Perspective 2020 : quelle place pour la distribution traditionnelle dans un monde digital ?

Advance Look Pierre Péladeau Olivier de Cointet

Perspective 2020 : quelle place pour la distribution traditionnelle dans un monde digital ?

Booz & Company

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SYNTHÈSE Dans les secteurs de l’hygiène-beauté, de l’habillement, de l’électronique & l’électroménager, la part des ventes en ligne devrait progresser d’environ 50 % sur le marché français, pour atteindre un peu moins de 20 % des ventes en moyenne d’ici à 2020. Dans le secteur des télécommunications, précurseur dans le domaine, l’achat en ligne pourrait même devenir la norme, avec une part des ventes dépassant les 50 % en 2020. La baisse des ventes générées par les réseaux physiques traditionnels est une conséquence directe de ce phénomène. Ainsi selon nos esti-mations, environ 1,7 millions de mètres carrés de surface com-merciale, soit presque 10 % de la superficie actuelle, pourraient être superflus d’ici à 2020 et donc condamnés à disparaitre ou à se transformer. Afin d’anticiper ces évolutions, les marques grand public et les acteurs de la distribution de ces secteurs doivent dès aujourd’hui revoir leur stratégie globale de distri-bution, tant sur les canaux traditionnels qu’en ligne. Chaque acteur est concerné : nous anticipons des changements pro-fonds et rapides issus du consommateur lui-même. De plus en plus connectés et informés, les clients rechercheront une expé-rience d’achat pratique, transparente et cohérente, et ce quel que soit le canal de vente physique ou virtuel. Pour répondre à cette exigence, les acteurs de la distribution de demain devront s’approprier et déployer des stratégies innovantes comme l’approche multicanal, et préparer une mutation en profondeur de leurs réseaux de points de vente, tant dans leur implantation que dans leur vocation.

2 Booz & Company

Dans leur recherche de relais de croissance en ligne, les acteurs de la distribution négligent généralement un aspect pourtant incontournable : dans un contexte de diminution glo-bale des ventes via les canaux tradi-tionnels, un réseau de points de vente physique à la performance déclinante représente un risque significatif pour leur rentabilité.

Fort de son expertise en matière de stratégies digitales et de son expé-rience auprès des plus grandes entre-

prises du retail, Booz & Company a cherché à comprendre l’impact de cette révolution numérique à venir sur les acteurs traditionnels de la distribution. Quatre secteurs emblématiques de ces mutations en France illustrent notre analyse : l’hy-giène-beauté, l’habillement, l’élec-tronique & l’électroménager et les télécommunications.

INTRODUCTION

Booz & Company a étudié quatre secteurs : l’hygiène-beauté, l’habillement, l’électronique & l’électroménager et les télécommunications.

3Booz & Company

Alors que les secteurs des biens de grande consommation souffrent globalement du climat économique morose, les ventes en ligne conti-nuent leur développement rapide en France. Les contraintes citées encore hier comme des obstacles à l’achat en ligne disparaissent rapidement : en tête, la structuration des services de livraison et de retour, qui a permis de réduire les délais et le coût de livraison pour le client, voire même d’atteindre la gratuité (Zalando, Spartoo, Darty). Les options de livraison proposées aux consomma-teurs se sont également nettement améliorées au cours des dernières années : offres So Colissimo de la Poste, développement de réseaux de points relais (Kyala), suivi des commandes par email ou par SMS (Géodis), installation et reprise des vieux appareils avec la livrai-son (Darty)... Même l’impossibilité d’essayer avant l’achat se trouve atténuée par l’intégration des avis des utilisateurs directement sur la page du produit et par une gestion efficace (et souvent offerte !) des retours. Encore marginales mais plus innovantes, les technologies dites de « réalité augmentée », comme la vidéo 3D de ditto.com qui permet d’essayer des lunettes chez soi devant son écran, contribuent aussi à réduire la frontière entre achat physique et virtuel pour le consommateur.

Cette dynamique devrait se pour-suivre en France : pour les secteurs analysés (hygiène-beauté, habille-ment, électronique & électroména-ger), nous prévoyons en effet une augmentation de la part des ventes en ligne d’environ 50 % d’ici à 2020, de 12 % à 18 %1 des ventes totales. Dans les télécommunications, cette part passera de 20 % à plus de 50 %. Cette évolution se fera dans une large mesure au détriment des ventes physiques, avec néanmoins de fortes disparités selon les catégories.

Deux secteurs présentent des dyna-miques particulièrement nettes : l’électronique & l’électroménager, mais surtout les télécommunications. Dans le secteur de l’électronique grand public et de l’electroménager, la part des ventes en ligne (20 % en 2012) devrait atteindre 28 % en 2020. Dans un marché qui se contracte, cette croissance se fait directement au détriment des ventes en magasin. Ce transfert est facilité par le degré élevé de standardisation des produits, la possibilité de toute façon limitée de tester l’appareil avant achat, des prix en ligne souvent très inférieurs au prix en magasin (car proposés par des pureplayers affran-chis du coût important d’un réseau physique), un choix plus important en ligne qu’en magasin, et la quasi-nécessité du recours à la livraison

ENFIN LIBÉRÉ DES CONTRAIN TES LOGISTI QUES, LE COMMERCE EN LIGNE PREND SON ENVOL

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quel que soit le mode d’achat. Dans les télécommunications, les points de vente présents dans tous les centres villes captent encore aujourd’hui près de 75 % des achats. Nous prévoyons cependant une vraie rupture : d’ici à 2020, plus d’une vente sur deux se fera en ligne, tirée par le succès des marques low-cost telles que Free, Sosh, Red et B&You, dont l’essentiel de l’activité se déploie sur support virtuel. La multiplication des offres sans engagement auprès d’une clien-tèle rompue à l’exercice de compa-raison ainsi que la standardisation et le caractère dématérialisé du produit (forfaits) sont également propices au développement de l’offre en ligne.

Les deux autres secteurs, l’habille-ment et l’hygiène-beauté répondent quant à eux à des schémas plus conservateurs : les ventes en ligne progressent aussi fortement, mais leurs parts de marché restent bien en dessous des 20 %. Dans le secteur de l’habillement (grandes enseignes spécialisées, magasins de vêtements, de chaussures et de sport, grands magasins), la part des ventes en ligne devrait passer de 9 % en 2012 à 16 % en 2020. Le rôle clé de l’essayage dans l’achat, ainsi que

la présence discrète des principales marques grand public sur le net (Zara, H&M) pourraient expliquer ce taux de pénétration moindre. De manière plus fine, il est intéressant de noter que la marque dans ce secteur est en général son propre distributeur (en direct ou via des franchisés), et qu’elle est capitale dans la décision d’achat. Contrairement à l’électroménager, un pureplayer ne pourra proposer un assortiment sans l’accord de la marque. Le risque concurrentiel est donc limité et la nécessité d’affirmer sa présence en ligne, moindre. Dans le secteur de l’hygiène-beauté (chaînes spécialisées, pharmacies, parfumeries et rayons hygiène-beauté des épiceries et supermarchés), la part des ventes en ligne devrait passer de 8 % en 2012 à 9 % en 2020. Cette hausse plus modeste peut s’expliquer par l’absence de différence de prix significative entre les canaux, le besoin de tester le produit avant l’achat, la faible valeur du produit par rapport aux coûts de livraison, et enfin par les habitudes de consommation : les produits de beauté sont encore très largement achetés en grande surface à l’occasion des courses alimentaires… qui sont encore loin de se faire en ligne !

Pureplayers et acteurs traditionnels ne bénéficient pas de cette crois-sance des ventes en ligne de façon identique. En effet, si certains des services emblématiques du e-com-merce, inventés par les « pureplay-ers » et aujourd’hui plébiscités par les e-consommateurs, ont considéra-blement contribué au développement de l’activité en ligne des distributeurs traditionnels, ils peuvent aussi se révéler source d’insatisfaction et d’incompréhension pour le client, par exemple lorsqu’un magasin refuse les retours pour des articles achetés en ligne, lorsque les programmes de fidé-lité ne sont pas unifiés ou lorsque les prix et les promotions manquent de cohérence entre les différents canaux.

Au-delà de la cannibalisation des ventes physiques par les ventes en ligne et de la baisse des revenus des magasins, le e-commerce modifie les attentes du client envers le distribu-teur dans son intégralité, magasins inclus. Les marques grand public et les acteurs de la distribution doivent donc aborder cette transition numé-rique de manière globale.

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Conséquence du transfert de l’acte d’achat vers internet, la nature du trafic en magasin devrait se trans-former. En effet, de nombreuses fonctions traditionnelles du magasin physique (découverte de l’offre exis-tante, informations & conseil, etc.) peuvent être assurées en ligne de manière instantanée et très efficace (fonction de recherche, comparateur de prix, avis d’utilisateurs, etc.). Les grandes surfaces spécialisées implantées en zones commerciales périphériques sont particulière-ment vulnérables : leur proposi-tion de valeur, qui allie bas prix, grand choix et conseil, est en effet aujourd’hui directement concurren-cée par de nombreux acteurs en ligne (CDiscount, MisterGoodDeal, etc.). Le taux de conversion en magasin

risque également de se dégrader. On voit aujourd’hui se développer de nouveaux comportements d’achat comme le « showrooming » : le client passe en revue les produits en magasin, collecte des informations auprès des vendeurs, puis commande en ligne, aidé par des comparateurs de prix et des applications comme Amazon Mobile, qui lui permettent de retrouver le produit.

La croissance de l’activité en ligne risque d’accroître la pression sur les prix pratiqués par la distribu-tion traditionnelle, sous l’effet de la concurrence et d’une transparence accrue. Si les acteurs de la distribu-tion traditionnelle ne réagissent pas, cette pression se traduira par une baisse généralisée de la productivité des points de vente (mesurée en euros par mètre carré), avec des faillites parmi les acteurs indépendants et l’apparition de « magasins zombies », cumulant faible trafic et rentabilité médiocre, pour les grandes chaînes de distribution.

Selon nos estimations, environ 1,7 millions de mètres carrés de surface de vente seront devenus superflus dans les zones urbaines d’ici à 2020, soit 9 % de la superfi-

cie actuelle (18,3 millions de mètres carrés2). Là encore, les secteurs ne sont pas impactés de la même manière. L’hygiène-beauté, pour laquelle la part des ventes en ligne reste inférieure à 10 %, devrait même connaître une hausse de la surface de vente de 2 % d’ici à 2020, tirée par la bonne santé générale du secteur et par le fait que les ventes en ligne croissent principalement au détriment des ventes par correspondance et non des ventes physiques. Dans le secteur de l’habillement, nous prévoyons une faible réduction de 1 % de la surface de vente (de 7,7 à 7,6 millions de mètres carrés). En effet, la plupart des magasins de taille moyenne à grande est affiliée à des marques grand public, d’autant plus préservées de la concurrence en ligne qu’elles sont fortes (donc non substituables pour le client) et qu’elles limitent leur présence sur internet. En revanche, les petits magasins multimarques, les dépôt-ventes et les acteurs position-nés sur des segments où la marque n’est pas différenciante (vêtements techniques, de sport, premier prix, basiques) risquent d’être fragilisés par la concurrence des pureplayers, qui proposent des produits variés, de qualité et une large gamme de prix, souvent dans des formats innovants

LE RÔLE DU MAGASIN DOIT ÉVOLUER

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Graphique 1 Part des ventes en ligne de 2012 à 2020 et impact sur les surfaces de vente

SURFACE DE VENTE, MAGASINS DE DÉTAIL2012 vs. 2020, en million de m2 en France

PART DE MARCHÉ DES VENTES EN LIGNE2012 vs. 2020, % des ventes totales en France

Electronique & électroménager

Télécommunications

Hygiène Beauté

Habillement

20%

20%

9% +72%

+41%

+25%

+175%

8%

2012

2020 – estimé

9%

16%

28%

55%

Electronique & électroménager

Télécommunications

Hygiène Beauté

Habillement

9.0

0.2

0.1

7.7

1.4

1.4

7.6

7.4

-1%

-18%

+2%

-23%

Source : Euromonitor, GFK, Gifam, Xerfi, Analyse Booz & Company

et collaboratifs (Place des Tendances, Vestiaire Collective, Instant Luxe, Ventes-privees.com, Etsy, …).

Dans le secteur de l’électronique & de l’électroménager en revanche, nous anticipons une baisse de 18 % des surfaces de vente, de 9 millions en 2012 à 7 millions de mètres carrés en

2020. Cette mutation est déjà en cours, comme le montrent la faillite récente de Surcouf et la fermeture des magasins Virgin (produits culturels et électro-niques). La surface de vente du secteur des télécommunications est marginale par rapport aux autres secteurs étu-diés3, mais c’est aussi celle qui devrait connaître le plus grand changement.

A l’horizon 2020, les opérateurs auront vraisemblablement largement transformé leur réseau de points de vente, avec une réduction atten-due de la surface de 20 à 30 %. Les quelques chaînes spécialisées du secteur devraient aussi être fortement impac-tées, comme en témoigne la faillite de The Phone House cette année.

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Les acteurs de la distribution tradi-tionnelle doivent ainsi faire face à des défis contradictoires : maintenir un niveau de profitabilité suffisant malgré la concurrence accrue du e-commerce et offrir une expérience client toujours plus riche pour réaffirmer la valeur du magasin physique. Une réponse intéres-sante pourrait consister à rationaliser la taille des réseaux de magasins, tout en adaptant ces derniers de sorte qu’ils soient intégrés à une expérience multi-canale fluide et globale pour le consom-mateur. Mais comment y parvenir ? Et avec quels moyens ?

La seule réduction des charges d’exploi-tation des points de vente physiques ne suffira pas à maintenir le niveau de rentabilité actuel. Bien que les frais de personnel puissent représenter jusqu’à 25 % des ventes sur certains segments du commerce de détail, rogner sur les effectifs ou sur la qualité du personnel se heurtera aux attentes élevées des consommateurs en termes de service client et pourrait ainsi même contri-buer à accélérer l’érosion du chiffre d’affaires. Une diminution des charges immobilières, deuxième poste de coûts représentant en moyenne 5 à 10 % des ventes, tous segments confondus, pourra certes sauver certains points de vente à court-terme, mais n’apportera pas de solution structurelle durable à la baisse de productivité.

Aujourd’hui, les rôles traditionnelle-ment assurés par les magasins (conseils sur les produits, shopping comparatif, essais et tests, achat, etc.) sont de plus en plus assurés par d’autres canaux. Le rôle du magasin doit donc changer et

accompagner l’évolution des compor-tements d’achat. Les acteurs de la distri-bution doivent modifier leur approche et aller au-delà du développement et de la gestion des formats traditionnels : ils leur faudra gérer un portefeuille de formats variés, en fonction des objectifs poursuivis par chaque magasin et des spécificités de son emplacement. De nouveaux types de formats de magasin sont ainsi en train d’émerger parmi lesquels on peut citer : les espaces dédiés, les points de vente éphémères, les showrooms virtuels, les magasins micro-ciblés, les points relais et les flagships.

Les marques et les enseignes de la distribution traditionnelle doivent ensuite compenser les pertes subies sur les ventes hors ligne par de nouvelles ventes en ligne, en proposant une expérience client digitale premium en points de vente. Un certain nombre d’entre eux l’expérimente actuellement avec des portants de vêtements et des cabines d’essayage virtuelles, ce qui permet de présenter une collection complète et d’offrir un conseil adapté basé sur les préférences d’autres clients aux goûts similaires, prolongeant ainsi l’expérience du shopping en ligne vers le magasin et réciproquement. John Lewis, l’une des plus anciennes enseignes britanniques, est un exemple de transformation réussie d’une grande surface traditionnelle en une proposi-tion de vente digitale, exploitant des technologies interactives sur ses points de vente. Environ 25 % des ventes de John Lewis passent aujourd’hui par ses canaux en ligne, avec un taux de croissance déclaré de 40 % par an. Darty, leader de l’électronique et de l’électroménager grand public en France, a connu une forte croissance de ses ventes en ligne, de plus de 11% en 2012 ; ce taux reste inférieur à la moyenne, mais la chaîne embrasse désormais activement cette approche multicanale. Les acteurs traditionnels disposent d’avantages compétitifs majeurs : la puissance de leurs marques ainsi que l’expertise de leurs forces

de vente. Néanmoins il ne faut pas sous-estimer l’ampleur des mutations nécessaires des canaux de vente : tout le parcours client doit être repensé pour rechercher une cohérence et une intégration optimales entre les canaux, nécessitant une transformation des magasins traditionnels en des espaces plus « connectés ».

La capacité à optimiser la productivité et la performance commerciale de chaque point de vente va également devenir une compétence profondé-ment différenciante. Les acteurs de la distribution devront en effet améliorer et optimiser leurs techniques de vente, leurs prix, leurs promotions et leurs assortiments de produits, et cela à l’échelle de chaque magasin, s’ils veulent préserver et renforcer leur productivité. Paradoxalement, l’e-commerce offre également quelques opportunités d’amé-lioration de la productivité des points de vente. Il peut permettre par exemple de réduire les niveaux de stocks, dans la mesure où une partie des ventes sera commandée en magasin puis livrée au domicile du client ou dans un point relais. Les magasins pourront alors présenter un assortiment plus large, puisqu’ils n’auront plus besoin d’avoir en stock plusieurs modèles d’un même article, améliorant ainsi la proposition de valeur pour le client et diminuant les coûts de stockage et les invendus en magasin.

On constate enfin que bon nombre d’acteurs de la distribution tradition-nelle, particulièrement en France, ne disposent pas de processus ou de structure dédiée à l’innovation. Ils se trouvent alors souvent dépassés par le rythme de développement de leurs concurrents en ligne. Un processus d’innovation structuré en trois étapes pourrait aider ces acteurs traditionnels à anticiper une telle évolution : définir une vision et une proposition de valeur claire de la présence en ligne, structurer des processus pour déceler les idées novatrices, et disposer d’une orga-nisation et d’un budget dédiés pour

DIGITALISER L’EXPÉRIENCE CLIENT EN BOUTIQUE

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concrétiser ces idées.Les technologies numériques sont un atout clé pour réussir dans un monde connecté. Elles ne sont pas uniquement le catalyseur qui permettra de passer des ventes physiques au commerce en ligne ; elles contribuent directement à faire évoluer les fonctions et services du point de vente. Les innovations récentes en matière de technologie numérique au service de la distribution et de l’enrichissement de l’expérience client peuvent s’analyser au travers des trois catégories suivantes.

Une expérience client en magasin enrichie Il existe aujourd’hui tout un ensemble de technologies innovantes au service d’une expérience d’achat totalement unique et différenciante pour le consommateur :

• Les vitrines à interfaces gestuelles : le magasin Orange de Londres propose ainsi des écrans tactiles grâce aux-quels les clients peuvent scanner les offres et personnaliser leurs forfaits.

• Les vitrines avec codes QR : un

certain nombre de marques, notam-ment Diesel, Adidas et BoConcept (meubles), expérimentent actuel-lement les codes QR (codes-barres 2D) pour établir des liens entre le produit et une promotion ou un événement particulier.

• Les distributeurs automatiques de vêtements (American Apparel, Havaianas), les murs tactiles ou touchwalls (Adidas, Repetto) ou encore les bornes interactives (Clarins, Leroy Merlin, LCL) : ces technologies permettent de connec-ter les clients et le personnel du magasin tout au long de sa visite (prise d’information, essayage, personnalisation et achat).

Un parcours multicanal cohérent Les nouvelles technologies permettent aux clients de prolonger une séance de shopping en ligne dans un magasin physique, et réciproquement. En voici quelques exemples :

• Les Showrooms virtuels connectés : les concepts de « Longtailing » (BMW, But) ou de « Virtual Store »

LE MAGASIN CONNECTÉ

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(Marks & Spencer) sont autant d’initiatives visant à établir une connexion entre le client en maga-sin et l’intégralité de la gamme et des collections disponibles en ligne.

• La fidélisation numérique : la pré-sence en ligne de la marque ou de l’enseigne ne doit pas s’arrêter à une boutique en ligne. L’identification unique des clients en ligne et en magasin, l’offre de promotions cohérentes valables sur tous les canaux, la gestion des avis des utilisateurs sur les réseaux sociaux, l’utilisation de contenus créés par les fans de la marque sont autant d’activités en ligne importantes pour renforcer l’implication affec-tive du client et valoriser sa fidélité. Des acteurs spécialisés, à l’exemple de Shopkick, offrent ainsi des ser-vices de couponing géolocalisé qui ont séduit des acteurs majeurs de la distribution tels que Macy’s, Best Buy ou encore Target.

• Le partage instantané sur les réseaux sociaux : les marques utilisent de plus en plus les plate-

formes stars d’internet (Twitter, Facebook, etc.) pour permettre aux consommateurs de partager leurs expériences (comme le Morgan Tweet Mirror, par exemple).

Une relation client toujours plus personnaliséeLes technologies de gestion de la rela-tion client, le Customer Relationship Management (CRM) permettent aux acteurs de la distribution d’adapter leur offre en temps réel, en fonction des besoins identifiés chez le client. Il s’agit ici de traduire directement les connais-sances acquises sur le client en une offre en magasin ou en ligne. Cela peut prendre plusieurs formes, par exemple :

• Le « mass tailoring » : semi-per-sonnalisation du produit par le client à partir d’éléments présélec-tionnés. La marque Longchamp a commencé à appliquer cette pratique en ligne avec le sac « Pliage », son produit best-sel-ler, et de nombreux fabricants explorent aujourd’hui ce modèle.

• La personnalisation instantanée :

Nike a développé un concept permettant au client de conce-voir ses propres chaussures. Celui-ci associe un portail mobile (accessible avec un identifiant « Nike ID »), un site Web et des « design stores », qui fonctionnent ensemble de manière intégrée pour guider le client dans la création de sa paire de chaussures idéale.

• Les offres en push : utilisation d’une connaissance approfondie du client au travers de son espace personnel et de ses habitudes d’achat, (technologies NFC – Near Field Technology) pour proposer directement diverses offres ou promotions susceptibles de l’intéresser (mCasino, Carrefour, Yves Rocher).

• Les espaces fidélité : la fidélité du client, tous canaux confondus, est utilisée pour différencier le niveau de service, avec reconnais-sance personnalisée et mise en place d’un espace exclusif, dans les magasins (Apple Genius Bar, Sephora) ou en ligne (club

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Les nouveaux formats de magasins

Dans un monde de plus en plus numérique, les acteurs de la distribution traditionnelle doivent faire face à des défis contradictoires : maintenir un niveau de profitabilité suffisant malgré la concurrence accrue du e-commerce et offrir une expérience client toujours plus riche pour réaffirmer la valeur du magasin traditionnel. Une solution consiste à créer et mélanger de nouveaux formats de magasins, afin notamment d’y intégrer des services digitaux, de renforcer l’image de marque, de recruter de nouveaux clients, d’améliorer la flexibilité (approche « asset light »), d’augmenter le trafic en magasin et d’assurer des services à valeur-ajoutée pour le client.

Les espaces dédiés Les espaces dédiés ont été créés pour saisir les opportunités de ventes croisées entre les marques grand public et les enseignes de la grande distribution. En général, un acteur de la distribution permet à des marques émergentes, qui cherchent à tester de nouveaux marchés ou segments de clientèle, d’utiliser une partie de son espace commercial, dès lors qu’une synergie a été identifiée (image de marque, innovation, complémentarité, positionnement prix, etc.). Les espaces dédiés offrent aux petites marques l’opportunité d’obtenir un espace commercial de premier choix, en amont d’une contractualisation à plus long terme. Ils permettent en outre au distributeur de rester à l’écoute des nouvelles tendances, et donnent une certaine fraîcheur à ses points de vente grâce aux assortiments renouvelés des marques invitées. Cette évolution pourrait à terme faire émerger un nouveau genre de « grands magasins », les distributeurs traditionnels dédiant leurs points de vente à un portefeuille sans cesse renouvelé de marques indépendantes spécifiquement sélectionnées pour formuler une proposition attractive et divertissante pour le consommateur (un peu à la manière du concept store parisien Colette). Avantages clés : recrutement de nouveaux clients, amélioration de la flexibilité (« asset light »), augmentation du trafic magasin.

Les points de vente éphémères Les points de vente éphémères sont utilisés principalement par les marques grand public pour créer le « buzz » et pour répondre temporairement à des besoins spécifiques, comme la réalisation de tests consommateurs ou le lancement d’un nouveau produit. Les magasins pop-up (un point de vente s’ouvre soudainement à un endroit précis, puis disparaît au bout de quelques semaines) ou encore le concept « on-wheels » (magasin mobile se déplaçant au fil des événements) en sont de bons exemples. La puissance de ces formats éphémères réside dans leur capacité à attirer l’attention (et donc à générer du trafic) en raison de l’effet de surprise et de leur caractère évènementiel. Mercedes Benz, Havaianas ou encore UGG ont par exemple eu recours à des magasins pop-up à Paris. Avantages clés : construction de l’image de marque, amélioration de la flexibilité (« asset light »), recrutement de nouveaux clients.

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Les showrooms virtuels Les showrooms virtuels utilisent des écrans tactiles et autres équipements de haute technologie pour proposer aux clients une interaction numérique directement en magasin. Ils permettent aux acteurs de la distribution et aux marques de présenter l’intégralité de leur collection sur une surface limitée, ce qui est particulièrement intéressant par exemple pour les constructeurs automobiles souhaitant s’implanter en centre-ville. Audi envisage ainsi d’ouvrir une vingtaine de ces showrooms « Audi City » au cours des prochaines années (Londres et Pékin étant déjà ouverts). Le showroom virtuel permet également aux clients de mieux apprécier le produit une fois celui-ci adapté à ses goûts et besoins (choix des options d’une voiture, conception d’une cuisine, personnalisation de chaussures, etc.). Enfin, ce type de format offre des perspectives intéressantes en termes d’expérience multicanale, avec la possibilité de connecter le showroom virtuel avec les réseaux sociaux du client, et d’offrir ainsi une continuité et une grande cohérence entre les expériences en magasin et en ligne. Parmi les pionniers dans ce domaine, on peut citer Mazda, Mercedes Benz, Adidas et Mark & Spencer. Avantages clés : mise en place d’un service multicanal, construction de l’image de marque, recrutement de nouveaux clients, augmentation du trafic magasin, prestation des services après-vente.

Les magasins micro-ciblés Ce concept est principalement utilisé par les acteurs de la distribution et les marques grand public plutôt haut de gamme pour une partie de leur assortiment ou de leur clientèle, dédiant ainsi un ou plusieurs points de vente au segment visé. Citons par exemple la marque premium « & Other Stories » développée par H&M pour attirer une clientèle plus aisée, les boutiques « Pablo » de Gerard Darel, qui ont permis à la marque de toucher des consommatrices plus jeunes, ou encore la récente déclinaison « The Kooples Sport » de la marque « The Kooples » sur le segment du sportswear. Avantages clés : construction de l’image de marque, recrutement de nouveaux clients.

Les points relais Les points relais sont une réponse aux obstacles à l’achat en ligne que sont les frais d’expédition et la rigidité des créneaux de livraison (« entre 8h et 18h »), en permettant aux clients de collecter ou de déposer pour un prix réduit (voir nul) leurs produits achetés en ligne dans un lieu dédié. Les points relais peuvent être de petits magasins locaux (maisons de la presse, par exemple), des sites caractérisés par un trafic élevé (gares ou stations-service d’autoroute, par exemple), des entrepôts, des épiceries de quartier, voire de simples boîtes aux lettres installées dans les centres commerciaux ou les centres urbains. Ils peuvent également prendre la forme d’un comptoir dédié intégré au magasin, d’un système de drive-through ou encore d’un ensemble de casiers protégés par codes secrets. Certains acteurs de la grande distribution alimentaire expérimentent par ailleurs des collectes organisées à partir de camions de livraison sur des créneaux horaires aménagés (Geodis et DHL, notamment). Avantages clés : mise en place d’un service multicanal, augmentation du trafic magasin.

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Le consommateur à la frontière de deux mondesEn quelques années, les technologies numériques et mobiles ont envahi l’espace public, apportant une nouvelle dimension aux interactions des usagers avec l’environnement réel. Aux Etats-Unis, 50% des clients en boutique consultent d’ores et déjà leur smart-phone pour collecter des informations sur les produits et comparer les prix. Les possibilités offertes sont immenses et se renouvellent constamment : partage instantané sur les réseaux sociaux (Pinterest, Instagram, Twitter), essayages collaboratifs, comparaison des prix en direct (Amazon Mobile), recherche de promotions en ligne avant le passage en caisse, scannage du produit, codes QR, … Le chaland peut ainsi être bien plus qu’un client en puissance : consommateur averti, promoteur enthousiaste mais aussi cri-tique mécontent ou moqueur influent, ses casquettes sont multiples et aussi imprévisibles qu’impactantes pour les marques. La spontanéité et la rapidité des échanges en ligne enserrent le réel dans un « halo virtuel » sans cesse mouvant d’images, d’information et d’opinions.

A ce jeu, les acteurs économiques ne peuvent se contenter de suivre : la possibilité de contrôler et d’utiliser leur présence dans ce « halo » dépen-dra de leur capacité à s’approprier ces nouvelles technologies pour faire dialoguer de manière innovante leurs magasins physiques avec leur pré-sence en ligne, e-commerce et réseaux sociaux confondus, et ce afin de toujours et encore séduire le consommateur.

Des secteurs bouleversésÀ horizon 2020, le paysage de la distribution française aura été pro-fondément transformé par l’essor du e-commerce. Gageons que les acteurs traditionnels de demain seront ceux qui auront su effectuer la mutation de leur réseau de points de vente par la rationalisation de l’implantation, le développement de nouveaux formats et l’intégration des expériences réelles et virtuelles dans les magasins connec-tés, mais aussi capitaliser sur leur noto-riété pour construire une présence en ligne maitrisée et offrir une expérience multicanal innovante à leurs clients.

Les ventes en ligne sont aujourd’hui en croissance dans toutes les catégories de biens de grande consommation, mais le rythme et le moment exact de leur accélération restent difficiles à prédire. Les marques grand public et les acteurs de la distribution traditionnelle doivent donc être plus vigilants que jamais, et surveiller de près l’évolution du e-com-merce dans leurs domaines d’activité afin de saisir les opportunités de cette (r)évolution à venir !

PERSPECTIVES D’AVENIR

Les Flagships

Les flagships sont généralement situés dans un emplacement de prestige au cœur des grandes villes. Beaucoup de marques et d’enseignes possèdent déjà des flagships en Europe dans les rues commerçantes les plus prestigieuses, telles que les Champs Elysées à Paris ou Oxford Street à Londres. A l’avenir, ce format pourrait se développer aussi dans les villes de plus petite taille afin de stimuler l’intérêt des consommateurs pour les magasins physiques. Par rapport aux points de vente classiques, les flagships disposent en général d’un personnel plus nombreux et mieux formé ; la proposition de valeur est centrée sur le service au client (l’Apple Store par exemple). Ce sont avant tout des outils de marketing et de promotion de la marque, pour laquelle la qualité de l’expérience et l’impact émotionnel sont plus importants que les ventes en elles-mêmes (voir par exemple le magasin M&Ms à New York). Les flagships sont aussi de bons supports pour déployer les technologies numériques qui rendront l’expérience client innovante et originale. Avantages clés : construction de l’image de marque, recrutement de nouveaux clients, prestation des services après-vente.

Toutes les combinaisons sont possibles ! Diverses combinaisons des concepts présentés ci-dessus sont bien sûr possibles : magasins pop-up intégrés au sein d’espaces dédiés, showrooms virtuels en démonstration dans les flagships, magasins micro-ciblés mobiles, etc. Le format du magasin du futur se doit avant tout d’attiser la curiosité du consommateur, ce qui laisse la part belle à la créativité et à l’innovation !4

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À propos des auteurs

Pierre Péladeau est partner de Booz & Company basé à Paris. Il est en charge du développement en France et en Europe des activités Télécommunications et High Tech de la firme. Il a plus de 20 années d’expérience dans les domaines de la stratégie, les opérations et la gestion du changement.

Olivier de Cointet est directeur de Booz & Company basé à Paris. Il possède plus de 13 ans d’expérience dans le conseil et a mené de nombreux projets pour des acteurs majeurs des Biens de Consommation et de la Distribution. Il a par ailleurs travaillé sur des problématiques de marketing, de distribution et de développement dans de nombreux secteurs dont les Télécommunications et les Médias.

Notes

1 Moyenne pondérée de la part des ventes en ligne pour les secteurs hygiène-beauté, habillement et électronique (électronique grand public et appareils électroménagers) – 2012 à 2020.2 Surface de vente pour les 4 secteurs étudiés (hygiène-beauté, habillement, électronique et télécommunications)3 Elle ne représente que 1 % de l’implantation totale des 4 secteurs analysés4 RetailTrends, rapports PSFK Retail Reports, Trendwatching.com, TrendHunter.com, analyse Booz & Company

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Perspective 2020 : quelle place pour la distribution traditionnelle dans un monde digital ?

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