PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE DE NUESTRAS EMPRESAS€¦ · [email protected] Iván Vera – Octubre de...
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INTENSIFICANDO LA INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE DE NUESTRAS EMPRESAS
IVÁN VERA Fundador & Presidente
SANTIAGO, 5 de Mayo de 2017
1989GLOBAL
(Alemania derriba el Muro de Berlin)DIGITAL
(Tom Berners Lee crea www.internet)
20071989
MÓVIL (Steve Jobs crea el smartphone)
SOCIAL (internet + smartphone + global)
2007
los ciudadanos (usuarios/consumidores) tendrán cada vez más poder
Ciudad de Túnez, Diciembre de 2010
los ciudadanos (usuarios/consumidores) tendrán cada vez más poder
Sao Paulo, Marzo de 2016
habilitó inmenso valor globalen la creación y aplicaciónde tecnologías deimpacto exponencial
comoditización
Muy bajo margen}
COMODITIZACIÓN
El precio será indexado al costo
valor precio costo
LA COMPETENCIA HARÁ QUE LOS PRECIOS BAJEN
¡SIEMPRE!
LA CO
MPETEN
CIA SE IN
TENSIFIC
Ó
Muy bajo margen}
REDUCIR COSTOS PARA RECUPERAR MARGEN
valor precio costo
Pero el precio seguirá indexado al costo
REA
CC
IÓN
DE LO
S GER
ENTES
¿cómo construir capacidad
corporativa de innovación?
desde 1989
¿cómo construir capacidad
corporativa de innovación?
55
40 años comoditizado!
1956 - 1995
produciendo exactamente lo mismo, de la misma forma
usando prácticamente los mismos canales de distribución
El sistema constructivo Metalcon fue lanzado en 1997 y creció a tasas de doble dígito anual …a pesar de los efectos devastadores que la crisis asiática tuvo durante 5 años, justamente desde 1997, sobre la industria chilena de la construcción.
Ventas Metalcon
0
10.000
20.000
30.000
40.000
año1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
3.083 3.571 4.2887.742
12.21114.709 15.678
18.684
24.89428.103
23.225
Real Esperado
CAGR = 57% 1997-2005
útil
CAGR = 42% 1998-2005
valorsuperior
CREAN UNA SOLUCIÓN ÚNICA & DE ALTO VALOR PERCIBIDO
Muy Alto Margen}
El precio podrá ser indexado al valor
VP P C
QU
É HA
CEN
LOS LÍD
ERES
LOS LÍDERES INNOVAN
agresivamente
superiorsustitución
BAU: Business As Usual
AÑO1 2 3 4 50
EBIT
DA
CRECIMIENTO ORGÁNICO (BAU) & CRECIMIENTO POR INNOVACIÓN
B
C
A
Empresa se inicia la sistematización de su gestión de innovación
Crecimiento Orgánico
Ref: Modelo de crecimiento por innovación de Siemens”. Klaus Weirich, Director of the Board, Siemens, München.
Crecimiento por Innovación
+ crecimiento + rentable&
crecimiento orgánico1
crecimiento por adquisiciones2
crecimiento por expansión territorial3
crecimiento por innovación4
CRECIMIENTO+ RENTABLE
crecimiento por expansión territorial3
crecimiento por adquisiciones2
altovalorpercibido
asumidamente
único
La Doble Condiciónpara un Alto Margen
2
1
alto valor para clientesalto valorpara inversionistas
¡podemos medir capacidad
corporativa de innovación!
2004
¡podemos medir capacidad
corporativa de innovación!
RESULTADO INNOVACIÓN
RESULTADO TOTAL
(%)
2004
2004
i3 =40%
!
EN!2017!SON!
64!!EMPRESAS!ASOCIADAS!
!
¿cómo ocurrela innovación?
RESIGNADO(DESAFÍO)
PROBLEMA
1TECNOLOGÍA
2(INNOVACIÓN)
3SOLUCIÓN
PROBLEMA
1
RESIGNADO
Un problema que la gente tiene pero que no sabe que lo tiene…
pues ese problema no había tenido solución. Hasta ahora, no estaba disponible la tecnología para solucionarlo….
O nadie había realizado “la conexión”.
PRESBICIA
1ÓPTICA
2
3LENTES
ÓPTICOSCORRECTIVOS
Toda empresa;toda industria;
todo territorio tiene innumerables
problemas resignadostodos ellos son oportunidades de innovación
YEAR2013 2014 20150
i3: I
ndic
e de
Inte
nsid
ad d
e In
nova
ción
ENAEX inicia la sistematización de la gestión de innovación
5%
10%
15%
i3: Indice de Intensidad de Innovación(% EBITDA del año que viene de innovaciones de < 5 años)
18 meses
2,4%4%
7%US$ 24 Mill.
2,4%
2016
2,4%
4,6%
13,9%
15,2%
20%
2017
TechMissions*
20%
¿porqué no ocurre siempre …y en toda empresa?
Iván Vera – Octubre de [email protected] 3
incertidumbre probabilidad de fallar en el intento de
alcanzar un resultado …sin contar con todo el conocimiento necesario para lograrlo
La aversión a los cambios obstruye la innovación y está presente en todas las grandes empresas…en todo el mundo.
La aversión a los cambiosproviene del temor a perder:
• poder• personal• control• prestigio• e incluso el puesto de trabajo
el miedo es inconfesable
LIDERAZGO& GOBIERNO
ALINEAMIENTO
i3 en CINTAC:
EBITDA 1995 0%
EBITDA 2004 40%
CEO Patricio De Groote Intensificó la capacidad de innovación de Cintac
CEO Lode Verdeyen Intensificó la capacidad de innovación de E-Cl (GDF Suez Group - Chile)
i3 en E-Cl:
EBITDA 2010 4%
EBITDA 2015 20%
CEO Juan A. Errázuriz Instaló una cultura de innovación en ENAEX en solo dos años (Grupo Sigdo Koppers)
i3 en ENAEX:
EBITDA 2013 : 2%
EBITDA 2016: 15%
Toda empresa puede intensificar su capacidad corporativa de innovación. Gradualmente, año a año.
ALINEAMIENTO
LIDERAZGO& GOBIERNO
RESULTADOS
COMUNICACIÓN
CULTURA
CREDIBILIDAD
ADHESIÓN
SUSTENTABILIDAD
LA TRANSFORMACIÓN
ES UN PROCESOTOP - DOWN
SOLO LOS RESULTADOS
CONFIRMAN LOS LIDERAZGOS & CONSTRUYEN
CULTURA
creencias
si el líder no cree
no ocurre
cci2: Ignorancia Consciente
AÑO
2014 2015
i3: I
NT
ENSI
DA
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NO
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IÓN
(% E
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A de
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cion
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5 añ
os)
5%
20161920
Fundación 1ra. Medición de i3
1921 1922 1923
10%
15%
20%
25%
2017
cci1: Ignorancia Inconsciente
2013
93 años
30%
35%
40% 40%cci4: Competencia Inconsciente
2018…….
45%
50%
Proceso de Evolución Virtuosa de las Capacidades Corporativas de Innovación
10% = Umbral de la Relevancia
20% = Umbral del Dominio
cci3: Competencia Consciente {
2,4%
13,9%
4,6%
15,2%
20%
ALINEAMIENTO
CREDIBILIDAD
ADHESIÓN
SUSTENTABILIDAD
LIDERAZGO
RESULTADOS
COMUNICACIÓN
CULTURA
cci2: Ignorancia Consciente
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2017
cci1: Ignorancia Inconsciente
2013
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cci4: Competencia Consciente
2018…….
45%
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10% = Umbral de la Relevancia
20% = Umbral del Dominio
cci3: Competencia Consciente {
2,4%
13,9%
4,6%
15,2%
20%
{La compañía habrá desarrollado la capacidad para dar saltos
de más de 10% en Intensidad de Innovación
en menos de un año
{Fuente 1: Innovación Basada en Ciencia & Tecnología
{Fuente 2: Innovación Basada
en StartupsRef.: Most Innovative Companies
Proceso de Evolución Virtuosa de las Capacidades Corporativas de Innovación
42
Stanford Research Ins2tute California, EEUU. 19 de marzo, 2015
CEO Missions: 25 gerentes generales y de innovación visitando hubs de innovación en California
43
Fraunhofer GesellschaD Germany; Friday, October 30th. 2015
CEO Missions: 27 gerentes y directores de empresas y Ues visitando hubs de innovación en Alemania
ASOCIADOS
250.000 colaboradores
ALIADOS
35.000 Investigadores
& profesionales
Corporate(Pull(
1(Technology*Push*
2*
todas nuestras empresas
pueden innovar y lograr i3 > 20%
¿cómo acelerar la innovación?
Los
5 co
mpo
nent
es d
e G
estió
n de
Inno
vaci
ón métrica1
método3
liderazgo & gobierno2
talento & contexto4
disciplina5
220.000 pymes
49
2% exporta
50
2017:
20% exporta
51
2025:
@ivanveramPara seguir conectados por Twitter :