PLAN ESTRAT.GICO PARA LA EMPRESA CENTRAL AMERICAN ...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CENTRAL AMERICAN DEVELOPMENT GROUP S.A. DANIXA VILLALOBOS SOLERA PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. San José, Costa Rica Abril, 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CENTRAL AMERICAN
DEVELOPMENT GROUP S.A.
DANIXA VILLALOBOS SOLERA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS.
San José, Costa Rica
Abril, 2007
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
__________________________
Prof. Bernardo López González, MAP.
PROFESOR TUTOR
_________________________
Ing. Marvin Coto Hernández, MAP.
LECTOR No.1
__________________________
Ing. Edgar A. Ugalde Saborío, M.Sc.
LECTOR No.2
________________________
Ing. Danixa Villalobos Solera
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi Dios todo poderoso, porque sin él nada soy.
A mis padres, por ser mi ejemplo de vida.
A mis hermanos, por ser mi apoyo en todo momento.
iv
RECONOCIMIENTOS
Al señor Bernardo López González, MAP, mi profesor tutor. Por ser mí maestro y
guía, ya que con su apoyo y conocimiento contribuyó a la preparación de este
proyecto.
v
DERECHO DE PROPIEDAD INTELECTUAL
La información contenida en este documento es propiedad exclusiva de la autora y
de Central American Development Group S.A.
La reproducción total o parcial por cualquier medio, está totalmente prohibida.
vi
ÍNDICE DE ABREVIACIONES
CADG ................................................... Central American Development Group S.A.
CCC .......................................................Cámara Costarricense de la Construcción.
CCCBR ............................Cámara Costarricense de Corredores de Bienes Raíces.
CFIA............................................Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.
CPM .................................................................................Método de la Ruta Crítica.
EDT .................................................................. Estructura de Desglose del Trabajo.
FECEPAC ACBR.................................. Federación Centroamericana de Panamá y
el Caribe de Asociaciones y Cámaras de Bienes Raíces.
FIABCI ...........................Federación Internacional de las Profesiones Inmobiliarias.
FIIC ................................................. Federación Interamericana de la Construcción.
INEC .................................................... Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
ORDECCCAC..........................................Organización Regional de Cámaras de la
Construcción de Centroamérica.
PERT .......................................... Técnica de Revisión y Evaluación de Programas.
PMI.............................................................................Project Management Institute.
PMO ...................................................................... Oficina de Gestión de Proyectos.
vii
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO XI
1. INTRODUCCIÓN 2
1.1. Antecedentes 2
1.2. Oportunidad 2
1.3. Justificación 2
1.4. Objetivos 3
1.4.1. Objetivo General 3
1.4.2. Objetivos Específicos 3
2. MARCO TEÓRICO 5
2.1. Marco Referencial 5
2.1.1. Bienes Raíces y Construcción en Costa Rica 5
2.1.1.1. Cámara Costarricense de Corredores de Bienes Raíces 5
2.1.1.2. Cámara Costarricense de la Construcción 6
2.1.1.3. Bienes Raíces en Costa Rica 6
2.1.1.4. Construcción en Costa Rica 8
2.1.2. Teoría de la Planificación Estratégica 9
2.1.2.1. Visión 9
2.1.2.2. Valores 10
2.1.2.3. Misión 11
2.1.2.4. Metas 12
2.1.2.5. Objetivos 13
2.1.2.6. Acciones que Involucra la Planeación Estratégica 13
2.1.2.7. Planes de Acción 14
2.1.2.8. Análisis de Brechas 15
viii
2.1.2.9. Planes de Contingencia 15
2.1.3. Teoría del Análisis de la Situación Actual 16
2.1.4. Teoría del Análisis FODA 17
2.1.5. Teoría de Cuadro de Mando Integral (CMI) 18
2.2. Teoría de Administración de Proyectos 20
2.2.1. Definición de proyecto 20
2.2.2. Contexto de la Dirección de Proyectos 21
2.2.3. Programas y Dirección de Programas 21
2.2.4. Portafolios y Gestión del Portafolio 21
2.2.5. Lecciones Aprendidas 22
2.2.6. Gestión del Alcance del Proyecto 23
2.2.7. Gestión del Tiempo del Proyecto 24
2.2.8. Planificación Estratégica y Administración Proyectos 24
3. MARCO METODOLÓGICO. 30
3.1. Fuentes de Información 30
3.2. Fuentes Documentales 30
3.3. Método de Investigación 30
3.4. Instrumentos 31
3.5. Herramientas Utilizadas 31
4. DESARROLLO 36
4.1. Análisis de la Situación Actual 36
4.1.1. Factores Externos 36
4.1.2. Factores Internos 37
4.1.3. Identificación de los Temas Críticos 38
4.1.4. Temas Críticos 39
4.1.5. Priorización de los Temas 40
ix
4.1.6. Análisis de los Temas 40
4.1.7. Síntesis de los Temas 42
4.2. Análisis FODA 42
4.2.1. Fortalezas 42
4.2.2. Oportunidades 43
4.2.3. Debilidades 43
4.2.4. Amenazas 43
4.3. Búsqueda de Valores en la Cultura Organizacional 44
4.4. Formulación de la Visión y Misión Estratégicas 44
4.4.1. Visión 44
4.4.2. Misión 44
4.5. Metas 45
4.6. Objetivos 46
4.6.1. Financieros 46
4.6.2. De Clientes 46
4.6.3. Procesos Internos 46
4.6.4. Aprendizaje y Crecimiento 47
4.7. Cuadro de Mando Integral 48
4.7.1. Mapa Cuadro de Mando Integral. 50
4.8. Brechas 51
4.8.1. Análisis de Brechas 51
4.8.2. Cierre de Brechas 52
4.9. Planes de Contingencia 59
4.10. Planes de Acción 61
4.10.1. Plantillas 65
4.11. Resultados 79
x
4.11.1. Cronograma 79
4.11.2. Diagrama de Gantt con Ruta Crítica 80
4.11.3. Estructura de Desglose del Trabajo 81
4.11.4. Diagrama de Red PERT 82
5. CONCLUSIONES 84
6. RECOMENDACIONES 88
7. BIBLIOGRAFÍA 90
8. ANEXOS 94
8.1. Acta del Proyecto 94
8.2. Declaración del Alcance del Proyecto 96
8.3. Entrevista 97
xi
RESUMEN EJECUTIVO Central American Development Group S.A. fue fundada en el año 2001, y se dedica a los bienes raíces y la construcción de condominios. La estructura de este mercado se basa en adquirir propiedades y venderlas a precios superiores a los pagados inicialmente. En Costa Rica el mercado de los bienes raíces es abierto, variado, con numerosa competencia e inversión extranjera. Los clientes de CADG son primordialmente extranjeros y nacionales de clase media, media alta y alta. La empresa ha crecido rápidamente y en su parte administrativa se identificó la necesidad de contar con misión, visión, valores, y objetivos definidos. Al desarrollar este trabajo se planteó como objetivo general para el proyecto diseñar el plan estratégico de la empresa Central American Development Group S.A. para implementarse en el período fiscal que comprende del 01 de octubre del año 2007 al 30 de septiembre del año 2008. Esto se logró a través de tres objetivos específicos. El primer objetivo formulado fue la definición de la misión, visión y valores de la empresa. El segundo objetivo planteado fue el desarrollo de los objetivos estratégicos de la empresa. Y el tercer objetivo propuesto fue el diseño de una propuesta utilizando como base la guía de los fundamentos de la administración de proyectos propuesta por el PMI (Project Management Institute) para definir los planes de acción de la empresa. Para realizar la investigación del proyecto se utilizó fuentes de información primarias. Esta información la tiene la población. Para extraer los datos de está fuente se utilizó el método de entrevista y la observación. Para las fuentes documentales se utilizó Investigación mixta. Con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. El método de investigación que se siguió para aportar al conocimiento fue la observación. Se utilizó observación directa para interrelacionarse con el medio y observación indirecta para tomar nota de los hechos que suceden ante los ojos del observador. Además se utilizó el método de entrevista para intercambiar información en forma oral, con la finalidad de obtener información, datos o hechos. El resultado obtenido es el Plan Estratégico para la empresa, que contiene una definición clara de la visión y misión de la empresa, una definición de los principales valores con los que se trabajará, la definición clara de metas desagregadas en objetivos financieros, de clientes, de procesos y recursos humanos con sus respectivos indicadores de cumplimiento que servirán de base para iniciar la administración profesional de los proyectos que realiza CADG, en virtud de que también se elaboró la propuesta de planes de acción para el cumplimiento de los objetivos mediante la propuesta de una plantilla y además se delimitó su cumplimiento con un cronograma de actividades, su estructura de desglose de trabajo y los diagramas de Red y Gantt para dar seguimiento a la ruta
xii
crítica de cumplimiento. Por último se establecieron planes de contingencia para atender el cumplimiento de los objetivos en caso de que las acciones estratégicas definidas para su cumplimiento no den el resultado deseado. Se recomendó que durante el proceso de planeación estratégica se aplique el trabajo en equipo; esto permite identificar claramente cuáles partes del proceso no pueden fragmentarse y cuáles si, de tal manera que el equipo no pierda la visión global del proyecto. Además es importante iterar en las diferentes etapas del proyecto para mantener la coherencia del planeamiento. Y lo más importante es recalcar que el plan estratégico no debe ser visto como un documento estático para ser guardado; debe ser revisado regularmente y actualizado de acuerdo a los cambios del entorno. Además es necesario iniciar las acciones correspondientes para consolidar los proyectos de la empresa en portafolios de proyectos enfocados en el cumplimiento de la estrategia de negocios definida. Se concluyó que el utilizar el cuadro de mando integral agrega un sin número de ventajas a la empresa, entre las que se puede mencionar: la obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia, ayuda enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa, permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa, fija metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas, alinea programas e inversiones, mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir, mantiene a la organización enfocada estratégicamente, evalúa la gestión estratégica de la misma y aporta una importante ventaja competitiva a la empresa. Además el cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del cliente. La utilización de cuadro de mando integral proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no solo se puede analizar el pasado, sino que permite tener una visión de lo que está sucediendo actualmente permite anticiparse en la toma de decisiones. Al terminar el proyecto existe un proceso sistemático de planeación estratégica elaborado de manera que permite contar con herramientas para realizar mediciones. Es necesario prever acciones para atender situaciones adversas a lo planeado, por lo que es necesario contar con planes de contingencia. También es necesario que los indicadores de los objetivos sean concretos y ponderables, para poder medir el avance alcanzado, y evitar caer en un planeamiento alejado de la realidad. Para que el proceso de planeación estratégica funcione es necesario que las personas de la organización estén identificadas y comprometidas con la misión de la empresa.
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
2
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Central American Development Group S.A. fue constituida en el año 2001. Se
inscribió legalmente en el Registro Público de la Propiedad el 07 de noviembre del
2005, y en la Dirección de Tributación Directa en Agosto del 2006.
Cuentan con un equipo de socios constituido por un abogado, un doctor en
finanzas y un especialista en negocios bilingüe.
CADG no cuenta con misión, visión, valores, ni objetivos definidos.
El mercado de la empresa son los bienes raíces y la construcción de condominios.
Concretamente CADG se orienta a la construcción y desarrollo de condominios
horizontales y verticales. Además de la compra y venta de propiedades. Sus
clientes son extranjeros y nacionales de clase media, media alta y alta.
La estructura de este negocio se basa en adquirir propiedades y venderlas a
precios mayores a los pagados inicialmente. El mercado de los bienes raíces en
Costa Rica es abierto, variado, con mucha competencia e inversión extranjera.
1.2. Oportunidad
El crecimiento de la empresa ha generado la necesidad de reorganizarse y
determinar valores, misión, visión, objetivos y acciones estratégicas, aspectos
básicos en una empresa y que a la fecha no han sido definidos.
1.3. Justificación
Es necesario definir un rumbo que aclare, consolide y establezca el marco
estratégico de la organización. Para promover una visión claramente señalada,
3
valores claramente definidos, una misión articulada, el objetivo general y los
objetivos específicos de la organización.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Diseñar el plan estratégico de la empresa Central American Development Group
S.A.
1.4.2. Objetivos Específicos
• Definir la misión, visión y valores de la empresa.
• Desarrollar los objetivos estratégicos de la empresa.
• Diseñar una propuesta utilizando como base la guía de los fundamentos de
la administración de proyectos propuesta por el PMI (Project Management
Institute) para definir los planes de acción de la empresa.
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
5
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Referencial
Central American Development Group S.A. está en el negocio de bienes raíces
específicamente compra y vende propiedades, además se dedica a la
construcción de condominios.
El crecimiento de la empresa ha generado la necesidad de reorganizarse y
determinar un plan estratégico que guié el rumbo de la misma.
2.1.1. Bienes Raíces y Construcción en Costa Rica
2.1.1.1. Cámara Costarricense de Corredores de Bienes Raíces
La Asociación Cámara Costarricense de Corredores de Bienes Raíces es la más
importante institución de bienes raíces en Costa Rica, que agrupa a los mejores
profesionales inmobiliarios en diferentes especialidades: asesoría, avalúos, venta,
compra y alquiler de propiedades: casas, quintas, lotes, condominios,
apartamentos, desarrollos, industria, comercio, fincas y turismo.
La Cámara Costarricense de Corredores de Bienes Raíces, es una asociación
privada sin fines de lucro, fundada en 1974. Cuenta con sus propios estatutos y
reglamentos internos, como son: código de moral y ética profesional, Reglamento
para uso del logotipo, Reglamento del Tribunal Electoral y otros (CCCBR, 2006).
La Cámara Costarricense de Corredores de Bienes Raíces es la primera y más
importante institución de bienes raíces a nivel nacional y sus asociados se
distinguen por su capacitación, que garantiza a los clientes un mayor grado de
seguridad y mejor servicio profesional, ya que la afiliación se logra después de
cumplir con gran cantidad de requisitos de honorabilidad, capacitación, y demás
(CCCBR, 2006). Asimismo, la Cámara es MIEMBRO PRINCIPAL de la FIABCI
(Federación Internacional de las Profesiones Inmobiliarias) con sede en París,
6
Francia, la más importante federación de bienes raíces, a nivel mundial. También
es miembro de la FECEPAC ACBR (Federación Centroamericana de Panamá y el
Caribe de Asociaciones y Cámaras de Bienes Raíces) y de la Cámara de
Comercio de Costa Rica, la más antigua institución de esta índole en Costa Rica
(CCCBR, 2006).
2.1.1.2. Cámara Costarricense de la Construcción
El 26 de septiembre de 1966, se fundó la Cámara Costarricense de la
Construcción (CCC).
La CCC pertenece a la Federación Interamericana de la Construcción (FIIC), y a
la Organización Regional de Cámaras de la Construcción de Centroamérica
(ORDECCCAC), CCC se ha propuesto fomentar el desarrollo de la industria de la
construcción, apoyar el perfeccionamiento técnico de sus asociados empresarios,
profesionales y trabajadores, además procura participar con planteamientos, ideas
y acciones que sugieran la solución en los problemas que aquejan a la sociedad,
comprometidos con el bienestar de la misma.
La CCC ha trabajado ininterrumpidamente por casi 40 años, en el desarrollo,
fortalecimiento y calidad de la construcción en Costa Rica, buscando recursos y
alternativas para ser más eficientes y competitivos, con responsabilidad y un
positivo impacto social, (CCC, 1966).
2.1.1.3. Bienes Raíces en Costa Rica
En un estudio realizado por el Departamento Monetario del Banco Central de
Costa Rica se muestran datos que revelan el comportamiento de los bienes raíces
en el país en años anteriores.
7
El estudio indica que según información suministrada por el Registro Público,
aproximadamente entre $128,9 millones y $147,1 millones corresponden al valor
total de bienes inmobiliarios, dentro de los que se pueden considerar los terrenos,
casas, apartamentos, condominios, fincas y locales comerciales, adquiridos por
extranjeros durante el 2004 y el 2005, respectivamente (Chaves et al, 2006).
Las estadísticas provenientes del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
(INEC) permitieron estimar que entre $47,6 millones y $77,5 millones
corresponden al valor total de permisos de construcción solicitados por extranjeros
y aprobados por las municipalidades durante el período 2004-2005. Derivado de
la suma de los bienes inmuebles adquiridos así como el valor estimado para los
permisos de construcción solicitados por extranjeros no residentes se determinó
un total de inversión extranjera inmobiliaria de entre $176,5 millones y $224,5
millones para el lapso 2004-2005, respectivamente (Chaves et al, 2006).
Según la investigación de Chaves y Ocampo (2006) el monto de los recursos
canalizados a inversión extranjera directa al sector mobiliario aumentó en $47,9
millones entre el 2004 y el 2005 (27%).
Se puede decir que el dinamismo de la inversión extranjera en bienes raíces
responde principalmente al afán de vacacionar e invertir en una segunda casa o
condominio en las principales zonas costeras del pacífico. En este sentido, mucha
de esta inversión está concentrada en playas específicas de gran valor ecológico y
turístico.
En cuanto a los países de origen de la inversión para el sector inmobiliario durante
el bienio 2004-2005; destacó la mayor importancia relativa de los recursos
provenientes de los Estados Unidos de América. En efecto, de esa nación
proviene el 60% de los recursos orientados a las adquisiciones de bienes raíces;
en tanto que Europa y Canadá constituyen las siguientes regiones en orden de
importancia relativa (Chaves et al, 2006).
8
2.1.1.4. Construcción en Costa Rica
Según un informe estadístico preparado por el Colegio Federado de Ingenieros y
de Arquitectos (CFIA), el sector construcción registró, durante el año 2005, un
incremento del 17% en relación con el año 2004.
El total de metros cuadrados de construcción registrado ante el CFIA, entre enero
y diciembre del año, ascendió a 5 millones de dólares, mientras que el total
registrado durante el 2004 fue de 4.3 millones de dólares.
De los 5 millones de dólares reportados, el 76% correspondió a proyectos no
exonerados, es decir, aquellos desarrollados por inversión privada, tanto nacional
como extranjera. Entre estos se encuentran proyectos turísticos, industriales,
vivienda, bodegas y otros (CFIA, 2005).
Además los datos suministrados por la Cámara Costarricense de la Construcción
en su página Web, indican que en el año 2007, la construcción en Costa Rica, es
dinamizada, el crecimiento en los dos primeros meses del año, fue superior al
24%, lo que implica que al mes de febrero se tenía un incremento superior a los
doscientos diecisiete mil metros cuadrados, con respecto al 2006.
Al mes de febrero los permisos de construcción, en metros cuadrados, alcanzaron
la cifra de 1074167 m² y el tipo de construcción que mayor representa es la
vivienda con un 72%.
Los metros de construcción de los últimos quince años, muestran una tendencia al
crecimiento, dado que pasan de 1.6 millones de metros cuadrados en 1990, a 5.9
millones de metros cuadrados en el 2006, lo que implica un aumento del 268.8%
(CCC, 2007).
9
2.1.2. Teoría de la Planificación Estratégica
Según Shapiro (1996), La planificación estratégica es el corazón del trabajo de
una organización. El proceso de planificación estratégica ayuda a una
organización a aclarar, consolidar y establecer su marco estratégico.
Es importante que toda la organización participe en, al menos, parte del proceso
de la planificación estratégica. Esta incluye:
• Una visión claramente señalada.
• Valores claramente articulados.
• Una misión articulada en una declaración de misión.
• El objetivo general del proyecto u organización.
• El objetivo inmediato del proyecto u organización.
Todos los elementos necesitan estar alineados. Esto significa que deberían
encajar y complementarse en lugar de contradecirse.
La Planificación estratégica debe dar coherencia y claridad al trabajo de la
organización.
2.1.2.1. Visión
La visión es el sueño de la condición futura para las organizaciones, la cual es
suficientemente clara y poderosa para surgir y mantener las acciones necesarias a
fin de que ese sueño se haga realidad. Las visiones proporcionan a las compañías
un sentido de la forma como pueden ser las cosas y la convicción de que es
posible llegar de manera segura a ese lugar. Entre las principales razones de una
visión se incluyen (Goodstein et al, 1998):
1. La necesidad de una visión común.
2. El deseo de controlar el destino de la organización.
10
3. El deseo de obtener más recursos.
4. La percepción de que el éxito de la empresa no garantiza el futuro. La
necesidad de salir del problema.
5. Una coyuntura para abordar nuevas oportunidades y amenazas.
6. La necesidad de "pasarse la antorcha" cuando hay relevos en la
organización.
La visión no es algo que se pueda lograr por sí solo, sino algo que guía el trabajo y
se piensa que se puede lograr (Shapiro, 1996).
2.1.2.2. Valores
Goodstein (1998) plantea que todas las decisiones de negocios se basan en
valores. Y que la fase de búsqueda valores del proceso de planeación estratégica
aplicada requiere un examen profundo de los valores personales, los valores
organizacionales, la filosofía operativa, la cultura de la organización y los grupos
de interés. El plan estratégico debe ser congruente con los valores de la
compañía; de no ser así deben cambiar los valores o el plan.
Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el trabajo
de la organización y las relaciones con los usuarios y otros interesados directos.
Un valor es lo que se piensa que es correcto hacer para tratar con la gente y lo
que se piensa sobre la forma en la que el mundo se debe organizar. Los valores
organizativos orientarán las estrategias y los principios operacionales (Shapiro,
1996).
11
2.1.2.3. Misión
Según Goodstein (1998), uno de los aspectos más importantes y, a menudo, uno
de los más difíciles del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una
declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que
justifican la existencia de la compañía, el propósito o la función que desea
satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a
través de los cuales pretende cumplir este propósito. La declaración de la misión
proporciona el contexto para formular las líneas específicas de negocios en las
cuales se involucrará la empresa y las estrategias mediante las cuales operará;
establece el campo en el cual competirá y determina la manera como asignará los
recursos y cuál será el modelo general de crecimiento y dirección para el futuro.
El propósito fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar
claridad de enfoque a los miembros de la organización, hacerles comprender de
qué manera se relaciona lo que hacen con un propósito mayor. Por consiguiente,
el enfoque de la misión debe ser interno para la organización, no externo para
otros grupos de interés (Goodstein et al, 1998).
El desarrollo de la declaración de la misión debe ser congruente con los valores.
Una declaración de la misión que no sea congruente con los valores esenciales
deseados de la organización y la filosofía de operaciones requerida no
suministrará una guía mediante la cual pueda dirigir la organización.
Una declaración de la misión dirige la razón de ser fundamental de la compañía y
especifica el rol funcional que ésta va a desempeñar en su entorno. Dicha
declaración debe indicar con claridad el alcance y dirección de las actividades de
la organización y, hasta el punto donde le sea posible, debe proporcionar un
esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a
todos los niveles de la empresa (Goodstein et al, 1998).
La declaración de la misión incluye la forma particular en la que la organización
pretende contribuir en la visión (Shapiro, 1996).
12
La declaración de una misión describe qué hace la organización, con quién o para
quién y, cómo lo hace.
La declaración de una misión es importante porque (Shapiro, 1996):
1. Es una forma fácil de comunicarse con otros sobre lo que hace y cómo lo
hace.
2. Ayuda a aclarar y enfocar el trabajo.
Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaración de la misión
también necesita cambiar. Por eso es importante revisar la declaración de la
misión de vez en cuando (Shapiro, 1996).
En el contexto de un proceso de planificación estratégica, es conveniente
introducir la misión de la declaración una vez que se ha aclarado la visión y los
valores, pero no puede finalizar hasta que haya llegado a un acuerdo sobre el
objetivo general y los objetivos específicos, ya que la declaración de la misión
debe hacer que los miembros de la organización se sientan involucrados y
estimulados con la misión de la compañía.
2.1.2.4. Metas
Las metas amplían la declaración de misión. Aunque son más específicas, son
todavía afirmaciones amplias de las aspiraciones de la organización hacia el
futuro. Por lo general, no tienen un tiempo definido; son duraderas y con
frecuencia no pueden ser medidas en términos cuantitativos. Las metas, por lo
general, se definen en términos del entorno externo de negocios, y con frecuencia
con afirmaciones relativas, como "líder", “mejor", o "calidad". Las metas pueden
estar relacionadas con productos, mercados o funciones. El número de metas que
se puedan lograr se ve limitado por los recursos. Las metas deben guardar
armonía entre sí. De ser posible, deben aprovechar las fortalezas ya existentes en
la organización (Sitkin, 1999).
13
2.1.2.5. Objetivos
Los objetivos son puntos específicos y medibles a lograr dentro de los esfuerzos
de la organización por alcanzar sus metas. Se enfocan hacia el interior, indicando
los resultados deseados de los equipos e individuos específicos dentro de la
organización. El desempeño en relación con estos objetivos será el principal
indicador para juzgar sí la organización está o no logrando sus metas.
Un objetivo bien formulado debe:
1. Comenzar con un verbo de acción afirmativa.
2. Especificar un solo resultado clave a lograrse.
3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse.
4. Aportar realmente a la consecución de la meta pertinente.
La evaluación del entorno de negocios, los factores claves del éxito y los aspectos
relacionados con el cliente, deben formar la base para decidir objetivos realistas a
ser logrados en el período planificado. Debe tomarse en cuenta también las
restricciones bajo las cuales opera la organización y sus miembros, principalmente
la disponibilidad de tiempo de personal y de compromiso financiero (Sitkin, 1999).
Además es importante recalcar que el objetivo general se define, como los
beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarán cuando el trabajo de
desarrollo alcance su éxito. Este describe la situación específica que quiere
alcanzar la organización (Shapiro, 1996).
2.1.2.6. Acciones que Involucra la Planeación Estratégica
Díaz (2004) plantea que la planeación estratégica debe:
1. Establecer un patrón de decisiones coherentes, integradoras, unificadas,
conscientes explícitas y proactivas.
14
2. Establecer metas y objetivos a largo plazo y planes de acción para priorizar
la asignación de recursos así como establecer los indicadores críticos de
éxito.
3. Definir el dominio competitivo de la compañía.
4. Responder a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y
amenazas externas.
2.1.2.7. Planes de Acción
Los planes de acción son los medios específicos a través de los cuales se logran
los objetivos.
Incluyen cinco factores:
1. Los pasos o acciones específicas que se necesitan para lograr el objetivo al
que apoya.
2. Los responsables de ver que se complete cada paso o acción.
3. Cuando deben tomarse esos pasos o acciones.
4. Los recursos necesarios a ser asignados para llevar a cabo cada paso o
acción.
5. Cual será el mecanismo de retroalimentación para rastrear el progreso de
un paso o acción y para saber cuando ha sido completado.
El aspecto más importante de los planes de acción es que constituyen el vínculo
entre el plan estratégico y el presupuesto. Proveen los recursos requeridos para
lograr un objetivo. Vistos todos los planes de acción juntos, la gerencia puede
determinar cuantos objetivos pueden realmente lograr a lo largo de un período
dado (Sitkin, 1999).
15
2.1.2.8. Análisis de Brechas
Según Goodstein (1998) el análisis de brechas constituye una fase decisiva en el
proceso de planeación estratégica aplicada. Durante el análisis, el futuro deseado
que se desarrolla durante el diseño de la estrategia del negocio se compara con la
condición actual de la organización. Por lo general, las opciones para cerrar las
brechas se encontrarán en una categoría de crecimiento o de atrincheramiento. Si
la brecha entre la situación actual y la deseada parece demasiado amplia para
cerrarla, entonces se debe redefinir el futuro deseado o desarrollar soluciones
creativas para cerrarla.
2.1.2.9. Planes de Contingencia
Los planes de contingencias son preparaciones para acciones específicas que se
puedan adoptar cuando ocurran sucesos para los cuales no se haya efectuado
planeación. No obstante, la planeación de contingencias casi no tiene valor a
menos que constituya parte integral de un buen proceso de planeación estratégica
aplicada (Goodstein et al, 1998).
Crear planes de contingencia implica el desarrollo de acciones específicas cuando
ocurren situaciones que impliquen resultados importantes para la organización o
cuando se adelantan acontecimientos previstos como elementos críticos para el
cumplimiento de los objetivos.
16
2.1.3. Teoría del Análisis de la Situación Actual
Según López1 el análisis de la situación actual es una evaluación de los factores
externos e internos del entorno, que probablemente tengan el mayor impacto
sobre el futuro de la organización, el análisis se debe realizar temprano en el
proceso para evitar la posibilidad de que el equipo se vea inundado de de
demasiada información y análisis. Con base en los temas críticos identificados se
podrán desarrollar objetivos y planes realistas.
El análisis de la situación actual:
• Establece una base de información desde la cual se pueden desarrollar
objetivos y planes de acción.
• Asegura el enfoque continúo en resolver pocos temas críticos a lo largo del
proceso de planificación.
• Provee comprensión y acuerdo entre los miembros del equipo de
planificación sobre los principales temas que afectan a la organización.
Al aplicar la técnica se debe asegurar la realización de un análisis completo con la
participación activa de los miembros de la organización. Este análisis debe ser
llevado a cabo de manera sistemática, permitiendo un análisis profundo y
suficiente diálogo entre los miembros del equipo.
Para realizar el análisis de la situación actual se debe seguir cuatro pasos:
1. Identificación de los temas críticos: se debe realizar una identificación
general de temas y luego clarificarlos y modificarlos de manera que todo el
equipo entienda.
1 Bernardo López González,. Análisis de la situación actual. San José: Costa Rica. Miércoles 03 de
enero de 2007. “Comunicación Oral”
17
2. Priorización de los temas: se debe tomar un acuerdo sobre los temas que
posiblemente tendrán mayor impacto en la organización.
3. Análisis de los temas: se debe desarrollar la información de apoyo
necesaria para entender claramente la naturaleza y el alcance de cada
tema crítico.
4. Síntesis de los temas: es cualquier información o curso de acción sugerido.
El análisis de la situación actual asegura la integración del plan estratégico, ya que
identifica, prioriza, analiza y sintetiza los aspectos críticos que afectan el futuro de
la compañía.
2.1.4. Teoría del Análisis FODA
Según Calderón (2007) el FODA es una herramienta de análisis que permite
conformar un esquema de la situación actual de una empresa, evaluando por un
lado, las fortalezas y debilidades internas y por otro las oportunidades y amenazas
externas. En el primer caso, se deben hacer explícitas las realizaciones y las
áreas de oportunidad sobre las cuales se tiene algún control; mientras que en las
segundas, se deberán determinar las oportunidades que ofrece el entorno y las
amenazas que se deben enfrentar.
El término FODA se conforma de las palabras: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, su finalidad es obtener un diagnóstico preciso de una
organización que permita en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
• Fortalezas y Debilidades: Ambos términos conforman la primera división del
análisis FODA, a través de los cuales se buscará enumerar los logros de la
compañía, su fuerza y actividades consolidadas que pudieran considerarse
como destacables. Asimismo, deberán incluirse las debilidades es decir: los
18
puntos vulnerables de la organización, los problemas o aspectos que
requieran mejorías.
• Oportunidades y Amenazas. La parte externa del análisis FODA se refiere a
las oportunidades que ofrece el entorno así como las amenazas que
pudieran representar un problema para la organización, mismas que se
deben enfrentar. Con respecto a este rubro, lo ideal sería aprovechar al
máximo las oportunidades que se presentan y minimizar o anular las
circunstancias negativas.
Finalmente, el análisis FODA bien desarrollado y aplicado de manera efectiva
como parte de la planeación de una estrategia, ofrece una visión clara y la
perspectiva de un futuro próximo que puede resultar benéfico para aquella
organización que lo utilice. Dicho análisis coloca además, a la entidad al frente de
sus competidores, otorgándoles argumentos clave para alcanzar las metas y
objetivos planteados.
2.1.5. Teoría de Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de mando Integral (Conde, 2006) es un sistema de medición que
contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al
personal, administradores y ejecutivos. Complementa los indicadores financieros y
no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo
que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa
cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un
sentido de pertenencia.
El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la
organización. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para
realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las
19
que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces
causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores
de resultados y los guía o impulsores del resultado.
El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le
concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta
herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación
del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (Kaplan et al, 2000):
1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio (Costa et al, 2004).
2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
El objetivo básico en esta etapa es conseguir la satisfacción del cliente a
corto, medio o largo plazo, ya que de ésta dependerá en gran medida la
generación de los ingresos.
Si las empresas quieren conseguir mayores resultados financieros, deben
crear y entregar productos y servicios que sean valorados por el cliente, por
ello se debe analizar la percepción que tiene el cliente del valor ofrecido por
la empresa (Costa et al, 2004).
20
3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que
crean satisfacción en los clientes y accionistas.
Los procesos internos son los que aportarán los objetivos que los clientes y
accionistas, esperan conseguir de la empresa, es decir, son los que
permitirán hacer realizable la propuesta de valor ofrecida por la empresa a
sus clientes (Costa et al, 2004).
4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo
al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
No se trata simplemente de elegir la persona con mejores calificaciones, ni de
adquirir las herramientas más conocidas e importantes, sino de prever y conocer
las necesidades futuras de la empresa para poder incorporar las personas, los
conocimientos, las herramientas o las filosofías adecuadas (Costa et al, 2004).
2.2. Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1. Definición de proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único (PMI, 2004). Es temporal porque tiene un comienzo y
un fin definido y es único porque cada proyecto es diferente a cualquier otro. La
elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único (PMI, 2004). “Elaboración gradual” significa
desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos (TAHDEL, 1992).
21
2.2.2. Contexto de la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos existe en un contexto que incluye la dirección de
programas y la gestión del portafolio. Con frecuencia, hay una jerarquía de plan
estratégico, portafolio, programa y proyecto, dentro de la cual un programa que
consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico (PMI,
2004).
2.2.3. Programas y Dirección de Programas
Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si
fueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de
trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos discretos del
programa.
A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección
centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos del programa (PMI, 2004).
2.2.4. Portafolios y Gestión del Portafolio
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se
agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los
objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no
necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente
relacionados. La recaudación y el respaldo pueden asignarse sobre la base de
categorías de riesgo - recompensa, líneas de negocio específicas o tipos
generales de proyectos.
22
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas.
Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el
portafolio, y la exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos
estratégicos del portafolio (PMI, 2004).
2.2.5. Lecciones Aprendidas
Es lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Las lecciones
aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También considerado un
registro del proyecto.
La documentación sobre lecciones aprendidas son todos los conocimientos
adquiridos durante el proyecto que deberían documentarse, a fin de que pasen a
formar parte de la base de datos histórica de la organización.
Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los
fracasos del proyecto, e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento
futuro de los proyectos. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del
proyecto y los interesados clave identifican las lecciones aprendidas respecto a los
aspectos técnicos, de dirección y de procesos del proyecto. Las lecciones
aprendidas se compilan, formalizan y almacenan durante todo el proyecto.
Las lecciones aprendidas proporcionan a los equipos de proyectos futuros la
información que puede mejorar la efectividad y la eficiencia de la dirección de
proyectos.
23
2.2.6. Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente (Turner, 1992). La
gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el
control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Incluye (PMI, 2004):
1. Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto
que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto,
y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo.
2. Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
3. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
4. Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto.
5. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
24
2.2.7. Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente (PMI, 2004):
1. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes
productos entregables del proyecto.
2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta
las dependencias entre las actividades del cronograma.
3. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades
de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
4. Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de
períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad
del cronograma.
5. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la
duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
2.2.8. Planificación Estratégica y Administración Proyectos
La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, donde se definen los objetivos a largo plazo, se
identifican metas y objetivos cuantitativos, se desarrollan estrategias para alcanzar
dichos objetivos y se localizan recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Mientras que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004). Dichos proyectos son una
25
forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites
operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a
menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización (PMI,
2004).
Es importante mencionar también el concepto de administración de proyectos;
este se define como la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos del
mismo. La misma existe en un contexto más amplio, que incluye la gestión de
programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos (PMI
2004).
Antes de incursionar en la gestión de programas es necesario aclarar el concepto
de programa. Según el Project Management Institute, un programa es un grupo de
proyectos relacionados, administrados de una forma coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían de administrarlos individualmente y es un medio
para alcanzar metas y objetivos organizacionales, generalmente bajo el concepto
de planeamiento estratégico (PMI, 2006).
Entonces se puede señalar que la gestión de programa es la gestión coordinada y
centralizada de un programa para alcanzar los beneficios y objetivos estratégicos,
lo cual permite optimizar los calendarios a través del programa, entregar
beneficios incrementales, así como permitir la optimización mediante la asignación
de personal, en el contexto de las necesidades del programa. Existen factores que
determinan si múltiples proyectos deben gestionarse como un programa, estos
son: beneficios estratégicos, planeamiento coordinado, así como recursos
compartidos y optimización del avance. (PMI, 2006).
Otro concepto que incluye la administración de proyectos es el de oficina de
gestión de proyectos (PMO). Una PMO es una unidad de la organización que sirve
para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO
supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es
26
posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por
la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO
coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos
proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la
manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el
énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y
subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la
organización matriz o del cliente (PMI, 2004).
Además la oficina de proyectos puede llegar a convertirse en el elemento
integrador entre los proyectos y el resto de la organización. Conjuntamente la
oficina de proyectos se convierte en un eslabón articulador de la estrategia
empresarial al asegurar la dirección, el soporte y el crecimiento de la gerencia de
los proyectos, desde la planificación estratégica hasta la ejecución del mismo
(Fuentes, 2006).
El otro concepto que se menciona en la definición de administración de proyectos,
es la gestión del portafolio, pero antes de tratar este tema, es preciso definir
portafolio. El portafolio es una colección de proyectos y/o programas y otros
trabajos que se agrupan para facilitar una gestión efectiva de esos trabajos,
orientada a los objetivos estratégicos de negocios. El portafolio debe reflejar la
dirección estratégica de una organización. Es donde se identifican las prioridades,
se toman las decisiones de inversión y se asignan los recursos. Los componentes
del portafolio deben estar alineados a la estrategia del negocio. (PMI, 2006).
Todos los componentes del portafolio, tienen ciertas características en común:
1. Representan inversiones realizadas o planeadas por la organización.
2. Están alineados con las metas y objetivos estratégicos de la organización.
3. Típicamente tienen características distintivas que le permiten a la
organización su agrupamiento para una gestión más efectiva.
27
4. Los componentes del portafolio son cuantificables, lo que significa que
pueden medirse, clasificarse y priorizarse. (PMI, 2006).
Una vez especificado el concepto de portafolio, se puede decir que la gestión del
portafolio es la gestión centralizada de uno o más portafolios, e incluye
identificación, priorización, autorización, administración y control de proyectos,
programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar objetivos estratégicos
específicos. La gestión del portafolio consiste en el acto de crear y utilizar un
marco para alinear, organizar y ejecutar actividades con coherencia colectiva
comprensible, para alcanzar los objetivos propuestos. (PMI, 2006).
Generalmente, los objetivos y la estrategia corporativa o empresarial se
desarrollan a partir de la visión y la misión. La ejecución de la estrategia requiere
la aplicación de los procesos, sistemas y herramientas de planeación para definir y
desarrollar: planeación y gestión, de alto nivel de las operaciones, así como,
planeación y gestión del portafolio.
Las organizaciones dependen de proyectos y programas para alcanzar su intento
estratégico. La aplicación de la gestión del portafolio permite esta interconexión
compartiendo y asignando objetivos y recursos.
Cada proyecto se define en función de su contribución al intento estratégico y
cada programa corresponde a un segmento del intento estratégico organizacional
(PMI, 2006).
A continuación se enlistan algunos de los beneficios que aporta la administración
de proyectos a las empresas (Vega, 2006):
• Establece claras medidas de éxito en los proyectos (Calidad, Tiempo y
Costo).
• Permite a la organización disciplinar sus esfuerzos a los objetivos
estratégicos.
28
• Identifica y selecciona proyectos que estén alineados al Plan Estratégico
Empresarial.
• Optimiza el uso de los recursos organizacionales.
• Asegura la salida rápida de productos y servicios al mercado.
• Pone en práctica los planes estratégicos.
Este documento consiste en dotar a la empresa de un Plan estratégico que
permita a la organización llevar a cabo de manera sistemática un proceso de
planeación que sirva como instrumento para analizar las decisiones que se
materialicen con la implementación de proyectos específicos a nivel de planes de
acción para la consecución de los objetivos planteados, durante el periodo fiscal
que cubre del 01 de octubre del año 2007 al 30 de septiembre del año 2008.
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
30
3. MARCO METODOLÓGICO.
3.1. Fuentes de Información
Para realizar la investigación del proyecto se utilizó fuentes de información
primarias. Se refiere a aquellos portadores originales de la información que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los
datos de esta fuente se utiliza el método de entrevista, o por observación
(Eyssautier, 2002).
Para efectos de la protección de la información de la empresa, se utilizaron cifras
referenciales.
3.2. Fuentes Documentales
Para las fuentes documentales se utilizó Investigación mixta. Corresponde a
trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos
se conjuntan la investigación documental con la de campo, con el propósito de
profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los
posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar
los resultados obtenidos (Muñoz, 1998).
3.3. Método de Investigación
El método de investigación que se siguió para aportar al conocimiento fue el
Método de observación. Consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio,
para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y
fenómenos. Se divide en (Eyssautier, 2002):
31
• Observación directa: Consiste en interrelaciones de manera directa con el
medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo.
• Observación indirecta: Consiste en tomar nota de un hecho que sucede
ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento
externo del individuo en sociedad.
• Observación por entrevista: Intercambio conversacional en forma oral, entre
dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o hechos. El
método de la entrevista puede ser informal, estructurado o no estructurado.
3.4. Instrumentos
Para esta investigación se utilizó:
• Entrevistas a los socios de CADG.
• Reuniones con los socios de CADG.
• Interrelación con el medio.
• Observación directa.
3.5. Herramientas Utilizadas
• Juicio de expertos (PMI, 2004): juicio que se brinda sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,
industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está
llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier
grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o
capacitación especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes,
32
incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante;
consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y
técnicas; y grupos industriales.
• Software especializado:
o MS Project 2003.
o WBS Chart Pro 4.4.
o PERT Chart Expert 2.3.
• Diagrama de Red PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas),
(IUSC, 2005): es un instrumento que permite planificar, programar y
controlar los recursos, con el fin de obtener los resultados deseados. Es un
sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística de tres
tiempos: optimista, probable y pesimista. Esto se hace a través de la red
PERT que es la representación gráfica y simbólica de las tareas a
desarrollar para llevar a buen término un fin propuesto.
Además el PERT expone la ruta crítica de un proyecto y las actividades que
tienen cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde,
sin atrasar el proyecto, el PERT identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
Este método es una herramienta de cálculo, y una representación visual de
las dependencias entre las tareas del proyecto
Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta técnica:
1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas.
2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de
controles rápidos e integrables.
33
3. Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo en el
desarrollo de proyectos.
4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas.
El PERT proporciona:
o Una base disciplinaria de planeación.
o Un cuadro claro y fácil de entender del alcance del proyecto.
o Un método para evaluar planes y objetivos alternativos.
o Un programa realista para todas las operaciones.
o Una indicación de actividades críticas.
o Evaluación precisa del tiempo y costo contra el programa.
o Una estructura para una mejor planeación de los recursos.
o Orientación directa hacia las áreas críticas.
• Método de la Ruta Crítica / Método del Camino Crítico (CPM), (PMI, 2004):
Es una técnica de análisis de la red del cronograma que se usa para
determinar el nivel de holgura sobre varios caminos de red lógicos de la red
del cronograma del proyecto y para determinar la duración total mínima del
proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan
mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio
especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan
mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización
especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del
proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante.
34
• Diagrama de Gantt / Diagrama de Barras (PMI, 2004): Es una
representación gráfica de la información relacionada con el cronograma. En
un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o
componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran de
forma descendente en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen
a lo largo de la parte superior, y la duración de las actividades se muestran
como barras horizontales ordenadas por fecha.
• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), (PMI, 2004): Es una
descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable
relativo al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr
los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.
Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
La EDT se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el
producto entregable de la jerarquía incluye los productos entregables
internos y externos.
Tanto la estructura de desglose de trabajo, el diagrama de Gantt y la red PERT se
utilizaran para controlar la duración y ejecución de las actividades del proyecto.
La información se analizará y procesará con juicio de expertos, pues es un trabajo
de observación y se busca generar alternativas que sólo pueden surgir del criterio
de personas experimentadas y con conocimientos en el campo.
CAPITULO IV: DESARROLLO
36
4. DESARROLLO
Una vez aplicadas las diferentes entrevistas a los socios de la empresa y como
resultado de la interacción y las reuniones con los miembros de CADG se procede
a desarrollar este apartado usando como base la información recopilada.
4.1. Análisis de la Situación Actual
4.1.1. Factores Externos
Central American Development Group S.A. es una empresa dedicada a los bienes
raíces.
La estructura de la industria en este negocio se basa en adquirir propiedades a
precios accesibles y venderlas a precios mayores a los que se pagaron
inicialmente.
El mercado de los bienes raíces en Costa Rica se caracteriza por ser abierto,
variado, con mucha competencia e inversión extranjera. Concretamente CADG se
orienta a la construcción y desarrollo de condominios horizontales y verticales.
Además de la compra y venta de propiedades. Sus clientes son principalmente
extranjeros y nacionales clase media, media alta y alta.
La competencia en el país es amplia, existen muchas empresas que se dedican a
la compra y venta de propiedades, entre ellas se identifican tres compañías fuertes
que desarrollan sus negocios en Costa Rica, denominadas, Proyectos
Urbanísticos Zion, Vista del Valle Hotel y Plantation Estate, que además de los
bienes raíces, se dedican al desarrollo urbanístico.
Es importante mencionar la tecnología, ya que Internet es la mejor herramienta
para realizar negocios en cualquier parte del mundo sin tener que trasladarse, es
por está razón que CADG se apoya en el sitio Web: www.cadg.cc y se comunica
con sus clientes por correo electrónico.
37
También es importante mencionar la posible aprobación del tratado de libre
comercio con Estados Unidos y la apertura comercial con Europa, como
oportunidad estratégica, ya que esto traería mayor inversión de capital extranjero
al país, y la probabilidad del incremento de clientes para la empresa.
Asimismo es ineludible señalar como amenazas una posible especulación con los
precios de las tierras, ya que hace difícil la transacción con las tierras y el grupo de
clientes que aborda CADG tiende a disminuir, ya que la clase media no tendrá los
recursos para adquirir tierras de extremado valor. Además la Inflación y las
políticas del Banco Central, pueden afectar el valor adquisitivo de la clase media y
media alta y por consecuencia sus adquisiciones. Igualmente las políticas
extranjeras pueden afectar los bienes raíces en Costa Rica, ya que cuando bajan
los precios de las propiedades en sus países, los posibles clientes que tratan de
vender sus propiedades para venir a Costa Rica en busca de un segundo hogar se
abstienen de vender hasta que sus propiedades alcancen los precios que a su
parecer son los indicados y como consecuencia no compran en Costa Rica.
4.1.2. Factores Internos
En CADG los recursos financieros provienen de los socios y de una línea de
crédito que les otorgó un banco estatal. Los productos y servicios de la empresa
son la construcción de condominios y los bienes raíces.
Cuentan con equipo de socios constituido por un abogado, un doctor en finanzas y
un especialista en negocios bilingüe. Su mayor fortaleza es una estrategia que
consiste en que alguien más aporte una propiedad y CADG se encarga de los
gastos de la construcción. Después se vende y se distribuyen las utilidades de
acuerdo al porcentaje de inversión. Como limitación se identifica la imposibilidad
de conseguir dinero en efectivo de inmediato para concretar los negocios de
carácter urgente.
38
4.1.3. Identificación de los Temas Críticos
Entre los temas críticos que enfrenta la organización está la burocracia del país ya
que los trámites son difíciles y lentos, lo que produce perdida de tiempo y
perjudica la inversión, ya que al producirse atrasos en permisos, se atrasan las
construcciones y esto puede provocar la perdida de clientes.
Entre los temas que seguramente afectaran las utilidades o los resultados a corto
plazo está la inflación, ya que una elevación notable de los precios puede producir
efectos desfavorables para la economía del país específicamente a la clase media
y media alta, y estos son parte importante de la cartera de clientes de CADG.
Además están las altas tasas de interés en los bancos, que afectan tanto a los
clientes que quieren comprar a través de un préstamo bancario, como a la
compañía, ya que si necesitan dinero de un banco deben pagar altos montos por
concepto de interés.
También hay que considerar los temas que probablemente tendrán mayor efecto
sobre el éxito a largo plazo de la empresa. Entre ellos se encuentran el incremento
de la inversión de capital extranjero en Costa Rica, esto si se da una apertura
comercial con Europa y se aprueba el Tratado de Libre Comercio con Estados
Unidos. Conjuntamente con la seguridad jurídica y social del país, que atrae a los
inversionistas extranjeros. Además de contar con una mejor organización
Administrativa en la empresa.
De igual modo, es importante tomar en cuenta los cambios que afectarán el
desempeño de la organización próximamente, entre ellos están la inclusión de
más socios en la empresa, esto, en busca de inyección de capital. La contratación
de más personal, debido al rápido crecimiento que se está produciendo en la
empresa. Y la búsqueda de más negocios dentro de la línea de desarrollo y
construcción, incluyendo una marina y una zona industrial.
En relación con el presupuesto, el financiamiento y los ingresos de la
organización, se puede decir que existe una gran probabilidad de que afecten el
39
desempeño de la misma, debido a que las tasas de interés de los bancos son
altas para otorgar préstamos, lo que produciría mayores desembolsos por parte de
la empresa en caso de un préstamo.
Por último es necesario mencionar que en la compañía no existe misión, visión,
valores, ni objetivos definidos.
4.1.4. Temas Críticos
1. Si se llega a dar una caída de la inversión extranjera en Costa Rica, la
empresa se vería afectada directamente, ya que la mayor parte de sus
clientes son extranjeros.
2. El alto costo de las propiedades influye en clientes nacionales, ya que los
precios no están al alcance de estos.
3. El alto costo de los materiales de construcción, influye directamente en la
empresa pues se dedican a la construcción de condominios.
4. La no aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos,
evitaría que muchos extranjeros vengan al país en busca de oportunidades
comerciales y en consecuencia no compren en Costa Rica.
5. La inclusión de más socios en CADG, en busca de inyección de capital en
la empresa.
6. Es necesario organizarse mejor administrativamente, ya que son una
empresa que está creciendo rápidamente y que no cuenta con una
administración debidamente establecida.
7. Es necesario la contratación de más personal, debido a que la empresa
esta creciendo rápidamente.
8. El objetivo principal de la empresa es incrementar las ganancias.
9. Es necesario buscar más negocios que generen capital.
40
10. En ocasiones se presentan oportunidades de negocio de carácter urgente y
el no disponer de dinero inmediato puede ocasionar conflictos y hasta
perder el negocio.
11. Es necesario alcanzar un mayor sector del mercado en los bienes raíces
consiguiendo más clientes.
4.1.5. Priorización de los Temas
1. El objetivo principal de la empresa es incrementar las ganancias.
2. Es necesario organizarse mejor administrativamente, ya que son una
empresa que esta creciendo rápidamente y que no cuenta con una
administración debidamente establecida.
3. Es necesario buscar más negocios que generen capital.
4.1.6. Análisis de los Temas
1. El objetivo principal de la empresa es incrementar las ganancias.
El tema crítico es incrementar las ganancias, no existe información
disponible para resolver el problema. Este tema preocupa a la organización
porque si las ganancias no aumentan la empresa se estancaría. Se
necesita obtener resultados financieros en está área, específicamente el
incremento de las ganancias.
41
2. Es necesario organizarse mejor administrativamente, ya que son una empresa que está creciendo rápidamente y que no cuenta con una administración debidamente establecida.
El tema crítico es la organización administrativa. CADG es una empresa
que se dedica a los bienes raíces y la construcción, cuenta con una junta
directiva integrada por tres socios, no tienen misión, visión, valores,
objetivos, ni ningún otro aspecto administrativo definido. Este es un tema de
preocupación para la empresa ya que la empresa esta creciendo y ve la
necesidad de establecer un rumbo y las herramientas necesarias para
llegar a él. Aquí se necesita obtener resultados administrativos, que
incluyan una misión y visión definidas.
3. Es necesario alcanzar un mayor sector del mercado en los bienes raíces consiguiendo más clientes.
El tema real es ampliar la participación de la empresa en el mercado, no
existe información disponible en este momento para resolver la situación.
Este es un tema de preocupación para la empresa pues hay mucha
competencia en el mercado, y es necesario llegar a los clientes antes que
cualquier otra empresa de bienes raíces, además de convertirse en la mejor
opción para la compra y venta de propiedades. Con esto se espera obtener
resultados financieros, ya que al aumentar la participación en el mercado
incrementarían las ganancias, para la empresa pues atenderían más
clientes.
42
4.1.7. Síntesis de los Temas
La empresa se ve afectada por la inflación y los intereses en los bancos, acerca
de la inflación no existe nada que se pueda hacer para contrarrestarla. Con los
intereses, sólo se puede buscar el ente financiero que tenga las mejores tasas de
interés y pasarse a trabajar con ellos.
Con respecto a incrementar las ganancias, se deben definir estrategias de trabajo
para lograrlo.
Sobre la organización administrativa es necesario definir un plan estratégico, con
su misión, visión, valores y objetivos.
Para ampliar la participación de la empresa en el mercado, es necesario
desarrollar estrategias publicitarias, además de brindar servicios que satisfagan al
cliente, para que no cambie de empresa y recomiende la misma a otros.
4.2. Análisis FODA
4.2.1. Fortalezas
a. Una estrategia de trabajo exitosa en donde un tercero aporta una propiedad
y CADG aporta la construcción, lo que le suma valor agregado a la venta.
Después de vender, se distribuyen las utilidades de acuerdo al porcentaje
de inversión.
b. Buenas relaciones y contactos en otros países permitirán ampliar sus
posibilidades de negocios.
43
4.2.2. Oportunidades
a. Aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, ya que esto
traería mayor inversión de capital extranjero al país, y la probabilidad del
incremento de clientes para la empresa.
b. Crecimiento del negocio de bienes raíces en el país.
4.2.3. Debilidades
a. Imposibilidad de conseguir dinero en efectivo de inmediato para concretar
un negocio de carácter urgente.
b. No poseen un plan estratégico que oriente sus actividades.
c. No existe misión, visión, valores, ni objetivos definidos.
4.2.4. Amenazas
a. Una posible especulación con los precios de las tierras.
b. La Inflación y las políticas del Banco Central, pueden afectar el valor
adquisitivo de los clientes de clase media.
c. Políticas que pueden afectar los bienes raíces en Costa Rica.
Valorando los resultados del Análisis FODA se sugiere minimizar al máximo las
debilidades de la empresa y aprovechar al máximo las oportunidades que brinda el
entorno actual del mercado en que se desenvuelve CADG.
44
4.3. Búsqueda de Valores en la Cultura Organizacional
Como resultado de la interacción con los miembros de CADG se escogieron los
siguientes valores:
1. Servicio al cliente: buscar siempre la satisfacción del cliente.
2. Transparencia: ser totalmente honestos y trabajar sin ambigüedad con los
clientes, con los bancos y con los empleados de la empresa.
3. Cuidar el ambiente: respetar el medio, trabajar sin contaminar, tratando de
afectar el ambiente lo menos posible.
4.4. Formulación de la Visión y Misión Estratégicas
En conjunto con los miembros de CADG se escogió la siguiente misión y visión:
4.4.1. Visión
Llegar a ser la mejor opción para la compra y venta de propiedades y desarrollo de
condominios en América Central y Cuba.
4.4.2. Misión
Brindar el mejor servicio de bienes raíces y desarrollo de condominios en
Centroamérica y Cuba, buscando siempre la satisfacción del cliente, con total
claridad, transparencia y protección del ambiente en todas las transacciones y
negociaciones.
45
4.5. Metas
1. Posicionarse en el mercado centroamericano como la mejor opción de
Bienes raíces: implica convertirse en la mejor opción de compra y venta de
propiedades en Centroamérica.
2. Aumentar la participación en el mercado: simboliza estar presentes en un
mayor sector del mercado.
3. Incrementar las ganancias de la empresa: representa duplicar las
ganancias de la empresa.
4. Ampliar la cartera de clientes: representa duplicar la cantidad de clientes de
la empresa.
5. Mejorar el servicio al cliente: significa mantener los clientes satisfechos.
6. Proteger el ambiente: implica evitar la contaminación en las construcciones.
7. Crear alianzas estratégicas: involucra establecer alianzas para reducir
costos y tiempos de entrega de materiales.
8. Capacitar el personal: significa brindar capacitaciones al personal en
diversas áreas, para mejorar el servicio que brinda la empresa.
9. Aumentar la satisfacción de los clientes: implica concluir las obras a tiempo.
10. Mejorar los tiempos de entrega de las obras concluidas: implica reducir el
tiempo de entrega de las obras.
11. Aumentar la efectividad en las obras: es asegurar que las obras terminaran
a tiempo y cumpliendo todos los requisitos.
12. Incursionar en el mercado de los bienes raíces en Cuba: es llegar a ser los
primeros en ofrecer bienes raíces en ese país, en caso de se dé una
apertura de mercado.
46
4.6. Objetivos
Para cumplir las metas planteadas partiendo de las fortalezas con que cuenta la
empresa se formularon los siguientes objetivos.
4.6.1. Financieros
1. Incrementar los ingresos totales de la empresa en un 50% para septiembre
del 2008.
2. Incrementar los ingresos, provenientes de clientes extranjeros, en un 50%,
para septiembre del 2008.
3. Incrementar los ingresos, provenientes de clientes nacionales, en un 50%,
para septiembre del 2008.
4.6.2. De Clientes
1. Incrementar la cantidad de clientes, en un 100% para septiembre 2008.
2. Mejorar el servicio al cliente, reduciendo los reclamos a un 5%, para
septiembre 2008.
3. Cumplir con un 100% de obras concluidas a tiempo y de acuerdo con lo
pactado en 12 meses.
4.6.3. Procesos Internos
1. Reducir el tiempo que dura la construcción y entrega de condominios en 30
días.
2. Disminuir la tasa de rechazos de obra por fases constructivas a un 5% en
un plazo de 12 meses
47
3. Incrementar las ventas de productos en un 50% para septiembre 2008.
4.6.4. Aprendizaje y Crecimiento
1. Establecer alianzas estratégicas con los proveedores de materiales
utilizados en el desarrollo de condominios, contando con 10 proveedores
estratégicos para abril 2008.
2. Contratar 2 vendedores especialistas en bienes raíces, para diciembre
2007.
3. Brindar 3 capacitaciones anuales a los empleados, a partir del 2009.
48
4.7. Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS INDICADORES META
FINANCIERA
1. Incrementar los ingresos totales de la
empresa en un 50% para septiembre del
2008.
2. Incrementar los ingresos, provenientes de
clientes extranjeros, en un 50%, para
septiembre del 2008.
3. Incrementar los ingresos, provenientes de
clientes nacionales, en un 50%, para
septiembre del 2008.
• Porcentaje de aumento
de ganancias.
• Porcentaje de ingresos
provenientes de
extranjeros.
• Porcentaje de ingresos
provenientes de
nacionales
Incrementar las ganancias
de la empresa.
CLIENTES
1. Incrementar la cantidad de clientes, en un
100% para septiembre 2008.
2. Mejorar el servicio al cliente, reduciendo
los reclamos a un 5%, para septiembre
2008.
3. Cumplir con un 100% de obras concluidas
a tiempo y de acuerdo con lo pactado en
12 meses
• Porcentaje de clientes
nuevos.
• Porcentaje de atención
al cliente.
• Cantidad de obras a
tiempo/ total de obras.
Ampliar la cartera de
clientes
Mejorar el servicio al
cliente.
Aumentar la satisfacción
de los clientes.
49
PERSPECTIVA ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS INDICADORES META
PROCESOS
INTERNOS
1. Reducir el tiempo que dura la
construcción y entrega de condominios en
30 días.
2. Disminuir la tasa de rechazos de obra por
fases constructivas a un 5% en un plazo
de 12 meses
3. Incrementar las ventas de productos en
un 50% para septiembre 2008
• Variación en tiempo de
entrega de los
condominios
• Tasa de rechazo de
fases de obra.
• Variación porcentual en
las ventas
Mejorar los tiempos de
entrega de las obras
concluidas
Mejorar los tiempos de
entrega de las obras
concluidas
Incrementar las ganancias
de la empresa.
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
1. Establecer alianzas estratégicas con los
proveedores de materiales utilizados en el
desarrollo de condominios, contando con
10 proveedores estratégicos para abril
2008.
2. Contratar 2 vendedores especialistas en
bienes raíces, para diciembre 2007.
3. Brindar 3 capacitaciones anuales a los
empleados, a partir del 2008.
• Número de alianzas
establecidas por mes.
• Vendedores
contratados en un año.
• Total de empleados
capacitados / total de
empleados
Crear alianzas
estratégicas.
Incrementar las ganancias
de la empresa.
Capacitar el personal.
FUENTE: Elaboración Propia
50
F1
F2 F3
C1C2 C3
P1 P2 P3
A1 A2A3
F1
F2 F3
C1C2 C3
P1 P2 P3
A1 A2A3
4.7.1. Mapa Cuadro de Mando Integral.
MAPA CMI OBJETIVO INDICADOR META F1 Incrementar los ingresos totales de la empresa en un 50% para septiembre del 2008.
Porcentaje de aumento de ganancias.
Incrementar las ganancias de la empresa.
F2 Incrementar los ingresos, provenientes de clientes extranjeros, en un 50%, para septiembre del 2008.
Porcentaje de ingresos provenientes de extranjeros.
Incrementar las ganancias de la empresa.
FIN
AN
CIE
RA
F3 Incrementar los ingresos, provenientes de clientes nacionales, en un 50%, para septiembre del 2008.
Porcentaje de ingresos provenientes de nacionales
Incrementar las ganancias de la empresa.
C1 Incrementar la cantidad de clientes, en un 100% para septiembre 2008.
Porcentaje de clientes nuevos.
Ampliar la cartera de clientes
C2 Mejorar el servicio al cliente, reduciendo los reclamos a un 5%, para septiembre 2008.
Porcentaje de atención al cliente.
Mejorar el servicio al cliente.
CLI
EN
TES
C3 Cumplir con un 100% de obras concluidas a tiempo y de acuerdo con lo pactado en 12 meses
Cantidad de obras a tiempo/ total de obras
Aumentar la satisfacción de los clientes
P1 Reducir el tiempo que dura la construcción y entrega de condominios en 30 días.
Variación en tiempo de entrega de los condominios
Mejorar los tiempos de entrega de las obras concluidas
P2 Disminuir la tasa de rechazos de obra por fases constructivas a un 5% en un plazo de 12 meses
Tasa de rechazo de fases de obra
Aumentar la efectividad en las obras
PR
OC
ES
OS
IN
TER
NO
S
P3 Incrementar las ventas de productos en un 50% para septiembre 2008
Variación porcentual en las ventas
Incrementar las ganancias de la empresa.
A1 Establecer alianzas estratégicas con los proveedores de materiales utilizados en el desarrollo de condominios, contando con 10 proveedores para abril 2008.
Número de alianzas establecidas por mes.
Crear alianzas estratégicas.
A2 Contratar 2 vendedores especialistas en bienes raíces, para diciembre 2007.
Vendedores contratados en un año
Incrementar las ganancias de la empresa.
A
PR
EN
DIZ
AJE
Y
CR
EC
IMIE
NTO
A3 Brindar 3 capacitaciones anuales a los empleados, a partir del 2008.
Total de empleados capacitados / total de empleados
Capacitar el personal.
FUENTE: Elaboración Propia
51
4.8. Brechas
4.8.1. Análisis de Brechas
En está sección se describe la brecha existente entre el resultado actual y el
deseado para cada objetivo.
OBJETIVO RESULTADO BRECHA DESEADO
F1 ¢50.000.000 ¢25.000.000 ¢75.000.000
F2 ¢30.000.000 ¢15.000.000 ¢45.000.000
F3 ¢20.000.000 ¢10.000.000 ¢30.000.000
C1 30 30 60
C2 8% 3% 5%
C3 70% 30% 100%
P1 180 30 150 días
P2 10% 5% 5%
P3 ¢50.000.000 50% ¢75.000.000
A1 3 7 10 proveedores
A2 0 2 2 vendedores
A3 0 3 3 capacitaciones
FUENTE: Elaboración Propia
52
4.8.2. Cierre de Brechas
A1 Establecer alianzas estratégicas con los proveedores de materiales utilizados
en el desarrollo de condominios, contando con 10 proveedores estratégicos
para abril 2008.
Se reporta al momento del análisis 3 proveedores, es decir que faltan siete
proveedores para cumplir con lo proyectado.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en A1:
• Se crearan convenios con los proveedores, para la adquisición de
materiales, entrega a tiempo de los mismos, descuentos en las
compras, y para recibir invitaciones a la capacitaciones que brindan
sobre materiales y su mejor aprovechamiento. Todo esto buscando
reducir los tiempos de entrega de los condominios.
A2 Contratar 2 vendedores especialistas en bienes raíces, para diciembre 2007.
Se reporta al momento del análisis un 0% de cumplimiento ya que la aplicación
del plan reestratégico empieza a partir de septiembre 2007.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en A2:
• En el primer mes se creará el perfil del vendedor a contratar.
• Durante un mes se publicará el anuncio en un medio de circulación
nacional.
53
• Se realizará un proceso de selección que durara un mes, para escoger
los vendedores entre los oferentes.
• Se contrataran dos vendedores.
A3 Brindar 3 capacitaciones anuales a los empleados, a partir del 2008.
Se reporta al momento del análisis un 0% de cumplimiento ya que la aplicación
del plan reestratégico empieza a partir de septiembre 2007.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en A3:
Se creará un plan de capacitación cuyos contenidos serán, servicio al cliente,
impacto ambiental y proyectos.
• La capacitación de servicio al cliente, busca mejorar la atención que se
les brinda a los clientes, está se impartirá en enero de 2008.
• La capacitación en el área de impacto ambiental, es para reducir la
contaminación y el impacto ambiental en las construcciones. Ya que
proteger el ambiente es uno de los valores de la empresa y además
facilita la atracción de más clientes que generen ingresos a la empresa.
Esta capacitación se brindará en el mes de marzo 2008.
• La capacitación en el área proyectos, tiene el fin de reducir el tiempo y
costo de los mismos, además de mantener la calidad en los proyectos.
Esta capacitación se llevará a cabo en el mes de febrero 2008.
54
P1 Reducir el tiempo que dura la construcción y entrega de condominios en 30
días.
En el momento del análisis se reporta una duración de 180 días, se quiere
reducir ese tiempo a 150 días, por lo que la brecha existente es de 30 días.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en P1:
• Se impartirá un curso de MS Project, para el seguimiento y control de
las actividades.
• Se aplicará conocimientos en administración de proyectos, para reducir
el tiempo de entrega a 150 días.
• Se incorporará mejores prácticas en el desarrollo de cronograma.
• Sé aplicará técnicas de seguimiento y control para garantizar el
cumplimiento de los cronogramas. Esto con la incorporación de una
plantilla.
P2 Disminuir la tasa de rechazos de obra por fases constructivas a un 5% en un
plazo de 12 meses.
En el momento de realizar el análisis se reporta un 10% de rechazos en las
obras, se desea llegar a 5%, por lo que la brecha existente es de 5%.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en P2:
• Aplicar mejores prácticas de administración de proyectos en las fases
de planeación, ejecución, y seguimiento y control.
55
• Creación de instrumentos que permitan la verificación de las obras a
construir y que contengan la respectiva aprobación antes de ser
ejecutados.
• Llevar a cabo las capacitaciones planteadas en A3.
P3 Incrementar las ventas de productos en un 50% para septiembre 2008.
Se reporta al momento del análisis ¢50.000.000 del periodo 2006-2007 por lo
que la brecha es de ¢25.000.000 ya que se esperan ingresos por ¢75.000.000
para el periodo 2007-2008.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en P3:
• Se creará un plan de comercialización para diciembre 2007. Éste va ha
ser contratado por Outsourcing bajo los siguientes parámetros:
o Un mes para establecer los términos de referencia.
o Un mes para la contratación de la empresa que lo va a realizar.
o Un mes para que la empresa contratada entregue resultados.
C1 Incrementar la cantidad de clientes, en un 100% para septiembre 2008.
Se reporta al momento del análisis 30 clientes, se desea llegar a 60, por lo que
la brecha existente es de 30 clientes.
56
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en C1:
• Se contratará una oficina de publicidad, que desarrolle una campaña de
mercadeo externa y otra interna para CADG.
• Se mejorará los procesos de ventas actuales con la incorporación de
un plan de comercialización.
C2 Mejorar el servicio al cliente, reduciendo los reclamos a un 5% para septiembre
2008.
En el momento del análisis existe un 8% de reclamos. Se desea llegar a 5%,
es decir que la brecha existente es de 3%.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en C2:
• Aplicar mejores prácticas de administración de proyectos en las fases
de planeación, ejecución, y seguimiento y control.
• Se implementará una oficina de atención al cliente en 6 meses.
• Se implementarán acciones para mejorar el servicio al cliente.
• Se creará un plan de capacitación cuyos contenidos serán, servicio al
cliente, impacto ambiental y proyectos.
• Se reducirán los tiempos de entrega de los condominios.
• Se implementarán acciones para reducir los rechazos en obras.
57
C3 Cumplir un 100% de obras concluidas a tiempo y de acuerdo a lo pactado en
12 meses.
Actualmente un 70% de obras se concluyen a tiempo, se desea llegar a 100%,
por lo que la brecha existente es de 30%.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en C3:
• Se implementarán acciones para reducir los rechazos en las obras,
estás ya fueron planteadas en P2.
• Se aplicará conocimientos en administración de proyectos.
• Se incorporará mejores prácticas en el desarrollo de cronograma.
• Sé aplicará técnicas de seguimiento y control para garantizar el
cumplimiento de los cronogramas.
F1 Incrementar los ingresos totales de la empresa en un 50% para septiembre del
2008.
Se reporta al momento del análisis un 0% de cumplimiento ya que la aplicación
del plan reestratégico empieza a partir de septiembre 2007.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en F1:
• Llevar a cabo eficientemente F2.
• Llevar a cabo eficientemente F3.
58
F2 Incrementar los ingresos, provenientes de clientes extranjeros, en un 50%,
para septiembre del 2008.
En el periodo 2006-2007 se reportaron ingresos por ¢30.000.000 lo que indica
que ante el objetivo planteado la brecha es de ¢ 15.000.000.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en F2:
• Se creará una campaña de mercadeo para atraer la inversión
extranjera que durará todo el año fiscal.
• En la campaña que se diseñe se tendrá especial énfasis en informar a
los posibles clientes sobre las políticas de protección al ambiente con
que son construidos los condominios.
• Se replaneará el concepto del sitio Web para atraer más clientes.
• Cumplir con las estrategias propuestas en C1, C2, C3.
F3 Incrementar los ingresos, provenientes de clientes nacionales, en un 50%, para
septiembre del 2008.
En el periodo 2006-2007 se reportaron ingresos por ¢20.000.000 lo que indica
que ante el objetivo planteado la brecha es de ¢ 10.000.000.
Acciones estratégicas para cerrar las brechas en F3:
• Se creará una campaña de mercadeo para atraer la inversión nacional
que durará todo el año fiscal.
59
• En la campaña que se diseñe se tendrá especial énfasis en informar a
los posibles clientes sobre las políticas de protección al ambiente con
que son construidos los condominios.
• Se replaneará el concepto del sitio Web para atraer más clientes.
• Se implementará una versión del sitio Web en español.
• Cumplir con las estrategias propuestas en C1, C2, C3.
4.9. Planes de Contingencia
Se identificaron cuatro objetivos cuyo cumplimiento es crítico, así que se
determinó un plan de contingencia para cada uno como se cita a continuación:
1. Incrementar los ingresos, provenientes de clientes extranjeros, en un 50%, para septiembre del 2008
Al terminar el mes de marzo del 2008, se debe contar con ¢22.500.000 por
concepto de ingresos provenientes de extranjeros, de lo contrario se
deberá:
a. Reunión de junta directiva.
b. Reevaluar el objetivo financiero general.
c. Revisar el plan de comercialización.
d. Reestructurar la campaña de mercadeo.
e. Contratar otro vendedor de bienes raíces.
60
2. Incrementar los ingresos, provenientes de clientes nacionales, en un 50%, para septiembre del 2008
Al terminar el mes de marzo del 2008, se debe contar con ¢15.000.000 por
concepto de ingresos provenientes de nacionales, de lo contrario se
deberá:
a. Reunión de junta directiva.
b. Reevaluar el objetivo financiero general.
c. Revisar el plan de comercialización.
d. Reestructurar la campaña de mercadeo.
e. Contratar otro vendedor de bienes raíces.
3. Incrementar la cantidad de clientes, en un 100% para septiembre 2008.
Al terminar el mes de marzo del 2008, se debe contar con 15 clientes
nuevos, de lo contrario se deberá:
a. Reunión de junta directiva.
b. Revisar el plan de comercialización.
c. Reestructurar la campaña de mercadeo externa.
d. Reestructurar la campaña de mercadeo interna.
e. Examinar el sitio Web.
61
4. Mejorar el servicio al cliente, reduciendo los reclamos a un 5%, para septiembre 2008.
Al terminar el mes de mayo del 2008, se debe contar haber reducido los
reclamos 2%, de lo contrario se deberá:
a. Reunión de junta directiva.
b. Revisar los objetivos de servicio al cliente.
c. Analizar el impacto producido por las capacitaciones.
d. Verificar que se este aplicando correctamente las técnicas de
seguimiento y control.
e. Verificar que se este aplicando los conocimientos en administración
de proyectos.
4.10. Planes de Acción
En esta sección se desarrollan los planes de acción para cada objetivo.
A1
Para cumplir el objetivo de establecer alianzas estratégicas con los proveedores
de materiales utilizados en el desarrollo de condominios, contando con 10
proveedores estratégicos para abril 2008, es necesario analizar que tipo de
alianzas se crearan, además de buscar a los proveedores y firmar con los mismos
las alianzas Este objetivo debe cumplirse para el 28/03/08. Como indicador de
cumplimiento para dicho objetivo se usará el número de alianzas establecidas por
mes.
62
A2
Para cumplir el objetivo de contratar 2 vendedores especialistas en bienes raíces,
para diciembre 2007, es necesario crear el perfil del vendedor a contratar, publicar
el anuncio en un medio de circulación nacional, realizar el proceso de selección de
los vendedores y contratar dos vendedores. Este objetivo debe cumplirse para el
21/12/07. Como indicador de cumplimiento para este objetivo se usará la cantidad
de vendedores contratados en un año.
A3
Para cumplir el objetivo de brindar 3 capacitaciones anuales a los empleados, a
partir del 2009, es necesario crear un plan recapacitación que incluya:
capacitación en servicio al cliente, en proyectos y en impacto ambiental. Este
objetivo debe cumplirse para el 25/03/08. Como indicador de cumplimiento para el
objetivo se usará el total de empleados capacitados dividido entre el total de
empleados.
P1
Para cumplir el objetivo de reducir el tiempo que dura la construcción y entrega de
condominios en 30 días, es necesario aplicar conocimientos en administración de
proyectos, incorporar mejores prácticas en el desarrollo de cronograma y aplicar
técnicas de seguimiento y control. Este objetivo debe cumplirse para el 30/09/08.
Como indicador de cumplimiento para el objetivo se usará la variación en tiempo
de entrega de los condominios.
63
P2
Para cumplir el objetivo de disminuir la tasa de rechazos de obra por fases
constructivas a un 5% en un plazo de 12 meses, es necesario aplicar mejores
prácticas de administración de proyectos y crear instrumentos que permitan la
verificación de las obras. Este objetivo debe cumplirse para el 30/09/08. Como
indicador de cumplimiento para el objetivo se usará tasa de rechazo de fases de
obra.
P3
Para cumplir el objetivo de incrementar las ventas de productos en un 50% para
septiembre 2008, es necesario crear un plan de comercialización, establecer los
términos de referencia, contratar la empresa que va a realizar el plan, obtener los
resultados por parte de la empresa contratada y poner en funcionamiento el plan
de comercialización. Este objetivo debe cumplirse para el 26/09/08. Como
indicador de cumplimiento para el objetivo se usará la variación porcentual en las
ventas.
C1
Para cumplir el objetivo de incrementar la cantidad de clientes, en un 100% para
septiembre 2008, es necesario desarrollar campañas de mercadeo, que
contengan los parámetros para la campaña, se debe contratar la oficina de
publicidad, esperar a que se elaboren las campañas y realizar las campañas, se
creará una campaña para el exterior y otra para el interior de Costa Rica. Este
objetivo debe cumplirse para el 30/09/08. Como indicador de cumplimiento para el
objetivo se usará el porcentaje de clientes nuevos.
64
C2
Para cumplir el objetivo de mejorar el servicio al cliente, reduciendo los reclamos a
un 5%, para septiembre 2008, es necesario implementar una oficina de atención al
cliente, se deben definir los objetivos de servicio al cliente, he implementar la
oficina, además de implementar acciones para mejorar el servicio al cliente. Este
objetivo debe cumplirse para el 30/09/08. Como indicador de cumplimiento para el
objetivo se usará el porcentaje de atención al cliente.
C3
Para cumplir el objetivo de cumplir con un 100% de obras concluidas a tiempo y
de acuerdo con lo pactado en 12 meses, es necesario aplicar conocimientos en
administración de proyectos y aplicar técnicas de seguimiento y control para
garantizar el cumplimiento de los cronogramas. Este objetivo debe cumplirse para
el 30/09/08. Como indicador de cumplimiento para el objetivo se usará la cantidad
de obras concluidas a tiempo divididas entre el total de obras.
F1
Para cumplir el objetivo de incrementar los ingresos totales de la empresa en un
50% para septiembre del 2008, es necesario cumplir con F2 y F3. Este objetivo
debe cumplirse para el 30/09/08. Como indicador de cumplimiento para el objetivo
se usará el porcentaje de aumento de las ganancias.
F2
Para cumplir el objetivo de incrementar los ingresos, provenientes de clientes
extranjeros, en un 50%, para septiembre del 2008, es necesario informar a los
posibles clientes extranjeros sobre las políticas de protección al ambiente y
65
replanear el concepto del sitio Web. Además de cumplir con todos los objetivos de
aprendizaje, clientes y procesos internos. Este objetivo debe cumplirse para el
30/09/08. Como indicador de cumplimiento para el objetivo se usará el porcentaje
de ingresos provenientes de extranjeros.
F3
Para cumplir el objetivo de incrementar los ingresos, provenientes de clientes
nacionales, en un 50%, para septiembre del 2008, es necesario informar a los
posibles clientes nacionales sobre las políticas de protección al ambiente he
implementar una versión del sitio Web en español. Además de cumplir con todos
los objetivos de aprendizaje, clientes y procesos internos. Este objetivo debe
cumplirse para el 30/09/08. Como indicador de cumplimiento para el objetivo se
usará el porcentaje de ingresos provenientes de nacionales.
4.10.1. Plantillas
Para cumplir con el tercer objetivo específico de este trabajo, que consiste en
diseñar una propuesta utilizando como base la guía de los fundamentos de la
administración de proyectos propuesta por el PMI (Project Management Institute)
para definir los planes de acción de la empresa, y cumplir con lo planteado
anteriormente, se propone la aplicación de la siguiente plantilla:
66
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO A1 2. EDT 1.1
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Establecer alianzas estratégicas con los
proveedores de materiales utilizados en
el desarrollo de condominios, contando
con 10 proveedores estratégicos para
abril 2008.
5. FECHA TERMINACIÓN 28/03/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.1.1
paso Analizar alianzas
cronograma Del 01/10/07 al 09/11/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.1.2
paso Buscar los proveedores
cronograma Del 12/11/07 al 04/01/08
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.1.3
paso Firmar alianzas con proveedores
cronograma Del 07/01/08 al 23/03/08
responsables Equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Número de alianzas establecidas por mes
67
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO A2 2. EDT 1.2
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Contratar 2 vendedores especialistas en
bienes raíces, para diciembre 2007.
5. FECHA TERMINACIÓN 21/12/07
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.2.1
paso crear el perfil del vendedor a contratar
cronograma Del 01/10/07 al 26/10/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.2.2
paso publicar el anuncio en un medio de
circulación nacional
cronograma Del 29/10/07 al 23/11/07
responsables Asistente administrativa
Número de paso 1.2.3
paso realizar el proceso de selección de los
vendedores
cronograma Del 26/11/07 al 21/12/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.2.4
paso contratar dos vendedores
cronograma El 21/12/07
responsables Equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Vendedores contratados en un año.
68
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO A3 2. EDT 1.3
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Brindar 3 capacitaciones anuales a los
empleados, a partir del 2009.
5. FECHA TERMINACIÓN 25/03/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.3.1
paso Crear un plan de capacitación
Número de paso 1.3.1.1
paso Impartir capacitación en servicio al cliente
cronograma Del 02/01/08 al mar 29/01/08
responsables Outsorsing
Número de paso 1.3.1.2
paso Impartir capacitación en proyectos
cronograma Del 30/01/08 al mar 26/02/08
responsables Outsorsing
Número de paso 1.3.1.3
paso Impartir capacitación en impacto
ambiental
cronograma Del 27/02/08 al 25/03/08
responsables Outsoursing
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Total de empleados capacitados / total de
empleados
69
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO P1 2. EDT 1.4
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Reducir el tiempo que dura la
construcción y entrega de condominios en
30 días.
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.4.1
paso aplicar conocimientos en administración
de proyectos
cronograma Del 27/02/08 al 30/09/08
responsables Equipo de construcción
Número de paso 1.4.2
paso incorporar mejores prácticas en el
desarrollo de cronograma
cronograma Del 27/02/08 al 30/09/08
responsables Encargado de construcción
Número de paso 1.4.3
paso aplicar técnicas de seguimiento y control
cronograma Del 27/02/08 al 30/09/08
responsables Equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Variación en tiempo de entrega de los
condominios
70
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO P2 2. EDT 1.5
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Disminuir la tasa de rechazos de obra por
fases constructivas a un 5% en un plazo
de 12 meses
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.5.1
paso aplicar mejores prácticas de
administración de proyectos
cronograma Del 26/03/08 al 30/09/08
responsables Equipo de construcción, equipo CADG
Número de paso 1.5.2
paso creación de instrumentos que permitan la
verificación de las obras
cronograma Del 26/03/08 al 22/04/08
responsables Outsoursing
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Tasa de rechazo de fases de obra.
71
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO P3 2. EDT 1.6
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Incrementar las ventas de productos en
un 50% para septiembre 2008
5. FECHA TERMINACIÓN 26/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.6.1
paso Crear un plan de comercialización
Número de paso 1.6.1.1
paso establecer los términos de referencia
cronograma Del 01/10/07 al 26/10/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.6.1.2
paso contratar la empresa que va a realizar el
plan
cronograma Del 29/10/07 al 23/11/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.6.1.3
paso entrega de resultados por parte de la
empresa contratada
cronograma Del 26/11/07 al 21/12/07
responsables Empresa Contratada
Número de paso 1.6.2
paso poner en funcionamiento el plan de
comercialización
72
cronograma Del 24/12/07 al 26/09/08
responsables Equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Variación porcentual en las ventas
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO C1 2. EDT 1.7
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Incrementar la cantidad de clientes, en un
100% para septiembre 2008.
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.7.1
paso desarrollar campañas de mercadeo
Número de paso 1.7.1.1
paso establecer parámetros para las campañas
cronograma Del 01/10/07 al 26/10/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.7.1.2
paso contratar la oficina de publicidad
cronograma Del 29/10/07 al 09/11/07
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.7.1.3
paso elaborar la campaña para el exterior
cronograma Del 12/11/07 al 07/12/07
73
responsables Oficina de publicidad contratada
Número de paso 1.7.1.4
paso período de campaña externa
cronograma Del 10/12/07 al 30/09/08
responsables Oficina de publicidad contratada
Número de paso 1.7.1.5
paso elaborar la campaña para Costa Rica
Número de paso Del 12/11/07 al 07/12/07
paso Oficina de publicidad contratada
cronograma 1.7.1.4
responsables período de campaña interna
Número de paso Del 10/12/07 al 30/09/08
paso Oficina de publicidad contratada
cronograma Del 21/01/08 al 26/09/08
responsables Equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Porcentaje de clientes nuevos.
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO C2 2. EDT 1.8
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Mejorar el servicio al cliente, reduciendo
los reclamos a un 5%, para septiembre
2008
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
74
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.8.1
paso implementar una oficina de atención al
cliente
Número de paso 1.8.1.1
paso definir objetivos de servicio al cliente
cronograma Del 30/01/08 al 26/02/08
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.8.1.2
paso implementación de la oficina
cronograma Del 27/02/08 al 25/03/08
responsables Equipo CADG
Número de paso 1.8.1.3
paso implementar acciones para mejorar el
servicio al cliente
cronograma Del 26/03/08 al 29/09/08
responsables Equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Porcentaje de atención al cliente.
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO C3 2. EDT 1.9
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Cumplir con un 100% de obras
concluidas a tiempo y de acuerdo con lo
pactado en 12 meses.
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1, F2, F3
75
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.9.1
paso aplicar conocimientos en administración
de proyectos
cronograma Del 27/02/08 al 30/09/08
responsables Equipo de construcción, equipo CADG
Número de paso 1.9.2
paso aplicar técnicas de seguimiento y control
para garantizar el cumplimiento de los
cronogramas
cronograma Del 27/02/08 al 30/09/08
responsables Equipo de construcción, equipo CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Cantidad de obras a tiempo/ total de
obras.
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO F1 2. EDT 1.10
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Incrementar los ingresos totales de la
empresa en un 50% para septiembre del
2008.
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Incremento de los ingresos de la empresa
en ¢25.000.000
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto de
76
inversión
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.10.1
paso Cumplir con F2
cronograma Del 01/10/07 al 30/09/08
responsables Equipo de CADG
Número de paso 1.10.2
paso Cumplir con F3
cronograma Del 01/10/07 al 30/09/08
responsables Equipo de CADG
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Porcentaje de aumento de ganancias.
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO F2 2. EDT 1.10.1
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Incrementar los ingresos, provenientes de
clientes extranjeros, en un 50%, para
septiembre del 2008.
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.10.1.1
paso informar a los posibles clientes
extranjeros sobre las políticas de
77
protección al ambiente
cronograma Del 01/10/07 al 30/09/08
responsables Equipo de CADG, oficina de publicidad
Número de paso 1.10.1.2
paso replanear el concepto del sitio Web
cronograma Del 01/10/07 al 23/11/07
responsables Outsoursing
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Porcentaje de ingresos provenientes de
extranjeros.
PUNTO DESCRIPCIÓN 1. NÚMERO DE OBJETIVO F3 2. EDT 1.10.2
3. RESPONSABILIDAD Freddy Esquivel Ramírez
4. OBJETIVO Incrementar los ingresos, provenientes de
clientes nacionales, en un 50%, para
septiembre del 2008.
5. FECHA TERMINACIÓN 30/09/08
6. IMPACTO SOBRE INGRESOS Impacto positivo sobre F1
7. IMPACTO SOBRE COSTOS Se definirá con el presupuesto
8. PREPARADO POR Danixa Villalobos Solera
9. PASOS DE ACCIÓN
Número de paso 1.10.2.1
paso informar a los posibles clientes
nacionales sobre las políticas de
protección al ambiente
cronograma Del 01/10/07 al 30/09/08
responsables Equipo de CADG, oficina de publicidad
78
Número de paso 1.10.2.2
paso implementar una versión del sitio Web en
español
cronograma Del 26/11/07 al 21/12/07
responsables Outsoursing
10. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO Porcentaje de ingresos provenientes de nacionales.
79
4.11. Resultados
4.11.1. Cronograma
80
4.11.2. Diagrama de Gantt con Ruta Crítica
81
4.11.3. Estructura de Desglose del Trabajo
82
4.11.4. Diagrama de Red PERT
CAPITULO V: CONCLUSIONES
84
5. Conclusiones
1. Utilizar el cuadro de mando integral agrega un sin número de ventajas a la
empresa, entre las que se puede mencionar:
• La obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia.
• Ayuda enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa.
• Desarrolla el liderazgo en la empresa.
• Permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa.
• Permite educar a la organización.
• Fija metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas.
• Alinea programas e inversiones.
• Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no
existir.
• Mantiene a la organización enfocada estratégicamente.
• Evalúa la gestión estratégica de la organización.
• Aporta una importante ventaja competitiva a la empresa.
2. El cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una
estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de
procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del
cliente.
3. El cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes
actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si
se cometió algún error y el impacto que causará en el plan estratégico.
85
4. La utilización de cuadro de mando integral proporciona una visión
estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la
utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no solo se
puede analizar el pasado, sino que permite tener una visión de lo que está
sucediendo actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones.
5. Al terminar el proyecto existe un proceso sistemático de planeación
estratégica elaborado de manera que permite contar con herramientas para
realizar mediciones.
6. Es necesario prever acciones para atender situaciones adversas a lo
planeado, por lo que es necesario contar con planes de contingencia.
7. Es necesario que los indicadores de los objetivos sean concretos y
ponderables, para poder medir el avance alcanzado, y evitar caer en un
planeamiento alejado de la realidad.
8. Para que el proceso de planeación estratégica funcione es necesario que
las personas de la organización estén identificadas y comprometidas con la
misión de la empresa.
9. La plantilla sugerida para la utilización en la empresa contiene elementos
de alcance, tiempo y costo así como una definición clara de cada uno de los
pasos que se deben seguir para el cumplimiento de los objetivos. Esta
secuencia permitirá dar un mejor seguimiento y control en la ejecución del
proyecto.
86
10. La participación de los miembros de la organización fue fundamental para el
éxito de la propuesta en cada punto desarrollado.
CAPITULO VI: RECOMENDACIONES
88
6. Recomendaciones
1. Durante el proceso de planeación estratégica es sumamente importante el
trabajo en equipo; esto permite identificar claramente cuáles partes del
proceso no pueden fragmentarse y cuáles si, de tal manera que el equipo
no pierda la visión global del proyecto.
2. Es importante iterar en las diferentes etapas del proyecto para mantener la
coherencia del planeamiento.
3. Es importante estar atento a los indicadores, para utilizar los planes de
contingencia en caso de ser necesario.
4. El plan estratégico no debe ser visto como un documento estático para ser
guardado; debe ser revisado regularmente y actualizado de acuerdo a los
cambios del entorno.
5. Iniciar las acciones correspondientes para consolidar los proyectos de la
empresa en portafolios de proyectos enfocados en el cumplimiento de la
estrategia de negocios definida.
6. La empresa debe continuar con los esfuerzos para incorporar la
planificación estratégica y la administración de proyectos a su cultura
organizacional.
CAPITULO VII: BIBLIOGRAFÍA
90
7. Bibliografía
Calderón Contró, Karen. Análisis FODA, Herramienta Indispensable para la Competitividad Empresarial. 2007. Aragón; México. Universidad Nacional Autónoma de México. Disponible en www.miespacio.org/cont/gi/foda.htm. Consultado el sábado, 21 de abril de 2007. CCC (Cámara Costarricense de la Construcción). Estadísticas de la Construcción. Costa Rica. 2007. Disponible en www.construccion.co.cr/servicios/ edificaciones.php. Consultado el 11 de marzo de 2007. CCC (Cámara Costarricense de la Construcción). Quiénes Somos. Costa Rica. 1966. Disponible en www.construccion.co.cr/camara/quienes_somos.php. Consultado el 11 de marzo de 2007. CCCBR (CÁMARA COSTARRICENSE DE CORREDORES DE BIENES RAÍCES). Historia. Costa Rica. 2006. Disponible en www.mls-cr.com/esp/cccbr.php. Consultado el 17 de noviembre de 2006. CFIA (COLEGIO FEDERADO DE INGENIEROS Y ARQUITECTOS). Estadísticas de la Construcción. 2005. Disponible en http://www.cfia.or.cr/estadisticas.htm. Consultado el 11 de marzo de 2007. Chaves Ramírez, E. Ocampo Chacón, A. Estimación de la Inversión Extranjera Directa en el Sector Inmobiliario 2004-2005. Costa Rica. 2006. Disponible en www.bccr.fi.cr/documentos/publicaciones/archivos/Inversion%20Extranjera%20en%20el%20Sector%20Inmobiliario.doc. Consultado el 11 de marzo de 2007. Conde Pagan, Elda. El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión Estratégica. 2006. Disponible en www.learning.com/ el_cuadro de_mando_integral_como_herramienta_del_control_de_gestion_estrategica.htm consultado el 17 de noviembre de 2006. Costa, C; Domínguez, J; Hernández, J; Leiva, A; Verdú, F. Cuadro de Mando Integral. 2004. España. Laboratorio de técnicas Aplicadas de Gestión. 42 p.
91
Díaz Artieda, J. El planeamiento Estratégico. 2004. Disponible en www.estudiozambrano.com/jda/planeamiento estratégico. Consultado el 30 de enero de 2007. Eyssautier, M. Metodología de la investigación. Desarrollo de la inteligencia. Cuarta edición. México: International Thomson Editores. 2002. 316 p. Fuentes, Miguel. La Oficina de Proyectos como elemento articulador de la Estrategia Empresarial. 2006. Disponible en www.pmi-v.org.ve/Educacion/fuentes.pdf. Consultado el 23 de Enero de 2007. Goodstein, L; Nolan, T;Pfeiffer, J. Planeación estratégica aplicada. Santa Fe, Colombia: Mc Graw Hill.1998. 442 p. IUSC (International University Study Center). Gestión de Proyectos. Barcelona, España. 2005. Disponible en www.iusc.es/recursos/gesproy.htm. Consultado el sábado, 21 de abril de 2007. Kaplan, Robert et David Norton. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona: España. 2001, p.73. Muñoz Razo, C. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis?. Primera edición. México: Pearson Educación / Prentice Hall. 1998. 300 p. PMI (Project Management Institute). Guía a los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Newton Square, Pennsylvania, EUA. 2004. PMI (Project Management Institute). The Standard for Portfolio Management. Newton Square, Pennsylvania, EUA. 2006. PMI (Project Management Institute). The Standard for Program Management. Newton Square, Pennsylvania, EUA. 2006. Shapiro, Janet. Evaluation: Judgement Day or Management Tool?. Olive. 1996.
92
Sitkin, Charles P. Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios. Pennsylvania, EUA: Universidad Carnegie Mellon, 1999. TAHDEL (The American Heritage Dictionary of the English Language), tercera edición. Boston: Houghton Mifflin Company, 1992. Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York: McGraw-Hill. 1992. Vega, J. Claves para administrar proyectos. 2006. Disponible en www.microsoft.com/latam/technet/articulos/tn/jun06-14.mspx#top. Consultado el 20 de Enero de 2007.
CAPITULO VIII: ANEXOS
94
8. Anexos
8.1. Acta del Proyecto
Información principal y autorización de proyecto Fecha: 14/10/06
Nombre de Proyecto: Plan estratégico para la empresa Central American Development Group S.A
Áreas de conocimiento / procesos: Alcance, Tiempo.
Área de aplicación (sector / actividad): Estrategia empresarial
Fecha de inicio del proyecto: 14/11/06
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 08/04/07
Objetivos del proyecto General: Diseñar el plan estratégico de la empresa Central American Development Group S.A (CADG) Específicos:
• Definir la misión, visión y valores de la empresa. • Desarrollar los objetivos estratégicos de la empresa. • Diseñar una propuesta utilizando como base la guía de los fundamentos de
la administración de proyectos propuesta por el PMI (Project Management Institute) para definir los planes de acción de la empresa.
Descripción del producto: Plan estratégico, que contiene la misión, visión, objetivos y valores de la empresa CADG S.A. Necesidad del proyecto (lo que da origen): Central American Development Group S.A. es una empresa con cinco años de existencia, El crecimiento de la empresa ha generado la necesidad de reorganizarse y determinar aspectos básicos de la empresa y que a la fecha no se han establecido. Es necesario definir un rumbo que aclare, consolide y
95
establezca el marco estratégico de la organización. Para promover una visión claramente señalada, valores claramente definidos, una misión articulada, el objetivo general y el objetivo inmediato de la organización. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Es necesario definir un rumbo que aclare, consolide y establezca el marco estratégico de la organización. Para promover una visión claramente señalada, valores claramente articulados, una misión articulada, el objetivo general y el objetivo inmediato de la organización. Restricciones: 1) Existe muy poca información de la empresa. 2) Poco tiempo de los socios para colaborar en el proyecto. Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente directo: Freddy Esquivel Ramírez Clientes indirectos: Socios de Central American Development Group S.A. Aprobado por: Freddy Esquivel Ramírez
Firma:
96
8.2. Declaración del Alcance del Proyecto
Proyecto: Plan estratégico para la empresa Central American Development Group S.A. Fecha: 14/10/06 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Central American Development Group S.A. es una empresa con cinco años de existencia, El crecimiento de la empresa ha generado la necesidad de reorganizarse y determinar aspectos básicos de la empresa y que a la fecha no se han establecido. Es necesario definir un rumbo que aclare, consolide y establezca el marco estratégico de la organización. Para promover una visión claramente señalada, valores claramente definidos, una misión articulada, el objetivo general y el objetivo inmediato de la organización. Objetivo(s) del proyecto: Diseñar el plan estratégico de la empresa Central American Development Group S.A (CADG). Producto principal del proyecto:
• Plan estratégico, que contiene la misión, visión, objetivos y valores de la empresa CADG S.A.
Entregables del proyecto:
• Proyecto: o Misión. o Visión. o Objetivos. o Valores. o Plan estratégico.
97
8.3. Entrevista
1. ¿Cómo funciona la industria donde se desenvuelve CADG? 2. ¿Cómo es el mercado de los bienes raíces en Costa Rica? 3. ¿Cuáles son las empresas que se muestran como la mayor competencia para
CADG? 4. ¿Cuáles son los productos de CADG? 5. ¿Cuál es el mercado meta de CADG? 6. ¿Cuál es la Principal estrategia de CADG? 7. ¿Cuáles amenazas enfrenta la empresa? 8. ¿Cuáles oportunidades tiene la empresa en la actualidad? 9. ¿Qué limita la empresa actualmente? 10. ¿Qué consideran crítico para la empresa en este momento? 11. ¿De dónde provienen los recursos financieros? 12. ¿Cuáles son las metas de CADG? 13. ¿Qué quiere lograr CADG? 14. ¿En cuales herramientas tecnológicas se apoyan? 15. ¿Cuál es la visión de la empresa? 16. ¿Cuál es la misión de la empresa? 17. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa de la empresa? 18. ¿Cuáles son los valores de la empresa? 19. ¿Cuentan con plan estratégico?
