-

tions. The dominant position in South

East Asia is supported by a skilled labor

workforce. According to the Business

Process Association Philippines

(BPAP) the nation produces

500,000 college gradu-

ates per year across a

range of disciplines.

As one of few Asian

countries, the

number of Eng-

lish-speaking

college gradu-

ates is very

high. The cap-

ital Manila and

Cebu City are the

country’s outsourc-

ing flagships and also regularly to be

found among the top destinations for

outsourcing and offshoring services. ‹

esamong

nations

mploying

on people

rating

ion

0.

radi-

center support the

i f O i

Process Associa

(BPAP) the

500,000

ates

ran

As

c

i

C

VietnamVietnam is one of the major emerging

markets of the ASEAN region and

considered to be a dy-

namic nation with great

outsourcing potential.

The IT-sector is consid-

ered to be one of the fastest

growing industries in Vietnam.

From 1995 until the end of 2008,

the country had attracted more than

300 foreign-invested IT projects worth

US$2 billion. Over 60% of the popula-

tion is under 30 years of age. According

to a report by the Ministry of Science

and Technology, Vietnam has about

3,000 to 4,000 new IT students every

year. Compared to other Asian

nations, Vietnam is the most fi-

nancially competitive country. In

order to promote the development

of the ICT industry, the government is

offering many incentives to foreign in-

vestors. If the government continues

investing in and encouraging

the IT and IT services industry, it

could contribute from 8% to 10% to-

wards Vietnam’s GDP by 2020. A

survey of the world’s top 100

outsourcing cities by Tho-

lons has ranked Ho Chi

Minh City, at number

six in the emerging

city’s list. Together with

Hanoi the two cities ac-

count for over 90% of the

outsourcing revenues of Vi-

etnam. Many multinaltional corpo-

rations such as Bayer, BP, Cisco, IBM,

Intel, Microsoft, NEC, Oracle, Sony or

Toshiba have all reportedly outsourced

IT related work to Vietnam. ‹

test

nam.

of 2008,

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e. According

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etnam. Ma

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MalaysiaMalaysia is known to be a premier

outsourcing destination. This fact is

almost annually confirmed by the

A.T. Kearney Global Services Loca-

tion Index, which ranked

Malaysia for 2011 as

the third most at-

tractive destination

for Shared Services

and Outsourcing.

Main growth ar-

eas are BPO,

Systems Integra-

tion and IT Consulting, while the fi-

nancial service industry is also becom-

ing more important. A large number

of multinational corporations have a

presence in Malaysia. The Royal Dutch

Shell Group runs a global IT support

center, DHL has located its regional IT

hub for the Asian-Pacific region there

and HP is running two data centers.

Additional companies include: Intel

(with 8,000 employees in

Malaysia, including

1,500 in R&D),

E r i c s -

s o n ,

B M W,

Nokia, IBM, Fujitsu, to name a few.

Malasia is well positioned and will

most probably remain a key contender

and a future destination for high-value

services thanks to stable government,

a highly skilled talent pool and com-

petitive costs. ‹

00 employees in

, including

n R&D),

Compared to other Asian nations, Vietnam is the most financially competitive country.

tion Ind

Mala

the

tra

fo