PM II V2 Customer Relationship Management - DEUTSCH V2€¦ · Management und strategischem...

Vorlesung 2Produktionsmanagement II (Prof. Schuh)

Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 0

© WZL/Fraunhofer IPT

Produktionsmanagement II

- Vorlesung 2 -

Customer Relationship Management (CRM)

Vorlesungsbetreuer:Dipl.-Ing. M. Bartoschek

[email protected] Raum 507, 53BTel.: 80-28203



Inhaltsverzeichnis Vorlesung 2:

1. Inhaltsverzeichnis V2 Seite 01

2. Kurzinhalt der Vorlesung V2 Seite 02

3. Glossar V2 Seite 03

4. VorlesungVorlesungshighlights und Lernziele V2 Seite 04Informationsasymmetrien am Markt V2 Seite 05Definition und Zielsetzung des CRM V2 Seite 06Ziele des CRM V2 Seite 07Gliederung V2 Seite 08Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen V2 Seite 09CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie V2 Seite 10Zusammenhang zw. Kundenbindung u. Unternehmenswert V2 Seite 11Customer Lifetime Value V2 Seite 12Profitabilität einzelner Kundengruppen V2 Seite 13Gliederung V2 Seite 14Profitabilität – Konzentration auf profitable Kunden V2 Seite 15Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse V2 Seite 16Bewerten von Kundenclustern V2 Seite 17Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster V2 Seite 18Gliederung V2 Seite 19Kunden- und Leistungssysteme V2 Seite 20Konstruktion von Leistungssystemen V2 Seite 21Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse V2 Seite 22Zusammenhang zwischen Leistung und Preis V2 Seite 23Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen V2 Seite 24Preisgestaltung V2 Seite 25Wie sieht ein effektiver Pricing-Effekt aus V2 Seite 26Pricing-Process vs. Kostensenkung V2 Seite 27Gliederung V2 Seite 28Kundennähe durch Leistungssysteme V2 Seite 29Kundenbindung durch ergänzende Leistungen V2 Seite 30 Gliederung V2 Seite 31IT- Unterstützung durch CRM Systeme V2 Seite 32Architektur von eCRM Systemen V2 Seite 33Literaturverzeichnis V2 Seite 34



Kurzinhalt der Vorlesung

Krisenzeiten sind immer auch Zeiten, in denen sich Organisationen wieder stärker auf die wahren Werte konzentrieren. Glaubte man eine Zeitlang, dass das Investment in neue Technologien, die Entwicklung immer raffinierterer Produkte oder der Zukauf unterschiedlicher Firmen allein den Wert eines wirtschaftlichen Unternehmens bestimmen, so hat man inzwischen die einfache Wahrheit realisiert, dass auch zufriedene und ertragreiche Kunden für den finanziellen Erfolg eine wichtige Ursache sind. Dadurch rückt das systematische Management der Kundenbeziehung, gerne durch das angelsächsische „Customer Relationship Management (CRM)“ definiert, in den Vordergrund der strategischen und übergreifenden Unternehmensführung.

Es zeigt sich, dass zum erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagement die Beantwortung von Fragestellungen des Vertriebs, Marketings, Services, des Personalmanagements, des Rechnungswesens, der Finanzen und der operativen Gestaltung in Prozessen dazugehören. Gerade der Vertrieb – als verbindendes Element zwischen Kunden und Unternehmen – sieht sich neuen Herausforderungen wie Profitabilitätssteuerung einzelner Kundengruppen, Multi-Kanal-Management und strategischem Accountmanagement gegenübergestellt. Der Vertrieb sollte nicht isoliert agieren. Zudem stellt die dritte kundennahe Funktion - der Service - immer stärker ein Instrument zum Management der Kundenbeziehung und zur Umsatzsteigerung dar. Konzepte, Aktivitäten und Servicemaßnahmen müssen wieder stärker auf das fokussiert werden, was sie eigentlich darstellen sollen, nämlich die konkrete Herausarbeitung von Kundennutzen.



Glossar

Customer Relationship Management (CRM) ist der englische Begriff für die Verwaltung von Kundenbeziehungen. Aufgabe des CRM ist der Aufbau, die Pflege und gegebenenfalls die Rückgewinnung der Kundenbeziehung.

Die Conjoint-Analyse ist ein komplexes, statistisch fundiertes Verfahren, das eine optimale Ausrichtung von Produkten oder Produktkonzepten am Markt ermöglicht.

Szenarien sind Zukunftsentwürfe für einem bestimmten oder offen gelassenen Zeitpunkt beschreiben.

Gewinn = Erlös-Kosten

Als Erlöse (oder auch Umsatz) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre alle Geldeingänge in einem Unternehmen, die durch den Verkauf von Waren und Diensten entstehen. Allgemein berechnet man die Erlöse (E) in dem man die verkaufte Stückzahl (X) mit dem Verkaufspreis (e) multipliziert.

Stimuli = Bündel von Eigenschaftsausprägungen



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Vorlesungshighlights und Lernziele

� Wie werden erfolgsträchtige Kunden- & Marktsegmente identifiziert?

� Wie wird das Produkt- und Dienstleistungsprogramm auf die avisieren Marktsegmente ausgerichtet?

� Wie erfolgt eine methodisch unterstützte Kunden-bedarfsanalyse und anschließende Produkt-Merkmal-Konfiguration?

� Wie werden Leistungs- sowie Kundensysteme aufgebaut und abgestimmt?




Informationsasymmetrien am Markt

Nobelpreis 2001 für Wirtschaft

George Akerlof, Michael Spence, Joseph Stiglitz

Standpunkt bis Anfang 70er: Symmetrische Information sorgt über Preismechanismus für optimale Bereitstellung von Gütern

Aufgrund von Informationsasymmetrie der Wirtschaftssubjekte tritt folgender Effekt auf…

� Adverse Selektion (Akerlof)

Überwindung der Informationsasymmetrie durch…

� Market Signalling (Spence)

� Screening (Stiglitz)

� Reputationsaufbau etc.

Adverse Selektion (George Akerlof,1970): Verkäufer kennen den Zustand eines Gebrauchtwagens besser als die Käufer. Diesen können die Qualität der einzelnen Fahrzeuge nicht beurteilen, Ihnen erscheinen alle Fahrzeuge des betrachteten Typs gleich. Potenzielle Käufer kennen lediglich die durchschnittliche Qualität des Fahrzeugtyps -beispielsweise aus der Fachpresse. Somit werden aufgrund der Informationsasymmetrie alle Fahrzeuge zum selben Preis gehandelt, die der durchschnittlichen Qualität entsprechen. Der Verkäufer eines guten Fahrzeugs wird daher auch nur den durchschnittlichen Preis erzielen, da der Käufer die bessere Qualität gar nicht erkennt. Da die durchschnittlichen Preise den Anbietern von guten Autos zu niedrig erscheinen, werden sie Ihre Fahrzeuge nicht mehr anbieten wollen. Lediglich die schlechten Fahrzeuge (Lemons/ Citrons) werden noch gehandelt, die guten werden aus dem Markt gedrängt. Dieses Phänomen nennt man „Adverse Selektion“. Realisieren die Käufer, dass nur noch schlechtere Autos verkauft werden. Die Bereitschaft höhere Preise zu zahlen wird sinken und infolgedessen werden noch weniger gute Autos am Markt angeboten.

Market Signalling (Michael Spence, 1973): Arbeitgeber kennen die Fähigkeiten der Angestellten weniger gut als die Arbeitnehmer selbst. Zahlen die Firmen einen Lohn, welcher der durchschnittlichen Produktivität entspricht, so subventionieren die produktiven die weniger produktiven Arbeitnehmer. Um nun den Arbeitgeber von ihren besseren Fähigkeiten zu überzeugen – um somit eine bessere Bezahlung zu erreichen – müssen die produktiven Arbeitnehmer Signale senden, die von den weniger produktiven Arbeitnehmern nicht imitiert werden können. Nach Spence überkompensieren höhere Ausbildungskosten der weniger Produktiven die zu erwartenden Lohnerhöhungen. Weil für die Produktiven im Verhältnis die Ausbildungskosten zum erwartenden steigenden Lohn geringer sind, werden diese eine höhere Ausbildung anstreben. Sie machen dies, um den Firmen auch ihre Fähigkeiten zu signalisieren. Somit kann durch Signale von der informierten Seite die adverse Selektion gemildert werden. Mit diesem Ansatz kann man erklären, warum Firmen soviel Geld für Werbung ausgeben, warum Gebrauchtwagenhändler Garantien gewähren und private Verkäufer nicht, oder warum Aktiengesellschaften teure Dividenden auszahlen, anstatt den Cash-Flow in der Firma zu behalten.

Screening (Stiglitz): Beim Screening versucht die uninformierte Partei, die informierten zu trennen. Eine Versicherungsgesellschaft kennt das Risiko ihrer Kunden nicht, der Autofahrer zum Beispiel aber selbst sehr gut. Offerieren die Versicherungen verschiedene Kontrakte hinsichtlich Selbstbehalten und Prämien, so können sie die Gruppen trennen. Ein Verkehrsrowdy wird sich eher für eine Vollkaskoversicherung mit höheren Prämien und niedrigeren Selbstbehalten entscheiden, während der vorsichtigere Autofahrer eher eine Teilkasko mit niedrigeren Prämien und hohen Selbstbehalten bevorzugt.




Definition und Zielsetzung des Customer Relationship Management

Definitionsansatz CRM

„Unter CRM ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten, Ziel muss eine höhere Kundenzufriedenheit und eine enge Kundenbindung sein. Kundenbindung – als Gradmesser der Kundenzufriedenheit interpretierbar – steht in direktem Verhältnis zum Unternehmenswert.“ (Quelle: Helmke/ Dangelmeier 2001)

Zielsetzung des Customer Relationship Management (CRM)

�Optimierung der Kundenbeziehung

– Festigung profitabler Kundenbeziehungen

– Aufbau neuer profitabler Kundenbeziehungen

�Erhöhung der Kundenbindung

– Erhöhung des Share of Wallet - Anteil am Gesamtbedarf eines einzelnen Kunden in einer bestimmten Produktgruppe, den ein bestimmtes Unternehmen erreicht

Mit dem gesamtheitlichen Verständnis, dass nicht das Management von Produkten allein ausschlaggebend ist, sondern eben die Gestaltung der Beziehung zum wichtigsten Vermögensteil (die Kundenbeziehung!), können isolierte Betrachtungen überwunden werden. Zum Beispiel zeigte sich oft in der Vergangenheit, dass CRM singulär auf den Einsatz von Technologien beschränkt wurde oder es sich um einzelne losgelöste Projekte handelte.




Ziele des CRM

Know-HowMärkte und

Kunden verstehen

Service Kunden binden

Target Leistungs-angeboteentwickeln

Sell Kunden gewinnen

CRM

Leistungs- und KundensystemeWie baut man Leistungssysteme auf und wie passen Kundensysteme dazu?

Kundenbedarfe besser treffen„Wie werden homogene Bedürfniscluster gebildet?“

Industrielle Dienstleistungen„Wie viel Differenzierung bietet das Produkt, wie viel Differenzierung bietet die Dienstleistung?“

Kundenbedarfe besser treffen„Welche Leistungsmerkmale sind dem Kunden wie viel wert?“

Know-How „Märkte und Kunden verstehen“

In Zukunft gilt es nicht mehr allein die klassischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, sondern latente Bedürfnisse – die der Kunde evtl. noch gar nicht kennt und formuliert –aufzugreifen und daraus den eigenen Markt der Zukunft zu gestalten.

Sell „Kunden gewinnen“

Die Vorteil der klassischen „Economies of Scale“ lassen sich innerhalb homogener Clustern abbilden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass sich die in der Vergangenheit gültigen Regeln zur Bildung homogener Cluster z.T. überholt haben. Alters- bzw. Einkommenscluster sind heute nicht mehr allgemeingültige Kriterien.

Target „Leistungsangebote entwickeln

Aus Leistungssystemen lassen sich kundengerechte Paketlösungen als Kombination aus physischem Produkt und Dienstleistungen entwickeln.

Service „Kunden binden“

Vor allem durch Dienstleistungen eröffnen sich für Unternehmen Chancen, sich von Wettbewerbern zu differenzieren und den Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus mittels Dienstleistungen zu begleiten.




Gliederung

� Know-How: Märkte und Kunden verstehen

Sell: Kunden gewinnen

Target: Leistungsangebote entwickeln

Service: Kunden binden

eCRM: unterstützende Systeme




Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen

� Sensitivität; Ausmaß, in dem Hersteller die Bedarfs- und Problemveränderungen seiner Kunden systematisch und methodengestützt verfolgt und erfasst

� Reagibilität: Reaktionsgeschwindigkeit, mit der ein Anbieter auf festgestellte Bedürfnis-und Problemveränderungen in Form besserer oder neuer Leistungen reagiert

� Flexibilität: Fähigkeit eines Anbieters, auf die individuellen Leistungsanforderungen seiner Kunden eingehen zu können

� Praktikabilität: Fähigkeit der Anbieter Kundenanforderungen in Form bedürfnisadäquater, branchenrepräsentativer und gewinnbringender Problemlösungen umzusetzen

Kundennahe Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die vier entscheidenden Dimensionen in hohem Maße erfüllen – Sensitivität, Reagibilität, Flexibilität und

Praktikabilität

Kundennähe

Leistungs-system

Kunden-problemlösung

Kunden-integration

heißt…

im…zur…

nutzen…

Quelle: Belz, Schuh et al ´97

Kundenspezifische Problemlösungen erfordern es, den Kunden in die eigene Leistungserstellung zu integrieren. Das Grundprinzip der Kundenintegration besagt, dass das Problem des Kunden gemeinsam mit diesem zu lösen ist, indem der Kunde bzw. seine Ressourcen in den Wertschöpfungsprozess des Anbieters integriert werden. Die Integration des Kunden ist bei kundenindividuellen Leistungen wesentlich höher als bei standardisierten Leistungen. Entscheidend ist aber folgendes: Die Problemlösung durch Kundenintegration darf den Anbieter nicht dazu verleiten, seine Sortimentstiefe und -breite unkontrolliert zu erweitern und zahllose Varianten zu erstellen. Zwar sollen Problemlösungen dem Kunden individuell erscheinen, aus Anbietersicht eröffnen sich dabei aber dennoch Spielräume für standardisierte Leistungen.

Die Determinanten der Kundennähe sind die Kundenproblemlösung und die Kundenintegration. Die Fähigkeit der Kundenproblemlösung zeigt sich im Leistungsangebot, die Fähigkeit der Kundenintegration spiegelt sich im Verhalten und in der Dienstleistungskultur des Unternehmens wieder. Beide Determinanten beeinflussen sich gegenseitig. Durch die kundenindividuelle Problemlösung wird die Kundenintegration er möglich, die Kundenintegration sensibilisiert den Anbieter für die Kundenprobleme und hilft somit, die Problemlösung auf den Kunden abzustimmen.

Dabei geht es nicht darum, einem Kunden eine individuell gestaltete Maschine zu liefern, die bis zur Losgröße 100 noch wirtschaftlich zu fertigen ist (Basiskalkulation der Standardvariante evtl. mit Losgröße 50000). Ziel muss es sein, die komplette Wertschöpfungskette so zu optimieren, dass auch kleine Losgrößen noch wirtschaftlich werden.




CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie

Quelle: Prof. Homburg und Partner

Zukünftige Schwerpunkte: Kundenentwicklung

� Identifizierung potenzieller Kundenbedürfnisse

� Entwicklung neuer Anwendungen für Bestandskunden

� Potenzialidentifikation innerhalb verschiedener Kundensegmente

� aktive zielgerichtete Kundenansprache

Zukünftige Schwerpunkte: Kundenentwicklung

� Identifizierung potenzieller Kundenbedürfnisse

� Entwicklung neuer Anwendungen für Bestandskunden

� Potenzialidentifikation innerhalb verschiedener Kundensegmente

� aktive zielgerichtete Kundenansprache

Zielsetzung ist die konsequente Fokussierung auf die Auswahl, Bindung und Entwicklung der richtigen Kunden um

� dem Kunden die bestmögliche Leistung zu bieten

� die Profitabilität zu verbessern

� die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb sicherzustellen

� den durch den Kundenwechsel hervorgerufenen Wertverlust zu verhindern

Zielsetzung ist die konsequente Fokussierung auf die Auswahl, Bindung und Entwicklung der richtigen Kunden um

� dem Kunden die bestmögliche Leistung zu bieten

� die Profitabilität zu verbessern

� die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb sicherzustellen

� den durch den Kundenwechsel hervorgerufenen Wertverlust zu verhindern

Um den Kunden auch zukünftig auf seiner Seite zu wissen, ist eine dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung unverzichtbar. Was der Kunde heute positiv bewertet, kann morgen bereits wieder überholt sein. Das sooft postulierte „lernende Unternehmen“muss aus der existierenden Kundenbeziehung lernen und die richtigen Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen.

Wichtige Voraussetzung ist es, die existierende Kundenbeziehung aktiv zu nutzen. Das Unternehmen kennt den Kunden und versteht, was seine Bedürfnisse und Erwartungen sind. Mit diesem Wissen lässt sich eine zielgerichtete und wertgestützte Beziehung mit dem Kunden realisieren und kundengerechte Leistungspakete entwickeln.




Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenswert

Um wie viel Prozent steigt der Unternehmenswert, wenn sich einzelne Positionen um zehn Prozent erhöhen/ verbessern lassen?

behalten

Begeistern

Um-wandeln

Behalten

� Akquisitionskosten unique visitors

� Steigerungsrate unique visitors

� Akquisitionskosten Neukunden

� Umwandlungsquote Besucher/Neukunden

� Umsatzsteigerungsrate pro Neukunde

� Kundenbindungskosten

� Umsatzsteigerungsrate pro Stammkunde

� Umwandlungsquote Kunden/Stammkunden

� Stammkundenverlustrate

0,7

3,1

0,8

2,3

0,7

5,8

9,5

4,6

6,7

Quelle: Krafft /Bromberger 2001

Auf der Basis der existierenden Kundenbeziehung lassen sich viel leichter zusätzliche Geschäfte tätigen. Diese Basis kann eine sehr positive und profitable Plattform für eine spätere Akquisition von weiteren Kunden ähnlichen Profils sein.

Ziel muss es daher sein, eigene Kunden zu binden und die Akquisition neuer Kunden nicht als alleiniges Ziel der Unternehmung zu verstehen. Wachstum lässt sich auch mit bestehenden Kunden realisieren.




Customer Lifetime Value Abschätzung der langfristigen Profitabilität eines Kunden

In wie weit sind Unternehmen heute in der Lage, Informationen zum Kundenertragswert zu sammeln und diese auszuwerten?

„Customer Lifetime Value for a firm is the net profit or loss to the firm from a customer over the

entire life of transactions of that customer with the firm.

Hence the lifetime value of a customer for a firm it the net of the revenues obtained from that

customer over the lifetime of transactions with that customer minus the cost of attracting, selling,

and serving that customer, taking into account the time value of money”

Jain, D / Singh

Heute Zukunft

CLV iTransaktionen i Marge i Lifetime i

Cross- & Up-Selling i

x x x=

CustomerLifetime Valuedes Kunden i

Anzahl der Bestellungen/ Frequenz des

Kunden i

Profit – Kosten pro Transaktion mit

Kunden i

Prognose-Zeitraumfür den Kunden i

- geschätzt -

Prognose der zukünftigen Kauf-

Aktivitäten des Kunden i

- geschätzt -

„Kundenbeziehungen haben den Rang von Investitionen.“ Dieser Ansatz spiegelt sich in einer Kundenbeziehung wieder, in der eine Auszahlung (Aquisitionskosten) vorausgeht und die langfristig zu positiven Rückflüssen führen soll. Deshalb erfolgt die Berechnung des CLV mit Hilfe der Kapitalwertmethode.

Zu den quantitativen Bestimmungsgrößen des CLV zählen die direkt dem einzelnen Kunden zurechenbaren Umsätze und Kosten. Im einzelnen sind dies zunächst die Akquisitionskosten, die zu Beginn des Kundenlebenszyklus als Summe aller Investitionen in einen Neukunden auftreten. Daraufhin wird der Saldo aus allen zukünftigen Umsätzen und Kosten, die auf den jeweiligen Kunden im Laufe des Kundenlebenszykluses entfallen, berechnet. Zu den Kosten zählen zum einen die durch den Kunden verursachten Betriebskosten und zum anderen die Servicekosten.

Unter qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV eines Kunden versteht man Potenziale, die sich nicht direkt an seinen Umsatzzahlen und kundenspezifischen Kosten messen lassen, wie z.B. das Weiterempfehlungs-Potenzial, das Lead-Customer-Potenzial, das Up- bzw. Cross-Selling-Potenzial und die wachsende Preisbereitschaft auf Seiten des Kunden. Das Weiterempfehlungs-Potenzial hängt hauptsächlich von der Zufriedenheit des jeweiligen Kunden ab. Man geht davon aus, dass jeder zufriedene Kunde die Produkte des Unternehmens an andere potenzielle Kunden weiterempfiehlt und sich der Kreis der potenziellen Kunden somit stetig vergrößert.

Mit Cross-Selling bezeichnet man die „Übertragung der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt auf andere Angebote“.




Quelle: Helmke, Dangelmaier 2001

� Zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes liegt in der Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen

� Share of Wallet (Anteil der Kaufkraft einer Kundengruppe) hat höhere Priorität als die Erhöhung des Marktanteils

Fokussierung auf die richtigen Kundengruppen

Die meisten Unternehmen erzielen einen großen Teil ihres Gewinns mit nur wenigen Kunden. Auf der anderen Seite steht eine große Kundengruppe, die einen nur geringen

oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefert.

Customer Lifetime Value in %

Kunden mit positivem CLV Beitrag

Kunden mit negativem CLV Beitrag

100

gewollte Reduktion des Kundenstamms

100

Kunden in %

Angestrebte Situation

aktuelle Situation

Profitabilität einzelner Kundengruppen

Die Berechnung des CLV erscheint mit den quantitativen Bestimmungsgrößen einfacher bzw. genauer zu sein, als mit qualitativen Bestimmungsgrößen. Der Grund dafür liegt in der Relevanz von zukünftigen Ereignissen innerhalb des Kundenlebenszyklus für die Berechnung des aktuellen CLV.

Der interne Zinssatz sollte den Kapitalkosten der Kundenbeziehung entsprechen und ergibt sich aus Rendite-Risikoüberlegungen zur Verringerung des systematischen Risikos einer Kundenbeziehung. Der Ein- bzw. Auszahlungs-überschuss lässt sich durch die Umsätze bzw. Kosten ermitteln, die auf den jeweiligen Kunden in der Periode zurechenbar sind. Besonders sollte man auf die qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV achten. Diese sollten unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten mit ihren jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert und dann in die Berechnung miteinbezogen werden.

Die Kapitalwertmethode ist deswegen so wichtig, da sie die dynamische Betrachtung des CLV und somit die Maßnahmen des CLV-Management, die erst mittel- bis langfristig für das Unternehmen gewinnbringend sind, berücksichtigt. Im Rahmen des CLV-Management stellt der Barwert der Kundenbeziehung die geeignete Steuerungsgröße dar. Allerdings steht beim Einsatz des CLV Management nicht eine möglichst genaue Berechnung des Kundenwertes im Vordergrund, sondern die Gewinnung einer ersten Entscheidungsunterstützung. Deshalb wäre schon die Möglichkeit der Einteilung in Kundengruppen mit niedrigem, mittlerem und hohem Kundenwert eine Grundlage für darauf aufbauende Markentingaktivitäten.




Gliederung

Know-How: Märkte und Kunden verstehen

� Sell: Kunden gewinnen







Profitabilität – Konzentration auf profitable Kunden

Zielmarkt Reagierer

FreiwilligeKündiger

Zurück-gewonneAltkunden

Potenzielle Kunden Verlorene Kunden

Aktive Kunden Reaktivierte Kunden

Erfolgsbeitrag eines Kunden

Aufgaben

Data Mining –Unterstützung (Beispiele)

Anbahnung von Geschäftsbeziehungen

Interessenmanagement Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungsmanagement

Intensivierung der Beziehungen

Vermeidung von Kündigungen

Rücknahme ungewollter Kündigungen

• Targeting

• Kundensegmentierung

• etc.

• Warenkorbanalysen

• Cross-/Up-Selling-Analysen

• Kundenbewertung

• etc.

• Storno-Analysen

• etc.

Kunden mitgeringem

Wert

Festigung der Kunden-beziehung

GezwungeneKündiger

Neukunden

Kunden mithohem Wert

Kunden mithohem

Potenzial

Der Kundenlebenszyklus (Beziehungslebenszyklus) umfasst den gesamten Zeitrahmen der Kunden-Unternehmens-Beziehung, d.h. er beginnt im allgemeinen mit der erfolgreichen Neukundengewinnung in der Aquisitionsphase und endet mit dem endgültigen Ausscheiden des Kunden aus der Beziehung. Um die Dauer der Kundenbeziehung ex ante zu prognostizieren, werden Erfahrungswerte herangezogen, die z.B. die durchschnittliche Abwanderungsrate, Wechselbarrieren und die Dynamik des Marksegmentes mit einbeziehen.




Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse


Märktesegmentieren

1

Bedürfnisseermitteln

2

Kunden-bewertung

3

Kunden-cluster bilden

4

Vorauswahl/Priorisierung

5

Bedürfnissegewichten

6

Leistungspaketeje Kundencluster

Integration der Kunden

Vorbereitungsphase

Konzeptphase

Analysephase

Det

ailli

eru

ng

sgra

dd

er In

form

atio

nen

<Black-Box>Kunde

Die Kundenbedürfnisse bilden im Zielkostenmanagement den Ausgangspunkt des gesamten Prozesses der Gewichtung der Kundenbedürfnisse.

Damit sinnvolle Informationen zu den jeweiligen Kundenbedürfnissen (Art und Gewichtung) erarbeitet werden können, müssen die kaufentscheidenden Bedürfnisse strukturiert und in einem standardisierten Prozess erfasst werden. Es werden sechs Schritte durchlaufen.




Bewerten von Kundenclustern

�Auswahl der Zielgruppen innerhalb des relevanten Marktes, für die unterschiedliche Problemlösungen bereitgestellt werden müssen

�Bildung homogener Kundencluster mittels bewerteter Bedürfniskataloge

�Zusammenbringen der richtigen Kunden mit den richtigen Unternehmens-leistungen

Zwei Hauptschritte der Clusteranalyse� Bestimmung der optimalen Cluster- / Segmentzahl (z.B.

mittels dem Ward-Verfahren)� Optimale Zuordnung der Beobachtungen zu den Clustern/

Segmenten (z.B. mittels dem k-means Verfahren


Kunden-bewertung

1unwichtig

2wenigerwichtig

3neutral

4wichtig

5sehr

wichtig

Leistung

Handhabung

Garantie

Design

Bedürfnis x

Cluster „A“ Cluster „B“ Cluster „X“

Ergänzung Clusteranalyse:

Ein weiteres wichtiges Verfahren ist das WARD-Verfahren, bei dem Distanzmaß, Distanzberechnung und Clusterung so bestimmt werden, dass die Fehlerquadratsumme (Varianzkriterium) über alle Gruppen als Heterogenitätsmaß so wenig wie möglich vergrößert wird. Für die Auswahl des geeigneten Verfahrens muss man die Fusionierungseigenschaften betrachten. Häufig wählt man das Ward-Verfahren, da es zur Bildung etwa gleich großer Gruppen neigt, die im allgemeinen Verständnis als 'treffend' oder 'gut' bezeichnet werden können.

K-Mean-Verfahren: Die zu untersuchenden Objekte werden in der Clusteranalyse alsmultivariat verteilte Zufallsvariablen aufgefasst und in der Regel in Form von Vektoren als Punkte in einem Vektorraum zusammengefasst. Die Anzahl der Komponenten der Datenvektoren bildet die Dimension des Vektorraumes. Ein Cluster ist eine Anhäufung von Punkten. Dabei ist der Abstand der Punkte innerhalb eines Clusters zueinander geringer als der Abstand zu Punkten anderer Cluster. Cluster können auch als Gruppe von Punkten definiert werden, die untereinander oder in Bezug auf einen berechneten Schwerpunkt eine minimale Abstandssumme haben. Dazu ist die Wahl eines Distanzmaßes erforderlich. In bestimmten Fällen sind die Abstände (bzw. umgekehrt die Ähnlichkeiten) der Objekte untereinander direkt bekannt und müssen nicht aus der Darstellung im Vektorraum ermittelt werden.




Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster

�weitgehend homogene Bedürfnisprofile innerhalb der Cluster

�Entwickelung von abgestimmten Leistungspaketen

�Bereinigung der bewerteten Kundenbedürfnisse auf die wesentlichen (kaufentscheidenden) Merkmale

Nutzensegementierung, d.h. Einteilung/ Segmentierung des relevanten Marktes auf Basis von einheitlichen Nutzenprofilen.


Basis-anforderungen

Begeisterungs-anforderungen

Leistungs-anforderungen

Kunden-zufriedenheit

Kunden-zufriedenheit

Erfüllungs-grad

Kundencluster

Kunden

A

B

C

Leistungspakete(Problemlösungen)

Leistungskomponenten

I

II

III

Geografische Segmentierungskriterien teilen die Märkte in Länder, Regionen, Städte, oder in andere Agglomerationsräume ein. Ein spezieller Segmentierungsansatz ist die mikrogeographische Segmentierung. Dabei geht man aus, dass Menschen mit ähnlichem Lebensstil und ähnlichen Konsumgewohnheiten sich häufig an bestimmten Wohnorten konzentrieren. Beispielsweise lassen sich durch den Haustyp bspw. Villa, Reihenhaus oder Hochhaussiedlung wiederum Rückschlüsse auf das Einkommen ziehen. Dieses Kriterium ist allerdings nur ein erster Indiz für eine mögliche Segmentierung; isoliert angewandt kann es zu Fehlinterpretationen kommen. Kunden, die in einer Villengegend wohnen, sind ebenso Kunden beim Discounter Aldi wie Konsumenten, die in einer Reihenhaussiedlung oder in einer Sozialwohnung leben.

Produktnutzungskriterien: Darunter versteht man die Art und Weise, wie die Produkte vom Kunden genutzt werden und wie intensiv der Umgang damit ist. Diese Daten werden zwar nicht in jedem Unternehmen systematisch gesammelt, sind aber in aller Regel leicht zugänglich. Beispielsweise lassen sich die Kunden bei einer Bank sehr einfach in Viel- und Wenig-Benutzer einteilen, indem man die Anzahl der Transaktionen als Grundlage nimmt. Ebenso sind Fluggesellschaften und Nahverkehrsbetriebe rasch in der Lage, die Kunden nach ihrer Intensität der Nutzung zu segmentieren.

Psychografische Segmentierungskriterien: Psychographische Ansätze umfassen Motive, Einstellungen und Bedürfnisse. Ansätze sind dabei beispielsweise die Benefit-Segmentation, oder auch die Kundennutzen-Segmentierung. Problem dabei ist, dass der Kundennutzen nicht eindeutig abgrenzbar ist, wie zum Beispiel beim Alter, Einkommen oder anderen eindeutig definierbaren Faktoren. Deshalb sind psychographische Segmentierungen mit vertieften kosten- und zeitaufwendigen Marktforschungsprojekten verbunden. Bei der Kundennutzen-Segmentierung werden Erfahrungen, auf welche Art und Weise die Kunden die jeweiligen Produkte benutzen, herangezogen. Des Weiteren werden Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt und das Einkaufsverhalten untersucht. Zusätzlich werden auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen, indem man Mitarbeiter aus dem Kundenservice und demAußendienst befragt. Für das operationale Marketing sind solche Erkenntnisse von großer Bedeutung. Allerdings ist zu beachten, dass diese aufgrund von Umwelteinflüssen und sich ändernden Bedürfnissen im Zeitlauf instabil sind.




Gliederung



� Target: Leistungsangebote entwickeln






Kunden- und LeistungssystemeWie baut man sie auf - wie passen sie zusammen

Kundensysteme sind untrennbar mit Leistungssystemen verbundenLeistungssysteme Kundensysteme

Leistung Markt

6 Emotionales Profil – und Kundenerlebnis

5 Integriertes Projektmanagement

4 Integration der Leistung

3 Dienstleistungen

2 Sortiment

1 Produktsystem

0 Produkt

Unternehmungsvorteile

Kundenvorteile

…

Kundenstammarketing

Beziehungsmanagement

Kleinkunden-marketing

Partnersysteme

Key AccountManagement


gen

erel

les

Mar

keti

ng

ind

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keti

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tes

Mar

keti

ng

Leistungssysteme setzen am Leistungs-/ Marktentscheid der Unternehmung an. Sie lösen die Probleme des Kunden umfassender oder wirtschaftlicher als bisher. Unternehmen bieten nicht nur ihre nackten Produkte und zahlreiche Serviceleistungen an, sonder entwickeln integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen, beispielsweise für Großkunden. Sie suchen innovative Leistungs-/ Markt-Kombinationen, mit denen sie Vorteile für Kunden schaffen und sich wirksam gegenüber der Konkurrenz profilieren können.

Wie man ein Produkt mit verschiednen Schalen umgeben kann, ist in obiger Abbildung dargestellt. Je weiter vom Kern des Produkts entfernt, desto spezifischer ist die Leistung auf Kundengruppen und Einzelkunden maßzuschneidern.




Konstruktion von Leistungssystemen Anforderungen um wirkliche Systeme zu entwickeln

� Integrationsprinzip: Leistungen für Kunden integrieren – die Synergie der Komponenten ist entscheidend

� Prinzip der Verrechnung: Mehrleistungen gezielt verrechnen

� Partizipations- und Erklärungsprinzip neue Problemlösungen erkennen, realisieren und zu kommunizieren – enge Zusammenarbeit mit dem Kunden

� Evolutionsprinzip: Dynamik der Leistungssysteme – weiterführen, verbessern und erfolgreich gegenüber Konkurrenzaktivitäten zu differenzieren, Ansprüche des Kunden übertreffen

� Langfristigkeitsprinzip: Leistungssysteme langfristig aufbauen - rasche Zugeständnisse bedeuten noch kein System

� Relevanzprinzip: Ausrichten der Aktivitäten auf den für die Kunden relevanten Bereiche

Entscheidend für den Erfolg der Leistungssysteme in nicht nur, wie die Leistungssystemschalen inhaltlich ausgestaltet sind und dass die einzelnen Leistungen kundengerecht bezeichnet werden. Viel wichtiger ist die Art und Weise, wie diese für den

Kunden ausgeführt werden. Die Qualität des gesamten Problemlösepaketes steht im Mittelpunkt.





Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse

� Definition der zu betrachtenden Produkt-merkmale und ihrer Ausprägungen

� Zusammenstellung der definierten Produkt-merkmale zu Produktgesamtheiten (Stimuli)

� Erstellen einer Rangfolge der zuvor definierten Stimuli durch Probanden

� multiattribute Urteile

� Additives Teilnutzwertmodell

� Anwendung von Algorithmen zur Nutzwertbestimmung

� Mittelwertbildung der Teilnutzwerte mehrerer Probandenbefragungen

1. Definition Produktaspekte

2. Definition Stimuli

3. Bewertung

4. Schätzung Teilnutzwerte

5. AggregationQuelle: Backhaus

Conjoint-Analyse (dt. übersetzt etwa "Verbundsmessung") ist eine statistische Methode zur Messung der Bewertung eines (ggf. fiktiven) Gutes.

Dazu werden bestimmte Eigenschaften des Gutes (Stimuli) mit bestimmten Bedeutungsgewichten versehen, um daraus ein möglichst allgemein gültiges Gesamt-Präferenzurteil der Verbraucher über das Gut ableiten zu können.

Erstmalig erwähnt wurde die Conjoint Analyse in den 70er Jahren und ist die heute am häufigsten eingesetzte Analysemethode zur Erhebung der Präferenzen von Konsumenten. Mit Hilfe der Conjoint Analyse wird untersucht, in welchem Maß einzelne Merkmale bzw. Merkmalskombinationen, die ein bestimmtes Produkt auszeichnen, vom Nutzer bevorzugt werden.

Für einen Automobilhersteller wäre es beispielsweise wichtig festzustellen, welche Bedeutung die Merkmale "Hersteller", "PS-Zahl" und "Wagenfarbe" für die Kaufentscheidung des Nutzers haben. Im Rahmen einer Conjoint Analyse würden aus diesen Merkmalen eine Reihe von Gesamtprodukten kombiniert werden (z.B. ein roter Audi mit 170 PS). Der Befragte gibt nun zu diesen Gesamtkonzepten jeweils ein Votum ab. Im Rahmen des ConjointVerfahrens ist es möglich, aus den Angaben des Nutzers auf dessen Präferenzen bezüglich der einzelnen Merkmale und Merkmalsausprägungen zu schließen. Da nun jedes von einem Unternehmen erstellte Gut als Kombination von Produkteigenschaften mit bestimmten Merkmalsausprägungen aufgefasst werden kann, hat das Verfahren Conjoint die weite Verbreitung gefunden, die es in der Markt- und Marketingforschung heute besitzt.




Zusammenhang zwischen Leistung und Preis

Es gibt nur drei relevante Gewinntreiber

Porters U-Kurve

Ist ein Unternehmen weder Kosten- noch Qualitätsführer, so ist es „stuck in the middle“. Dies ist häufig der Fall bei Unternehmen, die nicht ausreichend klein sind um sich auf ausgewählte Marktsegmente zu konzentrieren und nicht ausreichend groß sind, um sämtliche Kostensenkungs-potenziale zu nutzen.

Leistungsvorteil

Preisvorteil

Mar

kter

folg

(R

OI,

Cas

h f

low

)

Präferenz-Strategie „Kauf,

weil etwas besser ist“

Strategie „zwischen den

Stühlen“ -„Nichtkauf, weil

etwas weder billiger noch besser ist“

Preis-Mengen Strategie „Kauf,

weil etwas billiger ist“

Quelle: Porter

Noch nicht professionell optimiert

Möglichkeiten zur Ausweitung begrenzt

Weitgehend ausgereizt

fix

variabelGewinn = Preis x Volumen - Kosten

Die Ertragsstärke einer strategischen Geschäftseinheit bestimmt sich aus ihrem relativen Marktanteil.

Ist ein Unternehmen weder Kosten- noch Qualitätsführer, so ist es nach Porter „stuck in the middle“. Dies ist häufig der Fall bei Unternehmen die nicht ausreichend klein sind um sich auf ausgewählte Marktsegmente zu konzentrieren und nicht ausreichend groß sind, um sämtliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen.

Erfolgreiche Optionen der Vergangenheit waren die Kostenführerschaft bzw. die Qualitätsführerschaft. Gelingt es Kundenindividualität mit dem richtigen Preis anzubieten und „Economies of Scale“ und differenzierte Leistungen zu verbinden, wird auch auch die Mitte interessant.




Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen/ Value-to-Customerund Leistungsniveau

Ausweitung Reduktion

Optimum

Kosten

Kundennutzen = Preisbereitschaft

Ziel-nutzen

Ziel-

kosten

Vielfalt,technisches Leistungsniveau

Quelle: Simon Kucher und Partners

Produkt- und Preispolitik beginnen bei der Entwicklung. Es kann nicht darum gehen, technisch maximale Leistungen zu bieten, sondern das Leistungsniveau muss auf den Kundennutzen abgestimmt werden – nicht zu niedrig, aber auch nicht zu hoch. Dies erfordert gerade bei technisch anspruchsvollen Produkten eine integrierte Sichtweise von Kundennutzen und Kosten, die sich z.B. mit einem Target-Value-Costing Ansatz realisieren lassen. Zielnutzen und Zielkosten sind für jedes erbrachte Leistungsmerkmal definiert abzuleiten.




Preisgestaltung

Preisszenarien

Marktverhalten

Menge

p, Kv

Kv

x

Menge

p, Kv

Kv

Deckungsbreitrag entgangener Gewinn

y

x

y1

y2

26

34 3639

42

Einstiegsmodell deutlich unter € 30.000

Szenario 1

2932

3538

41

Harmonisch abge-stimmte Preisstufen

Szenario 2

26 28 30 32 34

Preisaggressive Positionierung der

gesamten Modellreihe

Szenario 3

Mengeneffekte Ertragseffekte (Index)

Preis

Mengeneffekte

Ertragseffekte

Für ein Produktprogramm oder eine Produktfamilie lassen sich verschieden Preismodelle definieren.

Ziel differenzierter Preise bzw. Preisstufen ist es, angebotene Leistungspakete mit den richtigen Preisen zu belegen und gleichzeitig die Preisbereitschaft der Kundencluster adäquat zu berücksichtigen.

Des Weiteren zeigen sich die Vorteile (Deckungsbeitrag, entgangener Gewinn) durch die Gestaltung differenzierter Preise. Differenzierte Preise ermöglichen es in der Regel die Gewinne zu maximieren.

Der Zusammenhang zwischen Mengeneffekten und Ertragseffekten wird in der Preisgestaltung durch Elastizitäten berücksichtigt. Eine Erhöhung oder Verringerung des Preises beeinflussen die Mengeneffekte direkt, Ertragseffekte dagegen folgen in der Regel einer charakteristischen U-Kurve.





Was wollen wir? Wo

wollen wir hin?

Wie machen wir es heute?

Was ist der optimale

Preis/ Preis-struktur?

Wie kann der Preis im Markt

durchgesetzt werden?

Welche Preise wurden erzielt?

Strategische Vorgaben

� Ziele� Positionierung� Wettbewerb

Bestands-aufnahmeIst-Situation/-Prozess

Preisent-scheidung

� Struktur� Niveau� Differenzierung� Bundling

Implementier-ung

� Organistion/ Verantwortung

� IT� Incentives

Controlling/ Monitoring

Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus

Rückkopplung

Ertrags-steigerung

Der Preis ist der Gewinntreiber Nr. 1. Kaum irgentwo werden jedoch mangels systematischer Analyse so große Gewinnpotenziale verschenkt wie beim Preis.

Ist die Preisfindung wenig systematisiert und wird eher von „Bauchgefühl“ gesteuert, kann der Deckungsbeitrag mit einem optimierten Pricing-Prozess massiv gesteigert werden. Durch eine systematische Entscheidungsvorbereitung, klare Regeln, nach denen das Pricing zu erfolgen hat, sowie durch effizientes Preismonitoring und –controlling werden messbare Gewinnpotenziale realisiert.




Pricing-Process vs. Kostensenkung


Quick Wins - Pricing-Prozesse haben drei Vorteile

Gewinn/Cash

Zeit

Kostensenkung/ Cost Cutting1. Investitions-

vorteil1. Investitions-

vorteil

3. Gewinnvorteil3. Gewinnvorteil

2. Zeit-vorteil2. Zeit-vorteil

Pricing ProzessVerbesserung

Wirkungen lassen sich durch eine optimale Anpassung des Preissystems erreichen. Umfassende Reorganisationsmaßnahmen am Produktprogramm, den Produktionsprozessen oder der Organisationsstruktur erfordern in der Regel nicht unerhebliche Investitionen. Eine Anpassung der Preistabelle dagegen nur wenig Aufwand und lässt sich sehr zügig umsetzen.

Als Resultat einer solchen Preisanpassung ergibt sich ein effektiver Gewinnvorteil.




Gliederung




� Service: Kunden binden





Ansätze zur Realisierung von Kundennähe durch Leistungssysteme


Industrielle Dienstleistungen

� „Wie viel Differenzierung bietet das Produkt, wie viel Differenzierung bietet die Dienstleistung?“

� „Permanente Beziehung -Kundenbeziehung wird nur durch den Kauf eines Produktes unterbrochen“

� Selektives DienstleistungsmanagementKunde wird lediglich ansatzweise bei der Konfiguration des Leistungssystems integriert

� Integriertes Dienstleistungsmanagementvom Angebotswandel zum Kultur- und Verhaltenswandel

Ku

ltu

rwan

del

Kunden-integrator

Black-BoxAnbieter

reiner Produkt-hersteller

Problem-löserAngebotswandel

heute

trade-off

selektives Dienstleistungs-

management

Integriertes Leistungs-management

Diejenige Industrieunternehmung, die heute ihre Dienstleistungen vernachlässigt oder dilettantisch ausführt, wird zukünftig auch als Produkthersteller vor großen Problemen stehen. Der Wandel zum Anbieter eines umfassenden Leistungssystems aus Produkten und Dienstleistungen schafft bessere Vorraussetzungen für Kundennähe. Um diesen Wandel erfolgreich vollziehen zu können, bieten sich zwei Ansätze an, die anhand der Determinante der Kundennähe beschrieben werden können.

Da selektive Dienstleistungsmanagement unterstützt die Unternehmung beim Angebotswandel vom reinen Produkthersteller zum Problemlöser des Kunden. Der Fokus liegt auf industriellen Dienstleistungen, die professionalisiert werden und die Problemlösung des Kunden abrunden.

Das integrierte Leistungsmanagement stellt einen Ansatz zur Unternehmensentwicklung dar, in dem die Unternehmung neben dem Angebotswandel einen gleichzeitigen Kultur-und Verhaltenswandel durchläuft. Der „Black-Box“ Anbieter wird zum Kundenintegrator, der die externen Kundenanforderungen mit den internen Möglichkeiten abstimmt. Die unterschiedlichen Unternehmungsbereiche werden dabei in jene Leistungsprozesse integriert, die für den Kunden wertschöpfend sind.




Zunehmender Anteil individuellerDienstleistungenErzeugnisstruktur

Fertigungsart

MehrteiligeErzeugnissemit komplexerStruktur

MehrteiligeErzeugnissemit einfacherStruktur

EinteiligeErzeugnisse

Zunehmender Anteil individueller Produktleistungen

Zu

neh

men

der

An

teil

ind

ust

riel

ler

Die

nst

leis

tun

gen

Massen-fertigung

Serien-fertigung

Einzel-/ Kleinserien-fertigung

Einmal-fertigung

Teilefertiger

Modullieferant

Maschinenbauer

Anlagebauer

Kundenbindung durch ergänzende Leistungen

Mit Zunehmender Komplexität der Kernleistung steigt der Dienstleistungsanteil.

Industrielle Dienstleistungen sind in vielen Branchen wettbewerbsentscheidend. Welche Unternehmen seine Aktivitäten verstärkt auf industrielle Dienstleistungen ausrichten sollte lässt sich in der Regel nur unternehmens- und situationsspezifisch beantworten. Es lassen sich jedoch Kriterien ableiten, die eine Typologisierung zulassen und somit helfen, den Anteil der Dienstleistung und damit den Umfang des Leistungssystems zu beschreiben.

Als Merkmale für die Typologisierung werden herangezogen die Erzeugnisstruktur, die Fertigungsart, die Art der Dienstleistung und das Know-How des Kunden bezüglich der Technologie. Die ersten beiden Kriterien, die einander gegenübergestellt werden, sind die Erzeugnissturktur der Kernleistung (Produkt) und die Art, in der das Produkt gefertigt wird.

In dieses Dienstleistungsraster lassen sich Güterkategorien einordnen. Jede Unternehmung bzw. jede strategische Geschäftsfeld kann durch diese erste Einordnung nach Erzeugnisstruktur und Fertigungsart die Bedeutung professioneller Dienstleistungen in ihrem Angebot erkennen.




Gliederung





� eCRM: unterstützende Systeme




IT- Unterstützung durch CRM Systeme

� Kommunikatives CRMSteuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden

� Operatives CRMAnwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Front Office). Unterstützen den Dialog mit dem Kunden

� Anaystisches CRMSystematische Aufzeichnung und Auswertung der Kundenkontakte und –kommunikation – Reaktion auf fein differenzierte Kundenbedürfnisse

Quelle: Hippner, Wilde 2001

Analytisches CRM

Kommunikatives CRM

Operatives CRM

SupplyChainManagement

Enterprise ResourcePlanning

CIM ….

Front Office

Back Office

Customer Interaktion

Center

Closed LoopArchitecture

Customer Data Warehouse

bzw. Data Marts

Data Mining OLAP

Persönlicher Kontakt

InterneteMail

MailingsTelefon

Wap

TV/Radio

Marketing Automation

Sales Automation

Service Automation

Dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung realisiert man auf Basis des CRM-Ansatzes. Er stellt, die Strategie und die entsprechenden Tools zur Verfügung, um konstant durch messbare Aktionen zu lernen und dadurch die einzelne Kundenbeziehung immer mehr zu verfeinern. Auf diese Weise erweitert CRM die Einsicht „ohne den Kunden kann ich nicht leben“ durch die zielgerichtete Strategie „mit dem Kunden wachsen“.

Eine entscheidende Trennung in heutigen CRM Systemen stellt der Übergang vom kommunikativen zum operativen Teil des Systems dar.

Der direkte Kontakt mit dem Kunden und die Aufnahme kundenrelevanter Daten erfolgt im kommunikativen Teil. Im operativen Teil werden diese Daten genutzt, um eine Anpassung der Unternehmensaktivitäten in Bezug auf Marketing, Sales und Service zu erreichen.

Im analytischen Teil der CRM-Systeme steht eine gezielte Aufbereitung kundenspezifischer Daten im Vordergrund.




Architektur von eCRM Systemen

Personalisierungssysteme

Analyse/ Reporting

eMarketing eSales eService

Kundenprofile

On Stock Information(FAQs, Newsletter…)

On Demand Communication(Chat, Call Back….)

Data Ware-house

CRM

ERP

SCM

CIM

Etc.

EntrerpriseIT Systems

eSales eServiceInternetCore Systems

Kunde

Operatives CRM

Analytisches CRM

www

Heutige CRM-Systeme sind in die Systemlandschaft der Unternehmen eingebettet (ERP, SCM, CIM Module etc.).

Auf Basis von direkten Kundenkontakten lassen sich vor allem durch Möglichkeiten des digitalen Kundenkontakts detaillierte Analysen und Reportings erzeugen.

Aufbauend auf diesen Daten sind die zuvor besprochenen homogenen Kundencluster zu bilden und kundengerechte Leistungspakete zu entwickeln.




Literaturangaben

� Belz, Schuh et al: Industrie als Dienstleister – Christian Belz, Günther Schuh, Sven Axel Groos, Sven Reinecke, St. Gallen: Verl. Thexis, 1997 (Fachbuch für Marketing – ISBN: 3-908545-33-1

� Helmke, Dangelmaier: Effektives Customer Relationship Management – Instrumente, Einführungskonzepe, Organisation, 1. Auflage, Gabler Verlag, 2001

� Kalakota, Robinson: Kalakota, R., Robinson, M., 2001, „e-Business 2.0“, New York, p.164

� Porter, M.E.: Competitive Advantage – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Campus Verlag, 1996

� Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., & Weiber R: Kapitel 9: Conjoint-Measurement. In K. Backhaus et al. (Hrsg.), Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Vertiefung (7. Aufl., S. 498-554). Berlin: Springer., 1994

� Jain, D./ Singh: Customer Lifetime Value Research in Markteing: a Review and Future Directions“, Journal of Interactive Marketing“, 16(2), S. 38 , 2002.

� Krafft, M. / Bromberger, J.: Kundenwert und Kundenbindung, in: Albers, S., Clement, M., Peters, K., Skiera, B. (Hrsg.), Marketing mit Interaktiven Medien. Strategien zum Markterfolg, Frankfurt am Main, 2001

� Simon Kucher und Partners: unveröffentlichter Vortrag www.simon-kucher.com

� Eberling, G.: Kundenwertmanagement, DUP, Wiesbaden, 2002

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