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Participative Management for Improving the Performance of Part-Time Workers in an Accounting Firm

SATORU SHIMAMUNE

Hosei University

KATSUNORI WAKAMATSU

Himawari Office Support, Inc.

Abstract

Study objective: To examine effects of participative management as a behavioral intervention package.

Design: Multiple-baseline design across groups of client companies. Setting: The target performance was

journalizing tasks in a small accounting firm in the Kanto area. Participants: Four female part-time

employees, 38–50 years old. Intervention: The participants held monthly meetings in which they discussed

management objectives, set target behaviors for the next month, recorded the execution of the target

behaviors, and calculated the percentage of accomplishment. The firm paid a monetary incentive based

on an interdependent, group-oriented contingency for achieving the monthly target behaviors. Measures:

A management index was calculated every month for each company by dividing the charge by the costs.

The percentage of target behaviors completed each month was also recorded after the commencement

of the intervention. Results: The management index improved with the intervention package. Conclusion:

Participative management, as a behavioral intervention package, was effective in improving the

productivity of the part-time employees. Social as well as economic validity was confirmed.

Key Words participative management, intervention package, group-oriented contingency,

organizational behavior management

Japanese Journal of Behavior Analysis 2016, Vol. 31, No. 1, 2–14 ARTICLE

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会計事務所で働くパート従業員を対象とした 参加型マネジメント

法政大学　島宗　理株式会社ひまわりオフィスサポート　若松克則

研究の目的　参加型マネジメントの介入パッケージの効果を検証した。研究計画　顧客企業群間の多層ベースライン法を用いた。場面　関東近郊にある小規模な会計事務所で主に顧客企業から提出される会計書類の仕訳作業を対象に実験が行われた。参加者　パートタイム従業員 4名（女性、38～50歳）が参加した。介入　参加者自らがチームで経営目標の達成について話し合い、月ごとに決めた標的行動の遂行について記録、集計し、フィードバックを行い、標的行動の目標達成に対して相互依存型の集団随伴性に基づいたインセンティブを会社側が支払った。行動の指標　顧客企業ごとに、毎月、請求金額をコストで割って算出される経営指標を従属変数に用いた。介入後は行動目標の完了率も毎月記録した。結果　介入パッケージの導入により、対象とした顧客企業群の経営指数が改善され、収支が改善された。参加者による手続きの評価もおおよそ高かった。結論　参加型マネジメントの介入パッケージには経営指標の改善につながる生産性の向上に効果があり、社会的妥当性もあることが示唆された。Key Words 参加型マネジメント、介入パッケージ、集団随伴性、組織行動マネジメント

論　　文

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行動分析学研究　第 31巻　第 1号

目　的

問題の背景日本の企業においては、パートやアルバイト、派遣労働者などからなる非正規雇用者の割合が高い。総務省統計局（2014）によれば、わが国における 2014年の非正規率は男性 21.7％、女性56.6％と、2008年からの 7年間のうち、男女ともに過去最高を記録している。バブル崩壊後、経済状況や経営状態によって人件費を調整しやすいように企業が非正規雇用者の割合を高めたことが原因とされている。正規と非正規の待遇格差が問題視され、政府は非正規社員を正社員化した企業に補助金を支給するなどの雇用対策事業を実施してはいるが、抜本的な対策は難しいという声もある（労働政策研究・研修機構，2006）。子育てをしながら働きたいという労働者側の需要も存在する。「パートタイマー白書」 （アイデム，2010）によると、主婦は都合のよい曜日や時間帯だけ働けて、家事や育児と両立でき、扶養の範囲内の収入を得られる働き方を積極的に選択している。無理をせず、できるだけ経営責任が小さい仕事をしたいという要望もある。職場や職種によっては、主婦を中心としたこうしたパート労働者がすでに業務の基幹を担い、中心的な戦力となっている。特に、卸売・小売、飲食店、サービス業、製造業では女性パート労働者の比率が高く、7割近くを占める業種もみられる（本田，2004）。このような経営環境では、パート従業員が有する労働形態に関する希望をかなえながらも動機づけを高め、会社の戦力として働いてもらうためのマネジメント方法が必要になる。また、その際には、上司から指示された仕事の遂行量を増やすだけではなく、その部署の業績向上につながる提案を自主的に行うなどの質的な改善も求められる。参加型マネジメント諸外国に比べると日本企業に勤める従業員の仕事への意欲や誇りが低いことが指摘されており、経営者にとって大きな課題になっている（日経ビジネス，2016）。従業員満足度と生産性の両方を高める方法とし

て経営学で注目されている手法に参加型マネジメントがある。例えば Kim （2002）は米国ネバダ州クラーク郡の公務員を対象にした調査研究から、部下の意見を積極的に取り入れたり、部下が自主的に業務改善をすることを促したりする上司や、業務について話をする機会を設け、反対意見でもしっかり聞いてくれる上司の下で働いている部下は、仕事に対する満足度が高い傾向にあることを報 告 し て い る。 ま た、Ogbeide & Harrington

（2011）は外食産業を対象とした調査研究から、経営者や管理職が参加型マネジメントを用いている企業ほど高収益を上げていて財務状況も良好であることを示している。ただし、経営学における研究は調査によるものが多く、参加型マネジメントの定義も曖昧で抽象的であり、フィールドで行った介入研究は見つからない。一方、応用行動分析学の研究においては、参加型マネジメントの手続きを具体的に定義したうえでの介入研究が少ないながらもいくつか行われている。

Burgio, Whitman, & Reid （1983）は、知的障害者の入所施設で働く職員のチームを対象に、参加型マネジメントの効果を確認した。標的行動は、入居者同士の好ましいやりとりや入居者の適切な遊びに対して即時に話をかけたり、名前を呼んだり、肩をたたいたりすることであった。参加型マネジメントの手続きは、（a） 標的行動の頻度についてその日の目標を自分たちで決め、（b） 標的行動を自己観察、記録し、（c） それをグラフにして、（d） 目標達成を褒め合うことから構成した。これらの手続きによって、職員の標的行動は増加し、それが入居者の行動改善にも寄与していることが示された。職員による参加型マネジメントの手続きに対する評価も高かった。

Burgio et al.（1983）は、上司からの関与が多い通常のマネジメント方法と比較して、参加型マネジメントの長所を次のようにまとめている。（a）上司がマネジメントに要する労力や時間を削減できる。（b）作業について詳しい本人たちの方が上司に比べて仕事を効率化する方法をよく知っていることが多く、それゆえ、より有効である可能性がある。（c）上司の強制的な命令や指示によって

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島宗・若松：会計事務所で働くパート従業員を対象とした参加型マネジメント

引き起こされうる反抗―Skinner （1953）が論じた“カウンターコントロール”―が生じるリスクを減らすことができる。

Johnson, Welsh, Miller, & Altus （1991）は、大学生が行動分析学の原理を用いて自主的に運営しているシェアハウス “Sunflower House”（注 1）において、係の担当者の職務を明記した掲示物と職務遂行の自己監視を一時的に中止する BAB反転デザイン法を用い、これらの介入成分なしでは職務遂行率が低下することを示した。このシェアハウスでは各係の職務（標的行動）や強化子、運営手続きなどを入居者が話し合って決めるようになっていて、こうした行動システムの設計や運営に関与することが、プログラムの効果や評価に肯定的な影響を及ぼしている可能性があると論じている。参加型マネジメントは上述のようにいくつかの成分から構成される介入パッケージとして設計される。職務の遂行や成果について実現可能な目標を設定し、目標を達成するための具体的な標的行動を定義することや、標的行動の遂行や成果を記録し、それに基づいてフィードバックする、あるいは成果に応じた対価を支払うことなどである。以下、これらの手続きに関する先行研究を紹介する。職務の明文化目標を達成するために具体的な行動を定義することの効果は、職務の明文化（Task Clarification）効果として研究されてきた。銀行の窓口（Crowell,

Anderson, Abel, & Sergio, 1988）や警察官（Wilson,

Boni, & Hogg, 1997）、クリニックの電話対応（Slowiak & Madden, 2008）、スーパーマーケットの店員（Rice, Austin, & Gravina, 2009）による顧客対応の改善、レストランの従業員によるタイムカードの不正使用の低減（Palmer & Johnson, 2013）や閉店時の作業（Austin, Weatherly, & Gravina,

2005）、ライフガードによるプール清掃（Rose &

Ludwig, 2009）の改善など、幅広い職域でその効果が系統的に再現されている。パフォーマンス・フィードバック標的行動をどれだけ遂行したかという情報を提示するパフォーマンス・フィードバックの効果も、同様に様々な業種や職種、条件で効果が検証

されてきた（展望論文は Alvero, Bucklin, & Austin,

2001や Balcazar, Hopkins, & Suarez, 1985を参照）。ファーストフード店のドライブスルーで顧客に食べ物や飲み物のサイズアップを促す行動（Wiesman, 2006）、ドラッグストアで働くレジ係の会計の早さ、正確さ、ならびに勤怠（Newby &

Robinson, 1983）、食品配送センター（Bateman &

Ludwig, 2003）や家具の配送センター（Berglund

& Ludwig, 2009）における作業ミス、ガソリンスタンドでの顧客サービス（So, Lee, & Oah, 2013）、事務職員の腰痛予防のための座り方（Moon &

Oah, 2013）の改善などに効果があることが確認されている。集団随伴性企業における行動マネジメントではチームや部署などの小集団が介入対象となることも多い。このため、従業員の行動や成果に応じてフィードバックや対価を提供する際には、小集団の行動や成果に対してどのように結果を随伴させるか、つまり集団随伴性の設定条件を考慮する必要が生じる。先行研究からは集団随伴性の設定条件が生産性や従業員満足度に影響を及ぼすことがわかっている。Honeywell-Johnson & Dickinson （1999）は、集団随伴性を用いてチームの仕事の成果に基づいた報酬を支払うことで、個別随伴性と同等に、少なくとも仕事の成果には基づかない報酬（例えば、時給制）よりは生産性が向上し、従業員の満足度も高められることを報告している。Gowen &

Jennings （1990）は、米国中西部にある自動車部品製造工場に導入されたゲイン・シェアリング（gain sharing）プログラム（注 2）に、従業員がプログラムの方針や改善に意見し、関与できる条件を追加することで、生産性が向上したと報告している。Brown & Redmon （1989）は精神障害者向けの施設で働くスタッフの無断欠勤を減らすために、施設内のチームごとに無断欠勤の回数を記録し、それに応じて隔月で行われるくじ引きに参加できる人数が決まる仕組みを導入した。当たりくじを引くと、4時間の有給や 20ドル、映画のチケット、上司とのランチからいずれかを選ぶことができた。この仕組みにより、無断欠勤は半分以

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行動分析学研究　第 31巻　第 1号

下にまで減少した。このように、参加型マネジメントを構成している個々の介入についてはその有効性を示す研究が数多く行われているが、参加型マネジメントとして一つにまとめた介入パッケージの効果を検証した研究は少なく、わが国においてはまだ行われていない。そこで本研究では、関東近郊にある小規模な会計事務所で働くパートタイム従業員を対象に、上記の要素を組み合わせた介入パッケージを導入し、生産性に対する効果を検証することを目的とした。ここでは、Burgio et al. （1983） やJohnson et al. （1991） などを参考に、参加型マネジメントを以下のように定義した。（a） 上司が設定した経営目標を達成する方法を毎月チームで話し合い、行動目標として明文化する（職務の明文化）。（b） 行動目標の遂行を記録、集計し、翌月にチームで確認し合う（パフォーマンス・フィードバック）。（c） チームの目標を達成した場合には上司が参加者にチームで決めたインセンティブを提供する（集団随伴性）。インセンティブを提供する基準については、チーム全体の行動目標の完了率に目標を設定した。小集団全体の行動に依存した強化子を小集団全体に提供した集団随伴性（Cooper, Heron, &

Heward, 2007）を用いたことになる。インセンティブの内容については、参加者と参加者の上司が話し合って決定した。ボーナスのような金銭的なインセンティブを使うと、月額収入が課税対象金額を超えてしまう可能性があるため、参加者はこうした問題を引き起こさない、職場でのお茶菓子代を要望した。参加者自らがチームで経営目標の達成について話し合い、月ごとに決めた行動目標の遂行についてフィードバックを行い、目標達成に対して集団随伴性に基づいたお茶菓子代を支払うという介入パッケージにより、参加者が行動目標を遂行し、経営目標が達成されるかどうかを検討することが、本研究の目的である。

方　法

参加者と場面関東近郊A県内のB会計事務所で働く女性パー

ト従業員のうち、上司（第二著者）から研究の目的について説明を受け、参加に同意し、同意書に署名した 4名が参加した。研究の目的は、会計事務所の生産性を向上させる方法の開発であると伝え、本研究の目的である参加型マネジメントの効果検証の具体的な方法については説明しなかった。参加者の年齢は 38～50歳、勤続は半年から9年、主な職務は顧客から毎月提出される領収書、請求書、給与台帳、帳簿から仕訳をする作業であった。なお、本研究は、法政大学文学部心理学科の倫理委員会に計画書を提出し、承認を得てから実施した。

B会計事務所内の作業部屋（広さおよそ 40 m2）には参加者それぞれに作業机が用意され、参加者各自が担当する顧客の仕訳作業に従事していた。勤務日数は週 4日、勤務時間は月 70時間から 95

時間であった。作業中も参加者同士は自由に話しをしていた。業務改善のための会議は、別室の会議室（広さおよそ 6 m2）にて、参加者 4名と上司により行われた。従属変数

基本指数　B会計事務所が経営管理ソフトを用い、顧客ごとに下記の式で毎月算出している「基本指数」を従属変数として用いた。基本指数は1.0が顧客ごとの損益分岐点となり、1.0以上が黒字、1.0未満が赤字であることを示すように計算される。請求金額は月額の契約基本料とその月の仕訳数に仕訳一件あたりの単価を掛けた従量制料金の和である。契約が変更されない限り基本料および単価は一定である。本研究の期間中、対象とした顧客の契約に変更は生じなかった。作業コストはその顧客のその月の作業にかかった総作業時間数と時間単価の積である。総作業時間数はパート従業員が記入する作業報告書から計算し、月によって変動する値である。時間単価は当月のパート従業員給与総額をのべ労働時間で割って計算した平均時給と時間あたりの平均経費の和である。平均経費は経営分析によって算出された一顧客一時間あたりの直接経費と間接経費の和であり、固定値である。ただし、本事業はサービス業のため直接経費は発生せず、0である。研究期間中、パート従業員の時給も変動しなかった。したがっ

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島宗・若松：会計事務所で働くパート従業員を対象とした参加型マネジメント

て、基本指数を算出する元になる数値のうち、変動するのは作業した仕訳数と作業にかかった総時間数のみであり、基本指数の変化はすなわち作業効率の変化を示すことになる。顧客あたりの月毎の作業時間数を別途計算するのは手間がかかる。また、B会計事務所では社員やパート従業員の間でよく参照される数値であり、パート従業員の行動の変化が経営に与える影響を評価しやすい指標であるため、本研究の従属変数の算出に基本指数を採用した。

（式）基本指数請求金額基本料金＋従量制料金＝作業コスト（総作業時間×時間単価）

対象顧客と顧客群　実験開始時から過去 6ヶ月間の基本指数の平均値が 1.0未満で、かつ上昇傾向にない顧客から、4人の参加者が担当している顧客をそれぞれ 3社ずつ、基本指数の平均値が低い方から選択した（計 12社）。さらに各参加者が担当する顧客が 1社ずつ含まれるように、また、できるだけ同種業者が同じ群に含まれないように、4社を 1群とする顧客群を 3群設定した。そして各顧客群の月間平均基本指数を従属変数として毎月集計した。独立変数参加型マネジメントを介入パッケージとして以下の手順で導入した。（1）　 基本指数の意味と基本指数が 1.0を超える

ように工夫する B社の経営方針について上司が参加者に再度説明し、参加者による改善のための会議を月に一度開催することを伝えた。

（2）　 会議では上司が司会を担当し、その月から改善の対象とする顧客名を知らせた（対象とする顧客群の 4社）。そして、対象とする顧客の基本指数が低い理由や改善する方法について自由に意見交換をさせ、最終的に、参加者の誰がいつまでに何をするかを決めさせ、行動目標として記録用紙に記入させた（例：「仕訳しやすいように領収書の提出方法を変えてもらうよう顧客に依頼する」、「入力作業の効率を上げるためにその顧客に

あった仕訳パターンを会計ソフトウェアに登録する」、「その顧客特有の取引をチェックリストにまとめる」など）。上司は司会の役割に徹し、具体的な助言や指示はできるだけしないようにした。

（3）　 介入開始から 5ヶ月間は、毎月の会議で前月の行動目標について参加者各自が遂行の有無を報告し、それを 4名のうちの代表者がまとめて記録用紙に記入した。その後は、毎月の行動目標をまとめて記載した文書ファイルを代表者が作成し、会議の後に参加者各自のメールアドレスに送信する手続きも追加した。ただし、翌月の会議までにその記録用紙をどのように使うかは参加者各自に任せていた。

（4）　 初回の会議では、行動目標を達成したさいに会社が提供するインセンティブについて話し合い、行動目標を 70％以上達成した月には参加者が休み時間に食べるお菓子代を会社から 2,500円支払うことに決定した。

（5）　 二回目以降の会議では、前月に決めた行動目標の遂行について各担当参加者が報告し、達成した場合には、上司および他の参加者から言語的承認を行った（「ごくろうさまでした」、「お疲れ様でした」と言いながら拍手するなど）。達成できていなかった場合には理由を聞き、次の対応について話し合った（当月に再度同じ目標を設定するか、異なる方法を用いることにするか、その目標は破棄するかなど）。このとき上司は達成できなかった参加者に他の参加者から具体的な助言が発言されるように促した（「○○さんも前に同じ苦労をされていましたよね。あのときはどうやって解決しました？」など）。

（6）　 会議の最後に前月の行動目標の完了率を集計し、基準を越えていたときには、その場で上司からお菓子代を現金で支払った。完了率は参加者全員の行動目標合計数のうち、完了した目標数の割合として算出した。

実験計画参加型マネジメントを顧客群間で時期をずらして導入する多層ベースライン法を用いた。各群へ

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行動分析学研究　第 31巻　第 1号

の介入開始時期は月次で得られる平均基本指数の水準と傾向を第一著者と第二著者が折れ線グラフから目視して決定した。具体的には、最終 6ヶ月間の基本指数の値がベースライン初期 6ヶ月間の値よりも低いことと、最近 2ヶ月間の値が下降傾向にないことを確認してから介入を開始した。なお、顧客群間の独立性を確保するために、ある顧客群に対して有効だとわかった作業の改善策があっても、介入対象となるまではそれを他の顧客群に導入しないように、あらかじめ上司から教示した。社会的妥当性実験終了後、参加者を対象に、標的として基本指数を選んだことや参加型マネジメントの手続き、効果などについて質問紙による無記名の調査を行った。8つの質問項目についてそれぞれ 5段

階評定を求め、最後に自由記述欄も設けた（質問項目は Table 1を参照）。経済的妥当性各対象顧客について月ごとの利益を求め、介入開始前後の平均値の差額を計算した。利益は毎月の請求額から毎月の作業コストを差し引いた金額とした。第 1群では介入前 14ヶ月と介入後 10ヶ月、第 2群では介入前 16ヶ月と介入後 8ヶ月、第 3群では介入前 19ヶ月と介入後 5ヶ月のデータを用いた。群間で集計対象期間が異なるのは多層ベースライン法の適用により介入開始時期が異なるためである。月平均を 12倍し、全対象顧客の年間利益の推定総額を計算し、そこからインセンティブに要した経費を差し引いた額を、経済的妥当性の指標として算出した。

Table 1　Number of participant ratings on each of the 5-point Likert items in the social validation questionnaire.

質問項目回答項目と人数

全く役に 立たなかった

あまり役に 立たなかった

どちらとも 言えない

少し 役に立った

とても 役に立った

（a） 「基本指数」を改善するためにチームで話し合う機会をもったことについて

0 0 0 1 3

（b） チームの話し合いで具体的な目標を決めたことは

0 0 0 2 2

（c） チームの話し合いで前月の達成度について情報交換したことは

0 0 1 2 1

（d） 目標の達成度をもとにお菓子代を支給したことは

0 0 0 3 1

全く改善 しなかった

あまり改善 しなかった

どちらとも 言えない

少し 改善した

とても 改善した

（e） 今回の取組みによって、対象とした会社の「基本指数」は

0 0 0 3 1

（f） 今回の取組みによって、対象とはしなかった会社の「基本指数」は

0 1 1 2 0

とても実施 しにくかった

実施しにく かった

どちらとも 言えない

実施しやすかった

とても実施しやすかった

（g） 今回の取組みは、通常の仕事の一貫として実施しやすかったですか？

0 0 0 4 0

絶対に継続すべきではない

継続すべきではない

どちらとも 言えない 継続すべき 絶対に継続す

べき

（h） 今回の取組みを、これからも通常の仕事として、継続していくべきですか？

0 0 2 2 0

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島宗・若松：会計事務所で働くパート従業員を対象とした参加型マネジメント

結　果

参加型マネジメントの介入パッケージ導入により、各顧客群の平均基本指数が向上し、どの群でもベースラインでは下回っていた損益分岐点を超えた。Figure 1にベースライン期と介入期の平均基本指数の推移を顧客群ごとに示した。ベースライン期のデータは長期的な変動や周期性を確認するため、対象とした全 12社の記録が入手可能な2010年 11月からのデータを用いた。周期性は見られず、ベースライン期の基本指数の範囲は、第一群が 0.45～0.86、第二群が 0.74～1.47、第三群が 0.83～1.51であった。ベースライン期の基本指

数の変動が最も小さかった第一顧客群から介入を開始した。その効果は 2ヶ月後に大きく現われ、その後も高い値で安定した。介入開始前後 6ヶ月の平均値は 0.65と 1.09であった。第一顧客群への介入に効果がみられ、かつ、同時期に第二顧客群、第三顧客群の基本指数に変化がみられなかったことを確認してから第二顧客群への介入を開始した。第二顧客群ではベースラインが長期にわたって下降傾向にあり、それが介入直前の 8ヶ月間下げ止まっていたが、介入開始に伴い、基本指数が大幅に改善された。介入開始前後 6ヶ月の平均値は 0.95と 1.39であった。第二顧客群への介入に効果が確認され、それが第三顧客群の基本指数に影響していないことを確認してから、第三顧客群への介入を開始した。ベースライン期全般にわたって下降傾向がみられていた第三顧客群の基本指数は、介入開始に伴い大きく向上した。介入開始前後 6ヶ月の平均値は 0.91と 1.31であった。なお、第二、第三顧客群のベースライン期における基本指数の低下の原因には、顧客の業務の拡大による仕訳数や種別の増加、それによる仕訳作業の複雑化や担当者の変更などが考えられるが、こうした状況変化の時点と基本指数が変化した時点が完全に一致しているわけではなく、特定はできない。介入開始後に参加者が毎月自主的に設定した行動目標は全体で 84.7％が達成された。Figure 2には月ごとの完了した課題数と完了しなかった課題数を参加者別に示した。介入を実施した 11ヶ月間の平均月間完了率は参加者 Aが 88.0％、参加者 Bが 68.2％、参加者 Cが 92.1％、参加者 Dが84.5％であり、参加者 Bを除く 3人の完了率は目標を超えていた。参加者は毎月、各自 2～6つの行動目標を設定していたが、Figure 2からわかるように、参加者 Bは設定する目標数も少なかった。70％以上という達成目標は 11ヶ月中 10ヶ月で達成され、その度に 2,500円が支払われた。2013年 3月のみ平均完了率が 55.6％で目標を下回ったため、翌月にはインセンティブが支払われなかった。図中にこれを矢印（↓）で示した。社会的妥当性参加者からは介入の方法や効果に対しておおよ

Figure 1　 Mean monthly operating index for each group of companies during the baseline and participative management phases.

The operating index presents the profitability of operation; the higher the index, the more profitable the operation, with 1.0 representing the break-even point.

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行動分析学研究　第 31巻　第 1号

そ肯定的な評価が得られた（Table 1）。最も高い評価を得たのは、「（a） 基本指数を改善するためにチームで話し合う機会を確保したこと」についてであり、3名が「とても役に立った」、1名が「少し役に立った」と回答した。ほかにも「（b） チームで具体的な目標を決めたこと」、「（d） 目標の達成度をもとにお菓子代を支給したこと」については、参加者全員が「少し役に立った」もしくは「とても役に立った」と回答した。「（g） 今回の取組みは通常の仕事の一貫として実施しやす

かったですか」についても全員が「実施しやすかった」と回答した。本研究で用いた参加型マネジメントの手続きについては全般的に肯定的な評価が得られたと言えよう。参加型マネジメントの効果については、「（e） 今回の取組みによって対象とした会社の基本指数」が「とても改善された」と回答した参加者が1名、「少し改善された」と回答した参加者が 3

名だった。「（f） 今回の取組みによって対象とはしなかった会社の基本指数」については、「少し改善された」と回答した参加者が 2名、「どちらとも言えない」と回答した参加者が 1名、「あまり改善しなかった」と回答した参加者が 1名だった。前述したように本研究では実験計画として多層ベースライン法を用い、顧客群間の独立性を確保するために、行動目標の設定は介入対象となっている顧客に限定していた。質問項目（e）と（f）への回答の差はこの条件設定によるものであると考えられる。研究終了後に同じ取り組みを継続すべきかどうかを質問した「（h） 今回の取組みをこれからも通常の仕事として継続していくべきですか」については、2名が「継続すべき」、2名が「どちらとも言えない」と回答した。手続きと効果に関する肯定的な評価とは相反するようにも見える回答だったので、後日、第二著者が会議にて参加者全員にその理由を尋ねたところ、取り組みに対しては肯定的だが、対象とした顧客企業にはこれ以上の改善が見込めず、取り組みを継続するのであれば今回対象としなかった他の顧客企業を対象とすべきであるという意見を持っていたことがわかった。経済的妥当性費用便益分析の結果、インセンティブにかかった経費を差し引いても、対象となった全 12顧客による収支は年額で推計 85万円の増益となった。

考　察

本研究では関東近郊の会計事務所に勤務するパートタイム従業員を対象に参加型マネジメントを導入し、多層ベースライン法を用いてその効果を検証した。その結果、生産性を示す基本指数が改善され、それまで赤字だった収支を黒字に転換

Figure 2　 Number of tasks completed （○-○） and not completed （×-×） by each participant for each month during the intervention phase.

The arrow indicates the only month when the incentive was not paid because the group criterion had not been met the previous month.

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島宗・若松：会計事務所で働くパート従業員を対象とした参加型マネジメント

することができた。上司から与えられた経営目標（基本指数の改善）を達成するために翌月にすべきことを参加者が話し合い、具体的な行動目標として記述し、遂行について記録、集計し、フィードバックを行い、行動目標の達成に対して集団随伴性に基づいたお茶菓子代を支払うという成分からなる介入パッケージの生産性に対する有効性が確認でき、参加型マネジメントの先行研究（Burgio et al., 1983; Johnson et al., 1991）の結果が系統的に再現できたことになる。参加者が話し合いにより決めた月ごとの行動目標には、これまで各自がすべきであると思いながら先延ばしにしていた仕事（例えば「入力を高速化するためにパソコンの漢字変換ユーザー辞書に登録する」など）、どうすれば改善できるかわからなかったのが他の参加者からの助言ですべきことがわかった仕事（例えば「顧客企業からの提出書類があらかじめ整理されるように、営業担当者が顧客に見せて説明できる現金出納帳の見本を作る」など）が含まれていた。本研究では、介入前のこうした行動の遂行率は測定していないが（注 3）、参加者の上司である第二著者によれば、これらは介入前にはほとんど行われていなかった。標的行動の自発頻度のデータで直接検証したわけではないが、基本指数の改善という間接的なデータからは、職務の明示化（Austin et al., 2005;

Crowell et al., 1988; Palmer & Johnson, 2013; Rice et

al., 2009; Rose & Ludwig, 2009; Slowiak & Madden,

2008; Wilson et al., 1997）やパフォーマンス・フィードバック（Alvero et al., 2001; Balcazar et al.,

1985）など、先行研究で示されてきた随伴性操作の効果と一致する結果が得られたと言えるだろう。先延ばしにしていた仕事の遂行には、先行事象として月ごとの行動目標、後続事象としてその結果のフィードバックとお菓子代というインセンティブを後続事象とする随伴性を設定したことで、この随伴性を記述したルールに従う行動が自発されやすくなったものと推察される。介入前は先延ばししても何の影響もなかったのが、介入後は先延ばしすると完了率が下がり、お菓子代をもらえなくなる可能性が高まった。その月の行動目

標に選んだ仕事が完了していないときにこのルールを記述することが、完了率が下がったり、インセンティブがもらえなかったり、他の参加者に迷惑をかけたりするのではないかという不安を生じさせる確立操作として機能し、ルールに従う行動が不安を低減されることで強化されたと解釈できる（杉山・島宗・佐藤・マロット・マロット、1998）。組織行動マネジメントにおける研究論文では、目標設定やフィードバックなどの機能が確立操作（注 4）として解釈されることが多いが（Agnew,

1998; Agnew & Redmon, 1992; Lotfizadeh, Edwards,

& Poling, 2014）、関係枠理論（Relational Frame

Theory）に基づいた異なる解釈も提案されている（Hayes, Bunting, Herbst, Bond, & Barnes-Holmes,　2006; Stewart, Barnes-Holmes, Barnes-Holmes, Bond,

& Hayes, 2006）。Lotfizadeh et al. （2014）も論じているように、このような理論的分析を実験的、実践的研究で検証していくことが今後の課題の一つである。他の参加者からの助言ですべきことがわかり、その遂行が基本指数の改善につながったのは集団随伴性の効果であると考えられる。集団随伴性には様々な種類があるが（Copper et al., 2007）、条件設定によっては協力行動を自発させる効果が期待できる（Brown & Redmon, 1989）。本研究では、参加者全員に与えられるインセンティブが参加者全員の行動に随伴する相互依存型の集団随伴性が適用された。このため、他の参加者に助言したり、行動目標の遂行を促したり、遂行を承認したりする行動が、チーム全体の完了率の向上、そしてインセンティブの獲得によって増加、維持された可能性がある。例えば、インセンティブを完了率が最も高い参加者のみに与えるなど、集団随伴性の設定の仕方によっては、このような協力行動が自発されなかったかもしれない。参加型マネジメントにおける随伴性の設計には十分な配慮が必要になるのではないかと思われる。先行研究には集団随伴性より個別随伴性の方が生産性を高めることを示した事例もある。例えば、Thurkow, Bailey, & Stamper （2000） は テ レマーケティングのオペレータの生産性（単位時間

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あたりに完了した電話調査の件数など）を対象に、給与が個人の生産性によって決まる条件とチームメンバーの生産性（平均値）で決まる条件を比較し、前者の方が後者よりも生産性を高めることを示している。どのような随伴性を組み込むことで介入パッケージとしての参加型マネジメントの総効果が決定されるのかについては今後のさらなる研究が必要であろう。社会的妥当性アンケートへの回答はおおむね肯定的であり、本研究で用いられた参加型マネジメントの介入パッケージがパート従業員にとって受容されるものであることが確認できた。従業員満足度を高めることは本研究の目的ではなかったものの、Kim （2002）の調査研究に代表される、参加型マネジメントがもたらす副次的効果についても肯定的な示唆が得られたと言える。集団随伴性と個別随伴性を比較した組織行動マネジメントの文献には、行動を制御する効果に差がなくても、介入の受容性に違いが認められることを報告している研究もある。Berkovits, Sturmey,

& Alvero （2012）は地域の有償ボランティア活動に参加している高校生の無断欠勤や遅刻を対象に、時間通りに出勤したら 2ドルのボーナスを個別に支払う条件と全対象者が時間通りに出勤したときに同額のボーナスを支払う条件を比較した。ボーナスがないベースライン条件に比べるとどちらも同程度に無断欠勤と遅刻を減らしたが、介入手続きに関する受容性評価は個別の支払条件の方が高かった。毎回時間通りに出勤している参加者が、無断欠勤の多い参加者が不当に利益を得ていることに対して不公平感を抱いたのかもしれないと著者らは論じている。本研究では参加者 A、C、Dの行動目標の完了

率が参加者 Bよりも一貫して高かった。参加者全員が同じような高い水準で目標を達成せず、特定の参加者の完了率が一貫して低ければ、Berkovits

et al. （2012）の参加者と同様に、完了率の高い参加者が完了率の低い参加者に対して不公平感を抱き、手続きに対して否定的な評価を下した可能性もあったが、結果はそうはならず、手続きに対する評価は肯定的であった。本研究の参加者は研究開始前から一緒に働いていたパート従業員であ

り、すでに“信頼関係”が存在していて行動目標が達成できないときに相談したり、事情を説明したりするなどのコミュニケーションがとれたからかもしれない。そうでなければ不公平感が生じていたかもしれない。参加者間の個人差とその対処は、参加型マネジメントに集団随伴性を組み込む際の留意点として指摘しておきたい。本研究では 4名のパート従業員に対する限定的

な介入ながら、年額推計で 85万円の増益となる経済的妥当性が示された。総務省統計局 （2014）によれば 2014年度の非正規雇用率は、本研究の参加者の性別・年代では 35～44代が 55.4％、45～54代が 59％である。非正規雇用には様々な問題が背景にあり、一概には言えないが、すでにあるこれだけの労働力を活用し、従業員の仕事に対するやりがいや満足度も高められる可能性がある参加型マネジメントには、経済・経営的にも意義があると思われる。最後に、組織改革には抵抗がつきものである。

Goltz & Hietapelto （2002）は企業で新しい取り組みを始めるときに生じる“変化抵抗”（resistance

to change）を、組織内の他者の行動を制御している変数（強化子や随伴性）を操作する権限が、新しい取り組みによって損失することを回避する行動と理論的に解釈し、これを緩和する方法の一つとして参加型マネジメントを提案している。国内で行われた調査研究（松田，2014）でも、変化抵抗を除去するのに有効な方法として「施策や活動にできるだけ従業員を参加させる」が一位の「経営トップの方針を理解させる」に続いて高く評価されている。本研究ではパートタイム従業員を対象とした参加型マネジメントの効果検証を行ったが、当然、正規雇用されている従業員の行動マネジメントにも同様の介入パッケージを設計することができるだろう。その際には、経営学における組織改革研究で用いられている、変化抵抗や“エンゲージメント”（Ludwig & Frazier, 2012）などの指標も社会的妥当性アンケートに含め、参加型マネジメントが組織改革や従業員満足度に及ぼす影響について、より積極的に検討すべきであろう。

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島宗・若松：会計事務所で働くパート従業員を対象とした参加型マネジメント

注1） 主にカンザス大学の学生が住むシェアハウスとして現在も運営されている。http://www.sfhouse.org/index.html

2） ゲイン・シェアリングとは、コスト削減を目標に

様々な取り組みを行い、削減によって生まれた利益を従業員と会社で折半する仕組みである。

3） 介入開始前は行動目標が未確定で測定できないため。

4） 以前は “establishing operation （EO）” と表記されていた概念で、現在では“motivating operation （MO）”と表記されている。

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―2015.10.15受稿、2016.2.26受理―