Paul Harmon - Gestores e Processos
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Seminário, Brasil, Outubro de 2011. Manhã
Gestores e Processos
Paul HarmonEditor Executivo, www.bptrends.com
Chefe de Metodologia, BPTrends Associates
Autor: Business Process Change
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Gestores e Processos
• Passei anos atuando em favor e prestando consultoria sobre mudança de processos
• Posso afirmar que nada muito bom ou duradouro acontece se a alta direção não entende e não está por trás do trabalho de processos.
• Esta discussão é derivada do novo livro em que estou trabalhando no momento
• Este NÃO é um livro sobre redesenho ou melhoria de processos e não está direcionado aos praticantes de mudanças em processos
• É um livro para executivos de negócio, que fala sobre porque eles deveriam se preocupar com processos
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Maturidade de Processos e Comprometimento da Alta Direção
Nível 1.
Não há Processos
Organizados
Nível 2.
Alguns Processos
Organizados
Nível 3.
Maior Parte dos
Processos
Organizados
Nível 4.
Processos são
Gerenciados
Nível 5.
Processos
Continuamente
Melhorados
Cultura de Heróis
Processos são Melhorados em
Departamentos ou Grupos de Trabalho
Processos são Organizados e
Redesenhados no âmbito Empresarial
Processos são Medidos e
GerenciadosSistematicamente
Times de Processo Continuamente Aprimoram os
Processos
O Gap de
Processos
Maior parte das Organizações
está no Nível 2, em direção ao
Nível 3 – e muitas não
conseguem fazer essa transição
Assim como no modelo de ciclo de vida tecnológico de Geoffrey Moore, muitas organizações começam porém não completam a jornada
Organizações que não fazem a transição para o Nível 3
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Agenda
• Gestão e Processos
• Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros Stakeholders
• Medidas e Gestão
• Gerenciando Processos
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O que é um Processo?
• Ele descreve uma atividade que, de forma constante e sistemática, transforma um insumo em um resultado
• No caso de um processo de negócio, o resultado é valioso para alguém
• Ele NÃO é apenas o padrão formal que descreve a transformação
• É a atividade em si. Precisa ser gerido.
• Um processo é o que um gestor de processos gerencia
• Processos são todas as pessoas, atividades de suporte e decisões que atuam com a finalidade de produzir resultados valiosos
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O que é Gestão?
• A maioria das escolas de negócio segue Peter Drucker e define gestão como uma coleção de tarefas ou responsabilidades
• Existe uma formulação de que os gestores: Organizam, Planejam, Gerenciam e Controlam.
• A maioria das abordagens acrescenta tarefas adicionais
• Não importa quantas tarefas eles listem, o que está faltando é uma maneira central de entender como o negócio funciona
• Muitas escolas dão bastante ênfase na liderança e no projeto organizacional. Se você puder apenas colocar as pessoas certas nas posições sênior certas, eles farão que isso aconteça
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Entrevista de Roger Smith, General Motors, 1987
• Em resposta à questão feita sobre por que ele não demitiu o gerente da unidade Fischer Body da GM por mau trabalho…
OK, nós poderíamos ter feito isso… mas o gerente da Fischer diz, ‘espere um minuto. Eu fiz meu trabalho. Meu trabalho era fabricar uma porta de ferro, e fiz uma porta de ferro, e enviei para GMAD.”
Então você vai até o rapaz da GMAD e diz: ’Escute, mais uma porta nojenta e você será demitido’. Ele diz, ‘Espere um minuto, eu peguei o que Fischer me deu e a ficha de divisão do carro e os juntei, então não é minha culpa.’
Então você vai até o rapaz da Chevrolet e diz, ‘mais uma porta péssima, e…’ ‘Espere um minuto,’ ele diz. ‘Tudo que recebi foi o que a GMAD fez.’
Então rapidamente você está de volta ao rapaz da Fischer, a tudo que está fazendo é dar voltas em grandes círculos.
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O Foco de Muitos Executivos Tradicionais
O foco é muito frequente no organograma e nas metas estabelecidas para as unidades funcionais.
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O que Está Faltando no Organograma?
• O Cliente não aparece
• Não há uma indicação clara do que o negócio está tentando realizar
• Não há uma descrição clara do que o negócio precisa para gerar produtos e serviços
• Não há uma indicação de como as atividades em suas diferentes funções dependem de atividades em outras funções
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Gestão por Departamentos Funcionais
• Desde a Revolução Industrial, muitas organizações se dividem em unidades funcionais, cada especialização faz o seu trabalho: Marketing, Finanças, Produção, Montagem, Expedição
• Escolas de Negócio têm seus cursos baseados nas funções: Marketing, Finanças, Operações…
• O que significa que ninguém vê o esforço como um todo. Ninguém está em uma posição de afirmar que todas as entradas e saídas de todas as atividades contribuem para o resultado final desejado
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Gestão por Departamentos Funcionais
• Não se trata apenas de dizer que as atividades gerenciadas por diferentes departamentos não são coordenadas…
• Na maioria dos casos, as métricas usadas pelas empresas para determinar a eficácia dos esforços funcionais não estão bem amarradas aos resultados finais desejados
• Além disso, muitos executivos sênior pensam que a maneira de controlar as falhas departamentais é demitir e substituir os executivos dos departamentos –assegurando que executivos inteligentes de departamentos trabalharão muito para cumprir suas metas, independentemente de quão irrelevante essas metas sejam para o resultado final desejado
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O Foco dos Executivos Focados em Processos
• O foco é na criação de valor para os clientes.• O foco é em Cadeias de Valor que geram valor para clientes.
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Agenda
• Gestão e Processos
• Estratégia, Cadeia de Valor, Clientes e Outros Stakeholders
• Medidas e Gestão
• Gerenciando Processos
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Uma Cadeia de Valor
• Definida pelo professor Michael Porter da Escola de Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em 1985
• Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades necessárias para gerar um produto ou serviço
• Se você somar os custos de toda atividade necessária para produzir um produto ou serviço, e, em seguida, subtrair isso da receita recebida pela venda do produto ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da empresa.
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Uma Cadeia de Valor: Os Maiores Processos que Nós Definimos em uma Organização
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
Operações Distribuição Marketing e VendasServiço
Compras
Desenvolvimento de Tecnologias
Gestão de Recursos Humanos
Gestão CorporativaMarg
emProcessos de Suporte
Processos de Negócio
Finanças e Contabilidade
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Michael Porter e a Vantagem Competitiva
• Vantagem Competitiva permite que uma organização domine sua indústria por um período de tempo contínuo
• “Em última análise, todas as diferenças de custo ou preço entre organizações são derivadas das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender e entregar seus produtos ou serviços, tais como visitas a clientes, montagem dos produtos finais, e treinamento dos funcionários… “
• “Atividades, então, são os componentes básicos da vantagem competitiva.”
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Excelência Operacional e Estratégia
• “Excelência Operacional significa realizar atividades similares melhor do que seus concorrentes realizam as deles.”
• “Poucas organizações competiram por um longo período, com sucesso, baseadas na excelência operacional, e se manter na frente dos concorrentes fica mais difícil a cada dia.”
• “Posicionamento Estratégico significa realizar atividades diferentes das dos concorrentes, ou realizar atividades similares de diferentes maneiras.”
• “Enquanto a excelência operacional procura alcançar a excelência nas atividades individuais, ou funções, a estratégia procura combinar atividades.”
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Ajuste e Vantagem Competitiva
• “A Vantagem Competitiva nasce de todo o sistema das atividades. O ajuste entre as atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação”.
• “Alcançar o ajuste é difícil porque requer a integração das decisões e ações através de várias subunidades”.
• “Posições desenvolvidas em sistemas de atividadessão muito mais sustentáveis do que aquelas desenvolvidas em atividades individuais.”
Michael E. Porter. “What is Strategy?” HBR, Nov-Dec 1996. (Disponível em amazon.com)
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Uma Organização com Uma Cadeia de Valor
Em organizações com apenas uma cadeia de valor, as divisões são menos claras
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Uma Organização com Duas Cadeias de Valor
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Gestão Corporativa vs. Gestão da Cadeia de Valor
• Em uma ampla generalização…
• Gestores Corporativos se preocupam com o capital, em como adquiri-lo e como gerar retorno sobre ele. Podem ter visão geral e expressar os propósitos estratégicos, e, frequentemente, promover programas específicos (por exemplo: reduzir custos, mudar para uma nova tecnologia), mas…
• São os gestores da cadeia de valor que deveriam se preocupar em desenvolver um modelo de negócio específico e uma estratégia para alcançar as metas da cadeia de valor.
• Eu suspeito que isso seja uma verdade também para organizações governamentais e sem fins lucrativos, apesar de falarem sobre isso de forma um pouco diferente.
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Então, Como se Define uma Cadeia de Valor?
• Não defina a cadeia de valor com base em seus produtos ou serviços
• E não assuma suas unidades de negócio atuais iguais a cadeias de valor
• Defina a cadeia de valor com base na abordagem de proposição de valor a um cliente
• A proposição de valor ao cliente define um problema ou uma necessidade que os clientes têm e que eles estão dispostos a gastar dinheiro para resolver.
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Proposições de Valor ao Cliente
• A cadeia de valor produz um produto ou serviço
• Os Clientes têm proposições de valor – que definem problemas ou necessidades que eles esperam resolver através da compra de um produto ou serviço.
• Os Clientes escolhem entre produtos/serviços baseados na crença de como o produto/serviço irá ajuda-los a resolver seus problemas da melhor maneira.
• Mercados são grupos de clientes que compartilham uma proposição de valor similar.
Mercado
Cadeia de Valor(Fluxo de Valor Principal)
Produto/ Serviço
Cliente
Proposição de Valor ao Cliente
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IBM em 1993
• A IBM estava com problemas em 1993 - as vendas de mainframes, sua principal fonte de renda – estava caindo
• A IBM contratou Louis Gerstner como seu novo CEO e ele começou a determinar qual era a Proposição da Cadeia de Valor ao Cliente da IBM
• Críticos pediram para Gerstner separar a IBM em companhias separadas para venda de mainframes, softwares, e serviços de consultoria
• Gerstner determinou que o que os clientes queriam era uma única organização que poderia lidar com todos seus problemas com computação. Eles não queriam negociar com várias companhias
• Gerstner manteve a IBM junta porque decidiu que a Proposição de Valor do Cliente era: Fornecer capacidade computacional integrada
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Uma Cadeia de Valor Deve Estar Firmemente Integrada
• Cada atividade deve agregar valor para a próxima atividade em uma cadeia de valor
• Se não, considere que você tem mais de uma cadeia de valor
• Em 1989 Robert Horton se tornou CEO da British Petroleum (agora, simplesmente chamada BP)
• Ele queria identificar suas cadeias de valor. Todos disseram a ele que a BP tinha uma: Entregar produtos de petróleo refinado, que era subdividida em 3 principais subprocessos: Produção Upstream, Transporte Midstream e Refino Downstream.
• Horton desafiou essa premissa
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Os Processos Estão Firmemente Integrados?
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Implementações do Fluxo de Valor
• O mesmo fluxo de valor pode ser implementado em diversos lugares
• A Cadeia de Valor de Upstream da BP era um campo de petróleo com um ciclo de vida: foi colocado em produção, produziu e então foi descontinuado
• Horton realizou rapidamente o que queria, um gestor de processos para cada campo de petróleo, e queria dados sobre como cada um fez, independentemente dos outros campos
• E então ele começou a identificar as melhores práticas, assim poderia aprimorar o que foi feito
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Três Possíveis Cadeias de Valor de um Banco
Definir a Oferta de Novos Produtos/
Serviços
Desenvolver Operações de Produtos/ Serviços
Gerenciar Operações de Serviços do Cliente
Ofertar & Vender Produtos/ Serviços
Fornecer Serviços de Conta Corrente
Definir a Oferta de Novos Produtos/
Serviços
Desenvolver Operações de Produtos/ Serviços
Gerenciar Operações de Serviços do Cliente
Ofertar & Vender Produtos/ Serviços
Fornecer Serviços de Poupança
Definir a Oferta de Novos Produtos/
Serviços
Desenvolver Operações de Produtos/ Serviços
Gerenciar Operações de Serviços do Cliente
Ofertar & Vender Produtos/ Serviços
Fornecer Serviços Individuais de Empréstimo
Clientes
Novas
Necessidades
Anúncios/ Propaganda
Compra do Serviço
Fornecer Serviço
Reclamações
Solicitação por novo Serviço
Clientes
Novas
Necessidades
Anúncios/ Propaganda
Compra do Serviço
Fornecer Serviço
Reclamações
Solicitação por novo serviço
Clientes
Novas
Necessidades
Anúncios/ Propagandas
Compra do Serviço
Fornecer Serviço
Reclamações
Solicitação por novo serviço
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Uma Cadeia de Valor com Uma Proposição de Valor
• Qual é a proposição de valor: Fornecer serviços financeiros. A meta: que cada cliente tenha 5 serviços diferentes do banco.
• Melhor começar com uma única cadeia de valor e então introduzir as variações quando necessário. Isso evita o problema de se ter várias atividades que são essencialmente similares com nomes diferentes
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Por que a Cadeia de Valor é Tão Importante?
• Porque a única maneira de falarmos se algo precisa ser feito, ou está sendo feito corretamente, é determinando se isso agrega para organização o valor que se propõe a criar
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Os Processos Dão Significado a Todas as Outras Perspectivas
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Agenda
• Gestão e Processos
• Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros Stakeholders
• Medidas e Gestão
• Gerenciando Processos
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Balanced Scorecards, Medidas e Revisão da Gestão de Performance
● Fluxo de Caixa● Crescimento das Vendas Trimestrais & receita por divisão● Maior Participação no Mercado e ROI● Preço da Ação● Avaliação de Crédito
● Custo de Produção, Custo Unitário● Tempo de Ciclo, Tempo de Espera, Rendimento● Desperdício, Sucata, Resíduo, Retorno● Proporções de Recursos / Tempo● Cronograma de entrada real vs planejado● Consistência/ Qualidade do Produto/ Serviço
● Tempo para Desenvolver a Próxima Geração● Tempo para a Maturidade do Processo● Porcentagem de Produtos Igual a 80% das Vendas● Introdução do Novo Produto vs. Competição● Tempo/ Custo para trocar a nova linha ou modelo● Capacidade de Lidar com Ordens Não Padrão● Capacidade da Força de Trabalho
● Satisfação do Cliente● % de Vendas vindas de um Novo Produto● Entregas dentro do Prazo (Definido pelo cliente)● Participação das Compras nas Contas Chave● Ranking Por contas chave● Número de Esforços da Parceria● Avaliação de Qualidade do Produto/ Serviço● Preço do Produto
Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders
Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação
Muitas organizações usam scorecards para departamentos
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Algumas Organizações Têm Scorecards para os Departamentos e para os Processos
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Gestores de Processos têm dois conjuntos de métricas se eles se reportarem para dois gerentes
Scorecard da
Organização
Scorecard para o
SVP da Divisão da
América do Norte
Scorecard
para VP De
vendas da
Costa Leste
da Divisão
da América
do Norte
Subprocesso de Vendas
Scorecard
Para o
gerente de
vendas
Scorecard para
o SVP da
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
Departamento de Vendas
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Um Scorecard Modificado Pode Ser Usado Para Coletar Medidas
Cadeia de Valor Stakeholder
Gestão dos
Processos
CorporativosFornecer Capital
ROI
Gestão da Cadeia de Valor
Metas e
Medidas
Financeiras
Metas e
Medidas dos
Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos
Metas e
Medidas de
Inovação
Produto/ Serviço
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Níveis Superiores dos Scorecards são Preenchidos com as Proposições de Valor da cada Interação com Stakeholder
• Diferentes fluxos de valor e stakeholders geram diferentes métricas de processos para monitorar
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Scorecards Precisam estar Alinhados com os Processos
MedidasOrganizacionais
Value Chain
Measures
Medidas
do Nível 1
dos
Processos
Medidas da Cadeia de Valor Derivam das Medidas
Organizacionais
Medidas dos Processos Derivam das Medidas da
Cadeia de Valor
Metas e Medidas
Financeiras
Metas e Medidas
dos Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos de
Negócio
Metas e Medidas
de Inovação
Metas e Medidas
Financeiras
Metas e Medidas
dos Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos de
Negócio
Metas e Medidas
de Inovação
Metas e Medidas
Financeiras
Metas e Medidas
dos Stakeholders
Metas e
Medidas dos
Processos de
Negócio
Metas e Medidas
de Inovação
● Fluxo de Caixa● Crescimento das Vendas Trimestrais & receita por divisão● Maior Participação no Mercado e ROI● Preço da Ação● Avaliação de Crédito
● Custo de Produção, Custo Unitário● Tempo de Ciclo, Tempo de Espera, Rendimento● Desperdício, Sucata, Resíduo, Retorno● Proporções de Recursos / Tempo● Cronograma de entrada real vs planejado● Consistência/ Qualidade do Produto/ Serviço
● Tempo para Desenvolver a Próxima Geração● Tempo para a Maturidade do Processo● Porcentagem de Produtos Igual a 80% das Vendas● Introdução do Novo Produto vs. Competição● Tempo/ Custo para trocar a nova linha ou modelo● Capacidade de Lidar com Ordens Não Padrão● Capacidade da Força de Trabalho
● Satisfação do Cliente● % de Vendas vindas de um Novo Produto● Entregas dentro do Prazo (Definido pelo cliente)● Participação das Compras nas Contas Chave● Ranking Por contas chave● Número de Esforços da Parceria● Avaliação de Qualidade do Produto/ Serviço● Preço do Produto
Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders
Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação
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Contabilização de Custos
• Muitas contabilidades ainda estão focadas nos esforços departamentais
• Há um excelente artigo da Harvard Business Review sobre “Como Solucionar a Crise de Custos Na Saúde” em Setembro de 2011, por Robert Kaplan e Michael Porter.
• Eles argumentam que os hospitais precisam olhar para os processos que resultam em valor para os clientes, e então determinar os custos necessários para gerar esses resultados. Além disso, argumentam que o custo real é o custo do ciclo de vida total por paciente por problema de saúde.
• Esse artigo é apenas um exemplo do interesse renovado no Custeio Baseado em Atividades – e, particularmente, na nova versão: Custeio Baseado em Atividades Direcionado pelo Tempo
• Veja Time-Driven activity Based Costing por R.S. Kaplan e R. Cooper. HBR Press, 2007
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Calculando o Custo de um Processo
• Tentar descobrir como uma organização está a partir das medidas da contabilidade financeira tradicional é muito difícil
• Você precisa saber quais são custos para executar uma instância de um processo. E você precisa saber o quão bem sucedida é cada execução.
• Com esses números, você pode começar a levar a sério a redução de custos dos processos enquanto mantém a qualidade do serviço.
• Alternativas como o corte de 10% em toda a linha apenas degradam o serviço e resultam na redução temporária e insustentável dos custos.
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Agenda
• Gestão e Processos
• Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros Stakeholders
• Medidas e Gestão
• Gerenciando Processos
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O Que o Presidente (CEO) Gerencia
• O Presidente gerencia a direção geral da organização e seu capital
• Ele ou Ela também gerencia as Cadeias de Valor (Esperamos que por meio de gestores de cadeias de valor, responsáveis por atingir as metas das cadeias de valor)
• Muitas das grandes organizações estão, de fato, operando com uma estratégia de portfólio, apostando mais em cadeias de valor que geram bons resultados (ROI) e eliminando aquelas que não.
• Jack Welch na GE popularmente decidiu que cada “companhia” da GE tinha que ser a melhor, ou segunda melhor, em sua indústria, senão ele a venderia.
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O Que o Gestor da Cadeia de Valor Gerencia
• O Gestor da Cadeia de Valor garante que a cadeia de valor está agregando valor aos clientes e gerando um retorno razoável no seu uso do capital.
• Cada Cadeia de Valor deve estar baseada em um modelo de negócio no qual, em essência, afirma:
– Essa cadeia de valor existe para satisfazer X necessidades de Y clientes.
– Isso acontece através da criação de uma unidade, M, ao custo N.
– Ela vende M, por um preço P, e fazer um lucro de P-N por unidade.
• Investimento em tecnologia, expansão, etc., tudo depende desta fórmula básica.
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Tipos de Estruturas Organizacionais
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Gerindo um Processo da Cadeia de Valor
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Usando dois Chapéus de Gestão
• Muitas das organizações têm gestores funcionais que também servem como gestores de processos.
• Em algumas organizações o Gestor de uma Linha de Negócio é muito parecido com o Gestor de uma Cadeia de Valor e a mesma pessoa pode preencher as duas funções
• Em organizações menores, com apenas uma cadeia de valor o COO também serve como Gestor da Cadeia de Valor.
• Usar dois chapéus sempre causa conflitos. É mais comum em organizações matriciais fracas do que em organizações matriciais fortes.
• Poucas organizações têm mais que duas camadas de gestores de processos – na realidade, Gestores de Cadeia de Valor e Gestores de Processos Nível 1.
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Gestão de Processos
• Embora você organize, terá que gerenciar cada cadeia de valor, fluxo de valor principal ou subprocesso
• Alguém tem que ser responsável por olhar que toda a cadeia de valor ou fluxo de trabalho juntos gerem o resultado desejado
• Isso não algo que um gestor funcional pode fazer sozinho
• Gestores funcionais sempre querem sub-otimizar ; eles fazem as coisas para seus departamentos às custas da cadeia de valor, como um todo
• Para muitas organizações, gestão de processos não é algo que gestores existentes são treinados a fazer –você precisa defini-los e treina-los para focar nos processos todo como um todo, estabelecer metas claras e estabelecer bônus, e então dar suporte a eles.
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Usar Processos Depende do Conhecimento sobre seus Processos
• Há várias maneiras de falar sobre processos
• Se você focar na Gestão de Processos, você precisa de consenso sobre quais cadeias de valor sua organização possui e quais fluxos de valor compõem essas cadeias de valor.
• Você precisa de uma Arquitetura de Processos de Negócio
• Isso NÃO É algo que você deve confiar a seu grupo de TI. É algo que os executivos da organização precisam criar
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Uma Boa Arquitetura de Processos de Negócio Inclui
• Um modelo das cadeias de valor e processos de fluxo de valor da organização – um conhecimento sobre como as coisas fluem para obtenção dos resultados desejados
• Uma descrição das políticas/regras de negócio usadas para tomar decisões chave em cada cadeia ou fluxo de valor
• Uma descrição dos valores que estão sendo produzidos, e os Indicadores Chave de Performance (KPIs ou métricas) claros, para medir os resultados
• Medição constante
• Gestores de Processos responsáveis por obter os KPIs específicos associados a cada cadeia ou fluxo de valor
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Cadeia de Valor de Uma Companhia de Petróleo Nacional
Essa arquitetura foi desenvolvida por executivos do comitê da companhia, especificamente para atribuir papéis de gestão.
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Boeing GMS identificou mais de 300 processos
Criar, Adquirir
e Aumentar o
Negócio
Integrar a
Definição de
Produto/ Serviço
Gerir
FornecedoresProduzir Produto
Suporte a Produtos/
Serviços
Definir o Planejamento de
Produção
Fornecer Peças Suprimentos, GFE, Ferramentas para a
Montagem
Montar e Entregar Produto
Verificar Processos de Produção
Gerir Requerimento de
Materiais
Selecionar o Recurso
Gerenciar e Conceder Contratos de Compra
Gerir Qualidade do Fornecedor
Gerir Performance do Fornecedor
Gerir Base de Suprimentos
Gerir Propriedades
Gerir Inventário
Definir e Gerir as Exigências do Produto/ Serviço
Planejar e Controlar o Design do Produto/
Serviço
Desenvolver Produto/ Serviço e
dar Suporte
Verificar e Validar o Produto/ Serviço
Criar Oportunidades e Novos Mercados
Adquirir Novos Negócios
Manter e Aumentar os Negócios Existentes
Fornecer Suporte ao Abastecimento
Fornecer Serviços de Campo
Fornecer Serviços de Modificação
Fornecer Instruções, Dados do Sistema e Treinamento
Fornecer dados Técnicos
Fornecer Planejamento de Suporte e Gestão
Fornecer Sistema de Suporte de
Análise
Fornecer Equipamentos de
Suporte
Fornecer Serviços Financeiros
Fornecer Recursos Humanos
Fornecer Serviços de Comunicação
Fornecer Importação e Exportação
Fornecer Serviços de Segurança e
Saúde
Fornecer Serviços Jurídicos
Gerir Instalações e Equipamentos
Fornecer Sistemas de Informação e
Serviços Integrados
Fornecer Infraestrutura
Gerir Aquisições Não Produtivas
Fornecer Serviços e Operações
Fornecer Serviços de Segurança e Proteção Contra
Fogo
Gerir Planejamento de Programas e
Execução
Administrar Contratos
Minimizar o Risco do Programa
Fornecer Gestão Integrada de
Performance (Custos e Programação)
Gerir Performance IWA
Gerir Programas
Boeing Airlift & Tanker Program: C-17 Program Value Chain
Garantir a Integração da Estratégia de Negócio & Planejamento Funcional
Garantir a Excelência Operacional
Perform Integrated Bus Financial
Mang.
Garantir a Satisfação do
Cliente
Desempenhar a Governança Integrar &
Implantar Processos e Procedimentos Fortalecer a
Equipe
Fornecer Guia de Ética
Liderar a Empresa
Comunicar Posições e Direções
Garantir a qualidade e Missão
Assegurar a Melhoria Contínua
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Cadeias de Valor Apoiam Altos Níveis de Análise• Considere esses dados financeiros sobre uma cadeia de
valor apresentados nas demonstrações financeiras da organização (em milhões)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Receitas 12.1 37.3 70.5 98.3 116.9 170.7
Despesas 12.4 35.3 63.9 88.5 106.7 157.7
Operacionais
Receita/$1 Dólar de despesas 0.98 1.06 1.10 1.11 1.10 1.08operacionais
• Note que, se você for uma organização sem fins lucrativos, você pode considerar o custo de interações por cliente completadas com sucesso ao invés das receitas.
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Atualizado em Gráfico: A Produtividade está em Declínio
0.9
0.95
1
1.05
1.1
1.15
1 2 3 4 5 6
Year
Reven
ue/$
of
Op
era
tin
g C
ost
Por que a Produtividade está em Declínio?
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Os Processos dão Razão a Todas as outras Perspectivas
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Gestão e Governança
• Governança de BPM
– Decidir como os processos de negócio serão gerenciados
– Estabelecer políticas organizacionais para o gerenciamento de BPM
• Gestão de BPM
– Designar a responsabilidade de um processo específico para um individuo específico
– Treinar gestores para implementar políticas de BPM
– Monitorar performance de gestores
55
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Seis Grandes Áreas de Foco em Processos
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