PM #40065075 Transforming IT services | Transformer les ...musique et camaraderie se mêlent en...

Winter/Hiver2019

Transforming IT services | Transformer les services de TI

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Winter/Hiver2019

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WINTER/HIVER 2019

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Features ArticlesCanadian Association of University

Business O� cersAssociation canadienne du personnel

administratif universitaire315 – 350 rue Albert Street

Ottawa, Ontario K1R 1B1Tel./Tél.: (613) 230-6760

Fax/Téléc.: (613) [email protected]/[email protected]

Executive Director/Directrice généraleNathalie Laporte

The views expressed in this publication are the responsibility of the publisher and do not necessarily re� ect the views

of the o� cers or members of the Canadian Association of University Business O� cers.

Les opinions exprimées dans cette publication sont la responsabilité de l’éditeur et ne re� ètent pas nécessairement celles des dirigeants ou des membres de l’Association canadienne du personnel

administratif universitaire.

© 2018 Craig Kelman & Associates Ltd. All rights reserved. The contents of this publication may not be reproduced by any means, in whole or in part, without the prior written consent of the publisher.

© Craig Kelman & Associates Ltd., 2018. Tous droits réservés. Cette publication ne peut être reproduite, en tout ou en partie, par

quelque moyen que ce soit, sans autorisation écrite préalable de l’éditeur.

Managing Editor/Rédactrice en chefChristine Hanlon

Graphic Designer/GraphisteDaniel Goulet

Marketing Manager/Directeur du marketing

Al Whalen

Advertising Coordinator/Coordonnatrice de la publicité

Stefanie Hagidiakow

Publications Mail Agreement #/Numéro de convention du service Poste-publications : #40065075

Return undeliverable Canadian addresses to/Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au

Canada à : [email protected] Floor/Troisième étage – 2020 avenue Portage Avenue,

Winnipeg, Manitoba R3J 0K4

Published four times a year on behalf of the Canadian Association of University Business O� cers

(CAUBO) byPublié quatre fois par année pour l’Association

canadienne du personnel administratif universitaire (ACPAU) par

Third Floor - 2020 Portage AvenueWinnipeg, Manitoba R3J 0K4

Tel: 866-985-9780Fax: [email protected]

Regular Columns Chroniques

VOLUME 27 • NUMBER 1 | VOLUME 27 • NUMÉRO 1

Transforming IT services ..................................................................................................................13

Transformer les services de TI ...........................................................................................................19

Inclusive and agile strategic planning for universities .........................................................25

Une plani� cation stratégique mobilisatrice et agile pour les universités ............................30

Executive Director’s Message .......................................................................................................... 7

Message de la directrice générale ..................................................................................................... 8

Transforming IT services

Transformer les services de TI

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By Nathalie Laporte

What does your inputmean to us? In short, everything

Executive Director’s Message

Over the course of the last year, we had the opportunity to chat with you, our members, and you told us

about the issues and opportunities you see on campus. Armed with this information, we identified new and more robust member-centric services and products in the areas you identifi ed as the sector’s most signifi cant issues and opportunities.

Since then, we’ve been hard at work putting your membership fees to work; but we still very much rely on your insight to ensure the reports and results we share are both relevant and representative of the Canadian higher education landscape.

You might be asking yourself: “How much

impact can I really have if I contribute?”A very signifi cant one!

In the coming months, we will be releasing a number of surveys. We will rely on your input and the number of responses we receive, to determine the breadth of information we can make available to you and your colleagues across the country. These survey results will shape the types of tools we can offer to ultimately help you reach your goals and tackle issues in your role at your institution.

Whether you realize it or not, by participating in initiatives such as surveys and webinars, you contribute invaluable information to our efforts.

Don’t hesitate – Be part of the process.

UPCOMING INITIATIVES:

• Building the business case • Building the business case for deferred maintenance

funding and deferred maintenance update• Feasibility study: creation of a national

employee benefi ts program provider

• National perspective on budget carry-forward policies

• Ancillary services surveys (residences, and food services)

• EH&S and security survey

• Building the business case

• Enhanced FIUC-based dashboards

• New data on pension and other retirement benefi ts

• Identifi cation, assessment, and prioritization of a

potential national HR dataset

Board of Directors ~ 2018-2019Conseil d’administration

Isabelle BoucherPresident/Présidente

Vice-présidente à l’administrationUniversité du Québec

(418) [email protected]

Donna JaniecVice-President/ Vice-présidente

Vice-Principal (Finance and Administration)Queen’s University


Linda DalgettySecretary-Treasurer/Secrétaire-trésorière

Vice-President (Finance and Services)University of Calgary


Éric TuftsPast President/Président sortantVice-recteur à l’administration

Université Sainte-Anne(902) 769-2114 x7309

[email protected]

Nathalie LaporteExecutive Director/Directrice générale

(613) 230-6760 [email protected]/[email protected]

Directors / AdministrateursChristopher Callbeck

Vice-President (Finance and Administration) and CFOAcadia University


Michael EmslieVice-President (Financial Services and Administration)

The University of Winnipeg(204) 258-2943

[email protected]

Gayle GorrillVice-President (Finance, Administration & Risk)

University of Victoria(250) [email protected]

Gitta KulczyckiVice-President (Finance and Administration)

University of Alberta(780) 492-2657

[email protected]

Sharon Johnson-LegereVice-President (Finance and Administration)

NSCAD University(902) 494 8112

[email protected]

Georges MontplaisirDirecteur des fi nances

HEC Montréal(514) 340-6306

[email protected]

Don O’LearyVice-President (Finance, Administration & Risk)

University of Guelph(519) 824-4120 [email protected]

Denyse RémillardVice-rectrice à l’administration et au développement durable

Université de Sherbrooke(514) 343-7153

[email protected]

Member Engagement

UNIVERSITY MANAGER • Winter 2019 7





mailto:[email protected]/[email protected]









Par Nathalie Laporte

Votre contribution est essentielle!

Message de la directrice générale

Nous sommes retournés aux sources : nous avons discuté avec vous, nos membres, et vous nous avez fait

part des enjeux critiques ainsi que des possibilités auxquels vous êtes exposés sur votre campus. Armés de cette information, nous avons amorcé le développement de nouveaux produits et services qui, nous l’espérons, vous seront utiles dans le traitement des enjeux les plus névralgiques pour vous.

Nous travaillons fort pour que votre adhésion vous soit le plus bénéfique possible, et avons besoin de vous entendre pour savoir si les rapports et résultats obtenus et diffusés vous sont réellement utiles et représentent bien le milieu de l’enseignement supérieur au Canada. Votre contribution compte!

Au cours des prochains mois, nous publierons plusieurs sondages pour recueillir votre avis – le nombre de réponses reçues infl uencera directement la teneur des renseignements que nous pourrons ensuite diffuser à vous-même et à vos collègues. Les résultats de ces sondages orienteront en outre les outils que nous vous offrirons pour vous aider à atteindre vos objectifs et à avancer les dossiers qui vous concernent dans votre établissement.

Lorsque vous participez à des webinaires ou répondez à nos sondages, vous nous fournissez de précieux renseignements qui profi tent ensuite à tous.

N’hésitez donc pas à vous impliquer dans le processus!

“Nous travaillons fort pour que votre adhésion vous soit le plus bénéfi que possible, et avons besoin de vous entendre pour savoir si les rapports et résultats obtenus et diffusés vous sont réellement utiles et représentent bien le milieu de

l’enseignement supérieur au Canada. Votre contribution compte!”

INITIATIVES À VENIR

• Bâtir un cas d’affaire pour accroître le fi nancement interne de

l’entretien différé (ED), et derniers développements en matière d’ED

• Étude de faisabilité sur la création d’un programme national d’avantages sociaux

pour employés

• Bâtir un cas d’affaire pour accroître

l’entretien différé (ED), et derniers développements en matière d’ED

• Portrait national des politiques sur les reports d’excédents

budgétaires• Sondage sur les services auxiliaires (volet résidences

et services alimentaires)• Sondage sur la sécurité

et l’ESST

• Tableaux de bord IFUC améliorés• Nouvelles données sur les fonds pensions et autres

prestations de retraite• Identifi cation, évaluation et

priorisation d’un possible référentiel national de

données en RH

Votre engagement

8 UNIVERSITY MANAGER • Winter 2019 Click HERE to return to TABLE OF CONTENTS

Du 9 au 11 juin 2019, le congrès annuel de l’ACPAU se tiendra à Halifax! En 2019, trois universités et une organisation seront conjointement les hôtes : la Saint Mary’s University, la Mount Saint Vincent University, la NSCAD University et Interuniversity Services (ISI).

Le congrès ACPAU 2019 célébrera et explorera l’innovation dans le domaine de l’enseignement supérieur alors que se rassembleront des administrateurs universitaires de partout au Canada p rovenant de d i ve r s sec teur s fonctionnels tels que les finances, les ressources humaines, la trésorerie, l’approvisionnement, la gestion des installations, l’audit interne et la gestion des risques.

Partagez des idées novatrices, des stratégies de résolution de problèmes et les meilleures pratiques qui créent une croissance positive dans nos établissements. Promenez-vous dans le

CAUBO ANNUAL CONFERENCECONGRÈS ANNUEL DE L’ACPAUJune 9–11 juin 2019 | HalifaxInnovation on the Horizon | Innovation à l’horizon

salon des exposants et rencontrez des leaders en matière de produits et solutions pour le secteur d’enseignement supérieur.

Vous profiterez en outre d’échanges dynamiques et d’activités sociales, dont une authentique soirée néo-écossaise au célèbre Pier 21 d’Halifax, « point d’entrée au Canada » de plus d’un million d’immigrants et de réfugiés au cours du siècle dernier. Qui dit Nouvelle-Écosse dit « kitchen party », cette fête conviviale typique où bonne musique et camaraderie se mêlent en toute simplicité. Une ambiance parfaite pour se dire au revoir jusqu’au prochain congrès! La Saint Mary’s University accueillera les congressistes pour un dernier moment de magie à Halifax.

SÉMINAIRES PRÉCONGRÈSRencontrez des gens qui travaillent dans votre secteur d’activité et discutez avec eux de vos idées à l’un des huit séminaires précongrès qui se tiendront le dimanche 9 juin, juste avant le début du congrès

officiel. Chaque séminaire porte sur un secteur d’activité précis et comporte une table ronde sur les tendances et les enjeux propres à ce domaine. Si vous n’avez jamais assisté à un séminaire précongrès, enrichissez votre congrès en y ajoutant cette activité exceptionnelle de réseautage et d’apprentissage en 2019!

RÉSERVER VOTRE CHAMBRE D’HÔTEL DÈS MAINTENANT EN VUE DU CONGRÈS!L’ACPAU a réservé des blocs de chambres dans quatre hôtels partenaires situés à distance de marche du Centre des congrès. Vu le nombre record d’inscriptions au congrès de l’an dernier, nous vous encourageons à réserver tôt pour éviter les déceptions.

N’oubliez pas le congrès ACPAU 2019 quand vous établirez votre calendrier d’activités de perfectionnement professionnel! Visitez le site Web du congrès pour obtenir les plus récentes mises à jour à mesure qu’elles deviendront disponibles.

La période d’inscription débutera en février 2019

UNIVERSITY MANAGER • Winter 2019 9Click HERE to return to TABLE OF CONTENTS


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In 2019, the Annual CAUBO Conference heads to Halifax! This year, the Conference is hosted by three universities and one organization: Saint Mary’s University, Mount Saint Vincent University, NSCAD University, and Interuniversity Services (ISI).

CAUBO 2019 will be a celebration of higher education innovation attended by university administrators from across Canada working in a variety of functional areas such as finance, human resources, treasury, procurement, facilities, internal audit, and risk-management.

Share innovative ideas, problem-solving strategies, and best practices that create positive growth at our institutions. Wander the trade show floor and meet leaders in

CAUBO ANNUAL CONFERENCECONGRÈS ANNUEL DE L’ACPAUJune 9–11 juin 2019 | HalifaxInnovation on the Horizon | Innovation à l’horizon

higher education products and solutions.

In addition, enjoy vibrant networking and social events, including an evening at Halifax’s famous Pier 21 – the “gateway to Canada” for over one million immigrants and refugees during the last century. To wrap up the conference, there is nothing more Nova Scotian than a kitchen party with great music and great people. Let loose, unwind, and say see you later.

PRE-CONFERENCE SEMINARS Meet and exchange ideas with others working in your functional areas at one of the eight pre-conference seminars taking place on Sunday, June 9, just before the main conference begins. Each seminar focuses on a specific functional area and includes a roundtable

discussion on trends and topics specific to that field. If you’ve never attended a pre-conference seminar, consider adding this amazing networking and learning opportunity to your conference experience in 2019!

BOOK YOUR CONFERENCE ACCOMMODATIONS NOW!CAUBO has room blocks at four host hotels all within walking distance to the convention centre. After last year’s record-breaking year, we encourage you to reserve early to avoid disappointment.

When planning your professional development schedule, be sure to put CAUBO 2019 on your list! Visit the CAUBO 2019 website for the latest updates as they become available.

Registration opens in February 2019


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T he launch of McMaster University’s IT Strategic Plan is the culmination of three years of innovative

review, analysis, and development that started with the award-winning IT Services Review*. The goal of the strategic plan is to outline a roadmap for the future state of technology at the university.

To develop the strategic plan, the university undertook a number of engagement ac t iv i t i es , br inging together representatives from various constituencies on campus, including the Provost’s Council and the senior administration team. “We certainly had many sessions with the IT community, but also with students , faculty, administrators, Deans, and so forth,” says Gayleen Gray, Assistant Vice President & Chief Technology Officer. Along with conducting group sessions, she has also been meeting one-on-one with stakeholders across campus to solicit their perspective, concerns, and needs.

Development of the strategic plan was guided by the IT Services Review, an initiative sponsored by the Provost and the Vice-President (Administration), that took a wide-ranging and deep look at all information technology services and delivery areas across the university. The goal of the review was to ensure the university has effective and effi cient IT services to meet the university’s teaching and research needs in the coming years, and to meet the operational and administrative needs that support teaching and research.

The IT Services Review adopted a peer review process. CIOs from other

institutions (i.e., the University of Illinois, Northwestern University, and McGill University) were partnered with a committee of individuals from McMaster University, including a member of faculty, the Director of the MacData Institute, and the Director of e-Learning Innovation.

Information was gathered via formal meetings with representatives of staff, faculty, and student stakeholder groups, as well as both administrative and faculty-based IT departments. At the same time, a comprehensive survey was distributed to the McMaster community. Questions touched on all facets of IT, from fibre optics to Wi-Fi, from telephone service to operating systems, from websites to mobile applications. The review looked for areas of duplication, service gaps, and opportunities for synergies in IT services delivery.

“The IT Services Review was an extremely well-run project that was well received across campus,” notes Gray. “That model has now been used for reviews in areas such as research fi nance, teaching and learning, and will soon include human resources.” She adds that any enterprise-wide review requires transparency, including a sincere desire to solicit an honest assessment of the situation on campus and a commitment to taking action based on the information gathered.

After analyzing the information gathered in the review, the committee made 79 recommendations that collated into 14 categories. The university was able to act almost immediately on several key items: McMaster implemented a structured IT Governance model and created an

Assistant Vice President and Chief Technology Offi cer (CTO) position, with Gray joining the institution in August 2017.

The governance model includes committees around specifi c areas of focus: teaching and learning technology, infrastructure and information security, enterprise administration technologies, and research technologies. “There’s also an ability for people to create ad hoc committees that focus on a particular problem or initiative and push ideas up through IT Governance for endorsement and onto the budgeting process for funding,” says Gray.

Having a Chief Technology Officer has enabled McMaster to address several other recommendations from the review. For instance, implementation of an Intrusion Prevention System (next generation firewall) has now been completed. Gray’s team has also completed the evaluation and selection of a solution for an identity access management project. Other projects underway include the launch of a wireless enhancement project that will enable the university to improve wireless coverage on campus, and enhancement aspects of the institution’s PeopleSoft ERP environment.

The development of a McMaster IT Strategic Plan was another key recommendation resulting from the IT Services Review. In the spring of 2018, Amanda Lee Baldwin, Senior Manager, Strategic Implementation and Tanya Reid, Manager of Communications and Culture joined the CTO on the team tasked with developing the plan. “This is a three-year strategic plan,” notes Gray. “It’s very

IT ServicesTransforming


aspirational. The intent is to get us closer to where we want to be.” Gray will offi cially launch the plan in January 2019.

Reaching those goals continues to involve very broad and public engagement. In advance of the launch, a draft of the strategic plan was widely shared across campus. “One of the things that has carried over from the IT Services Review is the importance of collaboration and communication,” says Gray, pointing to a robust communication strategy as an important part of launching the McMaster IT Strategic Plan. “We want to ensure that people have the opportunity to participate and are well aware of the intended outcomes.” It is important that the intended outcomes are shared so that the community sees them at the root of the new initiatives. Gray clearly references that the foundation for the strategic plan is the IT Services Review and that its recommendations are echoed in the plan.

To ensure there is a clear understanding of the institutional goals in the McMaster IT Strategic Plan, it is critical that Gray and her team continue the practice of engagement with the McMaster community, including faculties, researchers, administrative departments, and students. “The aim is to ensure that IT initiatives are aligned with institutional priorities,” she notes. “Getting that representation is really the key.”

As an example, she points out that the university’s newly launched IT Student

Advisory Committee has representation from across the six faculties as well as the undergraduate student union and Graduate Student Association. “One of our principles is to ensure we are helping students get what they want from technology across campus,” says Gray. “We are keeping this in mind as we evaluate priorities.” Initiatives already implemented include a Microsoft Campus Licensing agreement that has resulted in more than $1 million in savings to McMaster students by allowing them to download the productivity software at no cost.

At the same time, the two sponsors of the IT Services Review have remained heavily involved in the implementation of IT Governance and continue to sit on the executive committee. “There is very much an environment of shared engagement and endorsement, as well as support, for information technology from both the administrative as well as the academic side,” says Gray, adding that she reports to both sponsors. “I think that’s a key success factor for us as an institution.”

“I am on all the IT Governance committees,” she adds, “and my focus is not just on central IT services but across the enterprise.” McMaster University is quite decentralized, with a number of distributed IT departments that continue to deliver services to various areas across campus. Because some of these distributed nodes also deliver critical services to

the enterprise as a whole, they require continuity and coordination, as well as ongoing support and attention.

“Even though we will continue to be a distributed IT environment, there’s a desire to bring the IT community together, to work very cohesively and collaboratively to support the institution and the McMaster IT Strategic Plan,” says Gray.

It is important to continue pursuing this ongoing engagement throughout the life cycle of the McMaster IT Strategic Plan. That commitment is clearly on display on McMaster’s CTO webpage, which includes not only all the background and current information on the IT Strategic Planning process along with IT Updates, a blog, and a forum for those who have feedback or questions, or who want to get involved in the McMaster IT community.

“Everything is very trackable,” notes Gray. “People can see where we are with the initiatives. We will be continuing to offer opportunities to engage and re-evaluate.” The team will also continue to share updates and reports not only with IT Governance and executive but also widely across campus, with feedback serving as an important planning tool for the next round of initiatives and updates.

*McMaster University’s IT Services Transformation project received Second Prize from CAUBO’s Quality and Productivity Awards program in 2018.

(L–R) Gayleen Gray, AVP & CTO; Tanya Reid, Manager, Communications & Culture; and Amanda Lee Baldwin Senior Manager, Strategic Implementation, McMaster University.

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L e lancement du plan stratégique des technologies de l’information (TI) de la McMaster University

viendra couronner trois années de démarches novatrices d’examen, d’analyse et de création qui ont débuté par le projet primé d’examen des services de TI*. Ce plan défi nit les contours de l’évolution technologique souhaitée de l’université.

Pour élaborer son plan stratégique, l’université a sollicité le concours de représentants de différents groupes sur le campus, dont le conseil du vice-recteur à l’enseignement et la haute direction. « Nous avons organisé de nombreuses rencontres avec la communauté des TI, mais aussi avec les étudiants, les professeurs, les administrateurs et les doyens, entre autres », explique Gayleen Gray, vice-rectrice adjointe et directrice des technologies. En plus des rencontres de groupe, elle a rencontré individuellement divers intervenants pour connaître leur avis, leurs craintes et leurs besoins.

L’élaboration du plan stratégique découle de l’examen des services de TI, une initiative chapeautée par le vice-recteur à l’enseignement et le vice-recteur à l’administration. L’idée était d’analyser en profondeur tous les services de TI et leur prestation à l’échelle de l’université. Le but ultime? Vérifi er si l’université avait des services assez effi caces et performants pour répondre à ses besoins d’enseignement et de recherche ainsi qu’aux exigences opérationnelles et administratives connexes dans les prochaines années.

L’examen des services de TI comportait un volet d’évaluation par les pairs. Ainsi, des directeurs des systèmes d’information

les services de TIles services de TITransformer

d’autres établissements (University of Illinois, Northwestern University, Université McGill) se sont joints à un comité de représentants de la McMaster University, dont un membre du corps professoral, le directeur du MacData Institute et le directeur de l’innovation en cyberapprentissage.

La collecte d’informations s’est faite au moyen de rencontres structurées avec des représentants du personnel, du corps professoral, des étudiants et des services de TI administratifs et facultaires. En parallèle, un sondage détaillé a été mené dans la communauté universitaire. Les questions portaient sur toutes les facettes des TI : fibre optique, Wi-Fi, service téléphonique, systèmes d’exploitation, sites web, applications mobile. L’examen a permis de relever des doublons, des lacunes et des synergies potentielles dans la prestation des services de TI.

« Le projet d’examen des services de TI s’est déroulé rondement et a été bien reçu sur le campus, affi rme Mme Gray. Nous avons d’ailleurs repris le même modèle pour des examens de la gestion fi nancière de la recherche, des services d’aide à l’enseignement et à l’apprentissage et pour l’examen à venir des ressources humaines. » Elle ajoute que tout examen à l’échelle de l’université exige de la transparence, un désir sincère d’obtenir un portrait fi dèle de la situation sur le campus et une volonté d’agir en fonction des constats établis.

Après l’analyse des informations recueillies, le comité a formulé 79 recommandations réparties en 14 catégories. L’université a ensuite agi presque immédiatement

dans plusieurs dossiers névralgiques : elle a mis en place un modèle structuré de gouvernance des TI et créé un poste de vice-recteur adjoint et directeur des technologies, poste que Mme Gray a décroché en août 2017.

Le modèle de gouvernance comprend différents comités chargés d’un aspect précis : technologies d’enseignement et d’apprentissage, infrastructures et sécurité de l’information, technologies d’administration à l’échelle de l’université et technologies de recherche. « Les gens peuvent aussi créer des comités ponctuels pour une initiative ou un problème particulier, et proposer leurs projets au comité de gestion des TI pour approbation et inclusion au processus budgétaire », explique Mme Gray.

L’arrivée d’une directrice des technologies a permis à McMaster d’appliquer plusieurs autres recommandations de l’examen. L’université a notamment mis en place un système de prévention des intrusions (pare-feu de nouvelle génération). L’équipe de Mme Gray a aussi évalué et sélectionné une solution pour un projet de gestion des identités et des accès. Parmi les autres projets en cours, citons des améliorations de la couverture sans fi l sur le campus et de l’environnement PeopleSoft pour la planifi cation des ressources de l’université.

L’élaboration d’un plan stratégique des TI faisait partie des recommandations de l’examen. Au printemps 2018, la directrice des technologies s’est donc adjointe Amanda Lee Baldwin, gestionnaire principale de l’exécution stratégique, et Tanya Reid, gestionnaire des communications et de la culture, pour


Transformer les services de TI

créer un plan. « C’est un plan stratégique triennal très ambitieux, explique Gayleen Gray. Il présente un idéal vers lequel nous devons tendre. » Ce plan sera lancé offi ciellement en janvier 2019.

L’atteinte des objectifs demeure un processus collectif et transparent. En prévision du lancement, une version provisoire du plan stratégique a été diffusée sur le campus. « Si l’examen des services de TI nous a appris une chose, c’est bien l’importance de la collaboration et de la communication », affi rme Mme Gray, pour qui une bonne stratégie de communication fait partie intégrante du lancement du plan stratégique des TI de McMaster. « Nous voulons que tout le monde ait la chance de participer et soit bien au fait des résultats attendus, ajoute-t-elle. » En effet, la diffusion des résultats escomptés aide la communauté à comprendre ce qui sous-tend les nouvelles initiatives. Mme Gray dit clairement que le plan stratégique s’appuie sur l’examen des services de TI et fait écho aux recommandations formulées.

Pour assurer une bonne compréhension des objectifs organisationnels du plan stratégique des TI de McMaster, Gayleen Gray et son équipe doivent absolument continuer de solliciter la collaboration de la communauté universitaire, dont les facultés, les chercheurs, les services administratifs et les étudiants. « Nous voulons que les initiatives de TI s’arriment avec les priorités de l’université, indique-t-elle. D’où l’importance que chaque groupe soit représenté. »

Elle donne comme exemple le nouveau comité consultatif étudiant en TI, qui réunit des représentants des six facultés, de l’association des étudiants du premier cycle et de l’association des étudiants des cycles supérieurs. « Parmi nos grands principes, il y a la volonté d’aider les étudiants à tirer un maximum d’avantages de nos technologies, affi rme Mme Gray. Nous gardons cela en tête quand nous évaluons les priorités. » L’université a notamment conclu avec Microsoft un contrat de licence qui a fait économiser plus d’un million de dollars à ses étudiants en leur offrant le téléchargement gratuit de logiciels de productivité.

En outre, les deux vice-recteurs qui ont chapeauté l’examen des services de TI participent activement à la mise en place du modèle de gouvernance des TI et siègent au comité de direction. « Tant du côté de l’administration que du côté de l’enseignement, tout le monde adhère aux projets de TI et s’implique activement, indique Mme Gray, en ajoutant qu’elle rend des comptes aux deux vice-recteurs. Je crois que c’est l’une des clés du succès de l’université. »

« Je siège à tous les comités de gouvernance des TI, ajoute-t-elle. Je m’occupe des services centralisés, mais aussi de tout le reste. » La McMaster University est plutôt décentralisée : plusieurs services de TI distribués servent différents secteurs du campus. Or, comme certains services distribués fournissent des services essentiels à toute l’université, il faut constamment

coordonner leurs efforts, les aider et demeurer à l’écoute.

« Même si nous souhaitons conserver la formule distribuée, nous voulons rassembler la communauté des TI pour assurer une cohérence et une collaboration optimales dans l’exécution du plan stratégique des TI et la poursuite des objectifs de McMaster », résume-t-elle.

Il faudra que cette collaboration se poursuive tout au long du cycle de vie du plan. Cette volonté transparaît clairement sur le site web de la direction des technologies de McMaster, qui comprend tous les renseignements actuels et passés sur le processus d’élaboration du plan ainsi que des nouvelles des TI, un blogue et un forum pour ceux qui voudraient formuler des commentaires, poser des questions ou s’impliquer dans la communauté des TI de l’université.

« Tout est très facile à suivre, explique Gayleen Gray. Tout le monde peut voir où en sont les initiatives, et nous offrirons d’autres occasions de participer et de réévaluer les choses. » L’équipe continuera aussi de diffuser des mises à jour et des rapports non seulement aux comités de gouvernance des TI et à la haute direction, mais aussi à l’échelle du campus. Les commentaires recueillis orienteront ensuite la planification de la prochaine ronde d’initiatives et d’améliorations.

* Le projet de transformation des services de TI a valu à la McMaster University la deuxième place dans le cadre des prix de la qualité et de la productivité 2018 de l’ACPAU.

(G-D) Gayleen Gray, vice rectrice adjointe et directrice des technologies; Tanya Reid, gestionnaire des communications et de la culture; et Amanda Lee Baldwin, gestionnaire principale de l’exécution stratégique.


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Nous remercions David d’avoir pris le temps de rédiger, de réviser et de polir son article pour les lecteurs de GU.

Nous sommes également ravis de constater que nos membres contînuent à soumettre des articles, comme ceux qui apparaissent dans ce numéro de GU, et nous espérons que cette tendance se maintiendra en 2019 et au-delà. Nous cherchons des articles sur tous les sujets d’intérêt pour les administrateurs universitaires, en particulier les bons coups et les pratiques exemplaires.

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INCLUSIVE AND AGILE

By Anne-Marie Corriveau, Pierre Cossette, Jocelyne Faucher, France Myette, and Annie Bernier, Université de Sherbrooke

M any years ago, when Cohen and March (1974) looked at the decision-making process in

universities, they described the institution as an “organized anarchy,” due to the complexity and ambiguity inherent to its erratic environment and multiplicity of stakeholders. In such a context, decision-making occurs with the opportunistic

encounter of people, interests, problems and solutions, rather than being the result of a truly analytical and objective process.

Despite these observations, which are echoed in management theories, we note that universities insist on applying highly technical and rational strategic planning models without considering their

complexity, seen in the often-competing demands from a host of stakeholders (Stone and Brush, 1996). Rather than shaping a vision for the university’s future, the resulting strategic plans layer dozens of well-intentioned objectives that are diffi cult to apply consistently. We may well wonder about the relevance of such long and costly planning processes...

STRATEGIC PLANNING FOR UNIVERSITIES


RETHINKING THE APPROACH TO PLANNINGBuilding on the work of Cohen and March (1974), some authors (Stones and Brush, 1996; Bryson and Alston, 2011) have suggested that, well beyond the steps prescribed by subject matter consultants, the planning process contributes to an organization’s legitimacy and engages its stakeholders. More specifi cally, in the case of a complex organization such as a university, fraught with so much ambiguity, planning becomes an opportunity to interact and dialogue on key issues, test stakeholder engagement, and secure their interest by demonstrating the institution’s resolve to do better. Planning is really a chance for the institution and its stakeholders to answer two questions: Why are we together? What do we do? Answering both of these questions mobilizes key stakeholders in the community around a common goal (Stone and Brush, 1996).In addition to giving the university a way forward, strategic planning thus becomes an exercise to deepen the university’s roots in its community and strengthen relations with the actors on whom it depends or has a signifi cant impact. So the obvious question is: How can these stakeholders be included without unduly burdening the process, with a view to making choices

that contribute to further legitimizing the organization and its development plan?

This article outlines the inclusive and agile approach used at Université de Sherbrooke, allowing it to create a strategic plan in less than one year.

A PROCESS UNDER THE BANNER OF “SHARE. CONNECT. ENGAGE.”Université de Sherbrooke (UdeS) is a Canadian university with three campuses where more than 31,000 students are enrolled in one of its 390 undergraduate, graduate, postgraduate and continuing education programs. The university employs more than 7,000 people, including 1,147 professors doing research and teaching in eight faculties.

When a new team came to the University President’s Offi ce on June 1, 2017, it was an opportunity to launch a new strategic planning cycle.

During his bid to be the next UdeS leader, Pierre Cossette was pleasantly surprised to see how much members cared about their university, and that they were eager to share their development and outreach ideas. When the new planning process

got going, the new President and his team therefore aimed to establish a fl exible and dynamic process that would give people a voice and engage the entire university community in shaping an inclusive vision for the future. The chosen theme: “Share. Connect. Engage” (Partager, Rassembler, S’engager) clearly refl ected the desire to include and involve as many stakeholders as possible in a collective process.

Rather than the usual diagnostic exercise, the priorities identified in a survey conducted during the University’s presidential election with 2,442 members of the UdeS community for needs-analysis purposes constituted the starting point. Using these data significantly streamlined and reduced the cost of the process, moving it away from the backward-looking focus of conventional strategic plans. The UdeS strategic planning process was therefore couched as an opportunity to look forward rather than perpetuate the past, while remaining committed to implementing the university’s mission.1 These priorities helped identify five focus area groups tasked with developing and validating the directions, strategies and actions of the future strategic plan.

1[Translation of original French] “ Université de Sherbrooke is a community of people committed to serving society and its members, and is dedicated to open learning, the promotion of critical thinking and the quest for new knowledge through teaching, research, creation and social engagement.” Université de Sherbrooke Statutes, Section 3.

INCLUSIVE AND AGILE STRATEGIC PLANNING FOR UNIVERSITIES

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A process was therefore established and driven by the UdeS management team in a short period of time – less than one year – without any intermediary assistance. In the interests of e ffi ciency and consistency, no dedicated strategic planning body was created: at most, a few existing bodies were temporarily expanded to be as inclusive as the proposed process. Rather than develop structures and strike new committees, the University’s management team chose to create more opportunities to meet with its community.

INCLUDING STAKEHOLDERS: A PARTICIPATORY APPROACHThe stakeholders were involved from the earliest stages of the process. This desire for inclusiveness posed a considerable challenge for a university of its size, both because of the number of stakeholders involved and its multiple campuses. However, that challenge was overcome, and a total of 5,000 respondents, representing more than 70 internal and external stakeholders, were consulted. Stakeholders were selected based on their potential contribution to a focus area, whether they were a current or desired strategic partner, and whether they represented a funder or worked in a UdeS area of influence. To be as inclusive as possible, all of the interest groups that might be affected by a decision were at least heard and then kept informed of the process status.

To reach all of these actors, a number of means were used according to the University’s objectives and stakeholder salience in its activities (Bryson and Alston, 2011). Some stakeholders were merely informed of the process while others were consulted or given decision-making authority, as appropriate.

A total of 914 actions involving internal and external stakeholders were carried out to gather information from all the stakeholders and to create meeting opportunities, encourage dialogue and connect members of the UdeS community. These activities included:

• Sending letters and exchanging emails to inform and consult the more peripheral stakeholders;

• Holding individual and group meetings with staff from the three campuses, with external and sector experts;

• Leading brainstorming sessions during social events (e.g., asking employees about UdeS values during a back-to-class activity);

• Organizing a strategic planning retreat with the board of directors and University senate members (bodies that typically have no interaction with each other);

• Preparing online surveys for the institu-tion’s internal members (4,101 respon-dents participated in the surveys).

Each of these activities was created and facilitated by either the University President or members of his management team. Without an intermediary or outside consultant, these events all became ideal opportunities for the management and

its community to talk, mingle and build a greater understanding of their institution and its issues, strengths and limitations in direct contact with its various components.

In addition to the consultation mechanisms, the process hinged on ongoing communication with all of the stakeholders via a communications plan, Web-based tools, videos of the University President, and more. Every effort was made to inform people about the process, timelines, progress and consultation outcomes.

STRONG STUDENT INVOLVEMENT Students are naturally key stakeholders within any university community. Their relationships with management can be constructive as well as more advocacy-driven. University management might therefore be tempted to minimize students’ involvement in the strategic planning process to shield itself from what it sees as unrealistic and even unreasonable demands. However, in keeping with its

inclusive approach, the UdeS management chose to involve the students in every step of the process:

• Each focus area group included at least one student among its regular members.

• The graduate student associations sent out online surveys to their members. These surveys provided answers to the questions that each of the focus areas sought to address.

• All students received an email inviting them to complete a UdeS values survey.

Students were consulted and had a real impact on some of the strategic planning choices. For instance, a university community survey on UdeS values produced a consensus on a number of them. A more detailed analysis of the student population results showed that

they ranked “excellence” as the third most important value. Including this value identifi ed by the students in the final selection positioned them as a true university partner.

CONCLUSIONThe innovative process created and driven by the UdeS management team helped produce a strategic plan in less than one year, including a maximum of stakeholders

and extensively involving the student community. This four-page plan consists of four new directions and 22 objectives for carrying out structuring activities that contribute to the institution’s development and outreach.

The strategic plan components are fairly standard and include a vision statement, hallmark UdeS values, strategic directions and sector plans. However, the process itself is quite distinctive, with a smaller fi eld team; a fl exible approach and clear mandates; stakeholder involvement; themat i c focus a reas ; ongo ing communications; a strong and steady pace and close timeline monitoring; and concision in the consultation activities, meetings and reports used in the strategic plan. Moreover, UdeS management’s involvement every step of the way, from preparing the consultations to identifying the stakeholders, and its decision-making ability helped come up with a plan they can be proud of. The crowning moment


was at the official plan launch, when several process participants said that they could see themselves in the plan, which made them want to be even more involved in their university. It is a wonderful illustration of how including stakeholders in strategic planning can be a gamble that pays off for universities.

REFERENCESBryson, John M. and F. K. Alston. Creating

your Strategic Plan, a Workbook for Public and Nonprofi t Organizations, 3rd Edition. Jossey-Bass, San Francisco, 2011.

Cohen, M.D. and J.G. March. Leadership and ambiguity. Harvard Business School Press, Boston, 1974.

Stone, M.M and C.G. Brush. Planning in ambiguous contexts: The dilemma of meeting needs for commitment and demands for legitimacy. Strategic Management Journal, 1996, 17(8), 633-652.

Anne-Marie Corriveau is a Professor in the Human Resources Management department of the School of Management at Université de Sherbrooke [email protected] / 819-821-8000, x 65032.

Pierre Cossette is the President of Université de Sherbrooke [email protected] / 819-821-8280.

Jocelyne Faucher is Secretary General and Vice-President of Student Affairs, Université de Sherbrooke.

France Myette is Assistant Vice-President, Université de Sherbrooke.

Annie Bernier is Administrative Assistant, General Secretariat, Université de Sherbrooke.

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LINCLUDENSPTSXMedian

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0.8

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0.6

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90.0

80.0

70.0

60.0

9.8(0)

4.2(87)

5.5

0.61(100)

1.00(29)

0.98

9.8(100)

12.9(48)

12.9

70.2(100)

100.0(16)

97.2

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I l y a longtemps, Cohen et March (1974) se sont intéressés au processus de prise de décision dans une université.

L’institution y était décrite comme une anarchie organisée, marquée par la complexité et l’ambiguïté inhérentes à son environnement imprévisible et à ses nombreuses parties prenantes. Dans un tel contexte, la prise de décision relèverait de la rencontre opportune de personnes, d’intérêts, de solutions et de problèmes,

plutôt que d’être le fruit d’un véritable processus analytique et objectif.

Malgré ces observations, qui ont fait école dans les théories du management, on remarque que les universités s’entêtent à appliquer des modèles de planification stratégique très techniques et rationnels, sans tenir compte de leur complexité, qui se manifeste notamment par des demandes souvent divergentes

de multiples parties prenantes (Stone et Brush, 1996). En résultent des plans stratégiques qui, plutôt que d’offrir une vision d’avenir pour l’université, s u p e r p o s e n t p l u s i e u r s d i z a i n e s d’objectifs en une trame de bonnes intentions difficiles à appliquer de manière cohérente. On est alors en droit de se questionner quant à la pertinence de ces processus de planification longs et coûteux…

Par Anne-Marie Corriveau, Pierre Cossette, Jocelyne Faucher, France Myette, et Annie Bernier, Université de Sherbrooke

M OBILISATRICE ET AGILE POUR LES UNIVERSITÉS


REPENSER SON RAPPORTÀ LA PLANIFICATIONDans la continuité des travaux de Cohen et March (1974) certains auteurs (Stones et Brush, 1996; Bryson et Alston, 2011) suggèrent que, bien au-delà des étapes prescrites par les consultants en la matière, le processus de planifi cation contribue à la légitimité d’une organisation et suscite l’engagement de ses parties prenantes. Plus particulièrement, dans le cas d’une organisation complexe où règne une forte ambiguïté, telle une université, la planification devient une opportunité d’interagir et de dialoguer sur des enjeux importants, de tester l’engagement des parties prenantes et de les intéresser en démontrant l’intention de l’institution de faire mieux. En somme, la planifi cation est l’occasion pour l’institution et ses parties prenantes de répondre à deux questions : Pourquoi sommes-nous ensemble? Que réalisons-nous? Répondre conjointement à ces questions mobilise les forces vives du milieu autour d’une cible commune (Stone et Brush, 1996).

Dans cette perspective, en plus de fournir une direction à l’université pour l’avenir, la planification stratégique devient une démarche d’enracinement de l’université dans son milieu et de consolidation des liens avec les acteurs dont elle dépend ou sur qui elle a un impact significatif. Une question se pose alors : Comment est-il possible d’inclure ces parties prenantes sans alourdir indûment le processus et surtout, d’en arriver à faire des choix qui contribueront à légitimer encore davantage l’organisation et son projet de développement?

Nous présentons ic i l ’approche mobilisatrice et agile mise en oeuvre à l’Université de Sherbrooke et qui lui a permis de réaliser sa planification stratégique en moins d’un an.

UN PROCESSUS SOUS LE THÈME DE « PARTAGER, RASSEMBLER, S’ENGAGER »L’Université de Sherbrooke (UdeS) est une institution d’enseignement supérieur canadienne dont les activités se déploient sur trois campus, et où plus de 31 000 étudiants suivent l’un de ses 390

programmes de formation de 1er, 2e et 3e

cycles, ainsi que de formation continue. Elle emploie plus de 7 000 personnes, dont 1 147 professeurs dont les activités de recherche et d’enseignement sont réparties à travers huit facultés.

L’entrée en fonction d’une nouvelle équipe au rectorat le 1er juin 2017 a été l’occasion d’amorcer un nouveau cycle de planifi cation stratégique.

Lors de sa campagne au rectorat, le recteur avait été agréablement étonné de constater à quel point ses membres avaient à coeur leur université, qu’ils souhaitaient partager des idées pour la développer et la faire rayonner. Dès que s’est enclenché le processus de planification, le nouveau recteur et son équipe ont donc souhaité mettre en place une démarche souple et dynamique qui leur donnerait la parole et qui favoriserait la mobilisation de toute la communauté universitaire vers une vision d’avenir rassembleuse. D’ailleurs, le thème retenu : « Partager, Rassembler, S’engager » énonçait clairement le désir d’inclure et d’impliquer un maximum de parties prenantes au processus afi n d’en faire un projet collectif.

Plutôt que de réaliser un diagnostic conventionnel, ce sont les priorités issues d’un sondage mené durant la campagne au rectorat auprès de 2 442 membres de la communauté universitaire, afin de faire l’analyse des besoins de l’institution, qui ont servi de point de départ à la démarche. En utilisant ces données, non seulement on simplifi ait signifi cativement le processus et on en réduisait les coûts, mais on réduisait l’emphase qu’un plan stratégique conventionnel met sur le passé. Le processus de planifi cation stratégique de l’UdeS est alors présenté comme une occasion d’imaginer l’avenir, plutôt que de perpétuer le passé, tout en s’assurant la mise en oeuvre de sa mission1. Ces priorités ont ensuite donné naissance à cinq chantiers, dont le mandat était de développer et valider les orientations, stratégies et actions qui allaient composer le futur plan stratégique.

C’est donc sur une courte période – moins d’un an – qu’une démarche a été mise en

place et dirigée par l’équipe du rectorat, sans l’assistance d’aucun intermédiaire. Dans un souci d’effi cacité, mais aussi de cohérence, aucune instance n’a été créée aux seules fi ns de la planifi cation stratégique : tout au plus certaines instances déjà existantes ont été temporairement élargies de manière à être aussi inclusives que la démarche élaborée. Plutôt que d’élaborer des structures et de multiplier les comités, l’équipe de direction de l’Université a choisi de multiplier les occasions de rencontres avec sa communauté.

L’INCLUSION DES PARTIES PRENANTES : UNE APPROCHE PARTICIPATIVELes parties prenantes ont été impliquées dès les premières étapes de la démarche. Ce désir d’inclusion posait pourtant un défi considérable pour cette université d’envergure, tant par le nombre de ses parties prenantes que les divers territoires qu’elle couvre. Le défi a néanmoins été relevé : au total, ce sont 5 000 répondants, représentant plus de 70 parties prenantes internes et externes, qui ont été consultées. Les parties prenantes retenues l’étaient en fonction de leur contribution possible à un chantier, selon qu’elles constituaient un partenaire stratégique actuel ou désiré, s’ils représentaient un bailleur de fonds ou s’ils oeuvraient dans des secteurs d’infl uence de l’UdeS. Afi n d’être le plus inclusif possible, tous les groupes d’intérêts pouvant être affectés par une décision devaient minimalement être écoutés puis tenus informés du déroulement du processus.

Pour rejoindre l’ensemble de ces acteurs, une multitude de moyens ont été déployés en fonction des objectifs visés par l’Université et en tenant compte de la saillance des diverses parties prenantes quant à ses activités (Bryson et Alston, 2011). Selon le cas, certaines parties prenantes étaient informées de la démarche, alors que d’autres étaient consultées ou même pouvaient se voir octroyer un pouvoir décisionnel.

Au total, 914 actions impliquant les parties prenantes internes et externes ont été réalisées afi n de recueillir l’information issue de l’ensemble de ces parties prenantes, mais aussi dans le but de créer

1 « Communauté de personnes au service de la société et de ses membres, l’Université de Sherbrooke se consacre à la formation ouverte, à la promotion du savoir critique et à la quête de nouvelles connaissances par l’enseignement, la recherche, la création et l’engagement social. » - Statuts de l’Université de Sherbrooke, article 3.


des rencontres, de susciter des échanges et de rapprocher divers membres de la communauté universitaire. Parmi les activités réalisées, il y a eu :

• L’envoi de lettres et des échanges courriels pour informer et consulter des parties prenantes plus périphériques;

• Des rencontres individuelles et de groupe avec le personnel des divers campus, avec des « sages » externes et des experts du secteur;

• Des ateliers de réfl exion lors d’activités sociales (par ex. : questionner les employés sur les valeurs de l’UdeS lors d’une activité de la rentrée);

• Des Lac-à-l’épaule réunissant le conseil d’administration et le conseil universitaire (des instances qui n’ont généralement pas de contacts entre elles);

• Des sondages en ligne destinés aux membres internes de l’institution (ces sondages ont permis de rejoindre 4 101 répondants).

Chacune de ces activités a été créée et animée soit par le recteur, soit par un membre de son équipe de direction. En l’absence d’un intermédiaire, tel un consultant externe, ces moments ont tous été de véritables occasions d’échanges, de prise de contact entre la direction et sa communauté, leur permettant de développer une connaissance accrue de leur institution, de ses enjeux, de ses forces et de ses limites en étant en contact direct avec ses diverses composantes.

Au-delà des mécanismes de consultation, une communication en continu avec les parties prenantes était au coeur de la démarche: plan de communication, outils Web, vidéos du recteur, etc. Aucun effort n’a été ménagé pour informer tant sur le processus, que les échéanciers, l’avancement des travaux, les résultats des consultations, etc.

LA FORTE PRÉSENCE ÉTUDIANTE DANS LA DÉMARCHELes étudiants sont bien entendu une partie prenante importante de toute université. Les rapports qu’ils entretiennent avec la direction peuvent être constructifs, comme ils peuvent être de nature plus revendicatrice. Une direction d’université pourrait être tentée de minimiser son implication dans le processus de planifi cation stratégique pour se protéger contre des demandes pouvant être jugées

irréalistes, voire abusives. Cohérente avec sa démarche d’inclusion, la direction de l’UdeS a choisi d’impliquer les étudiants dans toutes les étapes du processus :

• Chaque chantier comptait la présence d’au moins un étudiant parmi ses membres réguliers.

• Les associations représentant les étudiants des trois cycles ont administré des sondages en ligne à leurs membres. Ces sondages permettaient de répondre aux questions auxquelles souhaitait répondre chacun des chantiers.

• Chaque étudiant a reçu un courriel l’invitant à répondre à un sondage sur les valeurs.

Non seulement les étudiants ont été consultés, mais ils ont véritablement influencé certains choix liés à la planification. Par exemple, à la suite d’un sondage auprès de la communauté universitaire portant sur les valeurs de l’UdeS, un certain nombre de valeurs faisait consensus. Une analyse plus poussée des résultats auprès de la population étudiante faisaient ressortir l’excellence comme 3e valeur prioritaire. Le fait que cette valeur identifi ée par les étudiants soit intégrée au choix fi nal a contribué à ce qu’ils se démarquent comme un véritable partenaire de l’Université.

CONCLUSIONLa démarche innovante que l’équipe de direction de l’UdeS a créée et dirigée a permis de produire un plan stratégique en moins d’un an, en incluant un maximum de parties prenantes et impliquant de façon extensive la communauté étudiante. Ce plan tient en quatre pages et comporte quatre orientations ciblées et 22 objectifs, favorisant la réalisation d’activités structurantes qui contribueront au développement et au rayonnement de cette institution.

Les composantes du plan stratégique sont assez standards : on y retrouve un énoncé de vision, des valeurs distinctives de l’UdeS, des orientations stratégiques et des plans sectoriels. C’est le processus qui se distingue : une équipe terrain et restreinte; une démarche fl exible et des mandats précis; l’implication des parties prenantes; un fonctionnement par chantiers thématiques; des communications en continu; une cadence soutenue et un suivi serré de l’échéancier; la concision, tant

dans les activités de consultation, dans les réunions que dans les rapports ayant alimenté le plan stratégique. En outre, l’engagement de la direction à toutes les étapes du processus, de la préparation des consultations, à l’identifi cation des parties prenantes ainsi que sa capacité à prendre des décisions ont permis d’en arriver à un plan dont ils sont fi ers. Et ultime récompense, lors du lancement officiel de la planifi cation, plusieurs participants au processus ont témoigné qu’ils se reconnaissaient dans ce plan, ce qui leur donnait envie de pousser encore plus loin leur engagement envers leur institution. Voilà une belle illustration que l’inclusion des parties prenantes à la planifi cation stratégique peut devenir un pari payant pour les universités.

RÉFÉRENCESBryson, John M. et F. K. Alston. (2011).

Creating your strategic plan, a workbook for public and nonprofi t organizations, 3rd Edition. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Cohen, M.D. et J.G. March. (1974). Leadership and ambiguity. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Stone, M.M et C.G. Brush. (1996). Planning in ambiguous contexts: The dilemma of meeting needs for commitment and demands for legitimacy. Strategic Management Journal, 17(8), 633-652.

Anne-Marie Corriveau est professeure au département de management et de gestion des ressources humaines de l’École de gestion de l’Université de [email protected] / (819) 821-8000, 65032

Pierre Cossette est recteur à l’Université de Sherbrooke. [email protected] / (819) 821-8280

Jocelyne Faucher est secrétaire générale et vice-rectrice à la vie étudiante, Université de Sherbrooke.

France Myette est vice-rectrice adjointe, Université de Sherbrooke.

Annie Bernier est assistante administrative au Secrétariat général, Université de Sherbrooke.

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Applications for the bursary may be self-submitted or submitted by a supervisor; however, all applications must have supervisor sign-off to ensure that the recipient has approval to attend the conference. One recipient will be selected annually by lottery from the pool of all eligible submissions.

En la mémoire de Pat Hibbitts, membre et contributrice de longue date de l’ACPAU, et pour souligner son engagement envers la formation continue, l’ACPAU a créé une bourse de perfectionnement professionnel. Ainsi, chaque année, l’ACPAU offrira gratuitement à l’un de ses membres une inscription gratuite au congrès (y compris à un séminaire précongrès).

Vous avez jusqu’au 31 janvier prochain pour soumettre votre candidature.

Pour être admissible à la bourse, vous devez :• être actuellement au service d’une université membre de

l’ACPAU dans l’un des secteurs fonctionnels suivants : gestion académique, gestion des installations, finances, ressources humaines, audit interne, approvisionnement, gestion des risques, fi scalité, trésorerie et placements;

• avoir travaillé trois ans ou moins en milieu universitaire (au moment d’envoyer la candidature);

• n’avoir jamais assisté au congrès annuel de l’ACPAU.

Vous pouvez soumettre votre candidature vous-même ou demander à votre supérieur de le faire; cela dit, tous les formulaires de candidature doivent être signés par un supérieur afi n d’autoriser le boursier à participer au congrès. Un seul récipiendaire sera choisi annuellement par tirage au sort parmi toutes les candidatures admissibles.

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This award is the perfect way to acknowledge and thank someone for their valuable contributions to higher education administration in Canada. CAUBO is accepting nominations for the following prizes:

• The Emerging Leader Award honours future leaders in the higher education fi eld.

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The awards will be presented in a special ceremony at the CAUBO 2019 Annual Conference in Halifax. View the criteria for the awards and nominate a colleague on the CAUBO website before January 31, 2019.

Shine the spotlight on an amazing member!

• The Ken Clements Distinguished Administrator Award recognizes an administrator who has made an extraordinary contribution to the advancement of higher education administration and has demonstrated outstanding leadership.

• The Distinguished Service Award is granted to persons who have made a significant contribution to CAUBO and the managementof higher education over a long period of time, upon the conclusion of their career in university administration.

Any CAUBO member who submits an article to the University Manager will be eligible to win $1,000! A selection committee will review all submissions according to the following criteria and choose a winner annually:

• Relevance and interest of the subject material to the University Manager readership

• Use of appropriate resources to support or enhance the subject material

• Overall quality of writing• Extent of development of the subject material’s

objective or theme

CAUBO and Kelman & Associates are pleased to announce the winner of the 2018 prize: David Graham, Vice President Academic and Provost of the University of Ottawa for his article “Faculty bargaining: Governance matters,” published in the Winter 2018 issue. Congratulations!

Our thanks to David for taking the time to write, revise, and polish this article for the bene� t of all UM readers!

We are pleased to note that members continue to submit articles, some of which appear in this issue of UM, and we hope the trend will continue as we move forward through 2019 and beyond! We are looking for articles on all topics of interest to university administrators, with a focus on success stories and best practices.

Submission guidelines are available on the CAUBO website; click on the link under “Latest News” on the home page.

Share your experience, expertise, research, and innovation with university administrators across Canada – and you could win!

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