PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE...

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Y

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION IN GENERAL AND

STRATEGIC MANAGEMENT

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Y

MAASTRICHT SCHOOL OF MANAGEMENT

PLAN ESTRATÉGICO DEL PUERTO SAN JUAN DE

MARCONA

PRESENTADO POR

Sr. Diego Calvo Ibáñez

Sra. Patrícia Hurtado Manrique

Sr. Gian Manuel Rázuri Miranda

Asesor: Profesor José Pereyra López

Surco, mayo de 2011

ii

A mi esposa, Martha, y mis hijos, Samantha y Sebastián, por todo su

apoyo y amor incondicional durante todo este tiempo.

Diego Calvo

A mi familia, especialmente a mi esposo Roberto por su constante apoyo y

amor incondicional durante todo este tiempo y al pequeño bebe que llevo en mi

vientre.

Patricia Hurtado

A mi familia, por todo su apoyo, confianza y amor incondicional durante

todo este tiempo.

Gian Rázuri

iii

Agradecimientos

Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a las siguientes personas:

A nuestro asesor, profesor José Pereyra López, por su invaluable guía y

cuidadoso asesoramiento a través de todo el proyecto.

A todos nuestros profesores de CENTRUM Católica, por el aporte valioso

a nuestra formación profesional a través de los conocimientos transmitidos, y, en

especial, al profesor Fernando D´Alessio por su constante apoyo e interés.

Al apoyo brindado en las entrevistas y guía al Vice Almirante Frank

Boyle, Director de la APN; al Capitán de Navío en retiro Enrique Cebreros,

responsable de la Oficina Desconcentrada San Nicolás de la Autoridad Portuaria

Nacional; a Edgar Patiño, Jefe de Proyectos Portuarios en ProInversión.

A nuestros compañeros de estudio, por su amistad y colaboración a lo

largo de toda la maestría.

iv

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ..................................................................................................... viii

Lista de Figuras ..................................................................................................... xii

Capítulo I: Situación General del Puerto San Juan de Marcona .............................. 1

1.1 Situación de los Puertos en el Mundo ............................................................... 1

1.2 Situación de los Puertos en Sudamérica............................................................ 6

1.3 El Perú y Sus Puertos ........................................................................................ 9

1.4 Puerto San Juan de Marcona ........................................................................... 13

1.5 Conclusiones ................................................................................................... 19

Capítulo II: Misión, Visión, Valores, y Código de Ética ....................................... 22

2.1 Antecedentes ................................................................................................... 22

2.2 Visión .............................................................................................................. 23

2.3 Misión ............................................................................................................. 24

2.4 Valores ............................................................................................................ 24

2.5 Código de Ética ............................................................................................... 24

2.6 Conclusiones ................................................................................................... 26

Capítulo III: Evaluación Externa ........................................................................... 27

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ........................................................ 27

3.2 Análisis Competitivo del Perú ........................................................................ 38

3.3 Análisis Competitivo del Puerto San Juan de Marcona .................................. 45

3.4 Análisis del Entorno PESTE para el Puerto San Juan de Marcona................. 48

v

3.5 Análisis de las Instituciones Relacionadas con el Desarrollo del Puerto

San Juan de Marcona. ................................................................................... 69

3.6 Matriz EFE para el Puerto San Juan de Marcona ........................................... 73

3.7 El Puerto San Juan de Marcona y sus Competidores ...................................... 73

3.8 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil de Referencia

(MPR) para el Puerto San Juan de Marcona .................................................. 77

3.9 Conclusiones ................................................................................................... 81

Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................ 83

4.1 Análisis Interno AMOFHIT para el Puerto San Juan de Marcona ................. 83

4.2 Matriz EFI para el Puerto San Juan de Marcona............................................. 94

4.3 Conclusiones ................................................................................................... 94

Capítulo V: Intereses del Puerto San Juan de Marcona y Sus Objetivos de

Largo Plazo ....................................................................................... 96

5.1 Intereses del Puerto San Juan de Marcona ...................................................... 96

5.2 Potencial del Puerto San Juan de Marcona ..................................................... 97

5.3 Principios Cardinales para el Puerto San Juan de Marcona ............................ 99

5.4 Matriz de Intereses del Puerto San Juan de Marcona ................................... 102

5.5 Objetivos de Largo Plazo para el Puerto San Juan de Marcona ................... 103

5.6 Conclusiones ................................................................................................. 107

Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................... 109

6.1 Matriz FODA para el Puerto San Juan de Marcona ...................................... 109

vi

6.2 Matriz PEYEA para el Puerto San Juan de Marcona .................................... 118

6.4 Matriz IE para el Puerto San Juan de Marcona ............................................. 120

6.5 Matriz GE para el Puerto San Juan de Marcona ........................................... 121

6.6 Matriz de Decisión para el Puerto San Juan de Marcona.............................. 123

6.7 Matriz CPE para el Puerto San Juan de Marcona ......................................... 124

6.8 Matriz Rumelt para el Puerto San Juan de Marcona ..................................... 124

6.9 Matriz de Ética para el Puerto San Juan de Marcona .................................... 129

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia para el Puerto San Juan de

Marcona ....................................................................................................... 129

6.11 Matriz de Estrategias frente a OLP para el Puerto San Juan de Marcona ... 130

6.12 Matriz de Posibilidades de la Competencia ................................................ 132

6.13 Conclusiones ............................................................................................... 139

Capítulo VII: Implementación Estratégica........................................................... 141

7.1 Objetivos de Corto Plazo para el Puerto San Juan de Marcona .................... 142

7.2 Recursos Asignados a los OCP del Puerto San Juan de Marcona ................ 148

7.3 Políticas de Cada Estrategia .......................................................................... 156

7.4 Estructura de la Organización ....................................................................... 157

7.5 Medioambiente y Ecología ........................................................................... 161

7.6 Recursos Humanos ........................................................................................ 171

7.7 Gestión del Cambio ....................................................................................... 173

7.8 Conclusiones ................................................................................................. 177

vii

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................. 180

8.1 Perspectivas de Control ................................................................................. 180

8.2 Tablero de Control Integrado ........................................................................ 182

8.3 Conclusiones ................................................................................................. 186

Capítulo IX: Competitividad del Puerto San Juan de Marcona ........................... 188

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ................................................... 199

10.1 Plan Estratégico Integral ............................................................................. 199

10.2 Conclusiones ............................................................................................... 199

10.3 Recomendaciones ........................................................................................ 205

10.4 Futuro del Puerto San Juan de Marcona ..................................................... 207

Referencias… ....................................................................................................... 209

Apéndice A. Entrevista a Vice Almirante Frank Boyle ....................................... 225

Apéndice B. Estudio de Pre Factibilidad para la construcción del terminal

portuario de San Juan ...................................................................... 226

viii

Lista de Tablas

Tabla 1. Distancias Marítimas entre Puertos Medidas en Millas Marítimas ........... 7

Tabla 2. Proporción de Exportaciones Peruanas por Vía Marítima ......................... 9

Tabla 3 Diez Últimos Años de la Balanza Comercial Peruana .............................. 10

Tabla 4. Relación de Valores del Puerto San Juan de Marcona............................. 25

Tabla 5. Matriz de Interés Nacional para el Perú ................................................... 29

Tabla 6. Matriz FODA del Perú ............................................................................. 34

Tabla 7. Matriz de Grupos Involucrados................................................................ 52

Tabla 8. Cuadros Comparativos de PBI Internacionales ....................................... 56

Tabla 9. Principales Indicadores de Presupuesto ................................................... 57

Tabla 10. Exportaciones por Bloques Comerciales ............................................... 58

Tabla 11. Exportaciones Peruanas a los Países de Asia ......................................... 59

Tabla 12. Crecimiento Proyectado de PBI de los Países del APEC ...................... 60

Tabla 13. Matriz de Evaluación de Factores Externos ........................................... 72

Tabla 14. Cuadro Comparativo Puertos del Sur en Relación a su Capacidad de

Atender Nave de Diseño para Transporte de Minerales ........................ 76

Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo ................................................................. 79

Tabla 16. Matriz del Perfil de Referencia para el Puerto San Juan de Marcona .... 80

Tabla 17. Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Puerto San Juan de

Marcona ................................................................................................. 93

Tabla 18. Principales Indicadores de Competitividad de las Regiones de

Influencia ............................................................................................... 98

Tabla 19. Matriz de Intereses del Puerto San Juan de Marcona .......................... 101

Tabla 20. Objetivos de Largo Plazo para el Puerto San Juan de Marcona .......... 103

ix

Tabla 21. Resumen de TEU del Año 2010 .......................................................... 107

Tabla 22. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas del

Puerto San Juan de Marcona. .............................................................. 113

Tabla 23. Matriz PEYEA para el Puerto San Juan de Marcona........................... 118

Tabla 24. Puntajes Ponderados EFI y EFE para el Puerto San Juan de Marcona 121

Tabla 25. Matriz de Decisión para el Puerto San Juan de Marcona .................... 123

Tabla 26. Matriz CPE para el Puerto San Juan de Marcona ................................ 125

Tabla 27. Matriz Rumelt para el Puerto San Juan de Marcona - Concesión ....... 127

Tabla 28. Matriz de Ética para el Puerto San Juan de Marcona .......................... 128

Tabla 29. Estrategias Retenidas para el Plan Estratégico del Puerto San Juan de

Marcona ............................................................................................... 129

Tabla 30. Matriz de Estrategias versus OLP para el Puerto San Juan de

Marcona ............................................................................................... 131

Tabla 31. Estrategias Resumidas por Competidor ............................................... 134

Tabla 32. Matriz de Posibilidades de los Competidores ...................................... 136

Tabla 33. Detalle de la Inversión por Etapas ....................................................... 141

Tabla 34. Objetivos de Corto Plazo del Objetivo de Largo Plazo OLP 1 ............ 142






Tabla 40. Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos y Físicos Críticos

Necesarios para Alcanzar los Objetivos de Corto Plazo ..................... 150

x

Tabla 41. Políticas de cada Estrategia .................................................................. 156

Tabla 42. Relación de Acciones Impactantes y Factores Ambientales

Impactados ........................................................................................ 162

Tabla 43. Relación Causa - Efecto entre las Acciones Impactantes y los

Factores Ambientales Impactados ....................................................... 164

Tabla 44. Evaluación de Impactos Ambientales Potenciales ............................... 165

Tabla 45. Programa de Prevención y/o Mitigación para las Etapas de

Construcción y Operación del Puerto San Juan de Marcona ............... 169

Tabla 46. Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto San

Juan de Marcona .................................................................................. 170

Tabla 47. Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias ....... 177

Tabla 48. Indicadores Claves para Monitorear la Estrategia ............................... 185

Tabla 49. Matriz Proyectada del Perfil Competitivo del Puerto San Juan de

Marcona ............................................................................................... 191

Tabla 50. Ranking por Pilar del Índice de Competitividad .................................. 192

Tabla 51. Resultados de los Factores del Pilar Economía que Reflejan la

Competitividad del Puerto de San Juan de Marcona ........................... 193

Tabla 52. Recursos Totales - Pilar de Gobierno que Refleja la Competitividad

del Puerto de San Juan de Marcona ..................................................... 194

Tabla 53. Resultados de los Factores del Pilar Personas que Reflejan la


Tabla 54. Resultados de los Factores del Pilar Infraestructura que Reflejan la


xi

Tabla 55. Resultados de los Factores del Pilar Empresa que Reflejan la


xii

Lista de Figuras

Figura 1. Índices de Crecimiento Económico Mundial ........................................... 3

Figura 2. Rutas Globales de Naves Cape Size y Super Post Panamax ................... 5

Figura 3. Evolución del Tráfico de Carga en Puertos del Océano Pacífico

Sudamericano ........................................................................................ 8

Figura 4. Oportunidades de Negocio en el Puerto San Juan de Marcona ............. 17

Figura 5. Conectividad e Impulso Productivo del Área de Influencia: Corredor

Económico Sur .................................................................................... 18

Figura 6. Mapa de la Carretera Interoceánica ....................................................... 41

Figura 7. Estructura Competitiva del Sistema Portuario Nacional........................ 45

Figura 8. Ranking de Estabilidad Política 2009 .................................................... 51

Figura 9. Evolución del PBI Nacional ................................................................... 55

Figura 10. Evolución de la Pobreza en el Perú ...................................................... 61

Figura 11. Evolución del PBI Per Cápita por Ámbito Geográfico ........................ 62

Figura 12. Evolución de la Distribución de Riqueza en el Perú ............................ 63

Figura 13. Instituciones Relacionadas con el Puerto San Juan de Marcona ......... 70

Figura 14. Comparación del Impacto de la Batimetría del Puerto en los Costos

de Transporte por Tonelada Métrica ................................................... 86

Figura 15. Mapa de Proyectos Mineros en la Zona de Influencia del Puerto San

Juan de Marcona ................................................................................. 87

Figura 16. Condiciones del Muelle Acarí del Puerto San Juan de Marcona ......... 88

Figura 17. Condiciones del Muelle San Juan (2010) ............................................ 89

Figura 18. Distancia Relativa entre Muelle San Nicolás y Muelle Acarí ............. 90

xiii

Figura 19. Vector Resultante de la Evaluación PEYEA para el Puerto San Juan

de Marcona ........................................................................................ 119

Figura 20. Matriz IE para el Puerto San Juan de Marcona .................................. 121

Figura 21. Matriz Gran Estrategia para el Puerto San Juan de Marcona ............ 122

Figura 22. Plano Esquemático para la Primera Etapa de Implementación del

Planeamiento Estratégico para el Puerto San Juan de Marcona ....... 146

Figura 23. Plano Esquemático para la Segunda Etapa de Implementación del


Figura 24. Plano Esquemático para la Tercera Etapa de Implementación del


Figura 25. Plano Esquemático para la Cuarta Etapa de Implementación del


Figura 26. Plano Esquemático para la Quinta Etapa de Implementación del


Figura 27. Organigrama Funcional ..................................................................... 160

Figura 28. Mapa Estratégico para el Puerto San Juan de Marcona ..................... 184

Figura 29. Plan Estratégico Integral .................................................................... 201

xiv

Resumen Ejecutivo

Esta investigación propone el planeamiento estratégico del puerto San Juan de

Marcona a fin de que se desarrolle mediante concesiones atrayendo inversión

privada, basado en sus fortalezas, que incluyen su calado natural de 22 m y su

ubicación privilegiada en el litoral, pues su zona de influencia presenta reservas

mineras no explotadas, ruta de acceso al océano Pacífico de Brasil, así como una

posición central en la costa del océano Pacífico latinoamericano. La

implementación del plan estará liderada por el Gobierno Regional de Ica e incluirá

a los siguientes instituciones: (a) Ministerio de Relaciones Exteriores, (b)

Ministerio de Transportes y Comunicaciones, (c) Ministerio de Energía y Minas,

(d) ProInversión, (e) APN, y (f) ENAPU. Para el año 2021, será un puerto hub de

la cuenca del océano Pacífico Sur, con ocho amarraderos para carga granel sólido

incluyendo minerales y carga contenedorizada, y con capacidad para naves Cape

Size, Super Post Panamax y mayores. Para esto es necesario implementar

estrategias agresivas de desarrollo de infraestructura vial, sobre todo férrea, para

mejorar el acceso al puerto, así como estrategias de crecimiento como puerto

multimodal a través de inversión privada. De esta manera, la implementación del

presente plan tendrá un efecto positivo en la competitividad del puerto San Juan

de Marcona, y repercutirá en mejoras en la competitividad de las regiones de

influencia, en especial en la región Ica.

xv

Abstract

This research proposes the strategic plan for the San Juan de Marcona port in

order to develop it by concessions attracting private investment, based on its

strengths that includes its 22 m natural draft and its privileged location in the cost,

since its hinterland contains unexploited mining reserves, Brazil gateway to the

Pacific ocean in addition to a central position in the Pacific Latin American cost.

The implementation of the plan will be lead by the Regional Government of Ica

and it will involve: (a) Ministry of Foreign Affairs, (b) Ministry of Transport and

Communications, (c) Ministry of Energy and Mines, (d) ProInversión, (e) APN,

and (f) ENAPU. By the year 2021, it will be a hub port of the South Pacific

Ocean, with eight berths for solid bulk and containerized cargo and with capacity

for Cape Size, Super Post Panamax and bigger ships. In order to achieve this it is

necessary to implement aggressive strategies of land access infrastructure lines

development, especially railways to improve the access to the port, along with

strategies of growth as multimodal port thought private investment. In this way

the implementation of the plan will improve the competitivity of the San Juan de

Marcona port and the regions of its influence, specially the region Ica.

1

Capítulo I: Situación General del Puerto San Juan de Marcona

1.1 Situación de los Puertos en el Mundo

La importancia de los puertos en el desarrollo económico solo existe

mientras existan productos que necesiten ser trasladados. Al analizar la evolución

de los productos que han sido comercializados entre los continentes, se evidencia

que el volumen ha aumentado constantemente, y ha tenido como importante

propulsor a la tecnología y a la política (Levit, 1983). La importancia de los

puertos en el mundo está estrechamente relacionada con los intercambios

comerciales, y, por ende, con la variedad de productos que se comercializan, ya

que su impacto se refleja en la estructura de costos de los productos que deben ser

trasladados internacionalmente en grandes volúmenes, razón por la cual cualquier

estrategia económica de diversificación de exportaciones o abaratamiento de

importaciones debe, necesariamente, tomar en consideración el funcionamiento y

la organización de los puertos comerciales (Sabatino, 2001). Por lo anterior, se

concluye que el sector portuario es un factor importante en el desarrollo

económico de cada país.

En este contexto, los fabricantes buscan la combinación más adecuada de

materias primas y capacidad técnica de la mano de obra para ubicar sus fábricas

en puntos donde, al utilizar un transporte eficiente, puedan lograr un mejor acceso

a los consumidores intermedios o finales (Cañamero, 2002). Los medios de

transporte eficientes se pueden producir a través de tres vías: (a) terrestre, (b)

aérea, y (c) acuática, de las cuales la más importante es la acuática, debido a que

el 95% del negocio internacional se comercializa por esta vía. El medio acuático

es el más importante dentro de la cadena de transporte (Sabatino, 2001), lo que

2

reconfirma que el sector portuario es uno de los elementos más importante para el

desarrollo comercial de un país.

Dentro del transporte acuático, el transporte marítimo es el principal medio

por el cual se trasladan mercancías a nivel mundial, y, por esta razón, los puertos

conectan al mundo y constituyen conectores dinámicos de transporte que

constantemente se adaptan para satisfacer las demandas del comercio

internacional. Los puertos se localizan en el área de la costa, así como en los

grandes lagos o ríos, y son el nexo para negocios de exportación e importación.

Por lo tanto, los países dependen de sus puertos para incrementar el comercio

internacional y así fortalecer sus economías, que, finalmente, crearán nuevas

oportunidades, como lo afirmó Kurt Nagle (2010), presidente y CEO de la

Asociación Americana de Autoridades Portuarias: la actividad de los puertos

contribuye en la prosperidad económica de los países y en el incremento de la

calidad de vida. Por lo tanto, si entre los objetivos prioritarios de cada país está el

mejorar la calidad de vida de sus habitantes, y estos mismos países tienen ventajas

competitivas en sus costas para contar con puertos competitivos, el desarrollo de

sus puertos debe ser parte de su agenda de desarrollo económico.

Las tendencias mundiales de carga manifiestan crecimientos relativos

mayores que los crecimientos económicos del mundo. La Figura 1 muestra que,

desde el año 1998, el comercio marítimo mundial ha tenido mayor crecimiento

que el producto bruto interno (PBI) mundial, y mayor aún que los niveles de

producción mundiales. Este hecho muestra el incremento de la demanda en los

puertos y la importancia de contar con puertos competitivos como característica

vital para aquellos países que desean ser parte de los crecimientos económicos

3

importantes. El Perú posee 3,079.50 km de litoral, lo que lo ubica como uno de

los países con mayor zona costera en el océano Pacífico, hecho que implica

posibilidades para el desarrollo portuario.

Figura 1. Índices de Crecimiento Económico Mundial

Tomado de Review of Maritime Transport 2008, de United Nations Conference on Trade and Development,

2008. (United Nations Conference on Trade and Development, 2008)

La Organización de las Naciones Unidas (ONU) clasificó los puertos en

tres grupos: (a) puertos de primera generación, que sirven como un punto de

transferencia de las mercancías entre la tierra y el barco, y viceversa (este tipo de

puertos eran los puertos que se desarrollaron hasta la década de los años

cincuenta); (b) puertos de segunda generación, que son aquellos en torno a los

cuales se desarrolla un área industrial que procesa las materias primas que se

reciben (estos puertos aparecieron entre las décadas de los años sesenta y setenta);

y, finalmente, (c) puertos de tercera generación, cuya actividad descansa

principalmente sobre el mercadeo, y tienen como misión convertirse en centros

logísticos de distribución de cargas, así como ser plataformas de importación y

exportación (Sabatino, 2001). Los puertos denominados de tercera generación por

8090

100110120130140150160170180190200

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Cre

cim

ien

to r

elat

ivo

(%

)

Años

Comercio marítimo mundial PBI Mundial Producción Industrial OECD

4

la ONU son también conocidos como puertos hub, que son puertos competitivos a

nivel mundial; entre los requisitos que un puerto hub debe cumplir se encuentra la

interconectividad marítima y terrestre. La conectividad marítima permite contar

con flujo de carga de cabotaje nacional e internacional, al acopiar y trasladar la

carga a naves de mayor capacidad y aprovechar, de esta manera, las economías de

escala en el transporte. La conectividad terrestre tiene relación con el hinterland, y

brinda, de esta forma, medios eficientes de transporte para la importación, así

como para la exportación de bienes relacionados a su zona de influencia, bajo el

concepto de mantener la menor distancia económica en toda la cadena de

abastecimiento (Hoffmann, 2000).

No todo puerto tiene las características para llegar a ser un puerto hub.

Entre los puertos más ocupados del mundo se puede mencionar a los puertos de

Singapur, Hong Kong, Róterdam, Los Ángeles, entre otros. El puerto de Singapur

en Asia es uno de los puertos más grandes y eficientes en el mundo en carga

contenedorizada, mientras que el puerto de Róterdam lo es para Europa, y el

puerto de Los Ángeles lo es en América del Norte. Estos puertos son usualmente

tomados como referencia, debido a sus eficiencias en atención de las naves más

grandes del mundo, razón por la cual son parte de los puertos más ocupados en el

mundo y se les llama hub.

El tamaño de la nave es un factor importante para las economías de escala

en transporte, que permitan aprovechar el incremento del comercio: a mayor

tamaño, menores costos por tonelada transportada. Al revisar las rutas marítimas,

se encuentra que los océanos no están muy conectados entre sí: por ejemplo, el

paso entre el océano Pacífico y el océano Atlántico se da solo por dos vías: el

5

Canal de Panamá o por Cabo de Hornos, y, en ambos casos, pueden transitar hasta

naves Panamax, y las naves Super Post Panamax y las naves Cape Size de mayor

tamaño quedan inhabilitadas para transitar por estas rutas, por lo que deben buscar

rutas alternativas como las que muestra la Figura 2. La combinación de ruta y

tamaño de nave que ofrezca la menor distancia económica es el factor clave para

que un puerto sea preferido por las navieras.

Figura 2. Rutas Globales de Naves Cape Size y Super Post Panamax

Tomado de Oceanaut Sec Info, de Securities and Exchange Commission [SEC], (2007). Recuperado el 6 de

febrero de 2011, de http://www.secinfo.com/dsvrn.u7B5.d.htm. (Securities and Exchange Commission (SEC), 2007))

Los puertos, en general, requieren de grandes inversiones para su

construcción, así como para su operación y mantenimiento. En el mundo, las

inversiones en los puertos tienen dos fuentes: la inversión privada y la inversión

pública. Los puertos más antiguos y grandes, como el de Róterdam o el de

Hamburgo, son desarrollados con inversión pública y se mantienen bajo la

administración pública (Port of Rotterdam, 2011; Port of Hamburg, 2011). Los

puertos modernos muestran un manejo variado, en general mantienen capitales

públicos y privados, y, en los casos donde el Estado tiene los medios suficientes,

Ruta desde

América

Ruta

hacia Asia

Hierro /oro

Carbón

Granel

http://www.secinfo.com/dsvrn.u7B5.d.htm

6

prefieren mantener la mayoría de participación, como en el caso del puerto de

Singapur, donde su autoridad portuaria gestiona como una empresa privada; sin

embargo, tiene representantes del Estado como miembros del directorio (Port of

Singapore Authority, 2011; Oliver, 2005), o casos como el de Indonesia, donde el

país no cuenta con los recursos económicos suficientes para el desarrollo

portuario, y, por esa razón, el plan establecido se viabiliza por inversión privada

(Smyth, 1995).

1.2 Situación de los Puertos en Sudamérica

La distancia entre los puertos es un factor que debe considerarse para

establecer si hay ventaja competitiva entre los puertos de estas regiones. Hoy en

día, China es el mayor comprador de los países de Sudamérica: por ejemplo,

durante el año 2010, las exportaciones a China fueron el principal destino de Chile

y Argentina, con el 25% y 15%, respectivamente, mientras que, en Argentina y

Perú, ocupó el segundo lugar y representó el 10% y el 15% de sus exportaciones,

respectivamente (Scavage, 2011), razón por la cual es de interés de los países

sudamericanos contar con rutas económicamente eficientes para llegar a China y

Asia en general, y luego a los otros puertos importantes en el globo, en referencia

a los volúmenes que cada uno exporta o importa, respectivamente.

Para analizar la distancia entre los puertos sudamericanos y los principales

puertos del mundo, se presenta la Tabla 1. El puerto del Callao tiene distancias

menores que los puertos argentinos, chilenos y brasileños analizados en relación

con los puertos de Hong Kong y Yokohama; los puertos de Brasil tienen menores

distancias en general en relación con los puertos de Singapur y Hamburgo. No

obstante, aun cuando la ruta económica más eficiente es la buscada por las

7

empresas, los países influyen significativamente en la decisión; este comentario

toma relevancia al analizar las razones por las cuales Brasil desea salir al océano

Pacífico: si es evidente que sus distancias económicas son similares a las que

tendría en su salida por el océano Atlántico, la razón de buscar una salida por el

océano Pacífico se debe a una estrategia defensiva sobre su consolidación en el

dominio económico de la región (Lucas, 2005; Polidrez, 2006).

Tabla 1. Distancias Marítimas entre Puertos Medidas en Millas Marítimas

Distancias Marítimas entre Puertos Medidas en Millas Marítimas

Puertos Panamá Singapur Hong

Kong

Yokohama Los

Ángeles

Nueva

York

Hamburgo

Panamá (Colón) 0 10,504 9,194 7,725 2,956 1,972 5,005

Buenaventura 395 10,375 9,317 7,681 3,047 2,369* 5,440*

Guayaquil 892 10,726 9,505 7,987 3,228 2,872* 5,947*

Callao 1,387 10,676 10,018 8,558 3,654 3,367* 6,442*

Antofagasta 2,178 10,524 10,532 9,154 4,433 4,158* 7,233*

Valparaíso/San

Antonio

2,858 9,945 10,532 9,280 4,806 4,638* 7,713*

Recife 3,217 8,934** 10,220** 10,942* 6,173* 3,698 4,450

Río de Janeiro 4,289 8,863** 10,149** 11,517*** 7,245* 4,780 5,535

Santos 4,565 9,035** 10,321** 11,335*** 7,521* 4,955 5,710

Buenos Aires 5,390 9,301** 10,587** 10,647*** 7,243*** 5,910 6,665

*Vía Canal de Panamá **Vía Sudáfrica ***Vía Estrecho de Magallanes

Nota. Tomado de “The Potencial for Hub Ports on the Pacific Coast in South America”, publicado en la

edición 71 de la CEPAL Review, de agosto de 2000. (Hoffmann, 2000)

Los puertos en Sudamérica muestran un comportamiento competitivo que,

si bien es beneficioso desde el punto de vista de ser un motivador de excelencia

operativa, tal como postuló Porter (2001), ha llevado a la competencia a planos

políticos, donde cada país busca contar con un puerto hub de la región, lo que

minimiza la integración y la mejor explotación de las instalaciones portuarias, y

aumenta el riesgo de fracaso en la implementación de un puerto hub para la región

(Hoffmann, 2000). Lo anterior con base en el análisis realizado sobre el cabotaje

8

por la Corporación Andina de Fomento (2003), donde se explican las diferencias

entre las políticas de apertura al cabotaje nacional, regional e internacional en

Sudamérica, evidencia que no existe un desarrollo coordinado de estas

regulaciones que ayude a estos países a lograr explotar de manera coordinada las

oportunidades de cada realidad, y concluyen que, a pesar de haber avances en la

apertura de estas políticas, se debe seguir trabajando en conjunto con el fin de

generar mayores sinergias regionales.

Figura 3. Evolución del Tráfico de Carga en Puertos del Océano Pacífico

Sudamericano

Tomado de Evolución y Comparación de las Tarifas en el Sector de Infraestructura de Transporte de Uso

Público 2009, del Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público-

OSITRAN, (2009)

En esta situación de competencia por la implementación de puertos hub, se

encuentran Chile y Perú, y el puerto del Callao queda con una ventaja sobre los

otros puertos de la región en relación con su posición geográfica en la costa sur

del Pacífico y dentro de la región Sudamericana. Hoffman (2000) concluyó que, si

bien el potencial de contar con un puerto hub en la región es muy limitado, esto no

significa que sea imposible o que no deba hacerse, sino que debe analizarse con

mayor detenimiento con el fin de generar mejoras creativas en los servicios de

02468

101214161820

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Mill

on

es d

e TM

Año Callao (PER) San Antonio (CHI) Buenaventura (COL)

Valparaíso (CHI) Guayaquil (ECU)

9

transporte con el fin de que se facilite este proceso; esta opinión es compartida por

el responsable de la Oficina Desconcentrada San Nicolás de la Autoridad

Portuaria Nacional, el Sr. Enrique Cebreros (2011), quien opinó que el primero

que desarrolle el puerto hub en la región y brinde servicios con estándares

competitivos de eficiencia global va a capturar y liderar el mercado. Aun dentro

de este escenario, el desarrollo comercial de los puertos de la costa sur del

Pacífico ha seguido mostrando su evolución, tal como se muestra en la Figura 3,

lo que podría ser explicado por el incremento del comercio marítimo señalado en

la Figura 1.

Tabla 2. Proporción de Exportaciones Peruanas por Vía Marítima

Proporción de Exportaciones Peruanas por Vía Marítima

Exportaciones 2007 2008 2009 2010

Peso neto total (TM) 24’362,592 25’405,254 24’548,877 29’050,932

Peso neto marítimo (TM) 21’853,876 22’955,255 22’249,713 26’506,748

Porc. de exportación marítima-peso 90 90 91 91

FOB Total (millones de USD) 28,110 31,009 27,073 35,073

FOB marítimo (millones de USD) 20,839 21,812 17,588 23,925

Porc. de exportación marítima-FOB 74 70 65 68

Nota. Tomado de “Exportaciones Peruanas por Via de Transporte”, del Sistema Integrado de Información de

Comercio Exterior, 2010. Recuperado el 15 de marzo de 2011, de

http://www.siicex.gob.pe/siicex/forms/Estadisticas/Nacional/Predefinido/Exportacion/pc_vviatransporte_emp

resa.aspx?reg=1. (Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior, 2011)

1.3 El Perú y Sus Puertos

El Perú se encuentra ubicado en el extremo occidental de América del Sur

comprendido entre la línea ecuatorial y el trópico de Capricornio. El país posee un

extenso litoral en el océano Pacífico. Como ubicación dentro del globo, desde el

punto de vista económico, el Perú se encuentra en el hemisferio menos

favorecido, ya que el hemisferio norte concentra mayores volúmenes de tierra y

10

mayores niveles de riqueza (D'Alessio, 2008).

Tabla 3 Diez Últimos Años de la Balanza Comercial Peruana

Diez Últimos Años de la Balanza Comercial Peruana

Año Balanza comercial

(millones de US$)

Exportaciones totales

(millones de US$)

Importaciones totales

(millones de US$)

2000 -403 6,954.9 7,357.6

2001 -179 7,025.7 7,204.5

2002 321 7,713.9 7,392.8

2003 886 9,090.7 8,204.8

2004 3,004 12,809.2 9,804.8

2005 5,286 17,367.7 12,081.6

2006 8,986 23,830.1 14,844.1

2007 8,503 28,093.8 19,590.5

2008 2,569 31,018.5 28,449.2

2009 5,951 26,961.7 21,010.7

2010 6,749 35,564.7 28,815.3

Nota. Tomado de Estadísticas Anuales del BCRP, del Banco Central de Reserva del Perú, 2011. Recuperado

el 13 de marzo del 2011 de

http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?sIdioma=1&sTipo=1&sChkCount=241&sFrecuencia=A (Banco

Central de (Banco Central de Reserva del Perú, 2011)

Con el objetivo de realizar estos planes de desarrollo económico, el Estado

peruano debe desarrollar los puertos para complementar la cadena de transporte

eficiente, de modo que esta ayude al ciclo económico-social que refirió Kurt

Nagel (2010) respecto de la importancia de la actividad de los puertos en las

economías de los países y el incremento de la calidad de vida de sus habitantes.

La importancia del movimiento a través de los puertos en el Perú se confirma en

la Tabla 2, donde se aprecia que, en el Perú, los puertos marítimos concentran el

91% del volumen total de exportaciones, y que el 65% del total de valor FOB de

las exportaciones son comercializadas a través de los puertos, y, en consecuencia,

el transporte marítimo de mercancías es claramente un eslabón importante en la

cadena de valor del traslado de bienes, lo que apoya la existencia de los puertos de

tercera generación o puertos hub, los cuales son centros logísticos de traslado de

11

productos, para lo cual se necesitan servicios de transporte integrados, que

comprenden movimientos por tierra, mar y aire a un costo y riesgos integrales

mínimos. Lo anterior muestra la alineación que existe entre el desarrollo de los

puertos peruanos y el desarrollo.

El desarrollo de los puertos se encuentra muy alineado a la mejora en la

balanza de pagos, y, como consecuencia de la mejora de la balanza de comercial,

en los últimos años se observa una evolución favorable que ha permitido al país:

(a) tener una balanza de comercial positiva y creciente, y (b) un incremento en el

volumen de importaciones y exportaciones, tal como se muestra en la Tabla 3,

que, al compararla con la evolución de la carga marítima a nivel mundial, que se

muestra en la Figura 1, y la evolución de las proporciones de carga exportada por

vía marítima, que se muestra en la Tabla 1, permite afirmar que la evolución de

los puertos se ha encontrado por debajo de la evolución mundial.

Paita, Callao y Matarani son hoy los puertos más importantes. El puerto

del Callao, principal puerto peruano, tenderá, en el largo plazo, a enfocarse solo a

contenedores, pues tiene fuertes limitantes: (a) vías de acceso, que dificultarían el

manejo de minerales y mayores ampliaciones; (b) necesidad de dragado, que

implica costos financieros y sociales; y (c) presencia de poblaciones cercanas, que

se ven afectadas por la contaminación de la carga a granel. Otro ejemplo es el

caso del puerto San Martín, el cual, dada su cercanía con el puerto del Callao,

podría desempeñar el rol de puerto alterno a este y atender las naves Ro-Ro, que

transportan vehículos, y desarrollar cabotaje para Chinalco, de tal modo que su

carga no ingrese por las poblaciones cercanas al puerto del Callao (Boyle, 2011).

Para las navieras, la selección del puerto depende de los costos integrales

12

en los que incurre, por lo que cada puerto del litoral peruano tiene la oportunidad

de enfocarse a ciertas cargas y zona de influencia, lo que resalta la importancia de

un plan estratégico nacional que integre: (a) el desarrollo económico nacional, (b)

el desarrollo de vías de comunicación terrestre de amplia cobertura, y (c) la

infraestructura portuaria como ejes dentro del desarrollo económico nacional. A

pesar de la ventaja natural relacionada con la ubicación y batimetrías, los hechos

muestran que el Perú no ha aprovechado ni está aprovechando esta ventaja

comparativa, y, por esta razón, se requiere de un plan estratégico nacional que

explote las ventajas naturales de cada puerto dentro del escenario nacional e

internacional, y, en especial, aproveche el potencial que brindan las aguas

profundas de puertos como San Juan de Marcona y Bayóvar en el escenario

internacional.

La estructura de un puerto, tamaño y tipo de carga debe responder a su

demanda, de modo que no deje demanda insatisfecha, pero que tampoco se

constituya en una estructura que exceda grandemente su demanda. La estructura

de un puerto debe generar economías de ahorro a sus potenciales usuarios, pues lo

que más importa en el momento de decidir entre una ruta y un puerto es la

distancia económica más que la distancia geográfica. En la actualidad, si bien en

el Perú los tres principales puertos son Paita, Callao y Matarani, cuando los

volúmenes de carga se incrementen y se requiera gozar de las economías de escala

de embarcaciones que requieran mayor calado, los únicos puertos con capacidad

de convertirse en hub son Bayóvar, Callao y Marcona, de acuerdo con las

declaraciones emitidas por el vicealmirante Frank Boyle, presidente del Directorio

de la APN (2011).

13

Como estrategia para asegurar los desarrollos económicos de las regiones,

se considera la construcción de puertos de grandes dimensiones que operen como

hub de sus respectivas zonas de influencia. Las propuestas en regiones de mayor

desarrollo económico consideran no solo un puerto hub por país, sino una serie de

hubs, que, en conjunto, brinden las condiciones necesarias de soporte al comercio

internacional (UNESCO, 2004). La posición geográfica del Perú lo sitúa de

manera natural como el hub de acceso a la costa sudamericana del océano

Pacífico, lo que representa una posición ambiciosa y no solo limitada por los

avances económicos logrados al interior del país. Las inversiones realizadas en el

puerto del Callao con la concesión del Muelle Sur han generado un aumento de

carga de 40%, carga que ha cambiado de ruta a las navieras, y que puede

interpretarse como señales que hacen viable el pensar que la implementación de

puertos hub con servicios eficientes es factible, lo que se alinea con las

conclusiones emitidas por Hoffman (2000) con respecto a la necesidad de brindar

servicios que rompan los esfuerzos individuales y aislados de cada país como

requisito para el éxito de puertos hub en la costa del océano Pacífico

sudamericano.

1.4 Puerto San Juan de Marcona

De acuerdo con la Agencia de Promoción de la Inversión Privada

(ProInversión), el puerto San Juan de Marcona se encuentra en el lado sur de la

bahía de San Juan de Marcona, en la provincia de Nazca, región de Ica

(ProInversión, 2010). En la actualidad, está bajo custodia del Ministerio de

Transporte y Comunicaciones, pues, anteriormente, el terreno pertenecía al

Ministerio de Defensa a través de la Marina de Guerra del Perú (Congreso de la

14

República del Perú, 2010). El puerto tiene dentro de su área de influencia directa a

las regiones de Ica, Ayacucho, Huancavelica, Cusco y Apurímac, así como el

norte de Arequipa (Empresa Nacional de Puertos S.A., 2010a). En la zona de

influencia, existe una gran reserva minera no explotada (Ministerio de Energía y

Minas, 2010), a lo que se suma el desarrollo agrícola de la zona de influencia, así

como ser el potencial puerto de salida para el acceso de Brasil al océano Pacífico.

Por lo mencionado, el PNDP sugiere el desarrollo de un puerto con capacidad de

atender naves de gran tamaño Cape Size o Super Post Panamax (Plan Nacional de

Desarrollo Portuario - DS No 006-2005-MTC).

El puerto San Juan de Marcona cuenta con siete principales atributos: (a)

ubicación privilegiada, cerca de la zona central del Perú y de grandes yacimientos

mineros; (b) el desarrollo de la carretera Interoceánica, que llega hasta el puerto

San Juan de Marcona; (c) batimetría de 22 m a 800 m de la línea de playa, lo que

le permitiría atender embarcaciones hasta Very Large Ore Carrier; (d) el actual

muelle San Juan cuenta con protección natural contra el oleaje de la zona; (e)

zonas topográficamente disponibles para diferentes proyectos de servicios

portuarios; (f) vías de acceso que no pasan por zonas urbanas; y (g) el área de

desarrollo portuario se encuentra a distancias razonables de la zona de reserva

ecológica, y cuenta, además, con una adecuada zona de amortiguamiento

(PROINVERSION, 2010c). Adicionalmente a estas características, que pueden

considerarse naturales, existen otros factores que influyen en el planteamiento de

la estructura del puerto San Juan de Marcona: (a) la demanda potencial minera,

sustentada en el potencial minero de la zona de influencia (Ministerio de Energía

y Minas, 2010); (b) no hay medios de transporte eficientes, como ferrocarril que

15

pueda transportar los minerales, y la poca viabilidad de la construcción de

mineroductos podría generar protestas de los pobladores de la región, quienes

podrían bloquear el avance del proyecto, tal como le viene ocurriendo a Southern

en su proyecto minero de Tía María (Kozak, 2009); (c) para la carga de

contenedores es necesario que las naves lleguen con carga, lo que implica que se

debe tener también una demanda de importadores, que actualmente no existe en la

zona y la existente es atendida por el puerto de Callao o el puerto de Matarani; y

(d) para la carga a granel, las naves pueden llegar con la bodega vacía y llenarlas

en uno o varios puertos (Boyle, 2011).

La batimetría natural de este puerto le brinda una ventaja competitiva

importante si se considera que las naves más grandes del mundo necesitan de una

batimetría de 20.5 m, y le brinda la posibilidad, sin tener que incurrir en costos de

dragado, de atender a esta categoría de naves; adicionalmente, la bahía brinda una

protección natural contra el oleaje. Estas dos características proveen al puerto de

ventajas naturales comparativas en relación con otros puertos de la región, y lo

colocan en mejor posición relativa respecto de los otros puertos del océano

Pacífico del Perú. El contar con zonas topográficamente disponibles y que las vías

de acceso no pasen cerca de zonas urbanas y fuera de la zona de reservas

ecológicas le brindan un gran potencial de expansión, lo que forma otra

oportunidad importante que debe ser considerada dentro del plan que se debe

diseñar. En este sentido, el puerto San Juan de Marcona, de acuerdo con el

informe final del estudio de prefactibilidad, cuenta con el espacio necesario para

la construcción de un puerto de tercera generación. Aun cuando en la zona

aledaña se identificaron viviendas cercanas al futuro terminal, se realizaron

16

algunos estudios en esas poblaciones y los principales hallazgos fueron los

siguientes: (a) la existencia de 53 edificaciones entre viviendas y pequeños

comercios de la zona; (b) ninguna vivienda cuenta con título de propiedad, y gran

parte de ellas se encuentra en mal estado; (c) existen viviendas abandonadas sin

habitantes, cerradas, por lo que se desconoce a los posesionarios; (d) se ha

verificado la existencia de una pequeña capilla, una cancha deportiva y una

estación de gasolina en estado precario; (e) se han considerado las instalaciones de

la Marina de Guerra del Perú parcialmente, dadas las restricciones que existen en

sus instalaciones, que cuentan con módulos de vivienda ocupados, así como

módulos inconclusos en estado de abandono; (f) la gran mayoría de viviendas solo

cuenta con energía eléctrica provisional y agua potable, y no cuentan con desagüe,

y (g) ninguno de los posesionarios cuenta con título de propiedad, con lo que se

puede concluir que, en la eventual necesidad de tener que expropiar las

propiedades, no se tengan inconvenientes legales para ejecutarla. Adicionalmente,

durante la ejecución del estudio, se logró un compromiso firmado con los

pobladores de la zona de estar acuerdo con el proceso de expropiación (Consorcio

San Juan, 2008).

Finalmente, ProInversión, en el resumen ejecutivo para inversionistas

potenciales, resalta que la inversión en el puerto San Juan de Marcona tiene los

siguientes beneficios: (a) en la zona de tierra adyacente, se disponen de áreas de

terreno de topografía apropiada y libre de edificaciones u otro tipo de obstáculo

para el desarrollo de infraestructura portuaria terrestre; (b) existen oportunidades

de negocio, tal como se muestra en la Figura 4; (c) la carretera Interoceánica une

transversalmente los puertos de la costa sur peruana, Marcona, Matarani e Ilo, con

17

el occidente del Brasil, como se muestra en la Figura 5; (d) el potencial

económico de la región sur se basa en la agroindustria, la cual tiene gran

capacidad de expansión por el próximo desarrollo del proyecto Majes, que

incorporará 38,500 nuevas hectáreas, así como en la minería, la ganadería, la

industria textil y el turismo (ProInversión, 2010).

Figura 4. Oportunidades de Negocio en el Puerto San Juan de Marcona

Tomado de Terminal Portuario San Juan de Marcona, de ProInversión, 2010. Recuperado el 4 de marzo de

2011, de

http://www.ProInversión.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/arc/S_J_M/T%20P%20%20SJM_esp_12%2010%2020

10.pdf ( (2010)

En definitiva, para que el proyecto de cualquier puerto sea viable, se debe

contar con un adecuado sistema de alimentación terrestre y/o aérea, sin el cual

muchos yacimientos mineros no podrían explotarse, lo que implica que el plan

nacional

de desarrollo portuario debería estar alineado con un plan nacional de desarrollo

ferroviario. Esta es una clara necesidad que validarse con ciertos hechos, tales

18

como el que, en el año 2009, se presentó una iniciativa de Minera de los Andes y

el Pacífico (MAPSA) (Andina, 2009; Portal Minero, 2009) en la cual se planteaba

la construcción de un ferrocarril Apurímac-San Juan de Marcona, pero después

apareció otro grupo económico con otra propuesta de desarrollo ferrocarrilero, lo

que llevó a que no se implemente ninguno ante el desacuerdo de las partes (Boyle,

2011).

Figura 5. Conectividad e Impulso Productivo del Área de Influencia: Corredor

Económico Sur

Tomado de Terminal Portuario San Juan de Marcona, de ProInversión, 2010. Recuperado el 4 de marzo de

2011, de

http://www.ProInversión.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/arc/S_J_M/T%20P%20%20SJM_esp_12%2010%2020

10.pdf (ProInversión, 2010)

19

1.5 Conclusiones

El medio acuático es el más importante dentro de la cadena de transporte,

lo que confirma que el sector portuario es parte fundamental para el desarrollo

comercial de un país. El desarrollo portuario tiene una fuerte relación con la

mejora de la calidad de vida de los habitantes, por lo que su desarrollo es de

interés nacional. La evolución de carga exportada del Perú ha crecido, aunque a

un ritmo menor que el de la evolución mundial, lo que constituye una señal del

potencial portuario acumulado. La economía del Perú

ha venido creciendo anualmente, y, de seguir con una tendencia similar, en un

plazo de 30 años, los principales puertos podrían saturarse, y será necesario tener

operativos los puertos de San Juan de Marcona, Bayóvar y Callao como puertos

hub en el Perú, para lo cual es necesario que hoy se empiecen a desarrollar los

planes estratégicos para dichos puertos. El Estado peruano viene desarrollando

una buena labor con respecto al crecimiento económico mediante su integración a

la economía global por medio de TLC, lo que asegura el desarrollo económico del

país, y, por consiguiente, reconfirma la urgencia del desarrollo portuario nacional.

Existe la necesidad de contar con un plan integral de vías de comunicación

terrestre, y sobre todo de ferrocarriles, que permitan hacer viables proyectos

económicamente importantes para el Perú, limitado actualmente por la falta de

vías de acceso eficientes, como en el caso de la explotación minera de las regiones

de Ayacucho y Apurímac, y, de este modo, comunicar al puerto con su zona de

influencia y convertirlo en la mejor opción para el acceso al océano Pacífico de

Brasil y Bolivia. En correspondencia con un plan integral de transporte, los

puertos deben contar con roles definidos en cuanto a mercado, capacidades y

20

afectaciones a los stakeholders, y, como consecuencia, el puerto del Callao se

debe convertir en un puerto especializado en carga contenedorizada, y el puerto de

San Juan de Marcona en uno especializado en minerales, es decir, los puertos

peruanos deben formar una oferta coordinada de servicios portuarios al país y a la

cuenca del océano Pacífico, que se relaciona con el interés de aprovechar la

necesidad de Brasil de desarrollar una salida económica y política respecto del

océano Pacífico. Este puerto es concebido como una respuesta al

congestionamiento del puerto del Callao, cuya infraestructura resulta insuficiente

y, en un futuro cercano, dado el crecimiento de la ciudad, no podrá seguir

atendiendo la demanda minera por los problemas de contaminación asociados a

ello. Un puerto hub representa una gran oportunidad para competir con los

mayores puertos de la costa oeste del océano Pacífico y convertirlos en puertos

alimentadores de los grandes hub peruanos: Bayóvar, Callao y Marcona.

Lo descrito permite extraer siete conclusiones que marcarán la pauta del

planeamiento estratégico para el puerto San Juan de Marcona: (a) los puertos son

la principal puerta de comunicación del país con el resto del mundo; (b) el

desarrollo del país y, por ende, de la calidad de vida está íntimamente relacionado

con el desarrollo de los puertos; (c) el desarrollo portuario nacional ha presentado

una evolución inferior respecto del comercio internacional; (d) la contribución de

los puertos a la estructura de costos de la producción es un factor importante para

la competitividad de las industrias: la distancia económica, por ejemplo, es más

importante que la distancia geográfica; (e) el puerto San Juan de Marcona está

dotado de características que podrían ser el fundamento de ventajas competitivas

fundamentales; (f) el éxito de un puerto se asocia con su conectividad respecto de

21

otras vías de comunicación; y (g) el tamaño y tipo de puerto debe responder a una

demanda y debe estar enmarcado dentro de un plan nacional.

Finalmente, para el Estado peruano es muy importante establecer una

política de desarrollo portuario alineada con un plan nacional de desarrollo

ferroviario, pues solo de este modo los puertos de la costa peruana podrán

constituirse en puertos hub. El proceso de crecimiento propio de cada puerto irá

determinando quiénes tienen las características necesarias para ser un puerto hub,

y cuáles se especializarán en cabotaje para alimentar a los grandes puertos.

22

Capítulo II: Misión, Visión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes

La historia del puerto San Juan de Marcona se inicia con la construcción

del muelle para la empresa minera norteamericana Marcona Mining Company

(Consorcio San Juan, 2008). En el año 1975, se produce la nacionalización de los

yacimientos de Marcona por parte del gobierno militar del general Juan Velasco

Alvarado y se crea Hierro Perú, empresa que, en el año 1992, fue privatizada y

pasó a denominarse Shougang Hierro Perú. En enero del año 2010, ProInversión

aprobó el Plan de Promoción del Terminal Portuario de San Juan de Marcona. La

APN encargó la realización de un estudio de prefactibilidad, que concluyó que es

factible el desarrollo por etapas del puerto San Juan de Marcona para convertirse

en un puerto hub multimodal para carga granel y contenedorizada, preparado para

las embarcaciones más grandes del mundo. En este contexto, se entenderá por

hinterland a la costa sur del océano Pacífico, especialmente la zona sur del Perú,

Brasil, Bolivia y Chile. Asimismo por servicios portuarios, se deben considerar

los siguientes (Consorcio San Juan, 2008).

1. Servicios de uso de muelles especializados: muelles de minerales,

principalmente cobre y hierro; muelles de contenedores para atender a

las exportaciones no tradicionales; y muelle de graneles para carga

como la soja brasileña.

2. Servicio de amarre y desamarre de naves.

3. Servicio de uso de amarradero.

4. Servicios a la carga: balanzas camioneras y pesaje de vagones.

5. Servicios a la nave: fajas para minerales, grúas para contenedores,

23

limpieza de residuos, etcétera.

6. Servicios de almacenaje: silos para granos, depósito para concentrado

de mineral, patio para contenedores, graneles y carga general,

instalaciones para contenedores refrigerados, almacenes techados para

saquería y alimentos, y almacén para cargas peligrosas.

2.2 Visión

La visión planteada para el puerto San Juan de Marcona responde a la

pregunta sobre cuáles son las aspiraciones del puerto San Juan de Marcona y qué

quiere llegar a ser, y considera el concepto de rentabilidad para sus públicos de

interés: (a) rentabilidad para el puerto será maximizar el retorno sobre la

inversión; (b) rentabilidad para la naviera será la distancia económica más

competitiva de la cuenca, es decir, la que le permita tener una mejor estructura de

costos y tiempos; y (c) rentabilidad para los exportadores e importadores será

menores costos que permitan que sus productos sean competitivos, lo que se logra

con las economías de escala en transporte, que brindan las naves de gran tamaño.

Dentro de este marco, la visión que se plantea para el puerto es la siguiente:

“Para el año 2021, el puerto San Juan de Marcona será un puerto hub de la

cuenca del océano Pacífico Sur con ocho amarraderos para carga granel

sólido, incluidos minerales y carga contenedorizada, y brindará servicios

portuarios de recepción y salida de la carga de su zona de influencia

(hinterland), con capacidad para naves Cape Size, Super Post Panamax y

mayores, por medio del desarrollo de servicios portuarios de manera

rentable y competitiva para el puerto, para las navieras y para los

exportadores e importadores, lo que contribuirá principalmente a la

24

competitividad de la región Ica”.

2.3 Misión

“Brindar servicios portuarios para carga de granel sólido y carga

contenedorizada de acceso desde el océano Pacífico y hacia este, que

respondan a la demanda de sus públicos de interés, conformados por las

navieras, exportadores e importadores principalmente de su zona de

influencia (hinterland), para lo cual se constituirá en un puerto

competitivo, eficiente y moderno en busca de crecer de manera coordinada

y sinérgica, e impactar así en la competitividad de la región Ica, lo que es

factible a través del desarrollo y compromiso de sus trabajadores y

proveedores, lo que finalmente repercutirá en resultados rentables para los

inversionistas”.

2.4 Valores

Los valores de una organización pueden ser considerados como las

políticas directrices más importantes: norman, encausan el desempeño de sus

funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de

decisiones (D'Alessio, 2008). Los valores establecen la filosofía de la

organización, y son, en ese sentido, los que guiarán al puerto San Juan de

Marcona. Estos valores, que se describen en la Tabla 4, se alinean con las

estrategias planteadas y permitirán que se alcancen los objetivos planteados, lo

que llevará al puerto San Juan de Marcona a alcanzar su visión.

2.5 Código de Ética

La organización del puerto San Juan de Marcona mantendrá el siguiente

código de ética como sistema de principios de normas de conducta que norme el

25

accionar de sus empleados:

1. Realizar sus actividades dentro del marco de la confianza y buena fe

entre sus trabajadores, proveedores, clientes, el gobierno peruano, el

gobierno brasileño y la comunidad vinculada.

2. Compromiso con la seguridad del trabajador, proveedores y clientes.

3. Desarrollar procesos portuarios concordantes con el desarrollo

sostenible, que tomen en consideración la ecología en la zona de

influencia (marítima y terrestre).

4. Transparencia en gastos y tarifas portuarias mediante declaraciones a

OSITRAN.

5. El crecimiento de la actividad portuaria debe promover el desarrollo de

la región Ica.

Tabla 4. Relación de Valores del Puerto San Juan de Marcona

Relación de Valores del Puerto San Juan de Marcona

Valor Descripción

Competitividad Para alinearse a estándares internacionales.

Desarrollo humano El crecimiento estará respaldado por capital humano

alineado e integrado a la visión.

Equilibrio de vida Se tomará al empleado no solo como un factor de

producción, sino como un activo.

Orientación al cliente Se verá a la demanda como el gran propulsor del cambio

e innovación que requiere el sistema portuario.

Profesionalismo Para aprovechar las oportunidades y minimizar las

debilidades.

Accountability Que implica que el personal asume la responsabilidad

sobre las consecuencias de sus acciones.

Responsabilidad social Como motor del código de conducta.

Seguridad Como base de la oferta del puerto San Juan de Marcona.

26

2.6 Conclusiones

La visión es una guía de inspiración de largo plazo y con visión de futuro

que considera sus posibilidades no solo como puerto de las regiones de influencia,

sino también como alternativa al puerto del Callao y países vecinos. En este

sentido, la visión permitirá, para el año 2021, captar las inversiones necesarias

para crecer en infraestructura que permita brindar servicios portuarios para cargas

de granel sólido y contenedores para embarcaciones de gran tamaño, de modo que

se alcancen las economías de escala requeridas por los públicos de interés: (a)

navieras, (b) exportadores, e (c) importadores. Esto será viable gracias al

desarrollo de la zona de influencia y de los trabajadores, de tal forma que se

alcancen retornos sobre la inversión atractivos para el nivel de riesgo de la

operación y que los públicos de interés obtengan niveles de rentabilidad atractivos

al comparar con otras opciones de la cuenca sur del océano Pacífico. Finalmente,

esto repercutirá en la mejora la de competitividad de la región Ica.

27

Capítulo III: Evaluación Externa

La evaluación externa constituye la pieza fundamental del presente plan,

que diseña una gerencia teniendo como referencia la influencia del entorno en el

puerto San Juan de Marcona, y busca identificar y evaluar las tendencias y

eventos fuera del control del puerto. En ese sentido, se analiza el entorno externo

en todos los ámbitos y el análisis competitivo, que se lo aplica a los actores

externos al puerto para revelar las oportunidades y amenazas, así como también

los factores clave de éxito del sector portuario. Los ámbitos de análisis incluyen el

político, económico social, tecnológico y ecológico; y se complementa este

análisis con el análisis tridimensional de las naciones. La evaluación externa

comienza con el análisis tridimensional, que concentra su evaluación en tres

importantes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del

potencial nacional, y (c) los principios cardinales.

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones

Intereses nacionales.

Los intereses nacionales son aquellos aspectos que a un país le interesan

fundamentalmente, como el bienestar económico de su población y su seguridad

nacional, así como también aquellos aspectos que podrían afectar el desarrollo del

país. Tal como se concluye en el Capítulo I, los puertos son la principal puerta de

comunicación del país con el resto del mundo, y, por ende, el desarrollo del país y

la calidad de vida están íntimamente relacionados con el desarrollo de los puertos,

lo que resalta la importancia del desarrollo portuario en el Perú. Esta importancia

ha sido entendida por los líderes políticos del país, razón por la cual se puede

encontrar el interés existente en lo siguiente: (a) la Ley del Sistema Portuario

28

Nacional (Congreso de la República del Perú, 2003), (b) el plan nacional de

desarrollo portuario (Ministerio de Transporte y Comunicaciones, 2005), (c) en el

plan estratégico de desarrollo del Perú (Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico, 2010), (d) los lineamientos de la política exterior peruana (Ministerio

de Relaciones Exteriores, 2010), y (e) en la política vigesimoprimera referente al

desarrollo en infraestructura y vivienda del Acuerdo Nacional (Acuerdo Nacional,

2002). El interés nacional respecto de los puertos se puede resumir como el

fomento de la competitividad internacional del sistema portuario, que le permita

integrarse a los sistemas de transporte nacionales e internacionales de tal manera

que Perú sea el puente preferido de acceso al continente sudamericano.

La Tabla 5 presenta la matriz del interés nacional del Perú, la cual abarca:

(a) el bienestar económico, (b) la integración latinoamericana, (c) salida al océano

Pacífico de países que no tienen acceso directo a dicha cuenca, y (d) defensa

nacional. En el caso de la salida de Brasil y Bolivia al océano Pacífico, se puede

afirmar que esta constituye un interés nacional que va más allá del bienestar

económico en la medida que, tal como se indicó anteriormente, el potencial de ese

hecho es una pieza clave en el desarrollo de largo plazo del país. La defensa

nacional es, sin duda, un interés nacional en la medida que garantiza la integridad

del país. Con similar importancia se debe mencionar el interés de Panamá de

continuar siendo la mejor opción para comunicar el comercio proveniente del

océano Atlántico con el océano Pacífico (Autoridad del Canal de Panamá, 2006).

Estos intereses llevan a los países a desarrollar estrategias para alcanzarlos, y, en

ese sentido, el sector portuario, por su gran influencia en el bienestar económico y

social de los países, es un punto donde todos compiten y no todos pueden ganar, y

29

Perú cuenta con grandes ventajas en sus puertos, pero requiere de grandes

inversiones para llevarlos a un nivel de competencia internacional. Un ejemplo de

esta competencia son las inversiones que está realizando Panamá para ampliar la

capacidad de su canal y poder atender naves de mayor tamaño.

Tabla 5. Matriz de Interés Nacional para el Perú

Matriz de Interés Nacional para el Perú

Interés nacional Supervivencia

(crítico)

Vital

(peligroso)

Importante

(serio)

Periférico

(molesto)

Bienestar

económico

**Chile

Integración con

Latinoamérica

*Brasil *Bolivia

*Colombia

*Chile

*Ecuador

Salida al océano

Pacífico de países

que no tienen

acceso directo a la

cuenca

*Brasil *Bolivia

**Chile

**Ecuador

**Panamá

**Colombia

Defensa nacional **Ecuador

**Chile

**Venezuela

Nota. *Comunes **Opuestos

Debido a que es una prioridad para el Estado peruano mejorar la calidad de

vida de sus habitantes, se debe buscar el desarrollo económico del país, dentro del

cual un adecuado desarrollo de interconexión terrestre y del sistema portuario son

elementos claves de este plan. El plan de desarrollo portuario debe considerar que

hay puertos que deben atender a su zona de influencia directa, mientras que hay

otros que deben ser centros logísticos, donde se consolide carga y los clientes se

beneficien con las economías de escala correspondientes, es decir, contar con

puertos hub o de tercera generación. Para que el proyecto de cualquier puerto sea

viable, se debe contar con un adecuado sistema de alimentación terrestre y/o

aérea, sin el cual muchos yacimientos mineros no podrán explotarse, lo que

30

implica que el plan nacional de desarrollo portuario debería estar alineado con un

plan nacional de desarrollo ferroviario.

Se ha mencionado la necesidad de Brasil de acceder al océano Pacífico, y

esta es una necesidad identificada y colocada entre las prioridades estratégicas de

Brasil,

dentro de su estrategia para su consolidación como líder económico y político en

Sudamérica (Polidrez, 2006). Este es un punto que se ha mantenido en agenda y,

como consecuencia de ello, se han realizado diferentes estudios, entre los cuales

concluyen que las carreteras interoceánicas planteadas en la IIRSA no son una

solución real a sus problemas, ya que no los ayuda a reducir costos, como sí lo

haría un ferrocarril. Esta información debe ser considerada y evaluada por el

Estado peruano, aunque, actualmente, ya se observan algunas iniciativas, tales

como la Ley N.º 29613, firmada por el presidente Alan García Pérez el 8 de

noviembre de 2010, en la cual se declara como interés nacional la construcción

del tendido ferroviario peruano, llamado Proyecto Geopolítico (Savio, 2010).

Adicionalmente, el Perú es firmante de la Iniciativa para la Integración de la

Infraestructura Regional Suramericana (IIRSA), que tiene como objetivo

“impulsar la integración y modernización de la infraestructura física bajo una

concepción regional del espacio suramericano” (IIRSA, 2010). De esta

información, se puede reconfirmar la importancia de considerar a Brasil como

socio estratégico (Acuerdo Nacional, 2002; Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico, 2010), pero también permite identificar quiénes son puertos

competidores por la presencia y liderazgo en el sistema portuario de la cuenca sur

del océano Pacífico.

31

De manera similar, Bolivia también tiene la necesidad de contar con una

salida al océano Pacífico, y las razones que sustentan esta necesidad tienen dos

frentes: el primero es la necesidad comercial y el impulso que este acceso puede

traerle en su economía, y el segundo es un aspecto histórico y aspiracional de

recuperar el acceso al océano Pacífico, el mismo que perdió en la Guerra del

Pacífico, que se desarrolló entre 1879 y 1883 (EFE, 2010). Es cierto que la

necesidad inicial de acceso ya se ha brindado, a través del acuerdo firmado entre

los presidentes Alan García Pérez y Evo Morales el 19 de octubre de 2010, en el

cual el Perú cede a Bolivia una zona franca por un periodo de 99 años (La Gaceta,

2010), lo que brinda el potencial de contar con puertos administrados por Bolivia,

con puertos hub en la región, y que sus productos pueden trasladarse por cabotaje

a estos puertos.

En el caso de Brasil y de Bolivia, el acceso al océano Pacífico les brinda

mayores canales de acceso para llegar a China. Si bien Brasil tiene una distancia

similar por el océano Atlántico a China que la que hay desde el océano Pacífico,

los productores de la zona cercana a la frontera de Perú, de darse las condiciones

adecuadas, pueden tener una ruta económicamente más corta por el Perú que por

su mismo territorio. En el caso de Bolivia, si bien ya tiene el acceso al océano

Pacífico, la posibilidad de consolidar carga en naves mucho más grandes para su

intercambio comercial con China y cualquier otro destino donde pueda consolidar

carga representa una ruta económicamente más corta.

Factores del potencial nacional.

La segunda dimensión del modelo tridimensional son los factores del

potencial nacional. Para realizar este análisis, se analizan las fortalezas y

32

debilidades del país en siete aspectos: (a) demográfico, (b) geográfico, (c)

económico, (d) tecnológico y científico, (f) histórico y psicológico, (g)

organizacional y administrativo, y (h) militar. Este análisis corresponde al análisis

interno del país para determinar su potencial.

En el aspecto demográfico, la tendencia decreciente de la tasa de natalidad

evoluciona de un promedio anual de 2.1% en el año 1990 hasta 1.1% en el año

2007, acompañada de una tendencia positiva de crecimiento del PBI, lo que

impacta positivamente el PBI per cápita (Instituto Nacional de Estadística e

Informática, 2010). Este ritmo de crecimiento, unido al aún importante

movimiento migratorio del campo

a las ciudades, genera que las principales ciudades sean las que muestran mayores

índices de crecimiento, y la de mayor crecimiento es Lima. Con respecto a la

educación, aun cuando los indicadores de niveles de educación en el país vienen

mejorando (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2010; Nation Master,

2010), los niveles de mejora aún no son suficientes para acompañar el desarrollo

del país. El Perú invierte 3% de su PBI en educación, y se ubica en el puesto 108

de 132 países evaluados por la UNESCO (Nation Master, 2010); esta debilidad ha

sido reconfirmada al considerarla como tal en el Congreso Anual de Ejecutivos

(CADE) 2010 (El Comercio, 2010). Al llevar esta información al sector portuario,

se tiene que ciertos puertos, como el del Callao, cuentan con limitaciones de

espacio en relación con su crecimiento dado el crecimiento de la ciudad que lo

rodea; y, en cambio, otros puertos, como el puerto San Juan de Marcona, tienen

escasa población a su alrededor, lo que se convierte en un factor que favorece su

competitividad, y, si bien en el campo de educación las escuelas profesionales y

33

técnicas se encuentran en Lima y Callao, en la zona aledaña al puerto San Juan de

Marcona se pueden desarrollar sucursales de las mismas escuelas o nuevas

escuelas en caso de haber el mercado de profesionales que incentive este

escenario de desarrollo.

En la dimensión geográfica, se puede mencionar la riqueza minera,

agrícola, pesquera, las aguas profundas y la ubicación relativa dentro del

continente de la costa peruana. El Perú es uno de los principales países mineros

del mundo; sin embargo, su industria minera es primaria, con poco nivel de valor

agregado, por lo que el mineral se exporta como materia prima con un

procesamiento básico. Por otro lado, de manera natural, el Perú cuenta con aéreas

marítimas con aguas profundas cerca del litoral (D'Alessio, 2008), lo que permite

pensar en la implementación de puertos hub con la capacidad de atender los

navíos más grandes. El puerto San Juan de Marcona tiene 22 m de profundidad a

700 m de la costa, lo que le permitiría atender a las naves más grandes del mundo

en el hipotético caso de que tuviera las instalaciones portuarias adecuadas.

La ubicación relativa dentro del continente brinda la posibilidad de ofrecer

los servicios para ser un puerto hub de la región (El Comercio, 2010): se tiene la

proximidad con la línea ecuatorial y distancias relativamente cortas para el

traslado terrestre. La debilidad geográfica está en lo agreste y diversidad de la

región. La cordillera de los Andes dificulta la construcción de vías de acceso

cortas o sencillas que interconecten los puertos con las regiones (D'Alessio, 2008),

y, además, se tiene que el Perú es un país sísmico, lo que afecta a los puertos,

como lo sucedido con el puerto San Martín y el puerto San Juan de Marcona.

En la dimensión tecnológica-científica, si bien es cierto que, debido a la

34

globalización, la tecnología se encuentra disponible para las empresas, en esta

dimensión el país muestra una de sus grandes debilidades, también discutida

durante el CADE 2010, que es la falta de investigación y desarrollo como país (El

Comercio, 2010). Por otro lado, tal como mencionó D’Alessio (2008), las

empresas peruanas presentan lo que el autor llama “males endémicos”, los cuales

son señales que van en contra del desarrollo de la investigación y el desarrollo en

el país, que están asociados con una visión de largo plazo. Entre algunos de estos

males endémicos se puede mencionar los siguientes: (a) la visión cortoplacista, (b)

no diferenciar un costo de un gasto, (c) pobre capacitación, y (d) pobre

conocimiento.

Tabla 6. Matriz FODA del Perú

Matriz FODA del Perú

Fortalezas Oportunidades

Estabilidad económica y buenos

indicadores macro como país.

Economía de mayor crecimiento en

América Latina.

Ventajas comparativas en minería,

turismo, pesca (acuicultura),

confecciones y forestal.

Potencial en biodiversidad, patrimonio

histórico y potencial hidroenergético.

País atractivo para la inversión

extranjera directa y mercados de

exportación diversificados.

Ubicación geográfica privilegiada y

posible hub en Latinoamérica.

Mayor crecimiento económico mundial

en países en desarrollo.

Bonanza exportadora por mejores

precios en el mercado mundial.

Creciente demanda por minerales desde

China.

Integración al mundo con TLC y con

Brasil, nexo del océano Atlántico con el

océano Pacífico.

Nuevos mercados o clusters por

desarrollar: gastronomía, turismo.

Alianzas público-privadas para invertir

en infraestructura y retorno del capital

humano por situación económica

favorable.

Debilidades Amenazas

Sistema educativo discriminatorio y de

baja calidad.

Altos niveles de pobreza y desigualdad

y condiciones de salud y nutrición

Desaceleración del crecimiento de

China.

Recrudecimiento de la crisis financiera

internacional.

35

deficientes.

Déficit de infraestructura para el

desarrollo.

Problemas de corrupción latentes y

sistema judicial ineficiente y con

corrupción.

Estado ineficiente y ausencia de

instituciones y partidos políticos

sólidos. Sistema presidencialista.

Economía exportadora basada en

materias primas.

Falta de investigación y desarrollo

como país.

Conflictos sociales latentes y crecientes

durante periodos electorales como el

actual.

Corrupción e impunidad crecientes en

el sistema político y en el Estado.

Surgimiento de nuevos caudillos

electorales y de un neopopulismo.

Efectos de calentamiento global y el

cambio climático en la actividad

económica.

Nota. Tomado de “Análisis FODA del Perú: Ventajas y Retos del País de Cara al CADE 2010”, de El

Comercio, 8 de noviembre de (2010).

En el campo económico, una marcada fortaleza es la estabilidad de la

economía, que permite tasas de retorno significativas y atractivas para inversores

extranjeros, necesarios para el desarrollo portuario. Esta característica se recogió

en el CADE 2010, donde se mostró un resumen de la matriz FODA, la cual se

presenta en la Tabla 6

, que señala como fortalezas del Perú: (a) su creciente economía, la de mayor

crecimiento de Latinoamérica; (b) su atractivo para la inversión extranjera directa;

(c) mercados de exportación diversificados; y (d) su ubicación geográfica

privilegiada. Asimismo, el hecho de tener una economía exportadora basada en

materias primas y presentar déficit de infraestructura para el desarrollo se

presentan como una debilidad (El Comercio, 2010).

En los aspectos históricos-psicológicos, es reconocida como fortaleza

psicológica la creatividad y perseverancia, y como debilidad está la baja

autoestima de muchos de los peruanos. De manera histórica, la debilidad más

relevante está en la rivalidad que el Perú tiene con sus países limítrofes. Con

Ecuador y su expectativa de ser un país amazónico mantiene relaciones tensas en

ciertas zonas limítrofes. Con Chile el problema radica en el límite marítimo en el

36

sur y la constante comparación como competidor económico (Franque & Pavez,

2008).

En los aspectos organizacionales-administrativos, como debilidad se tiene

una alta carga burocrática y centralismo, que no ayuda a la promoción de

industrias o ser más atractivos para la recepción de capitales extranjeros. En el

ranking de Doing Business, Perú ha mejorado su posición relativa dentro de este

(The World Bank & Internationas Finance Corporation, 2010), pero aún hay

oportunidades para seguir mejorando. El relativamente nuevo esquema de

gobiernos regionales con mayor poder sobre decisiones políticas y administrativas

en su ámbito de acción es señal clara del objetivo de descentralización

gubernamental, y este esquema aún tiene un alto potencial por desarrollar,

conforme vaya madurando. Como fortaleza política se ha considerado el Acuerdo

Nacional, que busca mantener el mismo lineamiento político entre gobiernos, lo

que asegura beneficios de largo plazo (Acuerdo Nacional, 2002). Finalmente,

dentro de los factores del potencial nacional, se puede indicar que, militarmente,

el Perú presenta una gran debilidad, y esta afirmación se sustenta en los bajos

presupuestos y poca capacitación de los oficiales (Nation Master, 2010).

Principios cardinales.

Finalmente, la tercera dimensión del modelo de Hartmann son los cuatro

principios cardinales del país, los cuales son los siguientes: (a) influencia de

terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d)

conservación de los enemigos. Estos hacen posible reconocer las oportunidades y

amenazas para un país en su entorno.

Respecto de la influencia de terceras partes, la interacción del Perú con los

37

demás países del mundo no es puramente bilateral, y existen siempre terceras

partes, terceros países que influyen en esa interacción. El Perú, por su ubicación

geográfica, tiene a Chile como una tercera parte que compite económicamente en

muchos de los sectores económicos, lo cual lo constituye en un país con intereses

competidores respecto de la relación del Perú con el resto del mundo. Chile es el

principal país sudamericano con inversión privada en el Perú, y posee un capital

nacional superior al del Perú, por lo que toma ventaja del mercado peruano como

zona de crecimiento y de consolidación internacional de sus capitales nacionales.

Los intereses de las empresas chilenas son, en muchos casos, no de cooperación

sino de competencia, y esto incluye también a sus puertos; sin embargo, con

puertos como Bayóvar, Callao y Marcona, los puertos chilenos se convertirían en

puertos alimentadores de los grandes puertos hub peruanos (Boyle, 2011).

Los lazos pasados y presentes del país se proyectan al futuro. En las

últimas décadas, la industria peruana de exportación ha competido con la industria

chilena en pesca, agroindustria, minería, puertos, y es posible que esta interacción

del pasado se proyecte al futuro. El desarrollo de la exportación peruana, chilena y

brasileña constituye un factor que juega a favor de los puertos peruanos siempre

que estos ofrezcan una distancia económica menor que resulte más rentable para

las navieras.

El contrabalance de los intereses muestra a Bolivia como un aliado, con su

aspiración de salida al océano Pacífico. Perú es el país que presenta menos

resistencias a generarle estos canales, y esta es la clave del contrabalance. Por otro

lado, se mantienen desbalances con Ecuador y Chile por problemas limítrofes.

Respecto de la conservación de los enemigos, el Perú mantiene enemigos

38

militares y comerciales, y es de su interés el mantener estos últimos en la medida

que la competencia con estos eleva su competitividad para enfrentarse a los

mercados mundiales. El grupo de enemigos militares comprende a Ecuador y

Chile, y los enemigos comerciales son Chile, Colombia y Ecuador. Los problemas

militares son los ya mencionados: (a) la aspiración de ser un país amazónico de

Ecuador, y (b) límites marítimos con Chile. Como parte de IIRSA, Colombia,

Ecuador y Chile son potenciales competidores de acceso al océano Pacífico de la

región. Colombia y Ecuador, por estar muy al norte, solo son un riesgo para la

zona norte de Brasil, mientras que Chile es solo un riesgo para la zona centro y sur

de Argentina.

3.2 Análisis Competitivo del Perú

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria

para innovar y mejorar. El enfoque de competitividad, que surge directamente de

un análisis de las industrias y sectores, analiza: (a) condiciones de los factores; (b)

sectores afines y auxiliares; (c) condiciones de la demanda; y (d) la estrategia,

estructura y competencia del puerto. Estos cuatro determinantes enmarcan parte

del ambiente externo en el que las empresas se desenvuelven y evolucionan, y,

asimismo, cada uno de ellos son elementos indispensables para lograr el éxito

competitivo internacional al favorecer e incentivar que las empresas ganen una

ventaja competitiva; en este sentido, Michael Porter (2001) afirmó que, cuando

una situación nacional permite una mejor información y percepción permanente

de las necesidades del producto y del proceso, las empresas ganan una ventaja

competitiva. A nivel país, de acuerdo con el índice de competitividad del World

Economic Forum 2010-2011 (2010), el Perú ocupa la posición 73 de un total de

39

134 países.

3.2.1 Condiciones de los factores.

El Perú sobresale por su riqueza no solo en lo referente a materias primas

y riqueza climática, sino también por su riqueza geopolítica, dada su ubicación

favorable en la cuenca sur del océano Pacífico. A pesar de lo anterior, el país se

encuentra en vías de desarrollo, con marcadas deficiencias en infraestructura y

carencia de elementos básicos como salud y educación. Por ello, se puede afirmar

que los factores tradicionales per se no constituyen una fuente de ventaja

competitiva sostenible, debido a que solo el empleo más productivo de los

recursos asegura sostenibilidad. Unidos a estos elementos, debe considerarse

también que la zona de San Juan de Marcona tiene poca población.

De acuerdo con el Instituto Peruano de Economía (2009), la brecha de

inversión en infraestructura del año 2005 al año 2008 varió de USD695 millones a

USD3,600 millones para el sector portuario peruano. Por otro lado, señala que el

sistema de transporte peruano no satisface los requerimientos de accesibilidad,

transitabilidad, confiabilidad y seguridad que la población necesita, y mucho

menos las empresas e industrias en desarrollo, incluido el sistema portuario

peruano. La infraestructura vial del país se compone de 78,687 km de carreteras,

de las cuales el 14% se encuentran asfaltadas, 23% afirmadas, 18% sin afirmar y

45% en trocha. Esto influye directamente en el sistema portuario peruano, pues el

desarrollo de los puertos está estrechamente vinculado a la infraestructura vial; no

obstante, el aspecto positivo en este tema es el avance en la construcción de la

carretera Interoceánica, pues uno de sus vértices favorecerá el acceso al puerto

San Juan de Marcona, tal como se aprecia en la Figura 6. Una de las condiciones

40

para contar con un puerto que sea considerado como hub es la interconexión

terrestre eficiente, lo que significa que es necesario contar con un sistema vial por

carreteras y ferroviario que logre una conexión eficiente de la diferente carga que

ingresa y sale del puerto. Por lo tanto, a pesar de reconfirmar que la llegada de

uno de los vértices de la carretera interoceánica llega al puerto San Juan de

Marcona, esta es insuficiente si se tiene como objetivo llegar a un puerto hub en la

cuenca del océano Pacífico.

El sistema portuario de uso público en el Perú se encuentra conformado

por once terminales, de los cuales siete corresponden a puertos marítimos

localizados en la costa y cuatro a puertos fluviales. Esta red actualmente no ha

logrado aprovechar las sinergias naturales de pertenecer a una red portuaria

nacional, pues el medio para que se aproveche esta condición es el cabotaje

nacional, el mismo que tiene una actividad muy limitada, como consecuencia de

un marco legal desfavorable para el cabotaje nacional. Por otro lado, el sistema

aeroportuario cuenta con un total de 145 terminales aéreos, entre los que se

incluyen 11 aeropuertos internacionales, 20 aeropuertos nacionales, 104

aeródromos y 10 helipuertos. Finalmente, el sistema ferroviario comprende 1,927

km en cinco redes ferroviarias, de las cuales dos están concesionadas, dos son

administradas por el gobierno y una pertenece a una empresa privada. Es

importante resaltar el interés privado de invertir en infraestructura férrea en la

zona de influencia: la iniciativa privada de la minera MAPSA para construir el

ferrocarril Apurímac-Marcona, cuya inversión aproximada asciende a USD1,750

millones (Mercadoenergia.com, 2009), y la importancia de este hecho está

relacionada con el interés privado de invertir en infraestructura de sistemas

41

eficientes de traslado de grandes volúmenes.

Figura 6. Mapa de la Carretera Interoceánica

Tomado de Corredor Vial Interoceánico Sur: Tramos 2, 3 y 4, del Ministerio de Transporte y

Comunicaciones, 2011. Recuperado el 11 de febrero de 2011, de

http://www.mtc.gob.pe/portal/home/concesiones/conces_perubrasil.htm l (2011)

3.2.2 Condiciones de la demanda.

Para analizar sus condiciones, el primer elemento es la demanda interna de

servicios portuarios, la cual ha venido creciendo conforme los niveles de

exportación han aumentado; este hecho ejerce presión para que los servicios

portuarios que se brinden puedan trabajar los diferentes productos que ingresan al

42

mercado internacional. El segundo elemento es la modificación que se realizó al

PNDP: el puerto de San Juan de Marcona tendría una demanda derivada, esto es,

que depende de las necesidades o capacidad de exportación de los productos

principales: (a) minerales a granel como hierro y cobre, (b) contenedores de

exportaciones no tradicionales, y (c) graneles comestibles como la soja brasileña

(Ministerio de Justicia del Perú, 2008). Alineado a la visión de puerto San Juan de

Marcona y considerando los puntos mencionados, el puerto debe adecuarse para

poder brindar los servicios adecuados cumpliendo con estándares internacionales

de forma competitiva.

3.2.3 Sectores afines y auxiliares.

En el sector portuario peruano, se tienen múltiples sectores proveedores y

afines. Entre los sectores más resaltantes, se presenta: (a) cabotaje, (b) transporte

terrestre, y (c) transporte ferroviario. Los puertos conectan al país con el mundo,

pero se requiere que los puertos estén conectados al país, y, para ello, es necesario

unirlos a diferentes redes viales de modo que, a través de sistemas intermodales,

se cubra no solo la zona de influencia, sino también todas aquellas zonas con

potencial y que posiblemente estén aisladas o sufran de sobrecostos para

conectarse, que les reste competitividad. Hoy en día, el nivel desarrollado en

infraestructura vial dista mucho de la infraestructura necesaria para impulsar un

esquema de puertos hub que sean la puerta de ingreso para todos los países y

regiones de influencia. Estos hechos evidencian que el plan estratégico para el

puerto San Juan de Marcona requiere alinearse con un plan estratégico para el

desarrollo vial.

En lo que respecta al cabotaje, este compite de cierta manera con el

43

transporte terrestre, lo que genera presión positiva en la industria, la cual favorece

a todo el diamante del sistema portuario. La tendencia es que el cabotaje se oriente

a productos de gran peso y volumen al poder generar una mejor estructura de

costos, debido a que el grado de crecimiento del cabotaje va ligado a la tarifa. El

Perú prácticamente no tiene actividades de cabotaje por restricciones legales, lo

que genera que las cargas se transporten por carreteras, lo que incrementa los

costos, genera retrasos e impacta negativamente a la sociedad. No existen muchas

naves con bandera peruana debido a las fuertes restricciones legales que se

aplican, que llevan a que muchas navieras nacionales prefieran tener bandera de

otros países, para, de este modo, reducir la carga tributaria y obtener mayores

beneficios; lamentablemente, no existe igualdad entre nacionales y extranjeros en

el sector del cabotaje peruano, lo cual significa un freno para el desarrollo de los

puertos: por ejemplo, el trámite para registrar una nave en otros países puede

tomar unos días, mientras que en el Perú toma meses (Boyle, 2011). En

conclusión, no se aprecian sectores afines y auxiliares que sean

internacionalmente competitivos.

3.2.4 Estrategia, estructura y competencia.

El puerto más grande del Perú es el puerto del Callao y se constituye como

el más importante, competitivo, así como el que recibe las mayores inversiones,

como las concesiones de Muelle Norte y Muelle Sur. Esta característica es

asignada por ser el que tiene la capacidad de mover el mayor volumen de carga a

nivel nacional, y tiene los precios más competitivos dentro del país. Cuando se

compara el puerto del Callao con otros puertos a nivel mundial, se evidencian tres

características que cambian la percepción de competitividad del mismo: (a)

44

capacidad relativa con otros puertos a nivel mundial, (b) las canales de acceso a

los puertos, y (c) la facilidad de acceso. De acuerdo con el Instituto Peruano de

Economía (2009), mientras que el puerto del Callao maneja 1 TEU, Santos, en

Brasil, mueve 2,4 TEU, y Singapur lidera el ranking al mover 27.9 TEU. Si bien

al puerto del Callao llegan carreteras y trenes y cuenta con un aeropuerto cerca,

estos sistemas de conexión no son realmente efectivos, pues no logran comunicar

eficientemente todas las regiones del Perú o países en el área de influencia. En

último lugar, el puerto del Callao está rodeado por Lima, una ciudad que ha

crecido desordenadamente, con un sistema vial reinado por el caos, que puede

hacer que el tiempo requerido por un camión que sale desde el Callao y tiene que

trasladarse hasta las afueras de la ciudad pueda tomarle hasta 4 horas, además de

contar con batimetría limitada, que lleva a requerir de actividades de dragado. En

resumen, el puerto más competitivo del Perú no puede ser considerado, hoy en

día, como un puerto multimodal competitivo a nivel mundial. Sobre este aspecto,

hay opiniones encontradas con respecto al futuro del puerto del Callao: algunos

especialistas sugieren que el puerto del Callao en el futuro va a ser un puerto

especializado en contenedores (Ego, 2004), mientras que otros mantienen la

postura de mantenerlo como un puerto multimodal.

Finalmente, se considera a ProInversión como parte de la estructura debido

a la posibilidad de desarrollar el puerto San Juan de Marcona con capitales

privados. La experiencia de ProInversión cubre diversos tipos de proyectos como:

(a) transporte terrestre, (b) aeropuertos, (c) puertos, (d) energía, (e)

telecomunicaciones, (f) minería, y (g) agricultura. Por lo anterior, la experiencia

de ProInversión juega un rol importante en el escenario de una concesión para el

45

puerto San Juan de Marcona. De acuerdo con lo ofrecido, en el caso de que se

realice la concesión, el Estado se compromete a desarrollar la infraestructura

ferroviaria necesaria para el acceso de la carga al puerto en caso de que esta

iniciativa no fuese llevada a cabo por iniciativa privada (PROINVERSION,

2010).

Figura 7. Estructura Competitiva del Sistema Portuario Nacional

3.3 Análisis Competitivo del Puerto San Juan de Marcona

En el análisis, se toma como punto de partida el ciclo de vida del sistema

portuario, el cual, para el caso del puerto San Juan de Marcona, se encuentra

COMPETIDORES DEL SISTEMA PORTUARIO

ALTO

* Las navieras valoran el tiempo y frecuencias de salidas de los servicios portuarios, por lo que, si un puerto por más lejano que esté brinda una mejor combinación de esos factores, será preferido por las navieras.

* Los puertos se diferencian en su ubicación geográfica y modalidad de carga.

* La gran inversión y compromisos legales se constituyen en barreras de salida.

PROVEEDORES

MEDIO-ALTO

* No existe mayor concentración de proveedores de puertos.

* Deficiente nivel de cabotaje.

* Presencia de sindicatos fuertes.

SUSTITUTOS

BAJO-MEDIO

* El transporte terrestre y aéreo es relativamente costoso.

* La sustitución se puede dar entre puertos.

COMPRADORES

MEDIO-ALTO

* Existen grandes navieras concentradas, y determinan sus puertos en términos de la demanda de sus clientes y el costo de los puertos.

* Los compradores buscan la distancia económica menor antes que la distancia geográfica.

PARTICIPANTES NUEVOS

BAJO

* La inversión requerida para puertos es alta, lo que reduce el ingreso de nuevos competidores.

* Existen limitaciones legales para la implementación de nuevos puertos.

46

claramente en la fase de crecimiento. El avance en el ciclo de vida portuario se da

de acuerdo con la demanda que recibe el puerto y los requerimientos de sus

públicos de interés: por ejemplo, hoy el puerto de Matarani puede ser un puerto

competitivo, pero, si en el futuro, con el desarrollo de la tecnología, se crean

naves de mayor tamaño que busquen alcanzar más y mejores economías de escala,

es probable que su batimetría ya no le permita seguir brindando los servicios

portuarios que exige la demanda, por lo que, en ese momento, ese puerto podría

llegar a la etapa de declive, o reinventarse y convertirse en un puerto alimentador.

También se considera que el sistema portuario es un oligopolio con pocas

organizaciones y barreras importantes dentro del espectro de su estructura y que

no todos los puertos pueden constituirse en puertos hub. La representación

simplificada de esta interacción se muestra en la Figura 7.

Al analizar a los proveedores, se evidencia que estos se desarrollan

alrededor del puerto, crecen en cantidad con el fin de proveer los servicios

requeridos de forma competitiva, y es el puerto el que decide a qué proveedor

toma. Esta característica genera que los proveedores tengan bajo nivel de

concentración y que el puerto tenga alto nivel de concentración sobre las

decisiones de selección. Estos elementos generan que los proveedores tengan un

nivel medio de poder de negociación. Una mención aparte merecen los sindicatos,

los cuales tienen un gran poder de negociación, pues una huelga de 24 horas

puede generar pérdidas millonarias en el caso de que las navieras decidan no parar

en el puerto.

Con respecto a las barreras de entrada para nuevos competidores, los

puertos en el mundo forman parte de los intereses nacionales, y, por ende, la

47

decisión sobre qué empresas pueden administrar los puertos debe pasar por las

evaluaciones que cada país formule para tal efecto. Desde el punto de vista

económico, para que un puerto sea competitivo en la economía global de hoy,

necesita de importantes montos de inversión para la instalación y mantenimiento

del mismo. Estos elementos generan que las barreras de ingreso para nuevos

competidores sean altas, y, por lo tanto, el riesgo de ingreso de nuevos

participantes es bajo.

Las grandes navieras pueden decidir en qué puerto atracar. Las navieras

basan su decisión no solo en el puerto con mejores tarifas, sino en aquel que, de

manera integral, les genere una estructura de costos competitiva. Este hecho

genera que las navieras sean quienes tienen el poder sobre la decisión de en qué

puerto atracar. Estos hechos evidencian que los clientes tienen un poder de

negociación medio-alto.

Como canales de transporte sustitutos a la vía marítima están las vías

férreas, terrestres y aéreas. Los productos que necesitan ser trasladados en un

tiempo muy corto son trasladados por aire, o, cuando es muy pesado y de gran

volumen, lo ideal es realizarlo por la vía marítima. Sin embargo, cuando existe

escasez de vías de transporte o se tengan todas a disposición, el sustituto será

aquella ruta que ofrezca la mejor estructura de costos para la carga en particular,

por lo que el nivel de riesgo de los servicios sustitutos debe considerarse de nivel

medio.

Los factores que afectan la rivalidad del sistema portuario son altos debido

a lo siguiente: (a) crecimiento de la industria, (b) concentración y equilibrio, y (c)

barreras de salida de la industria, a causa de la gran inversión y a condiciones

48

legales. Sin embargo, es necesario indicar que no pueden existir un sinnúmero de

puertos hub, sino solo aquellos que tengan las condiciones necesarias.

3.4 Análisis del Entorno PESTE para el Puerto San Juan de Marcona

3.4.1 Análisis político, gubernamental y legal.

Este análisis se ha subdividido el análisis en (a) reglamentación

internacional de seguridad portuaria, (b) plan estratégico nacional exportador, (c)

sistema de cabotaje, (d) ley de puertos, (e) plan nacional de superación de la

pobreza y oportunidades económicas para los pobres, (d) riesgo país, y (e)

estabilidad política. El objetivo es analizar las fuerzas que determinan las reglas,

formales e informales, para el puerto San Juan de Marcona.

Reglamentación internacional en seguridad portuaria.

Los lineamientos más importantes de seguridad portuaria están dictados

principalmente a través de la ONU. Este efecto se logra a través del acuerdo

internacional de Safety Of Life At Sea (SOLAS); el acuerdo internacional para la

seguridad de la vida en el océano es el tratado más importante entre los que

cubren la seguridad marítima. La administración del contenido de este acuerdo es

regido por la Organización Marítima Internacional (IMO, por sus siglas en inglés),

que es un organismo dependiente de la (International Maritime Organization,

2010; Mihneva, 2010).

El IMO tiene como responsabilidad implementar medidas para mejorar los

niveles de seguridad de los embarques internacionales y prevenir la

contaminación marina de parte de los barcos. Alineado con su objetivo, luego del

atentado del 11 de septiembre en Estados Unidos de Norteamérica, se dieron

nuevas regulaciones que afectaron el transporte de productos peligrosos por tierra,

49

tren, aire y mar (Circle Express, 2010). Esas regulaciones marítimas han sido

adoptadas por la IMO, y han afectado la actividad portuaria internacional, sobre

todo en los niveles de seguridad marítima mundial. Estos temas influyen en el

desarrollo de los puertos, pues, en la medida que se cumple con estas

reglamentaciones, se puede disminuir los potenciales conflictos sociales de las

comunidades de la zona de influencia.

Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX).

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) desarrolló el

PENX para el periodo 2003-2013, en el que se reconoce que el sector exportador

es un elemento clave para el desarrollo económico del Perú. El PENX tiene como

misión “Incrementar sostenidamente la exportación de bienes y servicios y

promover la imagen del Perú como país exportador” y como visión “Perú, país

exportador de una oferta de bienes y servicios competitiva, diversificada y con

valor agregado” (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2003). El PENX

desarrolla un tomo relacionado con la competitividad de la infraestructura y

servicios de transporte marítimo, donde establece como estrategia general “Elevar

la competitividad de los servicios portuarios y de transporte marítimo

modernizando y descentralizando la infraestructura portuaria, ganando

transparencia en el mercado de servicios y organizando a los agentes vinculados

como un cluster” (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2004). En este

marco, los planes planteados no consideran al puerto San Juan de Marcona.

Sistema de cabotaje.

En la actualidad, la flota peruana que realiza actividades de cabotaje puede

considerarse como casi nula (Boyle, 2011); esto se relaciona principalmente con

50

la Ley de Marina Mercante. Actualmente, la Ley Nº 29475, conocida como Ley

de Reactivación de la Marina Mercante Nacional, no altera las restricciones que se

tienen para incentivar el cabotaje nacional (Instituto Peruano de Economía, 2011).

Debe señalarse, entre los hechos históricos que llevaron a esta situación, que,

entre los años 1970 y 1990 la Compañía Peruana de Vapores y líneas navieras del

Estado y privadas hicieron uso y abuso de las naves con bandera peruana sin

ejecutar actividades de cabotaje solo para tomar provecho de los beneficios que la

ley les concedía (Instituto de Estudios Histórico - Marítimos del Perú, 2008),

razón por la cual se buscó frenar ese efecto, pero la consecuencia ha sido el freno

del cabotaje nacional, por ello, para el mercado peruano que moviliza alrededor de

30 millones de toneladas en el comercio exterior no se cuenta con flota mercante

propia lo que hace que se dependa exclusivamente de flotas extranjeras. El

cabotaje nacional e internacional es un elemento importante en el desarrollo

portuario nacional, ya que alinea con el aprovechamiento de las economías de

escala.

Ley de puertos.

Esta ley tiene como objetivo “promover el desarrollo y la competitividad

de los puertos, así como facilitar el transporte multimodal, la modernización de las

infraestructuras portuarias y el desarrollo de las cadenas logísticas en las que

participan los puertos” (Congreso de la República del Perú, 2003). En dicha ley,

se plantean quince lineamientos que rigen la política portuaria nacional, entre los

que destacan, para el análisis del puerto San Juan de Marcona, los siguientes: (a)

el fomento y planeamiento de la competitividad de los servicios portuarios y la

promoción del comercio nacional, regional e internacional; (b) la integración de

51

los puertos al sistema de transporte nacional y a la cadena logística internacional;

(c) el fomento del cabotaje y la intermodalidad (el transbordo y tránsito de

mercancías); (d) el fomento de la participación del sector privado,

preferentemente a través de la inversión en el desarrollo de la infraestructura y el

equipamiento portuarios; y (e) la protección y cuidado del medioambiente, con

arreglo a la legislación sobre la materia.

Figura 8. Ranking de Estabilidad Política 2009

Tomado de “Worldwide Governance Indicators”, del Banco Mundial, 2010. Recuperado el 19 de noviembre

de 2010, de http://info.worldbank.org/governance/wgi/mc_chart.asp# ( (World Bank, 2010) World Bank,

2010)

Plan nacional de superación de la pobreza y oportunidades económicas

para los pobres.

El presente plan tiene como objetivo lograr la superación de la pobreza y

asegurar el desarrollo humano de la población de menores ingresos y de grupos

vulnerables. Para el logro de este objetivo, el Estado busca que se incrementen los

ingresos de la población, lo cual debe ser resultado de un incremento de la

productividad en todas las actividades económicas, administrativas y de servicios

que se desarrollen en el país. Esto lleva a priorizar una serie de proyectos, lo que

0

25

50

75

100

Pe

rce

nti

l de

paí

ses

País

http://info.worldbank.org/governance/wgi/mc_chart.asp

52

disminuye el presupuesto posible de ser asignado al sistema portuario a pesar de

su potencial en el desarrollo de puestos de trabajo directos e indirectos.

Tabla 7. Matriz de Grupos Involucrados

Matriz de Grupos Involucrados

Involucrados Problemas percibidos Intereses

Ministerio de

Transportes y

Comunicaciones

La escasa infraestructura

portuaria que facilite el transporte

intermodal de las exportaciones.

Integrar al Perú nacional e

internacionalmente con eficientes

servicios de transportes y

comunicaciones.

Dirección General de

Transporte Acuático Han percibido que es necesaria la

mejora de las infraestructuras

portuarias a nivel nacional.

Elaboración de proyectos de

normas o dispositivos que se

consideren necesarios para la

regulación de diversas

actividades.

Autoridad Portuaria

Nacional Inexistencia de terminales

especializados en la Autoridad

Portuaria del Sur. conforme se

indica en el Plan Nacional de

Desarrollo Portuario.

Tener un sistema portuario

nacional consolidado para así

fomentar la inversión privada en

los puertos.

Marina de Guerra del

Perú Tiene bajo su dominio área

marítima, terreno y una

instalación portuaria que no

utiliza por escaso presupuesto

para la implementación de su

base naval.

Desea tener una instalación

portuaria para la defensa nacional,

y para ello tiene planeado el

sacar, bajo la modalidad de

concesión, esa instalación a

efectos de obtener los recursos

necesarios para implementar su

proyecto.

Población de San Juan

de Marcona Que la actividad que se desarrolle

contamine la bahía como ha

ocurrido con Shougang. Que la

minería se realice sin que se

genere ningún beneficio a la

población.

Lograr el mayor beneficio de

cualquier actividad económica

que se realice en la zona.

Nota. Tomado de “Estudio de Prefactibilidad para la Construcción del Terminal Portuario de San

Juan”, de Consorcio San Juan, 2008. ( (Comisión Permanente del Congreso de la República del

Perú, 2008)).

Riesgo país.

Para la evaluación de riesgo país, se ha empleado el informe producido por

Euromoney para septiembre del año 2010. En este ranking, el Perú aparece en el

puesto 46 entre 185 países, lo que implica que mejoró doce posiciones con

53

respecto del ranking emitido en marzo del año 2010. Según el mismo reporte,

Chile se ubica en la posición 15, Colombia en la 48 y Ecuador en la 119. En el

detalle de puntuación estructural, Perú fue calificado con 4.9, Chile con 8.28,

Colombia con 5.92 y Ecuador con 4.33, lo que demuestra la brecha que existe con

el país vecino del sur. Sobre la tendencia en el tiempo, es posible afirmar que la

posición de riesgo del Perú ha ido mejorando, y puede continuar esta tendencia si,

entre otros, se mantienen los resultados económicos y se disminuye el nivel de

corrupción (Euromoney, 2010).

Estabilidad política.

La percepción global de estabilidad política en el Perú es medida por

varias entidades y en varios reportes a nivel internacional. El informe de

indicadores de gobernabilidad mundial del Banco Mundial, de la Figura 8, evalúa

la estabilidad política a través de múltiples elementos y ubica al Perú en las

últimas posiciones de Sudamérica (World Bank, 2010). La estabilidad política es

un elemento importante para atraer inversiones extranjeras y hacer que la

propuesta de un sistema portuario competitivo como puerta de acceso al

continente sea considerada como factible. Finalmente, se debe añadir que, siendo

los años 2010 y 2011 electorales, se incrementa, de manera natural, la percepción

de inestabilidad política, aun cuando las preferencias siguen favoreciendo el

modelo económico vigente (BBVA Research Latam, 2010).

Finalmente, es importante tomar en cuenta que el desarrollo del

planeamiento estratégico para el puerto San Juan de Marcona involucra a ciertos

grupos, tal como lo muestra la Tabla 7, desarrollada sobre la base de la

información del estudio de prefactibilidad desarrollado por el Consorcio San Juan

54

(2008).

3.4.2 Análisis económico.

Entorno lejano.

La economía global muestra tendencias de crecimiento en los países

emergentes. La expectativa es que el crecimiento mundial llegue a 4.7% el año

2010 y hasta 4.1% el año 2011. En detalle, resaltan los siguientes aspectos: (a) se

espera que el crecimiento en Estados Unidos sea débil y se considera poco

probable que se produzca una recaída de la recesión; (b) en Europa, las tensiones

financieras representan la principal fuente de riesgo; y (c) Asia y Latinoamérica se

enfrentan a un dilema cada vez mayor, en materia de política monetaria y

cambiaria, al tener que decidir entre enfriar la fuerte demanda interna o

mantenerla como está (BBVA Research Latam, 2010). Lo anterior permite

extrapolar que el comercio mundial continuará su tendencia creciente, aunque

afectada temporalmente por la crisis financiera internacional; esta tendencia

refuerza la necesidad de contar con puertos cada vez más eficientes.

Entorno cercano.

El mayor dinamismo del gasto privado ha generado que el crecimiento de

la actividad económica supere los estimados. Esto genera expectativas de ajustes

sobre las tasas de interés de referencia, las cuales afectan las expectativas de

mayores rendimientos en moneda local sobre las tasas internacionales. Lo anterior

atrae el ingreso de flujos de inversiones extranjeras, que favorece al desarrollo del

sector ferroviario y portuario del Perú. En este marco, uno de los elementos

relevantes es el potencial minero que tiene el Perú. Como ejemplos del potencial

minero del Perú, se puede mencionar que (a) para el cobre, el Estado peruano

55

tiene 45,620 TMF de reservas probadas y 45,194 TMF de reservas probables; (b)

para la plata, las reservas probadas son de 21,841 KgF y las reservas probables

ascienden a 33,530 FgF, y (c) para el oro, las reservas probadas son de

589’752,584 GrF, y las reservas probables son de 1,379’124,444GrF (Ministerio

de Energía y Minas, 2010), lo que evidencia que las reservas probables actuales de

los principales minerales en el Perú son iguales o superiores a las reservas

probadas, y lo coloca en una posición expectante al desarrollo económico

asociado al desarrollo y explotación de las reservas mineras.

Figura 9. Evolución del PBI Nacional

Tomado de “Consulta a Series Estadísticas”, del BCRP (2010). Recuperado el 22 de noviembre de 2010, de

http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?sIdioma=1&sTipo=1&sChkCount=241&sFrecuencia=A (Empresa (Empresa Nacional de Puertos S.A., 2011)

Producto Bruto Interno (PBI).

El PBI acumulado del mundo en el año 2009 fue USD58’133,309 MM. La

evolución del PBI nacional, mostrada en la Figura 9, deja ver una caída el año

2009 como consecuencia de la crisis internacional. Comparativamente, como se

ve en la Tabla 8, el PBI del Perú se sitúa en el sexto lugar de Latinoamérica; sin

embargo, el PBI per cápita lo ubica en el séptimo lugar.

-15

-10

-5

0

5

10

15

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

19

89

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

Po

rce

nta

je d

e v

aria

ció

n

MM

S/.

de

19

94

Año PBI %

56

Tabla 8. Cuadros Comparativos de PBI Internacionales

Cuadros Comparativos de PBI Internacionales

PBI per cápita países sudamericanos

(USD) PBI de países sudamericanos (MM

USD)

Venezuela 11,503 Brasil 1’571,979

Uruguay 10,790 Venezuela 326,498

Chile 9,645 Argentina 308,741

Brasil 8,144 Colombia 230,844

Argentina 7,666 Chile 163,670

Colombia 5,056 Perú 116,734

Perú 4,345 Ecuador 57,249

Ecuador 4,202 Uruguay 36,093

Paraguay 2,365 Bolivia 17,340

Bolivia 1,758 Paraguay 15,015

Nota. Tomado de “List of Countries by GOP (Nominal)”, de Wikipedia, 2010. Recuperado el 22 de

noviembre, de http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP (nominal). (Wikipedia, 2010)

Los sectores agropecuario, minería y manufactura son los que aportan más

a las exportaciones y, por consiguiente, al requerimiento de movimiento portuario

nacional. Los sectores con mayor crecimiento en los últimos años han sido los

sectores de manufactura y comercio, seguidos por el agropecuario, minería y

construcción. Lo anterior se alinea con el interés del Estado de incrementar el

bienestar social, por lo que existe una relación entre el desarrollo de los sectores

de la economía, reflejado en el PBI con el movimiento portuario, y, por ende, el

necesario desarrollo de los puertos.

Presupuesto nacional e inversión.

El presupuesto nacional de los años 2008 y 2009 no se ha cumplido, los

importes presupuestados no han sido gastados, como muestra la Tabla 9, y ha

llevado a que, en los casos de déficit, este no haya sido tan profundo como el que

se hubiera generado. Este hecho también afecta negativamente a los planes que se

tengan de inversión pública en proyectos de infraestructura de puertos o de

57

complementos viales que impulsen la actividad portuaria (carreteras, trenes,

aeropuertos).

Adicionalmente, al ver los importes de la inversión privada en el Perú, se

evidencia su importancia y potencial de impacto en el sistema portuario. Sin

embargo, a pesar de la importancia del sistema portuario en el desarrollo

económico del país y su consiguiente impacto en la competitividad del mismo,

que sirve como uno de los ejes del círculo virtuoso de desarrollo económico, el

presupuesto asignado por el Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC)

para el 2010 ha sido de S/.32’352,973, lo que representa el 0.6% del total de

presupuesto asignado al MTC (Cornejo, 2010). Este presupuesto se encuentra

muy por debajo de lo estimado como necesario, y de este monto gran parte se

concentra en el puerto del Callao.

Tabla 9. Principales Indicadores de Presupuesto

Principales Indicadores de Presupuesto

Año

2008 2009

Total de ingresos (MM S/.) 68,003 60,711

Gasto presupuestado (MM S/.) 71,050 72,355

Gasto ejecutado (MM S/.) 54,984 63,280

Inversión bruta privada (MM S/.) 79,941 67,429

Nota. Tomado de “Consulta a Series Estadísticas”, del BCRP (2010), y tomado de “El Proyecto de Ley de

Presupuesto 2010”, del Grupo Propuesta Ciudadana. (2010c)

Intercambio comercial.

El intercambio comercial es la forma natural en que cada país establece

relaciones comerciales con los diferentes países, y, dado que los puertos son el

principal medio para trasladar los bienes entre países, el intercambio comercial, la

realidad de los puertos y su proyección son variables que se encuentran

58

íntimamente relacionadas. En este sentido, el mundo viene formando diferentes

bloques económicos con el fin de facilitar el comercio internacional dentro del

bloque y fuera de este. En la Tabla 10, se muestran las exportaciones en FOB y

TM del Perú con los diferentes bloques económicos, y lo resaltante es el peso de

EE. UU. en las exportaciones medidas en FOB, y de China en las exportaciones

medidas en TM (Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior, 2010).

Lo anterior evidencia la necesidad de puertos competitivos que ofrezcan un

servicio que permita una mejor estructura de costos para los productos

comercializados.

Tabla 10. Exportaciones por Bloques Comerciales

Exportaciones por Bloques Comerciales

FOB (MM USD) Peso neto (TM)

Bloque

económico

2008 2009 2008 2009

NAFTA 8,153 4,937,585 4,937,585 7,195

UE 6,597 5,254,889 5,254,889 4,828

CAN 2,883 1,235,413 1,235,413 1,843

MERCOSUR 1,220 712,775 712,775 759

Asia 7,269 6,905 11,565 12,999

Otros mercados 6,431 5,745 6,431 5,745

Nota. Tomado de http://www.siicex.gob.pe/siicex/forms/Estadisticas/Nacional/Predefinido/Exportacion/pc_

bbloque.aspx? reg=1. Recuperado el 21 de noviembre de 2010. (2010)

Tratados de libre comercio (TLC).

Los TLC son herramientas por las cuales Perú busca tender canales que

faciliten el comercio internacional. Esta es la razón por la cual Perú negoció un

TLC con Estados Unidos, y es la misma razón por la cual se encuentra en proceso

de negociación de un TLC con China. En el año 2009, el 40.4% del total de peso

de las exportaciones fueron enviadas a China, y ese volumen representó el 15.1%

del valor FOB de las exportaciones totales del Perú en dicho año. Estas cifras

59

reflejan la importancia futura del TLC con China para la economía peruana.

Tabla 11. Exportaciones Peruanas a los Países de Asia

Exportaciones Peruanas a los Países de Asia

FOB (MM USD) Peso neto (TM)

País 2008 2009 2008 2009

China 3,636.03 4,078.71 8’004,084 9’921,244

Japón 1,794.16 1,376.47 2’069,699 1’835,316

Corea del Sur 550.86 749.59 798,965 706,069

Taiwán 564.98 276.27 142,131 140,336

India 268.46 108.02 170,478 89,849

Vietnam 62.65 68.33 66,970 71,443

Hong Kong 53.85 65.03 19,235 24,332

Tailandia 45.13 50.07 80,535 75,868

Indonesia 38.32 42.91 37,478 68,577

Filipinas 42.75 35.89 40,433 27,201

Corea del Norte 169.72 3.18 108,503 4,909

Otros

Total 7,268.55 6,904.84 11’564,699 12’999,076

Nota. Tomado de “Evolución de las Exportaciones según Bloque Económico”, de Sistema Integrado de

Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2010. Recuperado el 21 de noviembre de 2010, de

http://www.siicex.gob.pe/siicex/forms/Estadisticas/Nacional/Predefinido/Exportacion/pc_bbloque.aspx?reg=

1 (2010)

El TLC con EE. UU. es el instrumento mediante el que se logró mantener

el beneficio temporal del Andean Trade Preference Act (ATPA), que se estableció

en el año 1991, y luego fue ampliado a través del Andean Trade Program and

Drug Eradication (ATPDEA) hasta el año 2008, y con el TLC se ha logrado

mantener prácticamente las mismas condiciones. Los beneficios del TLC son el

no perder la competitividad ganada en el tema de costos para los clientes

norteamericanos. Los beneficios son claros: en el año 1993, Perú exportaba a EE.

UU. USD696 millones, y el año 2003 esa cifra alcanzó los USD2,348 millones, y

el año 2009 la cifra alcanzada fue de USD4,641 millones.

60

Tabla 12. Crecimiento Proyectado de PBI de los Países del APEC

Crecimiento Proyectado de PBI de los Países del APEC

Últimas proyecciones

2009 2010 2011 2012

Australia 1.3 3.0 3.5 3.5

Brunéi -0.5 0.5 1.0 1.2

Canadá -2.6 3.1 3.2 3.0

China 8.7 10.0 9.9 9.8

Hong Kong, China -2.7 5.0 4.4 4.2

Indonesia 4.5 6.0 6.2 6.5

Japón -5.2 1.9 2.0 2.0

Corea 0.2 4.5 5.0 4.1

Malasia -1.7 4.7 5.1 5.3

México -6.5 4.2 4.5 5.2

Nueva Zelanda -1.6 2.9 3.2 3.0

Papua Nueva Guinea 4.5 8.0 5.5 3.0

Perú 0.9 6.3 6.0 5.7

Filipinas 0.9 3.6 4.0 4.0

Rusia -7.9 4.0 3.3 3.7

Singapur -2.0 5.7 5.3 5.1

China Taipei -1.9 6.5 4.8 4.9

Tailandia -2.3 5.5 5.5 5.4

Estados Unidos -2.4 3.1 2.6 2.4

Vietnam 5.3 6.0 6.5 7.0

Nota. Tomado de Key Trends and Developments Relating to Trade and Investment Measures and Their

Impact on the APEC Region, de APEC, 2010. Recuperado el 21 de noviembre de 2010, de

http://aimp.apec.org/Documents/2010/MM/MRT-R/10_mrt_r_002.pdf (2010)

En América del Sur, se tiene al Mercado Común del Sur (MERCOSUR),

que fue creado en el año 1991.Si Perú logra ingresar al MERCOSUR, mejoraría

su posición de hub de la región, principalmente el acceso al océano Pacífico de

Brasil y Bolivia. Actualmente el Perú se encuentra negociando un TLC con

Tailandia. Este TLC tiene tres objetivos específicos, los cuales son: (a) tener a

Tailandia como puerta peruana en el sudeste Asiático, (b) tiene una economía de

alto crecimiento, y (c) mercado experimental de las exportaciones (Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo, 2010). La Tabla 11 muestra el nivel de comercio

entre Perú y los principales países de Asia entre los que se encuentra Tailandia.

Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC).

La APEC fue creada en el año 1989, y está compuesta por Australia,

61

Brunéi, Canadá, Indonesia, Japón. Corea del Sur, Malasia, Nueva Zelanda,

Filipinas, Singapur, Tailandia, EE. UU., República China, Hong King, China,

México, Papúa Nueva Guinea, Chile, Perú, Rusia y Vietnam. Dentro de este

bloque se encuentran los países de mayor consumo en el mundo, que son EE. UU.

y China. Adicionalmente, la zona de Asia viene consolidándose cada vez más y

generando complementariedad entre sus sistemas portuarios. Desde el punto de

vista económico, la proyección en el crecimiento de las economías del APEC es

considerablemente alta. En la Tabla 12, se puede observar en el crecimiento que

se proyecta en la comercialización con el bloque APEC.

Figura 10. Evolución de la Pobreza en el Perú

Nota. Tomado “Información Socio Demográfica”, del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),

2010. Recuperado el 13 de noviembre de 2010, de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp. (2010)

3.4.3. Análisis social y cultural.

Existe un interés especial del Estado en mejorar las condiciones de calidad

de vida de la población. En este sentido, el desarrollo portuario genera impactos

más directos y mayores en la zona cercana, especialmente por el desarrollo natural

de clusters alrededor del puerto. La evolución de la pobreza se puede evaluar a

través de diversos indicadores, tales como: (a) la pobreza y pobreza extrema, por

ser los indicadores finales de impacto social que el Estado quiere impactar; (b) el

0

5

10

15

20

25

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Po

rce

nta

je (

%)

Año

Lima Metropolitana Resto del país Total

62

ingreso per cápita de la población, por ser considerado uno de los indicadores de

salud económica más relevantes; (c) el indicador de distribución de riqueza (a

través del índice de Gini), el cual nos indica, de manera relativa, que los

beneficios generados por la mejora

en los ingresos per cápita están impactando a toda la población o se vienen

concentrando; (d) los niveles de analfabetismo, por ser lo que brindan la base para

el desarrollo del potencial laboral de las población; y (e) la deficiencia alimenticia,

ya que juega un rol muy importante en la capacidad de aprendizaje que la

población puede tener.

Figura 11. Evolución del PBI Per Cápita por Ámbito Geográfico

Nota. Tomado “Información Socio Demográfica”, del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),

2010. Recuperado el 13 de noviembre de 2010, de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp (2010)

Los niveles de pobreza y pobreza extrema muestran mejoras significativas

en los últimos cinco años, tal como se puede observar en la Figura 10. Esta

información es coherente con la tendencia del PBI per cápita, el cual muestra una

tendencia positiva en promedio, pero preocupante en cuanto a su tendencia

decreciente en el sector rural del país, tal como se aprecia en la Figura 11. Al

analizar estas cifras y cruzarlas con el indicador de distribución de riqueza, se

-8-6-4-202468

1012

2008/2007 2009/2008

Po

rce

nta

je

Años comparados

Lima Metropolitana Nacional Resto Urbana Rural

63

observa que el incremento de la clase media en general parece ser una percepción

de lo que ocurre en las zonas urbanas, donde se aprecia una ligera reducción de la

brecha de riqueza de acuerdo con el coeficiente de Gini (esto se observa en la

Figura 10); sin embargo, en las zonas urbanas, la tendencia es inversa, es decir, se

ha incrementado la brecha de riqueza, lo que se puede traducir en que, en el

deterioro del PBI, quienes pueden estar más expuestos son las personas de

menores recursos económicos y son exactamente estas zonas las que pertenecen a

la zona de influencia del puerto San Juan de Marcona, por lo que el desarrollo

exitoso de un puerto hub en esa zona generará grandes beneficios sociales al país.

Figura 12. Evolución de la Distribución de Riqueza en el Perú

Nota. Tomado de “Información Socio Demográfica”, del Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI), 2010. Recuperado el 13 de noviembre de 2010, de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp (2010)

Las actividades portuarias tienen diferentes impactos en su entorno

cercano: entre los principales, destaca el incremento del tráfico y la consiguiente

congestión, el incremento del riesgo de accidentes, los riesgos de contaminación

(Abbes, 2007). Las comunidades campesinas peruanas tienen mucho poder de

influencia sobre las actividades que se desarrollan, como, por ejemplo, lo

demuestra el hecho de que se haya detenido el proyecto Tía María como

350

370

390

410

430

450

470

490

510

530

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Índ

ice

de

Gin

i

Año

Urbana Rural Total

64

consecuencia de las protestas de la comunidad (Andina, 2011). Estos elementos

muestran que, de no contar con un adecuado programa de acercamiento a la

comunidad, esta pueda levantarse y poner el proyecto del puerto hub San Juan de

Marcona en riesgo.

3.4.4. Análisis tecnológico.

El avance en las comunicaciones trae como ventajas la mayor

disponibilidad de información en menor lapso de tiempo. Esta característica de la

tecnología permite a los diferentes usuarios de los diferentes servicios poder

evaluar y comparar y así poder elegir qué servicio tomar. Los servicios y costos

que brindan los puertos no son ajenos a esta característica, por lo que el uso

correcto y sobre todo estratégico de la tecnología puede beneficiar al puerto. Por

ejemplo, si un puerto se caracteriza por ser eficiente, tener costos competitivos, o

cualquier otra característica, puede transmitir esa información a través de su portal

y lograr que un mayor grupo de clientes evalúen y hasta cambien de decisiones

sobre uso de un puerto u otro.

Los puertos le brindan sus servicios a las naves de carga y pasajeros, y, por

lo tanto, un concepto muy relacionado con la eficiencia de la cadena de

abastecimiento son los tipos y tamaños de naves. Los tipos de naves relevantes

para el plan estratégico del puerto San Juan de Marcona son las que trasladan

carga en contenedores y aquellas que trasladan carga a granel, y una de las

características que influyen de manera significativa es que los buques que

trasladan carga en contenedores necesitan llegar con los contenedores llenos, dejar

la carga y llenar con carga nueva que debe ser trasladada a su nuevo destino, a

diferencia de las naves de carga a granel o líquida, que llegan con las bodegas

65

vacías y deben llenar sus bodegas, y optimizar su utilización cuando se llene la

bodega en menor cantidad de paradas (Boyle, 2011).

Un aspecto de la tecnología relevante es que cada vez se construyen naves

con mayor capacidad, como las naves Super Post Panamax, lo que permite

alcanzar más y mejores economías de escala; este avance tecnológico puede

ocasionar que un puerto deje de ser competitivo y que otros empiecen a tener

mayores oportunidades. La clasificación mundial de las naves no es única, y,

como ejemplo de una de estas clasificaciones de acuerdo con su tamaño o

capacidad de carga, se tiene: (a) Aframax, una nave que transporta petróleo crudo,

con capacidades entre 80,000 y 119,000 dwt; (b) Cape Size, nave muy grande y no

puede transitar a través del Canal de Panamá o el Canal de Suez con capacidad

superior a los 90,00 dwt; (c) Handymax, nave pequeña, con capacidad entre

30,000 y 50,000 dwt; (d) Handisize, nave pequeña para el traslado de petróleo,

con capacidades entre 10,000 y 30,000 dwt; (e) Panamax, nave de comercio

marítimo que más se emplea, y sus dimensiones le permiten transitar a través del

Canal de Panamá, con capacidades entre 50,000 y 80,000 dwt, con una batimetría

de 12.04 m; (f) Suezmax, de tamaño de nave muy común dentro del comercio en

los océanos, y las dimensiones le permiten transitar a través del Canal de Suez,

con capacidades de hasta 150,000 dwt; (g) Ultra Large Crude Carrier, nave más

grande para el traslado de petróleo crudo, con capacidades entre 300,000 y

500,000 dwt; (h) Very large crude carrier, nave que traslada petróleo crudo con

capacidades entre 200,000 y 299,999 dwt; y (j) Very Large Ore Carrier, la nave

más grande del mundo para carga a granel, con capacidad mínima de 200,000 dwt

(World Trade Ref, 2011). Sin embargo, esta oportunidad solo puede ser

66

aprovechada por puertos de gran batimetría, especialmente si es natural, pues

reduce la inversión necesaria del dragado, inversión no solo económica, sino

también social.

Este último aspecto se relaciona con la necesidad de un puerto hub de

mover grandes volúmenes de carga para poder alcanzar un nivel eficiente de

operación que le permita ofrecer una distancia económica menor. Si bien es cierto

que la batimetría es el pase de ingreso para las economías de escala, existe una

alta dependencia de la demanda potencial del puerto de ingreso, así como de

salida, esto es, un puerto con batimetría internacional, pues sin demanda este no

llegaría a ser un puerto hub. Un elemento importante que se debe resaltar es que

los servicios portuarios más competitivos son aquellos que tienen sistemas de

transporte eficientes para el traslado de carga, porque favorece la estructura de

costos.

Con la tecnología actual, el sistema terrestre más eficiente es el transporte

ferroviario. Esta es una conclusión sencilla, basada no solo en los costos por flete,

sino en el volumen que pueden transportar cada uno de los medios terrestres. El

camión más grande de volteo del mundo es el T282, que tiene una capacidad de

carga de 327 TM, desarrolla una velocidad de hasta 65 km/h (Frikadas, 2006) y es

usado en algunas minas alrededor del mundo, y el ferrocarril promedio tiene una

capacidad de carga promedio de 1,800 TM (ChaCha, 2010). Esto es crucial para el

desarrollo del puerto San Juan de Marcona, pues, de no estar integrado a través de

vías de transporte económicas, su alcance será muy limitado.

Al analizar los diferentes puertos alrededor del mundo, uno de los más

eficientes es el puerto de Singapur. Este puerto, con una batimetría de 16 m, tiene

67

capacidad de 35,000 TEU, y es considerado el puerto de carga de contenedores

más ocupado del mundo. Para poder cubrir su demanda, los sistemas informáticos,

el hardware, la maquinaria y el equipo humano que tiene son de muy alto nivel y

capacidad. Este es el ejemplo de lo importante de la tecnología en todas sus

dimensiones, para poder ser competitivo a nivel global (Ship Technology, 2010).

El puerto de Róterdam, con una batimetría de 23 m, es uno de los puertos

más antiguos y largos de Europa, está entre los más ocupados del mundo, y es

superado por los de Singapur y Shanghái. Cuenta con un sistema de trenes que

permite el acceso de la carga a costos competitivos hacia el puerto. Este puerto

cuenta con los sistemas y equipos adecuados para poder brindar servicios de

calidad a sus clientes, y, aun cuando hoy en día ya es competitivo, tiene dentro de

sus planes futuros invertir €25 millones para ampliar y mejorar el puerto, lo que

sigue mostrando lo importante de mantener el puerto actualizado para seguir

siendo competitivo (Ship Technology, 2010)) y la influencia de los puertos en los

intereses nacionales.

3.4.5. Análisis ecológico.

El cuidado del medioambiente ha tomado cada vez mayor fuerza, sobre

todo por los efectos ya visibles del calentamiento global. Los impactos varían

desde (a) cambios de climas en todo el mundo; (b) movimiento de las estaciones

que eran conocidos, que impactan directamente en los niveles de productividad

del agro; y (c) desastres naturales relacionados con vientos y mar, entre otros

(International Strategy for Disaster Reduction, 2006) Este es un punto crucial en

el desarrollo de un plan estratégico para el puerto San Juan de Marcona, debido a

que tanto en la etapa de la construcción como de la operación se generarán

68

impactos ambientales en (a) aire, (b) agua, (c) fauna, (d) flora, (e) calidad de vida,

y (f) salud y seguridad. Si las comunidades cercanas a los puertos perciben que se

ven afectadas, se opondrán al crecimiento del puerto.

Conscientes de la importancia del cuidado de la ecología, a la IMO se le ha

asignado, dentro de sus responsabilidades, la prevención de la contaminación del

mar como primordial. Para cumplir con este objetivo, la labor de la IMO cubre los

siguientes aspectos relevantes: (a) contaminación operacional, (b) exigencias para

el control de descargas, (c) normas de construcción y equipo, (d) contaminación

accidental, y (e) medidas sobre prevención de derrames. En el Perú, el cuidado del

medioambiente marítimo está a cargo de la Marina de Guerra con su Dirección

General de Capitanías y Guardacostas, cuya misión es la siguiente:

“La Dirección General de Capitanías y Guardacostas de la Marina de

Guerra del Perú ejerce la Autoridad Marítima, Fluvial y Lacustre, es

responsable de normar y velar por la seguridad de la vida humana, la

protección del medioambiente y sus recursos naturales, así como reprimir

todo acto ilícito, ejerciendo el control y vigilancia de todas las actividades

que se realizan en el medio acuático, en cumplimiento de la ley y de los

convenios internacionales, contribuyendo de esta manera al desarrollo

nacional”.

Por consiguiente, la Marina de Guerra tiene entre sus funciones ejercer

control y vigilancia para prevenir y combatir los efectos de la contaminación

acuática, así como velar por el cumplimiento de las reglas establecidas por la

IMO. La Marina de Guerra también es responsable de velar por el cumplimiento

del Convenio Internacional MARPOL 73/78, el cual contiene las reglas para

69

prevenir la contaminación del medio marino por buques, artefactos, plataformas

fijas o flotantes y otras causas como hidrocarburos, sustancias nocivas líquidas

transportadas a granel, aguas sucias y basuras de los buques (Dirección General de

Capitanías y Guardacostas del Perú, 2010). En cumplimiento de esta norma, antes

del inicio de sus operaciones comerciales, todo buque es sometido a una

verificación, en la cual se revisan los certificados internacionales con el fin de

comprobar la condición del buque y posibles riesgos de seguridad y

medioambiente.

Este punto es crucial en el desarrollo del puerto, pues, de esta manera, se

puede combatir potenciales conflictos sociales que puedan frenar el desarrollo del

puerto y de los sistemas de transporte necesarios para hacerlo competitivo. En el

caso del desarrollo de un mineroducto, será necesario contar con recursos

hídricos, por lo que es vital mantener el equilibrio ecológico para evitar conflictos

sociales. Por otro lado, en el caso de desarrollar vía férrea, se prevé que existan

menos conflictos, pues se pueden desarrollar sin necesidad de pasar por zonas

urbanas.

3.5 Análisis de las Instituciones Relacionadas con el Desarrollo del Puerto

San Juan de Marcona.

El desarrollo del puerto San Juan de Marcona depende de una serie de

instituciones externas al puerto, como son: (a) Gobierno Regional de Ica, (b)

Ministerio de Relaciones Exteriores, (c) Ministerio de Transportes y

Comunicaciones, (d) Ministerio de Energía y Minas, (e) ProInversión, (f) APN, y

(g) ENAPU. Al ser estas instituciones responsables de cumplir los objetivos que

llevarán al puerto a su visión, son las encargadas de la revisión e implementación

70

del presente plan estratégico. Estas instituciones, para dicha implementación,

estarán lideradas por el Gobierno Regional de Ica, tal como se muestra en la

Figura 13.

El Gobierno Regional de Ica tiene entre sus funciones regular los servicios

de su competencia, así como diseñar estrategias y proyectos que promuevan el

desarrollo regional de manera concertada y participativa, además de realizar la

coordinación con las demás entidades nacionales. En su función de promoción de

inversiones, incentiva y apoya las actividades del sector privado nacional y

extranjero, orientada a impulsar el desarrollo de los recursos regionales y crear los

instrumentos necesarios para tal fin; es decir, la implementación del presente plan

estratégico está dentro de sus funciones, así como coordinar con las demás

instituciones nacionales las acciones que se deben realizar (Gobierno Regional de

Ica, 2003).

Figura 13. Instituciones Relacionadas con el Puerto San Juan de Marcona

Gobierno Regional de

Ica

Ministerio de Relaciones Exteriores

Ministerio de Transportes y

Comunicaciones

Ministerio de Energía y

Minas

ProInversión

APN

ENAPU

71

El Ministerio de Relaciones Exteriores es la entidad estatal del Poder

Ejecutivo encargada de elaborar y ejecutar la política exterior del Estado. En ese

sentido, está a cargo de las coordinaciones con otros países con los cuales el Perú

tenga intereses comunes en referencia al puerto San Juan de Marcona. El

Ministerio de Transportes y Comunicaciones tiene entre sus funciones la de

otorgar derechos a través de concesiones y ejecutar directamente o mediante

proyectos especiales, además de orientar en el ámbito de su competencia a las

demás entidades nacionales. El Ministerio de Energía y Minas tiene como misión

el desarrollo sostenible de las actividades mineras, que, como se vio en el análisis,

se constituyen como una demanda real y potencial muy importante; además este

Ministerio está a cargo de impulsar la inversión privada en un marco global

competitivo.

ProInversión es una entidad cuya misión es promover la inversión no

dependiente del Estado peruano a cargo de agentes bajo régimen privado, con el

fin de impulsar la competitividad del Perú y su desarrollo sostenible para mejorar

el bienestar de la población (ProInversión, 2011). La APN está encargada del

desarrollo del Sistema Portuario Nacional, el fomento de la inversión privada en

los puertos y la coordinación de los distintos actores públicos o privados que

participan en las actividades y servicios portuarios; su objetivo es establecer y

consolidar una sólida comunidad marítimo-portuaria que enlace a todos los

agentes del desarrollo marítimo-portuario, estatales y privados, con un objetivo

común: el fortalecimiento de la competitividad de los puertos nacionales para

hacer frente al fenómeno de la globalización y a los retos planteados por la

necesidad de desarrollar a plenitud su sector exportador (Autoridad Portuaria

72

Nacional, 2011). La misión de ENAPU es atender la demanda de servicios

portuarios, de manera eficaz, eficiente, confiable y oportuna, a través de la

administración, operación y mantenimiento de los terminales portuarios bajo su

ámbito, para servir al desarrollo del comercio exterior y a la integración territorial

(Empresa Nacional de Puertos S.A., 2010b).

Tabla 13. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Matriz de Evaluación de Factores Externos

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

O1 Interés de Brasil, Bolivia y Chile de llegar a China por la ruta

económicamente más eficiente. La firma por parte del Perú de un TLC

coadyuva a que esto sea una oportunidad.

0.10 1 0.15

O2 Importantes reservas mineras y, en general, el crecimiento de la producción

de las zonas de influencia.

0.10 1 0.15

O3 Interés en el desarrollo portuario por parte del gobierno, lo que se refleja en

mayores decretos, tratados y programas de incentivo para la implementación

y mejora de las instalaciones portuarias, acompañado de una mejor imagen

por el menor nivel de riesgo país.

0.06 1 0.1

O4 Menores costos de fletes marítimos en embarcaciones Super Post Panamax,

Cape Size, y mayores que estas.

0.10 1 0.1

O5 Las vías de acceso no pasan por zonas urbanas y pueden ser mejoradas

fácilmente.

0.04 1 0.06

O6 El Estado (concedente) se compromete a desarrollar la infraestructura

ferroviaria necesaria para el acceso de la carga al puerto, en el más breve

plazo posible, por iniciativa pública, en caso de que dicha infraestructura no

se llevase a cabo por iniciativa privada.

0.08 1 0.1

O7 Experiencia de ProInversión en la privatización de puertos. 0.04 1 0.06

O8 Callao debe especializarse en carga contenedorizada. 0.09 1 0.09

09 La batimetría del Callao se quiere llevar idealmente a 14 m. 0.09 1 0.09

0.70 0.70

Amenazas

A1 Inestabilidad política que afecte un correcto y eficiente proceso de

privatización, acompañada de una alta carga burocrática y centralismo.

0.04 1 0.04

A2 Deficiencias en vías de acceso eficientes al puerto como son las vías férreas

y el cabotaje. Deficiencias en el marco legal que afectan el cabotaje nacional.

0.08 1 0.08

A3 Las inversiones extranjeras para el desarrollo portuario se concentran en el

puerto del Callao.

0.04 1 0.04

A4 Las comunidades alrededor de las zonas de desarrollo minero muestran

rechazos a los proyectos mineros, en especial a aquellos que requieren altos

volúmenes de recursos hídricos.

0.04 1 0.04

A5 La ampliación del Canal de Panamá, en construcción actualmente, compite

como salida de puertos del Atlántico al Pacífico con los puertos del océano

Pacífico.

0.02 1 0.02

A6 Baja competitividad de la región Ica. 0.06 1 0.06

A7 Oposición de la comunidad a la implementación del puerto. 0.02 1 0.02

0.30 0.30

Total = 1.00 1.00

73

3.6 Matriz EFE para el Puerto San Juan de Marcona

Con la información del análisis tridimensional del Perú, conformado por el

análisis competitivo del Perú, el análisis competitivo del sector portuario, y el

análisis del entorno PESTE, se determina la lista definida de oportunidades que

pueden beneficiar al puerto San Juan de Marcona, así como las amenazas que

deben enfrentarse. Esta lista incluye no todos los factores, sino los principales que

puedan influir en el puerto San Juan de Marcona. La matriz EFE, mostrada en la

Tabla 13, detalla esta lista de factores y los califica para obtener una idea de cómo

está respondiendo el puerto San Juan de Marcona a estos factores, y, al respecto,

tal como se puede apreciar, tiene un puntaje que claramente indica que no está

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.

3.7 El Puerto San Juan de Marcona y sus Competidores

Como se analizó en los intereses nacionales, Chile, Ecuador y, menor

medida, Colombia representan países con intereses opuestos. Los puertos

competidores a nivel internacional son: (a) Colombia, con el puerto de

Buenaventura; (b) Ecuador, con los puertos de Manta y Guayaquil; y (c) Chile,

con los puertos de Valparaíso y San Antonio. Adicionalmente, Brasil y Bolivia

constituyen potenciales socios comerciales junto con las regiones peruanas de

influencia, que serían usuarios del puerto San Juan de Marcona. Los puertos

competidores a nivel nacional se concentran en la zona sur de la costa peruana, y

son los siguientes: (a) Callao, (b) Ilo, (c) Matarani, y (d) San Martín.

Existen estudios que comparan al puerto San Juan de Marcona con los

puertos de Ilo, San Martín y Matarani con el objetivo de determinar en cuál de

ellos sería factible desarrollar un puerto minero de grandes dimensiones, dada la

74

riqueza de la zona de influencia. Además del puerto del Callao en la costa sur del

océano Pacífico y dentro de la potencial zona de influencia del puerto San Juan de

Marcona, se tiene a los puertos de San Martín, Ilo y Matarani; cada uno de estos

puertos se analizó para determinar si existen mayores oportunidades o amenazas

para el desarrollo de un puerto hub en San Juan de Marcona:

El puerto San Martín maneja cargas de diverso tipo: (a) piezas sueltas

embaladas, (b) granel sólido, y (c) granel líquido, y el granel sólido es el

de mayor importancia. Su muelle tiene un largo de 700 m, con cuatro

amarraderos. Su área de influencia comprende Ica, Ayacucho,

Huancavelica, Cusco y Apurímac (Empresa Nacional de Puertos S.A.,

2011). Posee una batimetría de 11 m (Aguilar, Martinez, Benavides,

Morales, & Peralta, 2006).

En el puerto de Ilo, se observa que los tipos de mercadería son: (a) piezas

sueltas embaladas, y (b) carga contenedorizada, y esta última es la de

mayor importancia. Su muelle tiene un largo de 302 m, con cuatro

amarraderos y una rampa de desembarco. Su área de influencia comprende

Puno, Tacna, Moquegua, Arequipa, Cusco y la República de Bolivia

(Empresa Nacional de Puertos S.A., 2011). Posee una batimetría de 15 m

(Aguilar, Martinez, Benavides, Morales, & Peralta, 2006).

El puerto de Matarani posee instalaciones que datan del año 1941. Su

muelle de atraque directo es de tipo marginal, tiene 582.9 m de largo y 22

m de ancho, es atendido por una sola empresa naviera que recala en el

puerto tres veces por mes; esto explica que algunas de las empresas de la

región todavía prefieran enviar su mercadería a través del puerto del

75

Callao, lo que implica que la mayor parte de las exportaciones

tradicionales de Arequipa salgan por el puerto de Matarani y lo no

tradicional se canalice mayoritariamente por el puerto del Callao

(Consorcio San Juan, 2008). Posee una batimetría de 9.8 m, pero posee un

fondo rocoso que imposibilita el dragado (Aguilar, Martinez, Benavides,

Morales, & Peralta, 2006)

Este estudio demostró que un viaje rápido (distancia geográfica) no es de

mucha utilidad al exportador si su carga tiene que esperar muchos días o hasta

semanas para salir del puerto, y sobre todo demostró que ninguno de los puertos

nacionales competidores estudiados puede enfrentar los requerimientos de un

puerto de minerales que, para ser competitivo, debe atender a naves de 250,000

DWT, las cuales tienen una eslora de 330 m, manga de 53.5 m, y calado de 20.5

m. Del estudio se concluyó, tal como lo muestra la Tabla 14, que el puerto San

Juan de Marcona presenta las condiciones que lo señalan como el más indicado

para un proyecto de desarrollo portuario (Comisión Permanente del Congreso de

la República del Perú, 2008)

En la Tabla 14, no se tomó en cuenta al terminal portuario de San Nicolás,

cedido a una empresa privada; sin embargo, es importante señalar que este puerto

tiene amarradero de minerales con una profundidad operativa de 18 m, se

encuentra en la actualidad en una situación de congestión con un factor de

ocupación del orden del 80%, y con planes de evaluación estructural para

determinar los proyectos de mejoramiento de la infraestructura, por lo que no

tiene capacidad para absorber la demanda proyectada (Comisión Permanente del

Congreso de la República del Perú, 2008). Adicionalmente, ante un desarrollo

76

imponente del puerto San Juan de Marcona, este terminal portuario podría unirse a

Marcona, pues la concesión tiene un plazo de vencimiento.

Tabla 14. Cuadro Comparativo Puertos del Sur en Relación a su Capacidad de Atender Nave de Diseño para Transporte de Minerales

Cuadro Comparativo Puertos del Sur en Relación a su Capacidad de Atender

Nave de Diseño para Transporte de Minerales

Característica Puerto de Ilo Puerto de

Matarani Puerto San Juan

de Marcona Puerto San

Martín

Profundidad requerida.

No disponible en muelle.

No existente en muelle. Posible de habilitar a un alto costo.

Existente la distancia razonable de la playa.

No disponible a distancia razonable.

Círculo de maniobras para naves de minerales.

Posible de habilitar, delante de muelle.

Imposible en dársena.

Fácil de implementar.

No existe zona con profundidad aparente a distancia razonable.

Abrigo con respecto al oleaje.

Malo. Malo en exterior de dársena.

Regular. Bueno.

Áreas de tierra. No disponible. Posible de habilitar. Amplias y apropiadas

Amplias.

Vías de acceso terrestre.

Congestionadas, dentro de la ciudad.

Regulares. Existentes y fáciles de mejorar. Externa al ámbito urbano.

Existentes y fáciles de mejorar. Externa al ámbito urbano.

Cercanía a áreas intangibles.

No crítico. No crítico. Cercanía a reserva natural, pero alternativa portuaria planteada a distancia razonable.

Dentro de reserva natural.

Nota. Tomado de Estudio de Prefactibilidad para la Construcción del Terminal Portuario de San

Juan, de Consorcio San Juan, 2008. (Comisión Permanente del Congreso de la República del Perú,

2008).

En el aspecto internacional, se presenta un factor que podría afectar al

puerto San Juan de Marcona y sus intenciones de brindar una salida competitiva

de la carga brasileña. Panamá se encuentra desarrollando trabajos de ampliación

del Canal de Panamá, donde se tiene que la profundidad mínima que va a tener el

canal después de culminadas las obras le va a permitir asegurar un calado de hasta

77

14m, ya que la profundidad mínima asegurada en momentos de marea baja

ofrecida es de 15.5m. Con este desarrollo, el tamaño de buques que podría aceptar

el Canal de Panamá serían las naves Super Post Panamax de hasta 75,000 TM de

peso muerto y las naves Cape Size de hasta 80,000 TM de peso muerto (Autoridad

del Canal de Panamá, 2006) lo cual elevará su competitividad como ruta y

generará nuevas alternativas a evaluar para las navieras.

Con el análisis realizado, el puerto San Juan de Marcona se comparará con

(a) puerto del Callao, (b) puerto de Buenaventura, (c) puerto de Valparaíso, (d)

puerto de San Antonio, y (e) puerto de Manta. Considerando que la necesidad de

Brasil para salir al océano Pacífico es un factor importante en el planteamiento

estratégico, las ampliaciones que se vienen realizando en el Canal de Panamá

deben ser consideradas dentro del análisis de los competidores, puesto que puede

llevar a que las naves que salen de Brasil puedan llegar a la China vía el Canal de

Panamá y ya no necesitar al Perú como socio estratégico para cumplir con ese

objetivo, pese a que la distancia geográfica sea mayor.

3.8 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil de Referencia

(MPR) para el Puerto San Juan de Marcona

Con el objetivo de señalar el estado del puerto San Juan de Marcona

respecto del resto de puertos competidores identificados en el análisis previo, se

utiliza la MPC. Esta matriz brindará información para desarrollar las estrategias

basadas en el posicionamiento de los principales puertos competidores

considerados. La MPC del puerto San Juan de Marcona, mostrada en la Tabla 15,

cuenta con ocho factores clave de éxito. Los valores finales de los puertos

competidores son cercanos y, sin embargo, el puerto San Juan de Marcona alcanza

78

un puntaje bajo debido a que tiene algunas debilidades que las estrategias

propuestas buscarán confrontar.

Para el análisis de la MPR, se han seleccionado los principales puertos del

mundo, es decir, (a) el puerto de Shanghái, su principal contraparte del otro lado

del océano Pacífico; (b) el puerto atlántico de Santos, perteneciente a Brasil, que

es el principal socio de Perú; y (c) el puerto de Los Ángeles, que es un puerto

símil al que se propone para Marcona, pero que se ubica en el norte del océano

Pacífico. No se ha realizado la MPR con los puertos identificados en la MPC,

pues los tres puertos mencionados mantienen niveles de eficiencia mayores que

los puertos de la MPC, y, en concordancia con la Visión del puerto San Juan de

Marcona, se considera más apropiado referenciarse con los principales puertos del

mundo. La MPR de la Tabla 16 utiliza los mismos ocho factores utilizados en la

MPC, como se observa en esta matriz, y los puertos de referencia tienen un

puntaje alto bastante parejo, mientras que el puerto San Juan de Marcona tiene un

puntaje reducido en comparación con estos. Esto se debe, principalmente, a que

estos puertos han cosechado sus fortalezas y las aprovechan al máximo, razón por

la cual son unos de los principales del mundo.

79

Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo

Matriz de Perfil Competitivo

Factores clave de éxito Puerto San

Juan de

Marcona

Puerto del

Callao

Puerto de

Buenaventura

Puerto de

Valparaíso

Puerto de

San Antonio

Puerto de

Manta

Canal de

Panamá

Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 Ubicación geográfica

global 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 3 0.45

2 Batimetría 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30

3 Vías de acceso de

Latinoamérica al puerto

0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30

4 Capacidad de

embarcaciones Super

Post Panamax

0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40

5 Capacidad en millones

de TEU

0.20 1 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60 --- 0.00

6 Tarifas de servicios

portuarios

0.20 1 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40 2 0.40 2 0.40 4 0.80

7 Eficiencia en tiempo 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 4 0.40

8 Riesgo país 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20

1.00 1.90 2.45 2.25 2.30 2.20 2.05 2.85

80

Tabla 16. Matriz del Perfil de Referencia para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz del Perfil de Referencia para el Puerto San Juan de Marcona

Factores clave de éxito Puerto San

Juan de

Marcona

Shanghái

China

Santos

Brasil

Los Ángeles

USA

Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1.- Ubicación geográfica

global

0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60

2.- Batimetría 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30

3.- Vías de acceso de

Latinoamérica al puerto

0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40

4.- Capacidad de

embarcaciones Super

Post Panamax y Cape

Size

0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40

5.- Capacidad en millones

de TEU

0.20 1 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80

6.- Tarifas de servicios

portuarios

0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

7.- Eficiencia en tiempo,

contenedores por hora

0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

8.- Riesgo país 0.05 4 0.40 3 0.15 4 0.20 4 0.20

1.90 3.85 3.70 3.80

El valor de 1.90 obtenido por el puerto San Juan de Marcona es el más

bajo en comparación con los puertos de referencia empleados, lo que indica que,

en la actualidad, no es un puerto competitivo en comparación con los puertos de

referencia, que son los mejores del mundo. Sin embargo, al profundizar en el

análisis sobre las diferencias, se puede identificar que las principales diferencias

vienen dadas por las condiciones actuales del puerto, las mismas que, en

planteamiento, van a llevarlo a un escenario distinto y a poder atender naves de

tamaño Cape Size, Super Post Panamax y Very Large Ore Carrier, aun con

capacidad total posiblemente menor que los otros puertos, pero con tarifas

portuarias competitivas y niveles de eficiencia comparativos globalmente.

81

3.9 Conclusiones

El análisis externo permitió identificar que, dados el incremento de la

producción nacional y, sobre todo, las reservas mineras de la sierra sur peruana,

así como los TLC que el Perú ha suscrito y su integración a grandes grupo

económicos, se crean las condiciones para que un puerto que cuente con

características que lo puedan hacer competir a nivel mundial pueda operar en la

costa sur del océano Pacífico. El puerto San Juan de Marcona posee las

condiciones necesarias, pero requiere de una gran inversión en infraestructura, por

lo que el interés del Estado de potencializar los puertos y el menor riesgo país del

Perú son elementos que juegan a favor de la inversión privada necesaria en el

puerto; sin embargo, es necesario integrar este proceso de desarrollo portuario a

un plan nacional de desarrollo vial para poder ofrecer una ruta eficiente.

Ha quedado demostrado que la navieras tienen gran poder de negociación

en los puertos, por lo que es necesario ofrecerles lo que les interesa, que es una

distancia económica menor, al margen de la distancia geográfica, y es en este

escenario que las mejoras en el Canal de Panamá son un elemento indispensable

que se debe considerar dentro del plan estratégico para el puerto San Juan de

Marcona. Entre las principales amenazas para el puerto San Juan de Marcona, se

tiene la deficiencia en infraestructura, que requiere una gran inversión, que podría

verse afectada por la inestabilidad política y, muchas veces, por la alta carga

burocrática y centralismo; sin embargo, el factor más relevante que afectaría el

desarrollo del puerto es el desarrollo del Canal de Panamá, pues podría ofrecer

una distancia económica menor, la casi inexistente interconexión vial entre el

puerto y su hinterland, así como los potenciales conflictos sociales que hacen

82

necesario un adecuado plan de implementación en el aspecto del cuidado del

medioambiente.

El análisis externo también brinda una visión comparativa entre el puerto

San Juan de Marcona y sus competidores, la cual muestra que estos se encuentran,

actualmente, en una mejor posición e indica que existe espacio para que el puerto

San Juan de Marcona aproveche y aventaje a sus competidores en aspectos como

explotar su ubicación geográfica, su batimetría, su capacidad para recibir

embarcaciones de gran envergadura con mayor eficiencia en costos, mejora en

eficiencia portuaria, y haga benchmarking con sus puertos de referencia, que, para

fines del plan estratégico, se seleccionaron de los principales puertos mundiales,

los cuales sí aprovechan de manera efectiva sus oportunidades. Finalmente, es

necesario proponer los cambios imperiosos para que la legislación favorezca el

cabotaje nacional e internacional.

83

Capítulo IV: Evaluación Interna

La evaluación interna se basa en el análisis de las áreas funcionales que

integran el ciclo operativo del puerto San Juan de Marcona, y su resultado final

será la identificación de las fortalezas y debilidades del mismo, las cuales se

muestran en la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) al final de

este capítulo. El análisis AMOFHIT se realizó con el apoyo del capitán de navío

en retiro Enrique Cebreros, quien labora en la capitanía del puerto San Juan de

Marcona en nombre de la APN. También se toma en consideración que la

operación del puerto es reducida, lo que incluye algunos aspectos relevantes al

evaluar el potencial del puerto y la gestión del cambio correspondiente, por lo que

el análisis se ha direccionado principalmente a la infraestructura disponible y a las

condiciones naturales de la bahía, pues la estructura organizacional es reducida y

la operación también. Dado el enfoque del presente plan estratégico, este análisis

interno se complementa con el análisis externo de las principales funciones y

objetivos de las instituciones mencionadas en la Figura 13, quienes serán las

ejecutoras.

4.1 Análisis Interno AMOFHIT para el Puerto San Juan de Marcona

4.1.1 Administración y gerencia.

El puerto San Juan de Marcona se encuentra actualmente bajo la custodia

del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MITINCI), pues anteriormente

el terreno pertenecía al Ministerio de Defensa a través de la Marina de Guerra del

Perú (Congreso de La República del Perú, 2010).. La APN es un organismo

público descentralizado encargado del Sistema Portuario Nacional, adscrito al

MITINCI, dependiente del ministro, con personería jurídica de derecho público

84

interno, patrimonio propio, con autonomía administrativa, funcional, técnica,

económica y financiera, y facultad normativa por delegación del MITINCI. La

Ley de Puertos N.° 27943, promulgada el año 2003, en el artículo N.° 24, detalla

las atribuciones de la APN, que está constituida por un Directorio y una Gerencia

General. El Directorio de la APN es el órgano máximo y está conformado por

once directores: (a) seis representantes nombrados por acuerdo del Consejo de

Ministros, (b) un representante de los gobiernos regionales portuarios, (c) dos del

sector privado, (d) un representante nombrado por los trabajadores de las

administradoras portuarias, y (e) un representante nombrado por las

municipalidades provinciales portuarias. Las Autoridades Portuarias Regionales

(APR) son órganos integrantes del Sistema Portuario Nacional. Actualmente, la

APN está a cargo del puerto, y se encuentra representada por el capitán de navío

en retiro Enrique Cebreros, y ProInversión se encuentra a cargo del proceso de

licitación, representada por Edgar Patiño Garrido, jefe de Proyectos Portuarios, y

Gabriela Carbajal Castro, asesora técnica de puertos.

4.1.2 Marketing y ventas.

Actualmente el puerto San Juan de Marcona no desarrolla o ejecuta

actividades de ventas, por tener el muelle colapsado, sin embargo, las actividades

de marketing que se vienen desarrollando están enfocadas en el planteamiento del

proyecto de un puerto minero en esa ubicación, aprovechando las capacidades o

fortalezas ya indicadas. Este planteamiento se encuentra plasmado en el Plan de

Promoción del Terminal Portuario de San Juan de Marcona, elaborado por la APN

(2010).

85

4.1.3 Operaciones productivas y de servicios.

El puerto San Juan de Marcona tiene dentro de su área de influencia un

área disponible de 50 hectáreas, con topografía apropiada y libre de edificaciones

u otro tipo de obstáculos a efectos de desarrollar la infraestructura portuaria

necesaria (ProInversión, 2010a), especialmente la necesaria para el servicio de

almacenaje. Por otro lado, se precisa que, por el momento, el muelle Acarí y el

muelle San Juan no brindan mayor servicio por las condiciones en las que se

encuentran; sin embargo, muelles de menor envergadura están brindando servicios

a los pequeños pescadores de la zona, y queda de esta forma limitada al

movimiento comercial del mercado local (Cebreros, 2011).

4.1.4 Infraestructura.

La primera característica, considerada como infraestructura, es que el

puerto San Juan de Marcona tiene una batimetría natural de 22 m a 800 m de la

línea de playa, y la zona de la bahía cuenta con protección natural al oleaje, lo que

permite faenas portuarias con un mínimo de interrupciones y sin necesidad de

rompeolas hasta cierto tamaño de muelle, como el existente de Acarí

(ProInversión, 2010). Esta infraestructura coloca a Marcona en una situación

favorable dado que tiene capacidad para recibir naves de gran capacidad,

graneleras, así como de carga contenedorizada, incluidas naves de cuarta

generación Cape Size y Super Post Panamax, sin incurrir en los costos sociales y

económicos del dragado. La Figura 14 muestra una comparación de los costos de

transporte de acuerdo con sus batimetrías que pueden ofrecer los principales

puertos del sur del Perú: Callao, Matarani y Marcona; el puerto San Juan de

Marcona ofrece economías de escala gracias a su batimetría la cual le permite

86

atender naves de gran calado: Cape Size, Super Post Panamax y mayores que

generan menores costos de transporte. Esta ventaja de economías de escala en

transporte es especialmente valorada por los minerales con una menor cotización

internacional como es el caso del Hierro, el cuál abunda en la zona de influencia.

Figura 14. Comparación del Impacto de la Batimetría del Puerto en los Costos de

Transporte por Tonelada Métrica

La segunda característica considerada como infraestructura es su

ubicación, pues se encuentra ubicado a menor distancia geográfica como salida al

océano Pacífico para llegar al continente asiático para países como Bolivia, Brasil,

Chile y las regiones mineras del sur del país, en comparación con los puertos

nacionales de Matarani e Ilo, lo cual confirma el hinterland definido para el

puerto San Juan de Marcona. En su zona de influencia dentro del territorio

peruano, tiene a (a) la región Ica, (b) la región Moquegua, (c) la región

Huancavelica, (d) la región Ayacucho, y (e) la región Cusco. Adicionalmente, su

87

ubicación tiene la ventaja de estar cercano a reservas mineras no explotadas como

se muestra en la Figura 15.

Figura 15. Mapa de Proyectos Mineros en la Zona de Influencia del Puerto San

Juan de Marcona

Tomada de Unidades Mineras en Producción y Proyectos de Exploración, del Ministerio de

Energía y Minas, 2010. Recuperado el 21 de noviembre de 2010, de

http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/PUBLICACIONES/MAPAS/PROYECT

OS/MAPA%20PROYECTO.pdf (Ministerio de Energía y Minas, 2010)

El puerto San Juan de Marcona actualmente presenta reducida

infraestructura portuaria en lo referente a muelles y servicios logísticos. No se

observa equipamiento portuario como grúas, rack stackers, ni fajas

transportadoras, mientras que los servicios de muelles se limitan a dos: el muelle

Acarí y el muelle San Juan. Finalmente, no cuenta con almacenes, oficinas y

Puerto San

Juan de

Marcona

88

demás infraestructura. El muelle Acarí, en la actualidad, se encuentra inoperativo

y deteriorado, razón por la que no se le da mantenimiento y sus pilotes metálicos

se encuentran corroídos y mutilados en algunos sectores, así como algunos

pórticos se encuentran deteriorados, tal como se puede apreciar en la Figura 16,

mientras que, en la actualidad, el muelle San Juan se encuentra colapsado, tal

como se puede apreciar en la Figura 17. En ese sentido, se puede afirmar que este

hecho se constituye en una debilidad debido a la limitación al crecimiento

orgánico que significa.

Figura 16. Condiciones del Muelle Acarí del Puerto San Juan de Marcona

Tomado de Presentación Plan Maestro TP San Juan de Marcona, de la APN, 2010. (2010)

Adicionalmente, la región Ica ocupa el tercer en el pilar infraestructura del

índice de competitividad regional del Perú (CENTRUM, 2010). En este pilar,

resaltan dos factores: (a) densidad de red vial departamental asfaltada (longitud de

la red vial departamental asfaltada / longitud de la red vial departamental total),

donde la región ocupa la octava posición; y (b) tráfico de carga internacional en

aeropuertos. Estos factores resaltan la importancia de la participación del

MITINCI en el plan estratégico, y, en cuanto al segundo punto, ya está en la

agenda del gobierno la construcción del aeropuerto internacional de Pisco, que

será alterno al del Callao a través de inversión privada. La inversión estimada para

89

las obras de modernización es de $45 millones, que se sumarán a los 105 millones

invertidos por el Estado durante el gobierno militar. El nuevo terminal contará con

infraestructura aeroportuaria de acuerdo con los más altos estándares

internacionales, así como con plataformas para aeronaves, locales comerciales,

oficinas, almacenes, áreas de atención a pasajeros y parqueo de vehículos, entre

otros (Agencia Peruana de Noticias, 2011).

Figura 17. Condiciones del Muelle San Juan (2010)

Tomado de Presentación Plan Maestro TP San Juan de Marcona, de la APN, 2010. (2010)

Es importante considerar su ubicación relativa respecto de los elementos

externos cercanos. Se puede mencionar que existen 15 km lineales entre el muelle

de San Nicolás, operado actualmente por Shougang y el muelle Acarí. La

distancia entre el muelle de Acarí y la pista de aterrizaje más cercana es de 2 km.

La Figura 18 muestra gráficamente las posiciones relativas entre el muelle San

Nicolás y el muelle Acarí.

90

Figura 18. Distancia Relativa entre Muelle San Nicolás y Muelle Acarí

Tomado de Google Earth. Recuperado el 30 de abril del 2011.

4.1.5 Finanzas y contabilidad.

El puerto San Juan de Marcona mantiene una reducida estructura

organizacional y no viene brindando servicios portuarios, razón por la cual los

resultados financieros son de pequeñas pérdidas. Lo anterior implica que el puerto

no cuenta con los recursos financieros necesarios para futuras inversiones. Otro

aspecto crítico relacionado con el análisis financiero es la fuente de capital para

las inversiones necesarias en el proyecto del puerto, y, mientras más grande el

puerto, los montos se vuelven cada vez más significativos. Para el caso del puerto

San Juan de Marcona, si bien hay mucho potencial identificado, así como otro

grupo no identificado o difícil de cuantificar, hay un cuestionamiento o temor,

relacionado con los riesgos referidos al éxito del funcionamiento del puerto y a los

montos que deben invertirse (Cebreros, 2011), lo que resalta la necesidad de

contar con una estructura integrada por diversas instituciones, como la presentada

en la Figura 13, para incrementar las posibilidades de éxito del puerto, y se

91

relaciona con los trabajos de las mencionadas instituciones. Por otro lado, el

Estado no ha realizado ninguna mejora en el puerto y ha designado a ProInversión

para que organice la concesión del puerto, y esto se debe a que, dentro de las

políticas del gobierno, no se encuentra la inversión portuaria, sino el incentivo de

la inversión privada, tal como se observa en el puerto del Callao; este desinterés

del Estado durante los últimos gobiernos ha llevado al puerto a la situación actual

a pesar del potencial que posee.

Finalmente, el aspecto crítico para el tema financiero en un puerto con la

infraestructura descrita para Marcona se concentra en la menor estructura de

costos que pueda ofrecer a las navieras. Para alcanzar costos competitivos, es

necesario contar con grandes volúmenes de demanda interna y externa que lleven

al puerto a un nivel de operación competitivo, lo cual, sumado a su capacidad para

recibir naves Cape Size, Super Post Panamax y mayores, le permita alcanzar las

economías de escala en transporte necesarias para consolidarlo como puerto hub.

4.1.6 Recursos humanos y cultura.

La estructura organizacional que tiene la APN en el puerto San Juan de

Marcona es reducida. Al frente se encuentra un representante de la APN, el

capitán de navío en retiro Enrique Cebreros, y bajo su cargo tiene a solo tres

personas, pues no se requiere de más personal al no haber operaciones que

realizar. Si bien es cierto que el capital humano con el que cuenta el puerto es

escaso y poco competente, lo positivo es que esta reducida estructura ayuda a que

la resistencia al cambio sea mínima, y, considerando que es este equipo el que

viene trabajando intensivamente en el proyecto, es altamente probable que su

actitud sea de completo apoyo en el proceso de concesión. Esta subordinación a la

92

APN y a ProInversión deja al puerto San Juan de Marcona en una posición

dependiente de las políticas del gobierno de turno y de las prioridades en las

políticas de Estado que se establezcan.

Adicionalmente, la región Ica ocupa el quinto en el pilar personas del

Índice de Competitividad Regional del Perú (CENTRUM, 2010). En este pilar,

resaltan tres factores: (a) densidad de graduados de universidades (número de

graduados de universidad pública y privada/población del departamento x 1,000),

donde la región Ica se ubica en la novena posición, lo que podría significar que la

mano de obra calificada para el puerto sea un recurso escaso; (b) densidad de

centros de formación tecnológica (número de centros de formación

tecnológica/población del departamento x 100,000), donde la región Ica se ubica

en la quinta posición, lo que sería favorable para el puerto siempre y cuando en

estos centros se brinde capacitación sobre las actividades relacionadas con la

operación de un puerto; (c) densidad de centros de formación ocupacional

(número de centros de educación ocupacional/población del departamento x

100,000), donde la región Ica se ubica en la décima posición.

4.1.7 Informática y comunicaciones.

Alineados con lo analizado hasta este punto, los temas de informática y

comunicaciones tienen un nivel mínimo. Los sistemas de comunicación

empleados son sistemas administrativos, tales como radio, telefonía fija y celular,

e Internet.

Adicionalmente, el análisis del pilar infraestructura del Índice de

Competitividad Regional del Perú (CENTRUM, 2010) para la región Ica muestra

dos factores: (a) densidad de telefonía fija (número de teléfonos fijos/población

93

del departamento x 100), y (b) densidad de telefonía celular (número de teléfonos

móviles/población del departamento x 100). En estos factores, la región Ica ocupa

la cuarta y quinta posición, respectivamente, lo que indica un nivel intermedio de

desarrollo de comunicaciones.

Tabla 17. Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Puerto San Juan de Marcona

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas

F1 Tiene una batimetría natural de 22 m. y potencial para naves de

cuarta generación tipo Cape Size y Super Post Panamax.

0.20 4 0.80

F2 Esta zona de la bahía cuenta con protección natural al oleaje, lo

que permite faenas portuarias con un mínimo de interrupciones

y sin necesidad de rompeolas hasta cierto tamaño de muelle.

0.06 4 0.24

F3 Áreas de almacenamiento de 50 ha con topografía apropiada y

libre de edificaciones u otro tipo de obstáculos a efectos de

desarrollar la infraestructura portuaria terrestre.

0.15 3 0.45

F4 Ubicación privilegiada en el litoral: tiene en su zona de

influencia reservas mineras no explotadas, ruta de acceso al

océano Pacífico de Brasil, posición central en la costa del

océano Pacífico latinoamericano.

0.20 4 0.80

F5 Baja resistencia al cambio de la estructura organizacional actual

e interés en el desarrollo del puerto, incluido el gobierno

regional.

0.04 3 0.12

0.65 2.41

Debilidades

D1 Existe reducida infraestructura portuaria, en términos de

edificaciones y equipamiento portuario.

0.04 1 0.04

D2 Muelle colapsado, por lo que no puede tener crecimiento

orgánico para su oferta actual.

0.15 1 0.15

D3 El Estado no cuenta con los recursos financieros necesarios para

la inversión de un puerto hub.

0.04 1 0.04

D4 Dependencia de gobierno regional de turno y de las prioridades

de las políticas del gobierno central.

0.04 1 0.04

D5 La región no cuenta con el recurso humano capacitado y

competente en la cantidad adecuada para atender un puerto de

grandes dimensiones.

0.04 1 0.04

D6 Alta dependencia de grandes volúmenes de demanda para

alcanzar un nivel de operación competitivo

0.04 1 0.04

0.35 0.35

1.00 2.76

94

4.1.8 Tecnología.

El nivel de tecnología que se maneja en el puerto San Juan de Marcona

puede considerarse inexistente, pues la que existe se encuentran inoperativa y no

ha sido actualizada en los últimos 30 años.

4.2 Matriz EFI para el Puerto San Juan de Marcona

Con base en el análisis interno detallado en los párrafos anteriores, se

identificaron los factores clave de éxito, catalogados en fortalezas y debilidades

listadas en la Tabla 17. La matriz arroja un valor final de 2.76, con lo que se

concluye que el puerto San Juan de Marcona se encuentra en una posición entre

débil y fuerte que no le permite actualmente competir de manera exitosa. Esta

conclusión se alinea con el análisis interno y externo desarrollado, dado que el

puerto se encuentra inoperativo.

4.3 Conclusiones

La ubicación estratégica de la bahía del puerto San Juan de Marcona como

salida al océano Pacífico de la zona sur de la cuenca, junto con su natural

batimetría de 22 m, son fortalezas que lo convierten en un puerto con potencial

para desarrollarse no solo como uno de los puertos más importantes del Perú, sino

del océano Pacífico Sur. Su ubicación le permitiría convertirse en uno de los

principales jugadores del comercio internacional entre Sudamérica y el Pacífico

Sur incluyendo el Asia. Su batimetría natural de 22 m lo coloca en una situación

inmejorable, dado que tiene capacidad, sin necesidad del costoso dragado y de

grandes inversiones en largos muelles, para recibir las embarcaciones de gran

tamaño no solo para mineral a granel, sino también para carga contenedorizada de

Brasil, Chile y Bolivia. Actualmente, el puerto San Juan de Marcona, a pesar de

95

tener importantes fortalezas, las maneja de manera limitada, lo cual lo ubica en

una posición expectante al futuro.

Por otro lado, dado el desinterés de los últimos gobiernos, el puerto

presenta una infraestructura prácticamente inexistente, que lleva a requerir de

grandes inversiones que hagan viable aprovechar sus fortalezas casi únicas en la

cuenca. Dado que el Estado no cuenta con estos recursos, la opción de la

concesión cobra importancia para el desarrollo de un puerto hub. Finalmente, la

región Ica presenta fortalezas, pero también debilidades, como en el caso de que la

región no cuenta con el recurso humano capacitado para las operaciones

portuarias.

96

Capítulo V: Intereses del Puerto San Juan de Marcona y Sus Objetivos de

Largo Plazo

Tal como concluye el estudio de prefactibilidad (Consorcio San Juan,

2008), el puerto San Juan de Marcona puede desarrollarse por etapas hasta

convertirse en uno de los puertos hub multimodal de la costa occidental de

Sudamérica para carga granel y contenedorizada, además de estar preparado para

recibir las embarcaciones más grandes del mundo, que son las que ofrecen una

mejor estructura de costos para las navieras, exportadores e importadores, ya que,

a mayor tamaño de nave, menor la proporción de flete por unidad de carga. En ese

sentido, los objetivos de largo plazo propuestos en el plan estratégico son

alcanzables, realistas y concordantes con su demanda, y con ellos el puerto San

Juan de Marcona pretende alcanzar su visión. Estos objetivos se han establecido al

considerar como base lo siguiente: (a) los intereses del puerto, (b) su potencial, (c)

los principios cardinales, y (d) la competitividad de la región Ica.

5.1 Intereses del Puerto San Juan de Marcona

Alineado con lo expuesto en el Capítulo III, se han identificado cuatro

intereses del puerto San Juan de Marcona. Los intereses organizacionales están

expresados implícitamente en la visión, y a saber son los siguientes: (a) mejora de

la competitividad de la región Ica, (b) desarrollo un puerto hub para la cuenca del

océano Pacífico Sur, (c) generación de sinergias positivas para la competitividad

de las regiones del hinterland, y (d) desarrollo alineado con la demanda de las

regiones y países de influencia. Lo anterior se resume en la matriz de intereses

organizacionales, mostrada en la Tabla 19.

Tal como se concluye en el Capítulo I, los puertos son la principal puerta

97

de comunicación del país con el resto del mundo, y, por ende, el intercambio

comercial tiene una relación directa con el desarrollo de los puertos, lo que, a su

vez, repercute en el desarrollo del país y la calidad de vida de la población, y, en

consecuencia, en la competitividad de la región, lo que resalta la importancia del

desarrollo portuario en la región y en el Perú. Tal como se presenta en el Capítulo

III, el interés nacional con respecto de los puertos puede resumirse como el

fomento de la competitividad internacional del sistema portuario, que le permita

integrarse a los sistemas de transporte nacionales e internacionales de tal manera

que constituya el puente preferido de acceso al continente sudamericano. En el

caso del puerto San Juan de Marcona, eso se traduce en el interés de constituirse

en uno de los puertos hub que requiere la región sur del país, para la cual es

importante acondicionar la infraestructura a la demanda específica futura del

puerto San Juan de Marcona, pues, además, en ese futuro puertos como Matarani

e Ilo, dado el costoso dragado (económico y social), no podrán brindar las

economías de escala en transporte de las grandes naves.

5.2 Potencial del Puerto San Juan de Marcona

El potencial del puerto San Juan de Marcona se enmarca en los hallazgos

de los análisis externo e interno y corresponde a sus fortalezas y debilidades, así

como a sus oportunidades y amenazas. El puerto San Juan de Marcona tiene una

conjunción de (a) ubicación geográfica privilegiada, y (b) características

batimétricas excepcionales. El puerto San Juan de Marcona se ubica en la salida al

océano Pacífico más septentrional de la carretera Interoceánica, que es el inicio

del sistema vial de interconexión necesario para el puerto San Juan de Marcona.

Adicionalmente, el potencial del puerto San Juan de Marcona está sustentado en

98

que sería aprovechable en la medida que, junto con las líneas férreas

correspondientes, haría económicamente viables los proyectos mineros de la sierra

sur del Perú, como se observa en el mapa de proyectos mineros en el Perú de la

Figura 15. El mineral más sensible a una adecuada estructura de costos es el

hierro, y, por lo tanto, sin un adecuado servicio portuario, su explotación en

ciertas regiones sería inviable.

De acuerdo con el Índice de Competitividad Regional del Perú

(CENTRUM, 2010), las regiones peruanas que se ubican dentro del área de

influencia del puerto San Juan de Marcona presentan una brecha entre ellas. La

región Huancavelica ocupa el vigesimocuarto lugar en el ranking de

competitividad regional, con 17.64 puntos, mientras que la región Ica ocupa el

tercer lugar, con 44.49 puntos. Lamentablemente, a pesar de que la región Ica

lidera el ranking, esta posición es solo relativa respecto del año 2008, por lo que,

en cifras netas, la región de influencia del puerto San Juan de Marcona aún no ha

logrado desarrollar ventajas competitivas pese a sus grandes ventajas

comparativas. La Tabla 18 presenta algunos de los principales indicadores,

además de la necesidad de inversiones en infraestructura.

Tabla 18. Principales Indicadores de Competitividad de las Regiones de Influencia

Principales Indicadores de Competitividad de las Regiones de Influencia

Ranking de

Competitividad Económico Infraestructura Personas

Ica 3 2 3 5

Ayacucho 21 6 19 19

Apurímac 23 22 23 21

Huancavelica 24 24 24 24

Nota. Adaptado del “Índice de Competitividad Regional del Perú 2010”, de CENTRUM, 2010.

(2010)

99

5.3 Principios Cardinales para el Puerto San Juan de Marcona

En el análisis de los principios cardinales, como la influencia de terceros,

alineado con los intereses nacionales, el puerto San Juan de Marcona considera a

Brasil como socio estratégico (Acuerdo Nacional, 2002; Centro Nacional de

Planeamiento Estratégico, 2010), pero esto será realidad cuando la infraestructura

permita la conexión rentable, es decir, cuando se genere una ruta óptima. Este

análisis se amplía

a los puertos competidores: Valparaíso y San Antonio, en Chile, lo cual deberá ser

tomado en cuenta para posibles alianzas, pues podrían existir intereses en

conflicto con respecto a llegar a ser puertas de acceso del océano Pacífico para

Latinoamérica. Otro actor dentro de este análisis, sin ser un puerto, son las obras

de ampliación que se vienen realizando en el Canal de Panamá (Autoridad del

Canal de Panamá, 2006), ya que pueden atraer la carga que Brasil podría mover a

través de las costas peruanas, debido a que podría ofrecer una ruta

geográficamente más larga, pero económicamente más corta, y, como es sabido,

lo que buscan los grupos de interés es la ruta económica menor (Boyle, 2011).

Asimismo, dentro del entorno nacional, la influencia de terceras partes es

relevante, pues, dado el estado del puerto San Juan de Marcona, la demanda

natural de este está siendo atendida por otros puertos aledaños, como Callao y

Matarani (Patiño, 2010). El desarrollo del puerto San Juan de Marcona está ligado

al desarrollo del Perú y, en ese sentido, tiene influencia de las políticas del

Gobierno peruano. Por otro lado, al verse como una salida de Brasil al océano

Pacífico, existe una influencia del Gobierno brasileño en su desarrollo. Esto

último sucede de manera similar con Bolivia, aunque, como se mencionó

100

anteriormente, la influencia de Venezuela sobre ese país añade un ingrediente de

complejidad como tercera parte en esa interacción.

En el aspecto de lazos presentes y futuros, el puerto San Juan de Marcona

ha sido históricamente un puerto de menor interés nacional. De la misma forma,

históricamente, el puerto del Callao ha atraído la inversión privada portuaria, a

diferencia del puerto San Juan de Marcona. Por otro lado, puertos como Matarani

se han beneficiado del mal estado del puerto San Juan de Marcona, y vienen

atendiendo una demanda que podría ser asumida de una forma más rentable desde

Marcona (Patiño, 2010).

En este contexto, el contrabalance de intereses es pieza fundamental para

el diseño de las estrategias para el desarrollo del puerto. Las ventajas, dadas por la

batimetría natural y la ubicación geográfica del puerto San Juan de Marcona,

brindan las ventajas comparativas necesarias para ser uno de los principales

puertos de la cuenca del océano Pacífico Sur y ser un eje de desarrollo nacional

junto con el puerto de Bayóvar y el puerto del Callao; sin embargo, estos intereses

están contrapuestos con los de otros puertos de salida al océano Pacífico, que

tienen vías de acceso competitivas como los puertos de Valparaíso y San Antonio

en Chile. De lo anterior, se extrae la necesidad de balancear los objetivos de largo

plazo con los intereses nacionales presentados en otros puertos nacionales e

internacionales, en especial en el caso de los puertos chilenos. Asimismo, se debe

aprovechar la batimetría del puerto San Juan de Marcona frente a sus

competidores, los cuales, en un escenario futuro, se convertirían en puertos

alimentadores.

Como mencionaron Porter y Van Der Linde (1999), la existencia de una

101

competencia intensa no es coincidencia ni mala suerte, sino que la intensidad de la

rivalidad en la industria es una fuente positiva de presión que genera innovación.

En ese sentido, la conservación de enemigos, en especial los más cercanos para el

puerto San Juan de Marcona, como los puertos chilenos, corresponde a una

rivalidad que desembocará en la eficiencia del puerto San Juan de Marcona, lo

cual lo mantendrá a la altura de los requerimientos internacionales. Lo anterior

permitirá la creación de un círculo virtuoso, pues, en la medida que el puerto San

Juan de Marcona incremente su productividad y competitividad, más proyectos,

en especial los yacimientos mineros explorados pero no explotados, se volverán

rentables y comenzarán a ser explotados; en ese sentido los puertos enemigos son

bienvenidos no solo para el desarrollo del puerto, sino para la mejora de la

competitividad de la región Ica.

Tabla 19. Matriz de Intereses del Puerto San Juan de Marcona

Matriz de Intereses del Puerto San Juan de Marcona

Intensidad del interés

Interés Vital Importante Periférico

Mejora de la competitividad de

la región Ica

Gobierno Peruano *

Gobierno Regional *

Desarrollo un puerto hub para

la cuenca del océano Pacífico

Sur

Puerto de Matarani **

Puerto de Ilo **

Puerto de Pisco **

Gobierno Peruano *

Gobierno de Brasil *

Gobierno de Bolivia *

Puertos chilenos**

Canal de Panamá **

Puerto de

Manta **

Generación de sinergias

positivas para la competitividad

de las regiones del hinterland

Gobierno Peruano *

Gobierno Regional *

Desarrollo alineado con la

demanda de las regiones y

países de influencia

Gobierno Peruano *

Nota. * Comunes ** Opuestos

102

5.4 Matriz de Intereses del Puerto San Juan de Marcona

Basado en el análisis de los puntos cardinales y tomando en consideración

la estructura planteada en la Figura 13, la Tabla 19 muestra la relación de los

intereses organizacionales, comunes u opuestos, entre el puerto San Juan de

Marcona frente al gobierno y los competidores. Los intereses comunes con el

gobierno regional o nacional incluyen: (a) mejora de la competitividad de la

región Ica, y (b) desarrollo un puerto hub para la cuenca del océano Pacífico Sur,

(c) generación de sinergias positivas para la competitividad de las regiones del

hinterland, y (d) desarrollo alineado con la demanda de las regiones y países de

influencia; esta coincidencia total se debe a la relación mencionada entre el

desarrollo portuario y el bienestar social. Los intereses opuestos con los

competidores se concentran en el desarrollo de un puerto hub para la cuenca sur

del océano Pacífico. Este último punto requiere una aclaración, pues, si bien es

cierto que los puertos nacionales de Pisco, Ilo y Matarani pueden tener intereses

opuestos, finalmente todos forman parte del sistema portuario nacional y de un

mismo interés nacional, por lo que más que intereses opuestos son un ciclo de

maduraciones y cambios por el cual pasarán los puertos; en este sentido un puerto

como General San Martín, ubicado en Pisco, podría concentrarse en turismo y en

recibir naves Ro-Ro, que trasladan vehículos, y organizar una red de distribución

de estos vehículos a Lima, con almacenes en la zona sur de Lima, y puertos como

Matarani e Ilo podrían concentrarse en concentrar carga del sur para trasladarla

vía cabotaje, lo que generaría un incremento de la demanda de sus amarraderos y

aprovecharía las sinergias de las economías a escala que generaría el puerto San

Juan de Marcona al recibir las naves que requieren mayor calaje en el mundo.

103

5.5 Objetivos de Largo Plazo para el Puerto San Juan de Marcona

Los objetivos de largo plazo (OLP), junto con el análisis interno y el

análisis externo, son uno de los insumos del proceso estratégico, del cual se

desprenderán las estrategias que llevarán a alcanzar la visión al puerto. Sin

embargo, ya los análisis anteriores permiten vislumbrar algunas estrategias como

el liderazgo en costos, como estrategia competitiva genérica, y penetración en el

mercado, como estrategia externa alternativa intensiva; estrategias con las cuales

están alineados estos OLP. Asimismo, del análisis realizado hasta el momento,

resalta la participación conjunta de diversas instituciones, tales como: (a)

Gobierno Regional de Ica, (b) Ministerio de Relaciones Exteriores, (c) MITINCI,

(d) Ministerio de Energía y Minas, (e) ProInversión, (f) APN, y (g) ENAPU. La

Tabla 20 presenta siete OLP medibles, realistas, y desafiantes.

Tabla 20. Objetivos de Largo Plazo para el Puerto San Juan de Marcona

Objetivos de Largo Plazo para el Puerto San Juan de Marcona

OLP Objetivos de largo plazo

OLP 1 Para el año 2021, crecer en infraestructura a cuatro amarraderos de

granel sólido con cuatro fajas transportadoras de granel sólido y

minerales para embarcaciones Cape Size y mayores.

OLP 2 Para el año 2021, crecer en infraestructura a cuatro amarraderos de

contenedores con 12 grúas para embarcaciones Super Post Panamax y

mayores.

OLP 3 Para el año 2021, recibir 15 millones de toneladas de carga por vía

cabotaje.

OLP 4 Para el año 2021, recibir 25 millones de toneladas de carga por vía

férrea.

OLP 5 Para el año 2021, recibir 10 millones de toneladas de carga por

carretera.

OLP 6 Para el año 2021, alcanzar un índice de competitividad de la región Ica

de 44.49 a 55.

104

Dichos objetivos servirán de base para diseñar procesos, organizar las

actividades y dar un rumbo claro al puerto San Juan de Marcona en la medida que

la sumatoria de sus logros estén alineados con la visión. Cabe mencionar que, en

línea con la visión y de acuerdo con el análisis realizado, los OLP incluyen un

objetivo en el ámbito directo de la competitividad de la región Ica.

Los objetivos de largo plazo se sustentan no solo en los intereses

organizacionales y el potencial del puerto sino también en información de la

demanda, parte del análisis externo, y tomando en cuenta las condiciones internas

del mismo, así como considerando las estrategias retenidas durante el proceso

iterativo de planeamiento estratégico. Es así que los OLP en términos de carga

granel se sustentan principalmente en la minería y los de carga contenedorizada en

el comercio a Brasil y las vías de recepción están alineadas con su condición de

puerto hub.

Los OLP 1 y 2 incluyen la cantidad de amarraderos para carga de granel

sólido y contenedorizada, infraestructura (fajas y grúas), así como el volumen de

carga que se debe atender. Para estimar las dimensiones del puerto para carga

granel, se toma en cuenta dos variables: (a) volumen de carga que debe atender el

muelle, y (b) cantidad de amarraderos que debe tener. Los aspectos relevantes

para cada variable son analizados al tomar en cuenta el estudio de prefactibilidad.

Para estimar el volumen de carga, se han considerado las estimaciones

contenidas en el estudio de prefactibilidad del puerto San Juan de Marcona del

escenario moderado. En este escenario, los volúmenes máximos de carga son los

siguientes: (a) alcanzar 18.5 millones de TM de exportación minera en el año

2016; (b) posible carga agroindustrial en la zona de influencia de 4,620 TEU en el

105

décimo año de iniciado el proyecto, el cual debe alcanzar 9,617 TEU a los 20 años

y 14,992 TEU a los 25 años; y (c) el volumen de soja brasileña estimada que debe

salir por el puerto San Juan de Marcona es 15,000 TEU al año. Con lo anterior, se

concluye que el puerto debe ser planificado para grandes volúmenes de carga

(Consorcio San Juan, 2008).

La decisión sobre la dimensión del amarradero se basa en el tamaño de

nave que recibirá el muelle; las naves más grandes en el mundo son las Very

Large Ore Carrier, con capacidad de 250,000 DWT; pero, en el año 2008, la flota

mundial era diez naves, mientras que la flota de naves Cape Size de 120,000 DWT

era de 494 naves; por ello, el diseño del muelle debe aceptar ambos tamaños de

naves, pero el dimensionamiento de los amarraderos debe hacerse sobre el

supuesto que sean naves Cape Size las que principalmente van a atracar en el

muelle. Para realizar el estimado de la cantidad de amarraderos mínimos

requeridos, se tomaron los parámetros de capacidad de embarque, que, a saber,

son los siguientes: (a) 6,000 TM/hora aproximadamente, (b) cuatro horas de

tiempo promedio entre arribo y acoderamiento, y (c) cuatro horas de tiempos

muertos por cambio de escotilla; con estos parámetros se obtiene un total de

cuatro amarraderos, cifra con la que se alcanza un 13% de utilización del muelle

de forma exclusiva para naves Cape Size con una capacidad promedio de 120,000

DWT. Estos cálculos solo consideran el efecto de la exportación de minerales de

la zona de influencia directa, más la soja Brasileña; sin embargo, la

implementación de un puerto hub va a tener una serie de efectos colaterales que

pueden atraer carga de otras partes del país, que van a llevar a una mayor

utilización de los amarraderos que la estimada en estos cálculos, y es la base sobre

106

la cual se mantiene la recomendación que el muelle sea diseñado con amarraderos

que acepten cuatro naves Cape Size o dos naves Very Large Ore Carrier.

Por otro lado, la decisión sobre la dimensión del amarradero para carga

contenedorizada se basa en el tamaño de nave que recibirá el muelle; siguiendo el

análisis realizado para la carga granel, el diseño del puerto San Juan de Marcona

debe aceptar naves Super Post Panamax. Para estimar el volumen de carga

contenedorizada, se han tomado en cuenta las cargas en TEU operadas por los

puertos (a) Callao, (b) Ilo, (c) Matarani, y (d) San Martín, las cuales se muestran

en la Tabla 21. De lo anterior se podría concluir que, de considerar que la

demanda natural actual del puerto San Juan de Marcona está siendo atendida por

los puertos de Matarani e Ilo y que dadas las ventajas de batimetría y las

economías de escala que esto implica, el puerto San Juan de Marcona podría

atender el 10% de la carga de contenedores que hoy llega al puerto del Callao, con

lo que se tendría que Marcona podría operar cerca de 160,000 TEU, y, al asumir

una eficiencia de 25 contenedores por hora, se requerirían no menos de cuatro

amarraderos. El análisis anterior no toma en cuenta el cabotaje internacional que

recibiría cuando se constituya como puerto hub, por lo que es recomendable que

la estructura del puerto contemple posible futuras ampliaciones que escapan al

alcance del presente análisis y plan estratégico.

Los OLP 3, OLP 4 y OLP 5 se refieren a la interconexión y volumen de

carga necesarios para aprovechar la batimetría del puerto y, de esta manera,

ampliar el hinterland del puerto y constituirlo como puerto hub. Estos objetivos

requieren de la participación de diversas instituciones como el Gobierno Regional

de Ica, APN, ENAPU y MITINCI. Asimismo, con el reciente anuncio del

107

aeropuerto de Pisco, estos OLP también permitirían la interconexión aérea cuando

exista una adecuada carretera a dicho aeropuerto y la carga así lo requiera.

Tabla 21. Resumen de TEU del Año 2010

Resumen de TEU del Año 2010

Instalación portuaria Cabotaje Exportación Importación Reestiba Transbordo Tránsito Total

DP World Callao 0 196,570 179,101 9,646 50,079 0 435,396

TP Callao ENAPU 156 352,768 393,233 0 164,633 0 910,790

TP Ilo ENAPU 2,309 1,730 1,624 0 0 1 5,664

Terminal Internacional del Sur 2,298 6,635 6,489 0 130 2,726 18,278

TP General San Martin ENAPU 0 280 55 0 0 0 335

4,763 570,573 593,498 9,646 214,842 2,727 1,396,049

Nota. Adaptado de “Estadísticas Internas de la APN”, de Autoridad Portuaria Nacional, (2010).

Los objetivos sociales están integrados en el OLP 6, que se focaliza en la

región de Ica. La competitividad de la región se basa en cinco pilares, y, para los

fines del presente plan estratégico, se han extraído aquellos factores relacionados

con el puerto en los que la región de Ica obtuvo los menores resultados de acuerdo

con el último informe de competitividad (CENTRUM, 2010). Las estrategias que

se generen deberán alinearse a estos objetivos para así desarrollar servicios

portuarios de manera rentable y competitiva para el puerto, para las navieras y

para los exportadores e importadores, y contribuir principalmente a la

competitividad de la región Ica, aspecto que forma parte de la visión del puerto


5.6 Conclusiones

Los objetivos de largo plazo del puerto San Juan de Marcona, que

sustentan la visión, son ambiciosos y están basados en (a) sus intereses, que

incluye entre otros

108

el desarrollo alineado a la demanda de las regiones y convertirse en la más

efectiva salida a la cuenca sur del océano Pacífico; (b) su potencial, que incluye su

ubicación, que es la más conveniente de las rutas de la carretera interoceánica al

océano Pacífico y su batimetría natural de hasta 22 m; (c) sus principios

cardinales, que, entre otros, refieren al análisis externo, que incluye el interés de

Brasil en salir al océano Pacífico, así como el potencial minero en sus regiones de

influencia, que requiere un puerto para una salida económicamente viable; y (d) la

competitividad de la región Ica.

Adicionalmente, la eficiencia y las vías de accesos son puntos clave para

alcanzar la visión del puerto San Juan de Marcona. Es indispensable

complementar las ventajas del puerto con interconexión terrestre y marítima, pues,

de lo contrario, no se logrará alcanzar la visión y, por ende, no se podrá contribuir

con la competitividad de las regiones de la zona de influencia, principalmente la

región Ica.

Es un punto crítico dentro del desarrollo del puerto buscar la eficiencia

medida no solo en tarifas sino en tiempos de modo, y que se brinde una ruta

económica y competitiva para los diferentes clientes del servicio portuario. Con lo

anterior, el puerto San Juan de Marcona podrá consolidarse como una puerta de

comunicación con el océano Pacífico y enfrentar de manera eficaz a sus puertos

competidores en lo concerniente a atraer a las navieras, así como en la necesaria

inversión extranjera requerida para sostener el crecimiento. Finalmente, para el

logro de los OLP planteados, es necesario el trabajo conjunto y coordinado de una

serie de instituciones, dado que el desarrollo del puerto es de interés nacional.

109

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz FODA para el Puerto San Juan de Marcona

Esta matriz ayudó a identificar las estrategias descritas en la Tabla 22. Las

estrategias externas están separadas en los cuatro grupos de estrategias: (a)

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO-explotar), (b) estrategia de

debilidades y oportunidades (DO-buscar), (c) estrategias de fortalezas y amenazas

(FA-confrontar), y (d) estrategias de debilidades y amenazas (DA-evitar)

(D'Alessio, 2008). La matriz FODA busca emparejar las amenazas del ambiente

externo y las oportunidades con las debilidades del puerto y, especialmente, sus

fortalezas; estos factores per se no son nuevos, pero lo nuevo es encontrar la

relación sistemática entre los factores y construir sobre ellos las estrategias

(Weihrich, 1982). De este análisis, se desprende que el cuadrante más fuerte es el

FO (maxi-maxi) y el más débil es el DA (mini-mini). Lo importante para esta

matriz es definir correctamente cada uno de sus elementos de modo que pueda

generar estrategias sólidas. Por los planes que se desprenden de varias de las

estrategias desarrolladas resulta práctico unificar algunas de ellas estrategias pues

se orientan a una misma estrategia.

6.1.1 Estrategias FO-Explotar.

Este grupo de estrategias, que pertenecen al cuadrante más fuerte,

pretenden cruzar e identificar la manera como emplear las fortalezas internas para

sacar ventaja de las oportunidades externas. A continuación se detallan estas

estrategias:

1. Desarrollar el servicio portuario de minerales a granel con capacidad

para embarcaciones Cape Size o mayores, con capacidad de carga

110

superiores a 80,000 TM. Las condiciones de batimetría natural hacen

factible la llegada de naves de gran tamaño al puerto y, de este modo,

aprovechar las economías de escala en el transporte; lo que, sumado a

que el puerto cuenta con amplias zonas de almacenamiento que

permiten acumular la carga para estas naves y que posee una

protección natural al oleaje, que permitiría la operación sin rompeolas

hasta una segunda etapa, como se mostrará en el siguiente capítulo,

lleva a plantear el aprovechamiento del incremento de la producción

nacional y, especialmente, los yacimientos mineros de la zona de

influencia y la generada por los TLC. Lo anterior se potencializa con

las economías de escala, que se conseguirían por la utilización de

naves de gran tamaño, y con que el puerto hub más cercano, el puerto

del Callao, experimenta una tendencia a concentrarse en contenedores.

Adicionalmente, el Estado está interesado en el desarrollo portuario y

ha ofrecido en las condiciones para la concesión que, de no haber

inversionista privado que desarrolle las vías férreas, será él el

encargado de proveerlas.

2. Desarrollar el servicio portuario para el manejo de contenedores con

capacidad para embarcaciones Super Post Panamax o mayores con

capacidad de carga superiores a 75,000 TM. De este modo, se

aprovecha la batimetría del puerto para carga contenedorizada, de

manera que se aprovechen las economías de escala en transporte de las

naves de gran tamaño. Esto será viable, pues el puerto cuenta con áreas

que se pueden destinar al almacenaje y la consolidación de

111

contenedores para que sea rentable para las naves parar en San Juan de

Marcona, aún más que detenerse en el Callao, que, a pesar de su

tendencia de especializarse en contenedores, mantiene una restricción

en batimetría y, por consiguiente, en el tamaño de naves que puede

recibir. Adicionalmente, dada la ubicación del puerto, se podría

generar una ruta económica menor para la salida de productos de

Brasil. Finalmente, el interés del Estado en el desarrollo portuario

complementan las oportunidades que esta estrategia estaría

aprovechando.

3. Promover la interconexión terrestre por medio de línea férrea que

comunique a Brasil con el puerto San Juan de Marcona. Las grandes

áreas de almacenamiento y ubicación geográfica muestran un gran

potencial para el desarrollo de la infraestructura férrea, que es un

elemento crucial para poder movilizar la carga en volúmenes, tiempos

y costos competitivos. Esta red debe aprovechar las iniciativas de

integración de la infraestructura a nivel sudamericano, y, en caso de ser

necesario, se cuenta con el compromiso del Estado del desarrollo de la

vía férrea en la región y la experiencia en licitaciones de ProInversión.

Adicionalmente, por el uso de naves de gran tamaño, se puede crear

una ruta económica óptima para la carga brasileña.

4. Promover la interconexión terrestre por medio de línea férrea que

comunique a las principales mineras de la zona de influencia con el

puerto San Juan de Marcona. Para ello, se debe buscar reunir a las

principales mineras: (a) Marcobre, (b) CFIndustries, (c) Jinzhao

112

Mining Perú, (d) Hierro Apurímac, (e) Los Chancas, (f) Las Bambas,

(g) Alicias, y (h) Opaban con el objetivo de definir una ruta óptima

para el recorrido de la línea férrea para el traslado de minerales hasta el

puerto. La lejanía de la zona urbana permite manipular minerales sin

riesgos, junto con una batimetría ideal para naves de gran tamaño y la

experiencia de ProInversión en licitaciones, lo que permite generar

condiciones para aprovechar las economías de escala; esto es valioso

para los minerales con estructuras de costo sensibles.

113

Tabla 22. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas del Puerto San Juan de Marcona.

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas del Puerto San Juan de Marcona.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Tiene una batimetría natural de 22 m. Potencial para naves de cuarta generación tipo

Cape Size, Super Post Panamax y mayores.

F2. Esta zona de la bahía cuenta con protección natural al oleaje, lo que permite faenas

portuarias con un mínimo de interrupciones y sin necesidad de rompeolas hasta

cierto tamaño de muelle.

F3. Áreas de almacenamiento de 50 ha con topografía apropiada y libre de edificaciones

u otro tipo de obstáculos a efectos de desarrollar la infraestructura portuaria terrestre.

F4. Ubicación privilegiada en el litoral: tiene en su zona de influencia reservas mineras

no explotadas, ruta de acceso al océano Pacífico de Brasil, y posición central en la

costa del océano Pacífico latinoamericano.

F5. Baja resistencia al cambio de la estructura organizacional actual e interés en el

desarrollo del puerto, incluyendo el gobierno regional.

D1. Existe reducida infraestructura portuaria en términos de edificaciones, equipamiento portuario

y servicios complementarios.

D2. Muelle colapsado, por lo que no puede tener crecimiento orgánico para su oferta actual.

D3. El Estado no cuenta con los recursos financieros necesarios para la inversión de un puerto hub.

D4. Dependencia de gobierno regional de turno y de las prioridades de las políticas del gobierno

central.

D5. La región no cuenta con el recurso humano capacitado y competente en la cantidad adecuada

para atender un puerto de grandes dimensiones.

D6. Alta dependencia de grandes volúmenes de demanda para alcanzar un nivel de operación

competitivo.

OPORTUNIDADES Estrategias FO-Explotar Estrategias DO-Buscar

O1. Interés de Brasil, Bolivia y Chile de llegar a China por la ruta económicamente

más eficiente. La firma por parte del Perú de TLC coadyuva a que esto sea una

oportunidad.

O2. Importantes reservas mineras y, en general, el crecimiento de la producción de

las zonas de influencia.

O3. Interés en el desarrollo portuario por parte del Gobierno, lo que se refleja en

mayores decretos, tratados y programas de incentivo para la implementación y

mejora de las instalaciones portuarias, acompañado de una mejor imagen por el

menor nivel de riesgo país.

O4. Menores costos de fletes marítimos en embarcaciones Super Post Panamax,

Cape Size, y mayores que estas.

O5. Las vías de acceso no pasan por zonas urbanas y pueden ser mejoradas

fácilmente.

O6. El Estado (concedente) se compromete a desarrollar la infraestructura ferroviaria

necesaria para el acceso de la carga al puerto, en el más breve plazo posible, por

iniciativa pública, en caso de que dicha infraestructura no se llevase a cabo por

iniciativa privada.

O7. Experiencia de ProInversión en la privatización, inclusive de puertos.

O8. Callao debe especializarse en carga contenedorizada.

O9. La batimetría del Callao se quiere llevar idealmente a 14 m.

FO1. Desarrollar el servicio portuario de carga a granel, incluyendo minerales, del

hinterland para embarcaciones Cape Size o mayores (con capacidad superior a

80,000 TM). (Estrategia externa alternativa intensiva-desarrollo de producto). (F1,

F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O8, O9).

FO2. Desarrollar el servicio portuario para el manejo de contenedores del hinterland para

embarcaciones Super Post Panamax o mayores (con capacidad superior a 75,000

TM). (Estrategia externa alternativa intensiva-desarrollo de producto). (F1, F2, F3,

F4, O1, O3, O4, O5, O9).

FO3. Promover la interconexión terrestre por medio de línea férrea que comunique a

Brasil con el puerto San Juan de Marcona. (Estrategia alternativa defensiva-

desposeimiento). (F1, F3, F4, O1, O4, O5, O6, O7).

FO4. Promover la interconexión terrestre por medio de línea férrea que comunique a las

principales mineras de la zona de influencia con el puerto San Juan de Marcona.

(Estrategia alternativa defensiva-desposeimiento). (F1, F3, F4, O2, O4, O5, O7).

FO5. Desarrollar el servicio portuario de carga de granel sólido de Brasil, Bolivia y Chile

con salida por el océano Pacífico. (Estrategia externa alternativa intensiva-

desarrollo de mercados). (F1, F3, F4, O1, O4, O5).

FO6. Desarrollar el servicio portuario de carga contenedorizada de Brasil, Bolivia y

Chile con salida por el océano Pacífico. (Estrategia externa alternativa intensiva-

desarrollo de mercados). (F1, F3, F4, O1, O4, O5).

DO1. Crecer en infraestructura portuaria con capacidad para embarcaciones tipo Super Post

Panamax, Cape Size y mayores. (Estrategia interna-gerencia de procesos). (D1, D2, D6, O1,

O2, O4).

DO2. Concesión del puerto de manera que se tenga crecimiento orgánico enfocado en llegar a altos

volúmenes. (Estrategia externa alternativa defensiva-desposeimiento). (D1, D2, D3, D6, O1,

O2, O3, O4, O7).

AMENAZAS Estrategias FA-Confrontar Estrategias DA-Evitar

A1. Inestabilidad política que afecte un correcto y eficiente proceso de privatización,

acompañada de una alta carga burocrática y centralismo.

A2. Deficiencias en vías de acceso eficientes al puerto, como son las vías férreas y el

cabotaje. Deficiencias en el marco legal que afecta el cabotaje nacional.

A3. Las inversiones extranjeras para el desarrollo portuario se concentran en el

puerto del Callao.

A4. Las comunidades alrededor de las zonas de desarrollo minero muestran rechazos

a los proyectos mineros, en especial a aquellos que requieren altos volúmenes de

recursos hídricos.

A5. La ampliación del Canal de Panamá en construcción actualmente compite como

salida de puertos del Atlántico al Pacífico con los puertos del océano Pacífico.

A6. Baja competitividad de la región.

A7. Oposición de la comunidad a la implementación del puerto.

FA1. Crear las facilidades para realizar acuerdos que promuevan la recepción y salida de

carga de Brasil, Bolivia y Chile. (Estrategia externa alternativa-desarrollo de

mercados). (F1, F2, F3, F4, A1, A4, A5).

FA2. Alianza entre los gobiernos regionales de la zona de influencia y el Ministerio de

Transportes y Comunicaciones para el desarrollo de carreteras en el área de

influencia. (Estrategia interna-específica). (F1, F2, F3, F4, F5, A1, A2, A4, A5).

FA3. Promover el cabotaje. (Estrategia interna-específica). (F1, F2, F3, F4, F5, A2, A4).

FA4. Mantener relaciones con la comunidad y tomar en cuenta sus intereses de tal

manera que esta perciba los beneficios del desarrollo del puerto. (Estrategia

interna-específica). (F1, F2, F3, F4, A7).

DA1. Captar inversión privada para desarrollo del puerto. (Estrategia alternativa defensiva-

desposeimiento). (D1, D2, D3, A3).

DA2. Concesión para el desarrollo de línea férrea trasandina. (Estrategia alternativa defensiva-

desposeimiento). (D1, D2, D3, A3, A4).

DA3. Mejorar la competitividad del área de influencia. (Estrategia interna-específica). (A6, D1).

DA4. Mantener un marco legal favorable que fomente las inversiones privadas de largo plazo para

aislarlas de cambios políticos. (Estrategia interna-específica). (A1, D1, D4).

114

5. Desarrollar el servicio portuario de carga de granel sólido de Brasil,

Bolivia y Chile con salida por el océano Pacífico. Esta estrategia

complementa la estrategia de contar con muelle para carga

contenedorizada desde el punto de vista de tender las relaciones

necesarias para que los mercados extranjeros encuentren a través de

Marcona una salida económica a Asia. Esto será posible debido a las

condiciones naturales del puerto, como batimetría, rompeolas natural y

ubicación, que lo asocia con economías de escala en el transporte.

6. Desarrollar el servicio portuario de carga contenedorizada de Brasil,

Bolivia y Chile con salida por el océano Pacífico. Esta estrategia

complementa la estrategia de contar con un muelle de carga de granel

sólido, y colabora para que los mercados de Brasil, por vía férrea,

Bolivia y Chile, mediante cabotaje, tengan una salida económica a

Asia a través del puerto San Juan de Marcona, dadas las características

del puerto como batimetría, rompeolas natural y ubicación.

6.1.2 Estrategias DO-Buscar.

Este grupo de ventajas pretende cruzar e identificar cómo mejorar las

debilidades para sacar ventaja de las oportunidades. A continuación, se detallan

estas estrategias:

1. Crecer en infraestructura portuaria con capacidad para embarcaciones

tipo Super Post Panamax, Cape Size y mayores. Esta estrategia busca

aprovechar el interés de Brasil, Chile y Bolivia para salir al océano

Pacífico, y aprovechar las sinergias del potencial crecimiento de la

explotación minera en las regiones de influencia, que se ven reforzados

115

con el uso de las naves de gran tamaño para aprovechar las economías

a escala en transporte, lo que se ve reforzado con el interés de

desarrollos portuarios por parte del Estado, y busca minimizar la

dependencia del gobierno de turno, y lograr un dimensionamiento

correcto para el potencial que el puerto tiene.

2. Captar inversión privada mediante concesiones para crecer en

infraestructura portuaria, de manera que se tenga crecimiento orgánico

enfocado en llegar a altos volúmenes. Esto involucra el replantear el

proceso de licitación del puerto San Juan de Marcona, alineado con las

expectativas de constituirlo en un puerto hub. De manera similar al

punto anterior, esta estrategia busca aprovechar el interés de Brasil y

Bolivia para salir al océano Pacífico, y aprovechar las sinergias del

potencial crecimiento de la explotación minera en las regiones de

influencia, que se ven reforzados con el uso de las naves de gran

tamaño para aprovechar las economías a escala, lo que además se ve

reforzado con el interés de desarrollos portuarios por parte del

gobierno, y busca minimizar la dependencia del gobierno de turno, y

lograr un dimensionamiento correcto para el potencial que el puerto

tiene, así como conseguir a inversionistas que tengan la experiencia y

el respaldo económico para desarrollar el proyecto.

6.1.3 Estrategias FA-Confrontar.

Este grupo de estrategias pretende cruzar e identificar cómo emplear las

fortalezas internas para minimizar el impacto de las amenazas externas. A

continuación, se detallan estas estrategias obtenidas:

116

1. Crear las facilidades para realizar acuerdos que promuevan la

recepción y salida de carga de Brasil, Bolivia y Chile; aprovechar la

batimetría, la protección natural de la bahía, su disponibilidad de área,

ubicación; y reducir los efectos de la amenaza que significa la

ampliación del Canal de Panamá.

2. Alianza entre los gobiernos regionales de la zona de influencia y el

Ministerio de Transportes y Comunicaciones para el desarrollo vial del

área de influencia. Tomar ventaja de la batimetría, la protección

natural de la bahía, su disponibilidad de área, ubicación e interés del

Estado en el desarrollo, al mismo tiempo que se van reduciendo los

efectos de la falta de conexión terrestre del puerto. Asimismo, este

trabajo conjunto reduce el riesgo de inestabilidad que afecte un

correcto proceso de privatización.

3. Promover el cabotaje. El objetivo es poder aprovechar la batimetría

natural y las economías de escala a través de transbordos y

consolidaciones de carga que permitan la conectividad marítima

necesaria para constituir al puerto San Juan de Marcona como hub de

la cuenca.

4. Mantener relaciones con la comunidad, y tomar en cuenta sus intereses

de tal manera que esta perciba los beneficios del desarrollo del puerto.

Comunicar las ventajas que ofrece el puerto para el desarrollo de un

puerto hub que genere impacto en la competitividad de la región y, de

este modo, reducir o anular el posible rechazo de la comunidad, en

especial para el desarrollo minero.

117

6.1.4 Estrategias DA-Evitar.

Este grupo de ventajas pretende cruzar e identificar cómo desarrollar

estrategias que reduzcan las debilidades y minimicen las amenazas. A

continuación, se detallan estas estrategias:

1. Captar inversión privada para el desarrollo del puerto. De esta manera,

se mejorará la infraestructura y se canalizarán inversiones que

actualmente se concentran en el puerto del Callao.

2. Concesión para el desarrollo de línea férrea trasandina. El contar con

una línea férrea es vital para el desarrollo de este proyecto, ya que esta

es la forma más eficiente de llevar carga al puerto, en los volúmenes

requeridos por las naves de gran tamaño. Este hecho hará atractivo la

mejora de la infraestructura del puerto, y minimiza el riesgo de que

este proyecto no quede entre las prioridades del gobierno. Asimismo,

descentraliza la concentración de las inversiones en el Perú.

3. Mejorar la competitividad del área de influencia. El desarrollo del

puerto contribuirá a mejorar las condiciones de infraestructura básica y

de competitividad de la zona de operaciones del puerto, a aumentar de

esta forma su atractividad para las operaciones, y a disminuir la

resistencia de la comunidad.

4. Mantener un marco legal favorable que fomente las inversiones

privadas de largo plazo para aislarlas de cambios políticos. Este marco

tiene como objetivo brindar seguridad al inversionista con respecto de

la viabilidad y seguridad de su inversión, y minimiza las consecuencias

de los efectos políticos del entorno. Adicionalmente, esta estrategia

118

está alineada con la necesidad de un trabajo coordinado entre las

principales instituciones mencionadas en Capítulo III.

Tabla 23. Matriz PEYEA para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz PEYEA para el Puerto San Juan de Marcona

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

1 Retorno en la inversión 1 1 Cambios tecnológicos 5

2 Apalancamiento 3 2 Tasa de inflación 5

3 Liquidez 2 3 Variabilidad de la demanda 4

4 Capital requerido frente a capital disponible 1 4 Rango de precios de productos competitivos 5

5 Flujo de caja 1 5 Barreras de entrada al mercado 5

6 Facilidad de salida del mercado 3 6 Rivalidad/presión competitiva 2

7 Riesgo involucrado en el negocio 5 7 Elasticidad de precios de la demanda 5

8 Economías de escala y de experiencia 1 8 Presión de los productos sustitutos 6

Promedio = 2.13 Promedio - 6 = -1.6

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1 Participación en el mercado 1 1 Potencial de crecimiento 6

2 Calidad del producto 1 2 Potencial de utilidades 5

3 Ciclo de vida del producto 2 3 Estabilidad financiera 5

4 Ciclo de reemplazo del producto 4 4 Conocimiento tecnológico 5

5 Lealtad del consumidor 1 5 Utilización de recursos 4

6 Utilización de la capacidad de los competidores 5 6 Productividad/utilización de la capacidad 4

7 Conocimiento tecnológico 3 7 Facilidad de entrada al mercado 5

8 Integración vertical 1 8 Intensidad de capital 6

9 Velocidad de introducción de nuevos productos 1 9 Poder de negociación de los productores 3

Promedio - 6 = -3.8 Promedio = 4.78

6.2 Matriz PEYEA para el Puerto San Juan de Marcona

El análisis de la posición estratégica del puerto San Juan de Marcona se

sustenta en el análisis de la posición estratégica interna (fijada por los factores

determinantes de la fortaleza financiera y los factores determinantes de la ventaja

competitiva) y de la posición estratégica externa, determinada por los factores

determinantes de la estabilidad del entorno y de los factores determinantes de la

fortaleza de la industria. La evaluación de estos factores se muestra en la Tabla

23, y el resultado gráfico se muestra en la Figura 19.

119

Figura 19. Vector Resultante de la Evaluación PEYEA para el Puerto San Juan de

Marcona

Como se observa, en el vector resultante, muestra una posición estratégica

agresiva, en un vector muy corto dentro de ese sector. Este efecto se genera

porque, en general, si bien el puerto no presenta movimiento económico

significativo, este tiene un alto potencial, y, por otro lado, el entorno país es

altamente estable, dentro de una industria madura, donde las ventajas competitivas

de este puerto aún no son explotadas. A partir de lo expresado, las estrategias

desarrolladas son las siguientes:

1. Diversificación concéntrica, al desarrollar nuevos productos y nuevos

mercados de acuerdo con las estrategias específicas.

2. Integración vertical, referida al desarrollo de las vías de acceso al

puerto.

3. Liderazgo en costos mediante construcción de instalaciones eficientes

y control estricto de los costos, con el fin de aprovechar las economías

120

de escala que brindan las naves Super Post Panamax y Cape Size.

Además, al alcanzar estándares de eficiencia internacionales

relacionados con los tiempos de carga y descarga, así como las zonas

de actividades logísticas, las naves van a tener tiempos muy cortos de

espera, y se va a maximizar la eficiencia de su operación, lo que

constituye un factor clave dentro de esta industria.

6.4 Matriz IE para el Puerto San Juan de Marcona

La matriz interna-externa para el puerto San Juan de Marcona se grafica

con los datos obtenidos de las matrices MEFE y MEFI, que se muestran en la

Tabla 24. Estos puntajes llevan a ubicar al puerto San Juan de Marcona en el

sector VIII, como lo muestra la Figura 20, lo cual sugiere la implementación de

estrategias defensivas, particularmente cosechar o desinvertir, lo cual está

alineado a los resultados de la matriz FODA. Esto es consecuente con el hecho de

que el análisis externo concluye que el puerto San Juan de Marcona actualmente

no está aprovechando las oportunidades ni haciendo frente a las amenazas, y es

consecuente con que el análisis interno concluye que la actual la estrategia,

respecto de las fortalezas y debilidades, la pone en una situación entre fuerte y

débil. Esto soporta la estrategia de convocar a licitación para concesionar y llevar

el puerto a un nivel competitivo globalmente en capacidad y gestión, mediante la

cual el puerto San Juan de Marcona, en el futuro, mejorará su posición de interna

a fuerte, y se trasladará hacia los cuadrantes que sugieren estrategias de

penetración de mercado y diversificación de productos.

121

Tabla 24. Puntajes Ponderados EFI y EFE para el Puerto San Juan de Marcona

Puntajes Ponderados EFI y EFE para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz Total de puntaje ponderado

EFI 2.76

EFE 1.00

Figura 20. Matriz IE para el Puerto San Juan de Marcona

6.5 Matriz GE para el Puerto San Juan de Marcona

El mercado peruano en general mantiene un crecimiento muy importante

año a año, y las proyecciones macroeconómicas mantienen la misma tendencia en

los siguientes años. Por otro lado, tal como se ha mostrado en la matriz PEYEA,

la posición competitiva de los puertos peruanos es, en general, relativamente

débil. Las navieras prefieren viajar hasta puertos más lejanos, por ser más

eficientes o tener menores tiempos de espera, aun cuando signifique mayores

costos de traslado, hecho que refuerza la débil posición competitiva de los puertos

peruanos y de un puerto como San Juan de Marcona, que actualmente se

1234

1

2

3

4

0

1

2

3

1 2 3

Total Ponderado EFI Bajo Medio Alto

1.0 a 1.99 2.0 a 2.99 3.0 a 4.0

Tota

l P

onder

ado E

FE

B

ajo

M

edio

Alt

o

1.0

a 1

.99

2.0

a 2

.99

3.0

a 4

.0

122

encuentra inoperativo.

Figura 21. Matriz Gran Estrategia para el Puerto San Juan de Marcona

Las características descritas se muestran en la Figura 21, donde el puerto

San Juan de Marcona se ubica en el cuadrante II, y las estrategias que se deben

seguir en este cuadrante son: (a) desarrollo de mercados, a través de desarrollar

los mercados de contenedores para la zona de influencia localmente y desarrollo

de las relaciones comerciales con Brasil y Bolivia, para que puedan salir al océano

Pacífico por este puerto; (b) penetración de mercado a través del desarrollo de vías

férreas, y poder atender de forma más eficiente a los clientes actuales; (c)

desarrollo de productos, por medio de la ampliación de los servicios de carga

contenedorizada y la zona de actividades logísticas; (d) integración horizontal, a

través de realizar alianzas estrategias de integración con otras vías de transporte,

tales como las vías férreas; y (e) desposeimiento de parte del Estado, y brindar la

Cuadrante II

Desarrollo de Mercados.

Penetración de Mercados.

Desarrollo de Productos.

Integración Horizontal.

Desposeimiento

Liquidación

Cuadrante I

Cuadrante IV Cuadrante III

Posición

competitiva

fuerte

Posición

competitiva

débil

Rápido

crecimiento

del mercado

Lento

crecimiento

del mercado

123

concesión de este tipo de proyectos.

Tabla 25. Matriz de Decisión para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz de Decisión para el Puerto San Juan de Marcona

Estrategia Matriz Estrategia

retenida FODA PEYEA IE GE Total

Exte

rnas

Inte

nsi

va

FO1

+FO5

Desarrollar el servicio portuario de carga a

granel, incluyendo minerales, del hinterland,

Brasil, Bolivia y Chile para embarcaciones Cape

Size o mayores (con capacidad superior a 80,000

TM).

X x x 3 E2

FO2

+FO6

Desarrollar el servicio portuario para el manejo

de contenedores del hinterland, Brasil, Bolivia y

Chile para embarcaciones Super Post Panamax o

mayores (con capacidad a 75,000 TM).

X x x 3 E3

FA1 Crear las facilidades para realizar acuerdos que

promuevan la recepción y salida de carga de

Brasil, Bolivia y Chile.

X x x 3 E4

Def

ensi

va

FO3

+FO4

+DA2

Desarrollar el sistema de líneas férreas mediante

concesión para lograr la interconexión entre

Brasil y las principales reservas mineras con el

puerto San Juan de Marcona.

X x x 3 E5

DO2

+DA1

Desarrollar el puerto mediante concesión

atrayendo a inversionistas privados.

X x x 3 E1

Inte

rnas

Esp

ecíf

ica

FA2 Desarrollar el sistema de carreteras mediante

concesión del área de influencia.

X x x 3 E6

FA3 Promover el cabotaje . X x x x 4 E7

FA4 Mantener relaciones con la comunidad, y tomar

en cuenta sus intereses de tal manera que esta

perciba los beneficios del desarrollo del puerto.

X 1

DA3 Mejorar la competitividad del área de influencia. X x x 3 E8

DA4 Mantener un marco legal favorable que fomente

las inversiones privadas de largo plazo para

aislarlas de cambios políticos.

X 1

Ger

.

Pro

yec

tos DO1 Crecer en infraestructura portuaria con capacidad

para embarcaciones tipo Super Post Panamax,

Cape Size y mayores.

X 1

6.6 Matriz de Decisión para el Puerto San Juan de Marcona

Las 16 estrategias obtenidas de la matriz FODA se muestran en la Tabla

25. El total de apariciones en las matrices FODA, PEYEA, IE, y GE se muestran

en la columna total. Un análisis de la pertinencia de las estrategias retenidas para

alcanzar los objetivos de largo plazo permite decidir mantener todas las estrategias

con un puntaje mayor que tres. Se han agrupado las estrategias similares y se han

124

nombrado las estrategias retenidas finales en la última columna de la Tabla 25.

6.7 Matriz CPE para el Puerto San Juan de Marcona

Esta herramienta determina el atractivo relativo de las estrategias

planteadas y que son viables para el puerto San Juan de Marcona. La Tabla 26

muestra la valoración asignada a los diferentes factores claves de éxito internos y

externos, así como el resultado final de esta valoración. Por medio de este análisis,

se decidió conservar las estrategias con puntajes superiores a cinco, de tal forma

que las ocho estrategias seleccionadas previamente pasaron este filtro y se

conservan para los análisis siguientes. En esta etapa se elimina la E8 por no llegar

al puntaje requerido, por ello en las siguientes matrices ya no se analiza la E8, esta

estrategia quedaría como una estrategia de contingencia.

6.8 Matriz Rumelt para el Puerto San Juan de Marcona

Esta matriz busca probar las estrategias según los siguientes criterios: (a)

consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. Este análisis se ha

realizado al considerar el escenario en el cual se da por realizada la estrategia de

entregar en concesión el puerto. La Tabla 27 muestra los resultados de esta

evaluación, donde se puede evidenciar que las siete estrategias se mantienen como

retenidas luego de la evaluación de la matriz de Rumelt, cuando se realiza desde la

perspectiva de la concesión.

125

Tabla 26. Matriz CPE para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz CPE para el Puerto San Juan de Marcona

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Desarrollar el

puerto

mediante

concesión

atrayendo a

inversionistas

privados.

Desarrollar el servicio

portuario de carga a granel,

incluyendo minerales, del

hinterland, Brasil, Bolivia y

Chile para embarcaciones

Cape Size o mayores (con

capacidad superior a 80,000

TM).


portuario para el manejo

de contenedores del

hinterland, Brasil, Bolivia

y Chile para

embarcaciones Super Post

Panamax o mayores (con

capacidad a 75,000 TM).

Crear las

facilidades para

realizar acuerdos

que promuevan la

recepción y salida

de carga de

Brasil, Bolivia y

Chile.

Desarrollar el sistema

de líneas férreas

mediante concesión

para lograr la

interconexión entre

Brasil y las principales

reservas mineras con

el puerto San Juan de

Marcona.

Desarrollar el

sistema de

carreteras

mediante

concesión del

área de

influencia.

Promover el

cabotaje.

Mejorar la

competitividad

del área de

influencia.

Factores Clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA

TP

A PA TPA PA TPA

Oportunidades

O1 Interés de Brasil, Bolivia y Chile de llegar a China por la ruta económicamente

más eficiente. La firma por parte del Perú de TLC coadyuva a que esto sea una

oportunidad.

0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 1 0.1

O2 Importantes reservas mineras y, en general, el crecimiento de la producción de

las zonas de influencia.

0.10 4 0.4 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1

O3 Interés en el desarrollo portuario por parte del gobierno, lo que se refleja en

mayores decretos, tratados y programas de incentivo para la implementación y

mejora de las instalaciones portuarias, acompañado de una mejor imagen por el

menor nivel de riesgo país.

0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 1 0.06

O4 Menores costos de fletes marítimos en embarcaciones Super Post Panamax,

Cape Size y mayores que estas.

0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4 1 0.1 3 0.3 1 0.1

O5 Las vías de acceso no pasan por zonas urbanas y pueden ser mejoradas

fácilmente.

0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16 1 0.04 4 0.16 4 0.16 1 0.04 1 0.04

O6 El Estado (concedente) se compromete a desarrollar la infraestructura ferroviaria

necesaria para el acceso de la carga al puerto, en el más breve plazo posible, por

iniciativa pública, en caso de que dicha infraestructura no se llevase a cabo por

iniciativa privada.

0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08

O7 Experiencia de ProInversión en la privatización, inclusive de puertos. 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 1 0.04 1 0.04

O8 Callao debe especializarse en carga contenedorizada. 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09

O9 La batimetría del Callao se quiere llevar idealmente a 14 m. 0.09 2 0.18 4 0.36 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09

Amenazas

A1 Inestabilidad política que afecte un correcto y eficiente proceso de privatización,

acompañada de una alta carga burocrática y centralismo.

0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 4 0.16 2 0.08 4 0.16 1 0.04 1 0.04

A2 Deficiencias en vías de acceso eficientes al puerto, como son las vías férreas y el

cabotaje. Deficiencias en el marco legal que afecta el cabotaje nacional.

0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 1 0.08

A3 Las inversiones extranjeras para el desarrollo portuario se concentran en el puerto

del Callao.

0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 1 0.04 2 0.08 1 0.04

A4 Las comunidades alrededor de las zonas de desarrollo minero muestran rechazos

a los proyectos mineros, en especial a aquellos que requieren altos volúmenes de

recursos hídricos.

0.04 4 0.16 2 0.08 1 0.04 4 0.16 1 0.04 4 0.16 1 0.04 4 0.16

(continua)

126

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Desarrollar el

puerto

mediante

concesión

atrayendo a

inversionistas

privados.








TM).



de contenedores del


y Chile para




Crear las

facilidades para

realizar acuerdos

que promuevan la

recepción y salida

de carga de Brasil,

Bolivia y Chile.

Desarrollar el sistema

de líneas férreas

mediante concesión

para lograr la

interconexión entre

Brasil y las

principales reservas

mineras con el puerto


Desarrollar el

sistema de

carreteras

mediante

concesión del

área de

influencia.

Promover el

cabotaje.

Mejorar la

competitividad

del área de

influencia.

Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

A5 La ampliación del Canal de Panamá, en construcción actualmente, compite como

salida de puertos del Atlántico al Pacífico con los puertos del océano Pacífico.

0.02 2 0.04 4 0.08 4 0.08 4 0.08 1 0.02 4 0.08 4 0.08 1 0.02

A6 Baja competitividad de la región. 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12

A7 Oposición de la comunidad a la implementación del puerto. 0.02 2 0.04 3 0.06 1 0.02 1 0.02 4 0.08 2 0.04 1 0.02 1 0.02

Fortalezas

F1 Tiene una batimetría natural de 22 m. Potencial para naves de cuarta generación

tipo Cape Size, Super Post Panamax y mayores.

0.20 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 1 0.2

F2 Esta zona de la bahía cuenta con protección natural al oleaje, lo que permite faenas

portuarias con un mínimo de interrupciones y sin necesidad de rompeolas hasta

cierto tamaño de muelle.

0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06

F3 Áreas de almacenamiento de 50 ha con topografía apropiada y libre de

edificaciones u otro tipo de obstáculos a efectos de desarrollar la infraestructura

portuaria terrestre.

0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 1 0.14

F4 Ubicación privilegiada en el litoral: tiene en su zona de influencia reservas mineras

no explotadas, ruta de acceso al océano Pacífico de Brasil, y posición central en la

costa del océano Pacífico latinoamericano.

0.20 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 1 0.2

F5 Baja resistencia al cambio de la estructura organizacional actual e interés en el

desarrollo del puerto, incluyendo el gobierno regional.

0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08

Debilidades

D1 Existe reducida infraestructura portuaria en términos de edificaciones,

equipamiento portuario y servicios complementarios.

0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 4 0.16 1 0.04 1 0.04 1 0.04

D2 Muelle colapsado, por lo que no puede tener crecimiento orgánico para su oferta

actual.

0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 0.24 4 0.48 1 0.12 2 0.24 1 0.12

D3 El Estado no cuenta con los recursos financieros necesarios para la inversión de un

puerto hub.

0.04 4 0.16 2 0.08 2 0.08 2 0.08 4 0.16 1 0.04 2 0.08 1 0.04

D4 Dependencia de gobierno regional de turno y de las prioridades de las políticas del

gobierno central.

0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 4 0.16 1 0.04 1 0.04

D5 La región no cuenta con el recurso humano capacitado y competente en la cantidad

adecuada para atender un puerto de grandes dimensiones.

0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16

D6 Alta dependencia de grandes volúmenes de demanda para alcanzar un nivel de

operación competitivo.

0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08

Total 2.00 7.00 7.32 6.82 5.66 6.26 5.76 5.20 2.34

PA Puntaje de atractividad TPA Total de puntaje de atractividad 1 No atractiva (no aceptable) 2 Algo atractiva (algo aceptable) 3 Razonablemente atractiva (aceptable) 4 Altamente atractiva (muy aceptable)

127

Tabla 27. Matriz Rumelt para el Puerto San Juan de Marcona - Concesión

Matriz Rumelt para el Puerto San Juan de Marcona - Concesión

Estrategias Matriz de

Consistencia Consonancia factibilidad Ventaja Se acepta

E1 Desarrollar el puerto mediante

concesión atrayendo a

inversionistas privados.

Sí Sí Sí Sí Sí

E2 Desarrollar el servicio







TM).

Sí Sí Sí Sí Sí

E3 Desarrollar el servicio

portuario para el manejo de

contenedores del hinterland,

Brasil, Bolivia y Chile para




Sí Sí Sí Sí Sí

E4 Crear las facilidades para

realizar acuerdos que

promuevan la recepción y

salida de carga de Brasil,

Bolivia y Chile

Sí Sí Sí Sí Sí

E5 Desarrollar el sistema de

líneas férreas mediante

concesión para lograr la

interconexión entre Brasil y

las principales reservas

mineras con el puerto San

Juan de Marcona.

Sí Sí Sí Sí Sí


carreteras mediante concesión

del área de influencia.

Sí Sí Sí Sí Sí

E7 Promover el cabotaje. Sí Sí Sí Sí Sí

128

Tabla 28. Matriz de Ética para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz de Ética para el Puerto San Juan de Marcona

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Desarrollar

el puerto

mediante

concesión

atrayendo a

inversionist

as privados.

Desarrollar el

servicio portuario

de carga a granel,

incluyendo

minerales, del

hinterland, Brasil,

Bolivia y Chile para

embarcaciones

Cape Size o

mayores (con

capacidad superior a

80,000 TM).

Desarrollar el

servicio portuario

para el manejo de

contenedores del

hinterland, Brasil,


embarcaciones

Super Post

Panamax o mayores

(con capacidad a

75,000 TM).

Crear las

facilidades

para realizar

acuerdos

que

promuevan

la recepción

y salida de

carga de

Brasil,

Bolivia y

Chile

Desarrollar el

sistema de líneas

férreas mediante

concesión para

lograr la

interconexión

entre Brasil y las

principales

reservas mineras

con el puerto San

Juan de Marcona.

Desarrollar

el sistema

de carreteras

mediante

concesión

del área de

influencia.

Promover el

cabotaje.

Derechos 1. Impacto en el derecho a la vida N P P N N N N

2. Impacto en el derecho a la propiedad P P P P N P P

3. Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N P N N N

4. Impacto en el derecho a la privacidad N P P N N N N

5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia. N N N N N N N

6. Impacto en el derecho a hablar libremente. P N N P P P P

7. Impacto en el derecho al debido proceso. P P P P P P P

Justicia 8. Impacto en la distribución. J J J J N N N

9. Equidad en la administración. J J J J J J J

10. Normas en la administración. J J J J J J J

Utilitarismo 11. Fines y resultados estratégicos. E E E E E E E

12. Medios estratégicos empleados E E E E E E E

Derechos: V: Viola N: Neutral P: Promueve

Justicia: J: Justo N: Neutro I: Injusto

Utilitarismo: E: Excelentes N: Neutro P: Perjudicial

129

6.9 Matriz de Ética para el Puerto San Juan de Marcona

Esta herramienta tiene como objetivo verificar que las siete estrategias retenidas no

violan aspectos relacionados con los derechos, el utilitarismo y la justicia. Luego de la

evaluación en la Tabla 28, se llega a la conclusión que ninguna de las estrategias afectan o

contravienen algún aspecto relacionado con los derechos o con la justicia. Esto permite

asegurar que las estrategias planteadas para el puerto San Juan de Marcona son sostenibles

en el tiempo y que su aplicación no solo generará un beneficio económico, sino también un

beneficio social para todos sus grupos de interés, conocidos también como stakeholders.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia para el Puerto San Juan de Marcona

Finalmente, luego de las evaluaciones realizadas, se llega a un grupo de estrategias

retenidas, que son aquellas que han pasado a través de todas las evaluaciones, y, por lo

tanto, las estrategias retenidas se presentan en la Tabla 29.

Tabla 29. Estrategias Retenidas para el Plan Estratégico del Puerto San Juan de Marcona

Estrategias Retenidas para el Plan Estratégico del Puerto San Juan de Marcona

Estrategia Descripción

E1 Desarrollar el puerto mediante concesión atrayendo a inversionistas privados.

E2 Desarrollar el servicio portuario de carga a granel, incluyendo minerales, del

hinterland, Brasil, Bolivia y Chile para embarcaciones Cape Size o mayores (con

capacidad superior a 80,000 TM).

E3 Desarrollar el servicio portuario para el manejo de contenedores del hinterland,

Brasil, Bolivia y Chile para embarcaciones Super Post Panamax o mayores (con


E4 Crear las facilidades para realizar acuerdos que promuevan la recepción y salida de

carga de Brasil, Bolivia y Chile.

E5 Desarrollar el sistema de líneas férrea mediante concesión para lograr la

interconexión entre Brasil y las principales reservas mineras con el puerto San Juan

de Marcona.

E6 Desarrollar el sistema de carreteras del área de influencia mediante concesión.

E7 Promover el cabotaje.

130

Las estrategias de contingencia son aquellas que no lograron pasar las evaluaciones

realizadas y que son externas, entre dichas estrategias se tiene:

1. Mejorar la competitividad del área de influencia.

2. Mantener un marco legal favorable que fomente las inversiones privadas de

largo plazo para aislarlas de cambios políticos.

3. Mantener relaciones con la comunidad y tomar en cuenta sus intereses de tal

manera que esta perciba los beneficios del desarrollo del puerto.

El hecho de que estas estrategias hayan quedado como estrategias de contingencia

no las anula del planeamiento estratégico, sino que, por el contrario, forman parte de las

principales conclusiones del documento, pues están relacionadas con el éxito del puerto y,

por ende, con la posibilidad de que el puerto San Juan de Marcona alcance su visión.

6.11 Matriz de Estrategias frente a OLP para el Puerto San Juan de Marcona

En la Tabla 30, se muestran las relaciones entre los OLP y las estrategias retenidas.

Esta herramienta ayuda a validar la coherencia entre los objetivos planteados y las

estrategias. De este análisis, se puede concluir que las estrategias planteadas ayudan a

lograr los objetivos señalados. Asimismo, este análisis ratifica la estructura presentada en

la Figura 13, pues, para lograr que las estrategias retenidas ayuden a alcanzar los OLP

propuestos, es necesario contar con la participación de esas instituciones.

131

Tabla 30. Matriz de Estrategias versus OLP para el Puerto San Juan de Marcona

Matriz de Estrategias versus OLP para el Puerto San Juan de Marcona

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6

Para el año 2021, crecer en

infraestructura a cuatro

amarraderos con cuatro fajas

transportadoras de granel sólido

y minerales para embarcaciones

Cape Size y mayores.

Para el año 2021, crecer en

infraestructura a cuatro

amarraderos de

contenedores con 12 grúas

para embarcaciones Super

Post Panamax, y mayores.

Para el año

2021, recibir 15

millones de

toneladas de

carga por vía

cabotaje.

Para el año

2021, recibir

25 millones

de toneladas

de carga por

vía férrea.

Para el año

2021, recibir

10 millones

de toneladas

de carga por

carretera.

Para el año 2021,

alcanzar un

índice de

competitividad de

la región Ica de

44.49 a 55.

E1 Desarrollar el puerto mediante concesión

atrayendo a inversionistas privados. X X

E2 Desarrollar el servicio portuario de carga a

granel, incluyendo minerales, del

hinterland, Brasil, Bolivia y Chile para

embarcaciones Cape Size o mayores (con

capacidad superior a 80,000 TM).

X X X X X

E3 Desarrollar el servicio portuario para el

manejo de contenedores del hinterland,

Brasil, Bolivia y Chile para embarcaciones

Super Post Panamax o mayores (con


X X

E4 Crear las facilidades para realizar acuerdos

que promuevan la recepción y salida de

carga de Brasil, Bolivia y Chile X X X

E5 Desarrollar el sistema de líneas férrea

mediante concesión para lograr la

interconexión entre Brasil y las principales

reservas mineras con el puerto San Juan de

Marcona.

X X X X X X

E6 Desarrollar el sistema de carreteras del área

de influencia mediante concesión. X X X X X X

E7 Promover el cabotaje X X X X

132

6.12 Matriz de Posibilidades de la Competencia

Tal como se ha descrito en la Sección 3.7, los puertos externos al Perú

competidores del puerto San Juan de Marcona son los puertos de (a) Buenaventura en

Colombia, (b) Valparaíso y San Antonio en Chile, y (c) Manta en Ecuador; y, desde el

punto de vista interno, se tiene al puerto del Callao y el puerto de Matarani, aunque, como

ya se mencionó, dado que el desarrollo portuario es un interés nacional, la palabra

competidores no es la más apropiada para los puertos nacionales, que más que todo son

una red de colaboradores. Este análisis previo permite realizar una confrontación entre las

estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para hacerles frente. Un

análisis cuidadoso de estas posibilidades ayudará a una mejor implementación de las

estrategias al poder evaluar posibles reacciones de los competidores (D'Alessio, 2008).

El puerto de Buenaventura tiene una batimetría entre 9 m y 12 m (Sociedad

Portuaria Regional de Buenaventura S. A., 2010), y, de sus objetivos estratégicos, se puede

concluir que la estrategia implementada se enfoca a mantener y mejorar la rentabilidad del

puerto. Para ello plantea mantener los clientes actuales y desarrollar nuevos mercados a

través de una operación eficiente, con tecnología moderna, integrada y segura, y personal

competente, lo que les debe permitir desarrollar y beneficiar a la sociedad que los rodea

(Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S. A.); para lograr mantener a sus clientes y

desarrollar nuevos mercados, el puerto de Buenaventura plantea mantener operaciones

eficientes, minimizar los tiempos de permanencia, y mejorar los esquemas de seguridad,

dentro de un marco de mejora continua (Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.

A.).

El puerto de Valparaíso tiene una capacidad de 2,000 TEU, cuenta con una

133

batimetría entre 6.2 m y 12 m (Empresa Portuaria Valparaíso, 2011), y plantea tres pilares

para su desarrollo, que, a saber, son: (a) infraestructura del puerto, donde ya considera la

ampliación del mismo y el mantenimiento y actualización de sus equipos, relacionados con

el volumen de carga que deben manejar, que incluye la concesión del Terminal 2 (BBVA,

2010), el mismo que debe brindar un servicio enfocado a carga de contenedores; (b)

logística, al mejorar la competitividad del puerto a través de mejores y más eficientes vías

de acceso al puerto, así como la ampliación de la zona de actividades logísticas; y (c) el

desarrollo comercial y turístico.

El puerto San Antonio cuenta con una batimetría de 9.1 m, y tiene una sola ruta de

ingreso y de salida (Ports.com, 2010). Este puerto cuenta con un plan de crecimiento

desarrollado hasta el año 2029, donde se estima que debe llegar a una capacidad total de

5.5 MM TEU, para productos como (a) graneles sólidos, (b) graneles líquidos, y (c)

contenedores (Empresa Portuaria San Antonio, 2009).

El puerto de Manta tiene una batimetría de 12 m, cercanía al Canal de Panamá y a

25 millas de la ruta marítima internacional, así como buenos canales de comunicación con

su área de influencia. Los productos que principalmente se manejan desde este puerto son

trigo, aceites vegetales, pescado congelado, vehículos y maquinaria pesada.

El puerto del Callao tiene una batimetría de 11 m, y, mediante dragado, se quiere

llevarlo a 14 m. Actualmente, es el puerto más importante del Perú, y recibe la mayor parte

de las inversiones; sin embargo, su crecimiento está limitado por estar rodeado de una zona

urbana importante, razón adicional para minimizar el movimiento de minerales a granel a

través de su puerto y volverse un puerto especializado en contenedores. Además, tiene

licitados sus dos muelles, con lo que se espera un incremento en su operación y mayores

134

inversiones.

Tabla 31. Estrategias Resumidas por Competidor

Estrategias Resumidas por Competidor

Puerto Elementos relevantes de la estrategia

Batimetría Otros elementos

San Juan de

Marcona, Perú.

22 m Plan refuerza el uso de naves que no pasan por el Canal

de Panamá. Eficiencia operativa a nivel global.

Economías de escala por tamaño de naves. Multimodal.

Callao, Perú. 11 m Futura especialización en manejo de contenedores,

concentración de inversiones.

Matarani, Perú. 10 m Actualmente maneja carga mixta, y atiende parte de la

demanda natural del puerto San Juan de Marcona.

Busca ser la opción preferida de salida al océano

Pacífico.

Buenaventura,

Colombia.

12 m Mejorar rentabilidad a través del desarrollo de mercados,

para lo cual deben mantener su operación eficiente,

tecnología moderna, personal competente. Desarrollar la

zona urbana que los rodea.

Valparaíso, Chile. 12 m Ampliar su capacidad, enfocada en contenedores.

Desarrollar servicios adicionales que aportan al servicio

del cliente. Desarrollo de producto (turismo en la zona).

San Antonio,

Chile.

9.1 m Tiene una sola ruta de ingreso y salida. Plan de

desarrollo hasta el año 2029 que lo lleva a una capacidad

de 5.5 MM TEU. Multimodal.

Manta, Ecuador. 12 m Cercanía a rutas marítima internacionales. Buques que

pasan por el Canal de Panamá.

El puerto de Matarani tiene una batimetría de 10 m (Ports.com, 2010), y, en la

actualidad, viene atendiendo demanda que naturalmente debe ser atendida por el puerto de

Marcona. También atiende carga contenedorizada, y tiene como visión: “Ser la mejor

alternativa de infraestructura y servicios portuarios, en la costa sur del Pacífico, para la

135

transferencia de carga entre sus diferentes modalidades de transporte, en el corredor

Atlántico-Pacífico”. Este puerto es operado por TISUR, y no puede realizar dragado

debido al suelo rocoso.

De lo expuesto, la Tabla 31 resume los principales elementos de cada estrategia

identificada o elementos relevantes que pueden afectar la estrategia diseñada para el puerto

San Juan de Marcona. Como conclusión, se tiene que la estrategia planteada donde las

naves de mayor calaje no mantienen rutas dentro del mismo océano y manejo de

economías a escala es la principal diferencia que protege la ventaja competitiva que el

puerto mantiene dentro de su estrategia. El puerto San Antonio considera planes la

ampliación y puede competir con el puerto San Juan de Marcona, pero la diferencia en la

batimetría y la necesidad de tener que dragar grandes profundidades para poder aceptar las

naves de gran tamaño lo lleva a incrementar sus costos operativos significativamente,

además de los sociales, y, nuevamente, deja al puerto San Juan de Marcona en una

posición de ventaja en la estructura de costos, lo cual constituye el elemento valorado por

las navieras.

136

Tabla 32. Matriz de Posibilidades de los Competidores

Matriz de Posibilidades de los Competidores

Posibilidades

competitivas Callao, Perú Matarani, Perú

Buenaventura, Colombia

Valparaíso,

Chile

San Antonio,

Chile

Manta,

Ecuador Estrategias

retenidas

E1, Desarrollar el puerto

mediante concesión

atrayendo a inversionistas

privados.

Atraer a estos

inversionistas. Probabilidad: alta, para

carga contenedorizada;

baja, para carga a

granel.

Atraer a estos inversionistas. Probabilidad: baja, por diferencial

de batimetría que le brinda una

ventaja a San Juan de Marcona.

Atraer a estos

inversionistas. Probabilidad: baja, pues

tendrían que desarrollar

un proyecto de este

monto de inversión con

la seguridad que

representa esta

inversión.

Atraer a estos

inversionistas. Probabilidad: baja,

pues tendrían que

desarrollar un

proyecto de este

monto de inversión

con la seguridad

que representa esta

inversión.

Atraer a estos


pues tendrían que

desarrollar un

proyecto de este

monto de inversión

con la seguridad que

representa esta

inversión.

Atraer a estos


pues tendrían que

desarrollar un

proyecto de este

monto de inversión

con la seguridad

que representa esta

inversión.

E2. Desarrollar el servicio

portuario de carga a

granel, incluyendo

minerales, del hinterland,

Brasil, Bolivia y Chile

para embarcaciones Cape

Size o mayores (con


80,000 TM).

Atraer al Callao a estos

clientes.

Probabilidad: muy baja,

al considerar que, en el

futuro, debe

especializarse en

contenedores.

Atraer al puerto de Matarani a

estos clientes.

Probabilidad: media, para

atenderlos con embarcaciones más

pequeñas, dada la batimetría que

tienen. En cuanto el puerto San

Juan de Marcona atienda las naves

Cape Size o mayores, captará a los

clientes de manera natural.

Atraer a los clientes.


al considerar las

distancias de traslado

para llegar hasta el

puerto indicado y la

batimetría del mismo.

Atraer a los

clientes.

Probabilidad: muy

baja, al considerar

las distancias de

traslado para llegar

hasta el puerto

indicado y la

batimetría del

mismo.


Probabilidad: muy

baja, al considerar las





Atraer a los

clientes.

Probabilidad: muy

baja, al considerar

las distancias de


hasta el puerto

indicado y la

batimetría del

mismo.

E3. Desarrollar el servicio


de contenedores del


y Chile para




75,000 TM).

Atraer al Callao a estos

clientes.

Probabilidad: alta, al

considerar que, en el

futuro, debe

especializarse en

contenedores.

Atraer al puerto de Matarani a

estos clientes.

Probabilidad: media, para

atenderlos con embarcaciones más

pequeñas, dada la batimetría que

tienen. En cuanto el puerto San

Juan de Marcona atienda las naves

Cape Size o mayores, captará a los

clientes de manera natural.



al considerar las





Atraer a los

clientes.

Probabilidad: muy

baja, al considerar

las distancias de


hasta el puerto

indicado y la

batimetría del

mismo.


Probabilidad: nuy

baja, al considerar las





Atraer a los

clientes.

Probabilidad: muy

baja, al considerar

las distancias de


hasta el puerto

indicado y la

batimetría del

mismo.

(Continúa)

137

Posibilidades

competitivas Callao, Perú Matarani, Perú

Buenaventura,

Colombia

Valparaíso,

Chile

San Antonio,

Chile Manta, Ecuador

Estrategias

retenidas

E4. Crear las

facilidades para

realizar acuerdos

que promuevan la

recepción y salida

de carga de Brasil,

Bolivia y Chile.

Brindar

condiciones que

haga al puerto del

Callao más

atractivo que San

Juan de Marcona.

Probabilidad: baja,

porque la principal

ventaja son sus

características

físicas, que el

puerto del Callao

no tiene.

Brindar

condiciones que

haga al puerto de

Matarani más

atractivo que San

Juan de Marcona.

Probabilidad: Baja,

porque la principal

ventaja son sus

características

físicas, que el

puerto del Callao

no tiene.

Brindar

condiciones en

sus puertos de tal

manera que

disminuya el

interés por la

relación con

Perú.

Probabilidad:

baja, porque sus

puertos se

encuentran muy

a norte.

Brindar

condiciones en sus

puertos de tal

manera que

disminuya el

interés por la

relación con Perú.

Probabilidad:

media, porque

Chile también

tiene como

objetivo contar

con puertos hub.

Brindar

condiciones en sus

puertos de tal

manera que

disminuya el

interés por la


Probabilidad:

media, porque

Chile también

tiene como

objetivo contar

con puertos hub.

Brindar

condiciones en sus

puertos de tal

manera que

disminuya el

interés por la


Probabilidad: baja,

porque sus puertos

se encuentran muy

al norte.

E5. Desarrollar el

sistema de líneas

férrea mediante

concesión para

lograr la

interconexión

entre Brasil y las

principales

reservas mineras

con el puerto San

Juan de Marcona.

Establecer

alianzas

estratégicas para

líneas férreas que

comuniquen todo

lo largo de la costa

sur hasta Lima.

Probabilidad:

media, pues vías

férreas también

ayudarían al

Callao a optimizar

sus propias

operaciones.

Realizar acuerdos

para prolongar la

línea férrea que

llega hasta

Arequipa.

Probabilidad:

media, pues los

beneficios en

costos unitarios de

las grandes naves

mantienen a

Marcona con

mayor interés para

inversión férrea.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

(Continúa)

138

Posibilidades

competitivas

Callao, Perú Matarani, Perú Buenaventura,

Colombia

Valparaíso,

Chile

San Antonio,

Chile.

Manta,

Ecuador Estrategias

retenidas

E6. Desarrollar el

sistema de

carreteras del área

de influencia

mediante

concesión.

Establecer alianzas

estratégicas para

direccionar

inversiones en el

Callao.

Probabilidad: baja,

pues sistema vial

también ayudaría al

Callao a optimizar

sus propias

operaciones.

Establecer alianzas

estratégicas para

direccionar

inversiones en el

Callao.

Probabilidad: baja,

pues sistema vial

también ayudaría al

Callao a optimizar

sus propias

operaciones.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

desarrolla a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

desarrolla a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

desarrolla a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

desarrolla a nivel

nacional.

E7. Promover el

cabotaje

Bloquear

negociaciones para

cambio de cabotaje

nacional.

Probabilidad: muy

baja, pues beneficios

del cabotaje también

impactan a las

operaciones del

Callao.

Bloquear

negociaciones para

cambio de cabotaje

nacional.

Probabilidad: muy

baja, pues beneficios

del cabotaje también

impactan a las

operaciones de

Matarani.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

desarrolla a nivel

nacional.

No puede

desarrollar

acciones al

respecto, pues el

desarrollo de las

actividades se

realiza a nivel

nacional.

139

6.13 Conclusiones

La presente sección ha permitido identificar las estrategias que finalmente

se sugiere implementar al gobierno y al futuro concesionario del puerto San Juan

de Marcona, así como las posibles acciones que pueden desarrollar los

competidores para hacer frente a las estrategias del puerto. Las estrategias que se

sugieren implementar están enmarcadas en dos etapas. La primera considera al

Estado peruano como el dueño de la organización, el cual tiene diversas

prioridades y, aun cuando tiene claro la importancia del desarrollo portuario en el

desarrollo económico del país, no cuenta con los recursos suficientes para poder

llevar a este puerto a su potencial máximo. Por lo tanto, la estrategia del Estado es

una estrategia defensiva de desposeimiento mediante una licitación para

concesionar el puerto San Juan de Marcona, y llevarlo a un nivel competitivo en

desempeño y capacidad de nivel global. Luego de esta estrategia y considerando

que esta acción coloca al puerto en un nuevo escenario, el concesionario tiene

estrategias de integración importantes para lograr el éxito de las operaciones del

puerto y estrategias intensivas direccionadas al desarrollo de productos y

mercados que garanticen el crecimiento y la operatividad sostenible. Finalmente,

la revisión de las acciones que los competidores pueden desarrollar son limitadas,

y, al considerar que la principal fortaleza es provista por las aguas profundas, que

es una condición natural que ninguno de los otros puertos competidores tiene,

termina por reconfirmar el potencial que el puerto San Juan de Marcona tiene

dentro del escenario nacional y latinoamericano.

Las estrategias de integración están relacionadas con conseguir las mejores

condiciones de traslado de minerales que el puerto manejará en su etapa de

140

consolidación, a granel transportado por trenes, y como contenedores

transportados por cabotaje o carretera. Ambos esquemas son los adecuados y

eficientes para el traslado de la carga de la zona de influencia, la cual tiene un

amplio potencial en reservas probadas y en zonas que se encuentran en

exploración. Por lo tanto, estas estrategias buscan brindar la fortaleza económica

al puerto y le brindan la oportunidad de posicionarse como un puerto eficiente.

Por otro lado, las estrategias intensivas apuntan al desarrollo de nuevos

mercados, como el de granel sólido de Brasil, y de nuevos productos, como el

servicio de traslado de carga contenedorizada, en este caso, para los productores

de las regiones de influencia y de Brasil. Esta estrategia aprovecha las aguas

profundas para atender a los buques más grandes del mundo, como los Cape Size

y Super Post Panamax, que necesitan de 16 m de calado para poder maniobrar.

Contar con la capacidad de atender a estos buques les brinda a los usuarios de los

muelles las capacidades de contar con mejores economías de escala en transporte,

así como los elementos de reducción de riesgos por disminución de las

manipulaciones que tiene la carga; estos puntos son de especial interés en el caso

de metales como el hierro, ya que tiene una estructura de costos muy sensible.

Finalmente, también se tienen estrategias de contingencia, las cuales, pese

a ser válidas, no tienen el impacto sobre el resultado final como las estrategias

retenidas. Estas estrategias están relacionadas con (a) mejorar la competitividad de

la región, (b) mantener un marco legal favorable que fomente las inversiones

privadas de largo plazo para aislarlo de cambios políticos, y (c) mantener

relaciones con la comunidad y tomar en cuenta sus intereses de tal manera que

esta perciba los beneficios del desarrollo del puerto.

141

Capítulo VII: Implementación Estratégica

En esta segunda fase del proceso estratégico, la puesta en marcha

estratégica, se requiere establecer el nexo entre la formulación y la

implementación estratégica. Para la implementación, se detallarán los

componentes de esta etapa del proceso estratégico, los cuales son: (a) objetivos de

corto plazo, (b) políticas, (c) recursos, y (d) estructura organizacional. Dado que la

formulación o planteamiento exitoso no garantiza una implementación exitosa, se

requiere de un análisis detallado que permita que el plan estratégico desarrollado

para el puerto San Juan de Marcona logré manejar aspectos como (a) oposición,

(b) barreras de cambio, (c) riesgos, (d) disponibilidad de recursos, entre otros. La

implementación estratégica comprende convertir las estrategias en acciones y

estas, a su vez, en resultados, es decir, los OLP.

Tabla 33. Detalle de la Inversión por Etapas

Detalle de la Inversión por Etapas

Etapa Descripción Año

Inversión en

millones de

US$

1 Un amarradero de granel sólido y servicios

portuarios

2013 162.00

2 Un amarradero de contenedores y servicios

portuarios

2014 195.00

3 Un amarradero de granel sólido y servicios

portuarios

2016 97.00

4 Un amarradero de contenedores y servicios

portuarios

2018 175.00

5 Dos amarraderos de granel sólido, dos

amarraderos de contenedores y servicios

portuarios

2018 500.00

Total 1,129.00

142

7.1 Objetivos de Corto Plazo para el Puerto San Juan de Marcona

La consecución de los objetivos de corto plazo (OCP) llevará al puerto San

Juan de Marcona a alcanzar sus OLP, los cuales, a su vez, están alineados a la

visión del puerto. Estos OCP se muestran en las siguientes tablas y servirán de

base para la asignación de recursos, para el sistema de medición y control, y para

el establecimiento de las prioridades de los procesos y gerencias del puerto San

Juan de Marcona.

A continuación, se detallan cada uno de los objetivos de corto plazo que,

sumados, permiten alcanzar los OLP del puerto San Juan de Marcona. Las tablas

siguientes muestran: (a) los OCP correspondientes al OLP 1 en la Tabla 34, (b)

los OCP correspondientes al OLP 2 en la Tabla 35, (c) los OCP correspondientes

al OLP 3 en la Tabla 36, (d) los OCP correspondientes al OLP 4 en la Tabla 37,

(e) los OCP correspondientes al OLP 5 en la Tabla 38, y (f) los OCP

correspondientes al OLP 6 en la Tabla 39. Los montos de inversión relacionados

con la implementación del puerto son referenciales y fueron tomados sobre la base

del estudio de factibilidad (Consorcio San Juan, 2008), y se muestran de manera

general en la Tabla 33.

Tabla 34. Objetivos de Corto Plazo del Objetivo de Largo Plazo OLP 1

Objetivos de Corto Plazo del Objetivo de Largo Plazo OLP 1

OLP 1: Para el año 2021, crecer en infraestructura a cuatro amarraderos con cuatro fajas

transportadoras de granel sólido y minerales para embarcaciones Cape Size y mayores.

OCP 11 Para el año 2012, iniciar el proceso de concesión del puerto, enmarcado en el

presente plan estratégico. (ProInversión, MITINCI y Gobierno Regional de

Ica)

OCP 12 Para el año 2013, crecer en infraestructura a un amarradero de granel sólido

para embarcaciones Cape Size y mayores.

OCP 13 Para el año 2014, lograr una capacidad efectiva de carga y descarga de

granel sólido mayor a 6,000 TM/h por amarradero.

(Continúa)

143

OLP 1: Para el año 2021, crecer en infraestructura a cuatro amarraderos con cuatro fajas

transportadoras de granel sólido y minerales para embarcaciones Cape Size y mayores.

OCP 14 Para el año 2014, alcanzar un área de almacenamiento de granel sólido,

incluyendo minerales, de un millón de TM

OCP 15 Para el año 2015 alcanzar 3,500 horas de uso por amarradero de carga granel

sólido.

OCP 16 Para el año 2016, crecer en infraestructura a dos amarraderos de granel sólido

para embarcaciones Cape Size y mayores.

OCP 17 Para el año 2017, alcanzar un área de almacenamiento de granel sólido,

incluyendo minerales, de dos millones de TM.



OLP 2: Para el año 2021, crecer en infraestructura a cuatro amarraderos de contenedores

con 12 grúas para embarcaciones Super Post Panamax y mayores.

OCP 21 Para el año 2012, iniciar el proceso de concesión del puerto, enmarcado en el

presente plan estratégico. (ProInversión, MITINCI y Gobierno Regional de Ica

OCP 22 Para el año 2014, crecer en infraestructura a un amarradero de contendores

con tres grúas para embarcaciones Super Post Panamax.

OCP 23 Para el año 2015 alcanzar 1,700 horas de uso por cada amarradero de carga

contenedorizada.

OCP 24 Para el año 2016, lograr una eficiencia portuaria de 25 contenedores por hora

OCP 25 Para el año 2017, alcanzar 250,000 TEU's de carga contenedorizada

OCP 26 Para el año 2018, crecer en infraestructura a dos amarraderos de contenedores

con seis grúas para embarcaciones Super Post Panamax.

OCP 27 Para el año 2020 lograr manejar 500,000 TEU's de carga contenedorizada



OLP 3: Para el año 2021, recibir 15 millones de toneladas de carga por vía cabotaje.

OCP 31 Para el año 2012, realizar cambios al marco legal del cabotaje de manera que

sea económicamente rentable para las empresas de transporte marítimo de

modo que se aprovechen las economías de escala. (APN, Congreso de La

República, Gobierno Regional de Ica, ENAPU y MITINCI)

OCP 32 Para el año 2013, lograr acuerdos y convenios de cabotaje con cuatro puertos

nacionales (Ilo, Matarani, Callao, San Martin).

OCP 33 Para el 2013, recibir tres millones de toneladas de la carga recibida por

cabotaje.

OCP 34 Para el 2014, lograr acuerdos y convenios de cabotaje con cinco puertos

extranjeros (Valparaíso, Talcahuano y San Antonio en Chile, Buenaventura y

Guayaquil en Ecuador).

OCP 35 Para el año 2018, lograr que siete millones de toneladas de la carga recibida

provenga de la vía cabotaje.

144



OLP 4: Para el año 2021, recibir 25 millones de toneladas de carga por vía férrea.

OCP 41 Para el año 2012, iniciar el proceso de concesión de la infraestructura férrea

que comunique al puerto con la zona minera de las regiones de influencia

(ProInversión, MITINCI, Ministerio de Energía y Minas)

OCP 42 Para el año 2014, completar 560 km de línea férrea

OCP 43 Para el año 2013, iniciar el proceso concesión la infraestructura férrea hasta la

frontera con Brasil

OCP 44 Para el año 2015, completar 1200 km de línea férrea adicional

OCP 45 Para el 2016, recibir tres millones de TM de carga granel sólido incluyendo

minerales por vía férrea.

OCP 46 Para el año 2018, recibir siete millones de toneladas de carga proveniente de

Brasil hacia el Océano Pacífico por vía férrea



OLP 5: Para el año 2021, recibir 10 millones de toneladas de carga por carretera.

OCP 51 Para el año 2014, tener desarrolladas 2,900 kilómetros de carreteras que

comuniquen al puerto con su hinterland. (MITINCI)

OCP 52 Para el año 2015 recibir dos millones de toneladas de carga proveniente de las

carreteras

OCP 53 Para el año 2016, tener desarrolladas 3,500 kilómetros de carretera que


OCP 54 Para el año 2019, recibir cuatro millones de toneladas de carga proveniente de

las carreteras

OCP 55 Para el año 2020, tener desarrolladas 4,200 kilómetros de carretera que


OCP 56 Para el año 2020, recibir siete millones de toneladas de carga proveniente de

las carreteras

OCP 57 Para el año 2020, tener desarrolladas 5.000 kilómetros de carretera que




OLP 6: Para el año 2021 alcanzar un índice de competitividad de la región Ica de 44.49 a

55

OCP 61 Para el año 2012, lanzar un programa laboral para incrementar la población

económicamente de la Región Ica activa ocupada relativa de 68.62% a 70% en

el año 2021. (Gobierno Regional de Ica)

(Continúa)

145

OLP 6: Para el año 2021 alcanzar un índice de competitividad de la región Ica de 44.49 a

55

OCP 62 Para el año 2012, lanzar un programa de educación para bajar el porcentaje de

Analfabetismo de la Región Ica de 5.51% a 3.74% en el año 2021. (Gobierno

Regional de Ica).

OCP 63 Para el año 2012, lanzar un programa de salud para incrementar el porcentaje

de la población afiliación a algún seguro de salud de la Región Ica de 55.86%

a 60% en el año 2021. (Gobierno Regional de Ica)

OCP 64 Para el año 2016, tener un 60% del personal del puerto proveniente de la

comunidad que lo rodea en condiciones adecuadas de trabajo

OCP 65 Para el año 2017 alcanzar una población económicamente activa ocupada

relativa de la Región Ica de 69.30%

OCP 66 Para el año 2017 alcanzar un porcentaje de Analfabetismo de la Región Ica de

4.62%

OCP 67 Para el año 2017 alcanzar un porcentaje de la población de la Región Ica

afiliada a algún seguro de salud de 58%

En conclusión, los OCP presentados son claros y verificables, lo cual

facilita la gestión y permite su medición, elementos necesarios para alcanzar las

eficiencias y eficacias que requiere desarrollar el puerto para que las navieras lo

prefieran y así se inicie el círculo virtuoso que permitirá llevar al puerto al nivel

internacional y a posicionarse como la puerta a la cuenca del océano Pacífico y, de

este modo, a mejorar la competitividad de la región Ica. Tomando como base los

OCP planteados, se sugieren cuatro etapas de implementación en las cuales la

infraestructura del puerto San Juan de Marcona se irá adaptando paulatinamente a

las estrategias propuestas. La Figura 22 muestra el plano esquemático para la

primera etapa de implementación, destinada a la carga de tipo granel sólido,

donde se observa las instalaciones para el primer amarradero de carga a granel; la

Figura 23 muestra el plano esquemático para la segunda etapa con la primera

ampliación del almacén para carga a granel y la construcción del primer

amarradero de carga contenedorizada; la Figura 24 muestra el plano esquemático

para la tercera etapa, que consta del segundo amarradero de carga a granel y la

ampliación del almacén de carga contenedorizada; la Figura 25 muestra el plano

146

esquemático para la cuarta etapa, que consta del segundo amarradero de carga

contenedorizada, la construcción del rompeolas y el área de atención logística; y

la Figura 26 muestra el plano esquemático para la quinta etapa, que se caracteriza

por contar con los cuatro amarraderos de carga a granel, cuatro amarraderos de

carga contenedorizada y todas las instalaciones portuarias completas. Todos los

planos son referenciales, y debe hacerse estudios de ubicaciones y

dimensionamientos correctos para establecer la correcta ubicación de cada una de

las instalaciones, y considerar dónde deben llegar los terminales terrestres, con el

objetivo de optimizar los flujos de materiales en las instalaciones del puerto.

Figura 22. Plano Esquemático para la Primera Etapa de Implementación del

Planeamiento Estratégico para el Puerto San Juan de Marcona

147

Figura 23. Plano Esquemático para la Segunda Etapa de Implementación del


Figura 24. Plano Esquemático para la Tercera Etapa de Implementación del


148

Figura 25. Plano Esquemático para la Cuarta Etapa de Implementación del


Figura 26. Plano Esquemático para la Quinta Etapa de Implementación del


7.2 Recursos Asignados a los OCP del Puerto San Juan de Marcona

Para implementar las estrategias y alcanzar los OCP, se requieren recursos

de diversa naturaleza y de las diferentes instituciones señaladas en la Figura 13:

149

1. Tangibles, como la infraestructura portuaria, equipamiento portuario,

grúas, y todo tipo de inversión que permita crear y/o adecuar la

infraestructura al nivel de operaciones propuesto en el plan

estratégico. A esto se le debe incrementar la infraestructura férrea y de

carreteras, donde se involucrarán instituciones como MITINCI,

Ministerio de Energía y Minas, Gobierno Regional de Ica, Ministerio

de Relaciones Exteriores y el MEF, de modo que se desarrollen las

estrategias E5, E2, y E3.

2. Intangibles, como tecnología de última generación en operaciones

portuarias, tecnología en cargas de granel sólido, tecnología en carga

de contenedores, y cultura organizacional para la operatividad del

puerto. Adicionalmente, se tienen los recursos intangibles necesarios

para lograr modificar el marco legal para promover el cabotaje y para

el manejo de una exitosa concesión para desarrollar la estrategias E1 y

E4, para lo cual será necesaria la intervención de APN, ENAPU,

ProInversión y Gobierno Regional de Ica.

3. Recursos humanos, como liderazgo para lograr los objetivos

planteados, capacidad de captar inversión, gestión de proyectos de

infraestructura, relaciones, capacidad de negociación, gestión de

operaciones portuarias, gestión de marketing, gestión de calidad,

ejecución de las operaciones, etc.

Los recursos necesarios para alcanzar los OCP se muestran en la Tabla 40.

El logro de los OCP y OLP solo es posible mediante la implementación exitosa de

las estrategias, fruto del proceso estratégico.

150

Tabla 40. Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos y Físicos Críticos Necesarios para Alcanzar los Objetivos de Corto Plazo

Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos y Físicos Críticos Necesarios para Alcanzar los Objetivos de Corto Plazo

Objetivo de corto plazo Año Recursos financieros

Recursos físicos Recursos tecnológicos Recursos humanos

OCP 11. Para el año 2012, iniciar el proceso de concesión del puerto, enmarcado en el presente plan estratégico. (ProInversión, MITINCI y Gobierno Regional de Ica)

2012 --- --- --- Equipo de especialistas en diseño y lanzamiento de proyectos de concesiones portuarias, con experiencia internacional.

OCP 12. Para el año 2013, crecer en infraestructura a un amarradero de granel sólido para embarcaciones Cape Size y mayores.

2013 US$162 millones

- Área disponible. - Maquinaria y equipos de construcción.

- Técnica para construcciones portuarias. - Tecnología para carga a granel de gramos y minerales.

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Contratistas con competencias en construcción de grandes almacenes. - Control y supervisión de obras y avances. - Control y avance de proyectos.

OCP 13. Para el año 2014, lograr una capacidad efectiva de carga y descarga de granel sólido mayor que 6,000 TM/h por amarradero.

2014 --- - Área disponible. - Maquinaria y equipos de construcción.


- Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 14. Para el año 2014, alcanzar un área de almacenamiento de granel sólido, incluyendo minerales, de un millón de TM.


- Técnica para construcciones de grandes almacenes.

- Contratistas con competencias en construcción de grandes almacenes. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 15. Para el año 2015 alcanzar 3,500 horas de uso por amarradero de carga granel sólido.




OCP 16. Para el año 2016, crecer en infraestructura a dos amarraderos de granel sólido para embarcaciones Cape Size y mayores.

2016 US$97 millones



- Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Contratistas con competencias en construcción de grandes almacenes. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 17. Para el año 2017, alcanzar un área de almacenamiento de granel sólido, incluyendo minerales, de dos millones de TM.


- Técnica para construcciones de grandes almacenes.

- Contratistas con competencias en construcción de grandes almacenes. - Control y supervisión de obras y avances.

(Continúa)

151 Objetivo de corto plazo Año Recursos

financieros Recursos físicos Recursos tecnológicos Recursos humanos

OCP 21. Para el año 2012, iniciar el proceso de concesión del puerto, enmarcado en el presente plan estratégico. (ProInversión, MITINCI y Gobierno Regional de Ica).

2012 --- --- --- Equipo de especialistas en diseño y lanzamiento de proyectos de concesiones portuarias, con experiencia internacional.

OCP 22. Para el año 2014, crecer en infraestructura a un amarradero de contendores con tres grúas para embarcaciones Super Post Panamax.



- Técnica para construcciones portuarias. - Tecnología para carga contenedorizada.

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 23. Para el año 2015 alcanzar 1,700 horas de uso pro cada amarradero de carga contenedorizada.


- Tecnología para carga contenedorizada.


OCP 24. Para el año 2016, lograr una eficiencia portuaria de 25 contenedores por hora.




OCP 25. Para el año 2017, alcanzar 250,000 TEU's de carga contenedorizada



- Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Control y supervisión de obras y avances. - Gestión comercial.

OCP 26. Para el año 2018, crecer en infraestructura a dos amarraderos de contenedores con seis grúas para embarcaciones Super Post Panamax.



- Técnica para construcciones portuarias. - Tecnología para carga contenedorizada.

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 27. Para el año 2020 lograr manejar 500,000 TEU's de carga contenedorizada



- Contratistas con competencias en construcción de servicios portuarios. - Control y supervisión de obras y avances. - Gestión comercial.

OCP 31. Para el año 2012, realizar cambios al marco legal del cabotaje de manera que sea económicamente rentable para las empresas de transporte marítimo y se aprovechen las economías de escala. (APN, Congreso de La República, Gobierno Regional de Ica, ENAPU y MITINCI).

2012 --- --- --- - Equipo con experiencia en negociaciones.

OCP 32. Para el año 2013, lograr acuerdos y convenios de cabotaje con cuatro puertos nacionales (Ilo, Matarani, Callao, San Martín).

2013 --- - Infraestructura portuaria.

- Técnicas y tecnología de transbordo de carga.

- Captación de inversión. - Gestión de proyectos. - Técnicas de transbordo.

(Continúa)



OCP 33. Para el año 2013, recibir tres millones de toneladas de la carga recibida por cabotaje.



- Captación de inversión. - Gestión de proyectos. - Técnicas de transbordo. - Gestión comercial.

OCP 34. Para el año 2014, lograr acuerdos y convenios de cabotaje con cinco puertos extranjeros (Valparaíso, Talcahuano y San Antonio en Chile; Buenaventura y Guayaquil, en Ecuador).



- Gestión de marketing y comercial. - Capacidad de negociación.

OCP 35. Para el año 2018, lograr que siete millones de toneladas de la carga recibida provenga de la vía cabotaje.



- Captación de inversión. - Gestión de proyectos. - Técnicas de transbordo. - Gestión de marketing y comercial.

OCP 41. Para el año 2012, iniciar el proceso de concesión de la infraestructura férrea que comunique al puerto con la zona minera de las regiones de influencia (ProInversión, MITINCI, Ministerio de Energía y Minas)


- Conocimiento de construcción de líneas férreas

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de ferrovías en montaña. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 42. Para el año 2014, completar 560 km de línea férrea 2014 US$ 2,500 millones


- Técnica para construcciones ferrovías en montaña y selva.

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de ferrovías en montaña y selva. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 43. Para el año 2013, iniciar el proceso concesión la infraestructura férrea hasta la frontera con Brasil (Ministerio de Relaciones Exteriores)


- Conocimiento de construcción de líneas férreas

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de ferrovías en montaña. - Habilidades en negociaciones. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 44: Para el año 2015, completar 1,200 km de línea férrea adicional 2015 US$ 3,500 millones


- Técnica para construcciones ferrovías en montaña y selva.

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de ferrovías en montaña y selva. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 45. Para el 2016, recibir tres millones de TM de carga granel sólido incluyendo minerales por vía férrea.

2016 --- - Área disponible. - Fajas transportadoras.

- Tecnología para carga a granel.

- Gestión de operaciones portuarias.

OCP 46. Para el año 2016, recibir siete millones de toneladas de carga proveniente de Brasil hacia el océano Pacífico por vía férrea.

2016 --- - Grúas y equipamiento portuario de alta eficiencia. - Frecuencia de naves de gran envergadura

- Tecnología portuaria de última generación.

- Gestión de operaciones portuarias.

(Continúa)



OCP 51. Para el año 2014, tener desarrolladas 2,900 kilómetros de carreteras que comuniquen al puerto con su hinterland. (MITINCI)

2014 US$ 430 millones


- Técnica para construcciones carreteras en montaña y selva.

- Captación de inversiones. - Contratistas con competencias en construcción de carreteras en montaña y selva. - Control y supervisión de obras y avances.

OCP 52. Para el año 2015, recibir dos millones de toneladas de carga provenientes de las carreteras.

2015 --- - Infraestructura portuaria. - Red de carreteras.

- Técnicas y tecnología de carga y transbordo de carga.

- Captación de inversión. - Gestión de proyectos. - Técnicas de transbordo. - Gestión comercial

OCP 53. Para el año 2016, tener desarrolladas 3,500 kilómetros de carretera que comuniquen al puerto con su hinterland. (MITINCI)





OCP 54. Para el año 2019, recibir cuatro millones de toneladas de carga provenientes de las carreteras.

2019 --- - Infraestructura portuaria. - Red de carreteras.

- Técnicas y tecnología de carga y transbordo de carga.

- Captación de inversión. - Gestión de proyectos. - Técnicas de transbordo. - Gestión comercial.

OCP 55: Para el año 2020, tener desarrolladas 4,200 kilómetros de carretera que comuniquen al puerto con su hinterland. (MITINCI)





OCP 56. Para el año 2020, tener desarrolladas 5,000 kilómetros de carretera que comuniquen al puerto con su hinterland. (MITINCI)

2020 US$ 1,075 millones




OCP61. Para el año 2012, lanzar un programa laboral para incrementar la población económicamente de la región Ica activa ocupada relativa de 68.62% a 70% en el año 2021. (Gobierno Regional de Ica).

2010 --- - Instalaciones administrativas en Gobierno Regional y Organización Portuaria.

- Redes y sistemas de comunicación.

- Equipo para el desarrollo del programa, alineado con las necesidades generadas con el puerto y cluster correspondiente. - Equipo para el desarrollo de programa de generación de empresas para productos y servicios alineados con las necesidades del cluster portuario.

OCP62. Para el año 2012, lanzar un programa de educación para bajar el porcentaje de analfabetismo de la región Ica de 5.51% a 3.74% en el año 2021. (Gobierno Regional de Ica).

2012 --- - Instalaciones para poder brindar clases.

- Sistemas para dar clases de nivel básico. - Sistema para dar clases de nivel técnico.

- Equipo de educadores para desarrollar programas de nivel básico. - Equipo de educadores para desarrollar programas de nivel técnico. - Equipo de profesores para ejecutar los planes desarrollados.

(Continúa)



OCP 63. Para el año 2012, lanzar un programa de salud para incrementar el porcentaje de la población afiliación a algún seguro de salud de la región Ica de 55.86% a 60% en el año 2021. (Gobierno Regional de Ica).

2012 --- - Instalaciones de salud para atención de capa básica. - Instalaciones de salud para atención de capa compleja.

- Equipos y tecnologías médicas para atenciones desde capa simple hasta capa compleja.

- Personal médico competente para atender en las instalaciones definidas. - Personal administrativo con experiencia para administrar los locales definidos.

OCP 64. Para el año 2016, tener un 60% del personal del puerto proveniente de la comunidad que lo rodea en condiciones adecuadas de trabajo

2016 - Instalaciones portuarias y cluster en funcionamiento.

--- - Personal de la región con las competencias necesarias para desempeñar las labores correspondientes.

OCP 65. Para el año 2017, alcanzar una población económicamente activa ocupada relativa de la región Ica de 69.30%.

2017 --- - Instalaciones administrativas en Gobierno Regional y Organización Portuaria.

- Redes y sistemas de comunicación.

- Equipo para el desarrollo del programa, alineado con las necesidades generadas con el puerto y cluster correspondiente. - Equipo para el desarrollo de programa de generación de empresas para productos y servicios alineados con las necesidades del cluster portuario.

OCP 66. Para el año 2017, alcanzar un porcentaje de analfabetismo de la región Ica de 4.62%.

2017 --- - Instalaciones para poder brindar clases.

- Sistemas para dar clases de nivel básico. - Sistema para dar clases de nivel técnico.

- Equipo de educadores para desarrollar programas de nivel básico. - Equipo de educadores para desarrollar programas de nivel técnico. - Equipo de profesores para ejecutar los planes desarrollados.

OCP 67. Para el año 2017, alcanzar un porcentaje de la población de la región Ica afiliada a algún seguro de salud de 58%.

2017 --- - Instalaciones de salud para atención de capa básica. - Instalaciones de salud para atención de capa compleja.

- Equipos y tecnologías médicas para atenciones desde capa simple hasta capa compleja.

- Personal médico competente para atender en las instalaciones definidas. - Personal administrativo con experiencia para administrar los locales definidos.

155

7.2.1 Recursos financieros.

Las estrategias E1, E5 y E6, así como los objetivos de largo plazo OLP1 y

OLP2, y sus respectivos objetivos de corto plazo requieren importantes recursos

financieros, no solo para la infraestructura del puerto en sí, sino también para

inversiones externas al puerto San Juan de Marcona, como son las necesarias

líneas férreas y carreteras de acceso. El total de inversión requerida para la

infraestructura portuaria, considerando los objetivos de largo plazo OLP1, OLP2,

asciende a un total estimado de US$1,130 millones. El monto de inversión

relacionado con la E5 y el OLP4 es de aproximadamente US$2,500 millones, cifra

tomada como base del proyecto presentado por MAPSA (Gestión, 2009); el

estimado de US$3,500 millones para el tramo restante hasta la frontera con Brasil

es un cálculo estimado, por lo que ambas cifras deben ser vueltas a calcular antes

de lanzar cualquier proyecto definitivo. No se cuenta con cifras referenciales para

el desarrollo de la red de pistas y carreteras, razón por la cual la Tabla 40 no

muestra estimados económicos para estas acciones. Todos estos recursos

financieros deben ser captados como inversión privada bajo la modalidad de

concesión, ya sea un solo inversionista o diferentes por muelle o por tipo de

servicio, tal como se viene realizando en el puerto del Callao. El monto de

inversión constituye uno de los recursos más críticos y, debido a su magnitud,

constituye uno de los grandes retos para el desarrollo del puerto San Juan de

Marcona.

En ese sentido, la necesidad de captación de la inversión privada, es decir,

los recursos financieros necesarios mediante concesiones, también se encuentra

sustentada en la necesidad de alcanzar los objetivos de corto plazo no

156

directamente relacionados con los recursos financieros, tales como: (a) desarrollo

del cabotaje, (b) desarrollo de planes viales, (c) desarrollar actividades portuarias

eficientes, y (d) establecimiento de acuerdos comerciales. En general, la

implementación del presente plan estratégico sustenta la captación de los recursos

financieros necesarios para su implementación.

Tabla 41. Políticas de cada Estrategia

Políticas de cada Estrategia

Políticas

Estrategias

Crecer

mediante

inversión

privada.

Promover el

establecimiento

de alianzas

estratégicas.

Promover la

cultura de

accountability

Focalizar los procesos

a la creación de valor

para los públicos de

interés.

E1 Desarrollar el puerto mediante

concesión atrayendo a

inversionistas privados.

X X X X

E2 Desarrollar el servicio portuario de

carga a granel, incluyendo

minerales, del hinterland, Brasil,


embarcaciones Cape Size o

mayores (con capacidad superior a

80,000 TM).

X X X X

E3 Desarrollar el servicio portuario

para el manejo de contenedores

del hinterland, Brasil, Bolivia y

Chile para embarcaciones Super

Post Panamax o mayores (con


X X X X

E4 Crear las facilidades para realizar

acuerdos que promuevan la

recepción y salida de carga de

Brasil, Bolivia y Chile

X X X X

E5 Desarrollar el sistema de líneas

férrea mediante concesión para

lograr la interconexión entre Brasil

y las principales reservas mineras

con el puerto San Juan de

Marcona.

X X


carreteras del área de influencia

mediante concesión

X X

E7 Promover el cabotaje . X X

7.3 Políticas de Cada Estrategia

Como límites de las acciones de la gerencia y alineadas con los valores del

puerto San Juan de Marcona, se establecen las políticas asociadas con cada

157

estrategia, las cuales se muestran en la Tabla 41.

7.4 Estructura de la Organización

Las estrategias planteadas determinan la estructura de la organización

requerida para implementar el puerto San Juan de Marcona (Chandler, 1962). El

análisis mediante la matriz PEYEA determina que el puerto San Juan de Marcona

toma una postura estratégica agresiva, lo cual se ve reflejado en las estrategias

planteadas, que son mayormente intensivas y de diversificación, y ambas de

crecimiento. Los OCP están alineados a completar las condiciones de

interconexiones requeridas para un puerto hub, brindar condiciones necesarias

para el crecimiento y sentar las bases de la eficiencia operativa necesaria para

alcanzar los OLP.

Respecto de la estructura particular del puerto y las empresas

concesionarias, se puede indicar que el crecimiento está asociado a los

crecimientos en infraestructura, mientras que la eficiencia se asocia con las

operaciones. Gran parte de los OCP involucran actividades de operaciones, así

como de finanzas para ser alcanzados, ya sean estos OCP enfocados en el

crecimiento o en la eficiencia. En ese sentido, para lograr la implementación de

las estrategias y alcanzar los OCP, se plantea una organización sugerida cuyo

organigrama se muestra en la Figura 27.

En este organigrama, por ser una actividad (servicio portuario) que debe

desempeñarse eficazmente y a tiempo para que las estrategias tengan éxito, se

separa la Gerencia de Infraestructura, que coordina el crecimiento, determinado

por la captación de inversión y manejo de proyectos, de las Gerencias de

Marketing, Gerencia de Finanzas y Gerencia de Operaciones. Por otro lado, la

158

eficiencia de las operaciones, cuyo mal funcionamiento dañaría gravemente el

éxito estratégico del puerto, es manejada por especialidades, lo cual está alineado

con los recursos de tecnología especializada necesaria, y se maneja bajo las

Gerencias de (a) Granel Sólido, y (b) Contenedores, las cuales, si bien coordinan

con las Gerencias de Marketing y Gerencia de Finanzas, dependen de Gerencia de

Operaciones; es decir, la Gerencia de Infraestructura se define como una actividad

clave que tendrá un importante grado de autonomía e independencia para lograr

los objetivos de crecimiento mediante captación de inversión alineados con las

estrategias intensivas y de diversificación, y la Gerencia de Operaciones estará a

cargo de las actividades cotidianas.

Las estrategias de crecimiento, intensivas y diversificación, resultado del

proceso estratégico, están asociadas a un crecimiento rápido. En ese sentido, y de

acuerdo con la clasificación de Dailey (2003), el puerto se encuentra en la etapa

de crecimiento rápido y expansión de mercado, lo cual está asociado a una

estructura descentralizada, como es el caso de la Gerencia de Infraestructura, y a

mayor cantidad de niveles, como es el caso de las Subgerencias de Cargas.

La organización requerida para lograr la implementación de las estrategias

es mixta, es decir, combina la forma funcional y la matricial. Las Gerencias de

Recursos Humanos, Gerencia Legal, Gerencia de Planeamiento Estratégico y

Gerencia de Relaciones Corporativas se encuentran como áreas de soporte

representadas funcionalmente, que, dada su importancia, se encuentran

directamente en coordinación con la Gerencia General.

La implementación se plasmará, finalmente, mediante la ejecución de los

planes funcionales que no forman parte del presente plan y que, en general,

159

consideran, además del plan de infraestructura, que involucra actividades de

marketing, finanzas y operaciones para la captación de inversión y ejecución de

las ampliaciones, a cargo de la Gerencia de Infraestructura, los planes de

operaciones, marketing, y finanzas, a cargo de las gerencias correspondientes.

160

Figura 27. Organigrama Funcional

161

7.5 Medioambiente y Ecología

El propósito de esta sección es la identificación y evaluación de los

impactos ambientales que pueden generar las acciones derivadas de la

implementación del presente plan estratégico, las cuales se pueden separar en dos

grandes frentes: (a) los impactos por la construcción de la red de conexión

terrestre (vías férreas y carreteras), y (b) la construcción del puerto. Considerando

que el presente planeamiento está direccionado al puerto, solo se analizan los

impactos relacionados con esta obra, y, para los impactos generados por la

construcción de la red de conexión terrestre, se sugiere que se realicen estudios

que determinen sus impactos correspondientes, así como los planes de mitigación,

atenuación y eliminación de los impactos ambientales negativos correspondientes.

La identificación y evaluación de los impactos ambientales relacionados con la

implementación del puerto San Juan de Marcona se ha tomado en cuenta en el

estudio de prefactibilidad para el puerto (Consorcio San Juan, 2008), donde se

definen las medidas de mitigación, atenuación y eliminación de los impactos

ambientales negativos de mayor significancia o transcendencia con el fin de

conservar y proteger el medioambiente.

Para conocer y medir el impacto ambiental, es necesario haber medido el

estado actual del puerto. De acuerdo con el Estudio de Prefactibilidad para la

Construcción del Terminal Portuario de San Juan de Marcona, en el aspecto

ambiental, se tienen los siguientes antecedentes:

1. El oxígeno disuelto en la bahía tiene un comportamiento anormal, el

cual podría ser factor de alto riesgo ambiental, que, asociado a otros

factores ambientales internos y externos, puede producir la mortandad

162

de los diversos organismos biomarinos.

2. Las aguas de la bahía se encuentran dentro de los parámetros que

establece la Ley General de Aguas Clase VI.

3. En la bahía, se encuentra un alto contenido de aceites y grasas e

hidrocarburos, debido a que en la zona de influencia existen

pescadores artesanales que van dejando en su labor diaria las aguas de

lavado, que van directamente a la bahía sin previo tratamiento.

Tabla 42. Relación de Acciones Impactantes y Factores Ambientales Impactados

Relación de Acciones Impactantes y Factores Ambientales Impactados

Acciones impactantes Factores impactados

Etapa de construcción Medio natural

Instalación de

campamentos

Atmósfera (contaminación por ruido, etcétera)

Construcción de muros de

contención de los

terraplenes

Agua (sólidos en suspensión, productos químicos,

contaminación por aceites y desechos domésticos y

derivados del petróleo)

Movimiento de tierras Flora (alteraciones de hábitat)

Incado de pilotes Fauna (alteración de hábitat de especies)

Instalación y ensamblaje

de terraplenes

Etapa de funcionamiento Medio socioeconómico

Humanos (nivel de empleo, salud y seguridad,

calidad de vida)

Aumento del tráfico

Marítimo

Economía y población (incremento del nivel de

empleo)

Carga y descarga de

productos


Juan”, de Consorcio San Juan, 2008. (Comisión Permanente del Congreso de la República del

Perú, 2008)

Los impactos (acciones y factores) se pueden presentar en la etapa de

construcción, así como en la etapa de operación del puerto. La Tabla 42 muestra

las principales acciones impactantes y los factores ambientales impactados, y esto

resulta de gran importancia para tomar las previsiones necesarias no solo en la

etapa de funcionamiento, sino en el proceso completo de la implementación del

163

puerto. Por otro lado, la Tabla 43 muestra la matriz de interacción causa-efecto

entre las acciones que pueden causar impactos ambientales y los componentes

ambientales potencialmente afectados. Dichos impactos pueden ser evaluados

como negativos o positivos, y los negativos son los que generan pérdida de

calidad ambiental.

164

Tabla 43. Relación Causa - Efecto entre las Acciones Impactantes y los Factores Ambientales Impactados

Relación Causa - Efecto entre las Acciones Impactantes y los Factores Ambientales Impactados

Componentes ambientales potencialmente afectados

Medio físico Aspecto socioeconómico

Aire Fauna Flora Agua Humanos Economía y población

Emisión de

gases Generación de ruidos

Generación de partículas

Alteración de hábitat

Eliminación de la flora acuática

Vertido de los residuos

sólidos domésticos

Vertido de aguas

servidas domésticas

Vertidos de aguas

industriales

Calidad de vida

Salud y seguridad

Nivel de empleo

Movimiento migratorio

Incremento del comercio

Etapa de construcción

Instalación de campamentos - - - -

Excavación de zanjas - - - - + +

Construcción de muros de contención de los terraplenes y paredes

- - + +

Incado de pilotes - - - - + +

Armado de estructuras, vaciado del concreto en las vigas y loza

- - - - - + +

Construcción de vigas prefabricadas - - + +

Instalación de defensas - - + +

Instalación y ensamblaje de fajas de transporte - - + +

Etapa de funcionamiento

Aumento del tráfico Marítimo - - - - - - + +

Carga y descarga de productos - - - - +

Nota. Tomado de “Estudio de Prefactibilidad para la Construcción del Terminal Portuario de San Juan” de Consorcio San Juan, 2008. (Comisión Permanente del

Congreso de la República del Perú, 2008).

165

Tabla 44. Evaluación de Impactos Ambientales Potenciales

Evaluación de Impactos Ambientales Potenciales

Impactos ambientales Criterios de evaluación

Elementos del medio

Impactos ambientales

Elementos causantes Lugar de

ocurrencia Tipo de impacto

Magnitud Área de

influencia Duración MitigabIlidad Significancia


Aire Contaminación por emisión de gases

Se produce por la emisión de gases por las embarcaciones.

En la zona del puerto

Negativo (-)

Baja (1)

Local (2)

Moderada (1)

Moderada (2)

Moderada

Contaminación por ruidos

Por la presencia de

embarcaciones.


Negativo (-)

Baja (1)

Puntual (1)

Corta (1)

Moderada (2)

Baja

Agua Contaminación por ruidos

Vertidos de los residuos sólidos generados por las embarcaciones


Negativo (-)

Moderada (2)

Puntual (1)

Corta (1)

Moderada (2)

Moderada

Contaminación por el vertido de aguas servidas domésticas

Vaciado de aguas servidas de las embarcaciones.


Negativo (-)

Moderada (2)

Puntual (1)

Corta (1)

Moderada (2)

Moderada

Contaminación por vertido de aguas industriales

Producida por las embarcaciones; pueden ser aceites, combustible u otro tipo de sustancias.

En la zona

del puerto

Negativo (-)

Alta (3)

Zonal (2)

Larga (3)

Moderada (2)

Alta

Fauna Alteración del

hábitat

Por la presencia de

embarcaciones.

En la zona

del puerto

Negativo (-)

Moderada (2)

Zonal (2)

Larga (3)

Moderada (2)

Moderada

Flora Eliminación de la flora acuática

Por la contaminación de

las aguas.

En la zona

del puerto

Negativo (-)

Moderada (2)

Zonal (3)

Larga (3)

Alta (1)

Moderada

Aspecto socioeco-nómico

Calidad de vida Mejora la calidad de vida por la presencia del puerto.

En la zona Positivo (+)

Alta (3)

Local (2)

Larga (3)

Alta

Salud y

seguridad

Durante la manipulación de las maquinarias y demás actividades que involucran esta etapa.

En la zona

del puerto

Negativo (-)

Alta (3)

Puntual (1)

Moderada (2)

Moderada

Nivel de

empleo

Se incrementa el nivel de empleo por el aumento de las actividades comerciales.

En la zona Positivo

(+)

Alta

(3)

Zonal

(3)

Larga

(3)

Alta

Movimiento

migratorio

Aumento de población por la mejora de la calidad de vida de la zona.

De áreas próximas a la

zona

Positivo

(+)

Moderada

(2)

Local

(2)

Larga

(3)

Moderada

Comercio local Por la presencia del personal que labora en la obra.

En las áreas próximas al

puerto

Positivo

(+)

Moderada

(2)

Local

(2)

Moderada (2)

Moderada


Juan”, de Consorcio San Juan, 2008. (Comisión Permanente del Congreso de la República del Perú,

2008).

Asimismo, la magnitud, duración y mitigabilidad pueden ser evaluadas por

166

etapa de acuerdo con el elemento del medioambiente que afecta, tales como: (a) aire,

(b) agua, (c) fauna, (d) flora, y (e) aspectos socioeconómicos. La Tabla 44 presenta la

forma de medición de dichos impactos. En la etapa de construcción, los impactos

positivos se dan en el aspecto socioeconómico, y son los siguientes: (a) generación de

empleo temporal para la población de la zona, lo que se traduce en el aumento de la

capacidad adquisitiva de dichos pobladores; y (b) incremento del comercio local en

las áreas aledañas a la obra, lo cual se alinea con la visión del puerto, ya que esto

contribuirá a la mejora de la competitividad de la Región Ica. En cambio, los

impactos negativos se dan sobre el medio físico:

1. Aire: el impacto en el aire ocurre por tres factores: (a) emisión de gases de

los vehículos y maquinas que intervienen, (b) emisión de material

particulado por el movimiento de suelos durante la construcción de muros,

durante la instalación de los campamentos, y (c) incremento de los niveles

de ruidos, provenientes de las máquinas y vehículos. Estos impactos se

consideran con significancia baja por el tamaño de la construcción y el

poco tiempo que estas operan.

2. Agua: este impacto se produce: (a) durante el vaciado del concreto en las

vigas y la loza, las sustancias que podrían ser vertidas al agua son cemento

y restos de materiales de construcción, y (b) el vertido de las aguas

servidas domésticas que se generan en el campamento, con contenidos

fecales. Estos impactos han sido considerados de significancia moderada.

167

3. Economía y población: es el referido a la seguridad y al riesgo al que están

expuestos, durante las operaciones de construcción. Este impacto es de

significancia moderada.

En la etapa de funcionamiento, los impactos positivos se dan en el aspecto

socioeconómico, y son los siguientes: (a) impacto de significancia alta en calidad de

vida por cambios en la dinámica económica, (b) el nivel de empleo se incrementará

por las actividades que se desarrollarán en el puerto, y constituye este un impacto de

significancia alta, y (c) incremento en el comercio local por la presencia de mayor

afluencia de personas, vehículos, turistas en la zona, que representa un impacto de

significancia moderada. En cambio, los impactos negativos se dan sobre el medio

físico, como se describe a continuación:

1. Aire: el impacto en el aire se da por dos factores: (a) emisión de gases

contaminantes que se generan en las actividades portuarias, que implica

un impacto de significancia baja; y (b) contaminación acústica, que varía

de acuerdo con el tamaño del puerto, tipo de instalaciones que posee y

cercanía de la población colindante, y que está referida a aquellos ruidos

que pueden afectar a la fauna que habita en la zona y provocar

migraciones, pero cuyo tipo de impacto es considerado de significancia

baja a moderada, pues dependerá de la dimensión final del puerto San

Juan de Marcona.

2. Agua: en el puerto, este es uno de los puntos más importantes, por lo que

es necesario establecer planes de acción contra (a) contaminación por

vertido de los residuos sólidos generados por las embarcaciones; (b)

168

contaminación de aguas servidas domésticas, que provienen de las

oficinas y viviendas que están en las embarcaciones; y (c) contaminación

por vertido de aguas industriales (lastre, de sentinas, de refrigeración de

limpieza de proceso, o de derrames o fugas).

3. Flora: el vertido de sustancias industriales en el agua puede alterar el

proceso de la fotosíntesis, y, además, alterar la cadena alimenticia. Para no

afectar la zona de reserva, el acceso al puerto debe ser lo más alejado

posible.

4. Fauna: la fauna marina puede migrar por los ruidos que generan las

embarcaciones y todas las actividades en el puerto. Para no afectar la zona

de reserva, el acceso al puerto debe ser lo más alejado posible. El derrame

de líquidos industriales puede producir muerte de las especies marinas.

5. Economía y población: el impacto negativo en este aspecto se encuentra

referido a la seguridad y al riesgo al que están expuestos los trabajadores,

principalmente durante el embarque y desembarque de mercancías. Este

impacto es de significancia moderada.

El plan de manejo ambiental se orienta a minimizar las incidencias de

impactos negativos sobre los componentes ambientales y sociales. Para ello, es

necesario establecer y recomendar medidas y acciones de prevención, mitigación y

corrección de los efectos perjudiciales que pudieran resultar de las actividades del

puerto. El estudio de prefactibilidad (Consorcio San Juan, 2008) señala tres

programas:

1. Programa de prevención y/o mitigación, que contiene un conjunto de

169

medidas técnicas para reducir al mínimo los impactos ambientales

negativos. La Tabla 45 muestra algunas medidas de este programa.

Tabla 45. Programa de Prevención y/o Mitigación para las Etapas de Construcción y Operación del Puerto San Juan de Marcona

Programa de Prevención y/o Mitigación para las Etapas de Construcción y

Operación del Puerto San Juan de Marcona

Impacto negativo Programas de prevención y/o mitigación

Etapa de construcción

Emisión de gases Las máquinas y vehículos deben estar en buen estado de carburación y

lubricación, con la finalidad de minimizar las emisiones de gases tóxicos.

Emisión de polvo o

partículas en

suspensión

Se minimizará este impacto rociando agua en la zona de trabajo y evitando

que las partículas de polvo se diseminen por todo el terreno; este debe ser un

proceso continuo y permanente.

Emisión de ruidos Evitando el uso del claxon en el caso de los vehículos, y minimizar las

labores en máquinas en horas de la noche.

Residuos sólidos Colocar baños portátiles para el uso de los trabajadores.

Los residuos sólidos, como fierro, madera, desmonte, material excavado,

etcétera, serán transportados en volquetes con destino al relleno sanitario para

su depósito final. La ruta de acceso deberá ser estudiada con anticipación para

evitar el tráfico y el traslado por zonas inapropiadas.

Contratistas El contratista de la obra deberá cumplir con todas las disposiciones sobre

salud ocupacional, seguridad industrial y prevención de accidentes emanadas

del Ministerio de Trabajo.

Protección de la salud

pública

Todos los trabajadores asignados a la labor deberán someterse a un examen

médico al inicio y al término de las obras.

Reforzar las medidas preventivas de salud en los pobladores locales.


Emisión de ruidos La principal causa del ruido lo constituyen las sirenas de las grúas y los barcos;

se sugiere cambiar las señales sonoras por luminosas, al menos durante la noche.

En otro ámbito, se sugiere dar las órdenes de maniobras con señales visuales en

lugar de con sirenas.

Contaminación por

vertidos de aguas

industriales

Puede ser controlada con revestimiento epóxico de los pisos.

Se pueden mejorar los sistemas de limpieza por aspiración o lavado a bajo

volumen y alta presión, y la debida recolección de este residuo para su posterior

tratamiento con empresas especializadas.



2008).

2. Programa de contingencias, que tiene como objetivo establecer las

acciones a ejecutar frente a la ocurrencia de eventos de carácter técnico,

170

accidental o humano, con el fin de proteger la vida humana, los recursos

naturales y los bienes en la zona del proyecto, así como evitar retrasos y

costos extra durante la ejecución de la obra. La Tabla 46 resume las tres

principales clases de contingencias que se pueden presentar.

Tabla 46. Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto San Juan de Marcona

Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto San Juan de

Marcona

Tipo de

contingencia Definición

Contingencias

accidentales

Originadas por accidentes ocurridos en los frentes de trabajo y que requieren una

atención médica y de organismos de rescate y socorro. Sus consecuencias pueden

producir pérdida de vidas. Entre estas se cuentan las explosiones imprevistas, los

incendios y accidentes de trabajo (caídas) o accidentes por manipulación

inadecuada de las máquinas.

Contingencias

técnicas

Originadas por procesos constructivos que requieren una atención técnica, ya sea de

construcción o de diseño. Sus consecuencias pueden reflejarse en atrasos y costos

adicionales para el proyecto. Entre ellas se cuentan los atrasos en programas de

construcción, condiciones geotécnicas inesperadas y fallas en el suministro de

insumos, interrupción del funcionamiento del puerto, entre otros.

Contingencias

humanas

Ocasionadas por eventos resultantes de la ejecución misma del proyecto y su acción

sobre la población establecida en el área de influencia de la obra, o por conflictos

humanos exógenos. Sus consecuencias pueden ser atrasos en la obra, deterioro de la

imagen de la empresa propietaria, dificultades de orden público, etcétera. Se

consideran como contingencias humanas el deterioro en el medioambiente, el

deterioro en salubridad, los paros cívicos y las huelgas de trabajadores.



2008).

3. Programa de monitoreo, que tiene por objetivo velar por la mínima

afectación al medioambiente durante la construcción, abandono y

funcionamiento de la obra. Este programa constituye un documento

técnico de control ambiental, en el que se concretan los parámetros para

llevar a cabo el seguimiento de la calidad de los diferentes factores

171

ambientales afectados, así como de los sistemas de control y medida de

estos parámetros. Dado que el ecosistema marino es sensible con la

finalidad de proteger las especies marinas y la seguridad de la población

se requiere de un seguimiento a las operaciones que se realicen en el

puerto, especialmente: (a) manejo de residuos sólidos, (b) vertimiento de

aguas servidas domésticas e industriales del puerto, y de las

embarcaciones nacionales y extranjeras.

Con lo descrito, se busca minimizar el impacto ambiental, y, dadas las

fortalezas del puerto de San Juan de Marcona, este impacto es mínimo debido a lo

siguiente: (a) minimiza las expropiaciones de vivienda, (b) no requieren de dragado,

(c) no modifica la morfología de la bahía, y (d) se planea la exportación de hierro, el

cual es menos contaminante que el plomo y otros minerales. De acuerdo con lo

investigado, el impacto negativo en los componentes físico, ambiental y social es

moderado, y se han señalado acciones para mitigar o eliminar dichos impactos. Para

la correcta implementación de este plan se requiere inversiones en (a) sistema de

gestión de los residuos del terminal y de las naves, (b) sistema de tratamiento de las

aguas residuales, (c) sistema de almacenamiento de residuos oleosos, (d) sistema de

señalización, y (e) programa de sensibilización ambiental para la población.

7.6 Recursos Humanos

Las estrategias son ejecutadas por las personas que trabajen en el comité

designado para la implementación del puerto San Juan de Marcona, y, en ese sentido,

los recursos humanos se constituyen en uno de los aspectos importantes del éxito de

la implementación estratégica. Para implementar las estrategias, se requiere de (a)

172

competencias, que incluyen habilidades de motivación y liderazgo; (b) capacidad de

coordinación; (c) una cultura de accountability para asegurar el alcanzar los

objetivos de corto plazo y que todo el personal sea responsable por sus acciones; y (d)

personal motivado, lo cual está asociado a una alta satisfacción con su trabajo.

La implementación estratégica implica que la responsabilidad pasa de los

estrategas a los gerentes, los cuales requerirán liderazgo y capacidad de motivación

para lograr que los diferentes equipos a su cargo trabajen alineados con los objetivos

de la organización. Para lograr esto, se requiere (a) que los gerentes participen en las

futuras revisiones del presente plan estratégico, y (b) que sus intereses personales

estén alineados con los intereses de la organización mediante un adecuado programa

de incentivos relacionado con las estrategias y los objetivos planteados. Para asegurar

el éxito de la implementación del plan, se requiere que los gerentes sean líderes

transformacionales dentro de las diferentes instituciones de las que forman parte,

puesto que el liderazgo transformacional se caracteriza por orientación a metas de

largo plazo, enfoque en la misión y estrategias. El liderazgo transformacional alinea

la estructura interna, en formación, con los objetivos, y, por otro lado, desarrolla al

personal, lo cual es requerido, ya que el plan considera un crecimiento continuo del

puerto San Juan de Marcona (Remme, Jones, & Van der Heijden, 2008).

Tal como se muestra en la Figura 27, existen complejas interrelaciones entre

las diferentes gerencias debido al componente matricial del organigrama. Asimismo,

las responsabilidades de los objetivos de corto plazo recaen también en varias

gerencias, lo cual requiere gran capacidad de coordinación entre muchas personas. En

ese sentido, se requiere la formación de equipos multidisciplinarios con metas

173

alineadas con los objetivos de corto plazo. Esto está alineado con los OCP en general,

que necesitan de trabajos realizados por equipos multidisciplinarios, y también con

aquella estrategia específica identificada en el mapa estratégico indicado en la Figura

28, que sugiere implementar una estructura por procesos alineada con el presente plan

estratégico, donde los procesos del puerto San Juan de Marcona son

multidisciplinarios.

El logro de los objetivos de corto plazo está asociado con la toma de

responsabilidad por los resultados por parte del personal. En ese sentido, es necesario

tener una cultura de accountability, lo cual está alineado con el tablero de mando

integral, que estipula el establecimiento de un sistema de medición y metas. Por otro

lado, para lograr los objetivos de corto plazo, es necesario también que el personal se

encuentre motivado, para lo cual, entre otros, se debe tener un adecuado clima y

satisfacción respecto del lugar de trabajo.

7.7 Gestión del Cambio

Tal como se observó en el análisis interno, la Figura 13 muestra las relaciones

entre las diferentes entidades que deben formar parte de la implementación del

presente plan estratégico. Dado que se enmarca dentro del esquema de

descentralización del Perú, se sugiere que la ejecución de este plan estratégico quede

bajo el liderazgo del gobierno regional, bajo la indicación del presidente de la

República. Entre las diferentes funciones que debe tener el comité que se debe

organizar está la administración del cambio, y el primer rol vital para este proyecto es

el convocar a las diferentes mineras de la región de influencia, como son Marcobre,

CFIndustries, Jinzhao Mining Perú, Alicias, Los Chancas, Las Bambas, Hierro

174

Apurímac y Opaban con el Ministerio de Energía y Minas y el Ministerio de

Transporte y Comunicaciones con el fin de diseñar la vía férrea que optimice la salida

de los principales yacimientos mineros explotados y por explotar, y se establezcan los

canales de comunicación entre los diferentes proyectos mineros y este eje principal de

transporte, el mismo que debe proyectarse hasta su llegada a la frontera con Brasil.

El siguiente punto importante en el proceso es la definición del área urbana.

Este punto se debe coordinar con el Ministerio de Vivienda y con la empresa que se

adjudique la concesión del puerto, con el fin de que el área urbana que se desarrolle

garantice que futuras expansiones del puerto y de la zona urbana se realicen de

manera coordinada, y no como ocurre en muchas de las ciudades del país, donde el

crecimiento es desordenado y caótico, y colocan en riesgo a la población y al

desarrollo de las empresas, como los asentamientos humanos que se han establecido a

los alrededores de la planta de procesamiento y distribución de petróleo Conchán. Los

primeros pasos en este sentido ya se han dado al realizar los estudios de factibilidad,

y a los pobladores de las viviendas que se encuentran dentro de la zona de

crecimiento del puerto se les ha consultado sobre su disponibilidad de ser reubicados,

y, en todos los casos, han respondido afirmativamente, y han dejado firmado un

acuerdo al respecto.

La inestabilidad política del país, a pesar de ser un elemento externo, tiene una

estrategia de contingencia planteada, que es el lograr un acuerdo nacional entre los

diferentes líderes políticos para mantener el desarrollo del puerto San Juan de

Marcona entre sus prioridades, así como respetar técnicamente la conformación del

comité designado para este fin. Considerando que este plan estratégico tiene un

175

horizonte de tiempo que excede un gobierno, y que no es raro que algunos proyectos

importantes iniciados en un gobierno no sean continuados por el siguiente, es

necesario brindar un marco adicional de protección al inversionista a través de este

acuerdo, que, considerando el comité que debe formarse, se vuelve una acción interna

importante para asegurar que la gestión del cambio va a mantener el liderazgo

correcto del Gobierno Regional de Ica y del presidente de la República

correspondientes.

El cuarto frente importante es la organización misma del puerto. El

AMOFHIT revela que la organización del puerto San Juan de Marcona per se es

reducida en comparación con el tamaño que muestra la visión, lo cual, desde el punto

de vista de manejo del cambio, se considera como una fortaleza por la menor

resistencia que existirá al mismo. Sin embargo, a lo largo del crecimiento del puerto

hasta alcanzar los objetivos de largo plazo, se tendrá una organización en constante

crecimiento, lo cual requerirá una gestión permanente del cambio. En ese sentido, se

tomará como referencia el proceso secuencial para liderar un cambio exitoso, que

considera tres fases principales: (a) crear un clima para el cambio, (b) comprometer y

autorizar a toda la organización, e (c) implementar y mantener el cambio.

El clima para el cambio se logra con el compromiso, con los objetivos, el

equipo de gestión de cambio conformado por las gerencias, y la visión. Los objetivos

del plan consideran el crecimiento y el consecuente cambio, y, en ese sentido, el

compromiso con los objetivos implica el sentido de urgencia que estos significan. Las

gerencias del puerto San Juan de Marcona deben comprender el porqué del cambio y

hacerse responsables del mismo. La visión en sí misma es inspiradora, clara y

176

alcanzable, y marca el futuro sobre el cual se construyó este plan.

Se logrará comprometer al personal del puerto San Juan de Marcona mediante

la comunicación, facilitando el cambio, y consiguiendo victorias de corto plazo. El

equipo de cambio debe comunicar el mensaje de manera efectiva al personal. Se debe

eliminar cualquier tipo de barrera que obstaculice el alcance de los objetivos de corto

plazo planteados, los cuales se deben ir alcanzando y, a la vez, comunicando esos

logros para demostrar así que el crecimiento del puerto se está dando.

Se implementará y mantendrá el cambio en la medida que el equipo de

cambio sea persistente y se afiancen los cambios logrados. No se debe declarar

victoria de manera prematura ni mantener el control sobre los indicadores de manera

permanente. Los cambios logrados deben afianzarse mediante la recompensa de las

conductas alineadas con las estrategias planteadas para el puerto San Juan de

Marcona.

Como se evidencia, la estructura para la implementación macro de este plan

estratégico no solo involucra al personal del puerto. Este plan involucra al (a)

Gobierno Regional de Ica, (b) al Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), (c) al

Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MITINCI), (d) al Ministerio de Energía

y Minas (MEM), (e) a ProInversión, (f) a la Autoridad Portuaria Nacional (APN) y

(g) a la Empresa Nacional de Puertos. Bajo el liderazgo del Gobierno Regional de

Ica, estas entidades deben trabajar coordinadamente para que los hechos clave se den

en los momentos adecuados para que permitan el crecimiento planteado por las

estrategias. Las relaciones entre las estrategias y que entidades deben intervenir

activamente en la implementación de cada una de ellas se muestra en la Tabla 47.

177

Tabla 47. Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias

Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias

Gobierno

Regional de

Ica

MRE MITINCI MEM ProInversión APN ENAPU

E1. Desarrollar el puerto mediante

concesión atrayendo

inversionistas privados

X X

E2. Desarrollar el servicio portuario de

carga a granel, incluyendo minerales,

del hinterland, Brasil, Bolivia y Chile

para embarcaciones Cape Size o

mayores (con capacidad superior a

80,000 TM).

X X X X

E3. Desarrollar el servicio portuario para

el manejo de contenedores del

hinterland, Brasil, Bolivia y Chile

para embarcaciones Super Post

Panamax o mayores (con capacidad a

75,000 TM).

X X X

E4. Crear las facilidades para realizar

acuerdos que promuevan la recepción

y salida de carga de Brasil, Bolivia y

Chile

X X

E5. Desarrollar el sistema de líneas

férrea mediante concesión para lograr

la interconexión entre Brasil y las

principales reservas mineras con el

puerto San Juan de Marcona.

X X X X

E6. Desarrollar el sistema de carreteras

mediante concesión del área de

influencia.

X X X

E7. Promover el cabotaje. X X X X

7.8 Conclusiones

La implementación del presente plan necesita que se completen los lazos de

conectividad del puerto por vía marítima y terrestre. Por otro lado, este plan muestra

cifras estimadas gruesas de inversión de US$1,130 millones para la implementación

del puerto San Juan de Marcona. Asimismo, consigna la cifra de US$6,000 millones

para la implantación del sistema de ferrocarriles que conecte Brasil, la zona minera y

el puerto San Juan de Marcona. No se muestra una cifra estimada para la

178

implementación del sistema de carreteras, necesario para completar la conectividad

del puerto. Estas cifras deben ser revisadas y actualizadas al momento de llevar a la

práctica este plan.

Puntos importantes en la implementación son el conciliar las necesidades de

los diferentes proyectos mineros actualmente en explotación con los que

potencialmente deben concesionarse con el objetivo de definir la ruta óptima por la

cual debe pasar el ferrocarril. En la actualidad, hay dos proyectos presentados por

diferentes mineras (Boyle, 2011), y, de mantener el tema sin un liderazgo claro, van a

surgir algunas adicionales. Por lo tanto, se requiere un liderazgo claro, enmarcado

dentro del interés nacional del sistema férreo eficiente para el país, que lleve a

optimizar que todos los proyectos en conjunto logren la mejora conjunta.

Es igualmente relevante para la implementación de este plan el compromiso

de los diferentes líderes políticos de continuar con la implementación de este plan

estratégico, manteniendo los lineamientos establecidos y la organización del comité

creado con estos fines. Este pacto brinda de mayor confianza a los posibles

inversionistas con respecto de las inversiones y planes relacionados que deben

diseñarse e implementarse.

La reubicación y diseño de la zona urbana toma importancia dentro del

proyecto, con el fin de garantizar un crecimiento coordinado entre el desarrollo

urbano y el desarrollo portuario. Considerando que el desarrollo urbano se va a

realizar alrededor de la principal actividad económica que va a ser la actividad

portuaria, es probable que, de no considerar un desarrollo urbano planeado, hayan

interferencias no consideradas que conlleven a altos costos sociales que deben

179

prevenirse.

Con respecto de la actividad portuaria, los objetivos de corto plazo se pueden

clasificar en dos grupos: (a) de crecimiento, y (b) de eficiencia operativa. Esto

determina que se requiera una gerencia independiente que maneje el crecimiento. Los

objetivos de corto plazo requieren capacidades de las diferentes áreas funcionales, y

esto, a su vez, requiere que una parte de la estructura organizacional del puerto tenga

naturaleza matricial. El impacto medioambiental negativo es moderado, y se han

señalado acciones para eliminar dicho impacto. Para lograr esto, se requiere de una

serie de inversiones en diversos sistemas. El liderazgo transformacional, la capacidad

de coordinación, cultura de accountability, junto con personal motivado, constituyen

elementos críticos para la implementación estratégica.

180

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

Esta sección del documento se enfoca en los esquemas de control para

implementar las estrategias definidas, para lo cual se va a seguir como base la

metodología que sugirieron Kaplan y Norton bajo la estructura del Balanced

Scorecard. Para poder incluir los aspectos de valor de la región Ica se ha creado una

nueva perspectiva: la social. En la aplicación de esta metodología, el primer paso es

alinear las estrategias retenidas con el fin de validar que se mantengan las relaciones

de causa-efecto entre las estrategias y la visión que tiene el puerto San Juan de

Marcona. La herramienta empleada para este alineamiento es el mapa estratégico

(Kaplan & Norton, 2004; Kaplan & Norton, 1996). Finalmente, como resultado de la

aplicación de la metodología, se obtiene una estrategia alineada y con esquemas de

seguimiento que permiten monitorear la evolución hacia la visión que el puerto se ha

planteado (Kaplan & Norton, 2001).

8.1 Perspectivas de Control

Las perspectivas de control empleadas de esta herramienta son: (a) social, (b)

financiera, (c) cliente, (d) operación, y (e) crecimiento y desarrollo interno. Las

relaciones entre estas perspectivas, las estrategias y la visión se muestran en la Figura

28. Cada perspectiva cubre un ámbito diferente, y, en este sentido, se tiene:

1. La perspectiva social se enfoca en la mejora de la competitividad de la

región Ica como un medio para mejorar el bienestar de su comunidad. Se

tomó el modelo planteado por CENTRUM en su publicación Índice de

Competitividad Regional del Perú (2010), de la cual se tomaron tres de los

factores calificados con menor puntaje.

181

2. La perspectiva financiera se enfoca en el valor económico que el puerto

ofrece a sus accionistas, y este es el medio para que se constituya en una

inversión atractiva y se pueda generar el impacto social esperado.

3. La perspectiva de cliente se enfoca en aquellas estrategias que hacen al

puerto atractivo para las navieras, importadores y exportadores, creándoles

valor. Para lograr que aquellas características valoradas por las navieras

sean las adecuadas interviene la perspectiva operativa.

4. La perspectiva operativa se enfoca sobre las eficiencias y características

que la operación portuaria debe cumplir con el fin de generar valor para

sus clientes, y, por lo tanto, considera aquellas estrategias que buscan que

la operación cubra esas dimensiones.

5. La perspectiva de crecimiento y desarrollo interno se enfoca en alinear los

recursos humanos del puerto San Juan de Marcona, que son los

responsables finales de la competitividad del puerto. Este vínculo entre

competitividad y la perspectiva de crecimiento y desarrollo interno son el

sustento por el cual la visión no declara explícitamente esta dimensión.

La estrategia integralmente planteada puede resumirse como mejorar la

competitividad de la región Ica a través de la maximización del valor para el

inversionista del puerto, y maximizar el valor percibido por las navieras,

importadores y exportadores, el cual se alcanzará mediante un claro enfoque de

eficiencia y atención a los clientes, garantizando niveles globales de productividad,

respeto del medioambiente y maximizando la relación precio/competitividad del

puerto; a través de un equipo de trabajo con la capacidad y competencias adecuadas,

182

motivado y con clara cultura de accountability. Al analizar este planteamiento, se

logra identificar cada perspectiva con este planteamiento general, donde: (a) a la

perspectiva social le corresponde maximizar la competitividad del área de influencia

del puerto;(b) a la perspectiva financiera le corresponde maximizar el valor para el

inversionista; (c) a la perspectiva de cliente le corresponde maximizar el valor

percibido por las navieras, importadores y exportadores; (d) a la perspectiva interna le

corresponde el claro enfoque de eficiente atención a los clientes, garantizando niveles

globales de eficiencia, respeto del medioambiente y maximizando la relación

precio/competitividad del puerto; y (e) a la perspectiva de desarrollo y crecimiento le

corresponde gerenciar un equipo de trabajo con la capacidad y competencias

adecuadas, motivado y que posea una cultura de accountability, es decir, que cada

colaborador en la organización sea responsable de sus actividades y del logro de los

objetivos que tenga trazados. Como resultado de esta revisión, se han identificado

diferentes estrategias específicas que son empleadas en la implementación.

En la Figura 28, se resume el cuadro de mando integral, donde cada

rectángulo describe la acción estratégica necesaria para lograr alcanzar el objetivo de

cada una de las perspectivas. Las flechas permiten identificar la relación existente

entre las acciones estratégicas, los objetivos de cada perspectiva, la visión y misión

general del puerto San Juan de Marcona. Como se puede observar en el mapa

estratégico, se comprueba que lo propuesto está alineado y llevará al puerto a

alcanzar sus objetivos.

8.2 Tablero de Control Integrado

Los indicadores seleccionados para monitorear esta estrategia están relacionados con

183

las acciones estratégicas identificadas en el mapa estratégico. La Tabla 48 muestra

estos indicadores.

184

Figura 28. Mapa Estratégico para el Puerto San Juan de Marcona

Mapa Estratégico del Puerto San Juan de MarconaP

ersp

ecti

va

Des

arro

llo y

C

reci

mie

nto

Per

spec

tiva

So

cial

Per

spec

tiva

Fi

nan

cier

aP

ersp

ecti

va C

lien

teP

ersp

ecti

va O

per

ativ

a

Maximizar el valor a los Inversionistas del Puerto

E6Desarrollar el puerto mediante

concesión atrayendo inversionistas privados

Maximizar ROIMaximizar impacto

social positivo

Competitividad en precios y frecuencias

Maximizar el valor para las navieras

Maximizar el valor para Importadores y

exportadores

.Gestión de

procesos por objetivos

Contar con el personal con las competencias

requeridas

Desarrollar programas de capacitación en la región

Crear una cultura de accountability

Desarrollar programas de satisfacción del personal

Mejorar la competitividad de la Región Ica

Desarrollar e implementar planes para aumentar el nivel de PEA ocupado en la zona de

influencia

Desarrollar e implementar planes para mejorar el acceso a salud en la zona de influencia

Desarrollar e implementar planes para mejorar los niveles

de educación de población en la zona de influencia

E4 + E8Desarrollar servicio portuario de

carga a granel (inc. Minerales) naves Cape Size superiores a 80,000 TM

E5 + E8Desarrollar servicio portuario de

carga contenedores naves Super Post Panamax superiores a 75,000 TM

Optimizar carga de buques

Incrementa frecuencia de naves

Contribuir al bienestar de la comunidad

Respetuoso con el medio ambiente

Eficiencia en Operaciones portuarias.

Calidad en Operaciones portuarias.

E7Desarrollar sistema de carreteras mediante

concesión

E1Desarrollar interconexión férrea

entre Brasil, zona minera con SJM

E2Modificar el marco legal

para promover el cabotaje.

Desarrollar e implementar planes para disminuir los

niveles de desnutrición en la zona de influencia.

Contribuir principalmente a la competitividad de la Región Ica

Para el año 2021 el puerto San Juan de Marcona será un puerto hub de la Cuenca del Océano Pacífico Sur con ocho amarraderos para carga granel sólido incluyendo minerales y carga contenedorizada, rentable y competitiva para el puerto.

servicios portuarios de manera rentable y competitiva para las navieras y para los exportadores e importadores

servicios portuarios de recepción y salida de la carga de su zona de influencia (hinterland); con capacidad para naves hasta Cape Size, Super Post Panamax y mayores todo esto mediante el desarrollo de servicios portuarios de manera competitiva

desarrollo de servicios portuarios de manera competitiva para el puerto, para las navieras y para los exportadores e importadores

185

Tabla 48. Indicadores Claves para Monitorear la Estrategia

Indicadores Claves para Monitorear la Estrategia

Estrategia Indicador

Mejorar la competitividad de la región. 1. Índice de competitividad regional

Desarrollar e implementar planes para aumentar el

nivel de PEA ocupado en la zona de influencia.

2. PEA empleado

Desarrollar e implementar planes para mejorar los

niveles de educación de población en la zona de

influencia.

3. Años promedio de estudios de

población en zona de influencia del

puerto

Desarrollar e implementar planes para disminuir

los niveles de desnutrición en la zona de influencia.

4. Acceso a puestos de trabajo bien

remunerado

5. Porcentaje de niños menores que cinco

años con desnutrición crónica

Desarrollar e implementar planes para mejorar el

acceso a salud en la zona de influencia.

6. Porcentaje familiar con acceso a algún

sistema de salud (público o privado)

Maximizar el valor a los inversionistas.

Maximizar los ROI.

7. ROI

8. Utilización de instalaciones portuarias

(TEU o TM por hora disponible del

puerto)

Maximizar el impacto social positivo.

Contribuir con el bienestar de la comunidad.

Ser respetuosos del medioambiente.

9. Porcentaje de familias de la localidad

en las que, por lo menos, un miembro

de la familia directa labora en el puerto

10. Remuneración promedio en el puerto/

remuneración promedio fuera del

puerto

11. Niveles de contaminación de las aguas

en el puerto

12. Cantidad de observaciones o no

conformidades identificadas en los

estudios de impacto ambiental

Maximizar el valor para las navieras 13. Tiempo total de permanencia en el

puerto

14. Benchmark y velocidad de carga con

puertos líderes a nivel mundial

Maximizar el valor para importadores y

exportadores

Competitividad en precios y frecuencias

15. US$ por TM o TEU (precio promedio)

16. Benchmark de precios con puertos del

Perú y principales puertos de la costa

del océano Pacífico.

Incremento de frecuencias de naves 17. Tiempo promedio de arribo de naves

18. Tiempo promedio de arribo de naves

superiores a los 80,000 TM O 75,000

TEU

Optimizar carga de buques 19. Porcentaje de bodega cargada en el

puerto

E1: Desarrollar interconexión férrea entre Brasil,

zona minera con SJM

E6: Desarrollar el puerto mediante concesión

atrayendo inversionistas privados

20. Kilómetros de línea férrea

construida/km de vías férreas

requeridas

21. Cantidad de nuevos proyectos mineros

con acceso a línea férrea

22. Carga (TM o TEU) proveniente de

Brasil (TM) (Continúa)

186

Estrategia Indicador

E7: Desarrollar sistema de carreteras mediante

concesión

E6: Desarrollar el puerto mediante concesión atrayendo

inversionistas privados

23. Km licitados/km requeridos (por

tipo de vía)

24. Volumen de carga que llega por

tren (miles de TM)

25. Benchmark de costo de transporte

de producto al puerto

E3: Modificar el marco legal para promover el cabotaje. 26. Acuerdos cerrados con puertos

nacionales

27. Acuerdos cerrados con puertos

internacionales.

28. Ley de cabotaje modificada y que

cubra el objetivo

Eficiencias en operaciones portuarias 29. Cantidad de contenedores (o TM)

por hora

Calidad en las operaciones portuarias 30. Reclamos de calidad de servicio

sobre las operaciones.

E4 + E8: Desarrollar servicio portuario de carga a

granel (inc. Minerales) naves Cape Size superiores a

80,000 TM

E5 + E8: Desarrollar servicio portuario de carga

contenedores naves Super Post Panamax superiores a

75,000 TM

31. Porcentaje de utilización por naves

superiores a las 80,000 TM o

75,000 TEU

Gestión por procesos u por objetivos 32. Proporción de procesos mapeados/

procesos identificados en la APQC

33. Proporción de procesos con

objetivos planteados y divulgados

34. Proporción de puestos con

objetivos planteados y divulgados

Contar con el personal con las competencias requeridas 35. Medición de brechas entre perfiles

de puestos y empleados

(porcentaje)

36. Brechas promedio de competencias

Desarrollar programas de capacitación en la región 37. Cantidad de programas

implementados

38. Cantidad de personas de la región

entrenadas

39. Cantidad de trabajadores de la

región

Crear una cultura de accountability 40. Evaluaciones de desempeño por

objetivos

Desarrollar programas de satisfacción del personal 41. Puntuación en Great Place to Work

8.3 Conclusiones

Para poder alinear las estrategias, es necesario considerar una quinta

perspectiva: la social. Dentro de este planeamiento, esta perspectiva es la que

187

permite alinear toda la estrategia y el objetivo planteado para la presidencia

regional de Ica. El alineamiento generado permite ir de la perspectiva social o

desde el punto de vista del Estado a una perspectiva operativa enfocada en los

servicios portuarios que deben brindarse, con el fin de alinear esfuerzos y

beneficiarse de las sinergias correspondientes.

La evaluación sobre las estrategias retenidas arroja una serie de acciones

estratégicas para poder llevar al puerto San Juan de Marcona hacia su visión, las

cuales forman parte del plan de implementación y gestión de cambio diseñado.

Estas acciones estratégicas deben ser monitoreadas a lo largo del periodo de

implementación de la misma, para lo cual las recomendaciones de los expertos es

que se cuenten con menos de 36 indicadores en un tablero de control con cuatro

perspectivas, y, para el caso del puerto San Juan de Marcona, los indicadores

identificados y recomendados son 42, con cinco perspectivas, los cuales han sido

seleccionados ad hoc, y direccionados no solo a la descripción de la actividad o

estrategia, sino al objetivo último que se persigue con cada una de las acciones

estratégicas planteadas.

188

Capítulo IX: Competitividad del Puerto San Juan de Marcona

El presente capítulo intenta plasmar el resultado del planeamiento

estratégico planteado para el puerto San Juan de Marcona y sus efectos en la

competitividad de la región Ica y demás regiones de su zona de influencia como

Ayacucho, Apurímac, Cusco, Madre de Dios y Huancavelica. El objetivo es

analizar la competitividad del puerto sin dejar de lado el impacto y sinergias que

generará en su zona de influencia. El resultado esperado es que con la puesta en

operación del planeamiento estratégico se generen no solo beneficios económicos,

sino también sociales, de modo que se alcance la visión.

Para mantener su posición estratégica relativa, una organización debe

cambiar y crecer continuamente, mientras que, para mejorarla, debe cambiar y

crecer más rápido (Ansoff, 1967); esto se logra a través de un bien estructurado

plan estratégico. Hablar sobre planeamiento estratégico es muy común hoy en día,

pero el desarrollo de las estrategias es un proceso armónico no aislado del cual

depende el éxito y la sobrevivencia de las organizaciones y del entorno al cual

impactan. Las organizaciones toman diversas elecciones estratégicas, pero

normalmente apuntan a alcanzar crecimiento (Peters, 1993), y este es el punto

común. El planeamiento estratégico del puerto San Juan de Marcona está llamado

a desarrollar su competitividad; sin embargo, es importante notar que su

competitividad también dependerá de la competitividad de la zona de influencia,

pues la sostenibilidad en el largo plazo solo se logra cuando se generan sinergias

positivas al entorno, y para un puerto es indispensable no ser entrada, sino

también salida de su hinterland.

Por lo descrito anteriormente y con el objetivo de evaluar la

189

competitividad del puerto San Juan de Marcona, es importante resaltar cuáles son

los aspectos clave que le darán ventaja competitiva. Los factores en lo que se basa

la competitividad se han dividido en internos y externos. Los factores internos son

los referentes a los procesos clave del puerto como se realizó en el análisis

AMOFHIT, mientras que los factores externos son aquellos que se relacionan con

el entorno del puerto. Entre los principales factores internos que sostienen la

competitividad del puerto, se pueden mencionar:

1. Vigilar que el crecimiento planteado se ajuste a la demanda de su zona

de influencia.

2. Adecuarse a estándares de operación eficientes, que permitan alejar los

tres enemigos de los procesos: excesos, mermas y desbalances. La

logística en los puertos forma parte de la estructura de costos de los

bienes que pasan a través de ellos, por lo que una operación eficiente

atraerá más clientes.

3. Implementación de formas modernas de gestión como calidad total y

control de procesos a través de herramientas, como con el tablero de

control integrado.

4. La gestión del puerto debe ser capaz de establecer las alianzas

estratégicas que permitan generar sinergias positivas y así afrontar

mejor el entorno. Lo anterior también exige un adecuado manejo del

cambio, para lo cual es necesario contar con personal capacitado que

pueda estar atento a los cambios en el entorno y sepa canalizarlos al

interior del puerto.

Las decisiones de recurrir a un medio de transporte u otro, de pasar a

190

través de un puerto u otro, o de utilizar los servicios con transbordo o sin él se

toman principalmente sobre la base de consideraciones comerciales, es decir,

factores externos. Los factores externos críticos para que un puerto sea la puerta

de la cuenca son los siguientes:

1. Ubicación: es el punto central, no solo es la batimetría, y también se

requiere de un amplio terreno, con conexiones de transporte

especialmente ferroviario y con un gran volumen de carga generada

por la zona de influencia. La ubicación estratégica del Perú en América

del Sur hace que sus puertos sean atractivos como mercados

potenciales para el comercio marítimo entre América Latina y Asia

(Hoffmann, 2000).

2. Duración del trayecto: el factor anterior terminaría siendo irrelevante si

se presentan demoras en el proceso total, pues, en el mar, lo más

valioso es el tiempo. Si el valor promedio del transporte de cada

tonelada de mercancía sube, también sube el costo de capital. Se puede

mencionar que la diferencia entre el valor CIF y el valor FOB de la

importaciones (medidas como porcentaje del FOB por toneladas)

transportadas por océano o por río, en el caso peruano, es la más alta

de la Sudamérica, con un 9.2%, mientras que Brasil lidera con un 6.2%

(Hoffmann, 2000).

3. Volumen de carga de la zona de influencia: es indispensable que la

estructura del puerto responda a su demanda, pues, de lo contrario, se

corre el riesgo de generar escasez o excesos.

4. Frecuencia: un viaje que es rápido en sí mismo no es de mucha utilidad

191

para un exportador si la carga tiene que esperar días o semanas para un

servicio de transporte directo. Una de las principales ventajas de pasar

a través de un puerto hub es que concentra carga, lo que genera salidas

más frecuentes.

5. Costo: el costo adicional de una operación de transbordo puede ser, en

parte, compensado por el uso de barcos más grandes con menores

costos de operación, como los Super Post Panamax y los Cape Size.

6. Seguridad: cada transbordo implica riesgo (pérdida, daño, o demora de

la mercancía), y es indispensable que las actividades de cabotaje estén

cubiertas por pólizas y que se alineen a estándares de calidad total.

Tabla 49. Matriz Proyectada del Perfil Competitivo del Puerto San Juan de

Marcona

Matriz Proyectada del Perfil Competitivo del Puerto San Juan de Marcona

Factores clave de éxito Puerto San Juan de

Marcona (año 2011)

Puerto San Juan de

Marcona (año 2021)

Peso Valor Ponderación Valor Ponderación

1.- Ubicación geográfica global 0.15 4 0.60 4 0.60

2.- Batimetría 0.10 4 0.40 4. 0.40

3.- Vías de acceso de Latinoamérica al

puerto 0.10 1 0.10 4 0.40

4.- Capacidad de embarcaciones

Super Post Panamax y Cape Size 0.10 1 0.10 4 0..40

5.- Capacidad en millones de TEU 0.20 1 0.20 3 0.60

6.- Tarifas de servicios portuarios 0.20 1 0.20 3 0.60

7.- Eficiencia en tiempo, contenedores

por hora 0.10 1 0.10 4 0.40

8.- Riesgo país 0.05 4 0.20 3 0.15

1.00 1.90 3.55

Lo anterior podría ser evaluado al proyectar la matriz de perfil competitivo

desarrollada en el Capítulo III, donde se compare la situación actual del puerto

192

San Juan de Marcona (ver Tabla 15) y la posición que alcanzará una vez

implementado el planeamiento estratégico propuesto. Como se observa en la

Tabla 49, el puerto pasa de una puntuación de 1.90 a una de 3.55.

Tabla 50. Ranking por Pilar del Índice de Competitividad

Ranking por Pilar del Índice de Competitividad

Ranking de

competitividad

Economía Infraestructura Personas Empresas Gobierno

Ica 3 2 3 5 10 11

Ayacucho 21 6 19 19 24 22

Apurímac 23 22 23 21 21 24

Huancavelica 24 24 24 24 22 20

Cusco 10 8 11 13 9 16

Madre de

Dios 13 9 13 14 13 3


(2010)

Por otro lado, no solo es de interés crear ventajas competitivas para vencer

a los competidores y trasladarse a una posición futura deseada, sino que esta

creación de competitividad en un marco de responsabilidad social empresarial

debe también generar beneficios a todos sus stakeholders. Las regiones dentro de

la zona de influencia del puerto San Juan de Marcona, de acuerdo con el Índice de

Competitividad Regional del Perú (ICRP) (CENTRUM, 2010) al año 2009, son

las que se ubican en las últimas posiciones, salvo en el caso de la región Ica, la

cual aparece en la ubicación tres, pero más que todo como resultado de un

crecimiento relativo de un año a otro, pero no por alcanzar un nivel de

competitividad elevado. Una forma adecuada de evaluar cuantitativamente el

impacto de la competitividad del puerto en la zona de influencia es utilizar el

ICRP, y, por ello, en la Tabla 50 se completan los pilares para tener una visión

193

completa de los pilares del ICRP faltantes, de modo que se pueda representar la

situación al año 2011.

Se han seleccionado los factores por pilares más representativos del

impacto de la competitividad del puerto en la competitividad de las regiones del

área de influencia con el objetivo de ampliar la visión de la situación inicial y

poder estimar, al año 2021, el impacto en competitividad del plan estratégico

desarrollado para el puerto San Juan de Marcona. A continuación se analizará

cada pilar.

Tabla 51. Resultados de los Factores del Pilar Economía que Reflejan la Competitividad del Puerto de San Juan de

Marcona

Resultados de los Factores del Pilar Economía que Reflejan la Competitividad

del Puerto de San Juan de Marcona

Economía Ica Ayacucho Apurímac Huancavelica Cusco Madre de

Dios

PBI per cápita

(nuevos soles, base

1994)

7,481.80 2,943.30 1,929.83 3,076.96 3,909.16 5.515.37

Valor de las

exportaciones

definitivas (USD)

454'729,202 1’784,829 238,390 818 584,424 4’796,692

Población

económicamente

activa ocupada

400,086 331,878 268,658 257,663 737.848 63,416.00


(2010)

En el pilar de Economía, los factores seleccionados son: (a) el PBI real, (b)

valor de las exportaciones definitivas, y (c) población económicamente activa

ocupada. La Tabla 51 muestra los resultados al año 2009. El impacto del

incremento de la competitividad del puerto San Juan de Marcona impactará en

estos factores, ya que, como se vio en la Figura 15, existen numerosos proyectos

mineros ya explorados que aún no son explotados por falta de adecuadas vía de

194

transporte y de una salida económica del mineral. Con el puerto desarrollado al

nivel propuesto y con las alianzas estratégicas planteadas, se influirá

positivamente en el PBI real y en el volumen de las exportaciones definitivas, lo

cual repercutirá en la generación de diversos puestos de trabajo, directos e

indirectos.

Tabla 52. Recursos Totales - Pilar de Gobierno que Refleja la Competitividad del Puerto de San Juan de

Marcona

Recursos Totales - Pilar de Gobierno que Refleja la Competitividad del Puerto de

San Juan de Marcona

Gobierno Recursos totales (nuevos soles)

Ica 2’001,726.334

Ayacucho 1’721,238.896

Apurímac 1’181,886.598

Huancavelica 1’341,765.082

Cusco 4’881,177.499

Madre de Dios 1’074,543.558


(2010)

En el pilar de Gobierno, el factor seleccionado es el referente a recursos

totales vistos como el presupuesto institucional modificado. La Tabla 52 muestra

la situación al año 2010. El impacto de la mayor competitividad del puerto San

Juan de Marcona, tal como se describió en el pilar de Economía, impulsará la

actividad minera, y esto repercutirá en una mayor recaudación del gobierno y de

la región mediante el incremento en los recursos provenientes del canon minero.

Se observa un círculo virtuoso de competitividad, donde la operación del puerto

impacta positivamente en los índices de competitividad de la región, es decir, se

generan sinergias positivas.

195

Tabla 53. Resultados de los Factores del Pilar Personas que Reflejan la Competitividad del Puerto de San Juan de

Marcona

Resultados de los Factores del Pilar Personas que Reflejan la Competitividad del

Puerto de San Juan de Marcona

Personas Ica Ayacucho Apurímac Huancavelica Cusco Madre

de Dios

Número de graduados

de universidad

1,915 919 475 297 3,413 24

Estudios alcanzados

(año promedio de

estudios alcanzados)

10.31 8.59 8.61 7.93 9.15 9.75

Afiliación a un seguro

de salud (porcentaje)

55.86 81.99 82.73 82.91 64.83 49.14

Desnutrición

(porcentaje de

menores de cinco

años con desnutrición

crónica)

8.10 31.20 28.50 42.90 31.70 8.40

Analfabetismo

(porcentaje)

5.51 19.40 20.75 21.63 17.17 4.70


(2010)

En el tercer pilar, Personas, se observa también parte del círculo virtuoso

mencionado cuando se analizan los factores seleccionados. La Tabla 53 presenta

la situación, al año 2009, de (a) número de graduados de universidad, (b) estudios

alcanzados, (c) afiliación a un seguro de salud, (d) desnutrición, y (e)

analfabetismo. En la medida que se generen puestos de trabajo, habrá más

incentivos para seguir carreras universitarias, por lo que el número de graduados

se incrementará al igual que el nivel de los estudios alcanzados. A medida que la

población económicamente activa ocupada se incremente con empleos formales,

las personas podrán acceder a un seguro de salud. Finalmente, a medida que se

196

combata la desnutrición infantil y el analfabetismo, más personas podrán acceder

a la educación y, por ende, la PEA será más amplia y de mejor calificada. Este es

otro indicador que la mejora en la competitividad del puerto genera impactos

positivos en la región.

Tabla 54. Resultados de los Factores del Pilar Infraestructura que Reflejan la Competitividad del Puerto de San Juan de Marcona

Resultados de los Factores del Pilar Infraestructura que Reflejan la

Competitividad del Puerto de San Juan de Marcona

Infraestructura Ica Ayacucho Apurímac Huancavelica Cusco Madre

de

Dios

Red vial nacional

asfaltada (kilómetros)

515 410 290 250 710 240

Red vial departamental

asfaltada (kilómetros) 65 0 0 0 8 0.

Tráfico de carga de

exportaciones en

puertos (toneladas

métricas)

627 0 0 0 0 0


(2010)

En el pilar Infraestructura, los factores seleccionados, de acuerdo con el

ICRP (CENTRUM, 2010), son: (a) red vial nacional asfaltada, (b) red vial

departamental asfaltada, y (c) tráfico de carga de exportaciones en puertos. La

Tabla 54 muestra la situación al año 2009. Este es uno de los pilares clave para la

competitividad del puerto, pues, como se ha mencionado, la ubicación que implica

la conectividad del puerto es fundamental para la atractividad del puerto, y, por

ello, el planeamiento estratégico propuesto incluye alianzas estratégicas para

desarrollar la red vial, de modo que se favorezca la carga de granel sólido

proveniente de las mineras de la zona de influencia.

197

Tabla 55. Resultados de los Factores del Pilar Empresa que Reflejan la Competitividad del Puerto de San Juan de

Marcona

Resultados de los Factores del Pilar Empresa que Reflejan la Competitividad del

Puerto de San Juan de Marcona

Empresa Ica Ayacucho Apurímac Huancavelica Cusco Madre de

Dios

Productividad media

del trabajo (PBI

corrientes/PEA

ocupada)

28,867.50 12,041.93 5,859.00 11,729.98 15,852.20 28,478.25

Número de

empresas

491 77 39 21 427 63

Capacidad de

internacionalización

3.60 2.22 2.86 2.17 3.53 2.20

Acceso a puestos

bien remunerados

2.25 2 2 1.83 2.67 3.00

Empleo estable 2.50 2 2.29 2.67 2.79 3.00

Nivel salarial 2.31 2.00 2.43 2.00 3.00 3.00


(2010)

El último pilar, sin embargo, el más extenso, es el referente a Empresa, los

factores seleccionados son: (a) productividad media del trabajo, (b) número de

empresas, (c) capacidad de internacionalización, (d) acceso a puestos bien

remunerados, (e) empleo estable, y (f) nivel salarial. La Tabla 55 muestra la

situación al año 2009. De acuerdo con lo señalado estos factores también forman

parte del círculo virtuoso, pues, en la medida que el puerto incremente su

competitividad, las personas podrán acceder a más educación y salud, y eso

repercutirá en la productividad media del trabajo. Asimismo, la mayor actividad

económica en la zona de influencia fomentará la creación de empresas y mejorará

las oportunidades de internacionalización, especialmente del sector agro que

existe en la región Ica. Lo anterior permitirá generación de puestos de trabajo

estable y mejores niveles salariales.

198

En conclusión, de seguir un proceso cuidadoso de planeamiento que vigile

la calidad de los insumos, se alcanzarán estrategias eficientes que permitan

incrementar la competitividad del puerto San Juan de Marcona. Dada la naturaleza

cualitativa y cuantitativa del planeamiento estratégico, es importante la

participación de las personas clave de la organización para que se cuente con el

conocimiento necesario de la naturaleza e implicancias de la actividad, de modo

que, de manera periódica, se realice el control del planeamiento estratégico

planteado, pues, dado el dinamismo del entorno, es necesario reactualizarlo de

modo que se asegure el incremento de la competitividad. Finalmente, el éxito de

un planeamiento estratégico no solo es la mejora de la competitividad, sino

también la mejora de que realiza el puerto en sus stakeholders.

199

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratégico Integral

La

Figura 29 presenta el plan estratégico integral, donde se observa la

relación entre las estrategias y los objetivos de corto plazo con los objetivos de

largo plazo que apuntan a la visión, todo enmarcado en la misión, valores y

código de ética del puerto San Juan de Marcona. De igual forma, se muestra cómo

la estructura soporta las estrategias y los objetivos de corto plazo, que son los que

utilizan los recursos del puerto. Los OCP se muestran agrupados por líneas de

tiempo con el objetivo de indicar la serie de acciones en conjunto que deben

realizarse, pues muchos de los OLP están relacionados entre sí, es decir, el avance

de uno condiciona el avance de otro, y, asimismo, en la estructura se muestra el

conjunto de instituciones que participan del plan.

10.2 Conclusiones

1. El puerto San Juan de Marcona presenta las características necesarias

para convertirse en un puerto hub. Un puerto hub representa una gran

oportunidad para competir con los mayores puertos de la costa oeste

del océano Pacífico y convertirlos en puertos alimentadores de los

grandes hub peruanos.

2. La industria de los puertos, a diferencia de otras industrias de libre

competencia, tiene una perspectiva diferente, ya que la actividad

principal es un interés nacional. Por ello, hablar de competidores a

nivel de puertos peruanos no es preciso, y lo que se observa es un ciclo

de vida y especializaciones.

200

3. La economía del Perú ha venido creciendo y, de seguir con una

tendencia similar, en un plazo de 30 años, los principales puertos

podrían saturarse, y sería necesario tener operativos los puertos de San

Juan de Marcona, Bayóvar y Callao como puertos hub en el Perú, para

lo cual es necesario que hoy se empiecen a desarrollar los planes

estratégicos para dichos puertos.

4. El Estado peruano viene desarrollando una buena labor con respecto al

crecimiento económico mediante su integración a la economía global

por medio de TLC, lo que asegura el desarrollo económico del país, y,

por consiguiente, reconfirma la urgencia del desarrollo portuario

nacional.

5. Existe gran cantidad de proyectos mineros en etapa de exploración en

la zona de influencia del puerto San Juan de Marcona, los cuales se

volverían atractivos para la explotación en la medida que exista un

puerto eficiente conectado con líneas férreas a dicha zona de

influencia.

6. El desarrollo del puerto requiere la participación activa de (a)

Gobierno Regional de Ica, (b) Ministerio de Relaciones Exteriores, (c)

Ministerio de Transportes y Comunicaciones, (d) Ministerio de

Energía y Minas, (e) ProInversión, (f) APN, y (g) ENAPU, en la etapa

de revisión del plan y de implementación del mismo, como parte de las

funciones de estas.

201

7. La captación de inversión privada se constituye en uno de los recursos

no solo más crítico, sino también, debido a su magnitud, el más grande

reto para el desarrollo del puerto San Juan de Marcona.

202

Figura 29. Plan Estratégico Integral

203

8. El desarrollo del cabotaje nacional e internacional debe desarrollarse

para insertarse en el cluster portuario, de modo que se incentive la

competitividad del sistema portuario peruano, que apunta a tener

puertos hub, que requieren para su desarrollo un adecuado sistema de

interconexión que incluye al cabotaje.

9. El desarrollo portuario del país debe estar alineado con un plan

nacional de desarrollo ferroviario, y ambos planes deberían estar

organizados de manera coordinada a través del Estado, de modo que se

eviten conflictos privados que retrasen o perjudiquen el desarrollo.

10. En coherencia con un plan integral de transporte, los puertos deben

contar con roles definidos en cuanto a mercado, capacidades y

afectaciones a los stakeholders, es decir, los puertos peruanos deben

formar una oferta coordinada de servicios portuarios al país y a la

cuenca del océano Pacífico.

11. Bolivia, dentro de sus intereses nacionales, desea desarrollar una salida

al océano Pacífico, lo cual podría ser aprovechado por los puertos del

sur del Perú, y, en particular, por el puerto San Juan de Marcona.

12. El puerto del Callao, principal competidor potencial del puerto San

Juan de Marcona, tiene limitaciones de batimetría y limitada

disponibilidad geográfica para crecimiento con complicadas vías de

acceso, debido al crecimiento de Lima.

13. Brasil no tiene salida a la cuenca sur del océano Pacífico y su acceso

por vía marítima tiene como desventajas no solo la distancia, sino las

limitaciones y costos que implican el Canal de Panamá y el Cabo de

204

Hornos, por lo que un puerto peruano sería una alternativa para Brasil.

El puerto San Juan de Marcona, por su ubicación en la cuenca, es una

alternativa en la medida que este brinde una distancia económica

menor. El interés nacional de Brasil de salir al océano Pacífico es

concordante con esta alternativa.

14. La batimetría natural de 22 m del puerto San Juan de Marcona es su

principal fortaleza, pues le permite recibir grandes embarcaciones, lo

que genera estructuras de costos más ligeras que las de sus

competidores más cercanos. Adicionalmente, su extensión geográfica

le permite un crecimiento adecuado para este tipo de embarcaciones y

demanda potencial sin verse afectado por la ciudad y sin afectar a la

comunidad.

15. El Perú posee estabilidad política y económica, y ha enfrentado la

crisis financiera mundial del año 2008 de manera exitosa, lo cual,

sumado al crecimiento sostenido y la firma de tratados de libre

comercio, genera un entorno favorable para la inversión privada. Sin

embargo, esta estabilidad se ve resquebrajada en épocas electorales

como la elección presidencial 2011.

16. Existe la decisión por parte del gobierno de impulsar la privatización

de los puertos con el objetivo de generar desarrollo en el sector y de

posicionar al Perú como el hub de la cuenca sur del océano Pacífico.

17. Durante muchos años, los puertos han estado descuidados, pues

dependen de las prioridades que fije el gobierno de turno. Esta falta de

visión y de planeamiento estratégico de largo plazo ha dejado sin

205

cosechar las grandes ventajas comparativas que posee el país, como es

el caso del puerto San Juan de Marcona.

18. Este plan permitirá que el puerto San Juan de Marcona mejore su

competitividad en la medida que mejora su atractividad a las navieras,

importadores y exportadores en términos de (a) ubicación e

infraestructura, (b) frecuencia de salidas, (c) costo, (d) seguridad, y (e)

volumen de carga de la zona de influencia. Es importante resaltar que

esto implicará que la ruta a través del puerto San Juan de Marcona

brinde una estructura de costos más atractiva que la de sus

competidores. En la medida que el puerto incremente su

competitividad, se generarán sinergias positivas con la competitividad

de las regiones de influencia, sobre todo de la región Ica.

19. Los pobladores del distrito de Marcona serán beneficiados con el

desarrollo del puerto, pues el proyecto posibilitará mejores alternativas

de empleo para la población en la etapa de construcción del proyecto,

así como en el funcionamiento del mismo. Sin embargo, es importante

un adecuado plan de implementación, sobre todo en el aspecto del

cuidado del medioambiente.

20. El proceso de definición del mapa estratégico del puerto permitió no

solo desarrollar los indicadores necesarios para la evaluación del

desarrollo de la implementación, sino también identificar acciones

estratégicas necesarias para alcanzar los objetivos del puerto que lo

lleven a su visión.

21. La metodología del cuadro de mando integral aplicada al puerto San

206

Juan de Marcona requirió de la inclusión de una quinta perspectiva, la

perspectiva social, que permite alinear toda la estrategia.

22. Considerar para el sistema de evaluación que la estrategia

integralmente planteada puede resumirse como mejorar la

competitividad de la región Ica mediante la maximización del valor

para el inversionista privado, maximizando el valor percibido por las

navieras y exportadores, lo cual se alcanzará mediante un claro

enfoque de eficiente atención a los clientes, garantizando niveles

globales de eficiencia, con respeto del medioambiente y maximizando

la relación precio a competitividad del puerto; a través

de un equipo de trabajo con la capacidad y competencias adecuadas, y

motivado.

10.3 Recomendaciones

1. Lograr la conjunción ordenada de esfuerzos para la implementación

del presente plan, por medio del compromiso conjunto para su

implementación a través de un proceso con representantes de alto nivel

de las instituciones: (a) Gobierno Regional de Ica, (b) Ministerio de

Relaciones Exteriores, (c) Ministerio de Transportes y

Comunicaciones, (d) Ministerio de Energía y Minas, (e) ProInversión,

(f) APN, y (g) ENAPU.

2. Realizar un acuerdo o compromiso de largo plazo entre los diferentes

líderes políticos para el desarrollo del puerto San Juan de Marcona,

con el objetivo brindar seguridad al inversionista y minimizar las

consecuencias de los efectos políticos del entorno. Esto principalmente

207

debido a que el puerto tiene un proyecto de desarrollo de 30 años,

mientras que los gobiernos duran cinco, y, para conseguir esto, se debe

contar con la participación de (a) APN, (b) ProInversión, y (c) el

Gobierno Regional de Ica.

3. Realizar las actividades previas para lanzar el proceso de concesión del

puerto, enmarcado en el presente plan estratégico, con la participación

de (a) ProInversión, (b) Ministerio de Transportes y Comunicaciones,

y (c) Gobierno Regional de Ica.

4. Realizar cambios al marco legal del cabotaje, de manera que sea

económicamente rentable para las empresas de transporte marítimo,

con la participación de (a) Gobierno Regional de Ica, (b) Ministerio de

Transportes y Comunicaciones, (c) APN, y (d) ENAPU.

5. Definir la ruta óptima para el recorrido de la línea férrea, necesaria

para el traslado de minerales hasta el puerto, en coordinación entre (a)

el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, (b) Ministerio de

Energía y Minas, (c) los gobiernos regionales de las zonas mineras, y

las empresas mineras de la zona de influencia, incluyendo a (a)

Marcobre, (b) CFIndustries, (c) Jinzhao Mining Perú, (d) Hierro

Apurímac, (e) Los Chancas, (f) Las Bambas, (g) Alicias, y (h) Opaban.

6. Realizar las actividades previas para lanzar el proceso de concesión de

la infraestructura férrea que comunique al puerto con la zona minera de

las regiones de influencia, con la participación de (a) ProInversión, (b)

Ministerio de Transportes y Comunicaciones, (c) Ministerio de

Energía y Minas, y (d) Gobierno Regional de Ica.

208

7. Realizar estudios adicionales en cabotaje nacional e internacional con

el Perú que tomen como base los hallazgos del presente plan

estratégico.

8. Realizar estudios adicionales en sistema ferroviario nacional e

internacional con el Perú, que tomen como base los hallazgos del

presente plan estratégico.

9. En coordinación con Shougang Hierro Perú S. A. A., evaluar las

sinergias del muelle San Nicolás con el crecimiento del puerto San

Juan de Marcona. Es importante contar con la participación de (a)

Gobierno Regional de Ica, (b) Ministerio de Transportes y

Comunicaciones, (d) Ministerio de Energía y Minas, y (e) APN.

10. El Gobierno Regional de Ica debe organizar el desarrollo urbano

alrededor del puerto en concordancia con crecimiento planteado en el

que incluía las vías de acceso, de tal manera que se logre un

crecimiento armónico con la comunidad.

11. La secuencia sugerida para iniciar los trabajos de coordinación debe

empezar por los proyectos mineros.

10.4 Futuro del Puerto San Juan de Marcona

Los OLP, al año 2021, de captar inversión para crecer a ocho amarraderos

están basados en las condiciones favorables del puerto San Juan de Marcona, que

incluyen su ubicación estratégica como salida al océano Pacífico de Brasil y de las

regiones mineras del sur del Perú, su batimetría natural de 22 m y su

disponibilidad de áreas de crecimiento. Para alcanzar la visión, es necesario

implementar estrategias agresivas de desarrollo de infraestructura vial, sobre todo

209

férrea, para mejorar el acceso al puerto y estrategias de crecimiento como puerto

multimodal en granel sólido y en carga contenedorizada mediante concesiones.

Por otro lado, la implementación del presente plan estratégico considera

infraestructura portuaria de última generación y recursos humanos sobre una

estructura que, por un lado, se enfoque en el crecimiento en infraestructura y, por

otro, alcance niveles altos regionalmente de eficiencia operativa. Para evaluar la

implementación del plan estratégico, se plantean indicadores establecidos

secuencialmente, orientados a maximizar el valor para el inversionista y para la

comunidad.

De esta manera, la implementación del presente plan tendrá un efecto

positivo en la competitividad del puerto San Juan de Marcona en términos

de infraestructura, costos, seguridad y volúmenes de carga, modificando

de esta manera su intorno y entorno, lo que le garantiza la operación en el

largo plazo, y repercute en mejoras en las competitividad de las regiones

de influencia, en especial de la región Ica. Este hecho, junto con los

cambios en el entorno, da como resultado la necesidad de la revisión

continua del planeamiento estratégico. Esta revisión permanente del plan

estratégico dentro de una perspectiva integral de largo plazo se conoce

como planeamiento estratégico dinámico. Este involucra no solo rehacer

los análisis interno y externo, sino también el planteamiento de nueva

visión, misión y objetivos de largo plazo, lo cual conlleva, a través del

proceso estratégico, a nuevas estrategias que marcarán el futuro del puerto


210

Referencias

Abbes, S. (2007). Marginal social cost pricing in European seaports. European

Transport(36), 4-26.

Acuerdo Nacional. (22 de julio de 2002). Políticas de Estado. Recuperado el 22

de noviembre de 2010, de

http://www.acuerdonacional.pe/publicaciones/politicasestado/castellano.pd

f

Agencia Peruana de Noticias. (9 de enero de 2011). Construcción de nuevo

aeropuerto de Pisco empezará a fines de enero, afirma MTC. pág.

http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=AioSDwZsR8s=.

Aguilar, M., Martinez, B., Benavides, R., Morales, R., & Peralta, M. (2006).

Análisis de la Competitividad de los Puertos Peruanos. Lima: Perú:

CENTRUM.

Andina. (5 de Octubre de 2009). ProInversión ya recibió informe de APN sobre

viabilidad técnica de muelle de minerales en el Callao. Recuperado el 18

de Marzo de 2011, de

http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=rIbsdvcwM6w=

Andina. (8 de Abril de 2011). Retorna la Calma a Islay tras Cancelación del EIA

de Tía María. Recuperado el 20 de Abril de 2011, de Diario Gestión:

http://gestion.pe/noticia/739921/retorna-calma-islay-cancelacion-eia-tia-

maria

Ansoff, I. (1967). Strategies for Diversification. Harvard Bussiness Review.

Asia Pacific Economic Cooperation - APEC. (5 de Junio de 2010). Key trends and

developments relating to trade and investment measures and their impact

211

on the APEC Region - Mayo 2010. Recuperado el 21 de noviembre de

2010, de http://aimp.apec.org/Documents/2010/MM/MRT-

R/10_mrt_r_002.pdf

Autoridad del Canal de Panamá. (7 de Junio de 2006). Canal de Panamá.

Recuperado el 3 de Marzo de 2011, de

http://www.pancanal.com/esp/plan/documentos/plan/acp-plan-maestro.pdf

Autoridad Portuaria Nacional. (2010). Estadísticas Internas de la APN.

Autoridad Portuaria Nacional. (2010). Presentación Plan de Desarrollo Portuario

San Juan Marcona. Lima, Perú: APN.

Autoridad Portuaria Nacional. (15 de Abril de 2011). Quiénes somos. Recuperado

el 15 de Abril de 2011, de http://www.apn.gob.pe/web/apn/quienessomos

Banco Central de Reserva del Perú. (2011). Estadísticas Anuales del BCRP.


http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?sIdioma=1&sTipo=1&sChkCo

unt=241&sFrecuencia=A

BBVA. (Agosto de 2010). Licitación Terminal 2 Puerto Valparaíso. Recuperado

el 5 de Febrero de 2011, de Investment Opportunity:

http://www.portvalparaiso.cl/archivos/Terminal2-

PuertoValparaiso_teaser.pdf

BBVA Research Latam. (5 de Noviembre de 2010). BBVA Research. Recuperado

el 22 de Noviembre de 2010, de

http://serviciodeestudios.bbva.com/KETD/ketd/Descargas?pais=PERU&te

matica=/MACR/RVSE/&canal=web&tipocontenido=AFON&idioma=ES

212

P&pdf=/fbin/mult/SituacionPeru_4T10_FINAL_tcm346-

237155.pdf&ididoc=es&tipopublicacion=Situacion%20Peru

Boyle, F. (16 de Marzo de 2011). Entrevista sobre las Perspectivas de los Puertos

Peruanos. (D. Calvo, C. Rodriguez, G. Rázuri, & P. Hurtado,

Entrevistadores)

Cañamero, C. (2002). Tarifación portuaria estratégica. Lima, Perú: Indesmar.

Cebreros, E. (10 de Marzo de 2011). San Juan de Marcona. (P. Hurtado,

Entrevistador)

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. (Marzo de 2010). Plan

Bicentenario: El Perú hacia el 2021. Recuperado el 16 de Noviembre de

2010, de

http://70.86.36.210/~ceplan/documentos/plan_bicentenario/_planbicentena

rio.pdf

CENTRUM. (2010). Índice de Competitividad Regional del Perú (1 ed.). Lima,

Perú: CENTRUM Católica - Centro de Negocios.

ChaCha. (6 de Agosto de 2010). How Much can a Freight train pull? Recuperado

el 21 de Noviembre de 2010, de http://www.chacha.com/question/how-

much-can-a-freight-train-pull

Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapter in the History of the

American Industrial Enterprise. Cambridge, MA, USA: MIT Press.

Circle Express. (11 de Setiembre de 2010). Changes to Dangerous Goods

Transport Regulations. Recuperado el 26 de Noviembre de 2010, de

http://www.dangerousgoodstransport.com/changes-to-dangerous-goods-

transport-regulations/

213

Comisión Permanente del Congreso de la República del Perú. (2008, Julio 3). Ley

de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa - Ley No

28015. Diario El Peruano.

Congreso de la República del Perú. (2003, febrero 28). Ley del Sistema Portuario

Nacional - Ley No 27943. Diario El Peruano.

Congreso de la República del Perú. (2010, Noviembre 10). Decreto Supremo 009-

2010-DE. Diario El Peruano.

Congreso de La República del Perú. (2010, Noviembre 10). Decreto Supremo

009-2010-DE. Diario El Peruano.

Consorcio San Juan. (2008). Estudio de Prefactibilidad para la Construcción del

Terminal Portuario de San Juan - Tomo 1. Callao: Concurso Público Nº

003-2007-APN.

Cornejo, E. (2010). MTC: Ejecución Presupuestal Comparada 1999-2010. Lima,

Perú: MTC.

Corporación Andina de Fomento. (30 de Mayo de 2003). Resumen Ejecutivo del

Cabotaje Ajustado. Recuperado el 20 de Marzo de 2011, de

http://www.caf.com/attach/8/default/ResumenEjecutivocabotajeajustado.p

df

Dailey, R. (2003). Organizational Behavior. London, Great Britain: Pearson

Education.

D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (1a ed.).

México D.F.: Pearson Educación.

214

Dirección General de Capitanías y Guardacostas del Perú. (2010). Misión.

Recuperado el 21 de Noviembre de 2010 de

http://www.dicapi.mil.pe/default.htm

EFE. (20 de Octubre de 2010). Infobae.com. Recuperado el 03 de Marzo de 2011,

de Bolivia tendrá acceso al océano Pacífico a través de Perú:

http://america.infobae.com/notas/12003-Bolivia-tendra-acceso-al-oceano-

Pacifico-a-traves-de-Peru

Ego, M. (4 de Octubre de 2004). El Regional Piura. Recuperado el 7 de Marzo de

2011, de http://www.elregionalpiura.com.pe/pdfweb/agendaportuaria.pdf

El Comercio. (8 de Noviembre de 2010). Análisis FODA del Perú: Ventajas y

Retos del País de Cara al CADE 2010. Recuperado el 19 de Noviembre de

2010, de http://elcomercio.pe/economia/665887/noticia-analisis-foda-peru-

ventajas-retos-pais-cara-al-cade-2010

Empresa Nacional de Puertos S.A. (2010a). ENAPU. Recuperado el 21 de

Noviembre de 2010, de http://www.enapu.com.pe

Empresa Nacional de Puertos S.A. (2010b). ENAPU. Recuperado el 15 de Abril

de 2010, de http://www.enapu.com.pe/spn/mision.htm

Empresa Nacional de Puertos S.A. (2011). ENAPU. Recuperado el 21 de

Noviembre de 2010, de http://www.enapu.com.pe

Empresa Portuaria San Antonio. (2009). Empresa Portuaria San Antonio.

Recuperado el 5 de Febrero de 2011, de Plan Maestro 2009:

http://www.sanantonioport.cc.cl/html/p_maestros/resumen_planMaestro20

09.pdf

215

Empresa Portuaria Valparaíso. (2011). EPValparaíso. Recuperado el 5 de Febrero

de 2011, de Infraestructura:

http://www.portvalparaiso.cl/contenido/info_comercial/infra_estructura.as

p

Euromoney. (Setiembre de 2010). Euromoney Country Risk. Recuperado el 22 de

Noviembre de 2010, de

http://www.euromoney.com/Article/2675660/Country-risk-Full-

results.html

Franque, M., & Pavez, D. (6 de julio de 2008). El Mercurio de Valparaiso.

Recuperado el 21 de Noviembre de 2010, de Puerto Callao ¿Surge un

nuevo rival para Valparaíso?:

http://www.mercuriovalpo.cl/prontus4_noticias/antialone.html?page=http:/

/www.mercuriovalpo.cl/prontus4_noticias/site/artic/20080704/pags/20080

704230430.html

Frikadas. (20 de Diciembre de 2006). El camión más grande del Mundo.

Recuperado el 21 de Noviembre de 2010, de

http://frikadas.wordpress.com/2006/12/20/el-camion-mas-grande-del-

mundo/

Gestión. (2009, Setiembre 5). El informe técnico del muelle de minerales llegó a

ProInversión.

Gobierno Regional de Ica. (28 de Febrero de 2003). Reglamento de Organización

y Funciones. Recuperado el 15 de Abril de 2011, de

http://www.regionica.gob.pe/pdf/rof-2005.pdf,

216

Hoffmann, J. (2000). The Potential for Hub Ports on the Pacific Coast of South

America. CEPAL(71), 117-138.

IIRSA. (23 de noviembre de 2010). IIRSA. Recuperado el 23 de noviembre de

2010, de

http://www.iirsa.org/BancoConocimiento/R/rp_reuniones_presidenciales/r

p_reuniones_presidenciales.asp?CodIdioma=ESP

Instituto de Estudios Histórico - Marítimos del Perú. (10 de Noviembre de 2008).

El Cabotaje Marítimo en el Perú. Recuperado el 19 de Marzo de 2011, de

http://www.iehmp.org.pe/pages/qactiv/qactiv2008/Foros_Realidad_Mariti

ma/Exp_10/2_el_cab_mar_peru.pdf

Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2010). Información Socio

Demográfica. Recuperado el 13 de noviembre de 2010, de

http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Instituto Peruano de Economía. (2009). El Reto de la Infraestructura al 2018: “La

Brecha de Inversión en Infraestructura en el Perú 2008”. Asociación para

el Fomento de la Infraestructura Nacional.

Instituto Peruano de Economía. (17 de Enero de 2011). Sabotaje al Cabotaje.

Recuperado el 20 de Marzo de 2011, de http://ipe.org.pe/?p=15681

International Maritime Organization. (2010). Introduction to IMO. Recuperado el

26 de Noviembre de 2010, de

http://www.imo.org/About/Pages/Default.aspx

International Strategy for Disaster Reduction. (21 de Julio de 2006). Disaster

Statistics. Recuperado el 21 de Noviembre de 2010, de

217

http://www.unisdr.org/disaster-statistics/pdf/isdr-disaster-statistics-

occurrence.pdf

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R., & Norton, D. (2001). Strategy Focused Organization: How Balanced

Scorecard companies thrive in the new business environment. Boston,

MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Strategy maps : converting intangible assets

into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kozak, R. (28 de Setiembre de 2009). Peru Locals Vote Against Southern

Copper's Tia Maria. Recuperado el 23 de Marzo de 2011, de

http://www.minesandcommunities.org/article.php?a=9522

La Gaceta. (20 de Octubre de 2010). Perú amplió el acceso de Bolivia al océano

Pacífico. Recuperado el 5 de Marzo de 2011, de

http://www.lagaceta.com.ar/nota/404256/mundo/Peru-amplio-acceso-

Bolivia-al-oceano-Pacifico.html

Levit, T. (1983). The globalization of markets. Harvard Business Review, pp. 92-

102.

Lucas, K. (15 de Junio de 2005). Iberoamérica: La Insignia. Recuperado el 13 de

Marzo de 2011, de http://www.lainsignia.org/2005/junio/ibe_053.htm

Mercadoenergia.com. (14 de Setiembre de 2009). mercadoenergia.com.


http://mercadoenergia.com/mercado/2009/09/14/us-1750-millones-

218

destinara-mapsa-para-explotar-yacimientos-de-hierro-en-apurimac-y-

construir-ferrocarril.html

Mihneva, A. (2010). The Relationsship between United Nations convention on the

law os the sea and the IMO conventions. Recuperado el 27 de noviembre

de 2010, de

http://www.un.org/Depts/los/nippon/unnff_programme_home/fellows_pag

es/fellows_papers/natova_0506_bulgaria.pdf

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. (Marzo de 2003). Plan Estratégico

Nacional Exportador 2003-2013: Bases Estratégicas. Recuperado el 26 de

Noviembre de 2010, de

http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/penx/index.htm#

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. (Abril de 2004). PENX: Plan

Maestro de Facilitación de Comercio Exterior: Competitividad Logística

en Infraestructura y Servicios de Transporte Marítimo. Recuperado el 22

de Noviembre de 2010, de

http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/penx/popup_1.htm

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. (2010). TLC Tailandia: Preguntas

frecuentes. Recuperado el 21 de Noviembre de 2010, de

http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Default.aspx?tabid=875

Ministerio de Energía y Minas. (2 de Setiembre de 2010). Potencial Aurífero del

Perú. Recuperado el 15 de Diciembre de 2010, de

http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/PUBLICACIONE

S/MAPAS/POTENCIAL%20AURIFERO%20DEL%20PERU.zip

219

Ministerio de Energía y Minas. (Marzo de 2010). Unidades Mineras en

Producción y Proyectos de Exploración. Recuperado el 21 de Noviembre

de 2010, de


S/MAPAS/PROYECTOS/MAPA%20PROYECTO.pdf

Ministerio de Energía y Minas. (Marzo de 2010). Unidades Mineras en

Producción y Proyectos de Exploración. Recuperado el 21 de Noviembre

de 2010, de


S/MAPAS/PROYECTOS/MAPA%20PROYECTO.pdf

Ministerio de Justicia del Perú. (2008, Julio 1). DS No 046-2008-MTC.

Modificación del Plan Nacional de Desarrollo Portuario.

Ministerio de Relaciones Exteriores. (21 de Noviembre de 2010). Lineamientos de

la Política Exterior Peruana. Recuperado el 21 de Noviembre de 2010, de

http://www.rree.gob.pe/portal/pexterior.nsf/1AA43027D97D4C52052567

930078A768/9D9836B8E66438D805256E52005304B9?OpenDocument

Ministerio de Transporte y Comunicaciones. (10 de Marzo de 2005). Plan

Nacional de Desarrollo Portuario - DS No 006-2005-MTC. Recuperado el

22 de Noviembre de 2010, de http://www.mtc.gob.pe/indice/B.-%20SUB-

SECTOR%20TRANSPORTES/B.4.%20Transporte%20Acuatico/B.4.5%2

0Puertos/D%20S.%20006-2005-

MTC%20Aprueban%20Plan%20Nacional%20de%20Desarrollo%20Portu

.pdf

220

Ministerio de Transporte y Comunicaciones. (2011). Corredor Vial Interoceánico

Sur: Tramos 2, 3 Y 4. Recuperado el 11 de Febrero de 2011, de

http://www.mtc.gob.pe/portal/home/concesiones/conces_perubrasil.htm

Nagle, K. (2 de Agosto de 2010). Seaports: Economic Recovery. Recuperado el

31 de Octubre de 2010, de http://aapa.files.cms-

plus.com/ACPA%20August%202.pdf

Nation Master. (22 de Noviembre de 2010). NationMaster.com. Recuperado el 22

de Noviembre de 2010, de http://www.nationmaster.com/red/country/pe-

peru/edu-education&b_cite=1

Oliver, D. (2005). Private Entry and Emerging Partnerships in Container Terminal

Operations: Evidence from Asia. Maritime Economics & Logistics, 7, 87-

115.

Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso

Público. (2009). Evolución y Comparación de las Tarifas en el Sector de

Infraestructura de Transporte de Uso Público 2009. Lima, Perú:

OSITRAN.

Patiño, E. (25 de Noviembre de 2010). Planeamiento Estratégico para el Puerto

San Juan de Marcona. (G. Rázuri, & P. Hurtado, Entrevistadores)

Peters, J. (1993). On growth. Management Decision, vol. 31, 6, pp 18.

Polidrez. (24 de Julio de 2006). Polidrez. Recuperado el 26 de Febrero de 2011,

de http://polidrez.blogspot.com/2006/07/brasil-mira-al-pacifico.html

Port of Hamburg. (23 de Marzo de 2011). The History of Hamburg Port.

Recuperado el 23 de Marzo de 2011, de http://www.hafen-

hamburg.de/en/content/history-hamburg-port

221

Port of Rotterdam. (23 de Marzo de 2011). Company Profile. Recuperado el 23 de

Marzo de 2011, de http://www.portofrotterdam.com/en/Port-authority/our-

company/Pages/company-profile.aspx

Port of Singapore Authority. (23 de Marzo de 2011). Investor Relation.


http://www.internationalpsa.com/about/investorrelations.html

Portal Minero. (6 de Octubre de 2009). ProInversión ya recibió informe de APN

sobre viabilidad técnica de muelle de minerales en el Calla. Recuperado el

19 de Marzo de 2011, de ProInversión ya recibió informe de APN sobre

viabilidad técnica de muelle de minerales en el Calla

Porter, M. (1999). ¿Qué es estrategia? In Ser Competitivo (pp. 45-79). Bilbao:

Deusto.

Porter, M. (2001). ¿Dónde radica la ventaja competitiva de las naciones? Harvard

Deusto Business Review, Edición Especial(100), 38-61.

Ports.com. (5 de Febrero de 2010). Port of Matarani. Recuperado el 5 de Febrero

de 2011, de http://ports.com/peru/port-of-matarani/

Ports.com. (5 de Febrero de 2010). Ports.com. Recuperado el 5 de Febrero de

2011, de http://ports.com/chile/puerto-san-antonio/

ProInversión. (2010). Proyecto Terminal Portuario San Juan de Marcona.


http://www.proinversion.com.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaFichaHijo.aspx

?ARE=0&PFL=0&JER=4354

PROINVERSION. (2010a). Terminal Portuario San Juan de Marcona.


222

http://www.proinversion.com.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaFichaHijo.aspx

?ARE=0&PFL=0&JER=4354

ProInversión. (2010b). Terminal Portuario San Juan Marcona. Recuperado el

Marzo 04, 2011, de ProInversión:

http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/arc/S_J_M/T%20P%

20%20SJM_esp_12%2010%202010.pdf

ProInversión. (15 de Abril de 2011). Misión y Visión. Recuperado el 15 de Abril

de 2011, de

http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHij

os.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=20

Remme, J., Jones, S., & Van der Heijden, B. (2008). Leadership, change and

responsability. Maastricht, The Netherlands: Meyer & Meyer Media.

Sabatino, J. (2001). Los puertos y su rol para el nuevo milenio. Londres, Reino

Unido: MCH.

Savio, R. (18 de Noviembre de 2010). Colarebo. Recuperado el 25 de Febrero de

2011, de Salida al Pacífico de Brasil, entre el mito y el ferrocarril:

http://colarebo.wordpress.com/2010/11/18/salida-al-pacifico-de-brasil-

entre-el-mito-y-el-ferrocarril/

Scavage. (9 de Marzo de 2011). Scavage Argentina. Recuperado el 23 de Marzo

de 2011, de http://www.scavage.com/

Securities and Exchange Commission (SEC). (2 de Noviembre de 2007).

Oceanaut Sec Info. Recuperado el 6 de Febrero de 2011, de

http://www.secinfo.com/dsvrn.u7B5.d.htm

223

Ship Technology. (21 de Noviembre de 2010). Port of Rotterdam, Netherlands.

Recuperado el 21 de Noviembre de 2010, de http://www.ship-

technology.com/projects/portofrotterdam/

Ship Technology. (2010). Port of Singapore, Singapore. Recuperado el 21 de

Noviembre de 2010, de http://www.ship-

technology.com/projects/portofsingapore/

Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX). (2010).

Evolución de las Exportaciones según Bloque Económico. Recuperado el

21 de Noviembre de 2010, de

http://www.siicex.gob.pe/siicex/forms/Estadisticas/Nacional/Predefinido/E

xportacion/pc_bbloque.aspx?reg=1

Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior. (2 de Noviembre de

2010). Ranking de: Partidas. Recuperado el 22 de Noviembre de 2010, de

http://www.siicex.gob.pe/promperustat/pr_part_rk2.asp

Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior. (8 de Febrero de 2011).

Exportaciones Peruanas por via de Transporte. Recuperado el 15 de

Marzo de 2011, de

http://www.siicex.gob.pe/siicex/forms/Estadisticas/Nacional/Predefinido/E

xportacion/pc_vviatransporte_empresa.aspx?reg=1

Smyth, T. (Enero de 1995). Seaport Group - Seaport Newsletter. Recuperado el

23 de Marzo de 2011, de

http://www.seaport.com/group/publications/newsletter/issue1/news1.html

Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S. A. (Noviembre de 2010). Calado

- Dársenas. Recuperado el 5 de Febrero de 2011, de

224

http://www.sprbun.com/informacion-para-navieras/calados-de-muelles-

darsenas-de-giro.php

Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S. A. (2010). Información

Corporativa. Recuperado el Febrero 5, 2011, de Políticas y Objetivos de

Calidad: http://www.sprbun.com/informacion-

corporativa/corporativa/politicas-de-calidad.php

Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S. A. (s.f.). Información

Corporativa. Recuperado el 5 de 02 de 2011, de Objetivos Estratégicos:

http://www.sprbun.com/informacion-corporativa/corporativa/objetivos-

estrategicos.php

The World Bank & Internationas Finance Corporation. (2010). Doing Business

2011: Perú - Making a difference for Entrepreneurs. Washington: World

Bank.

UNESCO. (13 de Octubre de 2004). Uniteds Nations ESCAP. Recuperado el 19

de Noviembre de 2010, de

http://www.unescap.org/ttdw/Publications/TFS_pubs/pub_2153.pdf

United Nations Conference on Trade and Development. (2008). Review of

Maritime Transport 2008. Nueva York y Génova: United Nations.

Weihrich, H. (1982, Abril 2). The TOWS matrix—A tool for situational analysis.

Long Range Planning, 54-66.

Wikipedia. (2010, Noviembre 20). List of Countries by GOP (nominal).

Recuperado el Noviembre 22, 2010, de

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal)

225

World Bank. (22 de noviembre de 2010). Worldwide Governance Indicators.

Obtenido de http://info.worldbank.org/governance/wgi/sc_chart.asp

World Economic Forum. (2010). The Global Competitiveness Report 2010-2011.

Genova: World Economic Forum.

World Trade Ref. (2011). Vessel Clasifications. Recuperado el 25 de Febrero de

2011, de

http://www.worldtraderef.com/WTR_site/vessel_classification.asp

226

Apéndice A. Entrevista a Vice Almirante Frank Boyle

Incluido en el CD.

227

Apéndice B. Estudio de Pre Factibilidad para la construcción del terminal

portuario de San Juan

Incluido en el CD.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE...

Documents

Transcript of PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE...