PENERAPAN METODE GRAND STRATEGY DAN QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX

SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI USAHA DI HOTEL SANTIKA BANDUNG

c .... . .... I'.

Happy Trindira dan Yossy Valencia

Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri

Universitas Katolik Parahyangan Bandung

.~ G.c fJ . <to ( i-w..l ~ ..

. \~~~~~Tgl·.!).~~~.~7> ,- ! 1""'/3" ·.-0~"·L\ Ii ....... ······ .. ····••••••••· , .• '.' 'J

-, a r: l('\t; \:-. . ........••••••••• •. ~ , ................ .

It 0~-iL\. P-l nEk IT ~ G- 07·

PENERAPAN METODE GRAND STRATEGY DAN QUANTITATIVE STRA TEGIC PLANNING MATRIX SEBAGAI DASAR PERUMUSAN

STRATEGI USAHA DI HOTEL SANTIKA BANDUNG /.:;;'""-;-" ~~·,\:;c::-:<~;~!~s" /'?~~""""/)f£~

Happy Trindira dan Yossy Valencia I tf.&/t" ... · Yi.< ';, Jurusan Teknik Industri, Universitas Ka{olik Parahyangan. JI. Ciumbuleuit 94, Banduttk, ~~'f)!:;\~:';~LD~

Email: trindira@home.unpar.ac.id (~-"'r'~-"- f (

Abstrak Kota Bandung dewasa ini semakin berkembang menjadi kota wisata belanja_ Hal ini

didukung oleh kian maraknya factory outlet, mal serta cafe,cafe dengan nuansa artistic yang makin menjamur. Semua itu membuat semakin banyaknya Wisatawan Nusantara yang datang, terutama untuk menghabiskan week-endnya dengan berbelanja dan bersantai di Bandung. Hal ini dapat dilihat dari tingkat kemacetan jalan raya yang kian meningkat, khususnya menjelang week-end. Hotel, merupakan salah satu sarana akomodasi yang sangat dibutuhkan para wisatawan untuk menginap sementara. Dengan semakin banyaknya wisatawan datang ke Bandung, membuat bisnis perhotelan makin berkembang. Namun, perkembangan ini juga menyebabkan tingkat persaingan yang makin ketat. Selain jumlah hotel di Bandung cukup banyak, pesaing-pesaing baru mulai muncul, mengikuti perkembangan bisnis ini, Hotel Santika merupakan salah satu hotel bintang tiga yang sudah cukup lama berdiri di Bandung. Dengan meningkatnya persaingan, diperlukan adanya perencanaan strategi yang jelas dan tepat agar Hotel Santika dapat bersaing, meningbikan penjualan dan menjadi sukses.

Mengingat pentingnya strategi yang tepat, maka perlu dilakukan perumusan strategi dengan mempertimbangkan lingkungan internal dan eksternal. Dimana lingkungan internal dan eksternal tersebut diidentifikasikan oleh faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang. dan ancaman bagi Hotel Santika. Dengan memanfaatkan data kekuatan, kelemahlm, peluang, dan ancaman yang ada, maka dapat dilakukan perumusan strategi. Perumusan tersebut rneliputi tiga tahap, yaitu : The Input Stage, The Matching Stage, dan The Decision Stage. Tahap pertama adalah input stage dengan membuat matriks EFE, IFE dan CPo Tahap kedua adalah matching stage dengan membuat matriks SWOT dan Grand Strategy untuk mencari alternatif-alternatifstrategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan.Tahap ketiga yaitu decision stage dengan menggunakan Quantitati)'e Strategic Planning Matrix untuk mendapatkan urutan prioritas strategi terbaik.

Dari hasil perhitungan matriks EFE dan IFEdan CP diperoleh hasil bahwa Hotel Santika berada di atas posisi strategisnya dalam menggunakan kekuatan dan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada dan berada pada posisi bersaing kuat. Sedangkan dari matriks SWOT dan Grand Strategy dapat dirumuskan enam alternatif strategi feasible, yang prioritasnya akan diurutkan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix, dengan strategi terbaik adalah Market Penetration.

Kata Kunci : Strategi. Markerting Mix. Perumusan Strategi

l. Pendahuluan Perekonomian Indonesia dewasa ini semakin menunjukkan pertumbuhan yang positif.

Pertumbuhan ekonomi yang positif ini semakin menunjukkan bangkitnya Indonesia dari keterpurukan ekonomi. Dengan demikian orang-orang mulai berani lagi untuk membuat investasi dan menjalankan aktivitas bisnisnya.Hal ini akan rnendorong para usahawan untuk melakukan perjalanan bisnis yang secara tidak langsung menambah kebutuhan akan tempat tinggal sementara, yakni hotel.

Untuk kalangan pleasure segment, dewasa ini Bandung semakin berkembang menjadi kota wisata belanja . Hal ini didukung oleh kian maraknya factory outlet, mal serta cafe-cafe dengan nuansa artistic yang makin menjamur. Semua itu membuat semakin banyaknya Wisatawan

- ---_._. -.-.--~~-

-.. :

-.-.. -

Nusantara yang datang, terutama untuk menghabiskan week-endnya dengan berbelanja dan bersantai di Bandung.

Dengan adanya perkembangan pangsa pasar dari hotel, khususnya di Bandung, menjadikan bisnis perhotelan sebagai salah satu bisnis yang menarik serta menguntungkan. Hal ini mendukung perkembangan bisnis perhotelan di Bandung. Namun, perkembangan ini juga menyebabkan tingkat persaingan yang makin ketat. Ini membuat persaingan yang terjadi semakin ketat, sehingga setiap managemen hotel perlu merumuskan strategi yang tepat agar hotelnya dapat memenangkan persaingan.. Didalam menghadapi persaingan yang ketat ini hendaknya perusahaan perlu merumuskan strategi yang tepat berdasarkan faktor internal dan eksternal, dimana faktor tersebut dapat dikelompokkan menjadi kekuatan, kelemahan, ancaman, peluang yang dimiliki oleh hotel yang sedang dijadikan obyek pengamatan.

2. Strategi Untuk lebih memahami pengertian strategi, secara defenitif di bawah ini dapat digambarkan

beberapa pendapat ahli strategi ten tang pengertian strategi. I. Chandler (1982)

Strategi adalah penentuan tujuan jangka panjang dan perencanaan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Ansoff (1965) Beliau tidak memberikan defenisi yang jelas, tetapi hanya menyebutkan sebagai common

thread, yaitu suatu hubungan produk-pasar sekarang dan yang akan datang, dengan mana pihak luar mengetahui kemana arah perusahaan melangkah dan manajemen menganggap sebagai petunjuk. Dari berbagai defenisi di atas dapat dikatakan bahwa strategi adalah suatu rencana global

meliputi penentuan arah dengan mengalokasikan faktor intern dan menempatkan dirinya dilingkungan, dimana perusahaan mempunyai keunggulan untuk mencapai l'lJjuan yang telah ditentukan.

Formulasi Strategi Formulasi strategi mencakup penetapan misi bisnis, pengidentifikasian peluang dan

ancaman dari luar organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, penetapan tujuan jangka panjang, penentuan altemative-altematif strategi dan penetapan strategi yang paling mungkin untuk dilaksanakan. Hasil dari formulasi strategi meliputi penetuan bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan, pemilihan apakah mempeluas operasi atau mendiversifikasi produk yang telah ada, apakah mampu memasuki pasar intemasional, apakah melakukan merger atau jointventure, dan bagaimana mengindari pengarnbilalihan usaha oleh competitor. Strategi yang dipilih menentukan keuntungan kompetitif perusahaan dalam jangka panjang.

Hierarki Strategi Sebuah organisasi menaungi tiga jenjang manajemen, masing-masing adalah : manajemen

puncak, manajemen madya dan manajemen lini pertama. Setiap jenjang manajemen memiliki persoalan dasar yang berbeda.

Orientasi manajemen puncak umumnya terpusat pada keselamatan dan perkembangan perusahaan jangka panjang. Kesiapan dan kesanggupan perusahaan dalam jangka menengah lainnya menjadi fokus perhatian manajemen madya. Sedangkan persoalan dasar manajemen lini pertama biasanya terletak di sekitar efisiensi dan keuntungan jangka pendek. Penyusunan strategi untuk setiap jenjang manajemen sudah tentu perlu disesuaikan dengan persoalan dasar atau orientasi jenjang-jenjang tersebut.

Dalarn praktek, hirarki dari sebuah strategi lebih sering dikaitkan dengan jenjang organisasi. Dilihat dari sudut ini, strategi dikategorikan menjadi : I. Strategi korporasi (perusahaan) yang memberikan penekanan pada aspek arah pertumbuhan

dan pengalokasian sumber daya dianlara berbagai bisnis perusahaan. 2. Slralegi usaha (bisnis) yang memberikan penekanan pada aspek kompelisi yang dihadapi bisnis

yang bersangkulan. 3. Slralegi fungsional an memberikan penekanan pada aspek etisiensi pelaksanaan slralegi.

Perusahaan

SBU 1 SBU2 SBU3

Produksi Pemasaran Keuan an

Gambar I Hierarki Slralegi

Strategi Bisnis Slralegi lingkal bisnis pada dasaroya adalah merupakan upaya mencari jawaban alas

pertanyaan-pertanyaan berikul : Bagaimana usaha ilu akan bersaing di segmen pasaroya? Prod uk apa yang sebaiknya dilawarkan? Siapa pelanggan yang akan dilayani? Bagaimana sumber daya akan didislribusikan dalam unil bisnis? Dari pertanyaan-pertanyaan ini dapal disimpulkan dua pertanvaan inli, yailu : pendekatan apa yang sebaiknya diambil unil bisnis unluk pasamya dan bagaimana sebaiknya unil bisnis menjalankannya sendiri berdasarkan sumber daya dan pasarnya.

Berdasarkan komponen-komponen slralegi makafocus slralegi pada lingkal bisnis adalah pada persaingan di slruklur induslri khusus alau produk/segmen pasar lertenlu. Keunggulan bersaing dan kemampuan khusus biasanya merupakan komponen slralegi lerpenling pada lingkal ini. .

Banyak perusahaan menaruh minal yang besar pada berbagai usaha. Menejer puncak seperti ilu akan mengalami kesulitan unluk mengorganisasikan kegialan perusahaannya yang beranekaragam dan kompleks. Salah salu pendekalan unluk menangani masalah ini adalah dengan membenluk sualu Unil Bisnis Slralegis (UBS). Sebuah UBS mengelompokkan semua aklivilas usaha dalam sebuah perusahaan mulli usaha yang menghasilkan jems produk/jasa: lertenlu dan memperIakukannya sebagai unil usaha lunggal.

Slralegi tingkat perusahaan memberikan seperangkal pedoman unluk UBS, yang akan dikembangkan slralcginya oleh UBS berdasarkan slralegi lingkal bisnis. Slralegi lingkal perusahaan menilai rencana UBS dan mengadakan perubahanjika perlu.

Alternatif Strategi Umum Menurul Porter (Porter, 1988, h. I I), jika perusahaan ingin meningkatkan persaingannya, maka

ia harus memilih prinsip berbisnis, yailu produk dengan harga linggi alau prod uk dengan biaya rendah, bukan keduanya. Berdasarkan prinsip ini lerdapal liga alleroalif slralegi seperti dijelaskan berikul ini : I. Slralegi Diferensiasi

Ciri dari slralegi ini yailu perusahaan mengambil kepulusan bahwa pelanggan menjadi litik senlral perhalian dengan cara membangun persepsi pembeli akan sualu produk / jasa yang unggul sehingga lampak berbeda dari yang lain.

Syarat penggunaan slralegi ini : • Sumber daya memiliki kekualan-kekualan dalam hal: pemasaran prod uk, krealivilas dan

bakal, perekayasaan produk, risel pasar, repulasi korporal pada produk, dislribusi dan kelrampilan kerja.

• Organisasi memiliki kekualan alau kemampuan dalam hal : koordinasi anlara fungsi manajemen yang lerkail, merekrut lenaga yang berkemampuan linggi

2. Slralegi Overall Cost Leadership Ciri slralegi ini adalah perusahaan lebih memperhilungkan pesaing dari pada pelanggan

dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah sehingga biaya produksi, promosi. maupun risel harus dilekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya meniru produk perusahaan lain.

Syaral penggunaan slralegi ini :

• Sumber daya memiliki kekuatan dalam hal: kuat akan modal, terampil dalam rekayasa proses, supervisi yang ketat, mudah diproduksi, biaya distribusi dan promosi rendah.

• Organisasi memiliki kekuatan dan kemampuan dalam hal : mengendalikan biaya yang ketat, mengendalikan infomnasi dengan baik, memberikan insentif sesuai target.

3. Strategi Focus Ciri strategi ini adalah perusahaan menetapkan pilihan untuk bersaing dengan skala yang

sempit untuk menghindar dari pesaingnya. Perusahaan biasanya memilih suatu segmen atau sekumpulan segmen pasar, untuk dilayani dengan mengoptimalkan strategi ini pada segmen tersebut. Menurut Glueck (Umar, 1999, p. 139), sebuah perusahaan dapat memilih dari berbagai strategi

umum yang dapat dipilih sesuai dengan kondisi dan keadaan perusahaannya. Strategi tersebut adalah : I . Strategi Pertumbuhan

a. Strategi Konsentrasi Pada strategi jenis ini perusahaan hanya memfokuskan bisnisnya pada satu produk atau

beberapa produk yang sangat mirip (pasar dan teknologi) dan perusahaan berusaha meningkatkan penjualan dari bisnis yang bersangkutan.

b. Strategi Integrasi Vertikal Strategi jenis ini dilakukan jika perusahaan memperluas bisnis ke dalam bidang usaha

industri pemasok dari industri yang sudah ada (backward) atau memperluas bisnis ke dalam usaha industri buyer dari industri yang sudah ada (forward). Forward integration menghendaki perusahaan memiliki kemampuan yang besar terhadap pengendalian distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya. Backward intergration merupakan suatu strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan seperti keterlambatan pengiriman bahan, kualitas bahan menurun, biaya meningkat.

Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan / atau. meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Hal ini dapat dilakukan jika jumlah pemasok sedikit padahal pesaing banyak, pasokan selama ini lancar, harga produk stabil dan pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi serta perusahaan memiliki modal dan sumber daya yang berkualitas.

c. Strategi Integrasi Horisontal Strategi Integrasi Horisontal ini menghendaki agar perusahaan meningkatkan

pengawasan terhadap pesaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Salah satu kecenderungan yang paling signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini adalah dengan menggunakan strategi intergrasi horisontal sebagai suatu strategi pertumbuhan.

Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian pesaing. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan dapat menjadi monopoli yang diijinkan pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekon.omi meningkat dan modal serta sumber daya yang dimiliki perusahaan mampu berekspresi.

d. Strategi Diversifikasi • Concentric Diversification Strategy

Tujuan strategi ini adalah untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline dan produk sendiri mengalaminya

• Horizontal Diversification Strategy Tujuan strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan

dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sarna. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan mendukung produk lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat dan mature, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan dari kedua produk relatifberbeda. Conglomerate Diversification Strategy

Tujuan strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapal dilakukan jika industri di seklor

ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri baru tersebul.

2. Stability Strategy Strategi ini biasanya dipakai jika perusahaan sudah merasa puas dengan performansi saat

ini dan ingin mempertahankan situasi yang sekarang. Dalam strategi ini bukan berarti perusahaan tidak melakukan perubahan sarna sekali, tetapi perubahan yang dilakukan relatif kecil. Strategi ini relatif rendah resikonya dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan.

3. Retrenchment Strategy (Strategi Penciutan) Pada prinsipnya strategi ini bermaksud untuk melakukan pengurangan atas prod uk yang

dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi dalam perusahaan yang {I1empunyai cashjlow negatif, yang biasanya diterapkan pada suatu bisnis yang berada pada taiiap menurun.

Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang lain yang sedang berkembang. • Turnaround Strategy

Strategi ini bertujuan untuk mengembalikan keeenderungan negatif menjadi keeenderungan positif .. Bentuk strategi ini merupakan bentuk devensive strategy uniuk meningkatkan efisiensi dan menghilangkan "excess fat", yaitu menghilang pengeluaran­pengeluaran yang tidak dapat dirasakan langsung oleh perusahaan.

• Divestiture Strategy Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencapa

investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Tujuan strategi ini adalah menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan jika suatu unti bisnis sudah tidak dapat dipertahankan lagi karena terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan.

• Liquidation Strategy Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari suatu kegagalan, dan jika perusahaan

sepenuhnya mundur dari bisnis sambil berus.ha meminimasi kerugian akibat dari penarikan diri :ersebul. -. Strategi Kombinasi

Penerapan strategi ini adalah dengan mengkombinasikan di antara tiga macam strategi umum yang sudah dikemukakan sebelumnya. Strategi ini biasanya dipakai oleh perusahaan yang multi bisnis.

I. Perumusan Strategi Perumusan strategi merupakan proses penyusunan pereneanaan jangka panjang. Perumusan

s:rategi yang baik adalah yang memiliki karakteristik pemyataan startegi, yaitu: • Organisasi harus mendeskripsikan komponen dari strategi organisasi (penyebaran sumber

daya, kemampuan khusus, keunggulan bersaing, dan bagaimana hal tersebut dibuat). • Mereka harus mengindikasi bagaimana strategi akan membantu untuk pencapaian tujuan

organisasi. • Strategi harus dapat menggambarkan pada segi fungsinya daripada segi fisiknya.

• Strategi harus dibuat sre-=c~er7m.:.:a::;t:..:m=u=n£g.:.:k.:.:in:.:.._-=-_______ .., Tahap 1 : The Input Stage

Tahap 2 : The Matching Stage

Tahap 2 : The Decision Stage

Gambar 2 Tahap Perumusan Strategi IFE Matrix

[FE matrix membantu untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional perusahaan. [FE matrix juga sebagai dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar bidang-bidang tersebut. Langkah-Iangkah membentuk [FE matrix adalah sebagai berikut:

I. Buatlah daftar critical success factors seperti kekuatan dan kelemahan perusahaan 2. Beri bobot nilai antar 0,0 (tidak penting) sampai I,D (sangat penting) bagi masing-masing

faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relatif dari factor-faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. Faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada organisasi diberi nilai tertinggi demikian juga sebaliknya, jumlah seluruh bobot harus 1,0.

3. Beri rating antara I sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai: I~

kelemahan yang besar, 2=kelemahan yang kecil, 3~kekuatan yang keeil, 4~ kekuatan yang besar. Jadi sebenamya, rating mengacu pada perusahaan, sedangkan bobot mengaeu pad;' industri dimana perusahaan berada.

4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menentukan seorenya. 5. Jumlahkan total score masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi organisasi

tersebut dari sisi [FE "matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5 , jika nilainya dibawah 2,5 menandakan perusahaan iemah seeara internal, sementara itu jika nMai diatas 2,5

. kk bah h miliki posisi yang kuat secara internal. menUilJU an wa perusa aanme FaktorSuksesl Bobot Kekuatan 1 xl 2 x2 3 x3 4 x4 5 x5 Kelemahan 1 xS 2 x7 3 x8 4 x9 5 xl0

Total

Tabel Contoh IFE Matrix

EFE Matrix

RatinQ I Nilai

yl xl"yl y2 ""y2 v3 x3"v3 y4 x4*y4 y5 xS"y5

y6 xS'y6

'fl x7*y7 y8 xS*y8 y9 x9"y9

yl0 x10*y10

=

EFE matrix membantu para peraneang strategi untuk meringkas, mengevaluasi informasi eksternal sepeti ekonomi, sosial, budaya, politik, teknologi, dan sebagainya. Langkah-Iangkah membentuk EFE matrix adalah sebagai berikut:

I. Tabelkan faktor-fuktor kunci ekstemal yang diidentifikasikan dari proses external audit, termasuk factor peluang dan aneaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri.

2. Berikan bobot untuk setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini menunjukkan sebarapa penting keberhasilan faktor tersebut dalam indus!ri yang bersangkutan. Jumlah sebuah bobot untuk setiap faktor harus 1,0.

3. Tentukan ratingsetiap critical successfactors antara I sampai 4, dimana: I ~ dibawah rata-rata, 2 ~ rata-rata, 3 = diatas rata-rata, 4 ~ sangat bagus.

--------------- - -

Rating ditentukan berdasarkan efeklivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan score untuk semua criteal success/actors.

5 lumlahkan semua score untuk mendapalkan nilai total score untuk perusahaan. Faktor Sukses Bobot I Rating Peluan 1 xl 2 x2 3 x3 4 x4 5 x5 Ancaman 1 x6 2 x7 3 xB 4 x9 5 xl0

Total

Tabel Contoh EFE Matrix

SWOT Matrix

yl y2 y3 y4

15

y6 y7 yB y9 yl0

Nilai

x1*y1 x2'y2 x3*y3 x4"y4 x5'l'5

x6'y6 x7"y? xB'yB x9'y9

x10·y10 XXXXXXX

Analisa SWOT adalah suatu metode penyusunan slralegi perusahaan alau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Ruang Iingkup bisnis lunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki organisasi. Kekuatan (strength) adalah keunggulan sumber daya, ketrampilan, atau kemampuan lainnya yang relatiflerhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan. Kelemahan (weakness) adalah keterbatasanlkekurangan dalarn sumber daya, ketrampilan, dan kemampuan yang secara servis menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Peluang (opportunities) adala'1 situasi utama yang menguntungkan dalam Iingkungan perusahaan. Ancaman (threat) adalah situasi yang tidak mengunlungkan dalan lingkungan perusahaan.

Analisa SWOT bertujuan menentukan aktivitas perusahaan untuk mengeksploitasikan kesempatan yang ada dan mengurangi atau menghilangkan ancaman-aneaman yang membahayakan. Seeara garis besar proses identifikasi yang dilakukan dalam analisa SWOT meliputi dua area. Area positif, yaitu hal-hal yang menjadi sumber keuntungan perusahaan meliputi peluang, kekuatan, keberhasilan, dan kelemahan pesaing. Area negatif, yaitu hal-hal yang menjadi resiko perusahaan, meliputi kelemahan, kegagalan, ancaman, dan kekuatan pesaing. Analisa SWOT dibagi menjadi duo, yaitu external analysis dan internal analysis.

Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: » Strategi SO

Stategi ini menggunakan kekuatan inlernal perusahaan untuk meraih pel uang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan slralegi WO, ST, WT untuk menerapkan strategi SO. » Strategi WO

Strategi ini bertujuan untuk memperkeeil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan pel uang-peluang eksternal. » Strategi ST

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-aneaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. » Strategi WT

Slrategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya.

_·s 'Iok.a~.W

1 1 2 2 3"'.'''', 3 CataI1"'

SWOT ' """'~ ''''''"''''''-,-~ ''''''''''''' 6 irtemal 6 ir1ema1

7 """'""'" 7 """""""'-

8 8 9 9

10 10 Opportuities - 0 SO strategies WJ Strateges

1 1 2 2

3 """'" 3 """'" ~Uah ,- 4~1

"'-"'" 51S1b..t;nuaih 5 kelern'Ihan ~

"''''''' 6 """""'" 6 """"'''''''' "'9 ""

7 cIari peltalQ 7 keu1t.nga'1 d<vi ~uang a"",,_ a y;r,g ooa. 9 9

10 10 _., STSlr.Itegies WT strategies 1 1 2 2

3 ""'" 3 """" ataUah ,- 4 rrerrinrnasi kelemlharI

~""""" ,,,,,,, ... 5 danrreo;1'lillCBi

"''''''' 6tr1b.1t~n:m 6 """"'-"",- 7 """"" 7

---- -----

a 9

10

Tabel Contoh SWOT Matrix

Grand Strategy Matrix

a 9

10

Matriks Grand Strategy adalah suatu alat untuk memformulasikan altematif strategi sesuai dengan kondisi yang ada. Seluruh perusahaan / organisasi dapat diposisikan pada salah satu dari empat kuadran. Matriks ini menggunakan dua macam dimensi evaluasi, yaitu pert\lffibuhan pasar • dan posisi kompetitif perusahaan. --., """"' ,'''''_ , ..... _

"""'- ,--"'aU!_ "'''''-4 HJi2l::rtfh3]<:i;n ,--'''''''"'' '--R;R; 6~ 6H1tD't1 h:g<i:n R;R;

IWpjitif 7<_. __

IWpjitif

lsnt1 KIt Kmm. """"W 1_ 1~

2~ 2 Hm::rI;:jD.e:Jc:;jn

3Hm::r:;:jOmi3::n 3~

,-"""""" 4Jit~ '''''''"'' 6~

RrnnhJmRsrlinbt

Tabel Contoh Grand Strategy Matrix

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Analisa dan intuisi memberikan dasar bagi pembuatan keputusan yang berdasarkan formulasi

strategi. Teknik analisa yang digunakan pada tugas akhir ini menggunakan pendekatan kuantitatif, yaitu The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), namun dalam prosesnya tidak bisa terlepas sarna sekali dari analisa kualitatif,

QSPM merupakan teknik analitikal yang termasuk dalam tahap ke-3, kerangka analitikal formulasi strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan altematif strategi yang terbaik. QSPM menggunakan masukan analisa dari tahap ke-I dan hasil matching dari analisa tahap ke-2

---------~ . --.--- -~-- --_ .. ' _ ... " .. _-_. . -.. -- --.~-~ -~---~-~--

untuk menilai alternatif-alternatif strategi secara objektif. Matriks EFE, IFE dan Profil Competitive yang termasuk dalarn tahap I, berpasangan dengan matriks SWOT, analisa SPACE, IE, dan Grand Strategy yang membentuk tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). QSPM merupakan alat untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan critical success factor eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Menurut David, hal. 219, bentuk format dasar QSPM diilustrasikan pada tabel 2.5. Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari faktor kunci ekstemal dan internal (dari tahap I). Dan baris paling atas terdiri dari altematif strategi yangfeasible (dari tahap 2). Secara spesifik, kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari informasi yang didapat secara langsung dari matriks EFE dan rnatriks IFE. Dalam kolom yang bersebelahan dengan critical success factor, berisikan bobot yang didapat oleh tiap faklor pada matriks EFE dan matriks IFE.

Secara konsep, QSPM menentukan hubungan attractiveness dari alternatif-alternatif berdasarkan pengembangan dari faktor ekstenal-internal dari critical success facto;.' Hubungan attractiveness dari tiap strategi ditentukan dari perhitungan kumulatif atas dapat faktor ekternal­internal pada critical success factor. QSPM yang digunakan untuk sebuah perusahaan memuat faktor-faktor kunci, alternatif strategi, bobot, Attractiveness Score, Total Attractiveness Score dan Sum total Attractiveness.

Untuk membuat QSPM diperlukan enam buah tahap, yaitu: I. Buat daftar kunci peluanglancaman ekstemal dan kekuatanlkelemahan internal di sebelah

kiri kolom QSPM. Informasi ini didapat dari matriks EFE dan IFE. lumlah minimum yang diperlukan adalah 10 faklor ekstemal dan 10 faktor internal perusahaan.

2. Berikan bobot untuk tiap faktor kunci eksternal dan internal. Bobot yang diberikan sarna dengan nilai bobot pada matriks IFE dan EFE.

3. Periksa tahap ke-2 dan alternatif strategi apa saja yang perlu dilakukan oleh perusahaan. Catat alternatif strategi ini di atas masing-masing kolom QSPM. Bila mungkin lakukan penggabungan antar altematif strategi yang berhubungan.

4. Tentukan Attractiveness Score (AS). Nilai ini mengindikasikan hubungan attractiveness antar strategi altematif. Attractiveness Score ditentukan dengan memerik~a setiap faktor kunei eksternal-internal. Pemeriksaan dilakukan dengan pertanyaan, "Apakah faklor tersebut mempengaruhi strategi yang akan dipilih?" Jika pertanyan ini memiliki jawaban ya, maka strategi harus dibandingkan dengan faktor tersebut. Nilai Attractiveness Score berada diantara 1 =tidak attractive, 2=agak attractive, 3=reasonably attractive, 4=sangat attractive. lika jawaban untuk pertanyaan di atas adalah tidak, mengindikasikan masing­masing critical success factor tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan yang sedang dilakukan, maka jangan memberikan Attractiveness Score pada strategi-strategi dalam set tersebut.

5. Hitung Total Attractiveness Score. Total Attractiveness didefinisikan sebagai hasil perkalian antara bobot (tahap 2) dengan Attractiveness Score (lahap 4) pada tiap baris. Total Attractiveness Score mengindikasikan relative attractiveness dari tiap altematif strategi dengan mempertimbangkan pengaruh dari critical success factor tertentu. Semakin tinggi nilai Total Attractiveness Score, semakin menarik altematif strategi tersebut.

6. Hitung jumlah dari Total Attractiveness Score. lumlah Total Attractiveness Score menyatakan strategi mana yang paling menarik pada liap set alternatif. Skor lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua critical success factor relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Perbedaan antara jumlah Total Attractiveness Score dalam suatu set alternatif strategi mengindikasikan kelayakan relatif dari strategi tertentu terhadap yang lainnya.

7. Alternatif Penguraian Usulan Strategi 1 . Market Penetration I penetrasi pasar a Meningkatkan advertising

Pengiklanan dapal dilakukan dengan memasukkan iklan Hotel Santika Bandung Bandung ke tabloid Bandung Advertiser dan Bandung Infomedia. Bandung Advertiser dan Bandung Infomedia merupakan tabloid khusus iklan yang tersedia di banyak tempat seperti di rumah

makan, mal dan tempat urn urn lainnya dan dapat diambil secara gratis. Tabloid khusus iklan, khususnya Bandung Advertiser sudah cukup dikenal oleh masyarakat, karena didalamnya selain terdapat penjelasan mengenai produk dan jasa terkini, seperti reslOran, caje, dan lainnya juga tersedia banyak voucher untuk berbelanja. Dengan makin berkembangnya Bandung sebagai kota wisata belanja, Wisatawan Nusantara khususnya membutuhkan media seperti tabloid Bandung Advertiser untuk mengetahui tempat-tempat terbaru yang bisa dikunjungi di Bandung. Dengan memasukkan Hotel Santika Bandung ke tabloid iklan tersebut dapat membuat Hotel Santika Bandung lebih dikenal. Dengan bentuk iklan yang menarik serta turut memberikan voucher atau discount khusus di tabloid tersebut, diharapkan Wisatawan Nusantara yang membacanya mejadi tertarik menginap di Hotel Santika Bandung.

b. Membuat acara khusus secara rutin untuk setiap spesial event, seperti hari raya agama, tahun baru, valentine, dan lainnya .

Selama ini, Hotel Santika Bandung jarang mengadakan event khusus untuk';"'enyambut perayaan-perayaan yang biasanya dirayakan masyarakat. Kalaupun ada, biasanya hanya diadakan secara sederhana di dalam hotel dan tidak diperuntukan untuk umum, hanya untuk tamu hotel. Untuk memperiuas pangsa pasar, pihak hotel dapat membuat konsep khusus untuk setiap perayaan yang ada, dengan mengikutsertakan masyarakat umum. Misalnya untuk menyambut hari Valentine bulan Februari tahun 2004, disusun acara khusus yang juga bisa diikuti oleh orang lain yang tidak menginap di hotel, jadi acara ini beriaku untuk umum. Dekorasi hotel dibuat sesuai dengan acara yang diadakan. Ditawarkan paket makan malam untuk pasangan. Demikian juga untuk perayaan lainnya, seperti Natal, Tahun Baru, Idul Fitri, Tahun Baru Imlek dan perayaan lainnya, bisa dilakukan hal yang sarna. Intinya perayaan dan spesial event yang dibuat sebaiknya diperuntukan bukan hanya untuk tamu hotel tapi juga untuk masyarakat umum, sehingga dapat memperluas pangs a pasar. Dan yang tidak boleh dilupakan adalah membuat promosi yang menarik untuk setiap acara yang dilakukan.

c. Membuat acara live music setiap hari, dengan konsep yang berbeda untuk setiap harinya Untuk bisa semakin menarik pengunjung, juga untuk menambah kenyarrianan bagi para

tamu, di lobby hotel disediakan tempat khusus untuk acara live music, bisa berupa panggung kecil dengan peralatan music seperti keyboard. guitar dan lainllya. Dibuat konsep live music untuk hari yang berbeda. Misalnya setiap hari senin diadakan live music bertema jazz, hari selasa live music bertema country dan sebagainya.

d. Menawarkan paket MICE termasuk lunch dan dinner Dewasa ini, dengan adanya peningkatan ekonomi Indonesia, kebutuhan akan perjalanan

bisnis semakin meningkat. Maka dari itu, paket-paket MICE makin dibutuhkan, yakni bagi karyawan perusahaan-perusahaan untuk mengadakan meeling, atau hal-hal lain pendukung perjalanan bisnis. Selama ini, Hotel Santika Bandung terkenal sebagai salah satu city hotel terkemuka di Bandung, maka Hotel Santika Bandung juga memiliki pelanggan yang merupakan perusahaan - perusahaan besar dari berbagai daerah. Namun biasanya paket MICE yang tersedia di Hotel Santika Bandung tidak termasuk lunch dan dinner, padahal biasanya kegiatan MICE dilakukan di siang atau malam hari, sehingga dengan memberikan paket MICE termasuk lunch dan dinner dapat memberikan kemudahan bagi pengada acara serta menambah kemenarikan untuk melakukan kegiatan MICE di Hotel Santika Bandung Bandung.

e. Menawarkan paket harga kamar termasuk laundry Hal ini dilakukan selain untuk memberikan pelayanan lebih bagi para tamu, juga dilakukan

untuk menambah keuntungan bagi pihak hotel terutama dari bagian laundry. Karena selama ini fasilitas laundry kurang diminati para tamu, hal ini disebabkan para tamu lebih memilih mencuci pakaiannya sendiri di rumah, karena dengan menggunakan laundry berarti harus mengeluarkan biaya ekstra. Dengan menawarkan paket harga kamar termasuk laundry, berarti tamu tidak perlu mengeluarkan biaya ekstra untuk mencuci pakaiannya, selain itu para tamu tidak perlu repot mencuci pakaian yang dibawanya di rumah.

8. Kesimpulan Dari penelitian ini dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : I. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari Hotel Santika

Bandung adalah : Kekuatan dari Hotel Santika Bandung :

a. Kelengkapan fasilitas standar kamar (TV, lemari es, telepon, perJengkapan mandi) b. Fasilitas kamar dapat bekerja dengan baik c. Fasilitas pendukung (kolam renang, fitnes centre, coffee shop, ruang rapat) d. Lokasi yang strategis e. Image hotel f. Keramahan dan kesopanan karyawan g. Penampilan dan kerapihan karyawan h. Kecekatan dan ketrampilan karyawan i. Kejujuran karyawan J. Kebersihan meliputi kebersihan lobby, lift, kamar, kamar mandi, fasilitas hotel dan

lingkungan hotel secara keseluruhan k. Keamanan meliputi keamanan lingkungan sekitar hotel, di dalam hotel dan tempat

parkir I. Kenyamanan meliputi ruangan yang sejuk, kenyamanan kamar, lobby dan fasilitas

yang ada di hotel, penerangan cukup dan alunan musik yang lembut

Kelemahan dari Hotel Santika Bandung a. Lalu !intas di sekitar hotel b. Penawaran khusus me!iputi discount, penawaran paket khusus, member card, dll c. Spesial event yang diadakan hotel d. Design Interior kamar dan hotel secara keseluruhan e. Penampilan luar hotel • f. Harga kamar sesuai dengan fasilitas dan kondisi kamar yang didapat

Peluang bagi Hotel Santika Bandung a. Meningkatnya Wisatawan Nusantara ke Bandung. b. Dukungan dari Pemerintah dengan mengadakan acara Pekan Pariwisata Jawa Barat

dan event-event lainnya untuk menarik Wisatawan. c. Gaya hidup masyarakat d. Tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia yang positif e. Bargaining Power dari supplier rendah

Ancaman bagi Hotel Santika Bandung a. Keadaan negara yang kacau, terutama pasca ledakan born, membuat enggannya

Wisatawan Mancanegara berkunjung ke Indonesia b. Banyaknya pesaing c. Masuknya kompetitor baru d. Bargaining power dari konsumen tinggi

2. Alternatif-alternatif strategi feasible yang dihasilkan pada tahap matching stage, yakni dengan menggunakan SWOT dan Grand Strategy Matrix: a. Market Penetration / penetrasi pasar b. Market Development! pengembangan pasar c. Product Development d. Concentric Diversification e. Integrasi Horizontal

3. Dari tahap Decesion Stage, yakni dengan menggunakan QSPM, didapatkan strategi terbaik untuk Hotel Santika Bandung adalah Strategi Market Penetration

9. Saran I. Atribut - atribut marketing mix, serta tingkat kepentingan dan kepuasan konsumen dari

atribut-atribut tersebut harus dievaluasi secara periodik atau berkesinambungan dengan memperhatikan situasi dan kondisi pasar.

2. Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman, dan strategi yang muncul dari penelitian ini hendaknya·dapat dipergunakan untuk penelitian lebih lanjut dan sebaiknya faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman tersebut harus dievaluasi secara periodic sesuai dengan kondisi internal dan ekstemal.

3. Hotel Santika Bandung sebaiknya menerapkan tahap-tahap perumusan strategi secara berkala, agar strategi yang dihasilkan senantiasa merefleksikan keadaan internal dan ekstemal yang ada ... :

10. DAFTAR PUSTAKA

a. Fred R. David, Concepts of Strategic Management, Prentice Hallintemational, Inc,1997 b. Umar, Husein, Strategic Management In Action, PT. Grarnedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997. b. Wheelen, Thomas I. & J. David hunger. Strategic Management & Businesspolicy, 5' edition.

Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1995. c. Aaker, David, Strategic Market Management, 5th edition, John Wiley & Sons, Inc, 1998. d. Pearce, Richard Robinson, Strategic Management : Formulation, Implementation &

Control, S'" edition, Mc Graw - Hill, 2002 e. Wilson, Colin Gilligan, Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and

Control 2nd, Heinmann, 1997

f. Kotler, Philip, Manajemen Pernasaran, Analisis Perencanaan, Impl~mentasi & Pengendalian, Jilid I, Edisi kesembilan, PT. Prenhallindo, Jakarta, 1998.

g. Kotler. Philip, Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan, IOUllementasi & Pengendalian, Jilid II, Edisi kesembilan, PT. Prenhallindo, Jakarta, 1998.

h. Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Prinsip-prinsip Pemasaran, Jilid I, Edisi ketiga, Erlangga, Jakarta, 1997.

i. Cowell, Donald W. The Marketing of Service, 2nd edition. London: Wiliam Heinemann Ltd, 1985.

j. Yoeti, H. Oka A, Strategi Pemasaran Hotel, PT Gramedia, Jakarta, 200 I k. Zeithaml, Valerie A, A.A, Parasuraman an Leonard L. Berry, Delivering Service Quality :

Balancing Customer Perceptions and Expectation, The Free Press, New York, 1990. I. Umar, Husein, Riset Strategi Perusahaan, Jakarta; Pt Gramedia, 1997. m. Kalton, Survey Methods in Social Investigation, Heinemann Ltd n. Kaplan, Robert, Basic Statistics for the Behavioural Sciences, Allyn & Bacon Inc, 1997