PLANIFICATION

STRATEGIQUE

PLURIANNUELLE

Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires

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Ce document a bénéficié de la rétroaction de divers organismes et individus du secteur de l’éducation et d’autres

secteurs. Le ministère de l’Éducation tient à remercier le comité consultatif du guide de planification stratégique pluriannuelle,

les associations des conseils scolaires de l’Ontario, le Council of Ontario Directors of Education et les nombreuses

conseillères et conseillers scolaires, les directrices et directeurs de l’éducation, et les cadres supérieurs pour leurs précieux

conseils et leur généreuse contribution à ce guide.

La Fonction publique de l’Ontario s’efforce de faire preuve de leadership quant à l’accessibilité. Notre objectif est de nous assurer que tous les employés du gouvernement de l’Ontario et tous les membres du public que nous servons ont accès à tous les services, produits et installations du gouvernement. Ce document, ou l’information qu’il contient, est offert en formats substituts sur demande. Veuillez nous faire part de toute demande de format substitut en appelant Service Ontario au 1 800 668-9938 (ATS : 1 800 268-7095).

Table des matières

Qui sont nos élèves? 3

Introduction 5

À propos du guide 8

Le processus associé au PSP 11

1er étape : Organisation 13

Quel est le meilleur moyen de renforcer les capacités? 13

Notre processus de planification pourrait-il profiter du point de vue d’un tiers? 15

Comment les responsabilités seront-elles attribuées? 16

Quels seront les échéanciers? 19

Avons-nous revu nos énoncés de mission, de vision et de valeurs? 20

2e étape : Collecte d’information 22

Comment procéderons-nous pour recueillir et analyser les données? 23

Comment inciter les intervenantes et intervenants à participer? 28

3e étape : Rédaction du PSP 34

Quelle est la durée idéale de notre PSP? 34

Quelles priorités stratégiques devrions-nous finaliser? 35

Selon quels critères doit-on déterminer les objectifs stratégiques? 36

Quel est le meilleur moyen d’élaborer un cadre d’évaluation? 38

Comment pouvons-nous présenter notre PSP? 41

Quand soumettrons-nous notre PSP en vue de son approbation définitive? 42

Comment préparerons-nous un plan de communication? 43

4e étape : Mise en œuvre et suivi du PSP 45

Quelles sont les responsabilités de la direction de l’éducation? 45

Quelles sont les responsabilités des conseillères et conseillers scolaires? 49

Regard vers l’avenir 53

An equivalent publication is available in English under the title Multi-Year Strategic Planning: A Guide For School Board Trustees (2017).

Ce document est disponible sur le site Web du ministère de l’Éducation de l’Ontario au www.ontario.ca/education.

3

Qui sont nos élèves?

Nos élèves arrivent avec un vécu rempli d’expériences, de croyances, d’espoirs,

de peurs, de questions et de rêves de toute sorte. Certaines et certains ont connu

plusieurs victoires, d’autres plusieurs défis. Nous nous devons de considérer tous

les talents, les habiletés, les différences et le potentiel de nos élèves.

Nos élèves arrivent avec un attachement à cette terre et cette place. Certaines et

certains de nos élèves ont un lien ancestral à la terre. Leur passé et leurs savoirs

autochtones ont été troublés et brisés par la création de notre pays. Certaines

et certains de nos élèves sont les descendants de ceux arrivés ici il y a plusieurs

générations. Certaines et certains ont choisi d’y immigrer. D’autres sont arrivés par le

biais du trafic d’esclaves, d’autres sont venus dans une quête désespérée d’avantages

économiques, et d’autres ont été accueillis à titre de réfugiés. Certaines et certains de

nos élèves ont récemment immigré et font de l’Ontario leur demeure depuis peu.

Nos élèves arrivent en parlant plusieurs langues. Certaines et certains de nos élèves

sont les enfants d’ayants droit à l’éducation en langue française dans notre province

où la langue anglaise est majoritaire. Certaines et certains communiquent par la

langue des signes. Certaines et certains parlent des langues qu’elles et ils n’entendent

ni à l’école ni à la télévision.

Nos élèves ont différentes capacités. Certaines et certains arrivent prêts à apprendre

de manière indépendante. Certaines et certains ont besoin de plus de soutien pour

atteindre leur potentiel. Toutes et tous ont besoin du soutien de leurs enseignantes

et enseignants, familles et amis.

Nos élèves ont différentes affiliations avec la religion et les pratiques religieuses.

Certaines et certains voient leur religion célébrée dans la sphère publique. Certaines

et certains sont victimes de préjudices à cause de leur religion. Certaines et certains

ne souscrivent à aucune religion.

Nos élèves viennent de familles dont les structures sont variées. Certaines et certains

ont des parents qui sont acceptés par la société. Certaines et certains voient le rôle

parental de leurs tutrices et tuteurs mis en doute. Certaines et certains ont des familles

stables, d’autres ont des familles qui font face à de grands défis. Certaines et certains

élèves vivent dans des hôpitaux, des familles d’accueil, des foyers de groupe, ou

des refuges. Certaines et certains habitent dans des maisons ou des appartements.

Certaines et certains vivent seuls.

4

Nos élèves ont des identités de genre et des orientations sexuelles diverses. Certaines

et certains de nos élèves sont racialisés. Certaines et certains se heurtent à des portes

fermées et à des cœurs de pierre à cause de la couleur de leur peau, de la façon dont

elles et ils s’habillent, ou de leur apparence. Certaines et certains s’intègrent bien aux

normes de la société, d’autres ont de la difficulté à trouver leur place. Certaines et

certains sont victimes d’intimidation, et certaines et certains sont les persécuteurs.

Nos élèves sont des enfants, des adolescentes ou adolescents, et des adultes. Elles et ils

ont vécu l’abondance et le manque de ressources, la sécurité et la violence, la pauvreté

et la richesse, l’acceptance et la discrimination, les occasions favorables et le rejet. Nos

élèves sont le reflet de leur vécu et la somme de leurs expériences, de leurs aspirations

et de leurs espoirs dans le monde. Certaines et certains arrivent prêtes et prêts à

réussir; pour d’autres, leur réussite est tout simplement d’être arrivés.

Nos portes sont ouvertes à toutes et tous.

5

Introduction

Chaque conseil scolaire1 de l’Ontario est administré par des conseillères et conseillers

scolaires2 qui sont tenus par la loi de créer un plan stratégique pluriannuel (PSP)3.

Le PSP est un document de vision et de politique qui définit l’orientation du conseil

scolaire. Il constitue un jalon de bonne gouvernance et joue un rôle fondamental

dans le renforcement de la confiance du public envers les conseils scolaires, non

seulement pour protéger nos écoles, mais aussi pour veiller à ce qu’elles offrent un

milieu d’apprentissage basé sur la bienveillance, l’équité, l’innovation et la flexibilité.

Tout en faisant de leur mieux pour offrir de la stabilité, nos écoles s’efforcent aussi de

s’adapter aux besoins changeants et aux réalités de la société. Les plans opérationnels

et d’amélioration préparés par la direction de l’éducation4 et les cadres supérieurs

reposent sur le PSP et déterminent les modalités de sa mise en œuvre.

L’élaboration d’un PSP ambitieux nécessite une planification minutieuse tout au long

du processus. Un plan solide et mûrement réfléchi doit correspondre aux leçons

tirées du passé et non pas aux anciennes pratiques. Un PSP fournit un cadre de

responsabilité partagée et une structure qui produiront des résultats concrets.

Pour assurer la réussite et le bien-être de chaque enfant et chaque élève, les conseillères

et conseillers scolaires doivent s’efforcer de créer des PSP audacieux, réfléchis et

durables. Un PSP solide est un moteur de changements positifs au sein du conseil

scolaire. Les conseillères et conseillers scolaires doivent faire preuve de détermination

lors de l’élaboration de leur PSP en vue de répondre aux besoins de tous les

1. Les termes conseil scolaire et conseil utilisés dans le présent document désignent les conseils scolaires de district et les administrations scolaires.

2. Lorsque le guide mentionne les conseillères et conseillers scolaires, il évoque le conseil scolaire comme une entité décisionnelle unique.

3. La Loi sur l’éducation prescrit que « le conseil doit élaborer un plan pluriannuel ». Dans la pratique, un plan pluriannuel est un plan stratégique. Dans le présent document, le terme plan stratégique pluriannuel (PSP) englobe autant l’exigence législative que l’aspect stratégique de la planification pluriannuelle.

4. Dans le présent document, le terme direction sert à désigner la direction de l’éducation.

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élèves et de s’adapter à l’évolution des communautés. Elles et ils doivent tenir

compte de maintes réalités, de la technologie qui nous influence tous grandement

et toujours de nouvelles façons, et des attentes des parents qui sont de plus en plus

grandes. Les priorités de la province en matière d’éducation continuent de prendre

de l’ampleur, s’étendant hors du cadre scolaire. Le concept d’équité devient de plus

en plus sophistiqué, alors que les inégalités en ce qui concerne le rendement des

élèves persistent. La démographie de nos communautés change; dans certains cas

à cause de l’immigration, dans d’autres, à cause du déclin de la population. Ces

réalités obligent les conseillères et conseillers scolaires à faire preuve de leadership et

d’initiative et incitent leur collaboration avec les familles, le personnel et les membres

de la communauté. Le processus de planification stratégique constitue le meilleur

moyen pour les conseillères et conseillers scolaires de traduire leur leadership et leur

collaboration par des mesures concrètes.

Un PSP ambitieux non seulement définit les initiatives à venir, mais fournit aussi

un cadre de mise en œuvre en faisant ce qui suit :

• présente clairement l’affectation des ressources du conseil scolaire aux priorités

stratégiques;

• oriente les conseillères et conseillers scolaires et les cadres supérieurs dans la prise

de décisions difficiles;

• explique aux intervenantes et intervenants le processus décisionnel;

• permet de cibler l’attention des conseillères et conseillers scolaires dans la gestion

des difficultés imprévues et ainsi prévenir les décisions impulsives ou dénuées de

vision à long terme;

• crée une vision partagée entre les multiples intervenantes et intervenants des

milieux interne et externe;

• motive le personnel du conseil scolaire et donne aux employées et employés à tous

les niveaux de l’organisme le sentiment d’avoir un but commun.

De plus, un PSP efficace :

• aide les conseils scolaires à atteindre les nouveaux objectifs provinciaux en matière

d’éducation énoncés dans le document Atteindre l’excellence – Une vision renouvelée

de l’éducation en Ontario, 2014;

• appuie l’engagement du gouvernement de l’Ontario pour le développement d’une

main-d’œuvre hautement qualifiée;

• est source de cohérence et de cohésion au sein du système d’éducation financé par

les fonds publics de l’Ontario;

7

Introduction

• encourage la collaboration professionnelle et l’adoption d’un état d’esprit de

développement5 au sein des groupes d’intervenantes et intervenants du secteur

de l’éducation;

• fait participer les communautés à des discussions continues sur l’éducation;

• sert de guide aux conseillères et conseillers scolaires pour la création d’un avenir

perceptiblement meilleur pour tous les enfants, les élèves et les membres du

personnel;

• non seulement protège, mais fait la promotion des droits de la personne et assure

l’équité envers le rendement et le bien-être.

La politique de collaboration professionnelle du ministère de l’Éducation, décrite dans

la note Politique/Programmes (NPP) no 159, La collaboration professionnelle, 2016,

témoigne de la volonté de tous les partenaires du secteur de l’éducation d’unir leurs

forces pour instaurer les conditions nécessaires à une relation de confiance et à la

réflexion en commun pour améliorer le rendement et le bien-être des élèves et du

personnel. La NPP no 159 se fonde sur un engagement commun énoncé dans Atteindre

l’excellence.

Tout au long du processus de planification stratégique, la communication avec les

intervenantes et intervenants internes et externes et leur participation jouent un

rôle essentiel afin de confirmer le respect et l’inclusion de tous les points de vue.

Pour que la communication et la participation soient efficaces, il faut notamment

donner régulièrement les dernières nouvelles, ouvrir la voie aux discussions et aux

commentaires, et veiller à ce que le processus de planification respecte les principes

de la Stratégie ontarienne d’équité et d’éducation inclusive du gouvernement de

l’Ontario6. La transparence et la collaboration permettront de rehausser la qualité du

PSP et d’améliorer la probabilité qu’il soit adopté dans son intégralité par tous les

membres des collectivités faisant partie du conseil scolaire.

5. Un état d’esprit de développement repose sur la croyance que les gens peuvent développer une habileté donnée, pourvu qu’ils y consacrent étude ou pratique. La recherche indique que les individus et les groupes sont plus susceptibles de réussir s’ils ont un état d’esprit de développement plutôt qu’un état d’esprit fixe. (Carol S. Dweck, Changer d’état d’esprit : une nouvelle psychologie de la réussite, Belgique, Mardaga, 2010)

6. La Stratégie ontarienne d’équité et d’éducation inclusive vise à aider le milieu de l’éducation à cerner et à éliminer les préjugés discriminatoires et les barrières systémiques afin d’améliorer le rendement et le bien-être de tous les élèves.

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À propos du guideLe présent guide vise à aider les conseillères et conseillers scolaires à élaborer le PSP et

à en faire le suivi. Il s’inspire des travaux novateurs et audacieux que les conseillères et

conseillers ont accomplis à ce jour. Le système d’éducation de l’Ontario financé par les

fonds publics est reconnu comme l’un des meilleurs au monde, et ce, en grande partie,

grâce au mode de pensée clair et flexible des conseillères et conseillers scolaires de

la province, qui accordent la priorité à la réussite et au bien-être de chaque enfant

et chaque élève.

Afin de répondre aux besoins changeants des élèves, tous les conseillers et conseillères

scolaires doivent comprendre que même lorsque les cibles existantes sont atteintes,

de nouveaux objectifs doivent être envisagés. Seule la reconnaissance qu’il y a

toujours matière à amélioration permettra aux enfants et aux élèves qui ne reçoivent

pas suffisamment de services et qui ne réalisent pas leur plein potentiel de profiter

d’améliorations réelles et concrètes.

Les 72 conseils scolaires de l’Ontario comprennent des conseils scolaires de langue

française et de langue anglaise, et de districts publics et catholiques, ainsi que les

10 administrations scolaires. Le présent guide vise à répondre aux besoins de tous

les conseils scolaires, mais il ne peut pas traiter des particularités de chacun d’eux.

Le PSP est un bon moyen pour chaque conseil scolaire d’afficher son identité et ses

valeurs en vue de progresser.

Bien que le présent guide soit principalement destiné aux conseillères et conseillers

scolaires, il sera aussi utile pour toute personne participant au processus de

planification stratégique. Aux termes de la Loi sur l’éducation, la direction de l’éducation,

qui a le double rôle de chef de service administratif et d’agent d’éducation en chef du

conseil qui l’emploie, est responsable de la mise en œuvre du PSP. Le présent guide

indique à la fois les responsabilités propres à ce poste et les moments importants

où la direction de l’éducation doit appuyer les conseillères et conseillers scolaires

et collaborer avec eux pour élaborer le PSP. Veuillez noter que, dans certains cas, la

direction de l’éducation peut déléguer des responsabilités à des cadres supérieurs

(p. ex., pour rédiger des rapports pour les conseillères et conseillers scolaires concernant

les avancées dans l’atteinte des objectifs stratégiques; pour élaborer certains éléments

du plan opérationnel du conseil), mais elle demeure néanmoins responsable devant les

conseillères et conseillers scolaires relativement aux travaux délégués.

9

Introduction

La présidente ou le président du conseil scolaire, la direction de l’éducation et les

cadres supérieurs jouent tous un rôle central dans la conception du PSP, tout comme

le personnel de soutien du conseil scolaire, les parents7, les élèves et les partenaires

communautaires. Cette collaboration permet d’ancrer profondément les objectifs du

PSP dans les réalités des enfants, des élèves, des familles et des communautés faisant

partie du conseil scolaire.

Le présent guide met l’accent sur les quatre principales étapes de l’élaboration et du

suivi du plan stratégique. Pour répondre aux contextes variés dans lesquels les conseils

scolaires évoluent, ce guide présente des questions d’orientation et des facteurs à

considérer pour tenir compte des différences de taille, de l’emplacement géographique

et des tendances démographiques des conseils scolaires. Ce guide prend aussi en

considération le fait que les conseillères et conseillers scolaires ne sont pas tous à

la même étape du processus de planification stratégique. Ce processus demeure

essentiellement le même pour tous les conseillers et conseillères scolaires, mais il leur

incombe de déterminer le meilleur moyen d’utiliser ce guide. Le processus n’est pas

toujours linéaire, et les diverses étapes peuvent très bien se chevaucher ou s’orienter

indirectement les unes les autres.

La plupart des sections du présent document comportent des hyperliens vers des

ressources supplémentaires qui offrent de plus amples renseignements sur le processus

de planification stratégique.

Ce guide s’efforce de refléter la pensée actuelle et les meilleures pratiques dans le

cadre du processus de planification stratégique des conseils scolaires. Il sera mis à

jour périodiquement en réponse aux nouvelles tendances et aux changements dans

le secteur.

7. Dans ce document, le terme parents désigne le père, la mère, le tuteur ou la tutrice et peut inclure un fournisseur de soins ou un membre de la famille proche ayant la responsabilité parentale de l’enfant.

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Harmonisation avec les pratiques efficaces présentées dans Les conseils scolaires performants et leur leadership

Le document Les conseils scolaires performants et leur leadership, 2013 est une étude commandée par le Council of Ontario Directors of Education (CODE) et l’Institut de leadership en éducation de l’Ontario. Écrit par Kenneth Leithwood, le document présente les caractéristiques des conseils scolaires performants et les pratiques de leadership précises qui sont nécessaires pour développer ces caractéristiques. Le processus de planification stratégique offre de nombreuses possibilités aux conseillères et conseillers scolaires de démontrer ces pratiques de leadership et de rendre ces caractéristiques visibles, tangibles et audibles. Dans ce guide, l’icône, comme celle ci-dessous, indique où le processus de planification stratégique est harmonisé avec ces caractéristiques.

Tel que présenté à la page 10 dans Les conseils scolaires performants et leur leadership, les conseils scolaires performants possèdent les neuf caractéristiques suivantes :

1. une mission, une vision partagée et des objectifs fondés sur des attentes élevées en matière du profil d’une personne éduquée;

2. une orientation pédagogique cohérente;

3. une utilisation consciente et systématique de données provenant de sources multiples pour orienter les décisions;

4. des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage;

5. des occasions de perfectionnement professionnel en cours d’emploi accessibles à tous les membres de l’organisation;

6. les budgets, les structures, les politiques et procédures en matière de personnel et une gestion du temps harmonisés avec la mission, la vision et les objectifs du conseil scolaire;

7. une approche globale en matière de développement du leadership;

8. une approche de gouvernance des conseillères et conseillers scolaires axée sur les politiques;

9. une relation de travail productive avec le personnel et les autres intervenantes et intervenants.

1 1

Le processus associé au PSP

Tel qu’il est prescrit par la Loi sur l’éducation, chaque conseil scolaire est tenu d’élaborer

un plan pluriannuel, couvrant une période d’au moins trois ans, qui doit l’aider à se

fixer des priorités et objectifs stratégiques à long terme. Le plan doit se fonder sur des

données probantes pour s’assurer qu’il a un but précis et qu’il est efficace. Une fois

le PSP créé, toute autre planification à court terme doit s’harmoniser avec celui-ci et

appuyer sa vision à long terme.

Il est important que les conseillères et conseillers scolaires et la direction de l’éducation

créent et maintiennent en place des processus visant à conserver la mémoire

institutionnelle des leçons tirées de l’élaboration du PSP. Cette mesure permettra aux

conseillères et conseillers scolaires et à la direction de l’éducation nouvellement en

poste de mieux comprendre le PSP et facilitera l’orientation de tout futur processus

de planification stratégique.

Tout au long du processus d’élaboration du PSP, il est recommandé que les conseillères

et conseillers scolaires utilisent des processus de collaboration afin que tous assument

la responsabilité du PSP et ressentent de la fierté quant à son succès.

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Le processus lié au PSP se compose des quatre étapes illustrées dans ce graphique.

Enga

gement communautaire Réflexion

Équité et inclusion

1re étape

Organisation

2e étape

Collecte d’information

3e étape

Rédaction du PSP 4e étape

Mise en œuvre et suivi du PSP

Rendement et bien-être des élèves

Chacune des trois premières étapes du processus d’élaboration du PSP peut

s’échelonner sur quelques mois, tandis que la 4e étape peut durer de trois à cinq ans,

soit la durée complète du plan lui-même. Dans ce graphique, cette différence de temps

est représentée par une flèche blanche. Chaque étape du processus est décrite en

détail aux pages suivantes.

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelle

1 3

1re étape

Organisation

Pour que l’élaboration du PSP se fasse de manière efficiente et pertinente, il est

important de tout d’abord accorder du temps et de l’attention à l’organisation. Si

les conseillères et conseillers scolaires examinent et coordonnent le processus de

planification dès le départ, ils pourront mieux garder les discussions futures axées sur

le contenu du PSP au lieu de s’écarter du sujet en traitant des procédures ou des étapes

à venir. À cette étape du processus, il y a plusieurs questions à aborder, dont celles

concernant la meilleure façon d’améliorer les habiletés liées à la pensée stratégique et

à la planification stratégique. Les réponses à ces questions et d’autres sont présentées

dans les pages suivantes.

Quel est le meilleur moyen de renforcer les capacités?

Renforcer les capacités dans ce contexte précis consiste à améliorer les habiletés liées

à la pensée stratégique et à la planification stratégique, car les deux activités, bien

qu’elles soient différentes, sont liées. La pensée stratégique consiste en une réflexion

créative visant à régler les grands problèmes d’un organisme de manière intelligente,

ingénieuse et imaginative. Il faut du temps pour acquérir des compétences dans ce

domaine. La pensée stratégique est comme un muscle que l’on doit exercer pour le

renforcer : il faut une pratique et un perfectionnement continus pour la développer.

Il serait donc avantageux pour les conseillères et conseillers scolaires d’obtenir l’aide

d’un tiers dans ce domaine (voir la section suivante).

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La pensée stratégique est : a) conceptuelle – elle correspond à des idées, à des modèles et à des hypothèses; b) axée sur les systèmes – elle tient compte de l’interaction entre les différentes divisions de l’organisme et de sa relation avec le milieu externe; c) ciblée – elle oriente l’organisme vers un état futur visé qui est différent du présent; et d) opportuniste – elle tire profit des anciennes réalisations de l’organisme et des conditions actuelles sur les plans de la concurrence et de l’environnement.

– Judi Mellon et Michael Kroth, Experiences That Enable One to Become an Expert Strategic Thinker, Journal of Adult Education, 42(2), 2013, p. 71 [traduction]

La planification stratégique permet de donner suite à la réflexion. Elle permet de

rassembler toutes les pièces en un plan cohérent qui amènera l’organisme à progresser.

Pour améliorer leurs habiletés en planification stratégique, les conseillères et conseillers

scolaires, la direction de l’éducation et les cadres supérieurs devraient revoir le processus

d’élaboration du PSP précédent pour déterminer les leçons qui peuvent en être tirées

et les moyens d’améliorer le processus. Ceci peut être fait dans le cadre de séances

d’orientation, d’ateliers et de journées de réflexion.

À cette étape, un atelier sur les neuf caractéristiques d’un conseil

performant énoncées dans Les conseils scolaires performants et leur

leadership peut être organisé. Le processus de planification stratégique

donne l’occasion aux conseils scolaires de mettre en place de solides

pratiques de leadership.

1 5

1re étape : Organisation

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• De quelle façon nos compétences, notre savoir-faire et notre expérience

peuvent-ils orienter le processus de planification stratégique? Est-ce que les

conseillères et conseillers scolaires ont de l’expérience dans les domaines de

la planification stratégique et de l’utilisation d’indicateurs de rendement?

• Quelles connaissances et compétences en planification stratégique sont

manquantes et comment les combler?

• Quels outils et quelles ressources avons-nous? Comment pouvons-nous

optimiser leur efficacité pour bien nous préparer au processus de

planification stratégique?

• Comment pouvons-nous renforcer les capacités de nos conseillères et

conseillers scolaires et assurer le transfert des connaissances actuelles à

de nouveaux membres?

Notre processus de planification pourrait-il profiter du point de vue d’un tiers?

Certaines conseillères scolaires et certains conseillers scolaires trouvent utile de faire

appel à une consultante ou un consultant, à une facilitatrice ou un facilitateur ou à

une ou un coach externe, en particulier après un changement majeur dans le milieu

opérationnel du conseil scolaire, comme un roulement important parmi les conseillères

et conseillers scolaires ou la modification des objectifs de la province. Un tiers peut

faciliter le repérage des tendances et apporter un regard neuf. Il peut aider à traiter soit

des aspects particuliers du processus de planification, soit le processus global afin que

chaque personne soit bien informée et prête à participer. Il peut également appuyer

les conseillères et conseillers scolaires à renforcer leurs capacités et à coordonner le

transfert de connaissances. Le tiers ne doit pas travailler à la place des conseillères et

conseillers scolaires, mais plutôt les soutenir dans leur travail.

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QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Quels volets de notre processus de planification stratégique pourraient

profiter des commentaires d’un tiers?

• Le tiers envisagé a-t-il les compétences et l’expérience nécessaires pour

s’assurer que l’équité et les droits de la personne sont intégrés dans le

processus de planification stratégique?

• Le tiers envisagé semble-t-il apte à nous aider à nommer et à atténuer nos

propres préjugés inconscients8 et à améliorer notre compréhension des

obstacles systémiques au rendement afin d’assurer l’équité d’accès et l’équité

des résultats pour tous les élèves et membres du personnel?

L’objectif de l’équité et de l’éducation inclusive est de comprendre, d’identifier, d’examiner et d’éliminer les préjugés, les obstacles et la dynamique du pouvoir qui restreignent l’apprentissage et l’épanouissement des élèves et leur pleine contribution à la société […] Ces obstacles et ces préjugés, qu’ils soient manifestes ou subtils, intentionnels ou non, doivent être cernés et abordés.

– Équité et éducation inclusive dans les écoles de l’Ontario : Lignes directrices pour l’élaboration et la mise en œuvre de politiques, 2014, p. 6

Comment les responsabilités seront-elles attribuées?

La planification stratégique nécessite un leadership fort pour faire la promotion du

processus, maintenir son élan et, au bout du compte, mettre au point un PSP efficace

et inspirant. La direction de l’éducation et les conseillères et conseillers scolaires

doivent se concerter pour déterminer qui devra guider le processus et veiller à ce

que les objectifs stratégiques correspondent à l’orientation adoptée par les conseillères

et conseillers scolaires.

8. Les préjugés inconscients est un terme qui désigne la tendance qu’ont toutes les personnes et tous les groupes à réfléchir et à agir involontairement de manière à perpétuer la discrimination.

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1re étape : Organisation

Certaines conseillères scolaires et certains conseillers scolaires peuvent décider

de mettre sur pied un comité de planification stratégique9, permettant ainsi à ses

membres de concentrer leurs efforts en matière de planification stratégique en dehors

du cadre des réunions mensuelles régulières. Si le conseil scolaire est de petite taille,

il peut faire siéger toutes les conseillères scolaires et tous les conseillers scolaires au

comité et se fier grandement aux cadres supérieurs pour appuyer l’élaboration du plan.

S’il est de grande taille, il peut choisir quelques conseillères et conseillers scolaires

qui seront membres du comité. Au comité doivent siéger notamment les personnes

assumant les responsabilités les plus importantes relativement à la mise en œuvre du

plan et à l’examen des progrès connexes, soit la présidente ou le président du conseil

scolaire, la direction de l’éducation ainsi que des cadres supérieurs. Les conseillères et

conseillers scolaires des Premières Nations, à titre de représentantes et représentants

des communautés des Premières Nations, doivent participer pleinement au processus

et peuvent être invités à siéger au comité.

Pour concrétiser l’engagement du gouvernement de l’Ontario à appliquer les appels

à l’action présentés dans le rapport de la Commission de vérité et réconciliation du

Canada et dans le cadre de la mise en œuvre du Cadre d’élaboration des politiques de

l’Ontario en éducation des Premières nations, des Métis et des Inuit, 2007, les conseils

scolaires devraient faire siéger au comité le responsable de l’éducation des Premières

Nations, des Métis et des Inuits, ou un membre du comité consultatif de l’éducation

autochtone, ou les deux. Ceci permet de s’assurer que le processus de planification

stratégique tient compte de l’histoire et du contexte actuel des communautés

autochtones faisant partie du système d’éducation financé par les fonds publics

de l’Ontario.

9. Dans le présent document, le terme comité fait référence au groupe de personnes sélectionnées pour superviser le processus de planification stratégique mis en place par les conseillères et conseillers scolaires.

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Les Canadiens en général constatent que les communautés autochtones sont dysfonctionnelles, mais ils n’ont aucune idée de ce qui a pu entraîner cette situation, ils n’en connaissent pas les causes ou ils ignorent que le gouvernement a contribué à créer cette réalité avec sa politique sur les écoles résidentielles. Ils ne réalisent pas que les enfants autochtones, à qui l’on inculquait l’idée qu’ils étaient inférieurs, apprenaient la même chose que les enfants non autochtones [que les enfants autochtones étaient inférieurs]. Ils ne réalisent pas que pour les enfants non autochtones, cet enseignement comportait un aspect insidieux – en ce qu’il renforçait la croyance dans leur propre supériorité. Cette situation aussi doit être corrigée. La majorité des Canadiens ne réalisent donc pas que pour qu’une véritable réconciliation puisse avoir lieu, ils doivent participer à la solution.

– Murray Sinclair, juge et président de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (allocution, neuvième séance de l’Instance permanente sur les questions

autochtones pour les Nations Unies, New York, le 27 avril 2010)

Les élèves conseillères et conseillers doivent participer pleinement tout au long

du processus de planification stratégique. Elles et ils sont élus pour représenter les

intérêts des élèves et apportent donc un précieux point de vue. Les conseillères et

conseillers scolaires peuvent aussi choisir d’inviter des membres du public, tels que

des représentantes et représentants d’agences de services sociaux et des droits de

la personne et de l’équité, à siéger au comité.

Quelles que soient la structure et la composition du comité, il est important de définir

les rôles et les responsabilités dès le départ (p. ex., dans un énoncé de mandat).

Le comité doit disposer de l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions

préliminaires et ensuite demander les commentaires et l’approbation des conseillères

et conseillers scolaires, s’il y a lieu.

1 9

1re étape : Organisation

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Comment pouvons-nous diversifier la composition du comité pour que ce

dernier fournisse des points de vue variés?

• Comment veillerons-nous à ce que le comité comprenne des intervenantes

et intervenants externes, comme des chefs d’entreprise, des représentantes

et représentants d’agences de services sociaux, des conseillères et conseillers

ayant de l’expérience en matière d’équité et de droits de la personne et des

partenaires communautaires? Avons-nous inclus les gestionnaires de système

de services locaux de garde d’enfants et de programmes de la petite enfance?

• Quel sera le mandat du comité dans le cadre du processus de planification

stratégique?

Quels seront les échéanciers?Le comité doit décider de l’échéancier général et des échéanciers précis, c’est-à-dire la

durée de l’élaboration du plan et quand commencer chaque étape du processus de la

planification stratégique.

Le temps requis pour élaborer le PSP varie grandement. Le processus peut prendre

de quelques mois à un an, selon l’expérience des membres du comité et des cadres

supérieurs, leur connaissance des milieux opérationnels interne et externe, et l’envergure

des activités prévues de collecte de données et de séances d’engagement collectif.

Le comité doit déterminer les échéanciers précis en commençant par la date d’entrée

en vigueur du nouveau PSP pour ensuite établir les dates à rebours jusqu’au présent.

Impossible de prendre des raccourcis ici; chaque étape est nécessaire. Il faut du temps

pour créer le plan; le comité doit donc réserver du temps à cette fin et éviter que

d’autres priorités prennent le dessus.

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Avons-nous l’effectif nécessaire pour soutenir le processus de planification

stratégique?

• Quels sont les volets du processus qui dépendent d’échéanciers préétablis,

comme les demandes budgétaires soumises au Ministère? Comment

pouvons-nous planifier le processus en conséquence?

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Avons-nous revu nos énoncés de mission, de vision et de valeurs?

À l’étape de l’organisation du processus de planification stratégique, les

conseillères et conseillers scolaires doivent revoir les énoncés de mission,

de vision et de valeurs du conseil scolaire. Ces énoncés uniques à chaque

conseil scolaire doivent refléter ses croyances, ses besoins et ses priorités. Ils guident

le conseil scolaire dans tout ce qu’il fait, y compris lors de création du PSP. Les énoncés

de mission, de vision et de valeurs permettent de s’assurer que l’orientation stratégique

du plan est alignée avec la raison d’être du conseil scolaire et ce qu’il représente.

Il est recommandé que chaque conseil scolaire établisse un cycle d’examen régulier

et prévisible de ces énoncés. Une pratique suggérée est d’examiner ces énoncés au

cours de l’année qui précède un nouveau cycle de planification stratégique.

L’énoncé de mission d’un organisme est une description concise de sa raison d’être.

L’énoncé de vision illustre de façon descriptive ses aspirations futures. Son énoncé de

valeurs décrit ses convictions fondamentales.

Une vision renouvelée est intégrale au processus du PSP. Afin de suivre les besoins

changeants de la communauté et l’évolution des priorités de la province en matière

d’éducation, l’énoncé de vision du conseil scolaire changera probablement plus

fréquemment que ses énoncés de mission et de valeurs.

2 1

1re étape : Organisation

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Quand avons-nous revu pour la dernière fois nos énoncés de mission, de

vision et de valeurs? Sont-ils toujours pertinents?

• En quoi nos énoncés de mission, de vision et de valeurs sont-ils adaptés aux

buts et objectifs de l’éducation publique prescrits par la loi en Ontario ainsi

qu’aux obligations décrites dans le Code des droits de la personne de l’Ontario

et autres lois pertinentes? Comment reflètent-ils les particularités de notre

système d’éducation et de nos écoles? Pour les conseils scolaires catholiques

et les conseils scolaires de langue française, est-ce que les énoncés reflètent

le mandat de leur système respectif?

• Quel est le point de vue des conseillères et conseillers scolaires et des cadres

supérieurs concernant l’orientation du conseil?

• Dans quelle mesure les équipes pédagogiques, les directions d’école et le

reste du personnel du conseil scolaire et les bénévoles se reconnaissent-ils

dans ces énoncés?

• Dans quelle mesure chaque membre de la communauté se reconnaîtra-t-il

dans ces énoncés? Comment pouvons-nous solliciter les commentaires du

public?

• Comment pouvons-nous donner l’occasion aux intervenantes et intervenants

de nous dire ce qu’ils attendent de notre conseil scolaire en fonction de nos

énoncés de mission, de vision et de valeurs? Comment un processus de

collaboration peut-il contribuer à un examen complet et à une actualisation

de nos énoncés de mission, de vision et de valeurs?

• Les énoncés sont-ils concis, clairs, ambitieux et optimistes?

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficaces

2 2

2e étape

Collecte d’information

Les décisions fondées sur des données probantes donnent des résultats supérieurs.

Cette pratique permet aux organismes de mieux cibler leurs initiatives et d’affecter

leurs ressources judicieusement. Il est donc recommandé que le comité de planification

stratégique recueille un grand nombre de renseignements et considère soigneusement

les données recueillies avant de définir l’orientation stratégique de son PSP.

La collecte d’information a tendance à nécessiter beaucoup de temps et de ressources,

mais une planification minutieuse, qui tient compte de l’utilisation ultérieure des

données, favorisera l’optimisation de ressources limitées. Les renseignements recueillis

doivent être à jour et pertinents. De nouvelles sources d’information peuvent

être nécessaires. Les renseignements doivent ensuite être examinés pour pouvoir

dresser un portrait fidèle de la situation réelle du conseil scolaire. Comme la collecte

d’information prend du temps, il serait avisé que le comité fasse régulièrement

le point avec les conseillères et conseillers scolaires tout au long des deux volets

de cette étape, soit la collecte de données et les séances d’engagement collectif

avec les intervenantes et intervenants.

2 3

2e étape : Collecte d’inform

ation

Comment procéderons-nous pour recueillir et analyser les données?

Les conseils scolaires disposent déjà d’une panoplie de données. Il est

donc important de déterminer d’abord quelles données sont disponibles

et quelles données sont nécessaires au travail du comité de planification

stratégique. Le comité doit accorder la priorité à la collecte de données qui étayeront

la prise de décisions efficaces concernant un apprentissage équitable pour tous les

élèves. Ceci devrait inclure des données démographiques liées au niveau de rendement

et de bien-être de chaque élève, et des données sur les tendances de l’emploi en

matière de ressources humaines. Cet ensemble de données appuiera une analyse

de l’approche intersectionnelle10 et des réalités complexes associées à la dynamique

de la discrimination.

La première étape d’une collecte de données est l’analyse des milieux interne et

externe. La deuxième étape est d’analyser les données et de déterminer les domaines

où les besoins sont les plus grands. Ces deux étapes sont présentées plus en détail

ci-après.

Les leaders en éducation et le personnel scolaire qui ont à cœur la responsabilisation professionnelle et le jugement professionnel éclairé perçoivent la responsabilisation non pas comme une comptabilisation numérique statistique, mais plutôt comme une conversation, en se servant des données pour stimuler la discussion, remettre en question les idées, revoir les orientations et faire un suivi des progrès, en offrant une image continue de leur école à mesure qu’elle change, progresse, stagne, se regroupe et va de nouveau de l’avant.

– Lorna Earl et Steven Katz, tels que cités dans Utiliser des données : Transformer les possibilités en réalité, Passer des idées à l’action pour les leaders scolaires

et les leaders du système, numéro 5, Toronto, ministère de l’Éducation, mis à jour à l’hiver 2013-2014, p. 4

10. De l’information sur l’approche intersectionnelle de la discrimination est offerte sur le site Web de la Commission ontarienne des droits de la personne.

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QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Que savons-nous déjà à propos des élèves qui font face à des obstacles

systémiques à leur rendement et qui ne progressent pas? Que devons-nous

savoir d’autre pour appuyer une prise de décisions efficace?

• Quels types de données probantes devons-nous recueillir? En quelle

quantité? Dans quel but?

• Comment le conseil scolaire et les intervenantes et intervenants concernés

utiliseront-ils et s’échangeront-ils ces données probantes?

• Comment pouvons-nous collaborer avec des conseils scolaires coïncidents

dans la collecte de données du milieu externe?

1. Analyser les milieux interne et externe

Il est important que le comité connaisse le milieu interne du conseil scolaire,

notamment les effets du PSP précédent, le niveau de rendement des élèves, le

bien-être des élèves et du personnel, la satisfaction du personnel, la participation

des parents, le climat scolaire, les perceptions d’environnements sécuritaires et les

expériences de discrimination de l’élève, l’état des bâtiments et de l’infrastructure,

les tendances liées aux effectifs, les tendances dans la planification de la relève, et

le taux de retraite prévu parmi les leaders scolaires et les leaders du système. Les

indicateurs quantitatifs et qualitatifs – comme les résultats de l’Instrument de mesure

du développement de la petite enfance (IMDPE); les tendances démographiques liées

aux ressources humaines : entrée en service, mutation et départ, en général et selon

les données démographiques; les évaluations du bien-être des élèves et du personnel;

et l’examen des processus et de la structure de gouvernance des conseillères et

conseillers scolaires – sont tous des sources de renseignements pertinents pour

l’examen du milieu interne. Il importe aussi de cerner les pratiques efficaces et de

continuer de les favoriser.

Il est tout aussi primordial que le comité soit conscient de la nature changeante

du milieu externe dans lequel leur conseil scolaire évolue. Il doit connaître les

changements démographiques, les tendances en matière d’immigration, les

conjonctures économique, politique et sociale actuelles, les changements aux

politiques et à la législation, les changements technologiques, l’évolution des

lois et les directives du ministère de l’Éducation, les tendances dans le secteur de

l’éducation, les changements d’ordre local dans les politiques et procédures, les

nouvelles conventions collectives, et les influences internationales. Des analyses

2 5

2e étape : Collecte d’inform

ation

efficaces du milieu externe ciblent les facteurs pouvant aggraver les difficultés que

vivent les élèves recevant le moins de services et les élèves qui ne réalisent pas

leur plein potentiel. Les données démographiques peuvent être particulièrement

instructives à ce sujet.

À cette étape du processus, les conseillères et conseillers scolaires devraient tirer

parti de leurs relations avec les administrations municipales. Quand les conseils

scolaires et les administrations municipales partagent leurs plans, leurs données

et de l’information, les deux sont mieux préparés à fournir de meilleurs services

à la population desservie en plus de soutenir mutuellement leurs initiatives. Les

conseillères et conseillers scolaires sont encouragés à maintenir un processus souple

et continu avec les administrations municipales de leur circonscription scolaire et avec

les organisations municipales offrant des services tels que les services de la petite

enfance, les services en matière de besoins particuliers, les services de santé mentale

et les services de police. Un tel partenariat favorise un soutien intégral pour les élèves

en difficulté. Le service de police, les fournisseurs de soins de santé et les autorités

scolaires peuvent ainsi travailler ensemble et appuyer ces élèves et leurs familles.

La collecte d’information auprès de tables municipales et le partage de données du

conseil scolaire avec ces tables créent une image plus claire des domaines du conseil

scolaire où les besoins sont les plus grands.

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Sources d’information potentielles pour la collecte de données

2. Analyser les données

L’analyse des données permet d’interpréter l’information recueillie. Quand elle est

efficace, elle garantit un bon ciblage des domaines où les besoins sont les plus grands.

Certains conseils scolaires trouvent que les collecticiels les aident à repérer et à trier les

domaines cibles. Peu importe la méthode employée, il est important qu’elle s’inscrive

dans un processus de collaboration afin qu’une vision commune des domaines

prioritaires émerge.

Deux approches sont couramment utilisées pour analyser les facteurs internes et

externes influençant un organisme : l’analyse FPAR (forces, possibilités, aspirations,

résultats) et l’approche FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces). L’approche

traditionnelle pour analyser des données est l’approche FFPM; elle demande à un

organisme de se pencher à la fois sur ses forces et ses faiblesses. FPAR fait partie de

l’école de pensée de l’interrogation appréciative (IA) qui estime que mettre l’accent

sur ce qui fonctionne bien au sein d’un organisme dans le but d’amplifier ses forces

est un moyen plus efficace de créer de nouvelles stratégies gagnantes.

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Une de ces approches peut aider le comité à dresser un portrait fidèle de la situation

actuelle du conseil scolaire et des prochaines étapes. Tout en analysant les données,

le comité doit aussi tenir compte des activités suivantes :

• Trouver les thèmes et les anomalies : Les thèmes qui donnent une orientation

pour le conseil scolaire se concrétiseront progressivement au fur et à mesure

que le comité analyse les données. Il est également important de déterminer

les « anomalies » ou toute donnée qui ne touchent pas aux principaux thèmes

stratégiques, car certaines d’entre elles peuvent s’avérer importantes.

• Déterminer les priorités stratégiques provisoires : Les priorités stratégiques

provisoires sont les résultats globaux que le comité souhaiterait obtenir dans

l’ensemble du conseil scolaire – les études, le bien-être, l’équité, les finances,

les relations avec le personnel, les ressources humaines, les partenariats

communautaires, les processus et procédures internes, et la gouvernance. Ces

priorités stratégiques provisoires changeront probablement durant le processus,

mais le fait d’avoir un ensemble initial de domaines prioritaires permet de cibler

les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants à venir

(voir la section ci-après) et d’orienter le reste du processus de planification.

QUESTIONS DE RÉFLEXION

À propos du milieu interne

• Quels progrès avons-nous effectués vers la réalisation des quatre nouveaux

objectifs en matière d’éducation présentés dans Atteindre l’excellence?

Avons-nous pris en considération les écarts en matière de rendement;

le bien-être des enfants et des élèves; la sécurité et la prévention de

l’intimidation; les compétences mondiales et l’adoption de nouvelles

technologies; et la participation des parents?

• Quel est notre bilan en ce qui concerne l’amélioration de l’équité des

résultats relatifs au rendement des élèves? Comment mesurons-nous les

résultats autant sur le plan quantitatif (p. ex., résultats aux tests) que sur le

plan qualitatif (p. ex., pensée critique, collaboration, créativité)?

• Quel est le bilan de notre conseil scolaire quant à nos efforts pour assurer

que le personnel est démographiquement diversifié et représentatif de

l’ensemble de la population desservie?

2 7

2e étape : Collecte d’inform

ation

• Dans quelle mesure nos conseillères et conseillers scolaires ont-ils réussi à

utiliser les principes de l’« universalisme ciblé11» dans l’élaboration de toutes

les politiques et pratiques?

• Dans quelle mesure le personnel est-il impliqué et hautement qualifié? Par

exemple, dans quelle mesure le personnel des conseils scolaires de langue

française participe-t-il au renforcement de l’étude et de la transmission de

la langue française et de la culture francophone?

• Comment avons-nous intégré et respecté le point de vue de professionnelles

et professionnels du secteur de l’éducation et celui des membres du

personnel tout au long du processus de planification stratégique?

• Avons-nous une Stratégie de développement du leadership au niveau du

conseil scolaire (SDLC) solide? Assure-t-elle l’embauche de personnel hautement

qualifié? Leur offre-t-elle des possibilités d’apprentissage professionnel continu?

Appuie-t-elle les leaders potentiels venant de milieux divers? Quels seront les

besoins futurs du conseil scolaire en matière de ressources humaines?

• Comment pouvons-nous utiliser les données et les commentaires du comité

consultatif de l’éducation autochtone pour mieux étayer les décisions du comité?

• Dans quelle mesure les parents et la communauté s’investissent-ils dans notre

conseil scolaire? Qu’avons-nous fait pour repérer et surmonter les obstacles

pouvant empêcher les familles marginalisées de s’impliquer davantage?

• Notre conseil scolaire affecte-t-il efficacement les ressources afin de soutenir

les secteurs où les besoins des élèves et des enfants sont les plus grands?

• En quoi la structure de gouvernance du conseil scolaire reflète-t-elle des

pratiques efficaces et transparentes? (Avons-nous pris en considération la

conformité aux mesures législatives, l’examen régulier des politiques du

conseil scolaire, l’utilisation par les conseillères et conseillers scolaires des

modules d’apprentissage professionnelles offertes par les associations des

conseils scolaires et d’autres mesures de soutien du Ministère, l’évaluation

régulière du rendement de la direction de l’éducation en rapport avec le PSP?)

À propos du milieu externe

• Comment pouvons-nous concrétiser notre engagement en matière de

réconciliation et contribuer aux efforts collectifs nécessaires pour réconcilier

les populations autochtones et les populations non autochtones du Canada?

11. L’universalisme ciblé permet de définir un problème, particulièrement un problème touchant des groupes marginalisés, de proposer une solution puis d’élargir sa portée pour atteindre le plus de gens possible. (john a. powell, Stephen Menendian et Jason Reece, The Importance of Targeted Universalism, Poverty & Race, mars/avril 2009, en anglais seulement)

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• Quelles sont les tendances actuelles et celles anticipées relativement à la

population de la communauté et à sa composition démographique? Les

facteurs à considérer comprennent l’immigration et l’urbanisation, la religion,

les groupes ethniques, le contexte socioéconomique et les langues parlées.

En quoi les changements démographiques parmi les élèves influenceront-ils

nos initiatives en matière d’équité et d’inclusion?

• Quels sont les grands enjeux économiques et de justice sociale qui touchent

notre communauté? Avons-nous pris en considération les indicateurs tels

que le logement, le revenu du ménage, l’emploi, le niveau d’éducation des

parents, la santé et le bien-être de la communauté élargie, les ressources

pour les familles et les enfants, et la technologie?

• Quelles sont les pratiques actuelles et les nouvelles tendances en matière

d’éducation? Répondent-elles à des besoins particuliers concernant nos

élèves, enfants, membres du personnel, conseillères et conseillers scolaires

et communautés scolaires (p. ex., les nouvelles compétences mondiales

et les nouveaux outils numériques nécessaires pour les élèves du palier

secondaire)?

• Dans le cas des administrations scolaires en milieu hospitalier, quelles sont

les nouvelles tendances dans les milieux de soins?

Comment inciter les intervenantes et intervenants à participer?

Assurer la participation des intervenantes et intervenants est un élément

fondamental dans l’élaboration du PSP et dans l’adoption et le soutien de

ce dernier par la communauté. Le présent guide établit une distinction

entre deux types d’engagement collectif : la participation continue de la communauté

et les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants.

La participation continue de la communauté est assidue, peu importe les travaux

entrepris par les conseillères et conseillers scolaires. La participation de la communauté

peut comprendre des entrées de blogue ou des publications sur des sites Web

hebdomadaires ou mensuelles, des rencontres avec des membres de la communauté,

ou une approche « portes ouvertes » qui donne à la communauté l’occasion de

soulever des questions et aux conseillères et conseillers de collaborer activement

avec les membres de la communauté. La participation continue de la communauté

aide à transformer les intervenantes et intervenants en partenaires et à établir des

2 9

2e étape : Collecte d’inform

ation

relations entre le conseil scolaire et les individus et les groupes du public. Une

participation communautaire continue et efficace ouvre la voie à de solides séances

d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants, qui, lors de l’élaboration

du PSP, sont tenus au courant des décisions prises par le conseil et sont capables de

participer à leur développement.

Il est important de noter qu’établir des relations avec les intervenantes et intervenants

et les entretenir n’est pas aussi simple que d’organiser une réunion publique et

d’espérer que les gens viendront. Ceux et celles qui se sentent marginalisés ou

détachés ne participeront peut-être pas à de telles réunions parce qu’elles et ils

peuvent se sentir mal accueillis ou désavantagés. Il est de la responsabilité du conseil

scolaire d’établir et d’entretenir de bonnes relations avec ses diverses collectivités et

de choisir l’approche favorisée dans le cadre du processus d’engagement collectif.

L’établissement de relations exige des efforts judicieux et constants.

Les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants, une

composante du processus de planification stratégique, vise à solliciter activement

les idées, les préoccupations et les questions de la communauté pour que le comité

puisse prendre des décisions éclairées, réfléchies et courageuses. Ce processus prend

du temps, en partie parce qu’il implique que le comité comprenne ce qui compte pour

les divers intervenants et intervenantes. Plusieurs structures déjà en place au sein

du conseil scolaire, telles que les comités consultatifs pour l’enfance en difficulté, les

comités de participation des parents et les partenaires communautaires, pourraient

être utilisées durant ces séances. Il est aussi possible de profiter des réunions déjà

prévues des cadres supérieurs, de la direction d’école, du conseil d’école et du conseil

d’élèves. Le PSP peut être ajouté à l’ordre du jour de ces réunions; de cette façon,

l’information et les connaissances qui existent au sein de ces groupes peuvent être

utilisées.

Pour que ces séances soient pertinentes et sincères, le comité peut inviter les

intervenantes et intervenants à participer à l’élaboration du processus d’engagement

collectif au lieu de simplement répondre à des questions. Les intervenantes et

intervenants peuvent aider à cibler d’autres personnes qui pourraient être invitées à

participer, rédiger et structurer les questions des séances d’engagement collectif, et

animer les discussions. Une approche de collaboration responsabilise les intervenantes

et intervenants à l’égard du processus et consolide leur relation avec les conseillères et

conseillers scolaires.

Le processus d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants peut être

divisé en quatre étapes; un aperçu de chacune d’elle est présenté ci-après.

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1. Recenser les intervenantes et intervenants

Les points de vue des membres de la communauté sont essentiels, et non seulement

ceux des porte-parole qui se font le plus entendre, mais aussi ceux des membres

plus discrets ainsi que ceux des groupes minoritaires ou sous-représentés. Les points

de vue des enfants, des élèves et des parents, ceux des membres des communautés

autochtones, ainsi que ceux des personnes nouvellement arrivées sont tous importants.

Le comité doit veiller à ce que sa liste d’intervenantes et d’intervenants soit rigoureuse

et inclusive et il doit inviter le personnel du conseil scolaire à s’exprimer. Il doit s’assurer

d’obtenir la participation de tous les groupes parentaux et communautaires : ceux qui

parlent au nom des enfants et élèves qui ne réalisent pas leur plein potentiel et ceux

qui parlent au nom de ceux qui réussissent.

La politique de collaboration professionnelle du Ministère, la note Politique/

Programmes (NPP) no 159, donne des orientations concernant l’inclusion des

principales parties intéressées, comme les syndicats, les fédérations d’enseignantes

et enseignants et les autres partenaires.

2. Déterminer l’approche et les questions des séances d’engagement collectif

Le processus d’engagement collectif peut prendre des formes diverses : sondages

en ligne, collecticiels, téléconférences, entrevues et groupes de discussion, et

assemblées publiques locales ou rencontres dans la communauté. L’approche optimale

dépendra de l’objet de la séance. Peu importe l’approche adoptée, elle se doit d’être

accessible. Selon la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de

l’Ontario, les organismes doivent faire en sorte que les activités et le matériel soient

accessibles et que les mesures d’adaptation soient offertes. Sur demande, les mesures

d’adaptation doivent être fournies au mieux des capacités du conseil scolaire.

Le comité peut employer diverses approches pour approfondir sa connaissance des

problèmes et des préoccupations de l’ensemble de la communauté. Comme il a déjà

été mentionné, il peut être utile d’inviter les intervenantes et intervenants à participer

à la sélection de la meilleure approche et à la rédaction de questions qui trouveront

écho auprès de la communauté scolaire, stimuleront la discussion et permettront

d’obtenir des renseignements utiles. Certains conseils scolaires ont réussi à accroître

la participation des élèves en utilisant les médias sociaux et la technologie mobile

(p. ex., en posant aux élèves une question par semaine durant quatre semaines). Il faut

en outre envisager de réaliser les séances d’engagement collectif dans les différentes

langues de la population représentée.

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2e étape : Collecte d’inform

ation

Les questions doivent être brèves, directes, ouvertes, objectives et pertinentes pour

les intervenantes et intervenants. Elles doivent se fonder sur les priorités stratégiques

provisoires afin que les intervenantes et intervenants voient que le comité a fait des

recherches et leur fournit matière à réflexion.

Il est important que le comité réfléchisse soigneusement à la manière dont il recueillera

la rétroaction des intervenantes et intervenants. Idéalement, il procédera de façon à

faciliter les discussions des intervenantes et intervenants et l’analyse de ces discussions.

Le comité doit choisir des méthodes qui conviennent au conseil scolaire et à la

communauté scolaire, et affecter ses ressources aux domaines pour lesquels, selon lui,

il est le plus nécessaire d’obtenir différents points de vue. L’utilisation de collecticiels en

ligne a substantiellement fait augmenter le nombre et la diversité des répondantes et

répondants dans plusieurs conseils scolaires. Ces collecticiels comportent souvent une

fonctionnalité d’analyse permettant de mieux étudier les données dans un court laps

de temps.

3. Mener les séances d’engagement collectif

Le comité peut diriger les séances lui-même, engager une tierce personne, ou comme

mentionné précédemment, faire appel à d’autres intervenantes ou intervenants

venant de l’intérieur ou de l’extérieur du conseil scolaire pour prendre en charge le

processus d’engagement collectif. Dans certains cas, les séances peuvent s’échelonner

sur quelques semaines, et dans d’autres, sur plusieurs mois. Divers moyens et occasions

de participer devraient être offerts aux intervenantes et intervenants.

Il est essentiel de consigner la rétroaction des intervenantes et intervenants avec

exactitude. Les commentaires reçus doivent être renvoyés à chaque groupe d’intervenantes

et d’intervenants pour que ce dernier confirme avoir été bien compris. Certains

collecticiels comportent une fonctionnalité à cette fin. Peu importe la méthode

employée, ce processus de confirmation doit contribuer à favoriser la participation

et à renforcer les liens. Une fois la confirmation reçue, le comité doit passer en revue

tous les commentaires.

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes

et intervenants

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QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Avons-nous invité tous les intervenants et intervenantes à participer,

y compris ceux et celles qui représentent les élèves ne recevant pas

suffisamment de services et les élèves qui ne réalisent pas leur plein

potentiel? Que pouvons-nous faire d’autre pour communiquer avec ces

intervenants et intervenantes?

• Comment assurons-nous la participation des communautés autochtones

partenaires?

• Comment faisons-nous participer les professionnelles et professionnels du

secteur de l’éducation de tous les niveaux à la création et au maintien des

conditions favorisant la collaboration professionnelle? Que devrions-nous

faire de plus?

• Avons-nous invité les intervenantes et intervenants qui ont un intérêt

particulier dans notre système scolaire à participer? Par exemple, pour les

conseils scolaires de langue française, avons-nous obtenu les commentaires

des principaux partenaires en éducation de langue française du Ministère,

notamment les associations et organismes provinciaux de langue

française? Dans le cas des conseils scolaires catholiques, avons-nous eu la

rétroaction de l’évêque et du personnel du diocèse, et de la paroisse? Pour

les administrations scolaires en milieu hospitalier, avons-nous obtenu les

commentaires des conseils scolaires coïncidents et des établissements de

traitement, y compris les hôpitaux de la région?

4. Analyser les résultats

L’analyse efficace des commentaires des intervenantes et intervenants est une

étape cruciale du processus d’élaboration du PSP. Elle permet au conseil scolaire

de concrétiser la réflexion des intervenantes et intervenants et assure que toutes

les décisions sont fondées sur des données probantes. Dans le cadre de l’analyse

des résultats, le comité doit faire ce qui suit :

• Discerner les thèmes et les anomalies : Les thèmes communs qui suggèrent une

orientation pour le conseil scolaire deviendront évidents. Le comité doit aussi faire

la distinction entre l’opinion générale et les points importants soulevés par des

groupes parfois impopulaires ou minoritaires. Ces derniers mettent parfois au jour

des problèmes réels qui doivent être réglés.

3 3

2e étape : Collecte d’inform

ation

• Comparer la rétroaction des intervenantes et intervenants aux données

recueillies : Les résultats issus des séances d’engagement collectif avec les

intervenantes et intervenants et les données provenant des études devraient

concorder. Par exemple, si les données révèlent un écart en matière de rendement

croissant entre certains groupes d’élèves, les constatations se dégageant des

séances devraient soulever la même préoccupation. S’il y a des incohérences

notables, il peut être nécessaire de mener des recherches supplémentaires.

L’incohérence peut être due à des renseignements erronés, à des problèmes de

communication ou à des données de mauvaise qualité.

Finalement, à ce stade, il est important de revoir et de peaufiner les priorités

stratégiques provisoires, même si elles demeureront provisoires jusqu’à la 3e étape,

Rédaction du PSP.

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Quelles étaient les différences notables d’opinion d’un groupe

d’intervenantes et d’intervenants à l’autre? Ces différences présentent-elles

une corrélation avec des obstacles systémiques connus ou soupçonnés en

matière de rendement ou de bien-être?

• Comment pouvons-nous interpréter des résultats surprenants ou inattendus

ressortant des séances d’engagement collectif avec les intervenantes et

intervenants?

• En quoi certains groupes d’intervenantes et d’intervenants semblent-ils

plus satisfaits que d’autres? Quels facteurs pourraient contribuer à leur

satisfaction? De quelle façon pouvons-nous nous assurer que nous avons

tenu compte des besoins de tous?

3 4

3e étape

Rédaction du PSP

Une fois les recherches terminées, les séances d’engagement collectif menées et les

données analysées, le comité doit élaborer le PSP. Tout au long de l’élaboration du PSP,

le comité se doit de partager périodiquement le plan alors qu’il prend forme avec les

conseillères et conseillers scolaires. Les données probantes recueillies informent les

conseillères et conseillers scolaires et les cadres supérieurs qui doivent prendre des

décisions au sujet de l’orientation future du conseil scolaire. Cette étape représente

le gros du travail – tous doivent réfléchir ensemble aux questions stratégiques.

Au fur et à mesure que le PSP est rédigé, il faut tenir compte des principes d’équité

et d’inclusion. Ces principes doivent être manifestes dans tout le document. « Assurer

l’équité », l’un des quatre objectifs renouvelés en matière d’éducation définis dans

Atteindre l’excellence, doit être intégré à tous les aspects du PSP, y compris les priorités

et objectifs stratégiques. Assurer l’équité des résultats établit les conditions de la

réussite des trois autres objectifs en matière d’éducation : « atteindre l’excellence »;

« promouvoir le bien-être »; et « rehausser la confiance du public ».

Quelle est la durée idéale de notre PSP?Aux termes de la Loi sur l’éducation, les conseillères et conseillers scolaires sont tenus

d’élaborer un PSP s’étendant sur au moins trois années scolaires. Un plan quadriennal

est considéré comme optimal, car il permet de réaliser des améliorations à court terme

et de progresser vers les objectifs à long terme. Par ailleurs, cette durée coïncide avec

3 5

3e étape : Rédaction du PSP

celle du cycle d’élection des conseillères et conseillers scolaires. Il est notamment

recommandé que la durée du PSP soit la même que le cycle d’élection du conseil

scolaire mais décalée d’une année. Ceci permet aux conseillères et conseillers scolaires

nouvellement en poste de profiter du plan déjà en place tout en participant à la

création d’un nouveau plan pendant leur mandat.

QUESTION DE RÉFLEXION

• Quelle durée du PSP nous donnerait la flexibilité de nous adapter à l’évolution

des besoins tout en assurant des progrès à long terme?

Quelles priorités stratégiques devrions-nous finaliser?

Une priorité stratégique est un élément important qu’un organisme se fixe pour

concrétiser sa vision. Elle fournit le cadre requis pour organiser, définir et communiquer

les objectifs stratégiques.

Un objectif stratégique correspond à ce qu’un organisme réalisera dans le cadre de

son plan stratégique. Les objectifs stratégiques sont atteints grâce aux initiatives qu’un

organisme met en œuvre.

À cette étape, le temps est venu pour le comité de finaliser ses priorités stratégiques.

Il est habituellement plus efficace de se limiter à quelques priorités ambitieuses (de

trois à cinq). Celles-ci indiquent l’orientation prise par le conseil scolaire. Elles doivent

être courageuses et ciblées et montrer que le conseil scolaire n’hésite pas à remettre

en question le statu quo. Il faut aussi qu’elles reflètent les points de vue de tous les

membres de la communauté et qu’elles visent à transformer la culture afin de favoriser

des niveaux de rendement élevé, une culture de respect pour l’équité et les droits de la

personne, et l’amélioration du bien-être de chaque enfant et chaque élève. Elles doivent

faire preuve de réceptivité et de responsabilité tout en gardant la capacité de motiver

chaque membre du personnel, parent, enfant et élève.

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QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Est-ce que nos priorités stratégiques sont englobantes et équilibrées,

c’est-à-dire prennent-elles en charge les intérêts de tous les élèves, de la

petite enfance à l’âge adulte, ainsi que les multiples facettes de l’éducation

(p. ex., études, équité, bien-être, finances et gouvernance, ressources

humaines, partenariats communautaires)?

• Comment pouvons-nous élaborer les priorités stratégiques de sorte que les

intervenantes et intervenants internes et externes puissent s’y reconnaître?

• Nos priorités stratégiques sont-elles harmonisées avec celles du Ministère?

Répondent-elles aux particularités locales et au mandat de notre système

scolaire (p. ex., les conseils scolaires de langue française et les conseils

scolaires catholiques)?

• Nos priorités stratégiques manifestent-elles les qualités qui constituent le

cœur, l’esprit et l’identité mêmes de notre conseil scolaire?

• Est-ce que les priorités stratégiques permettront de rehausser la confiance

du public dans notre conseil scolaire?

Selon quels critères doit-on déterminer les objectifs stratégiques?

Les écoles changent seulement lorsque leurs leaders prennent en compte les notions d’équité pour découvrir les disparités existantes, et qu’ensuite ils décident de développer, de mettre en œuvre et de surveiller des plans d’action clairs et précis pour obtenir les résultats pédagogiques qu’ils souhaitent.

– Ontario Principals’ Council, Equity and Inclusive Education: Implementing Ontario’s Equity and Inclusive Education Strategy, 2011, p. 5 [traduction]

Une fois les priorités stratégiques finalisées, le comité doit établir les objectifs

stratégiques correspondants qui permettront de cibler les domaines prioritaires et de

déterminer l’affectation des ressources. Chaque priorité stratégique doit être assortie

d’au moins un objectif stratégique.

3 7

3e étape : Rédaction du PSP

Il est recommandé de fixer un petit nombre d’objectifs bien ciblés sur lesquels le conseil

scolaire pourra concentrer ses efforts et réaliser les objectifs dans les délais prescrits.

Les objectifs doivent être complémentaires, établir une vision unifiée de l’avenir et

cadrer avec les énoncés de vision, de mission et de valeurs de l’organisme ainsi qu’avec

la vision renouvelée de l’éducation en Ontario, présentée dans Atteindre l’excellence.

Un petit nombre d’objectifs permet aussi aux conseillères et conseillers scolaires

d’évaluer plus facilement les progrès réalisés par le conseil scolaire et le travail de la

direction de l’éducation. (Pour plus de renseignements à ce sujet, consultez la 4e étape,

Mise en œuvre et suivi du PSP.)

Le comité doit veiller à ce que chaque objectif stratégique soit :

• traduisible en initiatives à court terme pour que l’on constate des progrès chaque

année;

• applicable pendant toute la période pluriannuelle – les objectifs ne doivent pas

être si étroits ou si facilement réalisables qu’ils perdent toute pertinence après la

première année du plan;

• conforme à la vision à long terme du conseil scolaire;

• réalisable – les objectifs doivent être ambitieux mais atteignables.

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Comme nous nous sommes engagés à appliquer les appels à l’action du

rapport de la Commission de vérité et réconciliation du Canada, en quoi

nos objectifs accordent-ils la priorité à l’éducation et à la sensibilisation sur

l’histoire et les problèmes contemporains des communautés autochtones du

Canada? Comment les élèves et le personnel non autochtones rempliront-ils

leurs obligations à titre de personnes concernées par un traité? Comment

démontrerons-nous le rendement et le bien-être des enfants et des élèves

autochtones?

• Nos objectifs témoignent-ils d’une grande motivation en vue d’assurer la

réussite et le bien-être de chaque enfant, élève et membre du personnel?

• Nos objectifs témoignent-ils d’une attention particulière accordée à l’équité

pour tous?

• Comment avons-nous su tenir compte des progrès réalisés au cours du PSP

précédent pour établir de nouveaux objectifs ambitieux mais réalisables?

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Cadre d’évaluation des objectifs stratégiques

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Quel est le meilleur moyen d’élaborer un cadre d’évaluation?

La raison d’être des cadres d’évaluation est de traduire une pensée stratégique de haut

niveau en plans d’action concrets, au moyen d’énoncés sur les réalisations attendues

et sur la manière dont elles seront évaluées. Les cadres d’évaluation établissent des

paramètres de mise en œuvre clairs et précis, ainsi que des indicateurs mesurables

destinés au suivi et à l’évaluation des progrès dans la réalisation des résultats projetés.

À l’instar des grilles d’évaluation que le personnel enseignant emploie pour évaluer

l’apprentissage des élèves, un cadre d’évaluation établit clairement les attentes quant

à la réalisation des objectifs.

La principale structure utilisée pour cette évaluation est le modèle logique. À cette

étape du processus de planification stratégique, le comité doit élaborer un modèle

logique de haut niveau pour l’ensemble du PSP. Puis, à l’étape 4, la direction élabore

un modèle logique détaillé pour chaque objectif stratégique du PSP.

Le tableau ci-dessous est un modèle logique de haut niveau conçu spécialement pour

l’élaboration d’un PSP. La marche à suivre pour élaborer un modèle logique semblable

est décrite dans les pages suivantes.

Priorité stratégique 1

Objectif 1.1Résultat(s) à court terme

Résultat(s) à moyen terme

Cible(s)Structure(s) de rapport

Objectif 1.2Résultat(s) à court terme

Résultat(s) à moyen terme

Cible(s)Structure(s) de rapport

Objectif 1.3Résultat(s) à court terme

Résultat(s) à moyen terme

Cible(s)Structure(s) de rapport

Priorité stratégique 2

Objectif 2.1Résultat(s) à court terme

Résultat(s) à moyen terme

Cible(s)Structure(s) de rapport

Objectif 2.2Résultat(s) à court terme

Résultat(s) à moyen terme

Cible(s)Structure(s) de rapport

1. Rédiger les énoncés de résultat pour chaque objectif

Le comité doit rédiger quelques énoncés de résultat pour chaque objectif. Les énoncés

de résultat sont des descriptions précises des critères de réussite pour indiquer clairement

les paramètres d’évaluation des progrès de chaque objectif. Un énoncé de résultat

décrit l’effet de l’objectif recherché.

3 9

3e étape : Rédaction du PSP

On doit faire explicitement référence à l’équité lors de l’élaboration des énoncés de

résultat. Ceci permet de mettre en évidence les résultats équitables associés à chaque

objectif stratégique, tout en intégrant au PSP une attention particulière à l’atténuation des

obstacles systémiques au rendement et au bien-être des élèves. Ceci permet également

de mesurer et d’évaluer les conséquences néfastes – les effets discriminatoires que les

politiques ou pratiques en apparence neutres ont sur certains groupes.

Les modèles logiques font souvent la distinction entre des résultats à court terme,

à moyen terme et à long terme.

• Résultats à court terme : À court terme, on peut s’attendre à des changements

dans l’apprentissage, la sensibilisation, les connaissances et les compétences.

Ces résultats sont directement liés aux initiatives.

• Résultats à moyen terme : À moyen terme, une initiative engendrera des

changements dans les comportements, les pratiques, les décisions, les politiques

et les actions sociales.

• Résultats à long terme (ou finaux) : Au fil du temps, une initiative occasionnera

des changements dans le domaine social en général. Ce type de changement

est rarement attribuable à une seule initiative, mais plutôt à de multiples facteurs.

Dans la plupart des cas, c’est le Ministère qui détermine les résultats finaux (p. ex., les

objectifs principaux en matière d’éducation); ils n’ont donc pas besoin d’être indiqués

dans le modèle logique. Cependant, les conseils scolaires peuvent décider d’avoir

des résultats finaux supplémentaires adaptés à leur situation.

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Nos énoncés de résultat décrivent-ils en quoi l’état futur recherché sera

différent de l’état actuel?

• Nos énoncés de résultat présentent-ils clairement les compétences et les

comportements que le PSP vise à développer?

• Comment savons-nous que les résultats à moyen terme (p. ex., amélioration

des comportements et pratiques) sont harmonisés avec nos priorités et

objectifs stratégiques?

• Nos énoncés de résultat sont-ils prometteurs et atteignables? Nous rendent-ils

optimistes?

• Nos objectifs sont-ils SMART (spécifiques, mesurables, appropriés, réalistes et

temporels)? Est-ce que nos énoncés de résultat reflètent nos objectifs SMART?

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2. Fixer des cibles pour chaque objectif

Ayant établi des données de référence, le comité doit utiliser des données pour définir

des cibles qui sont ambitieuses mais atteignables pour chaque objectif. Une cible

fournit un but bien défini qui doit être réalisé dans une période de temps donnée et

avec lequel les résultats peuvent être comparés. De cette façon, les cibles permettent

de maintenir le progrès vers l’atteinte de l’objectif.

Il est difficile de définir des cibles; il faut y réfléchir attentivement. Les cibles doivent

être :

• atteignables. Pour élaborer des cibles stimulantes, la visualisation des énoncés de

résultat peut aider (voir l’étape précédente).

• mesurables. Fixer des cibles fondées sur de vraies données est important pour les

personnes responsables de la mise en œuvre et du suivi des initiatives.

• définies dans le temps. Un calendrier bien défini concernant chaque cible indique

clairement quand les progrès seront mesurés et évalués.

Les cibles peuvent être définies en comparant le rendement actuel du conseil scolaire

à un rendement idéal. Basées sur des données, les cibles devraient être justes au-delà

de la portée. Au moment d’établir les cibles, il peut être utile de consulter des conseils

scolaires performants de la province et des rendements antérieurs d’autres conseils.

3. Établir la structure de rapport relative à chaque objectif

Il est important que le comité indique dans le modèle logique la fréquence à laquelle

les progrès associés à chaque objectif stratégique seront rapportés aux conseillères et

conseillers scolaires par la direction de l’éducation ou les cadres supérieurs, et le type

de rapports qui sera utilisé. Certains objectifs nécessiteront un suivi et des rapports

plus réguliers que d’autres. Tenir au courant les conseillères et conseillers scolaires

des progrès d’un objectif précis peut être accompli de différentes façons, soit des

rapports distincts, soit un bref compte rendu dans le cadre d’une discussion plus large.

Les structures de rapport établies par le comité permettront aussi à la direction de

l’éducation de recevoir de l’information régulière et fiable sur les progrès des objectifs

et l’aideront à élaborer le plan opérationnel annuel (voir la 4e étape, Mise en œuvre et

suivi du PSP).

4 1

3e étape : Rédaction du PSP

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• À quelle fréquence la communauté souhaitera-t-elle recevoir des nouvelles

sur les progrès associés à chaque objectif stratégique? Comment peut-elle

nous faire part de ses commentaires sur les nouvelles reçues?

• Quels sont les objectifs stratégiques pour lesquels les résultats se feront

sentir le moins rapidement? Le plus rapidement?

• Comment peut-on tirer profit du comité consultatif de l’éducation autochtone

pour appuyer et guider le mieux possible nos mécanismes de suivi et de

production de rapports?

L’établissement des structures de rapport est la dernière étape de l’élaboration du

modèle logique de haut niveau. Une fois le modèle logique terminé, les jalons du PSP

sont posés. Il est maintenant temps de rédiger le plan.

Comment pouvons-nous présenter notre PSP?Pour que les collectivités du conseil scolaire se reconnaissent dans le PSP et en

comprennent le cheminement sous-jacent, le comité peut utiliser des passages

narratifs et des anecdotes de sorte que le modèle logique du PSP présente un discours

intéressant et facile à comprendre. Tous doivent pouvoir faire des rapprochements

avec la description du plan.

Lors de la rédaction du PSP, le comité devrait doser les faits et les statistiques avec des

anecdotes d’élèves, des descriptions d’écoles, ainsi que des invitations aux enfants,

aux élèves, au personnel, aux parents et aux membres de la communauté à participer

à la réalisation du PSP. Dans le cadre de cette stratégie narrative, le comité peut ainsi

partager ce qu’il a appris dans le cadre de la collecte de données, pourquoi il a opté

pour les priorités et les objectifs retenus, et comment il a accordé une attention

particulière à l’équité dans le cadre du processus. De cette façon, tous les membres

de la communauté peuvent sentir qu’ils ont contribué au processus décisionnel.

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Quand soumettrons-nous notre PSP en vue de son approbation définitive?

Le PSP est prêt à être approuvé lorsqu’il répond aux exigences décrites dans la liste

de contrôle ci-dessous.

Notre PSP :

� cadre-t-il avec les exigences législatives provinciales pertinentes et les particularités

locales?

� applique-t-il nos énoncés de mission, de vision et de valeurs?

� est-il adapté aux divers points de vue des élèves, des enfants, des parents,

du personnel et des collectivités du conseil scolaire?

� reflète-t-il les intérêts des équipes pédagogiques, du personnel administratif

et du personnel de soutien?

� prévoit-il un processus d’amélioration continue et ciblée au sein du conseil

scolaire?

� est-il rédigé dans un langage simple?

� a-t-il été revu par le comité consultatif de l’éducation autochtone? Ce comité

a-t-il eu l’occasion de fournir ses commentaires?

� est-il ambitieux, réalisable, inclusif et, surtout, axé sur l’amélioration du

rendement des élèves et le bien-être des élèves et du personnel?

� rehaussera-t-il la confiance du public dans notre conseil scolaire?

Avant de soumettre aux conseillères et conseillers scolaires la version finale du PSP, le

comité doit leur fournir un exemplaire à des fins d’examen. Au cours de cet examen,

les conseillères et conseillers scolaires peuvent décider de revoir les points de vue des

intervenantes et intervenants pour s’assurer que leurs commentaires ont été intégrés

de façon précise. Elles et ils peuvent aussi demander d’autres modifications avant

d’approuver définitivement le PSP. Le processus de peaufinage et d’approbation du

plan devrait apporter au comité ainsi qu’à tous les membres du conseil scolaire un

sentiment de satisfaction et d’accomplissement.

4 3

3e étape : Rédaction du PSP

Comment préparerons-nous un plan de communication?

Le plan de communication doit décrire les divers moyens de communication utilisés

par le conseil scolaire pour diffuser l’information au sujet du PSP, au cours du lancement

du plan et tout au long de son cycle. Lors du lancement du PSP, il importe d’utiliser

divers outils et méthodes de communication, notamment, la publication du document

en ligne, la tenue de réunions du personnel et des comités consultatifs, et l’envoi du

rapport aux parents.

Dans le cadre de leur plan de communication, des conseillères et conseillers

scolaires choisissent souvent de créer deux versions du PSP – une version intégrale

présentant tous les détails et une version abrégée à grande distribution. Au nom

de la transparence, un conseil scolaire doit être prêt à transmettre la version intégrale

du plan en l’affichant sur son site Web ou être au moins prêt à la partager avec le

public sur demande. Les deux versions devraient bien représenter le PSP et encourager

tout le monde à participer à sa réalisation.

Il est important de communiquer régulièrement et de transmettre un message

uniforme et clair. Le PSP doit être visible et présenté fréquemment au niveau de

l’école et du conseil scolaire. Dans les écoles, des affiches et des panneaux ainsi que

les courriels du personnel enseignant et de l’école et les communications sur le site

Web permettent de rendre évident le lien entre les initiatives de la salle de classe et de

l’école et le PSP. Ceci permet à tous de travailler ensemble vers des objectifs communs.

Au niveau du conseil scolaire, les conseillères et conseillers scolaires et les cadres

supérieurs devraient reprendre le langage du PSP dans tous leurs échanges, qu’ils

soient par courriel ou par l’entremise du site Web. Ceci fait en sorte que le PSP sert à

orienter leurs actions et leurs décisions et améliorera la transparence des opérations

du conseil scolaire. Les leaders du système et les leaders scolaires doivent être

encouragés à réitérer continuellement les priorités et les objectifs énoncés dans le

PSP – à l’interne (lors de réunions, d’occasions de perfectionnement professionnel,

d’assemblés scolaires et dans les salles de classe et les écoles) et à l’externe (lors

d’événements communautaires). De cette façon, tout le monde est responsable de

la réussite du PSP et voit ses contributions reflétées dans le plan.

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QUESTIONS DE RÉFLEXION

• Comment notre plan de communication permet-il aux intervenantes et

intervenants de savoir que leur opinion a été prise en compte?

• À quels moyens de communication variés notre plan de communication

fait-il appel pour que les intervenantes et intervenants puissent tous

consulter le PSP, à la fois dans des formats numériques ou autres?

• Comment les équipes pédagogiques, les administrations scolaires, les cadres

supérieurs et les conseillères et conseillers scolaires peuvent mettre à profit les

occasions de communication pour donner vie au PSP?

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Principaux éléments à considérer dans le plan de communication

4 5

4e étape

Mise en œuvre et suivi du PSP

La direction de l’éducation et les conseillères et conseillers scolaires ont chacune et

chacun des responsabilités précises relatives à la mise en œuvre et au suivi du PSP.

Ces responsabilités sont décrites dans les pages suivantes en ordre chronologique.

L’harmonisation et la cohérence entre le PSP et les plans opérationnels et d’amélioration

des conseils scolaires et des écoles sont essentiels afin de concrétiser la vision et les

objectifs du PSP.

Quelles sont les responsabilités de la direction de l’éducation?

1. Élaborer des modèles logiques pour chaque objectif stratégique

À la 3e étape, Rédaction du PSP, le comité a élaboré un modèle logique de haut niveau

pour le PSP. Maintenant, à la 4e étape, la direction de l’éducation doit collaborer avec

les cadres supérieurs afin de créer un modèle logique pour chaque objectif stratégique.

Bien que ce soit la responsabilité de la direction, il est important que les conseillères

et conseillers scolaires comprennent ce qui est impliqué dans l’élaboration de ces

modèles. Ces modèles logiques détaillés permettent d’organiser la mise en œuvre de

chaque objectif à l’échelle du conseil scolaire et d’en faire le suivi. Parce qu’ils sont

détaillés, ils doivent inclure les initiatives, les intrants et les extrants, les résultats ainsi

que les indicateurs de rendement, les outils de collecte de données, les structures de

rapport et les responsables.

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Le gabarit ci-dessous, qui définit ces termes les uns par rapport aux autres, peut être

utilisé pour élaborer des modèles logiques détaillés pour chaque objectif stratégique.

Objectif stratégique

Initiative(s) Intrant(s) Extrant(s)Résultat(s)

à court terme

Résultat(s) à moyen

terme

Indicateur(s) de rendement

Outil(s) de collecte de données

Structure(s) de rapport

Responsable(s)

Énoncé réaliste et réalisable du résultat souhaité.

Ce que fait le conseil scolaire – gestes posés, processus et événe ments – pour atteindre le résultat souhaité.

Ce dont le conseil scolaire a besoin pour lancer l’initiative (ou les initiatives) : temps de travail, actifs, fonds des immobilisa-tions.

Ce qui confirme que l’initiative (ou les initiatives) a eu lieu : matériel créé, idées proposées, nouveaux processus élaborés.

Résultats directement attribuables aux extrants d’une initiative.

Ceci entraîne des changements en matière de : sensibilisation, connaissances, compétences, accès.

Résultats devant logiquement survenir une fois les résultats à court terme atteints.

Ceci entraîne des changements en matière de : comporte­ments, gestes posés, prise de décisions.

Indiquent l’efficacité d’une initiative; en d’autres termes, si l’initiative produit les effets escomptés.

Rendent la collecte de données fiable, régulière et facile.

Pour rapporter de façon fiable et régulière les progrès de chaque objectif.

Assure la responsa-bilisation quant à chaque objectif.

Une fois que les modèles logiques pour chaque objectif ont été remplis, il peut être

utile d’élaborer des indicateurs de rendement et des outils de collecte de données pour

chaque résultat. Cette attention aux détails permet à la direction de l’éducation et aux

cadres supérieurs d’identifier les zones problématiques et les zones favorables. Elles et

ils peuvent utiliser l’information supplémentaire pour prendre des décisions quant aux

progrès des initiatives.

Les modèles logiques pour chaque objectif stratégique devraient être utilisés par les

conseils scolaires et les écoles pour veiller à ce que toutes les initiatives soient harmonisées

avec le PSP et permettent de réaliser les objectifs. Comme présenté dans le point 5

ci-après, la direction de l’éducation doit intégrer des mécanismes de collecte de données

et des structures de rapport dans toutes les activités du conseil scolaire et de l’école.

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Pistes pour mieux comprendre les modèles logiques détaillés

2. Élaborer un plan opérationnel annuel

Comme il est prescrit dans la Loi sur l’éducation, la direction de l’éducation est responsable

de la mise en œuvre du PSP. La direction collabore donc avec les cadres supérieurs

pour concevoir un plan opérationnel annuel qui présente les principales initiatives qui

contribueront à la concrétisation des priorités et objectifs stratégiques du PSP. Ce plan,

aussi appelé le Plan annuel de la direction, offre les orientations stratégiques du PSP en

4 7

4e étape : M

ise en œuvre et suivi du PSP

réalité procédurale de haut niveau. Il fait en sorte que la planification opérationnelle

du conseil scolaire s’harmonise au PSP en vue de favoriser le rendement et le bien-être

des élèves. Les modèles logiques créés pour chaque objectif stratégique (voir le point 1

ci-dessus) faciliteront considérablement l’élaboration du plan opérationnel annuel.

3. Élaborer des plans d’amélioration

Le plan opérationnel annuel fournit un modèle pour la mise en œuvre du

PSP à l’ensemble du conseil scolaire. Une fois que la direction de l’éducation

a créé ce plan, les plans d’amélioration du conseil scolaire et de l’école

peuvent être élaborés. Ces plans sont en soi des plans opérationnels du fait qu’ils se

concentrent sur la façon de donner vie au PSP.

Lors de la conception du plan d’amélioration du conseil scolaire, la direction, de

concert avec les cadres supérieurs, cherche à définir davantage comment les priorités

et objectifs stratégiques du PSP seront mis en œuvre dans l’ensemble du conseil

scolaire. Lors de la conception des plans d’amélioration des écoles, la direction et

les cadres supérieurs travaillent de concert avec les leaders scolaires, les parents, le

personnel enseignant et la communauté élargie pour transformer les priorités et

objectifs stratégiques en initiatives concrètes au niveau de l’école.

Lorsque la direction de l’éducation veille à ce que tous les plans s’harmonisent avec le

PSP (comme indiqué dans le graphique ci-dessous), la probabilité que le conseil

scolaire enregistre des progrès constants et soutenus dans la réalisation des priorités

et objectifs stratégiques du conseil scolaire s’accroît.

PSPInitiatives de l’école et du conseil scolaire

Plans opérationnels et d’amélioration

Vision du conseil scolaire

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4. Établir le budget annuel du conseil scolaire

La direction de l’éducation, avec l’aide des cadres supérieurs et du comité

responsable du budget, établit le budget du conseil scolaire avant de

le soumettre à l’approbation des conseillères et conseillers scolaires. Le

budget du conseil est une représentation financière du PSP, et il indique et soutient

les mêmes priorités et objectifs stratégiques. Il assure une bonne intendance des

ressources et un engagement quant à l’amélioration du rendement et du bien-être des

élèves. Son processus d’élaboration doit être transparent et assurer la participation des

principaux intervenants et intervenantes. Il est à noter que le budget du conseil tient

aussi compte des coûts prévus relativement au plan opérationnel annuel. L’établissement

du budget est donc un processus itératif qui nécessite une grande concertation entre

les conseillères et conseillers scolaires et les cadres supérieurs.

Les conseillères et conseillers scolaires doivent respecter la date de soumission du

budget établie par le Ministère.

5. Intégrer des mécanismes de collecte de données et des structures de rapport dans toutes les activités du conseil scolaire et de l’école

La direction de l’éducation doit s’assurer que les mécanismes de collecte de données

et les structures de rapport énoncés dans les modèles logiques pour chaque objectif

stratégique et ceux énoncés pour des résultats précis sont intégrés dans toutes les

activités du conseil scolaire et de l’école, y compris dans le plan opérationnel annuel

et les plans d’amélioration. Lorsque les mécanismes de collecte de données et les

structures de rapport font partie de toutes les activités, le suivi du PSP n’est plus alors

du travail supplémentaire, mais plutôt une composante des opérations courantes.

Ce processus comporte trois phases :

• Production des données : Maintenant que tous les plans ont été élaborés, des

outils de collecte de données doivent être identifiés et intégrés dans les initiatives.

Ces outils doivent appuyer les mesures de suivi et d’évaluation des initiatives à tous

les niveaux, des salles de classe au reste du conseil scolaire. Pour toute initiative

prévue, il faut se poser la question suivante : « Comment saurons-nous si nous avons

réussi? » Les mécanismes de production de données lorsqu’intégrés dans toutes les

initiatives donneront réponse à cette question.

• Stockage des données : Les données produites doivent être recueillies et stockées

en vue d’une analyse et utilisation ultérieure. Il est recommandé que la direction

de l’éducation crée des référentiels de données, lesquels peuvent être une

source d’information fiable lors de la création future des plans opérationnels et

d’amélioration ainsi que pour l’analyse du milieu interne lors du prochain PSP.

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4e étape : M

ise en œuvre et suivi du PSP

• Analyse des données : La direction de l’éducation doit effectuer elle-même l’analyse

ou veiller à ce qu’il y ait suffisamment de personnel pour le faire. Les conseils

scolaires de petite taille peuvent décider de partager leurs ressources humaines ou

d’engager une consultante ou un consultant pendant un ou deux mois par année

pour l’analyse des données. Ils peuvent aussi acquérir un collecticiel qui comporte

des fonctions de collecte de données et d’analyse.

6. Faire un suivi des progrès du PSP

Quand des données sont recueillies, stockées et analysées de manière régulière, la

direction de l’éducation et les cadres supérieurs sont en mesure de gérer aisément

le suivi des progrès. Les conclusions alimentent la direction et les cadres avec des

renseignements exacts et complets provenant de la base et permettent une évaluation

continue du rendement global. Les résultats de chaque initiative peuvent être évalués,

et cette dernière peut être peaufinée, au besoin. Il faut évaluer et surveiller de près

autant les pratiques opérationnelles du conseil scolaire que le rendement des élèves et

le bien-être des élèves et du personnel.

7. Présenter régulièrement des rapports aux conseillères et conseillers scolaires

Aux termes de la Loi sur l’éducation, la direction de l’éducation doit examiner le PSP

chaque année avec les conseillères et conseillers scolaires. La direction doit aussi faire

rapport aux conseillères et conseillers scolaires des progrès du PSP. Il est recommandé

de leur présenter des rapports trimestriels ou semestriels afin qu’elles et ils puissent

être tenus au courant des progrès associés au PSP.

RESSOURCE SUPPLÉMENTAIRE :

Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation

Quelles sont les responsabilités des conseillères et conseillers scolaires?

1. Approuver le budget annuel du conseil scolaire

Comme mentionné plus haut, c’est la direction de l’éducation, avec l’aide des cadres

supérieurs et du comité responsable du budget, qui établit le budget. Celui-ci est

soumis à l’approbation des conseillères et conseillers scolaires. Le budget tient compte

des coûts proposés associés à la concrétisation des priorités stratégiques du PSP, tel

qu’il est indiqué dans le plan opérationnel annuel.

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2. Communiquer le PSP à la communauté

L’intérêt et la participation de la communauté à la planification au niveau du conseil

scolaire varient. Certains membres du public s’investissent grandement et veulent

savoir ce qui se passe dans leurs écoles et leur communauté, tandis que d’autres

peuvent se sentir démotivés ou marginalisés. La diffusion du PSP constitue une

occasion de communiquer avec la communauté et d’établir des partenariats et une

responsabilité commune concernant l’éducation publique. À cet effet, il est important

de démontrer que le PSP a été élaboré grâce à un processus décisionnel fondé sur

des données probantes et tient compte d’une pluralité de points de vue au sein

de la communauté. Cependant, il n’est pas suffisant de seulement présenter des

données; il faut expliquer le PSP. Les parents, les élèves, les enfants et les partenaires

communautaires doivent tous savoir comment chaque enfant et chaque élève est appuyé

pour réussir, qu’elles et ils réalisent facilement ou difficilement son plein potentiel.

3. Faire un suivi des progrès du PSP

Les conseillères et conseillers scolaires peuvent exercer leurs aptitudes en pensée

évaluative en mesurant les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs stratégiques

fixés. (Le modèle logique du PSP, élaboré à la 3e étape, indique à quelle fréquence le

suivi des progrès des objectifs sera acheminé.) Ces comptes rendus permettent aux

conseillères et conseillers scolaires de faire un suivi du PSP et de l’évaluer en continu.

De plus, elles et ils peuvent utiliser des données probantes pour penser de façon

systématique et ciblée à l’avenir du conseil scolaire. C’est aussi l’occasion pour les

conseillères et conseillers scolaires d’autoévaluer leur rendement en tant qu’entité

décisionnelle, notamment dans le cadre du PSP. Le rapport annuel de la direction

de l’éducation, soumis en décembre de chaque année aux conseillères et conseillers

scolaires, doit être en harmonie avec le PSP et doit fournir aux conseillères et conseillers

scolaires des mesures qui montrent des progrès vers les objectifs du PSP.

4. Revoir le PSP chaque année

Aux termes de la Loi sur l’éducation, la direction de l’éducation doit revoir le PSP

chaque année avec les conseillères et conseillers scolaires. Cette révision leur donne

l’occasion d’évaluer la réussite, de déterminer les mesures à prendre concernant les

objectifs stratégiques non atteints, et de décider du moyen de communiquer ces

renseignements au public. Dans certains conseils scolaires, l’examen annuel du PSP est

réalisé dans le cadre de l’élaboration du rapport annuel de la direction de l’éducation,

tandis que dans d’autres, ces deux processus sont séparés, les documents offrant de

l’information complémentaire.

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4e étape : M

ise en œuvre et suivi du PSP

L’examen annuel du PSP donne l’occasion aux conseillères et conseillers scolaires de

continuer d’accorder une attention particulière au PSP dans le cadre des prises de

décisions du conseil. Le PSP ressemble davantage à un système de localisation GPS

qu’à une carte statique du fait des multiples éléments intégrés servant à la rétroaction

sur ses progrès et de sa destination finale à l’horizon. Si une initiative ne fonctionne

pas, ou que quelque chose a fait dévier le conseil de sa trajectoire, le PSP peut ramener

tout le monde dans le droit chemin et faire avancer les choses dans la bonne direction.

Les examens annuels du PSP peuvent aussi fournir des données probantes qui étayent

la révision et la mise à jour des plans d’amélioration des conseils scolaires et des écoles,

et assurent l’harmonisation de toutes les activités avec le PSP. Les rapports périodiques

de la direction de l’éducation (comme mentionné dans la section précédente) appuient

aussi cet examen annuel. Certains conseils scolaires peuvent choisir de faire le suivi des

progrès du PSP de façon trimestrielle ou semestrielle.

QUESTION DE RÉFLEXION

• Comment pouvons-nous nous assurer que l’examen annuel du PSP est

effectué à un moment où il peut concrètement orienter la révision annuelle

des plans d’amélioration des conseils scolaires et des écoles?

5. Évaluer le travail de la direction de l’éducation

Deux rôles importants des conseillères et conseillers scolaires consistent à engager et

à superviser la direction de l’éducation, ainsi qu’à concevoir le PSP et à en faire le suivi.

La Loi sur l’éducation exige que les conseillères et conseillers scolaires évaluent le travail

de leur direction de l’éducation. Le rôle principal de cette dernière est de mettre en

œuvre le PSP. Par conséquent, l’évaluation de la direction de l’éducation doit cibler

directement les progrès réalisés dans la concrétisation des priorités et objectifs

stratégiques du PSP. Il est fortement recommandé de procéder à cette évaluation

chaque année.

6. Communiquer régulièrement les progrès du PSP à la communauté

Une bonne pratique pour les conseillères et conseillers scolaires consiste

à présenter régulièrement des rapports à la communauté, lui fournissant

ainsi de nombreux renseignements sur les progrès réalisés dans l’atteinte

des objectifs décrits dans le PSP. Les rapports de la direction de l’éducation destinés

aux conseillères et conseillers scolaires et l’examen annuel du PSP par les conseillères

et conseillers scolaires sont très utiles pour communiquer les progrès du PSP au public.

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Il est important que la communauté ait accès à des renseignements sur le rendement

et le bien-être des élèves. Puisque les conseillères et conseillers scolaires lui servent

de point d’accès, une communication régulière aide à consolider la confiance du

public envers l’éducation et aide chaque conseil scolaire à resserrer ses liens avec

sa communauté.

QUESTIONS DE RÉFLEXION

• En quoi les priorités et objectifs stratégiques sont-ils toujours pertinents

pour notre communauté?

• Avec quelle efficacité nos initiatives répondent-elles aux besoins des élèves

et atteignent-elles les objectifs du PSP?

• Dans quelle mesure utilisons-nous les ressources du conseil scolaire de

manière efficiente pour progresser dans l’atteinte de nos objectifs? Y a-t-il

des possibilités d’amélioration?

• Avons-nous été réceptifs aux rétroactions?

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Regard vers l’avenir

Nos élèves et nos enfants ont des espoirs et des rêves. Elles et ils veulent apprendre

et chercher de nouvelles expériences. Elles et ils aspirent à des relations privilégiées

avec leurs pairs et les adultes. Elles et ils recherchent des liens et un sentiment

d’appartenance. Elles et ils souhaitent être tenus en estime et respectés, et se sentir

compétents et capables. Elles et ils veulent apporter leur contribution.

C’est pourquoi nos écoles doivent être des endroits où les enfants et les élèves se

sentent à l’aise de poser des questions, de se faire des amis et de réaliser leurs rêves.

Elles et ils doivent se sentir acceptés. Elles et ils doivent avoir confiance en leur identité

et être fiers d’afficher leur patrimoine culturel, leurs croyances et leur foi, et leur langue

maternelle. Nous voulons alimenter leur curiosité afin qu’elles et ils puissent prendre

conscience de leur potentiel d’apprentissage. Nous devons rendre les bons choix

faciles à faire.

Pour pouvoir faire tout cela, notre personnel doit disposer de tous les outils et du

soutien dont il a besoin pour mettre en œuvre sa planification mûrement réfléchie.

Les parents et les familles doivent être encouragés à devenir de partenaires actifs à

l’éducation de leurs enfants. De cette façon, nos communautés profitent des forces,

de la résilience et de l’esprit d’innovation de nos élèves et de nos enfants. Nos élèves

et nos enfants transposeront la bienveillance, la créativité et l’intégrité apprises à

l’école dans leur vie professionnelle et citoyenne.

Les enfants et les élèves méritent tous qu’on les soutienne dans leurs efforts de

suivre leur propre voie. Tous méritent un accès équitable aux possibilités et à la

réussite. L’éducation publique doit être une grande force égalisatrice. Il est de notre

responsabilité de les soutenir et de veiller à ce que toutes et tous réussissent.

Notre travail est important.

Il change la donne.

C’est à nous de jouer.

17-038ISBN 978-1-4868-0232-6 (PDF)

© Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2017