PIANO INDUSTRIALE 2008-2011 - One Minute Site of florence, PIANO... · Cenni storici sullo sviluppo...

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PIANO INDUSTRIALE 2008-2011

5 OTTOBRE 2007 – bozza per discussione


IL PRESENTE PIANO INDUSTRIALE E OGNI PREVISIONE IN ESSO CONTENUTA È STATA FORMULATA SECONDO UNA LOGICA DI PRUDENZA, CON L’OBIETTIVO DI REDIGERE UN PIANO AMBIZIOSO MA RAGGIUNGIBILE, IN COERENZA CON LA FILOSOFIA OPERATIVA CHE HA CARATTERIZZATO L’AZIENDA SIN DALLA SUA NASCITA

IL PRESENTE PIANO INDUSTRIALE E OGNI PREVISIONE IN ESSO CONTENUTA È STATA FORMULATA SECONDO UNA LOGICA DI PRUDENZA, CON L’OBIETTIVO DI REDIGERE UN PIANO AMBIZIOSO MA RAGGIUNGIBILE, IN COERENZA CON LA FILOSOFIA OPERATIVA CHE HA CARATTERIZZATO L’AZIENDA SIN DALLA SUA NASCITA

PREMESSA


INDICE

STORIA RECENTE

• Cenni storici sullo sviluppo del business Conte of Florence

• Risultati economico finanziari triennio 2004-2006

INTENZIONI STRATEGICHE

• Vision e obiettivi strategici principali in sintesi

• Strategia di prodotto / prezzo

• Strategia commerciale e distributiva

• Strategia di marketing e di comunicazione

• Strategia logistico produttiva e di sviluppo dei sistemi informativi di supporto

• Strategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane

BUSINESS PLAN

• Piano 2007-2011 – Conto Economico, Stato Patrimoniale, Rendiconto Finanziario e Key Financial Indicators

• Logiche principali di proiezione delle voci economico finanziarie


STORIA RECENTECenni storici sullo sviluppo del business Conte of Florence

L’origine della Società risale agli anni ’50 quando l’attuale Presidente, il Cav. Romano Boretti (nella foto a destra), rileva il negozio CON.T.E. (Confezione Tessuti Esclusivi) ubicato nel cuore di Firenze a due passi dal Ponte Vecchio. Nel 1958, trasforma il negozio CON.T.E. in una piccola società, specializzata nella produzione di cappelli: occorreva identificare un nome ed un marchio di prestigio che unisse l’originario nome del negozio alla città di Firenze. Nasce così il marchio Conte of Florence e la “C con il giglio”.

Oggi Conte of Florence è uno dei player di riferimento nel segmentosportswear e sport di prestigio, attraverso l’offerta di una gamma di prodotti multi-active, caratterizzata da un’elevata qualità di sapore anglofiorentino e da uno spiccato orientamento alla funzionalità e alla durata nel tempo del prodotto.

La famiglia Boretti controlla il 100% di Conte of Florence SpA.



Il marchio Conte of Florence trasmette legami autentici e consolidati con sport di prestigio quali sci, golf e vela.

La notorietà del marchio Conte of Florence inizia nel 1969 grazie alla sponsorizzazione della nazionale Italiana di sci alpino e prosegue negli anni successivi con la scelta di sponsorizzare prima Gustavo Thoeni e Piero Grosnegli anni della “Valanga Azzurra” e poi Alberto Tomba e di Deborah Compagnoni. Questi campioni portano nel giro di pochi anni il marchio sui podi più alti del panorama sportivo.

SCI & NEVE

E’ sponsor di prestigiose Federazioni e di importanti giocatori nazionali ed internazionali: lo svedese Robert Karlsson, gli inglesi Miles Tunnicliff, Daren Leee Jonathan Lomas, lo scozzese Scott Drummond gli italiani Alessandro Tadini e Diana Luna. Conte of Florence è, inoltre titolare ed ideatrice di un evento che si svolge ogni anno nel periodo natalizio a Firenze, il Ponte Vecchio Challenge, una competizione unica che vede Campioni e Vips sfidarsi dal famoso ponte fiorentino.

GOLF

Nell’ambito di una strategia che mira a generare un sempre più forte abbinamento tra il marchio Conte of Florence e gli sport di prestigio, nonché a rafforzare la collezione Primavera Estate, nel 2003 Conte of Florence entrata nel mondo della Vela e diviene Sponsor tecnico ufficiale della Volvo Cup.

VELA



I PRODOTTI

Le linee di prodotto si riferiscono al Total Look Uomo e Donna e comprendono:

Cappelli ed Accessori

Confezione

Maglieria

Beachwear

Bambino

L’offerta, inoltre, viene completata da alcuni prodotti concessi in licenza a terzi quali ombrelli, piccola pelletteria e scarpe. La linea Cappelli ed Accessori, in particolare, si pone al vertice del posizionamento fra i competitors in questa categoria, forte di una tradizione che ha lanciato l’azienda fra la fine anni ’60 e gli anni ’70



ORGANIGRAMMA

FUNZIONI CORE(A. Papini)

PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO(R. Boretti)

FUNZIONI DI SUPPORTO (G. Boretti)

STILE (L. Boretti)

MRKG(F. Funaro)

COMM.LE RETAIL

(D.Rapezzi)

COMM.LE ITALIA

(F.Stella)

COMM.LE ESTERO(G.Boretti)

LOGIST. E PRODUZ.(A. Tozzi -

SPED)

AFC(J. Guarini)

EDP(S. Graffeo)

RISORSE UMANE

(A.Pecorini)

RETAIL (F.Sacchi)

COM.NE(I.Isidori)

SVILUPPO RETAIL

(A.Bussani)

OUTLETS & STOCK

(M.Longhini)

SERVIZI(G.Boretti)



RETAIL

CONTE OF FLORENCECORPORATE

WHOLESALE ITALIA(19 AGENTI)

WHOLESALE ESTERO(30 DISTRIBUTORI)

Franchising Negozi Diretti Outlets

Agenti Distributori

CANALE DI

VENDITA

CLIENTI FINALI

WHOLESALE

RETAIL ITALIA (100 NEGOZI)

RETAIL ESTERO

Dettaglianti

SELL OUT

SELL OUT

SELL IN

SELL IN

STRATEGIC

BUSINESS UNITS

AREA STRATEGICA

D’AFFARI

SELL IN

Dettaglianti SPORT&SW

Dettaglianti SPORT

Grandi CateneGrandi Catene

SELL IN

SELL IN

IL MODELLO DISTRIBUTIVO


PRESENTAZIONE COLLEZIONE E VENDITA

PRESENTAZIONE COLLEZIONE E VENDITA


IL CICLO PRODUTTIVO

DESIGN COLLEZIONEDESIGN COLLEZIONE PROTOTIPAZIONE E INDUSTRIALIZZAZIONE

PROTOTIPAZIONE E INDUSTRIALIZZAZIONE

PRODUZIONE, ACQUISTO, CONTROLLO,

MAGAZZINAGGIO E SPEDIZIONE

PRODUZIONE, ACQUISTO, CONTROLLO,

MAGAZZINAGGIO E SPEDIZIONE

SERVIZIO POST VENDITASERVIZIO POST VENDITA

Funzioni Coinvolte: STILE, COMMERCIALE e PRODUZIONE

Attività svolta da risorse interne (Ufficio Stile) ed esterne (stilisti)

Realizzazione di due campionari all’anno: Autunno / Inverno (A-I) e Primavera / Estate (P-E)

Dal 2007, pur restando 2 grandi collezioni, si passerà a 4 uscite (A, I, P, E)

Funzioni Coinvolte: PRODUZIONE e STILE

Attività svolta da risorse interne (Produzione) con la cooperazione dell’Ufficio Stile

In questo ambito assume particolare rilievo la Modellistica (vestibilità,fitting, rispondenza alle specifiche del disegno)

Funzioni Coinvolte: COMMERCIALE e STILE

Prima scrematura e affinamento collezione

Creazione Sales-Packages e progetti vetrina

Raccolta ordini

Debrief campionario ed eventuali ritarature finali della offerta

Funzioni Coinvolte: PRODUZIONE E LOGISTICA

COF non produce niente internamente (outsourcingcompleto)

Per circa il 70% ricorre al cosiddetto commercializzato, ossia acquista il prodotto finito direttamente dal fornitore

Per circa il 30% opera mediante l’industrializzato, ossia acquista materie prime per poi spedirle al fornitore per la lavorazione;

Controllo qualità, e ciclo logistico (definizione prioritàper l’assegnazione delle spedizioni e magazzinaggio) si svolgono presso i magazzini di Campi Bisenzio (SPED Conte of Florence SpA)

Funzioni Coinvolte: COMMERCIALE E PRODUZIONE

Riassortimenti

Gestione reclami e rientri

Monitoraggio andamento delle vendite e analisi per fornire indicazioni a riguardo all’Ufficio Stile


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




STORIA RECENTERisultati economico finanziari triennio 2004-2006

• Nel triennio esaminato i ricavi Retail sono passati da 15,5 mio € a 21,2 mio €

• I ricavi wholesale sono passati da 15,9 mio € a 15,7 mio €• Il margine sui prodotti (valore aggiunto) è passato da 47% a

54%, per effetto sia del cambiamento del mix canale (ricarichi più elevati sul canale retail), sia delle economie sugli acquisti e, infine, dell’effetto favorevole del dollaro

• La marginalità è rimasta tendenzialmente la stessa, per effetto principalmente di due fattori:

maggiori spese di pubblicità (3,0 mio del 2006 vs 2,2 mio € del 2004)oneri legati alla messa a regime dei negozi diretti aperti nel triennio

• La posizione finanziaria netta è stata contenuta a 13 milioni di euro, soprattutto grazie a una maggiore controllo del capitale circolante, specialmente sui crediti (vedi evoluzione del DSO negli indici di rotazione)

• Il D/E è sceso da 3,0 a 2,7• PFN / EBITDA da 4,9 a 4,5• Tax rate molto elevato per effetto IRAP e riprese in aumento

varie (da 68% a 75%)


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




VISION AZIENDALE

Essere player di riferimento sul segmento sportswear e sport di prestigio, attraverso l’offerta di una gamma di prodotti multi-active, caratterizzata da

un’elevata qualità di sapore anglofiorentino e da uno spiccato orientamento alla funzionalità e durata nel tempo

INTENZIONI STRATEGICHEVision e obiettivi strategici principali in sintesi



Obiettivi Strategici in Sintesi

Il punto di partenza della strategia è massimizzare i punti di forza posseduti dal marchio Conte of Florence: elevata percezione del marchio soprattutto sui prodotti sport, in particolare nel contesto Neve e Golf;marchio con radici anglo-fiorentine, elementi sinonimo di elevata qualità e stile.

L’obiettivo ultimo del piano è la crescita del valore del marchio, che deve transitare dallo sviluppo di due driver fondamentali: crescita dei ricavi e dei margini sulle vendite. Per consentire questo è necessario mettere in atto una serie di strategie e azioni che consentano al marchio un upgrading in termini dipositioning, ossia a livello di immagine / qualità percepita.

L’upgrading del posizionamento competitivo sarà realizzato attraverso una serie di strategie che investiranno più aspetti aziendali, i cui contenuti verranno sintetizzati nella prossima pagina:

Strategia di prodotto / prezzo;Strategia commerciale e di distribuzione;Strategia di marketing e di comunicazione;Strategia acquisti, produzione e logistica;Strategia di sviluppo dei sistemi informativi di supporto;Strategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane;Key Financial Indicators del Piano Industriale



PRODOTTO / PREZZO

4 Incremento tecnicità della collezione ed estensione a tutta la gamma del sapore anglo-fiorentino4Cogliere le sinergie insite nel marchio, realizzando una gamma di articoli sport e sportswear tecnici /

universe / basici4Spostare l’offerta dal consumatore di tipo classic verso il consumatore di tipo updated4Allineare il livello percepito del marchio sui prodotti sportswear, a quello dei prodotti sport4Ridurre l’impatto della stagionalità attraverso un maggior bilanciamento delle varie linee di prodotto

complementari4Potenziare la gamma degli accessori, data l’intenzione di aumentare la presenza su aeroporti e centri storici

4 Incremento tecnicità della collezione ed estensione a tutta la gamma del sapore anglo-fiorentino4Cogliere le sinergie insite nel marchio, realizzando una gamma di articoli sport e sportswear tecnici /

universe / basici4Spostare l’offerta dal consumatore di tipo classic verso il consumatore di tipo updated4Allineare il livello percepito del marchio sui prodotti sportswear, a quello dei prodotti sport4Ridurre l’impatto della stagionalità attraverso un maggior bilanciamento delle varie linee di prodotto

complementari4Potenziare la gamma degli accessori, data l’intenzione di aumentare la presenza su aeroporti e centri storici

STRATEGIA SINTESI OBIETTIVI, AZIONI E BENEFICI ATTESI

PREZ

ZO/IM

MA

GIN

E

medio-basso medio-alto

basso

medio

alto

basso medio alto

• Abercrombie

•Paul & Shark

•Prada Sport•Bikkembergs

•Tacchini

•Conte of Florence OGGI

•Marlboro

•Lacoste

•Loro Piana

•CP Company

•Playlife

•Timberland

•Zegna Sport

•Murphy & Nye

CASUAL&

JEANSWEAR

SPORTSWEAR ACTIVE

FUNZIONALITÀ /CONTENUTO TECNICO

•Polo RL•Polo Sport

• Nike

• Adidas

•Diesel•Sixty

•Replay•Gas

• Belfe

•Conte of Florence DOMANI




COMMERCIALE E DISTRIBUZIONE

4Retail Italia: riqualificare la rete mediante chiusura POS centri comm.li low price (18 chiusure) e 15 aperture in centri comm.li di prestigio. 9 aperture in altrettanti aeroporti. 6 aperture incentri storici. Apertura 2 flagships (Milano e Roma) e un resortin montagna. Incrementare rendimento POS con new concepte altre iniziative specifiche. Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 15%

4Retail Estero: ricerca terzi potenziali franchisee esteri a cui proporre incentivi vari per aprire 23 POS in tutto il mondo.

4Wholesale Italia: rifare la show room corporate e migliorare le show room agenti a oggi inadeguate. Penetrare nel segmento negozi di abbigliamento. Sostituire 2-3 agenzie nonperformanti. Creare nuovi pro shops golf. Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 22%

4Wholesale Estero: assumere alto profilo commerciale. Tentare l’ingresso nelle grandi catene (ECI, Lafayatte, ecc.). Sviluppare contatti sul segmento abbigliamentisti. Sostituire agenzie con poco fatturato. Sviluppare agenzie nei paesi ad alta crescita (Cina, India, Russia, Middle East e Far East). Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 35%

4Outlet: apertura Castelromano. Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 11%

4Retail Italia: riqualificare la rete mediante chiusura POS centri comm.li low price (18 chiusure) e 15 aperture in centri comm.li di prestigio. 9 aperture in altrettanti aeroporti. 6 aperture incentri storici. Apertura 2 flagships (Milano e Roma) e un resortin montagna. Incrementare rendimento POS con new concepte altre iniziative specifiche. Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 15%

4Retail Estero: ricerca terzi potenziali franchisee esteri a cui proporre incentivi vari per aprire 23 POS in tutto il mondo.

4Wholesale Italia: rifare la show room corporate e migliorare le show room agenti a oggi inadeguate. Penetrare nel segmento negozi di abbigliamento. Sostituire 2-3 agenzie nonperformanti. Creare nuovi pro shops golf. Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 22%

4Wholesale Estero: assumere alto profilo commerciale. Tentare l’ingresso nelle grandi catene (ECI, Lafayatte, ecc.). Sviluppare contatti sul segmento abbigliamentisti. Sostituire agenzie con poco fatturato. Sviluppare agenzie nei paesi ad alta crescita (Cina, India, Russia, Middle East e Far East). Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 35%

4Outlet: apertura Castelromano. Tasso di crescita ricavi medio annuo previsto dal piano: 11%

POS 2007: 100

POS 2011: 108

1129

52

1

513

164

93

1

1

1

1

10

1

13

5

3213

32

4

14

0

2

7




MARKETING E COMUNICAZIONE

4Focus sul prodotto “mondo di appartenenza, immagine, emozione..” e non “interpretazioni grafica concettuale”. Identificazione di 1-2 prodotti/look icona per stagione.

4Avvicinarsi ad alcune testate “Opinion Leader” anche internazionali per creare interesse nei media.

4Convertire la natura della rivista aziendale da “catalogo” a “magazine” e aumento grammatura carta per maggiore qualità

4Nuovo progetto del sito internet e vendita online4Realizzazione New Packaging, Company Profile e Brochure Franchising

4Sponsorizzazioni SCI: diminuire gli impegni con le Federazioni; legare le nostre iniziativi a località di prestigio, testimonials oppure roadshow incomarketing con altre aziende privilegiando la diffusione di prodotto nei luoghi / occasioni glamour

4GOLF: continuare nella strategia di due testimonials e di altri campioni con valenza di Exposure di alto livello. Ricercare contemporaneamente giocatori emergenti in grado di sostituire i testimonials fra circa due anni.

4VELA: Volvo Cup, continuare la positiva esperienza consolidando il rapporto con Volvo. Mondiali Melges 24 yacht Club Costa Smeralda: evento spot di grande importanza mondana e tecnica (major Sponsor)

4Rowing: continuare l’esperienza con il Circolo Canottieri “Firenze” come simbolo delle radici sportive del marchio a Firenze

4Ponte Vecchio Challenge: accrescere il livello tecnico dell’evento attraverso il coinvolgimento di atleti di altissimo profilo. Evidenziare il suo lato “Glam” attraverso la presenza di personaggi VIP di peso internazionale e stampa di livello. Definire stilemi e capi per la linea merchandising dell’evento per veicolare il valore dell’evento anche tramite il ns prodotto.

4Focus sul prodotto “mondo di appartenenza, immagine, emozione..” e non “interpretazioni grafica concettuale”. Identificazione di 1-2 prodotti/look icona per stagione.

4Avvicinarsi ad alcune testate “Opinion Leader” anche internazionali per creare interesse nei media.

4Convertire la natura della rivista aziendale da “catalogo” a “magazine” e aumento grammatura carta per maggiore qualità

4Nuovo progetto del sito internet e vendita online4Realizzazione New Packaging, Company Profile e Brochure Franchising

4Sponsorizzazioni SCI: diminuire gli impegni con le Federazioni; legare le nostre iniziativi a località di prestigio, testimonials oppure roadshow incomarketing con altre aziende privilegiando la diffusione di prodotto nei luoghi / occasioni glamour

4GOLF: continuare nella strategia di due testimonials e di altri campioni con valenza di Exposure di alto livello. Ricercare contemporaneamente giocatori emergenti in grado di sostituire i testimonials fra circa due anni.

4VELA: Volvo Cup, continuare la positiva esperienza consolidando il rapporto con Volvo. Mondiali Melges 24 yacht Club Costa Smeralda: evento spot di grande importanza mondana e tecnica (major Sponsor)

4Rowing: continuare l’esperienza con il Circolo Canottieri “Firenze” come simbolo delle radici sportive del marchio a Firenze

4Ponte Vecchio Challenge: accrescere il livello tecnico dell’evento attraverso il coinvolgimento di atleti di altissimo profilo. Evidenziare il suo lato “Glam” attraverso la presenza di personaggi VIP di peso internazionale e stampa di livello. Definire stilemi e capi per la linea merchandising dell’evento per veicolare il valore dell’evento anche tramite il ns prodotto.




ACQUISTI PRODUZIONE E

LOGISTICA

4RICERCA NUOVI MERCATI DI APPROVVIGIONAMENTO: sostituzione fornitori paesi Est con altri piùeconomici del Nord Africa, Vietnam e India. Mantenere stabile la quota % acquisti dalla Cina (ca 50%)

4CONCENTRAZIONE FORNITORI / AUMENTO POTERE CONTRATTUALE: riduzione numero fornitori incrementando i volumi medi d’acquisto

4MIGLIORAMENTO PROCESSI DI INDUSTR.NE PRODOTTI: assumere modellista qualificato 4OTTIMIZZAZIONE SOURCING E PRODUZIONE: assumere Resp. Produzione (pianificazione e

controllo produzione e acquisti; ricerca, selezione e supervisione fornitori; consulenza tecnico-produttiva e industr.ne prototipi; costing di prodotto)

4LOGISTICA E DISTRIBUZIONE E CONTROLLO QUALITÀ: assumere Resp. Logistica e Qualità(trasporto, controllo qualità in entrata, warehousing e movimentazione materiali e imballaggi, gestione scorte, ordini, assistenza clientela).

4RICERCA NUOVI MERCATI DI APPROVVIGIONAMENTO: sostituzione fornitori paesi Est con altri piùeconomici del Nord Africa, Vietnam e India. Mantenere stabile la quota % acquisti dalla Cina (ca 50%)

4CONCENTRAZIONE FORNITORI / AUMENTO POTERE CONTRATTUALE: riduzione numero fornitori incrementando i volumi medi d’acquisto

4MIGLIORAMENTO PROCESSI DI INDUSTR.NE PRODOTTI: assumere modellista qualificato 4OTTIMIZZAZIONE SOURCING E PRODUZIONE: assumere Resp. Produzione (pianificazione e

controllo produzione e acquisti; ricerca, selezione e supervisione fornitori; consulenza tecnico-produttiva e industr.ne prototipi; costing di prodotto)

4LOGISTICA E DISTRIBUZIONE E CONTROLLO QUALITÀ: assumere Resp. Logistica e Qualità(trasporto, controllo qualità in entrata, warehousing e movimentazione materiali e imballaggi, gestione scorte, ordini, assistenza clientela).

SISTEMI INFORMATIVI

4 IMPLEMENTAZIONE BUSINESS INTELLIGENCE: CONTROLLO E CONTABILITÀ: migrazione gestionale contabile su ambito “VISUALE” e sviluppo di un progetto per reports gestionali con possibilità di analisi multidimensionali di tipo drill-downSTILE & PRODUZIONE: sviluppo pacchetto gestione scheda tecnica in modo da farlo diventare uno strumento di controllo e intervento sui punti strategici delle collezioni (Work-flow);RETAIL: completamento messa in linea via ADSL di tutti i negozi diretti e gli outlets

4SVILUPPO USO DEL WEB E TECNOLOGIE ANNESSE: Spingere ed estendere l’uso del web per interfacciarsi con l’esterno: attualmente sono già in essere procedure che utilizzano il web per comunicare con le entità COF all’esterno (Fornitori, Agenti, Clienti, Negozi diretti)

4 IMPLEMENTAZIONE BUSINESS INTELLIGENCE: CONTROLLO E CONTABILITÀ: migrazione gestionale contabile su ambito “VISUALE” e sviluppo di un progetto per reports gestionali con possibilità di analisi multidimensionali di tipo drill-downSTILE & PRODUZIONE: sviluppo pacchetto gestione scheda tecnica in modo da farlo diventare uno strumento di controllo e intervento sui punti strategici delle collezioni (Work-flow);RETAIL: completamento messa in linea via ADSL di tutti i negozi diretti e gli outlets

4SVILUPPO USO DEL WEB E TECNOLOGIE ANNESSE: Spingere ed estendere l’uso del web per interfacciarsi con l’esterno: attualmente sono già in essere procedure che utilizzano il web per comunicare con le entità COF all’esterno (Fornitori, Agenti, Clienti, Negozi diretti)

ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO

RISORSE UMANE

4ORGANICO: crescita da 89 teste (2006) a 183 teste (2011). Gli incrementi relativi alle funzioni centrali saranno 20 (da 63 a 83), mentre i negozi passeranno da 26 a 100, data la necessità di un controllo diretto su flagships, aeroporti e centri storici. I nuovi profili di rilievo saranno: resp. comm. wholesaleItalia (2008), resp. comm. wholesale Estero (2008), modellista (2008), responsabile design accessori(2008), responsabile retail POS APT (2008) e Resp. Sviluppo franchising Estero (2009)

4COSTI: crescita da 2.892 K€ del 2006 (compresi co.co.co) a 6.546 K€ del 2011. Incidenza sui ricavi costante (7,7% nel ‘06, 7,8% nel 2011),

4ORGANICO: crescita da 89 teste (2006) a 183 teste (2011). Gli incrementi relativi alle funzioni centrali saranno 20 (da 63 a 83), mentre i negozi passeranno da 26 a 100, data la necessità di un controllo diretto su flagships, aeroporti e centri storici. I nuovi profili di rilievo saranno: resp. comm. wholesaleItalia (2008), resp. comm. wholesale Estero (2008), modellista (2008), responsabile design accessori(2008), responsabile retail POS APT (2008) e Resp. Sviluppo franchising Estero (2009)

4COSTI: crescita da 2.892 K€ del 2006 (compresi co.co.co) a 6.546 K€ del 2011. Incidenza sui ricavi costante (7,7% nel ‘06, 7,8% nel 2011),




KEY FINANCIAL INDICATORS


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




INTENZIONI STRATEGICHEStrategia di prodotto / prezzo

OBIETTIVO DESCRIZIONE SINTETICA

SPOSTAMENTO VS IL SEGMENTO ACTIVE

SPOSTAMENTO VS IL SEGMENTO ACTIVE 4 Elevare il livello della gamma sul piano della funzionalità / contenuto tecnico4 Elevare il livello della gamma sul piano della funzionalità / contenuto tecnico

SPOSTAMENTO DAL CLASSIC ALL’UPDATED


4 Proporre un’offerta più in linea con un consumatore di tipo updated (vedi pagina successiva per il significato), piuttosto che classic

4 Proporre un’offerta più in linea con un consumatore di tipo updated (vedi pagina successiva per il significato), piuttosto che classic

ESTENSIONE DELLA “TECNICITÀ” A TUTTA

LA GAMMA

ESTENSIONE DELLA “TECNICITÀ” A TUTTA

LA GAMMA

4 Tutta la gamma dovrà trasmettere “tecnicità”, in misura più o meno accentuata a seconda si tratti di articoli sport o sportswear, attraverso il rispetto di determinati standard sulle seguenti coordinate di prodotto: materiali, colori, forme, accessori

4 Tutta la gamma dovrà trasmettere “tecnicità”, in misura più o meno accentuata a seconda si tratti di articoli sport o sportswear, attraverso il rispetto di determinati standard sulle seguenti coordinate di prodotto: materiali, colori, forme, accessori

CARATTERE DI ANGLOFIORENITÀ SU

TUTTA LA GAMMA

CARATTERE DI ANGLOFIORENITÀ SU

TUTTA LA GAMMA4 Tutta la gamma dovrà traspirare “anglo-fiorentinità“attraverso il rispetto di determinati standard sulle

seguenti coordinate di prodotto: forme, materiali, colori, stampe, finiture, lavorazioni e fitting4 Tutta la gamma dovrà traspirare “anglo-fiorentinità“attraverso il rispetto di determinati standard sulle

seguenti coordinate di prodotto: forme, materiali, colori, stampe, finiture, lavorazioni e fitting

ALLINEAMENTO QUALITÀ PERCEPITA DELLO SW A SPORT

ALLINEAMENTO QUALITÀ PERCEPITA DELLO SW A SPORT

4 Allineare il livello percepito del marchio sui prodotti sportswear, che a oggi è inferiore rispetto a quello posseduto sui prodotti sport

4 Allineare il livello percepito del marchio sui prodotti sportswear, che a oggi è inferiore rispetto a quello posseduto sui prodotti sport

BILANCIAMENTO STAGIONALITÀ CON

LINEE COMPLEMENTARI

BILANCIAMENTO STAGIONALITÀ CON

LINEE COMPLEMENTARI

4 Ridurre l’impatto della stagionalità attraverso un maggior bilanciamento delle varie linee di prodotto complementari: compensare il carattere stagionale dei prodotti neve (solo A-I) accrescendo i prodotti sailing(quasi solo P-E)

4 Ridurre l’impatto della stagionalità attraverso un maggior bilanciamento delle varie linee di prodotto complementari: compensare il carattere stagionale dei prodotti neve (solo A-I) accrescendo i prodotti sailing(quasi solo P-E)

STRATEGIA PREZZO / PRODOTTO

STRATEGIA PREZZO / PRODOTTO

4 I competitor di riferimento ai fini del prezzo sono: Lacoste (+/- 15%), Paul & Shark, Murphy & Nye4 I competitor di riferimento sul prodotto sono: Lacoste, Paul & Shark, Murphy & Nye, Polo Sport4 Potenziare la gamma degli accessori, data l’intenzione di aumentare la presenza su aeroporti e centri

storici

4 I competitor di riferimento ai fini del prezzo sono: Lacoste (+/- 15%), Paul & Shark, Murphy & Nye4 I competitor di riferimento sul prodotto sono: Lacoste, Paul & Shark, Murphy & Nye, Polo Sport4 Potenziare la gamma degli accessori, data l’intenzione di aumentare la presenza su aeroporti e centri

storici

GAMMA MULTI ACTIVEGAMMA MULTI ACTIVE4 Cogliere le potenziali sinergie derivanti dall’attuale percezione del marchio attraverso la realizzazione di

una gamma prodotti costituita, da un lato, da articoli sport (neve, golf, sailing) non solo tecnici ma ancheuniverse, dall’altro, da articoli sportswear con destinazioni d’uso diverse e basici

4 Cogliere le potenziali sinergie derivanti dall’attuale percezione del marchio attraverso la realizzazione di una gamma prodotti costituita, da un lato, da articoli sport (neve, golf, sailing) non solo tecnici ma ancheuniverse, dall’altro, da articoli sportswear con destinazioni d’uso diverse e basici



PREZ

ZO/IM

MA

GIN

E

basso

medio

alto

medio-basso medio-altobasso medio alto

• Abercrombie

•Paul & Shark


•Tacchini


•Marlboro

•Lacoste

•Loro Piana

•CP Company

•Playlife

•Timberland

•Zegna Sport

•Murphy & Nye

CASUAL&

JEANSWEAR

SPORTSWEAR ACTIVE

FUNZIONALITÀ /CONTENUTO TECNICO

•Polo RL•Polo Sport

• Nike

•Adidas

•Diesel•Sixty

•Replay•Gas

• Belfe


SPOSTAMENTO VS IL SEGMENTO ACTIVE

SPOSTAMENTO VS IL SEGMENTO ACTIVE 4 Elevare il livello della gamma sul piano della funzionalità / contenuto tecnico4 Elevare il livello della gamma sul piano della funzionalità / contenuto tecnico



Prima di rappresentare la prossima pagina è necessario specificare il significato di alcuni termini che utilizzeremo per definire un certo tipo di consumatore:

EDGE: consumatore attratto dalla estremizzazione della moda. È un mercato sempre alla continua rincorsa di superamenti. Il ciclo di vita del prodotto non oltrepassa mai la stagione

FASHION: consumatore attratto da aspetti di moda del prodotto rifuggendo dalla estremizzazione assoluta. I prodotti in questo caso hanno valenza pluristagionale

UPDATED: pur avendo matrice classica, questo tipo di consumatore vuole apparire costantemente aggiornato, tenendo d’occhio la moda, anche se non ne adotta pedestremente i dettami

CLASSIC: consumatore che apprezza l’equilibrio e l’armonia delle forme consolidate nel tempo. È la continuitànel tempo che crea il classico. Aumenta l’attenzione alla qualità

TRADITIONAL: consumatore attratto da aspetti più conservatori spesso riferiti agli stilemi inglesi e i riferimenti vanno dall’inizio del secolo fino agli anni trenta



PREZ

ZO

basso

medio

alto

• Abercrombie

•Paul & Shark


•Tacchini


•Marlboro

•Lacoste

•Loro Piana

•CP Company

•Playlife

•Timberland

•Zegna Sport

•Murphy & Nye

CONTENUTO MODA

•Polo RL

•Polo Sport

• Nike

• Adidas

•Diesel•Sixty

•Replay•Gas

• Belfe


Updated TraditionalFashionEdge Classic


SPOSTAMENTO DAL CLASSIC ALL’UPDATED 4 Proporre un’offerta più in linea con un consumatore di tipo updated piuttosto che classic4 Proporre un’offerta più in linea con un consumatore di tipo updated piuttosto che classic


COSTI CAMPIONARIO E FUNZIONE STILE

284386 468 518 531 545

216

252

385397 408 421

98

97

9597 101 103

248

282

268276 284 293

537

419

556584

613645

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2006 ACT 2007 FCS 2008 BDG 2009 BDG 2010 BDG 2011 BDG

PERDITA SU PRODOTTI CAMPIONARIO VENDUTI

COSTI LOGISTICA

SERVIZI INDUSTRIALIZZAZIONE

CONSULENZE STILISTICHE

COSTO DEL LAVORO (FUNZ.STILE)


1.3831.436

1.7721.872

1.9372.007

10 13 14 15 15 15 .. Organico medio funz.Stile

4 Al fine di realizzare la strategia prodotto descritta è previsto il rafforzamento dell’Ufficio Stile e l’aumento della spesa per consulenze stilistiche

4 Al fine di realizzare la strategia prodotto descritta è previsto il rafforzamento dell’Ufficio Stile e l’aumento della spesa per consulenze stilistiche

3,7% INCIDENZA % SU RICAVI3,7% 3,8% 3,2% 2,7% 2,4% …


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




INTENZIONI STRATEGICHEOrganizzazione commerciale e distributiva

RETAIL

CONTE OF FLORENCECORPORATE

WHOLESALE ITALIA WHOLESALE ESTERO

Franchising Negozi Diretti Outlets

Agenti Distributori

CANALE DI

VENDITA

CLIENTI FINALI

WHOLESALE

RETAIL ITALIA RETAIL ESTERO

Dettaglianti

SELL OUT

SELL OUT

SELL IN

SELL IN

STRATEGIC

BUSINESS UNITS

AREA STRATEGICA

D’AFFARI

SELL IN

Dettaglianti SPORT&SW

Dettaglianti SPORT

Grandi CateneGrandi Catene

SELL IN

SELL IN


Variazioni % CAGR 05-07 CAGR 07-11Wholesale Italia 4,7% 20,9%Wholesale Estero (17,1%) 35,3%Retail Italia sell-in 9,0% (5,0%)Retail Estero sell-in NA NARetail Italia negozi 45,8% 33,6%Retail Italia outlet 40,8% 10,8%TOTALE 13,1% 19,1%

MIX 2007 2011Wholesale 33% 40%Retail 67% 60%TOTALE 100% 100%

9 10 9 11 14 17 2011

12 13 1010

1011

45 8 12

17

22

26

34

67

8

8

9

65

45

7

10

13

1

2

3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Speciali, Stock, Altro

Retail Estero

Retail Estero sell-in

Wholesale Estero

Retail Italia outlet

Retail Italia negozi

Retail Italia sell-in

Wholesale Italia

INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva

Sulla base delle previsioni di crescita fornite, il risultato in termini di ricavi attesi è una crescita del 19% medio annuo, per passare dai 37 mio € del 2006 a 83 mio € nel 2011.

32

3741

47

59

71

83

Nel periodo 2005-2007 i ricavi sono passati da mio € 32,5 a 41,5 (preconsuntivo), per una crescita media annua del 13%.Per il periodo 2007-2011, l’azienda si prefigge di crescere a un tasso di crescita medio annuo del 19%, con un fatturato netto obiettivo di 83 mio € nel 2011.Dal punto di vista del mix, nel 2007 il WS pesa circa il 33%, mentre nel 2011 salirebbe al 40%.

Italia

Estero

36

66

16

26


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva

Nelle prossime slide analizzeremo le logiche sottostanti all’evoluzione del fatturato previstaIl percorso di analisi è il seguente (in ordine dal quadrante 1 al quadrante 4):

ITALIA RETAIL• Aperture – chiusure negozi diretti e indiretti• Strategia centri commerciali, aeroporti, centri storici,

flagships / resorts, incremento performance POS• Logiche di previsione e Ricavi Attesi

ITALIA WHOLESALE• Strategie di sviluppo• Logiche di previsione e Ricavi Attesi

ESTERO RETAIL• Strategie di sviluppo• Logiche di previsione e Ricavi Attesi

ESTERO WHOLESALE• Strategie di sviluppo generali• Strategie di sviluppo e logiche di previsione per paese /

area geografica e Ricavi Attesi

1 2

34


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – RETAIL ITALIA

STRATEGIC ISSUE DESCRIZIONE SINTETICA

CENTRI COMMERCIALI

CENTRI COMMERCIALI

4APERTURE: apertura di 15 nuovi PdV (5 franchising, 10 diretti) con metrature>110 mq in centri commerciali di ultima generazione che accolgono marche di prestigio

42008: 8 aperture, 2009: 3 aperture (di cui 1 outlet Castelromano), 2010: 2 aperture, 2011: 2 aperture4CHIUSURE: chiusura 18 PdV (9 fch, 6 diretti) in centri fuori posizionamento (low price). 2008: 7

chiusure, 2009: 7 chiusure, 2010: 4 chiusure

4APERTURE: apertura di 15 nuovi PdV (5 franchising, 10 diretti) con metrature>110 mq in centri commerciali di ultima generazione che accolgono marche di prestigio

42008: 8 aperture, 2009: 3 aperture (di cui 1 outlet Castelromano), 2010: 2 aperture, 2011: 2 aperture4CHIUSURE: chiusura 18 PdV (9 fch, 6 diretti) in centri fuori posizionamento (low price). 2008: 7

chiusure, 2009: 7 chiusure, 2010: 4 chiusure

AEROPORTIAEROPORTI

44 APERTURE 2008: Fiumicino, Malpensa, Olbia, Monaco di Baviera44 APERTURE 2009: Cagliari, Palermo, Ciampino, Linate43 APERTURE 2010: Catania, Venezia, Bergamo4CHIUSURE – 2009: Treviso4Creazione di una figura manageriale interna dedicata esclusivamente alla gestione dei negozi APT

44 APERTURE 2008: Fiumicino, Malpensa, Olbia, Monaco di Baviera44 APERTURE 2009: Cagliari, Palermo, Ciampino, Linate43 APERTURE 2010: Catania, Venezia, Bergamo4CHIUSURE – 2009: Treviso4Creazione di una figura manageriale interna dedicata esclusivamente alla gestione dei negozi APT

CENTRI STORICICENTRI STORICI

4APERTURE 2009: Bologna, Torino (Via Roma), Verona, Bari, Catania, Genova. CHIUSURE – 2009: Torino Lagrange

4APERTURE 2010: Venezia. 4Avviare e completare entro gennaio 2008 un progetto / package ben supportato da materiale grafico,

da proporre ai negozianti presenti in centri storici ad hoc, utile a convincerli a passare a COF

4APERTURE 2009: Bologna, Torino (Via Roma), Verona, Bari, Catania, Genova. CHIUSURE – 2009: Torino Lagrange

4APERTURE 2010: Venezia. 4Avviare e completare entro gennaio 2008 un progetto / package ben supportato da materiale grafico,

da proporre ai negozianti presenti in centri storici ad hoc, utile a convincerli a passare a COF

FLAGSHIPSFLAGSHIPS

4APERTURE: ricerca location adeguata a Milano (zona San Babila – C.so Venezia – Via Manzoni, obiettivo aprire nel 2009) e a Roma (zona Cola di Rienzo / Via del Corso, obiettivo aprire nel 2010).

4Budget buonentrata 2,5 / 3,0 mio € + affitto 0,6 – 0,75 mio € / anno. Superfici >=200 mq4RESORT: ricerca location montagna (Cortina / Courmayeur / altre) – obiettivo aprire 2011

4APERTURE: ricerca location adeguata a Milano (zona San Babila – C.so Venezia – Via Manzoni, obiettivo aprire nel 2009) e a Roma (zona Cola di Rienzo / Via del Corso, obiettivo aprire nel 2010).

4Budget buonentrata 2,5 / 3,0 mio € + affitto 0,6 – 0,75 mio € / anno. Superfici >=200 mq4RESORT: ricerca location montagna (Cortina / Courmayeur / altre) – obiettivo aprire 2011



STRATEGIC ISSUE DESCRIZIONE SINTETICA

PERFORMANCE NEGOZI

PERFORMANCE NEGOZI

4Realizzazione 2 restyling negozi: uno leggero entro P/E 2008, uno più importante entro fine 2008

4 Introduzione Divise, Training program, Display manual, Sales packages. Tempi: entro fine 2007.

4 Introduzione 4 collezioni, oltre 2 flash in stagione, con vendite a moduli

4 Intensificazione corsi di formazione al personale negozio (negozi grandi inser. Store Manager Senior)

4Applicazione e controllo in fase di vendita del merchandising per pos (skus per m2). Tempi: entro fine 2008.

4Controllo catena verticale: area managers interni con 20 negozi ciascuno, con responsabilità diretta su tutta la filiera operativa dagli ordini fino al visual (uso Business Intelligence) e formazione personale negozio.

4Raddoppio contatti con clienti mediante iniziative P2P

4Realizzazione 2 restyling negozi: uno leggero entro P/E 2008, uno più importante entro fine 2008

4 Introduzione Divise, Training program, Display manual, Sales packages. Tempi: entro fine 2007.

4 Introduzione 4 collezioni, oltre 2 flash in stagione, con vendite a moduli

4 Intensificazione corsi di formazione al personale negozio (negozi grandi inser. Store Manager Senior)

4Applicazione e controllo in fase di vendita del merchandising per pos (skus per m2). Tempi: entro fine 2008.

4Controllo catena verticale: area managers interni con 20 negozi ciascuno, con responsabilità diretta su tutta la filiera operativa dagli ordini fino al visual (uso Business Intelligence) e formazione personale negozio.




STRATEGIC ISSUE SWOT ANALYSIS

CENTRI COMMERCIALI

CENTRI COMMERCIALI

4LOCATION ADEGUATE: apertura in centri commerciali di ultima generazione con un posizionamento in termini di immagine allineato con quello COF (prodotto di qualità, anglofiorentino, linee sport esportswear, lusso accessibile). Uscita dai centri fuori posizionamento (low price).

4METRATURE: apertura PdV con metrature>110 mq. Chiusura PdV con metratura <70mq non redditizi

4LOCATION ADEGUATE: apertura in centri commerciali di ultima generazione con un posizionamento in termini di immagine allineato con quello COF (prodotto di qualità, anglofiorentino, linee sport esportswear, lusso accessibile). Uscita dai centri fuori posizionamento (low price).

4METRATURE: apertura PdV con metrature>110 mq. Chiusura PdV con metratura <70mq non redditizi

PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAPUNTI DI DEBOLEZZA

OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’ MINACCEMINACCE

• Forte presenza nel canale• Facilità di ingresso in nuovi centri grazie alla

conoscenza degli operatori• Elevato know how acquisito nel contesto

• Alcuni PdV in centri commerciali poco frequentati o in declino, soprattutto tendenti al “low price”

• Alcuni PdV con basse metrature• Disallineamento strutturale tra il posizionamento

target e la realtà “centro commerciale”

• Sviluppo centri di ultima generazione che accolgono marche di grande prestigio

• Offre un’elevata velocità di sviluppo della catena

• Difficoltà / tempi lunghi per uscire dalle location fuori target, a causa della struttura del carattere para monopolistico del mercato dei gestori

• Aumento aggressività commerciale gestori• Arrivo massivo dei big merchant

STRATEGIA COFSTRATEGIA COF

42008: 7 chiusure Cortenuova (diretto), Pistoia - Bologna3 - Modena1 (Promogest), Cosenza,PSElpidio, Andria (indiretti); 9 aperture: 3 diretti (La Spezia, Monza, Roma), 5 franchising (BolognaCastenaso, Forlì, Freccia Rossa, Lamezia Terme, 1 nuovo da scegliere). Rilevare dai franchiseeMassa, Ravenna, Sarzana (Promogest), Catania (Ancama) e Torino Lingotto (Insieme)

42009: 5 chiusure diretti (Frosinone, Latina, Mi Lodi, Savignano, Trieste), 2 indiretti (Bologna 2, Vicenza Palladio). 3 aperture dirette (Milano Sud, 1 da scegliere, outlet Castel Romano)

42010: chiusura Genova Aquilone, Mantova, Perugia, Cesena. Due aperture in 2 nuovi centri comm.42011: due aperture in 2 nuovi centri commerciali4TOTALE 18 chiusure (6 dir+12 ind) e 15 aperture (10 dir, di cui 1 outlet + 5 ind)

42008: 7 chiusure Cortenuova (diretto), Pistoia - Bologna3 - Modena1 (Promogest), Cosenza,PSElpidio, Andria (indiretti); 9 aperture: 3 diretti (La Spezia, Monza, Roma), 5 franchising (BolognaCastenaso, Forlì, Freccia Rossa, Lamezia Terme, 1 nuovo da scegliere). Rilevare dai franchiseeMassa, Ravenna, Sarzana (Promogest), Catania (Ancama) e Torino Lingotto (Insieme)

42009: 5 chiusure diretti (Frosinone, Latina, Mi Lodi, Savignano, Trieste), 2 indiretti (Bologna 2, Vicenza Palladio). 3 aperture dirette (Milano Sud, 1 da scegliere, outlet Castel Romano)

42010: chiusura Genova Aquilone, Mantova, Perugia, Cesena. Due aperture in 2 nuovi centri comm.42011: due aperture in 2 nuovi centri commerciali4TOTALE 18 chiusure (6 dir+12 ind) e 15 aperture (10 dir, di cui 1 outlet + 5 ind)

ACTION COFACTION COF




AEROPORTIAEROPORTI

4Forte attenzione allo sviluppo delle relazioni con le autorità gerenti la commercializzazione degli spazi aeroportuali

4Creazione di una figura manageriale interna dedicata esclusivamente alla gestione dei negozi APT e delle relative performance

4Forte attenzione allo sviluppo delle relazioni con le autorità gerenti la commercializzazione degli spazi aeroportuali

4Creazione di una figura manageriale interna dedicata esclusivamente alla gestione dei negozi APT e delle relative performance



• Posizionamento perfetto, in termini di brand -qualità/prezzo – prodotto, ai fini del gifting tipico del contesto aeroportuale

• Scarso know-how sulla gestione intensiva degli spazi, che è un fattore critico di successo in questo ambito

• Gamma prodotto da rafforzare sugli accessori, data la gamma domandata in questo canale

• Traffico areoporti in forte crescita• Investimento valido ai fini della visibilità nazionale e

internazionale• Costi di start up contenuti e spesso ritorno positivo in

termini reddituali

• Contratti brevi e ancorati alle performance commerciali realizzate

• Costi di gestione relativamente elevati


4APERTURE 2008: Malpensa, Fiumicino, Olbia, Monaco di Baviera4APERTURE 2009: Ciampino, Cagliari, Linate, Palermo4APERTURE 2009: Catania, Venezia, Bergamo4CHIUSURE 2009: Treviso4TOTALE: 11 APERTURE, 1 CHIUSURA.

4APERTURE 2008: Malpensa, Fiumicino, Olbia, Monaco di Baviera4APERTURE 2009: Ciampino, Cagliari, Linate, Palermo4APERTURE 2009: Catania, Venezia, Bergamo4CHIUSURE 2009: Treviso4TOTALE: 11 APERTURE, 1 CHIUSURA.





CENTRI STORICICENTRI STORICI

4Acquisire, anche rilevando dai franchisee quando si manifesta l’opportunità, in location in centri storici medi e medio-grandi

4Sviluppare un progetto / package ben supportato da materiale grafico, da proporre ai negozianti presenti in centri storici ad hoc, utile a convincerli a passare a Conte of Florence

4Acquisire, anche rilevando dai franchisee quando si manifesta l’opportunità, in location in centri storici medi e medio-grandi

4Sviluppare un progetto / package ben supportato da materiale grafico, da proporre ai negozianti presenti in centri storici ad hoc, utile a convincerli a passare a Conte of Florence



• Ottimo posizionamento rispetto al fabbisogno medio espresso da centri storici di città medio / medio-grandi

• Il posizionamento selettivo richiede città medio, medio-grandi, altrimenti non facciamo numeri sufficienti

• Gamma prodotto da rafforzare sugli accessori, data la gamma domandata in questo canale

• Offre una visibilità di prestigio, promuovendo in modo significativo il brand sul territorio presidiato

• Location con valore immobiliare “vero” e stabile nel tempo

• Morìa / declino centri storici• Elevata onerosità entrata / affitti


42009: apertura 3 PdV diretti (Bologna via Ugo Bassi, Genova Centro, Verona), apertura 2 PdVindiretti (Bari, Catania)

42009: “permuta” Torino Lagrange / Torino Via Roma

42010: apertura 1 PdV diretto a Venezia

4TOTALE: apertura 6 PdV in nuove location, di cui 4 diretti e 2 indiretti

42009: apertura 3 PdV diretti (Bologna via Ugo Bassi, Genova Centro, Verona), apertura 2 PdVindiretti (Bari, Catania)

42009: “permuta” Torino Lagrange / Torino Via Roma

42010: apertura 1 PdV diretto a Venezia

4TOTALE: apertura 6 PdV in nuove location, di cui 4 diretti e 2 indiretti





FLAGSHIPSFLAGSHIPS

4Ricerca flagship a Milano e Roma.4Reclutamento risorse di esperienza per la gestione del POS

4Ricerca flagship a Milano e Roma.4Reclutamento risorse di esperienza per la gestione del POS



• Elevata ampiezza gamma prodotto• Posizionamento adeguato

• Inesperienza sulla gestione di spazi grandi

• Dà forte connotazione a tutto il brand • Se mal gestito, può connotare negativamente il brand, con effetti disastrosi sulla finanza aziendale

• Investimento molto oneroso e costi di gestione elevatissimi


42008: apertura flagship a Milano zona San Babila / C.so Venezia. Costi attesi 3 mio € entrata, affitto 310.000 €, superficie 200 mq

42010: apertura flagship a Roma zona Cola di Rienzo / Viale del Corso42011: apertura resort montagna (Cortina / Courmayeur / altre da valutare)4Assunzione personale qualificato in grado di gestire al meglio spazi grandi

42008: apertura flagship a Milano zona San Babila / C.so Venezia. Costi attesi 3 mio € entrata, affitto 310.000 €, superficie 200 mq

42010: apertura flagship a Roma zona Cola di Rienzo / Viale del Corso42011: apertura resort montagna (Cortina / Courmayeur / altre da valutare)4Assunzione personale qualificato in grado di gestire al meglio spazi grandi



INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – RETAIL ITALIA & ESTERO


PERFORMANCE NEGOZI

PERFORMANCE NEGOZI

4Ampliare e personalizzare i negozi rendendoli più ricchi e prestigiosi: migliorare il contenitore per trasformare la permanenza del cliente in store in una esperienza più piacevole, con un’impostazione tesa a suggerire la radice sportiva e anglofiorentina in modo percepibile ma molto soft.

4Aumentare rotazione offerta e accentuare differenza di servizio al cliente e di relazione

4Ampliare e personalizzare i negozi rendendoli più ricchi e prestigiosi: migliorare il contenitore per trasformare la permanenza del cliente in store in una esperienza più piacevole, con un’impostazione tesa a suggerire la radice sportiva e anglofiorentina in modo percepibile ma molto soft.

4Aumentare rotazione offerta e accentuare differenza di servizio al cliente e di relazione



• Posizionamento centrato per uomo/donna su target a elevata propensione alla spesa

• Elevata fedeltà del cliente• Capacità di gestire marketing in store

• Identità dei negozi ancora troppo minimale• Bassa rotazione assortimenti• Dimensione negozi

• Rarefazione concorrenza, specie sullo sportswear• Mercato di massa che tende verso il basso, con altro

segmento (lusso) che va bene, creando zona media di grande interesse

• Mancanza di brand lussuose ma abbordabili• Negozi sempre più a libero servizio

• Clientela che si abitua a cambio veloce assortimenti• Clientela che si abitua a spazi più ampi, prezzi bassi e

buona qualità• Rotazione personale negozi


4Realizzazione 2 restyling negozi: uno leggero entro P/E 2008, uno più importante entro fine 20084 Introduzione Divise, Training program, Display manual, Sales packages. Entro…4 Introduzione 4 collezioni, oltre 2 flash in stagione, con vendite a moduli4 Intensificazione corsi di formazione al personale negozio (negozi grandi inser. Store Manager Senior)4Applicazione e controllo in fase di vendita del merchandising per pos (skus per m2).4Controllo catena verticale: i ns. responsabili diverranno Account di 20 negozi ciascuno. Saranno area

managers ed avranno responsabilità verticale diretta su tutta la filiera operativa dagli ordini fino al visual passando per la formazione del personale del negozio. Utilizzo business intelligence


4Realizzazione 2 restyling negozi: uno leggero entro P/E 2008, uno più importante entro fine 20084 Introduzione Divise, Training program, Display manual, Sales packages. Entro…4 Introduzione 4 collezioni, oltre 2 flash in stagione, con vendite a moduli4 Intensificazione corsi di formazione al personale negozio (negozi grandi inser. Store Manager Senior)4Applicazione e controllo in fase di vendita del merchandising per pos (skus per m2).4Controllo catena verticale: i ns. responsabili diverranno Account di 20 negozi ciascuno. Saranno area

managers ed avranno responsabilità verticale diretta su tutta la filiera operativa dagli ordini fino al visual passando per la formazione del personale del negozio. Utilizzo business intelligence





Centri commerciali

RIEPILOGO APERTURE E CHIUSURE

Aeroporti

Centri Storici

Flagships

TOTALE

Chiusure

Aperture

2008 2009 2010 TOTALE

Aperture

Chiusure

Aperture

Chiusure

Aperture

Chiusure

Aperture

Chiusure

PT BO MO Andria Cos

S.ELP

SP

Monza Roma BO FO BS

NEW

FIU MPX OLB CA CMP LIN CT VE

TRE

MILANO ROMA RESORT

BO GE VR BA CT TO

TO

18

15

1

11

1

7

3

20

36

FR LT SAV TS MiLo

BOVI

Milano Sud

NEW OTL C.R.

Lam.T.

Cor.BG

Ge Aq

VE

7

12

9

14

4

7

2011

3

MON(GER)

Location

POS

Ces PG MN

PA BG

NEW NEW NEW NEW


10,9 11,9 12,910,4 9,8 10,2 10,6

3,85,1

8,0 12,017,3

22,025,6

2,9

4,1

5,86,5

7,9

8,3

8,7

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Italia sell-in Italia negozi Italia outlet


SVILUPPO DEI RICAVILOGICHE DI PREVISIONE

SELL-IN4PE 2007: praticamente consuntivo4PE 2008: forecast sulla base dell’andamento degli ordini post

presentazione del campionario, al netto aperture / chiusure / rilevamenti previsti4PE 2009: stesse quantità PE 2008, al netto aperture / chiusure

/ rilevamenti previsti, PM +3%4PE 2010 e 2011: +3% valore

4AI 2007: pre consuntivo4AI 2008: stesse q.tà AI 2007, al netto aperture / chiusure /

rilevamenti previsti; PM+4%4AI 2009: stesse quantità AI 2008, al netto aperture / chiusure /

rilevamenti previsti; PM +3%4AI 2010 e 2011: +3% valore

NEGOZI4In base al piano aperture chiusure. 2008 a parità var% q.tà 4%

su 2007, var PM 7%. Anni successivi stesse quantità, PM+5%4Numero medio negozi diretti 2006-2011: 21, 30, 41, 48, 55, 60

OUTLET42007 preconsuntivo. 2008 +4% Q.tà, + 4% PM a parità. 2009

apertura Castelromano 900 mila € incassi netto IVA42010 e 2011: +5% a valore

LOGICHE DI PREVISIONE

SELL-IN4PE 2007: praticamente consuntivo4PE 2008: forecast sulla base dell’andamento degli ordini post

presentazione del campionario, al netto aperture / chiusure / rilevamenti previsti4PE 2009: stesse quantità PE 2008, al netto aperture / chiusure

/ rilevamenti previsti, PM +3%4PE 2010 e 2011: +3% valore

4AI 2007: pre consuntivo4AI 2008: stesse q.tà AI 2007, al netto aperture / chiusure /

rilevamenti previsti; PM+4%4AI 2009: stesse quantità AI 2008, al netto aperture / chiusure /

rilevamenti previsti; PM +3%4AI 2010 e 2011: +3% valore

NEGOZI4In base al piano aperture chiusure. 2008 a parità var% q.tà 4%

su 2007, var PM 7%. Anni successivi stesse quantità, PM+5%4Numero medio negozi diretti 2006-2011: 21, 30, 41, 48, 55, 60

OUTLET42007 preconsuntivo. 2008 +4% Q.tà, + 4% PM a parità. 2009

apertura Castelromano 900 mila € incassi netto IVA42010 e 2011: +5% a valore

17,6

21,1

26,728,9

34,9

40,5

44,9

VALORE Cagr 05-07 Cagr 07-11RETAIL 23% 14%Italia sell-in 9% (5%)Italia negozi 46% 34%Italia outlet 41% 11%

VALORE 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011RETAIL ITALIA 17.587 21.063 26.753 28.935 34.931 40.469 44.873Italia sell-in 10.898 11.917 12.943 10.392 9.770 10.228 10.552Italia negozi 3.784 5.061 8.050 12.024 17.285 21.972 25.638Italia outlet 2.905 4.085 5.760 6.520 7.876 8.270 8.683


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – WHOLESALE ITALIA


SVILUPPO MERCATO WHOLESALE ITALIA

SVILUPPO MERCATO WHOLESALE ITALIA

4Penetrare nel segmento negozi di abbigliamento4Migliorare, attraverso una riduzione selettiva, la clientela relativa ai negozi di estrazione sportiva4Sfruttare maggiormente le potenzialità di alcune regioni (Emilia Romagna e Lombardia in primis)4 Incrementare presenza sui negozi pro shop (negozi/corner che vendono il prodotto golf c/o golf club).

4Penetrare nel segmento negozi di abbigliamento4Migliorare, attraverso una riduzione selettiva, la clientela relativa ai negozi di estrazione sportiva4Sfruttare maggiormente le potenzialità di alcune regioni (Emilia Romagna e Lombardia in primis)4 Incrementare presenza sui negozi pro shop (negozi/corner che vendono il prodotto golf c/o golf club).



• Livello di awareness molto alto sul mercato• Buon rapporto qualità / prezzo• Forte posizionamento su neve e golf• Prodotto con sapore anglofiorentino

• Presenza di agenzie poco performanti• Prodotto da migliorare (vestibilità e qualità)• Show room inadeguata al posizionamento target • Consegne spesso in ritardo

• Crescita domanda di prodotti universe, specialmente sul golf

• Tendenza ad offrire un buon prodotto con prezzo basso


4Strategie strumentali a tutti gli obiettivi suindicati:- Fornire arredamenti corporate alle agenzie e migliorare le show room agenti a oggi inadeguate- Rifare la show room corporate- Anticipare di 1 mese e mezzo le consegne- Assumere 3 modellisti ai fini di aumentare la vestibilità e la qualità del prodotto - Potenziare l’efficacia strategia prodotto e comunicazione (come???)

4Penetrare nel segmento negozi di abbigliamento: ricerca nuovi clienti segmento abbigliamento.4Migliorare (attraverso una riduzione selettiva) la clientela relativa ai negozi di estrazione sportiva:

analisi portafoglio clienti attuali segmento sport/parasport allo scopo di tagliare il 20% dei “bad clients”(driver fondamentali: 1- livello di immagine; 2- solvibilità / puntualità nei pagamenti)

4Sfruttare maggiormente le potenzialità di alcune regioni: sostituire 2-3 agenzie non performanti.4Creare nuovi pro shops (negozi / corner che vendono il prodotto golf presso il golf club).

4Strategie strumentali a tutti gli obiettivi suindicati:- Fornire arredamenti corporate alle agenzie e migliorare le show room agenti a oggi inadeguate- Rifare la show room corporate- Anticipare di 1 mese e mezzo le consegne- Assumere 3 modellisti ai fini di aumentare la vestibilità e la qualità del prodotto - Potenziare l’efficacia strategia prodotto e comunicazione (come???)

4Penetrare nel segmento negozi di abbigliamento: ricerca nuovi clienti segmento abbigliamento.4Migliorare (attraverso una riduzione selettiva) la clientela relativa ai negozi di estrazione sportiva:

analisi portafoglio clienti attuali segmento sport/parasport allo scopo di tagliare il 20% dei “bad clients”(driver fondamentali: 1- livello di immagine; 2- solvibilità / puntualità nei pagamenti)

4Sfruttare maggiormente le potenzialità di alcune regioni: sostituire 2-3 agenzie non performanti.4Creare nuovi pro shops (negozi / corner che vendono il prodotto golf presso il golf club).



3,0 3,5 4,4 5,3 6,47,7

9,45,7

6,8 5,16,0

7,3

8,9

10,8

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

- PE - AI


SVILUPPO DEI RICAVI

LOGICHE DI PREVISIONEI valori si riferiscono al fatturato lordo: quelli netti sono stati abbattuti di circa il 5%, sulla base dell’incidenza storica delle note di credito sul fatturato lordo

4PE 2007: consuntivo4PE 2008: forecast ordini post presentazione del campionario4PE 2009, 2010, 2011: budget analitico per agente/regione,

tenuto conto dei seguenti fattori:Volumi e trend storici delle vendite wholesale nella regioneGrado di difficoltà/penetrabilità del mercato della regione oggetto di previsione (reddito pro capite, livello diawareness sul marchio Conte of Florence)Numero POS monomarca Conte of Florence presenti nella regione e relativa evoluzione budget 2008-2011

4AI 2007: pre consuntivo4AI 2008-2011: come PE 2009, 2010, 2011

4Aumento prezzo medio 3% annuo

LOGICHE DI PREVISIONEI valori si riferiscono al fatturato lordo: quelli netti sono stati abbattuti di circa il 5%, sulla base dell’incidenza storica delle note di credito sul fatturato lordo

4PE 2007: consuntivo4PE 2008: forecast ordini post presentazione del campionario4PE 2009, 2010, 2011: budget analitico per agente/regione,

tenuto conto dei seguenti fattori:Volumi e trend storici delle vendite wholesale nella regioneGrado di difficoltà/penetrabilità del mercato della regione oggetto di previsione (reddito pro capite, livello diawareness sul marchio Conte of Florence)Numero POS monomarca Conte of Florence presenti nella regione e relativa evoluzione budget 2008-2011

4AI 2007: pre consuntivo4AI 2008-2011: come PE 2009, 2010, 2011

4Aumento prezzo medio 3% annuo

8,6

10,49,5

11,3

13,7

16,6

20,2

VALORE 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011TOTALE 8.628 10.374 9.461 11.303 13.661 16.583 20.235 - PE 2.970 3.541 4.364 5.289 6.376 7.722 9.408 - AI 5.658 6.833 5.097 6.014 7.286 8.861 10.827

VAR % 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011TOTALE 20% (9%) 19% 21% 21% 22% - PE 19% 23% 21% 21% 21% 22% - AI 21% (25%) 18% 21% 22% 22%

Variazioni % CAGR 05-07 CAGR 07-11Wholesale Italia 5% 21%


Sviluppo Wholesale Italia 2007-2011

-

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

VEN

ETO

SICI

LIA

CA

MPA

NIA

LAZI

O

TOSC

ANA

LIG

UR

IA

SAR

DEG

NA

FRIU

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IULI

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LOM

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VALL

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PRO

-SH

OPS

-50%

-25%

0%

25%

50%

75%

100%

2007 RIC NETTI 2011 RIC NETTI CAGR WS RICAVI NETTI 07/05 CAGR WS RICAVI NETTI 11/07

CAGR %


N° POSRETAI

L

57

13

01

1013

1614

55

02

21

10

138

2023

00

32

32

00

98

1113

10

Crescita Media Annua (CAGR) 2007-2011: 21%Crescita Media 2005-2007: 5%. Va osservato che se l’A-I 07 fosse stata uguale all’A-I 06, la crescita media annua sarebbe stata del 14%

Mio Euro



La tabella sotto riporta l’evoluzione del fatturato netto per agenzia regione, in migliaia di euro

Le agenzie contraddistinte dal “pallino rosso” sono quelle che probabilmente saranno sostituite


11%15% 14%

16%

-1% 1%

12%

19%

4% 4%8%

1%

13%8%

-25%

9%

22%

-1%

26%31%

21%24%

10%

19%

43%

10%

20%

12%14%

11%

19%

8%

25%

15% 14%

3%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

VENETO SICILIA CAMPANIA LAZIO TOSCANA LIGURIA SARDEGNA FRIULI-VENEZIAGIULIA

CALABRIA EMILIA-ROMAGNA

LOMBARDIAN-O

ABRUZZO /MOLISE

PUGLIA /BASILICATA

UMBRIA /MARCHE

ALTO ADIGE LOMBARDIAS-E

PIEMONTE /VALLE

D'AOSTA

TRENTINO-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ricavi 2007 sellout totale (stima) Ricavi 2011 sellout totale (stima) Crescita Spesa 2007/2005 Crescita Spesa 2011/2007

CAGR%Mio Euro

INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – ANALISI GLOBALE ITALIA WHOLESALE+RETAIL

Il grafico sotto riporta la stima dei ricavi netto IVA relativi a prodotti COF a valori di sell-out per regione. È stato ottenuto sommando ai valori di sell-out della rete (negozi diretti e in franchising) i valori di sell-in WS Italia trasformati in valori stima di sell-out (i valori della Toscana escludono le vendite Conte Snc)


EURO MEDIAMENTE SPESI (NETTO IVA) IN PRODOTTI CONTE OF FLORENCE PER RESIDENTE (2005-2011)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

VENETO SICILIA CAMPANIA LAZIO TOSCANA LIGURIA SARDEGNA FRIULI-VENEZIAGIULIA

CALABRIA EMILIA-ROMAGNA

LOMBARDIAN-O

ABRUZZO /MOLISE

PUGLIA /BASILICATA

UMBRIA /MARCHE

ALTO ADIGE LOMBARDIAS-E

PIEMONTE /VALLE

D'AOSTA

TRENTINO

Reddito lordo totale disponibile (Mio Euro)

22 26 55 38 15 10 13 9 54 85 11 22 22 8 40 50 654

INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – ANALISI GLOBALE ITALIA WHOLESALE+RETAIL

Il grafico riporta la stima della spesa storica (2005-2007) e prospettica (2008-2011) mediamente sostenuta da ogni residente delle regioni italiane;Sono stati resi omogenei e quindi aggregati i valori dei ricavi retail e wholesale, trasformando i secondi da valori sell-in a valori sell-outLa spesa media Italia per residente per prodotti COF è passata da 0,69 € del 05 a 0,82 € del 07 (+9% medio annuo). L’obiettivo per il 2011 è di 1,50 € (+16% medio annuo)

Euro


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – WHOLESALE ESTERO


SVILUPPO MERCATO WHOLESALE

ESTERO

SVILUPPO MERCATO WHOLESALE

ESTERO

4INVESTIRE SUL PRODOTTO SPORT: esso rappresenta le radici COF, deve essere rivalorizzato. Negli ultimi anni è stato trascurato a beneficio del prodotto SW, con effetti depressivi sull’estero. 4INVESTIRE sulla STRUTTURA COMMERCIALE INTERNA al fine di penetrare sul segmento

abbigliamentisti e per tentare di entrare nelle grandi catene (ECI, Lafayatte, Harrods, ecc.)4RINNOVARE la RETE COMMERCIALE ESTERNA, puntando al mercato asiatico, russo, cinese, altri.

4INVESTIRE SUL PRODOTTO SPORT: esso rappresenta le radici COF, deve essere rivalorizzato. Negli ultimi anni è stato trascurato a beneficio del prodotto SW, con effetti depressivi sull’estero. 4INVESTIRE sulla STRUTTURA COMMERCIALE INTERNA al fine di penetrare sul segmento

abbigliamentisti e per tentare di entrare nelle grandi catene (ECI, Lafayatte, Harrods, ecc.)4RINNOVARE la RETE COMMERCIALE ESTERNA, puntando al mercato asiatico, russo, cinese, altri.


OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’

• Marchio pulito ed elegante, con percezione elevata sugli articoli di complemento

• Marchio forte, nel senso poco sensibile a fenomeni di moda temporanea

• Marchio con fonetica con elevato appeal a livello internazionale

• Prodotto 1: solo accessorio, no total look• Prodotto 2: rapporto qualità / prezzo in diminuzione • Prodotto 3: collezione orientata ai fabbisogni retail, con

prodotti ancora distanti dal fabbisogno estero• Prodotto 4: collezioni troppo numerose, poco tecniche e poco

stabili con elevati annulli di produzione per minimi• Logistica: efficienza / tempistica consegne• Rete distributiva 1: alcuni distributori “stanchi”• Rete distributiva 2: elevato numero di clienti piccoli

• Mercato golf in crescita, con caratteristiche ideali (total look, P/E & A/I, SW&Sport)

• Paesi ad alto potenziale di crescita (Cina, Russia, India, Brasile ecc.)

MINACCEMINACCE• Complessità crescente per poter competere e

rispondere ai fabbisogni di mercato


4INVESTIRE SUL PRODOTTO SPORT: insistere sulla separazione organizzativa Sport / SW. Ridurre ampiezza del campionario, aumentare la tecnicità e stabilizzare la collezione (ridurre n° elimino / riprendo). Individuare articoli distintivi che facciano da ponte retail / estero (immagine + min.prod)4INVESTIRE sulla STRUTTURA COMMERCIALE INTERNA: assumere alto profilo commerciale per

tentare l’ingresso nelle grandi catene (ECI, Lafayatte, Harrods, ecc.) e per sviluppare contatti sul segmento abbigliamentisti, tanto sui paesi/agenzie già in portafoglio, quanto su quelle nuove 4RINNOVARE la RETE COMMERCIALE ESTERNA: eliminare/sostituire agenzie con poco fatturato e

clienti piccoli. Sviluppare agenzie più importanti in paesi ad alta crescita.

4INVESTIRE SUL PRODOTTO SPORT: insistere sulla separazione organizzativa Sport / SW. Ridurre ampiezza del campionario, aumentare la tecnicità e stabilizzare la collezione (ridurre n° elimino / riprendo). Individuare articoli distintivi che facciano da ponte retail / estero (immagine + min.prod)4INVESTIRE sulla STRUTTURA COMMERCIALE INTERNA: assumere alto profilo commerciale per

tentare l’ingresso nelle grandi catene (ECI, Lafayatte, Harrods, ecc.) e per sviluppare contatti sul segmento abbigliamentisti, tanto sui paesi/agenzie già in portafoglio, quanto su quelle nuove 4RINNOVARE la RETE COMMERCIALE ESTERNA: eliminare/sostituire agenzie con poco fatturato e

clienti piccoli. Sviluppare agenzie più importanti in paesi ad alta crescita.



WHOLESALE ESTERO - PREVISIONE RICAVI 2006-2011

3,11,7 2,2

3,13,9

5,0

0,6

0,60,7

1,1

1,5

2,2

0,2

0,1

0,1

0,2

0,2

0,6

0,6

0,9

1,2

1,4

1,5

-

-

-

0,1

0,6

1,0

0,4

0,3

0,6

1,3

2,1

3,0

0,2

0,3

0,1

0,2

0,3

0,1

0,2

-

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011

VARIFAR EASTMIDDLE EASTPAESI ESTUSA / CANADAEUROPA NORDEUROPA CENTRALE

Dati

AREA GEO

Mio Euro


I valori P/E 2008 sono forecast sulla base dell’andamento degli ordini, mentre per le stagioni successive sono valori budgetNelle pagine seguenti verranno spiegate le logiche di previsione dei ricavi sopra rappresentati, paese per paese.I valori si riferiscono al fatturato lordo: quelli netti sono stati abbattuti di circa il 5%, sulla base dell’incidenza storica delle note di credito sul fatturato lordo

5,1

13,2

3,6

4,7

7,1

10,0


FOCUS EUROPA CENTRALE – SVILUPPO DEI RICAVI

LOGICHE DI PREVISIONE4Austria: è in atto un passaggio di proprietà societario, e riteniamo di

poter lavorare meglio e di più con il nuovo socio, mediante un'offerta total look. Stiamo lavorando per diminuire i trattanti (clienti) con l'obiettivo di aumentare l'ordinato medio, in ottica total look (come per l'estivo)4Belgio: mercato piccolo e con poca crescita4Francia: tendenzialmente stabile4Germania: miglioramento capacità di vendita sul prodotto golf4Spagna: la subagente che segue l'invernale ha preso anche l'estivo. Il

golf crescerà lentamente ma abbiamo grande potenziale di crescita sci. Èprevisto in questo ambito l’ingresso ne El Corte Inglès con 5 POS nel 2009, 10 nel 2010 e 20 nel 2011, con prob . di successo 50%4Svizzera: sono in corso iniziative finalizzate all'aumento nel golf4Slovenia: distributore fuori posizionamento rispetto a COF: sostituzione4Grecia: strategia distributiva – allargamento della presenza di COF

vendendo il prodotto sw e golf, mediante corner & negozi in centri commerciali e aeroporti. Il tramite sarebbe un distributore con esclusiva. 4 corner 50% prob.tà dall’A/I 2008, due corner in più dall’A-I 2009, un negozio dall’A-I 20104Portogallo: c'è un contatto importante a Oporto (Me Alegro) che si è

candidato per la distribuzione in Portogallo. Hanno un bellissimo dep store di 4mila mq e una lunga storia nel commercio dell'abbigliamento (si applica prob. successo 40%)4Gran Bretagna: strategia distributiva – allargamento presenza COF con

il prodotto golf, mediante golf club di prestigio (storici) e golf resorts. Il tramite sarebbe un distributore con esclusiva specializzato nel settore. Dopo aver ripreso confidenza col mercato potremo pensare a una distrib. abbigliamento. Ordine medio 2.500 € per 30 clienti, prob 50%4Irlanda: uguale GB, ma 1/3

LOGICHE DI PREVISIONE4Austria: è in atto un passaggio di proprietà societario, e riteniamo di

poter lavorare meglio e di più con il nuovo socio, mediante un'offerta total look. Stiamo lavorando per diminuire i trattanti (clienti) con l'obiettivo di aumentare l'ordinato medio, in ottica total look (come per l'estivo)4Belgio: mercato piccolo e con poca crescita4Francia: tendenzialmente stabile4Germania: miglioramento capacità di vendita sul prodotto golf4Spagna: la subagente che segue l'invernale ha preso anche l'estivo. Il

golf crescerà lentamente ma abbiamo grande potenziale di crescita sci. Èprevisto in questo ambito l’ingresso ne El Corte Inglès con 5 POS nel 2009, 10 nel 2010 e 20 nel 2011, con prob . di successo 50%4Svizzera: sono in corso iniziative finalizzate all'aumento nel golf4Slovenia: distributore fuori posizionamento rispetto a COF: sostituzione4Grecia: strategia distributiva – allargamento della presenza di COF

vendendo il prodotto sw e golf, mediante corner & negozi in centri commerciali e aeroporti. Il tramite sarebbe un distributore con esclusiva. 4 corner 50% prob.tà dall’A/I 2008, due corner in più dall’A-I 2009, un negozio dall’A-I 20104Portogallo: c'è un contatto importante a Oporto (Me Alegro) che si è

candidato per la distribuzione in Portogallo. Hanno un bellissimo dep store di 4mila mq e una lunga storia nel commercio dell'abbigliamento (si applica prob. successo 40%)4Gran Bretagna: strategia distributiva – allargamento presenza COF con

il prodotto golf, mediante golf club di prestigio (storici) e golf resorts. Il tramite sarebbe un distributore con esclusiva specializzato nel settore. Dopo aver ripreso confidenza col mercato potremo pensare a una distrib. abbigliamento. Ordine medio 2.500 € per 30 clienti, prob 50%4Irlanda: uguale GB, ma 1/3



FOCUS EUROPA DEL NORD – SVILUPPO DEI RICAVI


4Danimarca: Consideriamo che stiamo partendo e che stiamo parlando di articoli golf invernali. Distributori motivati e concentrati sul golf

4Finlandia: il mercato wholesale è piccolo e tendenzialmente stabile. Èprevisto in questo ambito l’ingresso nella catena Stockmann con 5 POS nel 2009, 10 nel 2010 e 20 nel 2011, con prob . di successo 50%. Questa catena, finlandese, possiede dep.t stores in Scandinavia, Repubbliche Baltiche e Russia

4Norvegia: mercato piccolo in ristagno e focalizzato sull'invernale

4Svezia: previsto potenziamento corner all'interno del grande mag NK, il più prestigioso della Scandinavia. Ci si avvale del testimonial R.Karlsson, grande golfista internazionale


4Danimarca: Consideriamo che stiamo partendo e che stiamo parlando di articoli golf invernali. Distributori motivati e concentrati sul golf

4Finlandia: il mercato wholesale è piccolo e tendenzialmente stabile. Èprevisto in questo ambito l’ingresso nella catena Stockmann con 5 POS nel 2009, 10 nel 2010 e 20 nel 2011, con prob . di successo 50%. Questa catena, finlandese, possiede dep.t stores in Scandinavia, Repubbliche Baltiche e Russia

4Norvegia: mercato piccolo in ristagno e focalizzato sull'invernale

4Svezia: previsto potenziamento corner all'interno del grande mag NK, il più prestigioso della Scandinavia. Ci si avvale del testimonial R.Karlsson, grande golfista internazionale



FOCUS PAESI DELL’EST – SVILUPPO DEI RICAVI


4Bulgaria: il negozio a Sofia e il centro commerciale non funzionano, i gestori probabilmente sposteranno i POS

4Polonia: mercato piccolo e maturo, ma sempre di soddisfazione. Paese che sta crescendo oltre la media europea e che guarda con favoreall'Italia

4Rep.Ceka: difficoltà finanziarie, il distributore si ritira

4Russia: siamo posizionati nei più importanti circoli di golf a Mosca. Grazie a consegne più puntuali Art Sport è convinta di poter servire un numero crescente di catene di negozi sport, in un paese con inverni tradizionalmente rigidi

4Slovacchia: lavoreremo per migliorare l'immagine e le performance dei due negozi esistenti a Bratislava

4Ucraina: siamo partiti molto bene raccogliendo dal distributore “Multibrand” importanti ordini per la P/E 2008


4Bulgaria: il negozio a Sofia e il centro commerciale non funzionano, i gestori probabilmente sposteranno i POS

4Polonia: mercato piccolo e maturo, ma sempre di soddisfazione. Paese che sta crescendo oltre la media europea e che guarda con favoreall'Italia

4Rep.Ceka: difficoltà finanziarie, il distributore si ritira

4Russia: siamo posizionati nei più importanti circoli di golf a Mosca. Grazie a consegne più puntuali Art Sport è convinta di poter servire un numero crescente di catene di negozi sport, in un paese con inverni tradizionalmente rigidi

4Slovacchia: lavoreremo per migliorare l'immagine e le performance dei due negozi esistenti a Bratislava

4Ucraina: siamo partiti molto bene raccogliendo dal distributore “Multibrand” importanti ordini per la P/E 2008



FOCUS PAESI FAR&MIDDLE EAST – SVILUPPO DEI RICAVI



4Cina Nord: contatto veicolato da Fortune Co., nostro distributore attuale4Cina Sud: crescita importante ma non sarà concessa l’esclusiva4Giappone: in questo ambito percorreremo due binari. Da un lato,

continueremo a mantenere la relazione con lo storico distributore Wing, attraverso la vendita prevalentemente di prodotto sport. Dall’altro sono state positivamente avviate trattative con il Gruppo Toyota, per costruire una collaborazione commerciale. A livello di pianificazione, relativamente a questa partnership, si prevede, a partire dall’A-I 2008, nuove aperturesportswear di 3 corner probabilità 75%, per passare a 5 corner dalla P-E 2009, quindi 7 corner e due negozi dalla A-I 2009, 10 corner e 3 negozi dalla P-E 2010, 12 corner e 4 negozi dalla A-I 2010, 15 corner e 6 negozi dalla P-E 20114Korea: chiusura 2 corner; parziale recupero grazie all'inserimento di un

venditore che rafforzerà la distribuzione e all'anticipo consegne 1 mese4Taiwan: in crescita sin dalla P-E 2008, grazie al buon andamento ordini

con il nuovo distributore Fortune Co.4Middle East: paesi target: Libano, India, Emirati Arabi, Kuwait e Qatar.

Strategia distributiva: allargamento della presenza di COF vendendo il prodotto sw e golf, mediante corner & negozi in centri commerciali e aeroporti. Il tramite sarebbe un distributore con esclusiva sui paesi (esclusa India come es° Marcalec di Milano). 1 corner per ciascun Paese target dalla P-E 2009. 1 corner in più a paese e 1 negozio per paese a partire dalla P-E 2010. 1 negozio in più per paese dalla P-E 2011. Il tutto scontato alla probabilità di successo 50%


4Cina Nord: contatto veicolato da Fortune Co., nostro distributore attuale4Cina Sud: crescita importante ma non sarà concessa l’esclusiva4Giappone: in questo ambito percorreremo due binari. Da un lato,

continueremo a mantenere la relazione con lo storico distributore Wing, attraverso la vendita prevalentemente di prodotto sport. Dall’altro sono state positivamente avviate trattative con il Gruppo Toyota, per costruire una collaborazione commerciale. A livello di pianificazione, relativamente a questa partnership, si prevede, a partire dall’A-I 2008, nuove aperturesportswear di 3 corner probabilità 75%, per passare a 5 corner dalla P-E 2009, quindi 7 corner e due negozi dalla A-I 2009, 10 corner e 3 negozi dalla P-E 2010, 12 corner e 4 negozi dalla A-I 2010, 15 corner e 6 negozi dalla P-E 20114Korea: chiusura 2 corner; parziale recupero grazie all'inserimento di un

venditore che rafforzerà la distribuzione e all'anticipo consegne 1 mese4Taiwan: in crescita sin dalla P-E 2008, grazie al buon andamento ordini

con il nuovo distributore Fortune Co.4Middle East: paesi target: Libano, India, Emirati Arabi, Kuwait e Qatar.

Strategia distributiva: allargamento della presenza di COF vendendo il prodotto sw e golf, mediante corner & negozi in centri commerciali e aeroporti. Il tramite sarebbe un distributore con esclusiva sui paesi (esclusa India come es° Marcalec di Milano). 1 corner per ciascun Paese target dalla P-E 2009. 1 corner in più a paese e 1 negozio per paese a partire dalla P-E 2010. 1 negozio in più per paese dalla P-E 2011. Il tutto scontato alla probabilità di successo 50%


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia Commerciale & Distributiva – RETAIL ESTERO

La scelta dei paesi / città target sui quali COF intende espandersi, nell’ambito del business retail, attraverso la ricerca di un partner che apra uno o più POS monomarca mediante la formula del franchising (o simile), è stata ottenuta grazie a uno percorso di analisi articolato

Tramite detta analisi sono state effettuate una serie di valutazioni per i singoli paesi esteri tra cui:grado di permeabilità a negozi monomarcatasso di crescita del paesel’importanza strategica per COF tenuto conto del suo obiettivo di upgrading e dei suoi affari attuali e futuri sullo Wholesalepossibilità pratiche per COF di instaurare contatti a breve

Il risultato di tale analisi è il seguente – le prossime pagine illustreranno il piano di sviluppo relativo al quadrante B:

• Portogallo• Korea• Slovenia• Grecia• Rep. Ceka

• Gran Bretagna• Germania• Spagna• Svizzera• Cina• Giappone • E.A.U.

• Austria• Francia• Belgio• USA• Russia• Ungheria

• Ungheria• Taiwan• Irlanda• Paesi Scandinavi e Danimarca• Ucraina / Bulgaria• Turchia

ACTION

Organizzare contatti a mezzoUfficio Export

ACTION

Partire subito per implementare piano aperture indirette(Ufficio Retail)

ACTION

Wait&See

ACTION

Organizzare Contatti (Ufficio Export e UfficioRetail)

BA

D C


Zurigo


Apertura 2008

Apertura 2009

Apertura 2010

Apertura 2011

Klaipeda (LIT)

Berlino

Monaco (2)

Londra(2)

Madrid BarcellonaValencia

Shangai(2)

Dubai(2)

Pechino

Tokyo(2)

Vancouver

Hong Kong

Dusseldorf

Vienna

Francoforte

Amburgo

In grassetto quando il target da aprire è situato in un centro storico, altrimenti la location target è un centro commerciale:

2008: Berlino, Klaipeda (Lituania), Madrid

2009: Londra, Monaco, Barcellona, Shangai, Dubai, Vancouver (vi si svolgeranno le olimpiadi invernali)

2010: Pechino, Tokyo, Zurigo, Hong Kong, Valencia, Dusseldorf

2011: Shangai (#2) – o altra città cinese, Dubai (#2), Monaco (#2) – o altra città tedesca, Tokyo (#2), Amburgo, Vienna



Al fine di incentivare il terzo investitore ad aprire POS nelle città target, COF offrirà quattro forme di supporto:

sconti significativi sulla merce, tali per cui, fatto 100 il prezzo di vendita al pubblico (provento netto dell’investitore retailer), il correlato prezzo di acquisto della merce da COF sarà di 41 (45 è l’attuale valore medio di acquisto per i franchisee Italia)

Fornitura arredi e macchine elettroniche

Contributi alle spese per la pubblicità sul territorio e alle spese per la cerimonia di inaugurazione del POS

Supporto logistico per lo start up del negozio (ricerca location, opere per la realizzazione negozio, organizzazione cerimonia di apertura, ecc.)

La Divisione Retail intraprenderà iniziative di vario genere finalizzate al reperimento del partner “franchisee” che investirà sul nostro marchio aprendo un POS nelle città target. Tali iniziative sono le seguenti:

Si avvarrà anzitutto delle attuali relazioni possedute dalla divisione commerciale estero

Contatterà tutte le società di intermediazione e consulenza delle catene di franchising internazionale (tipo WRConsulting)

Si avvarrà delle attuali relazioni possedute, grazie al business sviluppato in Italia, con i costruttori / commercializzatori di centri commerciali

Relativamente alle aperture target nei centri storici, si rivolgerà ad agenzie di gestione immobiliare tipo Pirelli RealEstate

Intensificherà le partecipazioni alle fiere del franchising internazionale (tipo MAPIC di Cannes)

Realizzerà un mailing specifico orientato a suscitare interesse verso la “business proposal” qui descritta. Destinatari di questo mailing saranno i professionisti e i commercialisti d’affari delle città target. Detti professionisti fungeranno da veicolo mediante il quale sarà rivolta la nostra proposta di business agli imprenditori delle aree di interesse



La tabella sotto riporta la previsione di ricavi netti al pubblico dei POS target, il relativo valore scontato dal coeffieciente di probabilità di successo, quindi il correlato valore di sell-in, sulla base degli sconti previsti

RICAVI ATTESI COF


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




INTENZIONI STRATEGICHEStrategia di marketing e di comunicazione

BRAND

LICENSINGLICENSING

Lo schema sotto rappresenta, in relazione al marketing e comunicazione COF, l’attuale organizzazione e le attività correlate :

COMUNICAZIONE MRKG SPORT & EVENTI VISUAL MERCHAND’G

PRESENTAZIONE COLLEZIONIPRESENTAZIONE COLLEZIONI

MEETING AGENTI ITALIA ESTEROMEETING AGENTI ITALIA ESTERO

CAMPAGNA MEDIACAMPAGNA MEDIA

MAGAZINE (TWICE)MAGAZINE (TWICE)

WEBWEB

PACKAGINGPACKAGING

CORPORATE IDENTITYCORPORATE IDENTITY

PLACEMENTPLACEMENT

PUBBLICHE RELAZIONIPUBBLICHE RELAZIONI

SUPPORTO POS (saldi, poster, cartelli vetrina,

presaldi)

SUPPORTO POS (saldi, poster, cartelli vetrina,

presaldi)

SPONSORIZZAZIONISPONSORIZZAZIONI

EVENTI SPORTIVI (Ponte Vecchio Challenge, rowing

Show, Gare Golf, Volvo Cup)

EVENTI SPORTIVI (Ponte Vecchio Challenge, rowing

Show, Gare Golf, Volvo Cup)

ALTRI EVENTIALTRI EVENTI

CO-MARKETINGCO-MARKETING

COLLEZIONI SPECIALICOLLEZIONI SPECIALI

COMUNICAZIONE E MEDIA SPORTIVI

COMUNICAZIONE E MEDIA SPORTIVI

PLACEMENT (sport e altro)

PLACEMENT (sport e altro)

LINGUAGGIO SPORTIVOLINGUAGGIO SPORTIVO

MONITORAGGIO MERCATI ESTERIMONITORAGGIO MERCATI ESTERI

FIEREFIERE

CARTELLONISTICA VETRINECARTELLONISTICA VETRINE

OPEN DAY (gestione progettazione allestimento

2 volte l’anno)

OPEN DAY (gestione progettazione allestimento

2 volte l’anno)

SUPPORTO RETE INDIRETTA (tools di brand/POS)

SUPPORTO RETE INDIRETTA (tools di brand/POS)

LAYOUT POS(visione / approvazione nuove

aperture e ristrutturazioni)

LAYOUT POS(visione / approvazione nuove

aperture e ristrutturazioni)

APERTURE STRATEGICHEAPERTURE STRATEGICHE

PROGRAMMA VETRINE & WORKBOOK

PROGRAMMA VETRINE & WORKBOOK

REALIZZAZIONE BOOK VENDITA, WORKBOOK, MATERIALI FIERE,

INVITI, ECC.

REALIZZAZIONE BOOK VENDITA, WORKBOOK, MATERIALI FIERE,

INVITI, ECC.



Illustreremo brevemente le strategie delle aree COMUNICAZIONE e MRKG SPORT & EVENTI. Cominciamo con la prima:

ATTIVITÀ

CAMPAGNA MEDIACAMPAGNA MEDIA

MAGAZINE (TWICE)MAGAZINE (TWICE)

WEBWEB

CORPORATE IDENTITYCORPORATE IDENTITY

PUBBLICHE RELAZIONIPUBBLICHE RELAZIONI

DESCRIZIONE STRATEGIE

• Pianificazione annuale per una ottimizzazione dei costi e ritorno redazionale. • Prevedere una presenza anche nel primo semestre ed una quota per operazioni “last minute”. • Avvicinarsi ad alcune testate “Opinion Leader” anche internazionali per creare interesse nei media.• Sviluppare un rapporto diretto cliente/editore.• Prevedere omaggi per contatti pubblicità e pr.

• Pianificazione annuale per una ottimizzazione dei costi e ritorno redazionale. • Prevedere una presenza anche nel primo semestre ed una quota per operazioni “last minute”. • Avvicinarsi ad alcune testate “Opinion Leader” anche internazionali per creare interesse nei media.• Sviluppare un rapporto diretto cliente/editore.• Prevedere omaggi per contatti pubblicità e pr.

• Convertire la natura della rivista aziendale da CATALOGO a MAGAZINE.• Prevedere un aumento della grammatura della carta per una maggiore qualità e d’immagine del progetto. • Considerare un aumento dei costi di stampa e spedizione-mailing.• In considerazione dell’attuale tiratura (113mila in italiano, 10mila in inglese, 3mila in tedesco) già dalla p/e 2008 prevedere

una unica edizione in italiano/inglese.• Creare una redazione supportata da professionisti esterni con cui attivare una collaborazione continuativa.

• Convertire la natura della rivista aziendale da CATALOGO a MAGAZINE.• Prevedere un aumento della grammatura della carta per una maggiore qualità e d’immagine del progetto. • Considerare un aumento dei costi di stampa e spedizione-mailing.• In considerazione dell’attuale tiratura (113mila in italiano, 10mila in inglese, 3mila in tedesco) già dalla p/e 2008 prevedere

una unica edizione in italiano/inglese.• Creare una redazione supportata da professionisti esterni con cui attivare una collaborazione continuativa.

• Nuovo progetto del sito• Valutazione vendita online• Nuovo progetto del sito• Valutazione vendita online

• Studio e sviluppo Immagine Coordinata • New Packaging• Company Profile• Brochure Franchising

• Studio e sviluppo Immagine Coordinata • New Packaging• Company Profile• Brochure Franchising

• Agenzia: individuare una nuova struttura PR Moda• Presentazione alla stampa: Open day, sviluppare nuovo format e individuare una nuova location.• Eventi sportivi: coinvolgere anche la stampa moda e prevedere una gestione ad hoc (es. Ponte Vecchio)• Coinvolgere l’attenzione anche attraverso creazioni di prodotto evento – pezzi unici.• Product Placement• Press gift• Rassegna stampa• Campioni per attività redazionale

• Agenzia: individuare una nuova struttura PR Moda• Presentazione alla stampa: Open day, sviluppare nuovo format e individuare una nuova location.• Eventi sportivi: coinvolgere anche la stampa moda e prevedere una gestione ad hoc (es. Ponte Vecchio)• Coinvolgere l’attenzione anche attraverso creazioni di prodotto evento – pezzi unici.• Product Placement• Press gift• Rassegna stampa• Campioni per attività redazionale

LINEE GUIDA IMMAGINE PUBBLICITARIA

LINEE GUIDA IMMAGINE PUBBLICITARIA

• Identificazione di 1-2 prodotti/look icona per stagione.• Focus sul prodotto “mondo di appartenenza, immagine, emozione..” e non “interpretazioni grafica concettuale”.• Campionario per shooting

• Identificazione di 1-2 prodotti/look icona per stagione.• Focus sul prodotto “mondo di appartenenza, immagine, emozione..” e non “interpretazioni grafica concettuale”.• Campionario per shooting



Illustreremo brevemente le strategie attinenti al MRKG SPORT & EVENTI:

ATTIVITÀ DESCRIZIONE STRATEGIE

PONTE VECCHIO CHALLENGE

PONTE VECCHIO CHALLENGE

SPONSORIZZAZIONI -LINEE GUIDA

SPONSORIZZAZIONI -LINEE GUIDA

• Ridefinire le sponsorizzazioni negli ambiti Neve, Golf, Vela, Rowing mirando non solo ad una presenza televisiva (Exposure) bensì alla creazione di un vero e proprio Mondo Conte of Florence del quale la sponsorizzazione sia la punta di diamante

• Ridefinire le sponsorizzazioni negli ambiti Neve, Golf, Vela, Rowing mirando non solo ad una presenza televisiva (Exposure) bensì alla creazione di un vero e proprio Mondo Conte of Florence del quale la sponsorizzazione sia la punta di diamante

SPONSORIZZAZIONI -MONDO NEVE

SPONSORIZZAZIONI -MONDO NEVE

• Diminuire gli impegni con le Federazioni, rispondendo così alle mutate condizioni di diffusione ed attenzione riservata allo Sci• Legare le nostre iniziativi a località di prestigio, testimonials oppure roadshow in comarketing con altre aziende privilegiando

la diffusione di prodotto nei luoghi e nelle occasioni Glamour piuttosto che ricercare un exposure tout court. • Ricercare opportunità di Brand Experience eventualmente veicolabili sul prodotto.

• Diminuire gli impegni con le Federazioni, rispondendo così alle mutate condizioni di diffusione ed attenzione riservata allo Sci• Legare le nostre iniziativi a località di prestigio, testimonials oppure roadshow in comarketing con altre aziende privilegiando

la diffusione di prodotto nei luoghi e nelle occasioni Glamour piuttosto che ricercare un exposure tout court. • Ricercare opportunità di Brand Experience eventualmente veicolabili sul prodotto.

SPONSORIZZAZIONI -MONDO GOLF

SPONSORIZZAZIONI -MONDO GOLF

• Golf professionistico: continuare nella strategia di due testimonials e di altri campioni con valenza di Exposure di alto livello. Ricercare contemporaneamente giocatori emergenti in grado di sostituire i testimonials fra circa due anni.

• Golf Dilettantistico: concentrare gli impegni su due circuiti principali Club Med Cup ed Aci Golf, più le occasioni dicomarketing più interessanti (Rolex, Breitling, Land Rover, Volvo, Lindt)

• Golf professionistico: continuare nella strategia di due testimonials e di altri campioni con valenza di Exposure di alto livello. Ricercare contemporaneamente giocatori emergenti in grado di sostituire i testimonials fra circa due anni.

• Golf Dilettantistico: concentrare gli impegni su due circuiti principali Club Med Cup ed Aci Golf, più le occasioni dicomarketing più interessanti (Rolex, Breitling, Land Rover, Volvo, Lindt)

SPONSORIZZAZIONI -MONDO VELA /

ROWING

SPONSORIZZAZIONI -MONDO VELA /

ROWING

• Vela: Volvo Cup, continuare la positiva esperienza consolidando il rapporto con Volvo ed utilizzandolo quale veicolo di entrata nel mondo Vela anche estero. Mondiali Melges 24 yacht Club Costa Smeralda: evento Spot di grande importanza mondana e tecnica. Presenza come major Sponsor – Fashion Partner

• Rowing: continuare l’esperienza con il Circolo Canottieri “Firenze” come simbolo delle radici sportive del marchio a Firenze

• Vela: Volvo Cup, continuare la positiva esperienza consolidando il rapporto con Volvo ed utilizzandolo quale veicolo di entrata nel mondo Vela anche estero. Mondiali Melges 24 yacht Club Costa Smeralda: evento Spot di grande importanza mondana e tecnica. Presenza come major Sponsor – Fashion Partner

• Rowing: continuare l’esperienza con il Circolo Canottieri “Firenze” come simbolo delle radici sportive del marchio a Firenze

LINGUAGGIO SPORTIVO

LINGUAGGIO SPORTIVO

• Individuare gli stilemi negli Sport di riferimento attraverso la visione e verifica on field delle tendenze e dello stato dell’arte negli sport di riferimento per giungere a fornire l’Ufficio Stile gli elementi necessari allo sviluppo di una forte personalità nei prodotti di riferimento, sempre legata alla matrice sportiva e anglo-fiorentina della Marca. Trasmissione di questi valori internamente (Internal marketing) ed esternamente all’Azienda in sinergia con l’Ufficio Comunicazione. Individuazione di altri elementi a corollario del “Brand Flavour” quali ad es. la cultura del Vino Toscano, dell’Arte, delle Arti applicate, etc.

• Individuare gli stilemi negli Sport di riferimento attraverso la visione e verifica on field delle tendenze e dello stato dell’arte negli sport di riferimento per giungere a fornire l’Ufficio Stile gli elementi necessari allo sviluppo di una forte personalità nei prodotti di riferimento, sempre legata alla matrice sportiva e anglo-fiorentina della Marca. Trasmissione di questi valori internamente (Internal marketing) ed esternamente all’Azienda in sinergia con l’Ufficio Comunicazione. Individuazione di altri elementi a corollario del “Brand Flavour” quali ad es. la cultura del Vino Toscano, dell’Arte, delle Arti applicate, etc.

• Approach Championship: è la gara di Golf dal Ponte Vecchio, evento ideato da COF che ha raggiunto nell’edizione 2006 valori di “homereach” pari a oltre 230 milioni di famiglie divenendo inoltre l’evento “Must” della stagione golfistica italiana.

• Accrescere il livello tecnico dell’evento attraverso il coinvolgimento di atleti di altissimo profilo • Evidenziare il suo lato “Glam” attraverso la presenza di personaggi VIP di peso internazionale e stampa di livello • Ottenere una sempre maggiore diffusione del broadcast e di awareness dell’evento a livello Golf a livello mondiale attraverso

la creazione di un programma più avvincente e ricco dei valori di marca.• Definire stilemi ed i capi per la linea merchandising dell’evento per veicolare il valore dell’evento anche tramite il ns prodotto. • Organizzare l’hospitality per i key accounts, i contatti principali, i testimonials e media italiani ed esteri per immergere

chiunque partecipi da protagonista nell’evento in un’esperienza indimenticabile • Sfruttare le opportunità di comarketing con i co-sponsor dell’evento per aumentare il volume di voce e raggiungere con la

massima efficacia il target di riferimento come già allo studio con Breitling e Visconti.• Comunicare il valore dell’evento con continuità attraverso la promozione sui circuiti sponsorizzati in Italia ed all’estero

• Approach Championship: è la gara di Golf dal Ponte Vecchio, evento ideato da COF che ha raggiunto nell’edizione 2006 valori di “homereach” pari a oltre 230 milioni di famiglie divenendo inoltre l’evento “Must” della stagione golfistica italiana.

• Accrescere il livello tecnico dell’evento attraverso il coinvolgimento di atleti di altissimo profilo • Evidenziare il suo lato “Glam” attraverso la presenza di personaggi VIP di peso internazionale e stampa di livello • Ottenere una sempre maggiore diffusione del broadcast e di awareness dell’evento a livello Golf a livello mondiale attraverso

la creazione di un programma più avvincente e ricco dei valori di marca.• Definire stilemi ed i capi per la linea merchandising dell’evento per veicolare il valore dell’evento anche tramite il ns prodotto. • Organizzare l’hospitality per i key accounts, i contatti principali, i testimonials e media italiani ed esteri per immergere

chiunque partecipi da protagonista nell’evento in un’esperienza indimenticabile • Sfruttare le opportunità di comarketing con i co-sponsor dell’evento per aumentare il volume di voce e raggiungere con la

massima efficacia il target di riferimento come già allo studio con Breitling e Visconti.• Comunicare il valore dell’evento con continuità attraverso la promozione sui circuiti sponsorizzati in Italia ed all’estero


SPESA MARKETING & COMUNICAZIONE - EVOLUZIONE 2006-2011

1.506 1.394 1.456

2.790

3.999

5.329

1.220983

1.194

1.248

1.304

1.363

189263

260

273

287

301

5981

90

95

99

104

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

BRANDVISUAL MCHDMRKG SPORTIVICOMUNICAZIONE

Dati

codice MRKG


2.9752.721

3.000

4.405

5.689

7.097

7,9% INCIDENZA % SU RICAVI

6,6% 6,4% 7,5% 8,0% 8,5%


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




INTENZIONI STRATEGICHEStrategia logistico produttiva e di sviluppo dei sistemi informativi di supporto

Strategia /Obiettivo Descrizione Sintetica

OTTIMIZZAZIONE SOURCING E PRODUZIONE

OTTIMIZZAZIONE SOURCING E PRODUZIONE

4 Assunzione Responsabile Produzione, le cui attività principali saranno: pianificazione e controllo della produzione e degli acquisti; ricerca, selezione e supervisione dei fornitori; consulenza tecnico-produttiva sulla lavorazione dei capi; collaborazione con l’Uff.Stile per l’industr.ne prototipi; costing di prodotto

4 Assunzione Responsabile Produzione, le cui attività principali saranno: pianificazione e controllo della produzione e degli acquisti; ricerca, selezione e supervisione dei fornitori; consulenza tecnico-produttiva sulla lavorazione dei capi; collaborazione con l’Uff.Stile per l’industr.ne prototipi; costing di prodotto

LOGISTICA E DISTRIBUZIONE E

CONTROLLO QUALITÀ

LOGISTICA E DISTRIBUZIONE E

CONTROLLO QUALITÀ

4 Assunzione Responsabile Logistica e Qualità. Sarà il coordinatore delle “attivitàorganizzative, gestionali e strategiche relative ai flussi di materiali e delle relative informazioni, dalle origini presso i fornitori alla consegna dei prodotti finiti ai Clienti ed al servizio post-vendita”. Queste attività comprendono il trasporto, il controllo qualità in entrata e supervisione ricondizionamenti, magazzinaggio e movimentazione materiali e imballaggi, la gestione delle scorte, l'ubicazione dei fabbricati e dei depositi, la gestione degli ordini, l'assistenza alla Clientela.

4 Per far fronte a maggiori vol. prod.ne (dal 2009): costi aggiuntivi per 270 K€(locazione fondo 1.000 mq, impianti e scaffalature , 2 carrelli elev.ri, 4 persone)

4 Assunzione Responsabile Logistica e Qualità. Sarà il coordinatore delle “attivitàorganizzative, gestionali e strategiche relative ai flussi di materiali e delle relative informazioni, dalle origini presso i fornitori alla consegna dei prodotti finiti ai Clienti ed al servizio post-vendita”. Queste attività comprendono il trasporto, il controllo qualità in entrata e supervisione ricondizionamenti, magazzinaggio e movimentazione materiali e imballaggi, la gestione delle scorte, l'ubicazione dei fabbricati e dei depositi, la gestione degli ordini, l'assistenza alla Clientela.

4 Per far fronte a maggiori vol. prod.ne (dal 2009): costi aggiuntivi per 270 K€(locazione fondo 1.000 mq, impianti e scaffalature , 2 carrelli elev.ri, 4 persone)

CONCENTRAZIONE FORNITORI / AUMENTO

POTERE CONTRATTUALE

CONCENTRAZIONE FORNITORI / AUMENTO

POTERE CONTRATTUALE

4 COF si prepone di aumentare i margini sulle vendite anche attraverso la riduzione del numero dei fornitori – processo sovrinteso da un sistema di ratingmultivariabile dei singoli fornitori – incrementando i volumi medi d’acquisto

4 COF si prepone di aumentare i margini sulle vendite anche attraverso la riduzione del numero dei fornitori – processo sovrinteso da un sistema di ratingmultivariabile dei singoli fornitori – incrementando i volumi medi d’acquisto

MIGLIORAMENTO PROCESSI DI INDUSTR.NE

PRODOTTI

MIGLIORAMENTO PROCESSI DI INDUSTR.NE

PRODOTTI

4 Assunzione modellista qualificato a partire dal 20084 Creazione banca dati delle vestibilità delle produzione e introduzione software

ad hoc per la gestione ed elaborazione di questi dati

4 Assunzione modellista qualificato a partire dal 20084 Creazione banca dati delle vestibilità delle produzione e introduzione software

ad hoc per la gestione ed elaborazione di questi dati

RICERCA NUOVI MERCATI DI

APPROVVIGIONAMENTO

RICERCA NUOVI MERCATI DI

APPROVVIGIONAMENTO

4 Attualmente COF acquista circa il 15% dai paesi dell’est, non più vantaggiosi come una volta. COF li sostituirà con fornitori più economici del Nord Africa, Vietnam e India. Sarà mantenuta stabile la quota % acquisti dalla Cina (ca 50%)

4 Attualmente COF acquista circa il 15% dai paesi dell’est, non più vantaggiosi come una volta. COF li sostituirà con fornitori più economici del Nord Africa, Vietnam e India. Sarà mantenuta stabile la quota % acquisti dalla Cina (ca 50%)

PREMESSAPREMESSA4 Il cambiamento in atto è definibile “epocale”. Fino a ieri Conte of Florence acquistava sul venduto, da oggi

vende ciò che ha già acquistato su indicazioni previsionali. Questo perché l’azienda, come stanno facendo la maggior parte dei concorrenti, assume sempre più un atteggiamento innovativo di tipo “push”, definendo i pacchetti di vendita, programmando le vetrine dei POS su base quindicinale.

4 Il cambiamento in atto è definibile “epocale”. Fino a ieri Conte of Florence acquistava sul venduto, da oggi vende ciò che ha già acquistato su indicazioni previsionali. Questo perché l’azienda, come stanno facendo la maggior parte dei concorrenti, assume sempre più un atteggiamento innovativo di tipo “push”, definendo i pacchetti di vendita, programmando le vetrine dei POS su base quindicinale.

4Incrementare i ricarichi stagione P/E, da 2,95 (2007) a 3,30 (2011)4Incrementare ricarichi

stagione A/I (2006), da 2,72 a 3,10 (2011).

4Incrementare i ricarichi stagione P/E, da 2,95 (2007) a 3,30 (2011)4Incrementare ricarichi

stagione A/I (2006), da 2,72 a 3,10 (2011).

Benefici Attesi

4Miglioramentovestibilità e fittingprodotto

4Miglioramentovestibilità e fittingprodotto

4Gestione aumento complessità processi acquisti e produzione

4Gestione aumento complessità processi acquisti e produzione

4Far arrivare il prodotto giusto, nella quantità giusta, nella condizione giusta, al momento giusto, nel luogo giusto, al costo giusto ed al cliente giusto.

4Far arrivare il prodotto giusto, nella quantità giusta, nella condizione giusta, al momento giusto, nel luogo giusto, al costo giusto ed al cliente giusto.

CONSIDERAZIONI DI SINTESI

CONSIDERAZIONI DI SINTESI

4 L’area in esame, relativa ad acquisti, produzione e logistica, è la voce di costo dalla quale ci si attendono i maggiori savings (da 9,2% del 2006 a 5,7% del 2011). Al di là dei risparmi attesi che andranno a beneficio del margine sulle vendite (riga C.Ec.“Val. Agg.”), tenuto conto dell’aumento sulle quantità vendute, sono attese forti economie di scala sui costi per servizi di produzione, industrializz.ne, magazzinaggio e qualità,

4 L’area in esame, relativa ad acquisti, produzione e logistica, è la voce di costo dalla quale ci si attendono i maggiori savings (da 9,2% del 2006 a 5,7% del 2011). Al di là dei risparmi attesi che andranno a beneficio del margine sulle vendite (riga C.Ec.“Val. Agg.”), tenuto conto dell’aumento sulle quantità vendute, sono attese forti economie di scala sui costi per servizi di produzione, industrializz.ne, magazzinaggio e qualità,


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia logistico produttiva e di sviluppo dei sistemi informativi di supporto

Strategia /Obiettivo Descrizione Sintetica

CONSOLIDAMENTO STRUTTURA SERVER

FARM

CONSOLIDAMENTO STRUTTURA SERVER

FARM

4 Consolidamento struttura della server-farm (gestione “centralizzata” degli utenti basata su una serie di server cu cui ruotano tutte le applicazioni ed i dati di tipo utente – cartelle documenti ecc.). Potenziamento backup e disaster recovery

4 Consolidamento struttura della server-farm (gestione “centralizzata” degli utenti basata su una serie di server cu cui ruotano tutte le applicazioni ed i dati di tipo utente – cartelle documenti ecc.). Potenziamento backup e disaster recovery

SVILUPPO USO DEL WEB E TECNOLOGIE ANNESSESVILUPPO USO DEL WEB E TECNOLOGIE ANNESSE

4 Spingere ed estendere l’uso del web per interfacciarsi con l’esterno: attualmente sono già in essere procedure che utilizzano il web per comunicare con le entitàCOF all’esterno (Fornitori, Agenti, Clienti, Negozi diretti)

4 Spingere ed estendere l’uso del web per interfacciarsi con l’esterno: attualmente sono già in essere procedure che utilizzano il web per comunicare con le entitàCOF all’esterno (Fornitori, Agenti, Clienti, Negozi diretti)

IMPLEMENTAZIONE BUSINESS INTELLIGENCE

IMPLEMENTAZIONE BUSINESS INTELLIGENCE

4 Sviluppo progetti ad hoc con le varie funzioni aziendali per la creazione di querye reports utili a prendere decisioni importanti in modo tempestivo ed efficace.

4 CONTROLLO DI GESTIONE E CONTABILITÀ: migrazione dell’attuale gestionale contabile in ambito “VISUALE” e sviluppo di un progetto per la produzione di reports gestionali con possibilità di analisi multidimensionali di tipodrill-down

4 STILE & PRODUZIONE: sviluppo pacchetto gestione scheda tecnica (fondamentale per la corretta gestione dei dati relativi alle collezioni) in modo da farlo diventare anche uno strumento di controllo dei corretti timing relativi alle collezioni stesse e, di conseguenza, mezzo per fornire a chi deve prendere decisioni sulle collezioni i punti strategici dove intervenire (Work-flow);

4 RETAIL: completamento messa in linea via ADSL di tutti i negozi diretti e glioutlets (a oggi siamo circa al 90%). Ottenere i dati in tempo consente di migliorare il governo del singolo POS e di tutta la rete

4 Sviluppo progetti ad hoc con le varie funzioni aziendali per la creazione di querye reports utili a prendere decisioni importanti in modo tempestivo ed efficace.

4 CONTROLLO DI GESTIONE E CONTABILITÀ: migrazione dell’attuale gestionale contabile in ambito “VISUALE” e sviluppo di un progetto per la produzione di reports gestionali con possibilità di analisi multidimensionali di tipodrill-down

4 STILE & PRODUZIONE: sviluppo pacchetto gestione scheda tecnica (fondamentale per la corretta gestione dei dati relativi alle collezioni) in modo da farlo diventare anche uno strumento di controllo dei corretti timing relativi alle collezioni stesse e, di conseguenza, mezzo per fornire a chi deve prendere decisioni sulle collezioni i punti strategici dove intervenire (Work-flow);

4 RETAIL: completamento messa in linea via ADSL di tutti i negozi diretti e glioutlets (a oggi siamo circa al 90%). Ottenere i dati in tempo consente di migliorare il governo del singolo POS e di tutta la rete

PREMESSAPREMESSA

4 Per capire ciò che è successo fino ad oggi e meglio inquadrare poi gli obiettivi, i progetti e gli scenari futuri è opportuno fare alcune considerazioni sullo sviluppo nel tempo dell’EDP Conte of Florence.

4 Struttura iniziale (fino alla fine degli anni 80) basata su una assistenza a livello di “Service Esterno” con terminali remoti collegati ad un Mainframe esterno – mancanza quindi di CED interno

4 Prima evoluzione (primi anni ’90) con spostamento dell’Hw in azienda e sviluppo gestionale interno4 Migrazione dell’Hardware su piattaforma AS400 (metà anni 90)4 Avvento dell’ERP come software di base per la gestione della filiera aziendale (1997)4 Specializzazione nelle soluzioni mirate alla gestione di specifici settori, come gli ordini agenti, i negozi

monomarca, la scheda tecnica, dipartimentali di magazzino 4 Centralizzazione della gestione degli utenti, da postazioni “stand-alone” indipendenti ad utenti di tipo

“Terminal Server” che lavorano su una Farm aziendale (2006)4 Nel piano 2008-2011 sono previsti 100 K€ di investimento annui per lo sviluppo dei Sistemi Informativi

4 Per capire ciò che è successo fino ad oggi e meglio inquadrare poi gli obiettivi, i progetti e gli scenari futuri è opportuno fare alcune considerazioni sullo sviluppo nel tempo dell’EDP Conte of Florence.

4 Struttura iniziale (fino alla fine degli anni 80) basata su una assistenza a livello di “Service Esterno” con terminali remoti collegati ad un Mainframe esterno – mancanza quindi di CED interno

4 Prima evoluzione (primi anni ’90) con spostamento dell’Hw in azienda e sviluppo gestionale interno4 Migrazione dell’Hardware su piattaforma AS400 (metà anni 90)4 Avvento dell’ERP come software di base per la gestione della filiera aziendale (1997)4 Specializzazione nelle soluzioni mirate alla gestione di specifici settori, come gli ordini agenti, i negozi

monomarca, la scheda tecnica, dipartimentali di magazzino 4 Centralizzazione della gestione degli utenti, da postazioni “stand-alone” indipendenti ad utenti di tipo

“Terminal Server” che lavorano su una Farm aziendale (2006)4 Nel piano 2008-2011 sono previsti 100 K€ di investimento annui per lo sviluppo dei Sistemi Informativi

4Analisi su dati certi4Analisi

multidimensionali di tipo drill down4Processi di alert

tempestivi 4Processi decisionali

più efficaci4Eliminazione attività

time consuming di produzione reports

4Analisi su dati certi4Analisi

multidimensionali di tipo drill down4Processi di alert

tempestivi 4Processi decisionali

più efficaci4Eliminazione attività

time consuming di produzione reports

Benefici Attesi

4Creazione portale a password per chiunque voglia interagire con COF

4Creazione portale a password per chiunque voglia interagire con COF

4Centralizzazione dati, continuità del servizio, sicurezza dati

4Centralizzazione dati, continuità del servizio, sicurezza dati


INDICE

STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN




INTENZIONI STRATEGICHEStrategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane – organigramma

FUNZIONI CORE(A. Papini)

PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO(R. Boretti)

FUNZIONI DI SUPPORTO (G. Boretti)

STILE (L. Boretti)

MRKG(F. Funaro)

COMM.LE RETAIL

(D.Rapezzi)

COMM.LE ITALIA

(F.Stella)

COMM.LE ESTERO(G.Boretti)

LOGIST. E PRODUZ.(A. Tozzi -

SPED)

AFC(J. Guarini)

EDP(S. Graffeo)

RISORSE UMANE

(A.Pecorini)

RETAIL (F.Sacchi)

COM.NE(I.Isidori)

SVILUPPO RETAIL

(A.Bussani)

OUTLETS & STOCK

(M.Longhini)

SERVIZI(G.Boretti)


EVOLUZIONE ORGANICO 2006-2011

11 11 12 13 13 136 6 6 6 6 65 5 5 6 7 76 5 7 7 7 74 3 4 5 5 56 6

710 10 109 9

99 9 9

3 56

6 6 63 3

33 3 3

10 1315

17 17 172631

40

61

87100

-

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2006 2007 2008 2009 2010 2011

NEGOZI

STILE

MARKETING

COMUNICAZIONE

OUTLET

FRANCHISING

COMMERCIALE ITALIA

COMMERCIALE ESTERO

EDP

HR & SERVIZI

AMMINISTRAZIONE

INTENZIONI STRATEGICHEStrategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane

63 6674

82 83 83

8997

114

143

170

183


EVOLUZIONE COSTO DEL PERSONALE 2006-2011

417 471 488 536 550 564199 181 183 188 193 197224 232 233 286 342 350198 174 351 359 368 377259 282

353396 406 417

326 327

406567 581 596

259 253

237

243 249 255

82 183

268

274281 288

137109

105

108110 113

284386

547

599614 629

118

136

139143 146

507

701

989

1.500

2.225

2.612

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

NEGOZI

BUDGET AUMENTI EPREMI

STILE

MARKETING

COMUNICAZIONE

OUTLET

FRANCHISING

COMMERCIALE ITALIA

COMMERCIALE ESTERO

EDP

HR & SERVIZI

AMMINISTRAZIONE

INTENZIONI STRATEGICHEStrategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane (comprensivo risorse co.co.co)

6366

7482 83 83

2.892

3.417

4.297

5.197

6.063

6.546

7,7%

INCIDENZA % SU RICAVI

8,8%

9,2%

8,8%

8,5%

…

…… TOTALE COSTO

7,8%


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane (comprensivo risorse co.co.co)

EVOLUZIONE COSTO MEDIO DEL PERSONALE 2006-2011

38

41

45 4546

47

20

23

25 2526

26

32

35

3836

36 36

15

20

25

30

35

40

45

50

2006 2007 2008 2009 2010 2011

CORPORATE NEGOZI TOTALE GENERALE

4 La riduzione del costo medio azienda, dal 2008 al 2010, èdovuto all’ipotesi di inserire profili elevati nel 2008, mentre negli anni successivi gli incrementi sono riconducibili a personale di staff e commesse negozi, che riducono il costo medio pro capite aziendale

4 La riduzione del costo medio azienda, dal 2008 al 2010, èdovuto all’ipotesi di inserire profili elevati nel 2008, mentre negli anni successivi gli incrementi sono riconducibili a personale di staff e commesse negozi, che riducono il costo medio pro capite aziendale


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane – piano degli inserimenti

4La tabella sotto riporta il piano delle assunzioni CORPORATE dal 2008 al 20114La tabella sotto riporta il piano delle assunzioni CORPORATE dal 2008 al 2011


INTENZIONI STRATEGICHEStrategia organizzativa e di sviluppo delle risorse umane – piano degli inserimenti

4La tabella a fianco riporta il piano relativo al numero di commesse previste in relazioni ai vari POS che saranno gestiti direttamente

4La tabella sotto riporta il costo medio mensile per commessa ipotizzato

4 I costi in esame sono stati proiettati sulla base di dati storici incrementati del 3% annuo

4La tabella a fianco riporta il piano relativo al numero di commesse previste in relazioni ai vari POS che saranno gestiti direttamente

4La tabella sotto riporta il costo medio mensile per commessa ipotizzato

4 I costi in esame sono stati proiettati sulla base di dati storici incrementati del 3% annuo


STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN



INDICE


BUSINESS PLANPiano 2007-2011 – Conto Economico


BUSINESS PLANPiano 2007-2011 – Stato Patrimoniale


BUSINESS PLANPiano 2007-2011 – Rendiconto Finanziario


BUSINESS PLANPiano 2007-2011 – Key Financial Indicators


STORIA RECENTE










BUSINESS PLAN



INDICE


BUSINESS PLANCommenti alle voci principali del conto economico

PREMESSA

4Ogni previsione è stata effettuata secondo una logica di prudenza, con l’obiettivo di redigere un piano industriale ambizioso ma raggiungibile, in coerenza con la filosofia operativa che ha caratterizzato l’azienda sin dalla sua nascita

4Tutte le voci economiche sono state proiettate in base ai contratti e, in assenza di essi, attraverso un’attenta analisi della contabilità analitica degli anni 2005, 2006 e 2007, che ci ha condotto a individuare i driver di costo

4Le voci di costo che hanno evidenziato una correlazione con una particolare variabile (ad esempio: quantità, ricavi lordi o netti, superficie di vendita, ecc.) sono state proiettate sulla base dei valori prospettici dei driver di costo individuati

4È stato applicato un tasso di inflazione del 3% annuo

4Le variabili determinanti i parametri patrimoniali e finanziari sono state proiettate secondo una logica di leggero miglioramento rispetto ai valori storici (DSO, DPO, DII, altre poste patrimoniali)

4Nelle prossime pagine descriveremo le principali logiche di proiezione delle variabili economico finanziarie che non sono state descritte nelle pagine precedenti

PREMESSA

4Ogni previsione è stata effettuata secondo una logica di prudenza, con l’obiettivo di redigere un piano industriale ambizioso ma raggiungibile, in coerenza con la filosofia operativa che ha caratterizzato l’azienda sin dalla sua nascita

4Tutte le voci economiche sono state proiettate in base ai contratti e, in assenza di essi, attraverso un’attenta analisi della contabilità analitica degli anni 2005, 2006 e 2007, che ci ha condotto a individuare i driver di costo

4Le voci di costo che hanno evidenziato una correlazione con una particolare variabile (ad esempio: quantità, ricavi lordi o netti, superficie di vendita, ecc.) sono state proiettate sulla base dei valori prospettici dei driver di costo individuati

4È stato applicato un tasso di inflazione del 3% annuo

4Le variabili determinanti i parametri patrimoniali e finanziari sono state proiettate secondo una logica di leggero miglioramento rispetto ai valori storici (DSO, DPO, DII, altre poste patrimoniali)

4Nelle prossime pagine descriveremo le principali logiche di proiezione delle variabili economico finanziarie che non sono state descritte nelle pagine precedenti


PREVISIONE PEZZI VENDUTI E PREZZI MEDI GLOBALI

511370 429 503 592

701

473

491 367335

339339

118177 258

362

444

501172 220 253

294

297

303

400231

269

393

529

677

41

78

113

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

PEZZI 2006 PEZZI 2007 PEZZI 2008 PEZZI 2009 PEZZI 2010 PEZZI 2011

Mig

liaia

FCH.EST

ESTERO WS

OUTLET

NEGOZI

RETAIL SELL-IN

ITALIA WS


LA DIFFERENZA TRA IL TOTALE IN NERETTO E LA SOMMA DEI VALORI DEI SINGOLI ISTOGRAMMI DEVE RICONDURSI AI PEZZI DEL CAMPIONARIO, DELLO STOCK E DEGLI OMAGGI

Prezzo Medio

1.7801.616

*

1.727

2.075

2.428

2.785

*

21 26 27 28 29 30MIGLIAIA DI PEZZI



4Dal grafico emerge che sono previsti incrementi dei margini per canale nell’ordine di 1-2 punti%. L’aumento del valore aggiunto % globale da 54% a 60% è dovuto per lo più allo spostamento del mix dei ricavi verso i canali a maggior valore aggiunto

4 Il tasso di cambio ipotizzato EUR/USD è 1,35. L’aumento di 1-2 punti % suddetto è dovuto ai savings sugli acquisti ipotizzati4 Il valore aggiunto totale sconta il costo degli omaggi (perdita secca), stock (marg.10%) e campioni (ca -100%)

4Dal grafico emerge che sono previsti incrementi dei margini per canale nell’ordine di 1-2 punti%. L’aumento del valore aggiunto % globale da 54% a 60% è dovuto per lo più allo spostamento del mix dei ricavi verso i canali a maggior valore aggiunto

4 Il tasso di cambio ipotizzato EUR/USD è 1,35. L’aumento di 1-2 punti % suddetto è dovuto ai savings sugli acquisti ipotizzati4 Il valore aggiunto totale sconta il costo degli omaggi (perdita secca), stock (marg.10%) e campioni (ca -100%)

Previsione evoluzione margini per canale

58%57%

59% 59% 59% 59%

52% 52%55% 55% 55% 55%

73% 73% 73% 74% 74% 74%

56%57% 57% 58% 58% 58%

55%54%

56% 57% 56% 56%

- -

51% 52% 52% 52%

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

ANNO 2006 ANNO 2007 ANNO 2008 ANNO 2009 ANNO 2010 ANNO 2011-

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

ITALIA WS RETAIL SELL-IN NEGOZI OUTLET ESTERO WS FCH.EST

Marg% Italia WS Marg% Retail Sell-in Marg% Negozi Marg% Outlet Marg% Estero WS Marg% FCH Estero



4Terreni e Fabbricati: sono previsti ulteriori lavori per la sede di via della Sala, finalizzati al rifacimento della show room

4Costi di Imp. e Ampliamento:sono stati previsti 50 K€annui (principalmente oneri notarili legati alle aperture)

4Brevetti e di utilizzo opere dell’ingegno: previsti 5 K€annui

4Marchi e Licenze: sono stati previsti 100 K€ per lo sviluppo del nuovo concept di negozio più 50 K€ l’anno

4Altre immob. Immat.: sono stati previsti per il 2008 100 K€ per rifare le show room agenzie, più 100 K€ annui per lo sviluppo dei Sistemi Informativi

4Per le altre voci si rimanda alla slide successiva

4Terreni e Fabbricati: sono previsti ulteriori lavori per la sede di via della Sala, finalizzati al rifacimento della show room

4Costi di Imp. e Ampliamento:sono stati previsti 50 K€annui (principalmente oneri notarili legati alle aperture)

4Brevetti e di utilizzo opere dell’ingegno: previsti 5 K€annui

4Marchi e Licenze: sono stati previsti 100 K€ per lo sviluppo del nuovo concept di negozio più 50 K€ l’anno

4Altre immob. Immat.: sono stati previsti per il 2008 100 K€ per rifare le show room agenzie, più 100 K€ annui per lo sviluppo dei Sistemi Informativi

4Per le altre voci si rimanda alla slide successiva

PIANO DEGLI INVESTIMENTI E CALCOLO DEGLI AMMORTAMENTI


4Relativamente alle voci “Impianti e Macchinari”, “Attrezzature Industriali e Commerciali”, “Altri Beni” e “Avviamento”, la previsione di spesa ha seguito tre logiche separate:b SPESA CORPORATE, che è stata stimata sulla base degli incrementi storici. In particolare sono stati previsti 20 K€ annui sia

per gli Impianti e Macchinari, che per le Attrezzature Industriali e Commerciali. Per gli Altri Beni sono stati previsti 50 K€annui

b SPESA PER LE SINGOLE APERTURE: in questo caso, è stato analizzata la spesa sostenuta negli ultimi 18 mesi per una serie di aperture. In particolare i POS aperti recentemente sono stati suddivisi in Aeroporti (APT), Centri Commerciali (CCO) e Centri Storici (CST). È stato calcolata la spesa media totale per metro quadrato per le tre tipologie di location descritte, preso un campione di 10 aperture. Quindi tale spesa media è stata esplosa in % sulle voci di investimento descritte, semprein modo differenziato a seconda delle tipologie di location. Infine, è stata calcolato il correlato ammortamento al metro quadrato su base mensile, in modo da poter calcolare il valore degli ammortamenti per il singolo POS, in funzione del numero dei mesi in cui sarà operativo in un determinato anno di piano. La tabella sotto a sinistra riporta la spesa al metro quadrato per l’apertura di un POS a seconda delle location (esempio il Flagship, di 200 mq, si stima costerà 3.264 K€ - 200*16mila€), mentre la tabella a destra riporta la suddivisione % tra le voci di ammortamento:

b SPESA PER IL RIFACIMENTO DEI NEGOZI CON IL NUOVO CONCEPT: i costi per il restyiling dei POS sono stati stimati in 1.000 € al mq, che saranno capitalizzati e spesati in 5 anni. Anche in questo caso tale spesa è stata suddivisa in % costanti tra le seguenti voci di ammortamento: 70% Altri Beni, 20% Imp. E Macchinari, 10% Attr. Ind e Comm.

b Gli INVESTIMENTI TOTALI previsti dal piano (2008-2011) ammontano a 16.850 K€, di cui 14.152 K€ per i negozi (11.035 K€ per le aperture + 3.118 K€ per la realizzazione del new concept riguarderà 37 negozi), 2.698 K€ per gli altri investimenti

4Relativamente alle voci “Impianti e Macchinari”, “Attrezzature Industriali e Commerciali”, “Altri Beni” e “Avviamento”, la previsione di spesa ha seguito tre logiche separate:b SPESA CORPORATE, che è stata stimata sulla base degli incrementi storici. In particolare sono stati previsti 20 K€ annui sia

per gli Impianti e Macchinari, che per le Attrezzature Industriali e Commerciali. Per gli Altri Beni sono stati previsti 50 K€annui

b SPESA PER LE SINGOLE APERTURE: in questo caso, è stato analizzata la spesa sostenuta negli ultimi 18 mesi per una serie di aperture. In particolare i POS aperti recentemente sono stati suddivisi in Aeroporti (APT), Centri Commerciali (CCO) e Centri Storici (CST). È stato calcolata la spesa media totale per metro quadrato per le tre tipologie di location descritte, preso un campione di 10 aperture. Quindi tale spesa media è stata esplosa in % sulle voci di investimento descritte, semprein modo differenziato a seconda delle tipologie di location. Infine, è stata calcolato il correlato ammortamento al metro quadrato su base mensile, in modo da poter calcolare il valore degli ammortamenti per il singolo POS, in funzione del numero dei mesi in cui sarà operativo in un determinato anno di piano. La tabella sotto a sinistra riporta la spesa al metro quadrato per l’apertura di un POS a seconda delle location (esempio il Flagship, di 200 mq, si stima costerà 3.264 K€ - 200*16mila€), mentre la tabella a destra riporta la suddivisione % tra le voci di ammortamento:

b SPESA PER IL RIFACIMENTO DEI NEGOZI CON IL NUOVO CONCEPT: i costi per il restyiling dei POS sono stati stimati in 1.000 € al mq, che saranno capitalizzati e spesati in 5 anni. Anche in questo caso tale spesa è stata suddivisa in % costanti tra le seguenti voci di ammortamento: 70% Altri Beni, 20% Imp. E Macchinari, 10% Attr. Ind e Comm.

b Gli INVESTIMENTI TOTALI previsti dal piano (2008-2011) ammontano a 16.850 K€, di cui 14.152 K€ per i negozi (11.035 K€ per le aperture + 3.118 K€ per la realizzazione del new concept riguarderà 37 negozi), 2.698 K€ per gli altri investimenti


PIANO INDUSTRIALE 2008-2011 - One Minute Site of florence, PIANO... · Cenni storici sullo sviluppo...

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