Plan Marketing

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Plan Marketing

Abdennabi AboulaarabMUNDIAPOLIS

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Sommaire du Plan Marketing

I. Analyse macro-stratégique 1. Analyse stratégique de l’entreprise

A – Plan stratégique d’activitésB - Les outils de la planification stratégique

2. Analyse du marché / externe A – Analyse du macro-environnementB – Analyse de l’offreC – Analyse de la demande et des consommateursD - La concurrence, les intermédiaires et la distribution

3. Analyse de l’entreprise

A - Ressources financièresB - Ressources humainesC - L'appareil de production

II. Diagnostic stratégiqueA - Opportunités et menaces (analyse externe)B - Forces et faiblesses (analyse interne)C - Analyse attraits/atouts D - Choix des stratégies concurrentielles

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III. Stratégie marketingA - Segmentation (nouveaux segments? B - Cibles (nouvelle cible)C – Positionnement (continuité ou changement?)

IV. Les objectifs marketing : un ensemble intégréA – Objectifs quantitatifs B – Objectifs qualitatifs

V. Plan d'action Marketing Mix : un ensemble interdépendantA - Plan marketing produit B - Plan marketing communication et publicitéC - Plan marketing prix D - Plan marketing distribution

VI. Définition du budget A – Méthodes de fixation des budgets B – Le budget intégré C – Politique de budget et politique marketing

VII. Contrôle et évaluation

Sommaire du Plan Marketing

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Trois principales questions

Le plan marketing répond à trois questions :

Où se trouve l'entreprise ?

Où veut aller l'entreprise ?

Comment va-t-elle faire pour y arriver ?

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Processus du plan marketing

ANALYSEEntreprise /marché

CONTROLE

DISTRIBUTION

INFLUENCES économiques,

technologiques, culturelles, sociales et légales

TENDANCES

ETUDE CONCURRENCE

qui ?qui ?

ETUDE DE MARCHE

à à qui ?qui ?

COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR

pourquoi ?pourquoi ?

PRIX

à quel prix à quel prix ??

PRODUIT

quoi quoi ??

COMMUNICATION

comment comment ??

MISE EN ŒUVRE

STRATEGIE

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I. Analyse Macro-Stratégique

1. Analyse stratégique de l’entreprise

A - Plan stratégique d’activitésB - Les outils de la planification stratégique

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A. Le plan stratégique d’activités

Le plan stratégique : Définit les domaines d’activités stratégiques (DAS)

de l’entreprise Détermine les objectifs pour chaque DAS Définit les plans d’action pour les atteindre Induit les choix d’organisation Fixe les contributions de l’entreprise à son

environnement

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Les décisions stratégiques se caractérisent par :

Des effets à long terme

Des effets relativement irréversibles

La mobilisation d’importantes ressources humaines et financières

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La plan stratégique définit pour chaque DAS :

Une analyse concurrentielle spécifique adaptée

En vue de développer un avantage concurrentiel à partir des facteurs concurrentiels spécifiques propres au secteur

Selon une organisation de l’entreprise en unités stratégiques orientées vers les différents marchés/activités de l’entreprise.


10


Il s’agit de découper les activités de l’entreprise en segments homogènes :

Trois critères permettent d’identifier un DAS, (la triade, Abell et Hammond, 1979): La technologie utilisée Les besoins à satisfaire La catégorie de consommateurs ciblés

L’entreprise Sony a plusieurs DAS : PC, appareils photo, téléphone ….

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Le repérage des DAS peut aussi se baser sur la notion de couple produit-marché : Croisement entre des catégories de produits

(ensemble technique et matériel) et des catégories de besoins (segments de consommateurs )

Michelin cible le marché des véhicules (pneus), celui des voyageurs (cartes routières), celui des touristes (guides touristiques)…

12

Les DAS : le cas Vinci

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B. Les outils de la planification stratégique

Une fois les DAS recensés, il faut les analyser afin de savoir ceux qui doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés.

L’entreprise possède souvent plusieurs DAS ; elle doit faire des ajustements, pour garder un équilibre permanent

entre les emplois et les produits de l’ensemble de son portefeuilles d’activités.

Des outils d’analyse ont été développés à cette fin, à partir de deux dimensions fondamentales : 1. Valeur des activités du secteur 2. Position concurrentielle de l’entreprise

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1. Le cycle de vie du marché

CA

Temps

Introduction

Croissance

Maturité

Saturation

Déclin

Phase d’évolution d’un marché

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Source : Lendrevie et Lindon, Le Mercator


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Ventes

Temps2000 2006

Ventes de Sidi Hrazem

Source : Mercator


Marché UP, produit DOWNexemple : eau embouteillée

Ventes de la catégorie de produits

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CA

Temps

Source : Mercator

Ventes deVoitures hybrides

Cycle de vie du marchédes voitures

Marché DOWN, produit UP

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Lancement Croissance Maturité Déclin

Stratégie Développer le marché,

sensibiliser

Maximiser la pénétration du

marché

Maximiser les bénéfices,

défendre ses pdm

Réduire les dépenses

« Milker » le produit

Concurrents Quelques uns La plus part des concurrents

réagissent, les imitateurs arrivent

Nombre stable Nombre en baisse

Produit Basique Amélioré, différencier

Rationaliser, sortir les produits les plus « faibles

Prix Élevé possible Souple pour lutter contre la

concurrence

Stable, légère décroissance

Bas ou élevé

Com- promo NotoriétéAcheteurs précoces

Favoriser l’essai Approche segmentée ou

ultra-segmentée

Noyau dur


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Lancement Croissance Maturité et saturation

Déclin

Taux d’évolution des ventes

Faible Élevé Faible ou proche de zéro

Négatif

Nombre de concurrents

Faible En croissance Important En baisse

Types de clients

Innovateurs Majorité précoce

Majorité tardive Retardataires

État des liquidités

Besoin de liquidités

Équilibres des liquidités

Excédent des liquidités

Équilibres des liquidités

Nature du résultat

Pertes ou proche de zéro

Apparition Bénéfice moyen maximum

Bénéfice faible ou pertes


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2. Le modèle du Boston Consulting group (BCG)

1. Taux de croissance du marché

2. Part de marché relative

Taux de croissance du

marché

Part de marché relative

Vedettes

Contribuent à la croissance

S’autofinancent

Dilemmes

Contribue à la croissance réclament des liquidités

Vaches à lait

Contribuent peu à la croissance

Fournissent des liquidités

Poids morts

Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits

Fort

Forte

Faible

Faible

21


+ 30%

- 5%

Taux decroissance

Part de marché relative

Dilemme

CharcuterieLS

Vedette

Plats cuisinés frais

Vaches à laitPoids morts

Charcuterie coupe Jambon

Saucisson

faible forteSource : LSA

Matrice BCG Fleury Michon

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Limites de la matrice BCG:

Corrélation entre la part de marché et la rentabilité n’est constante :

Seules les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG


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3. Le modèle Mac Kinsey Analyse selon une approche plurifactorielle, résumée à deux

critères : l’attrait du DAS et la position concurrentielle au sein du DAS.

1/ Liste des attraits de l’activité : taille du marché, taux de croissance, parts de marchés, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…

pondération => Note moyenne d’attraits

2/ Position concurrentielle de l’entreprise : compétitivité prix, qualité des produits, avance technologique, image de marque, distribution, …

pondération => Note moyenne d’atouts


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3. Le modèle Mac Kinsey ++

Investir Investir Récolter

Investir Récolter Désinvestir

Récolter Désinvestir Désinvestir


Attrait du DAS

Position concurrentielle de l’entreprise

Fort

Forte

Moyen

Moyenne

Faible

Faible

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2. Analyse externe du marché

A – Analyse de l’environnementB – Analyse de l’offreC – Analyse de la demande et des consommateurs

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À l’origine le terme marché désigne l’endroit de la rencontre entre l’offre et la demande.

En marketing, il y a deux manières de définir le marché : Le marché au sens OFFRE, pour lequel on utilise

aussi le concept de secteur d’activités

Le marché au sens DEMANDE : le marché est envisagé sous l’angle des acheteurs actuels ou potentiels;

Deux conditions sont nécessaires : Un besoin identifiable Un pouvoir d’achat

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A. Analyse du Macro-environnement

L’environnement du marché « C’est l’ensemble des facteurs non directement

contrôlables par l’entreprise, mais susceptibles d’avoir une influence sur son avenir organisationnel et commercial ».

Selon les cas, ces facteurs constituent soit une opportunité, soit une menace. Exemple: la monté en puissance de la conscience

diététique influence le marché de l’alimentation

On distingue habituellement : Le micro-enviroennement : acteurs immédiatement

aux contact de l’entreprise Le macro-enviroennement : regroupe les grands

courants d’évolution de la société

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EntrepriseEntreprise

la démographie

l'économie

la technologie

le contexte politico-légal

le système socio-culturel

MacroMacro

EnvironnementEnvironnement

MicroMicro

EnvironnementEnvironnement

l'entreprise

les fournisseurs

les intermédiaires

la clientèle

la concurrence

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Micro-enviroennement

Macro-enviroennement

Fournisseurs Entreprises Intermédiaires Marché final

Partenaires commerciaux

Concurrence Monde financier

Médias Pouvoirs publics

Groupes d’intérêt

Opinion publique

Publics

démographie

Économie Système politico-légal

Technologie Culture

L’environnement de l’entreprise

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Macro-environnement: Niveaux des prix, taux de chômage … Valeurs et normes de la société Technologie LCD pour les téléviseurs

Micro-environnement: Concentration entre les acteurs d’un marché Les actions des associations consuméristes

pour la défense des droits des consommateurs

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B - Analyse de l’offre

La structure d’un marché

Cela revient à considérer le nombre de concurrents présents et le nombre d’acheteurs potentiels

Marché monopolistique : marché de la distribution de l’électricité au Maroc

Marché oligopolistique : marché de l’automobile Marché oligopsone : marché de l’aviation civile Marché de concurrence : marché des ordinateurs, du cinéma… Marché atomisé: marché des vêtements Marché concentré: marché de l’automobile, de l’énergie Marché ouvert : l’accès de nouvelles entreprises au marché est

possible: restauration… Marché fermé : accès difficile : pneumatique en France,

Un marché peut présenter plusieurs caractéristiques

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B - Analyse de l’offreOn distingue au sein d’un même secteur d’activités :

Le marché des produits de consommation finale : Coca-Cola, Lesieur, Rossignol, Sierra …

Le marché des produits intermédiaires : Saint-Gobain, Intel,

Le marché comme catégorie de produits : marché du magnétoscope, marché des gâteaux, marché du disque…

Le marché définit défini par la durée de vie du produit : produits de consommation courante (yaourts), produits semi-durables (chaussures), et produits durables (machines, voitures..).

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On distingue aussi plusieurs niveaux de marché :

Marché principal : ensemble des produits techniquement identiques et directement concurrents

Marché environnant (ou marché de substitution): produits de nature différente des produits du MP, mais satisfaisant les mêmes besoins

Marché générique : comprend tous les produits liés à la catégorie du MP

Marché support : produits dont l’existence est nécessaire à la consommation des produits des marchés précédents

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Exemple d’application :

Pour un fabricant de papiers peints, quel est : Le marché principal ? Le marché environnant ? Le marché générique ? Le marché support ?

Le MP est formé par la totalité des fabricants de papiers peints

Le ME regroupe les producteurs de crépis, de tissus muraux, de rideaux…

Le MG est celui de la décoration intérieure, ou décoration murale

Le MS est celui du bâtiment

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Exercice d’application : Dans le secteur du textile, définissez les différents

types de marché, en partant d’un produit de référence que vous auriez choisi.

Conclusion : Il ne faut pas se limiter pour un produit à l’étude

du marché principal, mais élargir l’analyse aux autres marchés

Exemples: Air France et la SNCF Machines à écrire et ordinateurs

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Environnement technologique

Producteurs Environnement institutionnel

Environnement culturel

Acheteurs et consommateurs

Environnement démographique

Influenceurs Distributeurs

Volume de la consommation

Représentation d’un marché sous forme de système

source, Mercator

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La notion de filière :

S’applique pour qualifier des marchés liés par des relations de clients à fournisseurs, autour d’activités qui alimentent un même marché final.

Exemples : La filière des produits laitiers La filière de l’industrie automobile La filière textile


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C - Analyse de la demande et des consommateurs

C’est l'ensemble des clients potentiels ou actuels capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir à travers un produit (et / ou service).

Définition

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La taille d’un marché Le marché se mesure :

Soit en valeur : total des dépenses effectuées par les consommateurs (unités monétaires) : chiffre d’affaires 2005 de la vente de voitures (en milliards de dirhams)

Soit en volume : total des quantités vendus à ces mêmes consommateurs (unités physiques): nombre de voitures vendues en 2005

Soit en nombre d’acheteurs : Marché de masse Marché de niche Marché de petit nombre

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Potentiel du marché global pour un produit (ou pour une gamme d’un même produit)

Potentiel du secteursecteur visé:« Mon Marché »

Taille des segmentsde mon marché

Taille de mon entreprise


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Le chiffre d’affaires : Permet d’évaluer le poids commercial d’une

entreprise Total des ventes effectuées par l’entreprise sur une période

déterminée Les variations de chiffre d’affaires sont intéressantes à

analyser : (CA N – CA N-1) / CA N-1 = variation du CA (%).

Exemple : L’entreprise Polinox a réalisé un CA de 17 millions DH en N-

1, puis de 18 millions DH en N. Taux de variation du CA: (18 – 17) /17 = + 5,88% Taux de variation du marché :

Supposons qu’il est de + 12%, cela veut dire que Polinox n’est pas aussi performante que le marché

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La part de marché : Indique la position de l’entreprise vs de ses

concurrents Le suivi des parts de marché permet l’évaluation des

politiques commerciales de l’entreprise

En valeur : Chiffre d’affaires de l’entreprise / chiffre d’affaires total de l’ensemble des entreprises du marché

En volume : total des produits vendus par l’entreprise / total des produits vendus par l’ensemble des entreprises du marché

Exemple: nombre de bouteilles de Coca-Cola vendues / total des bouteilles vendues par toutes les marques de Soda

Il est important de définir le marché de référence

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La part de marché relativeCherche à apprécier la position de l’entreprise vs de chacun de ses concurrents : Trois modalités :

1. Rapport entre part de marché de l’entreprise et le total des parts de marché des principaux concurrents

2. Rapport entre part de marché de l’entreprise et la part de marché du principal concurrent

3. Rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de marché du leader

Exemple : Polinex détient 12% du marché, ses principaux concurrents ont respectivement 24%, 11% et 9%:

• Part de marché relative de Polinex est de 20,5% : (12% / 24% + 11% + 9%).

• Part de marché vs de son concurrent principal est de 1,09 : (12% / 11%).

• Part de marché vs du leader est de 0,50 (12% / 24%).

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Le taux de pénétration: C’est le nombre de personnes ayant acheté au moins

une fois un produit, divisé par le nombre total de consommateurs potentiels

Il exprime l’efficacité en matière de conquête de clientèle : Exemple: taux de pénétration d’Internet chez Maroc

Télécom : nombre d’abonnés Internet / nombre total de particuliers et d’entreprises possesseurs d’ordinateurs et

d’une ligne téléphonique

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Les niveaux de la demande

Il existe un rapport entre le niveau de la demande et l’effort marketing :

La demande prend la forme d’une fonction, appelée courbe de réponse du marché.

Effort marketing de la branche

Dem

and

e du

ma

rch

é au

cou

rs

d’un

e p

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de c

onsi

déré

e

Effort prévu

M1 = potentiel du marché

M0 = marché minimal

Prévision du marché

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Il existe un niveau minimal dans tout marché et un maximum, qui correspond au marché potentiel; l’écart entre ces deux correspond à la part du marché sensible à l’effort marketing.

Cela permet de distinguer des marchés extensibles (marché des crèmes glacés) et des marchés non extensibles (marché de la farine).

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Le principe de l’élasticité

Il existe un rapport entre le niveau de la demande et les variations de prix :

Les ventes varient inversement au prix : C’est

l’élasticité de la demande vs du prix :

= %modification de la demande % modification du prix


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Les types de consommateurs : On distingue parmi la population totale :

Les non consommateurs absolus : personnes ne pouvant pas consommer le produit, pour des raisons physiques, de croyance…

Exemple: musulmans vs de la charcuterie, analphabètes vs des ordinateurs

Les non consommateurs relatifs : personnes pouvant acheter le produit mais ne le font pas actuellement ; prix élevé, méconnaissance du produit …

Personnes ayant un faible revenu vs des voitures haut de gamme ..

Les consommateurs actuels

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Marché actuel de

l’entreprise

Non-consom-mateurs absolus

Marché potentiel de l’entreprise

Marché actuel de la profession

Population totale

Non consommateurs relatifs Marché actuel de la concurrence

Marché théorique de la profession

Source: Martin Vedrine S. (2006) Initiation au Marketing, Edition d’Organisation

50

A - Ressources financièresB - Ressources humainesC - L'appareil de production

51

3. Analyse interne de l’entreprise

Un bilan régulier doit être établi des forces et faiblesses de l’entreprise, il doit concerner les ressources et les fonctions essentielles de l’entreprise :

•La fonction recherche La fonction recherche et développement et développement •La fonction production La fonction production •La fonction marketingLa fonction marketing

•Le personnel Le personnel •La surface La surface financièrefinancière•Les ressources en Les ressources en matières premières matières premières Élaboration d’une synthèse sous forme de tableau récapitulatif des forces et

des faiblesses

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Entreprise Forces Faiblesses

Métier et production

N°1 européen pour les robots ménagers et les cafetières

Pas assez de composants sous traités Trop de sites de production

Personnel et cultures d’entreprise

Créativité intacte 30% du chiffre d’affaire

Trop de niveaux hiérarchiques

Surface financière ------------- Trois années de pertes consécutives Trop de stocks

Sources : Peyrani B. L’Expansion, n° 528, 27 juin, 1996

Diagnostic de Seb

3. Analyse interne de l’entreprise

53

II. Diagnostic stratégique

A - Analyse attraits/atouts

B - Choix des stratégies concurrentielles

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À partir de l’analyse interne et externe, on déduit les options concurrentielles de l’entreprise

Quelles sont les meilleures opportunités du marché? Quelles sont les menaces qui sont évitables et

celles qui sont inévitables? Quels sont le ou les segments de marché qui

répondent le mieux aux forces de votre entreprise? Quels sont le ou les segments de marché qui ne

seront pas influencés par les faiblesses de votre entreprise?


55


Croisement entre : Les opportunités du marché Les forces de l’entreprises

Avantage concurrentiel

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En fonction du diagnostic établi, l’entreprise décide d’une stratégie concurrentielle adaptée

Trois stratégies sont possibles à l’égard d’une activité :

Le maintien ; le développement l’abandon

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1. Le positionnement concurrentiel

Valeur concurrenti

elle

Volume de concurrence

Gains limités

La marque est dominée sur de petits volumes

Améliorer absolument

La marque est dominée et de gros volumes sont en jeu

Ne rien faire

La marque domine les concurrents sur de petits volumes

Défendre et maintenir

La marque domine et de gros volumes sont en jeu

Forte

Fort

Faible

Faible

La valeur concurrentielle : indique la position de chaque marque, c’est-à-dire sa capacité à être achetée en plus grande quantité que les marques concurrentes

Le volume concurrentiel : représente le CA total réalisé par les acheteurs qui ont acquis durant une période fixée, les marques du même secteur d’activité

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Force concurrenti

elle

Saillance

La marque est appréciée, mais peu connue

Investir en communication

La marque est appréciée et connue

Maintenir et défendre

La marque est peu appréciée et peu connue

Abandonner ou sélectionner un créneau

La marque est peu appréciée mais connue

Améliorer la qualité eur un ou plusieurs critères de choix

Forte

Forte

Faible

Faible


2. Le positionnement catégoriel Les marques sont répartis en trois ensembles: marques considérées;

marques rejetées et marques indifférentes Le taux de saillance : % de personnes citant la marque

spontanément Force concurrentielle : % considération - % rejet

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Type de croissance

Définition Condition Modalités Contenu

Inten

sive

Croissance centrée sur l’activité principale

Le DAS actuel n’est pas encore totalement exploité

Pénétration Développer les produits actuels sur les marchés actuels

Extension de marchés

Développer les produits actuels sur de nouveaux marchés

Extension de produits

Développer de nouveaux produits sur les marchés actuels

3. Les stratégies de développement


60

Par in

tégration

Croissance obtenue

par extension

de l’activité

principale

Le domaine considéré a un taux de croissance potentiel élevé L’entreprise peut augmenter son efficacité ou sa sécurité en intégrant certains éléments de son système marketing

Intégration vers

l’amont

Contrôler ou acquérir des fournisseurs

Intégration vers l’aval

Contrôler ou acquérir des clients

Intégration horizontale

Contrôler ou acquérir des concurrents



Type de croissance


61


Par d

iversification

Croissance en dehors de

l’activité principale

Le potentiel de croissance des domaines envisagés est

plus intéressant

que celui des domaines actuels

Diversification concentrique

Développer des produits nouveaux ayant des synergies technologiques avec les produits actuels et destinés à des nouveaux clients

Diversification horizontale

Développer des produits n’ayant pas de synergies technologiques avec les produits actuels et destinés aux clients actuels

Diversification conglomérat

Développer des produits nouveaux n’ayant pas de synergies technologiques avec les produits actuels et destinés à de nouveaux clients et faisant apparaître un nouveau métier


Type de croissance


62


Pour une activité retenue, l’entreprise doit également se poser la question de la position qu’elle souhaite occuper au sein du marché

Ces positions sont au nombre de trois : Être leader : consiste à détenir une part de marché très

importante vs des concurrents : l’Oréal, Gillette, Kodak Être challenger: consiste à suivre de près la position du

leader, afin de le surclasser : Pepsi vs de Coca, Yoplait vs de Danone, et Les Trois Suisses vs de la Redoute

Se concentrer sur un créneau précis, où l’entreprise sera compétitive : la marque d’eau gazeuse St Pelligrino, est distribuée seulement dans les grands restaurants étoilés et détaillants haut de gamme

4. Les stratégies de position

63


Avant de définir toute démarche stratégique, il faut d’abord identifier l’avantage concurrentiel possédé par l’entreprise sur lequel va reposer sa compétitivité

Cela apparaît chaque fois qu’une entreprise maîtrise mieux que ses concurrents une compétence constituant un facteur décisif de succès dans le domaine d’activité stratégique

Il existe deux types d’avantages compétitifs qu’une entreprise peut détenir : Avoir des coûts moins élevés Avoir des produits différenciés Choisir un créneau, à bas coût ou différencié

5. Les stratégies génériques

64


Champ concurrentiel

Avantage concurrentiel

Domination par les coûts Différenciation

Concentration fondée sur les coûts

Concentration fondée sur la différenciation Cible

étroite

Différenciation Cible large

Coûts moins élevés

Les stratégies génériques de base

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6. Le concept de chaîne de valeur C’est par le diagnostic de ses activités et ses

fonctions qu’une entreprise arrive à déceler ses avantages compétitifs, ce qui renvoie à l’examen de sa chaîne de valeur

La chaîne est l’ensemble du processus économique à travers lequel le produit ou le service de l’entreprise est façonné, de telle manière à présenter une valeur pour le consommateur

66


Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistiq

ue e

xte

rne

Pro

ductio

n

Logistiq

ue in

tern

e

Com

mercia

lisatio

n e

t vente

Serv

ices

marge

mar

ge

Acti

vit

és

De

sou

tien

P

rin

cip

al

es

Porter M. L’avantage concurrentiel, InterEdition, 1986.

La chaîne de valeur

67


L’analyse de la chaîne de valeur a pour but d’évaluer chaque fonction, afin de définir comment réussir mieux que la concurrence, à améliorer sa contribution à la création de la valeur pour le consommateur : En baissant le coût Ou en proposant un produit plus différencié, donc plus de

qualité Le benchmarking est un outil d’ajustement concurrentiel

a ce niveau

Analyse de la chaîne de valeur

68

IV. Stratégie marketing

69

Segmentation, ciblage, positionnement

70

Ciblage

71

Choix de cible

72


1. Le principe de la segmentation L’entreprise ne peut satisfaire l’ensemble des besoins

des consommateurs Elle doit en effet éviter l’illusion de la fausse majorité :

« il vaut mieux satisfaire bien une partie d’un marché que mal l’ensemble »

La segmentation présente les avantages : De répondre de manière précise aux attentes des

consommateurs D’éviter toute déperdition des efforts, en évitant

l’erreur de s’adresser à une fausse majorité D’être une bonne technique pour découvrir de

nouvelles opportunités de marché

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Un marché, c’est comme une montagne, à plusieurs facettes Quatre variables permettent de définir un angle de

segmentation : L’objet fabriqué : (diesel ou essence pour une voiture) Les occupants du marché : qui consommes nos produits? Les occasions de consommation : quand consomme-t-on le

produit ? L’objectif de consommation : pourquoi achète-t-on nos

produits ; cet aspect est le plus riche en marketing Selon la perspective que l’on adopte, on a deux conséquences

Les consommateurs visés ne sont pas les mêmes Les concurrents changent

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2. Le choix d’une cible La segmentation permet d’identifier des ensembles

homogènes de clients, parmi lesquels l’entreprise fait le choix d’une cible

L’évaluation d’un segment prend en compte plusieurs critères Le potentiel actuel et futur La compatibilité du segment avec les compétences,

les ressources et l’image de l’entreprise Les menaces pesant le segment

Dans la réalité, le décideur marketing tient compte de trois éléments Les préférences des consommateurs Les choix de la concurrence Les compétences de l’entreprise

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Hétérogénéité des consommateurs

Nulle Faible ou modérée Élevée

Différenciation artificielle

Par rapport aux concurrents

Stratégie de contre

segmentation

Différenciation accentuée

Centrée sur les variables du

marketing mix

Différenciation naturelle

Centrée sur les variables du

marketing mix

Stratégie de segmentatio

n

Stratégie de segmentatio

n

Stratégie de

couverture du

marché

Stratégie de

couverture du

marché

Stratégie de

concentration

Stratégie de

concentration

76


Trois stratégies sont possibles Un marketing indifférencié : application du même

mix à l’ensemble des segments : Coca-Cola, Kodak, Gillette…

Un marketing différencié : l’entreprise cible plusieurs marchés, mais adapte son mix à chacun d’eux

Toyota, Renault, L’Oréal Un marketing concentré : consiste à cibler un

seul segment, avec une stratégie de spécialisation, afin d’y conquérir un avantage concurrentiel et une part de marché importante

Porche, Mont Blanc…

77


3. Le choix d’un positionnement La segmentation d’un marché donne un aperçu indispensable

sur la structure de la demande ; le positionnement conduit à tenir compte des emplacements occupés par les concurrents Le positionnement permet ainsi d’affiner la segmentation

en intégrant les phénomènes de perception des produits par les consommateurs

Se positionner : c’est définir face aux concurrent la manière dont l’offre sera façonnée et donner au produit une image dans l’esprit des consommateurs C’est un instrument de différenciation, par l’attribution

d’une place au produit dans l’esprit du consommateur Cette place correspond à un créneau vacant qui répond aux

attentes du consommateur et non occupé par les rivaux

78


Son intérêt majeur réside donc dans sa capacité à intégrer dans une même réflexion stratégique l’offre (concurrence) et la demande (consommateurs)

Le positionnement présente plusieurs avantages : Permet de différencier un produit vs de ceux de la

concurrence, sur des marchés saturés Stimule l’innovation, en ciblant des créneaux qui ne sont

pas encore exploités Aide à la gestion d’un portefeuille de marques

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Segmentation, ciblage, positionnement Il existe cinq grandes familles de positionnement

La performance : plus de vitesse, plus de productivité, plus de précision …

L’économie : économie d’énergie, une revente facile, prix bas ..

Le service : meilleur accueil, entretien garanti, conseils et intervention en cas de problèmes …

Le plaisir : confort physique, détente, émotions fortes … Les signes : statut social élevé, tradition prestigieuse,

raffinement, lux … À partir du positionnement retenu, l’entreprise

décline de manière harmonieuse ses choix au niveau des variables du marketing mix

80


Avantages identifiés

NET + S1 S2 S3 S4

Dégraisse bien

■ □ □ □

Respecte les mains

■ □ □

Économique à l’usage

□ □

Respecte l’environnement

■ □ □

■ ■ : marque bien évaluée sur : marque bien évaluée sur le critère □ : attentes le critère □ : attentes prioritaires du segmentprioritaires du segment

En comparant les avantages offerts avec ceux attendus par les quatre segments, on constate que NET+, produit imaginaire, correspond exactement aux attentes du segment S3

81


Cependant, on distingue : Le positionnement voulu : se traduit par

actions concrètes dans le but d’occuper une place spécifique dans l’esprit du consommateur, et pour se distinguer de la concurrence

Le positionnement perçu : c’est la place qu’occupe un produit au sein d’un marché, telle qu’elle est appréhendée par le consommateur à partir des caractéristiques qu’il associe aux différents produits. Le positionnement perçu est un moyen pour le consommateur dans la simplification de sa prise de décision ; il conditionne la formation de l’ensemble évoqué, à partir des caractéristiques saillantes du produit

82


Choisir et gérer un positionnement Un bon positionnement doit remplir les conditions suivantes :

Exploiter un critère de choix du consommateur ou un bénéfice déterminant

Être exclusif, ou faute de mieux, peu travaillé par la concurrence

Être compatible avec les positionnements occupés par les autres marques de l’entreprise (risque de cannibalisme)

Être crédible pour la cible visée et conforme à la réputation préalable de la marque

Être durable dans le temps, donc difficile à copier par les concurrents

Être cohérent avec les ressources techniques, financières et humaines

83

IV. Les objectifs marketing : un ensemble intégré

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Les objectifs marketing

On distingue deux types d’objectifs : Objectifs quantitatifs

Concernent les chiffres commerciaux

Objectifs qualitatifs Concernent la valeur de l’offre de l’entreprise

et de son service

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1. Objectifs quantitatifs

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Les prévision de la demande du marché

Il est important que l’entreprise évalue son marché et son évolution, cela détermine: Les investissements à engager (service

financier)

Le niveau de production à prévoir (service de production)

Matières premières à acheter (service achat)

Nombre d’embauches (service du personnel)

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1) Le potentiel du marché

Le potentiel global d’un marché correspond au niveau de ventes total qui pourrait être obtenu par l’ensemble des firmes présentes au cours d’une période donnée dans des conditions d’environnement données.

La prévision du marché consiste à définir le niveau de demande attendu en fonction de l’effort marketing accompli

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1) Le potentiel du marché

Exemple de calcul du marché potentiel : le marché du livre au Maroc

Le paramètre le plus difficile à calculer est le nombre d’acheteurs potentiel :

Il faut partir de la population globale, en introduisant des critères qui permettent d’éliminer les non consommateurs.

Exemple : si un marché se compose de 10 millions d’acheteurs de livres, chacun achète en moyenne trois livres par an, au prix moyen de 40 DH, le marché potentiel total du marché du livre est de 1200 MDH.

Quel est votre estimation de la demande potentielle sur le marché du lait pour enfant ?

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2) La potentiel de la demande de l’entreprise Le potentiel de la demande de l’entreprise est la part

de la demande globale du marché qui reviendra à l’entreprise à hauteur de son effort marketing par rapport à la concurrence : La limite absolue du potentiel de l’entreprise est le

potentiel du marché; l’entreprise est alors en situation de monopole.

En général, le potentiel des ventes se situe à un niveau inférieur au potentiel du marché

Aussi, chaque firme possède un noyau d’acheteurs fidèles insensibles aux efforts marketing des autres entreprises, ce qui lui assure une part minimum de la demande du marché


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« La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de vente attendu correspondant à un plan d’action marketing donné dans des conditions marketing supposées ».

Le responsable marketing définit un niveau d’effort marketing (moyens), qui déterminera ses prévision des ventes (objectifs):

Le contraire est possible : la recherche d’un volume de ventes (objectifs) imposera un niveau d’effort marketing (moyens)

Trois techniques de prévision des ventes : ce que les gens disent, ce que les gens font, ou ce que les gens ont fait.

Les prévision des ventes de l’entreprise

91


A) Ce que les gens disent : il s’agit d’étudier les opinions des acheteurs, ou des gens qui sont à leur contact immédiat, tels les représentants et les experts.

Trois méthodes sont envisageables: A.1 Les enquêtes d’intention d’achat

il s’agit de demander directement au consommateur s’il compte acheter ou non un produit?

A.2 Les opinions de la force de vente Il s’agit de demander à la force de vente de l’entreprise d’émettre

une évaluation sur la tendance du marché.

A.3 Les opinions d’experts Il peut s’agir de distributeurs, de fournisseurs, de consultants… Par exemple: les concessionnaires dans le cas des voitures.

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B) Ce que les gens font : C’est la mise en vente expérimentale d’un

produit, sur une zone limitée d’un marché. Correspond au lancement d’un produit

dans un marché témoin.

C) Ce que les gens ont fait Correspond à l’analyse des données relatives au

passé: séries chronologiques par exemple. Permet aussi d’identifier les tendances, les cycles et

les effets saisonniers.

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Méthodes de prévision géographique

Les potentiels géographiques permettent de répartir justement l’effort marketing entre les différents marchés

On utilise deux méthodes principales: La méthode d’addition des marchés : utilisée

principalement pour les marchés des produits industriels

La méthode des indices du pouvoir d’achat : utilisée principalement pour les marché de grande consommation

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1) La méthode d’addition des marchés: Consiste à identifier tous les acheteurs

potentiels de chaque marché et à additionner leurs achats potentiels.

Facile à mettre en œuvre si l’on possède une liste des acheteurs et une bonne estimation de ce que chacun achètera; ce qui n’est souvent pas le cas: une des deux informations ou les deux font défaut.

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2) La méthode des indices du pouvoir d’achat Valable aux produits de grande consommation Les consommateurs étant très nombreux, il n’est pas possible de

dresser la liste de chaque client potentiel et d’évaluer ses besoins.

On applique alors la méthode des indices.

Exemple: Pour un produit pharmaceutique, on peut considérer dans un premier

temps que le potentiel d’un marché régional dépend d’un seul facteur, la population.

Si la région de Marrakech compte 10% de la population marocaine, sa consommation serait alors égale à 10% du marché national.

D’autres indices interviennent dont chacun vient pondérer par son importance le niveau de la demande potentielle initialement calculée :

Nombre de médecins par habitant, le revenu par tête…

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On utilise fréquemment l’indice de richesse vive (Institut Proscop en France) :

On part du principe que l’intérêt d’un marché est fonction de sa population, de son pouvoir d’achat (mesuré par le revenu) et de son vouloir d’achat (mesuré par le revenu dépensé).

Exemple : En France, deux indices sont publiés annuellement par région et par commune:

P : l’indice de population R: l’indice de richesse vive

Cet indice est calculé de telle manière que le total de richesse vive pour le pays entier soit égal à la population.

Pour une commune, un indice égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement proportionnelle à sa population.

Les estimations de potentiel pour une région reflètent les possibilités pour une branche industrielle et non pour d’une entreprise particulière :

Une entreprise doit considérer d’autres facteurs comme la vivacité de la concurrence, ses compétences distinctives, ses propres capacités…

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2. Les objectifs qualitatifs

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Les objectifs qualitatifs

La satisfaction clientèle

L’objectifs de notoriété

L’objectif d’image

L’objectifs de fidélisation

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Les objectifs qualitatifs

Exemple de Wafa Assurance

Croissance trop rapide

Faible qualité de service

Objectifs plan marketing 2010 – 2011 : Être N° 1 du service

100

V. Plan d'action Marketing Mix : un ensemble interdépendant

101

V. Plan d'action Marketing Mix

’

102

Le plan d’action produit

Devra définir : Lancement de nouveaux produits ? Structuration de la gamme Rénovation d’anciens produits

Packaging Logo

Politique de la marque

103

Le plan d’action prix

Définir la stratégie de prix Pour les nouveaux produits

Définir le niveau de prix Le niveau de rentabilité ?

Pour les produits en cours Planifier les actions promotionnelles Décider les hausses ou les baisses de prix

durables Réduire les coûts?

104

Le plan d’action distribution

Consolider les territoires actuels Fidélisation des circuits de distribution Animation et consolidation Gestion des actions promotionnelles

Conquérir les nouveaux territoires de vente : Les référencements dans de nouveaux points

de vente Développement de la force de vente Le e-commerce ?

105

Le plan d’action communication

Objectif de communication Objectifs de notoriété Objectifs de préférence Plan de soutien au lancement d’un nouveau

produit Définition du positionnement publicitaire

Plan media Choix des medias Choix des supports

106


’

’

107


Le produit sera privilégié lorsqu’il s’agit D’une innovation D’un produit misant

sur la qualité D’une technologie

supérieure

108


Le prix sera privilégié lorsque : L’entreprise

bénéficie d’un avantage coûts

En cas de promotion

Si le SAV est d’une qualité supérieure, il sera mis en avant …

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L’image sera privilégiée lorsque l’entreprise : Bénéficie d’une forte

notoriété

Bénéficie d’une image pays forte

Lorsque l’image et le signe l’emporte (le luxe)

110

V. Plan d'action Marketing Mix Dans la réalité, on peut aboutir à des combinaisons de variables

telles que : Produit et communication Prix et communication Produit et la Distribution

La pondération des variables est liée aussi au cycle de vie du produit

Exemple : En phase de lancement, la combinaison du prix et de la communication nous donne quatre positions :

Un écrémage rapide : prix élevé et communication forte (IPad ; IPhne ; Films ; DVD …)

Un écrémage progressif : prix élevé et communication faible (Produit de luxe)

Une pénétration rapide : prix faible et communication forte (Wana ; Rayanair…)

Une pénétration progressive : prix faible et communication faible (Mahaindra ; Hover ; Chargui …)

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