Planification stratégique pour le développement économique

PoveRty Reduction thRough integRated SmaLL enteRPRiSe deveLoPment (PRiSed)

FCM INTERNATIONAL

ÉTUDE DE CAS : PLANIFICATIONSTRATÉGIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT

ÉCONOMIQUE

www.fcm.ca

La FCM désire remercier les personnes suivantes pour leur aide à la préparation de cette étude de cas : Raja Bajwaet Larry Wall.

La ville d’Edmonton participe au Programme de développementéconomique municipal (PMDEL) en Ukraine à titre de l’un despartenaires municipaux canadiens.

CREDITSRéalisation de l’étude de cas : Tom Monastyrski, Pascal Lavoie et

Mélanie AmyotteRecherche et rédaction : Millier, Dickinson and BlaisConception graphique : Phredd GrafixDate : 31 mars 2013

Renseignements : [email protected]

Pour une collectivité, le plan stratégique est un outilimportant, qui accomplit deux tâches importantes :

• il décrit ce que la collectivité espère accomplir à l’avenir;

• il fournit des orientations sur la façon de concrétisercette vision d’avenir.

Un plan stratégique aide une collectivité à cibler sesbuts. Chaque jour, les collectivités sont tenues de fairedes choix. Un plan stratégique aide la collectivité àfaire des choix qui lui permettront de maintenir le capvers un but ou une vision bien définis. Les collectivitésdoivent souvent composer avec des budgets restreintset une pénurie de personnel, ce qui les oblige à se donnerdes priorités et à utiliser leurs ressources restreintesde manière efficiente et efficace. Un plan stratégiquefacilite la prise de décisions au quotidien et permet uneaffectation efficace du personnel et de l’argent.

Un processus de planification stratégique répond àtrois questions fondamentales :

• Où en sommes-nous maintenant?

• Où voulons-nous aller?

• Comment y arriverons-nous?

La réponse à la première question aidera la collec tivitéà comprendre les mesures de développement écono -mique en cours et à déterminer qui les met en œuvre.Elle l’aide aussi à cerner ses forces et ses faiblesses. Sesforces lui procureront probablement des avantages parrapport à d’autres collectivités d’une région ou d’unsecteur industriel donné. Les faiblesses pourraient

Le cas de Edmonton et celui de la ville de Golden au Canada

Cette publication est réalisée avec l’appui financierdu gouvernement du Canada par l’entremise d’Affairesétrangères, Commerce et Développement Canada.

engendrer des désavantages qu’il faudra surmonter. Lesforces et les faiblesses sont propres à une collectivité,et celle-ci peut intervenir pour les modifier.

La réponse à la première question aidera aussi unecollectivité à prendre connaissance des possibilités dedéveloppement économique et des menaces suscep -tibles de l’empêcher de tirer parti de ces possibilités.La collectivité n’a pas d’emprise sur les possibilités etles menaces, mais elle peut prendre des mesures pourprofiter des possibilités et d’autres mesures afin deréduire au minimum les éventuelles menaces. En réu nis -sant les forces (F), les faiblesses (F), les possibilités (P)et les menaces (M), on peut élaborer une analyse FFPM,un outil qui aide à comprendre la situation actuellede la collectivité et les orientations qu’elle pourraitvouloir prendre.

La réponse à la deuxième question fixe la vision d’avenirde la collectivité. Le développement économique apour but d’accroître le niveau de prospérité d’unecollectivité. Les divers membres de la collectivité n’ontpas nécessairement la même perception de ce qu’est laprospérité. Certains estiment peut-être que la prospé ritééquivaut à la création d’emplois et à l’augmentationdes revenus tandis que d’autres peuvent penser qu’ils’agit d’accroître le nombre de logements pour lespersonnes qui en sont privées.

La dernière question aidera la collectivité à élaborerune série de mesures à mettre en œuvre au fil du temps;ces mesures l’aideront à concrétiser sa vision à longterme. Bien que la vision de la collectivité doive êtreréalisée à long terme, les mesures sont mises en œuvreà court et à moyen terme et constituent des étapes surla voie de la vision à long terme.

une collectivité peut répondre de nombreuses façonsaux trois questions durant l’élaboration d’un planstratégique de développement économique. Leprocessus comporte en règle générale un examende documents de référence portant sur la collectivitélocale et sur le contexte économique national et mondial,de même qu’un survol des statistiques qui décriventles caractéristiques de la collectivité telles que l’âgeet le niveau de scolarité de la population ainsi que lesindustries où travaillent les habitants et les professionsqu’ils exercent. au cours de ce processus, on faithabituellement appel aux membres de la collectivité,y compris aux chefs de file du milieu des affaires et

Statistique Canada est un organisme national qui recueille desdonnées partout au pays. Parmi les ensembles de donnéesimportants de Statistique Canada qu’utilisent les responsablesdu développement économique, mentionnons le Recensementde la population, la Structure des industries canadiennes etl’Enquête nationale auprès des ménages.

du milieu communautaire ainsi qu’aux habitants dela collectivité.

Nous présentons ci-dessous deux études de cas por tantsur des collectivités canadiennes qui ont récemmentachevé un processus de planification stratégique dudéveloppement économique. On a choisi ces deuxcollectivités pour illustrer diverses façons de mobiliserla collectivité. Edmonton est une capitale provinciale etune grande ville de plus de 800 000 habitants qui disposede ressources suffisantes pour organiser plu sieurs séancesavec animation et faire appel à des centaines de per -sonnes pour obtenir des idées et des conseils. Par contre,Golden est une petite ville de moins de 10 000 habitantsqui a fait appel à des ressources de l’extérieur et à d’autresmoyens pour prendre contact avec la collectivité.

1. VILLE D’EDMONTON1.1. aperçu du programme

En 2009, la ville d’Edmonton a publié The Way Ahead,qui présentait une vision de l’avenir de la ville pour les30 prochaines années. Le processus de planificationdemandait à l’administration municipale de créer unensemble de plans en réponse aux divers volets deThe Way Ahead. Ces plans avaient pour titre :

• The Way We Live – portant sur des questionsrelatives à la sécurité, aux arts, à la culture etau mode de vie.

• The Way We Grow – portant sur des questionsrelatives à la forme urbaine et aux schémas decroissance.

• The Way We Move – portant sur des questionsrelatives au transport.

• The Way We Green – portant sur des questionsrelatives à la viabilité environnementale.

• The Way We Finance – portant sur des questionsrelatives à la responsabilité financière.

• The Way We Prosper – portant sur des questionsrelatives à la viabilité économique et au développementdes entreprises.

À Edmonton, le développement économique relèvede l’Edmonton Economic Development Corporation(EEDC), une société sans lien de dépendance régie parun conseil d’administration autonome. Dans The WayAhead, la ville a reconnu le besoin de diversifier l’écono -mie et de créer une stratégie globale de développementéconomique pour la ville. Bien que les fondementscommerciaux d’Edmonton aient été solides, la ville aressenti les effets de la récession mondiale de 2008, cequi l’a incitée à se concentrer sur le développement etla diversification économiques. De plus, l’EEDC exerçaitses activités en fonction de plans d’entreprise annuelsplutôt que d’une stratégie à long terme, ce qui a motivéencore davantage la ville à mettre en place une stratégiede développement économique.

2Étude de caS : PLanification StRatÉgique PouR Le dÉveLoPPement Économique

1.2. aperçu de la collectivité

La ville d’Edmonton est la capitale de la province del’Alberta. Avec une population de 812 000 habitantsen 2011, Edmonton est la deuxième plus grande villede l’Alberta et la cinquième plus grande du Canada.Edmonton est le cœur urbain de la région de la capitale,une région urbanisée dont la population atteignaitenviron 1 159 000 habitants en 20111. Au cours desdernières années, l’Alberta ainsi que les villes d’Edmontonet de Calgary ont connu la plus forte croissance éco -nomique et démographique au Canada. L’arrivée detravailleurs en provenance d’autres régions du Canadaa alimenté une croissance démographique de plusde 12 % dans la région de la capitale de 2006 à 2011.Edmonton est l’une des plus jeunes villes du Canada;l’âge médian n’est que de 36,8 ans comparativement àla moyenne nationale, qui est de 39,52. Edmonton accueilleaussi une population fortement scolarisée : 30,6 % despersonnes âgées de 25 à 64 ans sont titulaires d’undiplôme universitaire, soit 2,3 % de plus que la moyennenationale et 3,6 % de plus que la moyenne provinciale3.

La réussite économique d’Edmonton repose sur ledynamisme du secteur du pétrole et du gaz en Alberta.L’Alberta renferme les troisièmes plus vastes gisementsde pétrole au monde; elle est la plus importante sourceextérieure de pétrole pour les États-Unis. Le secteurdu pétrole et du gaz compose plus du tiers du PIB del’Alberta. Bien que le pétrole et le gaz aient assuré laréussite d’Edmonton, la volatilité des prix mondiauxdu pétrole rend l’économie de la ville fortement vulné -rable face aux fluctuations économiques mondiales.Par exemple, l’économie d’Edmonton a crû de 3 % en2008, a reculé de 4 % en 2009 et a connu un regain de4,5 % en 20104. Parmi les plus grandes villes du Canada,Edmonton et Calgary ont connu la plus forte crois sancedu PIB depuis 2010. Les plus grandes industries de cecentre régional, en fonction du nombre total de tra vail -leurs qu’elles emploient, sont la vente au détail, les soinsde santé et la construction. Toutefois, si l’on se penchesur la concentration des travailleurs et le nombre d’entre -prises par secteur, Edmonton possède des atouts évi -dents dans les secteurs de l’exploitation minière et del’extraction du pétrole et du gaz (y compris les servicesde soutien à l’extraction du pétrole et du gaz), laconstruction et les services professionnels, scientifiqueset techniques (y compris la géologie, la géophysiqueet le génie).

1.3. méthodologie

Le processus de planification stratégique du dévelop -pement économique d’edmonton, amorcé en 2011,aura duré près d’une année. Ce processus était régi

par un comité de direction (CD) composé de cadressupérieurs du service du développement durable dela ville. La ville d’Edmonton a aussi formé un comitéconsultatif réunissant des hauts fonctionnaires de toutel’administration municipale afin d’harmoniser la stratégiede développement économique et les autres stratégies,objectifs et activités de la ville. L’équipe des commu -nications institutionnelles et des relations publiquesde la ville d’Edmonton s’est chargée des services desoutien médiatique.

Le processus global comportait une phase de collectedes renseignements et une phase de planificationstratégique.

coLLecte de RenSeignementS

Examen contextuel et recherche documentaire

Afin de comprendre les diverses dimensions de l’évo -lution de la population active et de déterminer siEdmonton disposait des travailleurs dont elle allaitavoir besoin pour ses futures industries, on a réuni desdonnées démographiques ainsi que des renseigne -ments (provenant de Statistique Canada) sur lesniveaux d’instruction, la population active (emplois parindustrie et par profession), la mobilité et les revenusdes ménages.

Le Conseil de ville d’Edmonton a choisi au départ lessecteurs industriels à cibler. L’économiste en chefd’Edmonton est ensuite intervenu pour préciser lesindustries dans lesquelles Edmonton pourrait disposerd’un avantage concurrentiel. On a ensuite dressé desprofils exhaustifs, par secteur industriel, pour dégagerles liens entre les intrants et les extrants et déterminerla solidité de la chaîne d’approvisionnement, ce quia permis de mieux comprendre les avantages et lesdésavantages d’Edmonton dans chacun des secteurs.

Plusieurs organismes de recherche produisent chaqueannée des rapports qui comparent les villes de l’Amériquedu Nord dans des domaines tels que le niveau de scolaritéde la main-d’œuvre, la possibilité d’attirer des travailleursqualifiés et le coût de la vie. On a examiné et résuméces rapports pour permettre à Edmonton de comprendreoù la ville se situait par rapport à d’autres villes del’Amérique du Nord.

Afin d’évaluer la capacité des entreprises de s’installerà Edmonton, on a revu l’Industrial Land Strategyd’Edmonton. Enfin, pour harmoniser la stratégied’edmonton avec les initiatives et les forces de laprovince, l’équipe de consultants a examiné diversrapports ainsi que les politiques de la province.

Mobilisation de la collectivité

La ville d’edmonton souhaitait obtenir une forte par -tici pation du milieu des affaires et de la collectivitéafin de forger un consensus et de susciter des appuis


1Tiré des Profils des communautés de Statistique Canada, 2011. 1Ibid.1City of Edmonton Technical Report: Economic and Industry Analysis,2012.

1Ibid.

à la mise en œuvre de la stratégie. À ce titre, l’approcheprévoyait un solide engagement de la collectivité et lacollaboration avec d’autres organismes au sein de la ville.

On a formé un comité consultatif du milieu des affaires(CCMA) réunissant des dirigeants d’entreprise desprincipaux secteurs commerciaux d’Edmonton. Cegroupe est intervenu tout au long du projet afin de fairele point sur les progrès accomplis et d’offrir aux chefsd’entreprise l’occasion de réfléchir aux renseigne mentsrecueillis et de formuler des orientations concernant lesprochaines étapes et les priorités stratégiques.

On a recruté une entreprise locale bien branchée surle milieu des affaires d’Edmonton afin de réaliser desinterviews individuelles avec les chefs de file du mondedes affaires et de la collectivité. On a choisi des chefsde file du monde des affaires représentant les princi -paux secteurs industriels d’Edmonton. Les chefs de filede la collectivité provenaient d’organismes d’aide à lajeunesse, d’organismes de perfectionnement des entre -preneurs, du milieu des arts et de la culture et d’orga -nismes d’hébergement des aînés (les personnes deplus de 65 ans). Plus de 150 chefs de file du milieu desaffaires et de la collectivité ont participé à la démarche.Les interviews voulaient permettre de discuter d’unevision d’avenir et d’approfondir la compréhension desforces et des faiblesses d’Edmonton ainsi que despossibilités et des menaces.

À la suite des interviews individuelles, on a organisé unesérie de groupes de discussion. On a tenu 10 discussionssectorielles. Les personnes qui avaient participé auxinterviews ont été invitées à ces discussions. En outre,on a affiché publiquement la constitution des groupesde discussion sur le site Web de la ville d’Edmonton.Alors que les interviews portaient sur les forces, lesfaiblesses, les possibilités et les menaces, les groupesde discussion ont abordé les mesures que pourraitadopter la ville, les défis à surmonter pour les mettreen œuvre, le choix des partenaires susceptibles departiciper à cette mise en œuvre et la priorité àaccorder à chacune des mesures.

PLanification StRatÉgique

La première étape du volet « planification stratégique »du processus portait sur l’analyse de tous les renseigne -ments réunis au cours de la phase de collecte derenseignements. Cette analyse a donné les résultatssuivants :

• un rapport détaillé sur les forces, les faiblesses, lespossibilités et les menaces (FFPM);

• un énoncé de vision sur l’avenir du développementéconomique à Edmonton;

• un ensemble de buts primordiaux (Illustration 1)pour concrétiser la vision d’avenir et fournir desorientations relatives aux futures activités dedéveloppement économique dans la ville.

Le CCE et le CCMA se sont ensuite penchés sur lesrésultats de l’analyse pour s’assurer qu’ils cadraientavec les priorités des autres services de la ville ainsiqu’avec les buts du milieu des affaires. Cette harmo ni -sation de la stratégie de développement économiqued’Edmonton et des buts du milieu des affaires a permisd’obtenir l’appui des gens d’affaires à la stratégie.

On a ensuite organisé un atelier sur le développementéconomique, auquel ont participé 80 personnes, pourexaminer les buts primordiaux afin de recueillir d’autrescommentaires et d’obtenir l’appui des chefs d’entre prised’Edmonton. On a aussi demandé aux participants àl’atelier de discuter des mesures à prendre pour aider laville à élaborer un plan de mise en œuvre de la stratégie.

Enfin, au cours de l’étape finale du processus, on aréuni l’analyse FFPM, la vision et les buts primordiauxen un même rapport, The Way We Prosper, et produitune stratégie de développement économique pour laville d’Edmonton.

1.4. Résultats

La version définitive de la stratégie de développementéconomique, The Way We Prosper, a été présentéeau conseil de ville d’Edmonton à l’automne 2012. C’estdonc dire qu’il est difficile de mesurer pour l’instantquelque résultat direct que ce soit en matière de créa -tion d’emplois, de mobilisation de la main-d’œuvre etd’investissement. Toutefois, on a mis immédiatementen place certains processus et changements internesdepuis l’achèvement de la stratégie :

• edmonton a recruté un gestionnaire du développe -ment économique chargé de faire progresser lamise en œuvre de la stratégie et d’harmoniser lesefforts de la ville d’edmonton et de l’eedc;


Illustration 1 : Buts stratégiques de développement économiqued’Edmonton

But 1 edmonton – une image de confiance et deprogressisme à l’échelle mondiale

But 2 edmonton – Reconnue à l’échelle internationalecomme une puissance industrielle

But 3 edmonton – un climat des affairesconcurrentiel et incomparable

But 4 edmonton – un climat propice à l’innovation

But 5 edmonton – une ville dynamique, où il faitbon vivre

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• l’EEDC a mis à jour ses plans de travail et organiséune séance de planification stratégique avec sonconseil d’administration pour que les opérationsd’affaires cadrent avec The Way We Prosper;

• un recentrage sur la revitalisation du centre-ville,The Way We Prosper, étayant les buts de la ville pourl’aménagement des espaces publics au centre-ville.

Les attentes à long terme comprennent ce qui suit :

• mettre à profit les forces d’Edmonton dans les sec -teurs du pétrole et du gaz, y compris la fabrication,la construction et les services professionnels, pourtrouver de nouveaux marchés de par le monde;

• accroître la productivité et les réussites des entre -prises existantes en appuyant les programmes etles services, les sites Web et d’autres outils de miseen commun des connaissances;

• accroître les niveaux d’innovation et de commer cia -lisation dans des domaines tels que la santé, lestechnologies propres, les technologies de l’infor -mation et des communications, et la fabricationde pointe.

1.5. enseignements

La ville d’Edmonton a d’emblée souhaité une vastemobilisation de la collectivité pour renforcer la relationentre la ville et le milieu des affaires grâce à la créationd’une stratégie de développement économique. Voiciquelques-uns des enseignements tirés de la démarche :

• l’invitation lancée aux chefs de file du milieu desaffaires d’edmonton à former la Business advisorycommunity leur a permis de s’approprier lastratégie;

• les interviews en profondeur, les groupes de dis cus -sion et l’atelier sur le développement économiqueont renforcé davantage le sentiment d’appartenancedu milieu des affaires à l’égard de la stratégie;

• l’engagement communautaire a aussi débouché surune stratégie qui cadrait étroitement avec les forceset les buts du milieu des affaires, ce qui aidera la villeà mettre en œuvre la stratégie par l’entremise departenariats avec le milieu des affaires;

• les lettres provenant du Bureau du maire invitant leschefs de file du milieu des affaires à participer auprocessus, conjuguées à la présence d’un consultantlocal bien connu dans la collectivité, ont accru leniveau global de participation au processus;

• l’inclusion de chefs de file et de décideurs de toutesles sphères de l’administration de la ville d’Edmonton,y compris le maire et les membres du conseil, apermis d’harmoniser étroitement la stratégie et lesautres buts et initiatives de la ville;

• l’engagement permanent avec le CD tout au longdu processus et la participation directe du CD à ladétermination des buts primordiaux a permis à celui-ci de prendre en charge The Way We Prosper lors desa présentation au conseil municipal.

2. GOLDEN AREA INITIATIVES2.1. aperçu du programme

Golden Area Initiatives a entrepris un processus deplanification stratégique du développement écono -mique à l’automne de 2011 afin de relever des défis telsque le déclin de la population permanente, les frais delogement relativement élevés, le départ des jeunes etle vieillissement de la population, et les perspectivespeu reluisantes de l’industrie forestière. La ville deGolden avait commencé à mettre en œuvre un planofficiel pour la collectivité et celle-ci avait achevé uneanalyse de l’impact communautaire (2001) et une ana -lyse des industries existantes (2003). Ces docu mentsont servi de fondement au plan stratégique dedéveloppement économique.

2.2. aperçu de la collectivité

Golden Area Initiatives (GAI) est l’organisme dedéveloppement économique de la ville de Goldenet d’une vaste région rurale entourant la ville etconnue sous le nom d’Electoral Area A. Cette régionrurale fait partie du Columbia Shuswap RegionalDistrict, une grande municipalité rurale répartie encirconscriptions électorales.


À environ 200 km à l’ouest de Calgary, Golden est situéeau cœur de la vallée du fleuve Columbia et entouréede parcs nationaux, y compris les parcs nationaux desGlaciers, du mont Revelstoke, Kootenay et Banff.

La population de Golden et la région a décliné de 6 908habitants, en 2006, à 6 766 en 2011, poursuivant unetendance générale à la baisse amorcée en 19965. Cettetendance va à l’encontre de la croissance soutenueaffichée à l’échelle provinciale. Dans le cadre de cettedécrois sance de la population dans son ensemble, lapopulation de moins de 45 ans a connu un rapide déclinalors que la population de plus de 45 ans a augmenté.En règle générale, on peut dire que la population dela région a un niveau de scolarité nettement inférieurà celui de la population de l’ensemble de la province;plus de 35 % de la population est titulaire d’un diplômedu secondaire ou moins. Toutefois, la proportion dela population titulaire d’un certificat d’une école demétiers est près du double de la moyenne provinciale.La proportion de médecins et de dentistes ainsi quede titulaires de maîtrises et de doctorats est aussi plusélevée que la moyenne nationale.

L’économie de Golden a toujours été tributaire dessecteurs de la foresterie et des transports. L’exploitationforestière et les produits du bois, de même que leurtransport et leur entreposage, constituent encoreaujourd’hui d’importants volets de l’économie locale.Toutefois, le tourisme a pris de l’ampleur et jouedésormais un rôle plus prépondérant; les secteurs del’hébergement et des services alimentaires ainsi quede la vente au détail emploient un grand nombre deper sonnes. Les plus importants employeurs de la col -lec tivité sont la Louisiana Pacific (produits du bois), leKicking horse Mountain Resort (tourisme), le CanadienPacifique (transports) et le Golden Golf and Country Club(tourisme). Ces quatre employeurs emploient à eux seulsplus de 30 % de tous les travailleurs de la région, ce quiindique une forte concentration de l’emploi. Le grandnombre d’entreprises dans le secteur de la locationimmobilière, à court et à long terme, ainsi que dans lesservices d’hébergement et de restauration témoigne del’ampleur que prend le tourisme. Bien que la construc -tion soit aussi une industrie importante à Golden, elle estfortement tributaire de l’industrie du tourisme (centresde villégiature et résidences secondaires) ainsi quedu transport (réfection de la Transcanadienne dansla région de Golden).

2.3 méthodologie

golden est une petite collectivité tissée serrée;golden area initiatives (gai) a un solide mandatcommunautaire en matière de prestation de servicesde développement économique. À ce titre, la métho -dologie utilisée devait tenir compte des besoins tant dela collectivité que du milieu des affaires. En outre, GAIne disposait pas de fonds illimités pour son travail deplanification stratégique, ce qui l’a obligée à trouverdes moyens créatifs pour mobiliser l’ensemble de lacollectivité. Le processus de planification stratégiques’est déroulé en quatre étapes :

Compréhension du contexte

Afin de susciter l’intérêt de la collectivité pour le pro -cessus de planification et d’inciter ses membres àréfléchir à l’avenir de la collectivité, GAI a invité desreprésentants du Rural Secretariat de la Colombie-Britannique (le Rural Secretariat offre du soutien auxcollectivités rurales partout dans la province) à animerune séance du jeu Pacific Northwest Futures, uneactivité qui crée un sentiment de partenariat et decollaboration et qui permet aux participants deprendre conscience des éventuels résultats en sefondant sur des décisions et des activités d’actualité.

Examen de la documentation

L’examen de la documentation comportait deux volets :un examen statistique et démographique ainsi qu’unexamen de divers rapports de fond et études. On a pro -cédé à un examen des données publiées par StatistiqueCanada, notamment les profils des communautés

Imaginé par David Beurle, administrateur délégué d’InnovativeLeadership Australia, le futures game explore la façon dontles décisions régionales et locales façonnent notre bien-êtreéconomique, environnemental et communautaire. Répartis enéquipes, les participants sont mis au défi de prendre desdécisions au sujet de divers enjeux tels que l’utilisation dessols, le développement de la main-d’œuvre et de l’économie,et l’investissement des fonds publics. Le jeu offre l’occasionaux participants de trouver un équilibre entre le dévelop pe -ment économique, environnemental et communautaire etapprofondit les conséquences à long terme des décisions quedoivent prendre les collectivités. À chaque étape, on présenteaux équipes une situation particulière et on leur demande dechoisir entre deux décisions critiques. On leur demande ausside tenir compte d’un ensemble donné d’événements mondiauxlorsqu’elles font leur choix. À la fin du jeu, chaque équipe aanalysé la voie à emprunter en fonction des décisions prisesdurant le jeu. Chaque participant au jeu prend nettementconscience que les choix au sujet des gens et des lieuxpeuvent avoir des conséquences à long terme profondeset parfois imprévues sur une région et ses collectivités.


1Profils des communautés de Statistique Canada.

(démo graphie, emploi par industrie et profession) etla structure des industries. Toutefois, l’examen docu -mentaire a porté avant tout sur des rapports et desétudes produits préalablement par la collectivité. Cesdocuments, réalisés au fil des ans, témoignaient chacunà sa façon d’un véritable engagement de la collectivité.On a estimé que ces rapports représentaient la visionde la collectivité pour la collectivité, qu’ils traitaient desforces et des faiblesses de la collectivité et qu’ils pro -po saient des mesures à prendre par la collectivité. C’estpourquoi GAI a utilisé l’examen de la documentationpour compléter les interviews en personne menéespour la stratégie de développement économique.

Engagement de la collectivité

Golden Area Initiatives disposait d’un budget restreintpour mobiliser la collectivité. En outre, les membres dela collectivité préféraient être interviewés en personneplutôt que par téléphone. Pour relever ces défis, GAI adressé une liste restreinte des intervenants prioritairesà interviewer en personne, en plus de réunir un groupede discussion en ligne. Le choix des intervenants tenaitcompte du besoin pour la stratégie de développementéconomique d’intégrer non seulement des buts écono -miques, mais aussi des buts sociaux et environnemen -taux. Les intervenants comprenaient la ville de Golden(maire et gestionnaire des services de développement),un représentant élu du Columbia Shuswap RegionalDistrict, des représentants des trois plus gros emplo yeurset de deux entreprises familiales au centre-ville deGolden, le directeur adjoint de la Golden SecondarySchool et des représentants d’organismes à but nonlucratif locaux, notamment le Golden Women’s ResourceCentre et le Columbia Basin Trust (un organisme à butnon lucratif qui subventionne des initiatives locales dedéveloppement communautaire et économique). Ona invité un groupe élargi d’intervenants à participer àun groupe de discussion en ligne. ce recours à unediscussion en ligne a permis d’accueillir un plus grandnombre de personnes, qui ont pu participer selon leurdisponibilité puisque le groupe a tenu ses discussionssur une période de deux semaines.

Analyse et planification

L’étape de l’analyse et de la planification a commencépar l’élaboration d’une analyse FFPM pour la région deGolden. Cette analyse a permis de dégager un ensemblede buts à long terme et de les communiquer au conseild’administration de GAI à des fins de rétroaction. Lastratégie définitive a été mise au point en collaborationavec le conseil et le personnel de GAI. On a donc puformuler une stratégie qui, de l’avis du conseil, tenaitcompte des besoins de la collectivité tout en respec tantle mandat de GAI. L’élaboration d’un plan d’action aconstitué la dernière étape du processus de planifi cationstratégique. Au cours de cette étape, le personnel deGAI a animé une séance de planification des mesuresà prendre avec les chefs de file de la collectivité et dumilieu des affaires. Cette façon de faire a permis aux

membres de la collectivité de s’approprier les mesureset de prendre en charge la mise en œuvre d’une bonnepartie de la stratégie.

2.4 Résultats

Bien qu’on n’ait encore mené aucune étude pourobtenir des données quantifiables concernant lacréation d’emplois, l’investissement ou la mobilisationde la main-d’œuvre, la séance de planification desmesures a permis de dégager des objectifs précis etde désigner un responsable pour chaque mesure :

• la Kicking horse country chamber of commerceest chargée du processus de mobilisation desentreprises locales visant à renforcer le réseautageet le mentorat par les pairs (un processus grâceauquel les propriétaires d’entreprises bien établiesoffrent du soutien et des conseils aux propriétairesde nouvelles entreprises);

• Golden Area Initiatives est chargée de trouver desmodèles susceptibles d’aider les nouvelles entreprisesà se développer;

• la ville de Golden est chargée de recenser lesentreprises à domicile dans la région afin d’obtenirun portrait plus précis de toutes les entreprises enexploitation à Golden;

• la ville de Golden donne suite aux priorités énoncéesdans l’Official Community Plan pour dynamiser lecentre-ville;

• golden area initiatives et la Kicking horse countrychamber of commerce recenseront les pratiquesexemplaires afin de créer un outil pour attirer etconserver les petites entreprises;

• Tourism Golden est chargé de recenser les produitset services touristiques actuels afin de repérer leslacunes et les possibilités dans le secteur du tourisme;

• Golden Area Initiatives poursuit les travaux amorcéspar le College of the Rockies pour jumeler les travail -leurs qualifiés et les emplois disponibles à l’échelonlocal;

• la Kicking horse country chamber of commerceest chargée de produire un manuel de soutien auxressources humaines (un guide sur le recrutement,la formation, les salaires, les avantages sociaux etd’autres questions relatives aux ressources humaines)pour les entreprises locales;

• le youth Action Group de Golden voit à appuyerla création d’un centre d’activités pour les jeunes àGolden et à collaborer avec des organismes locauxpour mettre au point des activités récréatives,artistiques et culturelles à l’intention des jeunes;


• Golden Area Initiatives a recensé et communiquéaux entreprises locales les services de soutien offertsaux entrepreneurs dans la collectivité;

• le College of the Rockies a procédé à un sondageauprès des aînés (les personnes de plus de 65 ans)de la collectivité pour déterminer s’ils prévoyaientdemeurer dans la collectivité ou la quitter et pourrecenser les services dont ils ont besoin;

• Golden Area Initiatives s’emploie à harmoniser toutesles activités de recherche dans la région pour étofferles constatations et réduire le double emploi entreles organismes.

2.5. enseignements

Puisque la région de Golden est une collectivité rurale depetite taille, ses habitants ont privilégié les com muni -cations interpersonnelles et ont participé activementau processus de planification.

• Le recours à un jeu axé sur l’action (Futures Game) aété très utile pour inciter les intervenants à préciserleur vision de la collectivité et à comprendre com -ment les mesures mises en œuvre aujourd’hui influentsur les résultats futurs.

• La participation directe au processus des membresde la collectivité, y compris les interviews personnelles,a permis à la collectivité de s’approprier davantagela stratégie.

• en organisant une séance de planification desmesures avec les membres de la collectivité, on apermis à ces derniers de prendre en charge la miseen œuvre de certains volets de la stratégie – unorganisme dont les ressources sont restreintes nepeut se voir confier la pleine et entière responsabilitéd’une si vaste entreprise.

3. LIENS VERS DES RESSOURCES

On trouvera tous les documents relatifs au processusde planification stratégique du développementéconomique pour la ville d’Edmonton à :

http://www.edmonton.ca/city_government/city_vision_and_strategic_plan/the-way-we-prosper.aspx

On trouvera tous les documents relatifs au processusde planification stratégique du développement éco -nomique pour Golden Area Initiatives à (CommunityEconomic Development Strategy Planning) :

http://livegoldenbc.ca/Public/Resource-Library

4. QUESTIONS D’ORIENTATION POURLES SÉANCES AVEC ANIMATION

L’engagement de la collectivité est l’un des plusimportants éléments du processus de planificationstratégique du développement économique. Lescollectivités qui entreprennent la rédaction d’un planstratégique devraient se poser les questions suivantes :

• Qui sont les intervenants à mobiliser? (Choisir desintervenants qui représentent des éléments de lacollectivité dont le plan doit tenir compte – dans lecas de la ville d’Edmonton, les chefs de file du milieudes affaires étaient les plus importants, tandis qu’àGolden, les dimensions sociales et environnementalesde la collectivité revêtaient autant d’importance queles dimensions commerciales.)

• Quelle est la façon la plus efficace de mobiliser lesintervenants?

• Comment les intervenants s’approprieront-ils lastratégie et prendront-ils en charge la mise enœuvre de certains de ses volets?


NOTRE VOIE VERS LA PROSPÉRITÉ : Un plan de développement économique

pour Edmonton

guide d’interview

Code du répondant : _______________________________

Consultant: __________________________________________________

[REMARQUE : S’il s’agit d’une interview téléphonique,il FAUT lire la Déclaration relative à la FFPM avantl’interview.]

En répondant aux questions suivantes, veuillez tenircompte de l’économie de toute la ville et la région etde toutes les collectivités. Vous êtes reconnu commeun chef de file de la collectivité et nous souhaiterionsconnaître votre point de vue sur la situation globaled’Edmonton et la région.

1. Veuillez penser à votre VISION à long terme pourEdmonton et la région. Pour quelles raisonsEdmonton sera-t-elle RECONNUE d’ici cinq àdix ans?

Dimensions importantes des directives d’interview :

• Les participants devraient se sentir libres de s’exprimerhonnêtement sans crainte de représailles – ce qui expliquepourquoi on utilise des codes plutôt que leur nom pourdésigner les répondants sur les transcriptions.

• Une incidence secondaire de l’interview est de donner uneimpulsion favorable au projet – commencez et terminezl’interview en posant des questions positives pour imprimercette impulsion favorable.

• Demandez aux participants de vous communiquer les nomsd’autres participants éventuels puisque cela favorisera leuradhésion au programme ainsi que son exécution.

2. En tenant compte de la façon dont les entreprisesont prospéré à Edmonton et dans sa région et pourquelles raisons :

2.1. Quel est le PRINCIPAL ARGUMENT que vousinvoqueriez pour convaincre un propriétaired’entreprise (un particulier, un conseil d’adminis -tration) d’envisager d’installer son entreprise àEdmonton?

3. Quels seront, à votre avis, les TROIS PLUSIMPORTANTS DÉFIS OU OBSTACLES (habituel -lement considérés comme propres à notre région,des choses sur lesquelles nos mesures peuventexercer une influence) en matière de croissanceéconomique à Edmonton et la région au cours destrois à cinq prochaines années?

4. Quelles TROIS importantes MENACES (c.-à-d. lesquestions externes sur lesquelles nous n’avons pasvraiment d’emprise) pourraient compromettre notreaptitude à réussir?

5. Quelles sont, à votre avis, les TROIS PLUS GRANDESPOSSIBILITÉS qui s’offrent à Edmonton et la régionpour stimuler la croissance économique etl’investissement commercial au cours des trois à cinq prochaines années?

6. Sur quoi Edmonton devrait-elle concentrer sesressources au cours des 18 prochains mois? Quidevraient être les intervenants?

7. Une dernière question : Pouvez-vous proposer lenom de deux ou trois chefs de file communautairesque nous devons vraiment faire participer à cettedémarche, en nous communiquant si possible leuradresse de courriel et leur numéro de téléphone?Pensez aux secteurs émergents ainsi qu’aux secteursles plus dynamiques de notre économie, si possible.

meRci BeaucouP PouR votRe temPS et voS idÉeS.

On trouvera des renseignements complémentaires àwww.edmonton.ca/thewayweprosper

9annexe a : guide d’inteRview

ANNEXE A

Guide d’interview

À DES FINS DE DISCUSSION groupe de discussion n° 1 –

tirer parti du secteur de l’énergie

Préambule : Le secteur de l’énergie, et particulièrementcelui du pétrole et du gaz, est et devrait demeurer lemoteur de la réussite économique à Edmonton aucours des prochaines décennies. Notre ville est etdemeurera un chef de file économique au pays enraison des activités de ce secteur. Mais nous ne tironspas aussi bien parti que nous le pourrions de notresecteur de l’énergie et des services énergétiques. Nouspourrions en faire davantage dans deux domaines :

• retirer davantage de bénéfices à valeur ajoutée dela valorisation, du craquage et du raffinage pluspoussés des produits pétroliers et gaziers de base,ici même dans notre région; avec le temps, se doterd’installations de fabrication à valeur ajoutée deproduits finaux de grande valeur, en petite quantité,ou d’éléments de la chaîne d’approvisionnementpour d’autres industries;

• tirer parti des avantages de l’innovation destinée àrépondre à la demande des producteurs de pétroleet de gaz; favoriser la croissance des entreprisespour diffuser l’innovation dans l’ensemble du secteurdu pétrole et du gaz; favoriser de nouvelles façonsd’envisager les innovations à des fins d’utilisationdans d’autres secteurs; encourager la croissance despetites entreprises à Edmonton pour leur permettred’exporter à grande échelle leur produit final decette façon.

Dimensions importantes des attributions du groupe dediscussion :

• fournir certains renseignements de base pour préparer lesparticipants à la discussion;

• fournir aux participants certains éléments d’informationpour qu’ils sachent que vous avez fait des recherches surla question et que vous êtes un animateur informé;

• essayer d’en venir aux mesures proposées – en vousappuyant sur ce qu’on a retiré des recherches antérieureset de l’engagement des intervenants.

Discussion de groupe :

1. Quelles sont les possibilités de susciter des investis -sements et de l’intérêt pour les activités à valeurajoutée dans les secteurs de l’énergie et des servicesénergétiques?

2. Quels sont les principaux obstacles à la croissancedes entreprises et aux investissements dans lesecteur de l’énergie et des services énergétiquesà Edmonton?

3. Quelles sont, à votre avis, les deux ou trois prioritésà intégrer au plan de développement économiqued’Edmonton?

4. Quelles sont les principales mesures que devraitadopter la ville d’Edmonton pour favoriser laréalisation de ces priorités?

10annexe B : attRiButionS du gRouPe de diScuSSion

ANNEXE B

Attributions du groupe de discussion

FORCES

Les secteurs du tourisme, de la foresterie et de lafabrication constituent les forces de Golden. Les parcsnationaux des environs ont permis à Golden de devenirune plaque tournante pour les touristes, qui y viennentpour profiter des services qu’offre la ville. L’examen dela documentation, l’analyse de la base économique etl’engagement communautaire portent tous à croire quele principal atout de la ville est son secteur du tourismeet de l’accueil. L’analyse de la base économique a révéléque 58 entreprises desservaient ce secteur. L’examende la documentation a fait état de recommandationspréconisant la poursuite de la commercialisation etde la promotion de l’industrie du tourisme dans laville. L’engagement communautaire a mis en reliefl’impor tance des parcs nationaux pour les entreprisesde la ville.

On peut tracer un portrait semblable du secteur de laforesterie et de l’exploitation minière à Golden. L’examende la documentation a conclu que la ville devrait con -tinuer d’appuyer les industries dont les activités peuventfavoriser la création et l’expansion de ces industries.L’analyse de la base économique a fourni des renseigne -ments supplémentaires qui confirment l’importancedes secteurs de la fabrication, de la foresterie et de laconstruction, qui emploient de nombreux membres dela collectivité.

Les forces et les faiblesses font partie intégrante de lacollectivité, qui a une emprise sur elles.

Les trois sections ont aussi indiqué que Golden étaitextrêmement bien située en raison de la proximité dela Transcanadienne et de villes tant de l’Alberta quede la Colombie-Britannique. On a ainsi qualifié Goldende plaque tournante du transport de biens et services.

FAIBLESSES

Le manque de diversité économique constitue la princi -pale lacune de Golden. La collectivité estime que l’emploifait l’objet de la principale décision sur laquelle la villedoit se concentrer. L’analyse de la base économiquevient confirmer cette opinion en reconnaissant le faiblenombre d’entreprises à l’extérieur des secteurs pré domi -nants que sont la fabrication, la foresterie et l’accueil.L’examen de la documentation reprend aussi les sug -gestions formulées dans les rapports de la collectivitévoulant que la ville continue de poursuivre la diversi fi -cation économique afin de ne pas dépendre d’une oudeux industries qui sont sujettes à l’effondrement.

On a aussi jugé que les services de santé constituaientune lacune de la ville. La mobilisation communautaire amontré qu’environ 40 % des habitants étaient insatisfaitsdes services de santé qui leur étaient offerts. L’examende la documentation et l’analyse de la base économiquemettent en avant des réponses semblables en recom -mandant que Golden attire davantage d’entreprises dusecteur de la santé. Actuellement, l’analyse de la baseéconomique montre que le nombre d’entreprises dusecteur de la santé a augmenté légèrement, mais qu’ildemeure inférieur aux niveaux provinciaux.

11annexe c : anaLySe ffPm

ANNEXE C

Analyse FFPM

RÉSUMÉ DES FORCES, DES FAIBLESSES, DES POSSIBILITÉS ET DES MENACES

• Tourisme

• Foresterie etfabrication

• Proximité des parcsnationaux

• Situationgéographique

forces

• Diversité économique

• Services de santé

• Manque decollaboration régionale

faiblesses

• Soutien à l’entreprise

• Possibilités deformation

• Ressources naturellescomme moteuréconomique

• Innovation dans lestechnologies du bois

Possibilités

• Niveaux de chômage

• Niveaux de scolarité

• Milieu peu propiceaux loisirs

menaces

POSSIBILITÉS

L’examen de la documentation et l’engagement dela collectivité ont indiqué que le soutien à l’entrepriseet à l’enseignement offrait l’occasion d’attirer et decréer davantage d’entreprises à Golden. L’examen de ladocu mentation a mis en relief les recommandations demultiples rapports voulant que la ville cherche de l’appuipour ses petites et moyennes entreprises ainsi que despossibilités d’investissement à des fins de diversificationdes emplois offerts dans la ville. Plusieurs rapports ontproposé que la ville continue d’évaluer les besoins desentreprises et qu’elle les appuie par l’entremise de pro -grammes et de projets tels que des programmes demaintien et d’expansion des entreprises, des programmesde commercialisation et des programmes d’investisse -ment. Les études proposent aussi que la ville envisagede collaborer avec les entreprises dans le but de susciterla création de réseaux de communication entre lesentre prises pour leur ouvrir davantage de débouchés.Plusieurs études ont aussi fait état des possibilitésde formation.

De nombreux répondants ont indiqué que Goldendevrait songer à créer un climat plus propice pour lespetites entreprises et les entreprises à domicile. Ils ontproposé que la ville étudie la possibilité d’aider lesentreprises par l’entremise de programmes de maintiendes entreprises et de programmes d’ambassadeurs;quelques répondants ont demandé la création d’uncentre de développement qui répondrait aux besoinsdes entreprises. À leur avis, l’exploitation de plusieursmarchés susceptibles d’utiliser les ressources des

Les occasions et les menaces sont extérieures à la collectivitéet ne peuvent être maîtrisées directement. Toutefois, lacollectivité peut prendre des mesures pour tirer parti despossibilités et réduire au minimum les répercussionsdéfavorables des menaces.

environs offrait de vastes possibilités. La collectivitéest d’avis que les ressources naturelles qu’on trouve àproximité de la ville constituent un moteur économiquegrâce aux activités touristiques et culturelles, et mêmeà titre de centre novateur de recherche et de déve -loppement de pointe pour l’utilisation du bois dansl’industrie du bois.

L’analyse de la base économique met en relief le besoind’appuyer ces entreprises et d’offrir des possibilités deformation puisqu’elle démontre que le niveau élevé dechômage et les faibles niveaux de scolarité dans la villesont des facteurs alarmants qu’il faut évaluer et surlesquels il faut intervenir.

MENACES On estime que les taux de chômage qu’a relevés l’analysede la base économique constituent la principale menacequi pèse sur Golden. Ces niveaux de chômage peuventêtre associés au relativement faible niveau de scolaritéqui empêche les travailleurs de trouver des emploisfaisant appel à la créativité ou aux connaissances, etqui empêche ce type d’industrie de s’installer dansla collectivité.

Une autre menace qu’a signalée la collectivité est lemanque d’installations de loisirs propices au maga si -nage, au divertissement, aux activités culturelles et auxfestivités. Ces préoccupations illustrent le fait que lacollectivité a privilégié le développement de son industrietouristique, mais qu’elle n’y a pas intégré comme il sedoit les loisirs de ses propres habitants. La collectivitéet plusieurs études retenues pour l’examen de la docu -mentation ont préconisé la revitalisation du centre-ville.Cette revitalisation permettrait d’offrir davantage depossibilités de loisirs aux habitants de la ville. Si l’on neleur offre pas un milieu propice, les entreprises et leshabitants continueront de chercher à quitter Golden.

12annexe c : anaLySe ffPm

Planification stratégique pour le développement économique

Documents

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