Outsourcing

5/11/2018 Outsourcing - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/outsourcing-55a230e984879 1/145

1

OUTSOURCING

R i cha rdu s Eko I nd r a j i t

R i c h a rdu s D j okop rano t o



2

PROSES BISNIS

OUTSOURCING

oleh :

Richardus Eko Indrajit

Richardus Djokopranoto



3

DAFTAR ISI

I. KECENDERUNGAN BESAR OUTSOURCINGA. Pemikiran di belakang outsourcingB. Alasan-alasan mengapa melakukan outsourcingC. Membandingkan kemampuan sendiri dengan outsourcingD. Aktivitas yang dapat dan tidak dapat dioutsourcekanE. Faktor-faktor penyebab keberhasilan outsourcing

II. METODOLOGI OUTSOURCINGA. Langkah pelaksanaan outsourcingB. Perencanaan outsourcingC. Pemilihan strategiD. Analisis biayaE. Pemilihan pemberi jasaF. Tahap negosiasiG. Transisi sumber dayaH. Pengelolaan hubungan

III. OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASAA. Tipe-tipe outsourcingB. Beberapa perbedaan pokokC. Tujuan strategis jangka panjangD. Sifat strategis outsourcingE. Outsourcing dan downsizingF. Apakah outsourcing hanya mode

IV. OPTIMALISASI OUTSOURCING DALAM KEMITRAAN BISNISA. Menuju bentuk kemitraanB. Mengenali proses yang perlu dipertimbangkan untuk outsourcingC. Menentukan bentuk hubungan yang paling sesuaiD. Hubungan kemitraanE. Keuntungan hubungan kemitraanF. Mempersiapkan sumber daya manusia

V. OUTSOURCING DALAM BERBAGAI AKTIVITAS PERUSAHAANA. Di bidang logistikB. Di bidang akuntansiC. Di bidang manufakturD. Di bidang pemeliharaanE. Di bidang sumber daya manusia

VI. BENCHMARK DAN BENCHMARKING SEBAGAI ALATPENGENDALI OUTSOURCING

A. Pengertian benchmarkingB. Sejarah benchmarking

C. Perkembangan benchmarking



4

D. Metoda mengenal diri sendiriE. Manfaat benchmarkingF. Proses benchmarkingG. Benchmarking internal dan eksternalH. Benchmark dan benchmarking sebagai alat pengendali

VII. MENGAPA MELAKUKAN DAN TIDAK MELAKUKANOUTSOURCING

A. Mengapa melakukan outsourcingB. Mengapa tidak melakukan outsourcingC. Beberapa hasil survei

VIII. RISIKO OUTSOURCINGA. Risiko secara umumB. Biaya tersembunyi : Administrasi

C. Biaya tersembunyi : Sumber daya manusiaD. Dilakukan tetapi tidak disukaiE. Usaha mengurangi risikoF. Kapan harus menghentikan outsourcing

IX. MASALAH ETIKA DALAM OUTSOURCINGA. Pengertian etikaB. Etika bisnisC. Etika pembeli profesionalD. Etika dalam outsourcingE. Tanggung jawab sosial pembelian

X. OUTSOURCING DAN UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLIA. Undang-Undang RI Nomer 5 Tahun 1999B. Monopoli dan persaingan usaha tidak sehatC. Komisi Pengawas Persaingan UsahaD. Implikasi UU Nomer 5/1999 pada Outsourcing



5

BAB I

KECENDERUNGAN BESAR OUTSOURCING

A. PEMIKIRAN DI BELAKANG OUTSOURCING.

Tahun 1990an orang menyaksikan timbulnya kosa kata baru dalam bisnis. Salahsatu di antaranya yang sangat penting dan terkenal ialah outsourcing. Dapatdikatakan bahwa outsourcing adalah salah satu hasil samping dari businesss processreengineering (BPR). BPR adalah perubahan yang dilakukan secara mendasar olehsuatu perusahaan dalam proses pengelolaannya, bukan hanya sekedar melakukanperbaikan. BPR adalah pendekatan baru dalam manajemen yang bertujuan

meningkatkan kinerja, yang sangat berlainan dengan pendekatan lama yaitucontinuous improvement process. BPR dilakukan untuk memberikan respons atasperkembangan ekonomi secara global dan perkembangan teknologi yang begitucepat, sehingga berkembang persaingan yang bersifat global dan yang berlangsungsangat ketat. Lingkungan yang sangat kompetitif ini menuntut perusahaan untukmengutamakan tuntutan pasar yang menghendaki kecepatan dan respons yangfleksibel terhadap tuntutan pelanggan. Seringkali terbukti bahwa faktor kecepatandalam merespons tuntutan pasar dan pelanggan lebih dapat menentukankemenangan atau kekalahan dalam persaingan, dan bukan faktor harga. Oleh karenaitu, sering kali belakangan ini perusahaan mementingkan hal-hal yang mempercepatproses ini, misalnya fungsi logistik, sebagai apa yang disebut the next management

frontier (sebutan Noel Greis dan John Kasarda dalam tulisan di terbitan CaliforniaManagement Review). Untuk itu semua diperlukan antara lain :

Dukungan logistik untuk menjamin kecepatan, fleksibilitas, ketepatandan keakuratan.

Management information system yang handal yang mampu memberikandata secara real time diantara para rekanan, produksi, gudang,pengangkut dan pelanggan.

Memerlukan dukungan seperti paperless transaction (EDI=Electronic DataInterchange), data base yang saling berhubungan, analytical modeling system,real time tracking dan tracing system.

Tuntutan akan hal-hal tersebut seringkali di luar kemampuan perusahaan baikkemampuan staf maupun kemampuan sumber daya. Sebagai hasilnya, timbulahoutsourcing, yaitu usaha untuk mengontrakkan suatu kegiatan pada pihak luar untukmemperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan. Outsourcing, adalah alternatif darimelakukan pekerjaan sendiri. Tetapi outsourcing tidak sekedar mengontrakkan secarabiasa, tetapi jauh melebihi itu. Maurice F.Greaver II memberikan definisi outsourcing sebagai berikut :

“Outsourcing is the act of transferring some of a company’s recurring internalactivities and decision rights to outside provider, as set forth in a contract.

Because the activities are recurring and a contract is used, outsourcing goes beyond



6

the use of consultants. As a matter of practice, not only are the activitiestransferred, but the factors of production and decision rights often are, too.Factors of production are the resources that make the activities occur and include

people, facilities, equipment, technology, and other assets. Decision rights are theresponsibilities for making decisions over certain elements of the activitiestransferred.”

Shreeveport Management Consultancy memberikan definisi mengenaioutsourcing sebagai berikut ini.

“The transfer to a third party of the continuous management responsibility for the provision of a service governed by a service level agreement”.

Eugene Garaventa dan Thomas Tellefsen, keduanya dari The College of StatenIsland, USA memberikan definisi outsourcing sebagai berikut ini.

“Ousourcing can be defined as the contracting out o f functions, tasks, or services by an organization for the purpose of reducing its process burden,acquiring a specialized technical expertise, or achieving expense reduction.”reduction.”

Tulisan ini akan membahas secara singkat mengenai pengelolaanoutsourcing tersebut. Tahun-tahun terakhir ini sering disebut the outsourcingmegatrend atau kecenderungan besar. Istilah megatrend agaknya dipinjam dari istilahyang digunakan oleh John Naisbitt dalam bukunya ‘Megatrends Asia, the Eigth Asian

Megatrends that are Changing the World’. Dalam pengertian yang sama dapat

dikatakan bahwa outsourcing merupakan kecenderungan besar dalam akhir abad inidi bidang manajemen dan bisnis perusahaan, khususnya dalam rangka business

process reengineering. Pandangan tradisional dari suatu organisasi berakar padamodel post-industrial revolution, yang ditandai oleh perusahaan raksasa sepertiGeneral Motors and DuPont di tahun 1920an dan 1930an. Dalam model ini, suatuorganisasi perusahaan yang berhasil digambarkan sebagai suatu organisasi yangmempunyai dan mengawasi hampir semua, kalau tidak dapat dikatakan semuasumber daya dan semua kegiatan dan keberhasilan usaha ditandai denganpenguasaan produksi.

Perkembangan dalam tahun-tahun selanjutnya menunjukkan bahwa organisasiperusahaan berkembang menjadi makin kompleks, sumber daya juga berjalan secara

sama yaitu lebih menuju pada spesialiasasi yang tertuju pada berbagai elemen darioperasi perusahaan yaitu :

Desain produk ( product design) Rekayasa (engineering) Pembuatan (manufacturing) Sumber daya manusia (human resources) Teknologi informasi (information technology) Logistik (logistics) Penjualan (sales) dan lain-lain



7

Spesialiasi ini membuka jalan untuk outsourcing terhadap tugas-tugas yangbersifat bukan tugas utama (non core activities), yang menantang para pimpinanperusahaan untuk mengevaluasi kembali niat tradisional untuk melakukan integrasivertikal dan memenuhi segala keperluan perusahaan dari satu atap (perusahaansendiri).

Potensi keuntungan dari outsourcing adalah memperoleh kesempatan mengaturorganisasi yang lebih fleksibel untuk melakukan core activitiesnya. Pada akhir abadini dan tentu saja dalam era abad yang akan datang, menjadi makin mudah untukmemperoleh jasa dari luar atau pihak ketiga. Apa yang membedakan antaraperusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, adalah terutama mengenaimodal intelektual, pengetahuan dan pengalaman dan bukan lagi dari besar danruang lingkup sumber daya yang mereka punyai dan kuasai. Sebagai hasilnya,banyak perusahaan dari hampir semua jenis memilih untuk mengkontrakkanberbagai jenis pekerjaannya, dengan tujuan untuk memfokuskan diri para aktivitasutamanya dan memanfaatkan kemampuan dan kemahiran mitra usahanya dalam

menangani aktivitas sampingannya. Tidak ada suatu perusahaanpun yang terlalukecil atau terlalu besar untuk memikirkan melakukan outsourcing ini.

Perusahaan dahulu

Core Business

NonCore Business

Perusahaan sekarang

Core Business

NonCore Business

B. ALASAN-ALASAN MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING.

Melalui studi para ahli manajemen yang dilakukan sejak tahun 1991, termasuksurvei yang dilakukan terhadap lebih dari 1.200 perusahaan, Outsourcing Institute mengumpulkan sejumlah alasan mengapa perusahaan-perusahaan melakukanoutsourcing terhadap aktivitas-aktivitasnya dan potensi keuntungan apa saja yangdiharapkan diperoleh darinya. Potensi keuntungan atau alasan-alasan tersebutantara lain adalah untuk :

Meningkatkan fokus perusahaan Memanfaatkan kemampuan kelas dunia



8

Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering Membagi risiko Sumberdaya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain Memungkinkan tersedianya dana kapital Menciptakan dana segar Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.

Outsourcing adalah alat strategis manajemen berjangka panjang. Apabilamendapatkan keuntungan dalam waktu yang singkat ingin lebih ditonjolkan dandiutamakan, sering kali perusahaan akan kecewa. Alasan-alasan nomer 1 sampaidengan 5 di atas merupakan target jangka panjang dan bersifat strategis. Alasan-alasan nomer 6 sampai dengan nomer 10 lebih bersifat taktis atau yangmempengaruhi operasi dan bisnis perusahaan sehari-hari.

Dari studi yang dilakukan terbukti, bahwa langkah outsourcing dapat bermanfaatbagi suatu perusahaan secara maksimal apabila dilihat sebagai langkah strategis

jangka panjang. Di bawah ini diuraikan secara singkat ke 10 alasan-alasan tersebut diatas.

1. Meningkatkan fokus perusahaan.Dengan melakukan outsourcing, perusahaan dapat memusatkan diri pada

masalah dan strategi utama dan umum sedangkan pelaksanaan tugas sehari-hariyang kecil-kecil diserahkan pada pihak ketiga. Alasan satu ini saja sering kali cukupdigunakan oleh perusahaan-perusahaan besar untuk mengadopsi strategioutsourcing. Pekerjaan sehari-hari yang kecil-kecil seringkali menghabiskan tenaga

dan waktu para manajer tengah yang sering kali bersifat counter productive terhadappencapaian tujuan utama perusahaan. Dengan mengontrakkan non core business, paramanager perusahaan dapat lebih mengkonsentrasikan diri pada bisnis utama ataucore businessnya sehingga akan dapat menghasilkan keunggulan komparatif yanglebih besar dan mempercepat pengembangan perusahaan serta lebih menjaminkeberhasilan. Dengan meningkatkan fokus pada bisnis utamanya maka perusahaan

juga akan mampu lebih meningkatkan lagi core competence atau kompetensiutamanya.

2. Memanfaatkan kemampuan kelas dunia.Secara alamiah, spesialisasi pekerjaan seperti yang dimiliki dan dikembangkan

oleh para kontraktor (outsourcing provider ) mengakibatkan kontraktor tersebutmemiliki keunggulan kelas dunia dalam bidangnya. Tentu saja disini diasumsikanbahwa outsourcing diberikan betul-betul kepada kontraktor yang unggul di bidangpekerjaan yang dikontrakkan. Kontraktor ini sering kali dalam mengembangkanspesialisasinya, melakukan R & D, melakukan investasi jangka panjang dalambidang teknologi dan metodologi dan sumber daya manusia, sehingga betul-betulmahir di bidangnya. Disamping itu, para kontraktor sering kali mempunyaipengalaman yang cukup banyak bekerja dengan para kliennya dalam memecahkanmasalah-malash yang mungkin serupa atau hampir serupa. Pengalaman daninvestasi ini dapat diterjemahkan menjadi ketrampilan, proses yang unggul,teknologi baru dan sebagainya.



9

3. Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering.Outsourcing adalah produk samping dan salah satu management tool lagi yang

sangat unggul yaitu business process reenginering. Reengineering adalah pemikirankembali secara fundamental mengenai proses bisnis, dengan tujuan untukmelakukan perbaikan secara dramatis tentang ukuran-ukuran keberhasilan yangsangat kritis bagi perusahaan yaitu :

Biaya Mutu Jasa Kecepatan

Memperbaiki proses di perusahaan sendiri untuk meniru standard perusahaankelas dunia memerlukan waktu yang sangat panjang dan sukar. Makin banyakperusahaan yang mengatasi hal ini dengan melakukan outsourcing agar

mendapatkan hasil langsung dan tanpa risiko. Outsourcing menjadi salah satu caradalam reengineering untuk mendapatkan manfaat ‘sekarang’ dan bukan ‘besok pagi’dengan cara menyerahkan tugas kepada pihak ketiga yang sudah melakukanreengineering dan menjadi unggul, atas aktivitas-aktivitas tertentu.

4. Membagi risiko.Apabila semua aktivitas dilakukan oleh perusahaan sendiri, semua investasi

yang diperlukan untuk setiap aktivitas tersebut harus dilakukan oleh perusahaansendiri pula. Perlu diingat bahwa semua bentuk investasi menanggung risikotertentu. Apabila semua investasi dilakukan sendiri, maka seluruh risiko jugaditanggung sendiri. Apabila beberapa aktivitas perusahaan dikontrakkan kepada

pihak ketiga, maka risiko akan ditanggung bersama pula.

Dengan demikian, outsourcing memungkinan suatu pembagian risiko, yang akanmemperingan dan memperkecil risiko perusahaan. Risiko tidak hanya menyangkutkeuangan tetapi juga kekakuan operasi. Dengan pembagian risiko, maka perusahaanakan lebih dapat bergerak secara fleksibel dapat cepat berubah manakala diperlukan.Pasar, kompetisi, peraturan pemerintah, keadaan keuangan dan teknologi seringberubah yang kadang-kadang berubah secara drastis. Ini menuntut suatu fleksibilitastertentu dari perusahaan untuk menyesuaikan.

5. Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain.

Setiap perusahaan tentu mempunyai keterbatasan dalam pemilikan sumberdaya. Tantangan yang terus-menerus harus dihadapi adalah bahwa sumber dayatersebut harus selalu dimanfaatkan untuk memanfaatkan bidang-bidang yang palingmenguntungkan. Outsourcing memungkinkan perusahaan untuk menggunakansumber daya yang dimiliki secara terbatas tersebut untuk bidang-bidang kegiatanutama yaitu hal yang paling dibutuhkannya. Sumber daya perusahaan termasukpermodalan, sumber daya manusia, fasilitas dan sebagainya. Dalam hal sumber dayamanusia, tenaga mereka yang selama ini difokuskan untuk menangani hal-halintern yang rutin dan kecil-kecil dapat dialihkan untuk menangani hal-hal eksternmisalnya memfokuskan diri pada kebutuhan konsumen.



10

6. Memungkinkan tersedianya dana kapital.Outsourcing juga bermanfaat untuk mengurangi investasi dana kapital pada

kegiatan non core. Sebagai ganti dari melakukan investasi di bidang kegiatantersebut, lebih baik mengontrakkan sesuai dengan kebutuhan yang dibiayai dengandana operasi, bukan dana investasi. Dengan demikian, dana kapital dapat digunakanpada aktivitas yang lebih bersifat utama. Dalam banyak hal, dana kapital seringkalimahal dan terbatas dan diperebutkan antar perusahaan ataupun antar aktivitas, olehkarena itu menjadi tugas pimpinan perusahaan untuk memanfaatkan sebaik-baiknya. Kebutuhan-kebutuhan seperti misalnya alat-alat transpor, alat-alatkomputer, gedung perkantoran dan sebagainya sering kali lebih baik dan lebihmurah kalau disewa dan tidak dibeli dan dilakukan investasi sendiri.

7. Menciptakan dana segar.Outsourcing, sering kali dapat dilakukan tidak hanya mengontrakkan aktivitas

tertentu pada pihak ketiga, tetapi juga disertai dengan penyerahan/penjualan/

penyewaan aset yang digunakan untuk melakukan aktivitas tertentu tersebut. Asettersebut misalnya kendaraan, bengkel, peralatan angkut dan angkat dan sebagainya.Dengan demikian, akan mengalir masuk dana segar ke dalam perusahaan. Dana iniakan menambah likuiditas perusahaan dan dapat dipergunakan untuk maksud-maksud lain yang lebih bermanfaat.

Para mitra outsource akan mau membeli asset ini apabila mendapatkan hargayang menarik dan mendapatkan kemungkinan kesempatan untuk memanfaatkansecara ekonomis, misalnya digunakan juga untuk memberikan layanan pada pihaklain, dalam hal masih ada kapasitas lebih.

8. Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.Salah satu keuntungan yang sangat taktis dari outsourcing adalah memungkinkan

untuk mengurangi dan mengendalikan biaya operasi. Pengurangan biaya ini dapatdan dimungkinkan diperoleh dari mitra outsource melalui berbagai hal misalnyaspesialisasi, struktur pembiayaan yang lebih rendah, ekonomi skala besar (economicsof scale) dan lain-lain. Pengurangan ini tidak mungkin dapat diperoleh apabilaaktivitas yang bersangkutan dilakukan sendiri, karena tidak mempunyaikemudahan seperti yang dimiliki oleh mitra outsource di atas. Apabila perusahaanmencoba untuk mendapatkan keuntungan dan kemudahan tersebut, mungkindiperlukan investasi tertentu, R&D tertentu, retraining dan mengembangkaneconomics of scale yang mungkin tidak dapat dilakukan atau biayanya justru lebih

besar lagi.

9. Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri.Perusahaan perlu melakukan outsourcing untuk suatu aktivitas tertentu karena

perusahaan tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukanaktivitas tersebut secara baik dan memadai. Misalnya dalam hal aktivitas logistik,untuk memperoleh biaya logistik yang optimal diperlukan suatu model analitis yangcanggih. Banyak perusahaan tidak mempunyai ahli yang cukup dan cakap untukmengembangkan model-model ini oleh karena itu jalan satu-satunya adalahmelakukan outsourcing.

Lagi pula model tersebut juga memerlukan sistem informasi yang canggih pula

untuk mendukung komunikasi real-time antar pabrik, perusahaan sendiri, rekanan,



11

pengangkut, gudang dan sebagainya. Melalui outsourcing, hal-hal semacam itudengan cepat dan seringkali dengan lebih murah dapat diperoleh, daripada mencobamulai mengembangkan mulai dari nol.

10. Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.Outsourcing dapat juga digunakan untuk mengatasi pengelolaan hal atau

mengawasi fungsi yang sulit dikendalikan. Fungsi yang sulit dikelola dandikendalikan ini misalnya birokrasi ekstern yang sangat berbelit yang harus ditaatioleh perusahaan yang dimiliki negara dalam menjalankan fungsi pembelian barangdan jasa, yang sulit ditembus dengan cara-cara biasa. Hal ini mungkin dapatdipecahkan dengan mengkontrakkan saja seluruh pekerjaan tersebut pada pihakketiga, yang berbentuk swasta yang tidak terikat pada birokrasi tertentu. Contoh lainadalah mengontrakkan pemeliharaan peralatan karena setelah dilakukan usaha terusmenerus untuk memperbaiki sistem dan kinerja fungsi pemeliharaan, tidak jugadapat diperbaiki secara cukup signifikan. Hal ini biasanya karena adanya

kelemahan struktural misalnya tidak tersedia karyawan yang cukup berpengalamandan berpendidikan untuk memelihara peralatan yang sangat canggih.

C.MEMBANDINGKANKEMAMPUANPERUSAHAANSENDIRIDENGAN

OUTSOURCING

Memutuskan untuk memilih apakah untuk pertama kali nya melakukan outsourcing atau melanjutkan outsourcing memerlukan proses yang cukup kompleks. Bahkansebelum memutuskan hal tersebut, perlu dilakukan audit secara obyektif ataudilakukan appraisal atas aktivitas-aktivitas yang ingin dioutsourcekan. Audit initermasuk penilaian secara lugas dan realistik tentang kemampuan sendiridibandingkan dengan kemampuan yang diperlukan atau hasil kinerja sendiridengan hasil kinerja yang seharusnya diharapkan. Setelah audit yang diperlukansudah dilaksanakan, maka perlu dipilih beberapa alternatif outsourcing. Beberapapertimbangan yang mungkin dapat digunakan untuk membantu prosespengambilan keputusan apakah melakukan outsourcing atau tidak adalah antara lainpertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :

Bagaimana kinerja standar untuk industri tertentu telah berubah dalamarti mutu, kecepatan dan tingkat pelayanan ?

Bagaimana benchmark kinerja dari perusahaan skala dunia ? Bagaimana hasil kinerja perusahaan sendiri ? Berapa biaya aktivitas yang dilakukan sendiri tersebut ? Berapa biaya apabila aktivitas yang dimaksud dioutsourcekan ? Apakah kinerja sendiri dapat diperbaiki secara berarti dengan mengacu

pada benchmark tanpa melakukan outsourcing ? Apakah volume pekerjaaan cukup untuk mengembangkan perbaikan

secara radikal dengan cukup ekonomis ? Apakah perusahaan mempunyai kemampuan untuk melakukan

perubahan dan perbaikan secara radikal yang akan mendekati padabenchmark ?

Untuk kegiatan yang sama apakah perusahaan kompetitor melakukan

outsourcing ?



12

Berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas, pimpinan

perusahaan akan lebih mampu menjawab apakah cukup melakukan sendiriperbaikan-perbaikan yang diperlukan, atau apakah perlu melakukan outsourcing atau melanjutkan melakukan outsourcing. Apabila jawaban adalah melakukan outsourcing, maka pertanyaan-pertanyaantersebut masih dapat dilanjutkan lagi misalnya :

Aktivitas apa saja yang akan dioutsourcekan ? Atau bagian dari aktivitas yang mana yang diarencanakan akan

dioutsourcekan ? Apakah akan dioutsourcekan sekaligus untuk jangka waktu yang lama ? Apakah dicoba dahulu dioutsourcekan untuk jangka waktu tertentu

dahulu saja ? Kepada siapa akan dioutsourcekan ? Bagaimana memilih mitra outsource ? Bagaimana bentuk outsourcenya ?

Biasanya, keputusan untuk outsourcing dilakukan secara bertahap, yaitu per sub-aktivitas atau aktivitas dahulu, untuk jangka waktu pendek dahulu sambil diadakanevaluasi. Apabila ada tanda-tanda positif dan kemajuan, dilanjutkan dengan sub-aktivitas atau aktivitas lain lagi atau dapat diperpanjang lagi dan seterusnya.

D. AKTIVITAS YANG DAPAT DAN TIDAK DAPAT DIOUTSOURCE.

Seperti telah disinggung di depan, biasanya aktivitas yang dapat dioutsourcekan

adalah aktivitas penunjang, atau bukan aktivitas atau bisnis utama perusahaan (noncore activities atau business) sedangkan bisnis utama tetap dilaksanakan sendiri.Pertanyaannya adalah bagaimana menentukan apakah suatu aktivitas itu termasukdalam core atau non core business ? Seringkali memang agak sukar untukmembedakan hal ini. Pertanyaan sebagai berikut mungkin dapat membantu dalammenjawab pertanyaan pokok ini, yaitu :

Apakah hasil utama dari perusahaan itu ? Proses utama terakhir yang menghasilkan hasil utama tersebut dapat

disebut sebagai core business.

Misalnya perusahaan pembuatan mobil. Hasil utama dari perusahaan adalah mobil (utuh, lengkap, sudah terakit) Proses utama dari pembuatan mobil adalah ‘merakit’ (assembling) mobil

termasuk ‘mentest’, jadi ini menjadi bisnis utamanya. Sedangkan proses atau aktivitas-aktivitas lain bukan bisnis utama.

Aktivitas-aktivitas ini misalnya :o Pembuatan suku cadang.o Perakitan komponen barang. o Pengangkutan suku cadang. o Pergudangano Pemasaran

o Jasa boga untuk karyawan



13

o Pemeliharaan peralatan dan mesin-mesino Dan sebagainya

Misalnya perusahaan minyak dan gas bumi. Hasil utama dari perusahaan adalah crude oil, gas, bahan bakar dari

minyak/gas dan hasil-hasil minyak/gas lainnya Proses utama dari perusahaan adalah :

o Mencari minyak dan gas bumi (exploration) o Memproduksi minyak daan gas bumi (exploitation) o Mengolah minyak dan gas bumi (refining)o Menjual minyak dan gas bumi (sales and marketing)

Sedangkan proses lain yang bukan masuk bisnis utama misalnya :o Transpor minyak/gaso Membangun infrastrukturo Memelihara peralatan dan bangunano Membor sumuro Memelihara sumur minyak/gaso Membeli peralatan, material dan suku cadango Memelihara camp, perumahan, landscape o Menyelenggarakan pendidikan untuk anak karyawano Menyelenggarakan transpor untuk karyawano Menyediakan perumahan karyawano Dan sebagainya

Memang ketentuan bahwa yang layak dilakukan sendiri adalah bisnis utama danyang layak dioutsource adalah bukan bisnis utama bukanlah suatu aksioma atau

harga mati, tetapi kebiasaan yang banyak dilakukan oleh perusahaan berdasarkanlogika yang sudah dijelaskan dimuka. Pemilihannya masih tetap harus didasarkanatas penelitian dan studi, mana yang paling menguntungkan perusahaan. Adaperusahaan yang memandang bahwa diantara bukan bisnis utama, ada beberapayang masih perlu dilakukan sendiri karena berbagai sebab antara lain :

Dari segi keamanan, dipandang lebih terjamin apabila tetap dikerjakansendiri.

Tidak atau belum ada pihak ketiga yang mampu melakukan kegiatanyang bersangkutan secara lebih baik atau lebih profesional.

E. FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBERHASILAN OUTSOURCING.

The Outsourcing Institute, suatu lembaga yang didirikan di Amerika, yang melakukanriset mengenai perkembangan outsourcing ini, mengatakan bahwa menurutpenelitian, ada 10 hal atau faktor yang menyebabkan keberhasilan langkahoutsourcing, yaitu :

Memahami maksud dan tujuan perusahaan. Memiliki visi dan perencanaan strategis. Memilih secara tepat service provider atau pemberi jasa. Melakukan pengawasan dan mengelolaan terus menerus terhadap hubungan

antar perusahaan dan pemberi jasa.



14

Memiliki kontrak yang cukup tersusun dengan baik. Memelihara komunikasi yang baik dan terbuka dengan individu atau

kelompok yang terkait. Mendapatkan dukungan dan keikutsertaan dari manajemen. Memberikan perhatian secara berhati-hati pada persoalan yang menyangkut

karyawan. Memiliki justifikasi ekonomi dan keuangan yang layak. Menggunakan tenaga berpengalaman dari luar.

Mengenai peranan manajemen dalam outsourcing, dapat dikemukakan bahwabiasanya pendorong utama di belakang proyek atau usaha outsourcing sekurang-kurangnya berasal dari 3 tingkat manajemen dalam organisasi perusahaan, yaitudireksi, manajer senior dan manajer fungsional.

Direksi.

Pada tingkat ini, direksi biasanya akan memandang outsourcing sebagai bagian dari strategi perusahaan yang ditujukan pada pemfokusandiri pada bisnis utama. Apabila dimulai dari tingkat ini, proyek biasanyaakan berakhir pada outsourcing secara lengkap dan tuntas. Perusahaanselanjutnya hanya akan mengkhususkan diri pada pengembangan mutudan layanan yang dibutuhkan para konsumen.

Manajer Senior.Tingkat manajemen ini cenderung untuk melihat outsourcing terutama

sebagai alat untuk mengurangi biaya dan pengeluaran. Mungkin jugaoutsourcing dipandang sebagai cara untuk merubah kultur dengan cara

menciptakan kompetisi dengan pasaran dan mungkin dapat pula dilihatsebagai cara untuk meningkatkan fleksibilitas perusahaan untukmendapatkan jasa layanan dalam lingkungan perusahaan yang begitucepat berubah.

Manajer fungsional.Apabila outsourcing diusulkan dari tingkat ini, seringkali merupakan

indikasi bahwa investasi atau ketrampilan di bidang tertentu dirasakankurang memadai dan mencukupi. Outsourcing dianggap sebagai carayang paling mudah dan sederhana untuk mengatasi kekurangan tersebut.



15

BABII

METODOLOGI OUTSOURCING

A.LANGKAHPELAKSANAANOUTSOURCING.

Bagi perusahaan yang baru pertama kali akan melakukan outsourcing, pertanyaanpokok yang diajukan adalah apa yang pertama-tama harus dilakukan dan langkah-langkah apa yang selanjutnya perlu dikerjakan agar outsourcing dapat berjalandengan lancar dan berhasil. Maurice E.Greaver II menyediakan 7 langkah pokokyang perlu dilakukan sebagai berikut ini.

• Perencanaan outsourcing.

• Pemilihan strategi.

• Analisis biaya.

• Pemilihan pemberi jasa.

• Tahap negosiasi.

• Transisi sumber daya.

• Pengelolaan hubungan.

Langkah-langkah ini dilakukan sesudah ada keputusan untuk melakukanoutsourcing. Langkah-langkah ini tentu saja bukan suatu ketentuan yang mutlak

harus dilakukan tetapi sekadar pedoman yang dapat digunakan secara kurang lebihberurutan yang dikumpulkan dari hasil survei pelaksanaan di sejumlah perusahaanyang melakukan outsourcing. Dalam pelaksanaan tentu saja perlu disesuaikandengan kondisi dan jenis perusahaan yang akan melakukan outsourcing tersebut.Tidak hanya itu, karena dalam banyak hal, langkah-langkah tersebut justru perludilakukan secara bersamaan atau paralel. Fleksibilitas semacam ini diperlukankarena berbagai hal antara lain sebagai berikut.

• Dalam proses pelaksanaan selalu terjadi proses belajar, pengujian,penyesuaian terus-menerus. Untuk itu sering kali diperlukanpenyesuaian seperlunya, sehingga urutan langkah tidak boleh terlalu

kaku dilaksanakan.• Pelaksanaan secara paralel akan lebih mempercepat proses secara

keseluruhan, sejak keputusan apakah jadi atau tidak jadi melaksanakanoutsourcing. Percepatan proyek selalu sangat baik karena penundaankeputusan sering kali membuat orang frustasi dan dapat menghentikanproyek tersebut sebelum diputuskan.



16

Tahap Outsourcing

Perencanaan

PilihanStrategi

AnalisisBiaya

PilihanRekanan

Pengelolaan

Hubungan

Transisi

Sumberdaya

Negosiasi

Persyaratan

Tabel berikut menunjukkan semacam bar chart untuk proyek outsourcing tersebut,dimana terlihat banyak overlap atau dengan perkataan lain, beberapa tahap kegiatandilakukan secara paralel.

Tahap-Tahap Metodologi Outsourcing-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tahap Mulai Waktu PelaksanaanSelesai

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------PerencanaanPilih StrategiAnalisis BiayaPemilihan RekananNegosiasiTransisi Sumber Daya

PengelolaanHubungan

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

B.PERENCANAANOUTSOURCING.

Perencanaan outsourcing terdiri dari menentuan objektif, pembentukan tim,perencanaan jadwal kegiatan dan perencanaan waktu kegiatan, pemilihan konsultanapabila diperlukan dan sebagainya, pokoknya sekitar manajemen outsourcing.



17

Manajemen Proyek.Beberapa kegiatan manajemen proyek yang dapat dipersiapkan dalam tahap ini

antara lain ialah 1) penilaian risiko, 2) penerimaan dan dukungan manajemen, 3)antisipasi penolakan, 4) pemberitahuan rencana, dan 5) pemilihan pimpinan proyek.

• Penilaian risiko.o Dalam melakukan suatu proyek apapun selalu ada risiko yang

perlu dihadapi dan ditanggung. Demikian pula dalammelaksanakan proyek outsourcing. Risiko dalam hal ini umumnyamenyangkut 3 hal yaitu risiko yang berlaku untuk semua proyek,risiko umum yang biasanya muncul dalam setiap usahaoutsourcing dan risiko khusus yang dapat muncul pada organisasi,orang, usaha dan pemberi jasa.

o Risiko yang selalu terjadi pada setiap proyek adalah gagalnyaproyek, terlambatnya proyek, kekurangan sumber dana dan

sebagainya.o Risiko umum yang biasanya dihadapi dalam melaksanakan

outsourcing misalnya resiko melenceng dari desain, risiko yangberhubungan dengan gagalnya pengelolaan proyek, risiko yangberhubungan dengan kinerja pemberi layanan dan sebagainya.

o Risko khusus tidak mungkin dibahas di sini karena jenisnyasangat beragam dana banyak tergantung dari situasi masing-masing perusahaan dan lingkungan.

• Penerimaan dan dukungan manajemen.o Karena outsourcing adalah tindakan yang cukup strategis dan

menyangkut banyak perubahan dan mengandung risiko maupunharapan besar, maka dukungan manajemen harus jelas-jelasdiperoleh tanpa ragu-ragu.

o Bentuk-betuk nyata dari dukungan manajemen tersebut antaralain berupa menyatakan secara terbuka dan formal mengenaidukungan proyek outsourcing, menjelaskan arti pentingnyaoutsourcing bagi pencapaian tujuan perusahaan, menugaskanmanajer senior dalam proyek dimaksud, menyediakan waktuuntuk mendengarkan perencanaan dan laporan pelaksanaanya,secara periodik menyatakan kembali dukungannya secara terbukadalam berbagai cara.

o Pada tahun 1997, survei yang dilakukan oleh Chief Executive Magazine dan Andersen Consulting terhadap 382 respondensetingkat CEO mendapatkan jawaban siapa yang patutmemberikan dukungan pada proyek outsourcing ini, yaitu :

Senior management/CIO 51%CEO 30%CFO 7%

Middle management 8%Other 4%Total 100%



18

• Antisipasi penolakan.o Outsourcing adalah suatu perubahan bahkan suatu perubahan

besar dalam perusahaan. Perubahan ini menyangkut cara kerja,tata kerja, tata hubungan, organisasi, lini tanggung jawab, budayakerja dan sebagainya.

o Setiap perubahan tentu mendapatkan pertentangan danpenolakan dari para karyawan betatapun kecilnya. Ini adalah sifatmanusia jadi cukup wajar. Namun tetap harus diantisipasi dandikelola dengan baik, sehingga penolakan dapat dirubah menjadidukungan dan bahkan komitmen.

o Oleh karena itu setiap proyek outsourcing tentu mendapatkanpenolakan dari sementara atau sekelompok karyawan. Untuk itudiperlukan change management dan tim proyek perlu mengetahuidan mempersiapkan hal ini.

• Pemberitahuan kepada karyawan.o Pemberitahuan rencana outsourcing haruslah disampaikan kepada

para karyawan, terlebih lagi karyawan yang akan terkenadampaknya terlebih dahulu sebelum dilakukan langkah-langkahlain seperti pemilihan pimpinan anggota tim proyek dansebagainya. Hal ini untuk mencegah timbulnya desas-desussebelumnya mengenai apa yang terjadi.

o Desas desus yang tidak jelas biasanya mengakibatkan penolakanterlebih dahulu dari para karyawan dan kalau ini sempat terjadi,lebih sulit untuk mengembalikan atau membaliknya. Oleh karenaitu, waktu pemberitahuan tersebut penting sekali. Pemberitahuan

meliputi apa yang dimaksud dengan outsourcing, apa tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dampak apa yang diharapkan,rencana jadwal pelaksanaan, hal-hal apa yang diharapkanperusahaan dari para karyawan, dan sebagainya. Pemberitahuanyang tepat waktu, cukup dan jelas akan membantu mengurangipenolakan para karyawan.

o Pemberitahuan kepada karyawan ini tidak hanya pada waktuperencanaan saja, tetapi pada setiap langkah yang penting padawaktu yang tepat. Langkah-langkah penting yang dimaksudmisalnya :

Pada waktu tim yang diserahi tugas proyek outsourcing

sudah dibentuk. Pada waktu proyek outsourcing sudah betul-betul mulai. Pada setiap permulaan dan pengakhiran tahapan

outsourcing. Pada waktu sudah tampak keuntungan yang nyata

walaupun sedikit.

• Pemilihan pimpinan proyek.o Pemilihan pimpinan proyek outsourcing merupakan langkah yang

sangat penting karena sangat mempengaruhi berhasil tidaknyaproyek tersebut. Pimpinan proyek haruslah betul-betul menguasai

hal-hal yang menjadi tanggung jawabnya, mampu



19

mengkomunikasikan dengan anggota tim dan seluruh karyawanmaupun dengan pimpinan perusahaan.

o Beberapa karakteristik dan ketrampilan yang perlu dipenuhi olehpimpinan proyek seperti ini antara lain ialah :

Mempunyai pengalaman dalam memimpin proyek laindengan berhasil.

Mempunyai kemampuan menggalang konsensus dan kerjasama.

Mempunyai pengetahuan mendalam mengenai maksud,metoda, jenis, keuntungan, dan sebagainya mengenaioutsourcing.

Menguasai kultur organisasi dan mampu melakukan danmelaksanakan pekerjaan yang ditugaskan.

Kemampuan kuat dalam mengambil keputusan danmengatasi kesulitan.

Berkemampuan kuat dalam melakukan komunikasi danpresentasi.

Mampu berfikir secara obyektif dalam mengatasi tekanan-tekanan mereka yang kurang mengetujui outsourcing.

Mempunyai orientasi hasil dan sadar akan risiko.o Semua karakteristik dan persyaratan tersebut mungkin dapat

disingkat menjadi satu kata saja yaitu kualifikasi seorang‘pemimpin.’

• Pemilihan anggota tim.o Sesudah pimpinan tim proyek dipilih, maka selanjutnya perlu

ditunjuk anggota-anggota tim. Pemilihan anggota tim tidak kalahpentingnya dengan pemilihan pimpinan tim, dengan alasan yangsama.

o Persyaratan anggota tim hampir sama dengan pimpinan tim, yaituantara lain :

Mempunyai motivasi kuat untuk berpartisipasi. Mempunyai catatan yang baik dalam kemampuan

menyelesaikan tugas. Mempunyai kemampuan komunikasi yang kuat. Mempunyai kemampuan berfikir secara jernih, obyektif

dan strategis.

Mempunyai pengalaman juga di luar organisasiperusahaan.

Memahami secara cukup mengenai konsep outsourcing.

Memilih Konsultan Luar.Dalam alam spesialisasi dan kompetisi yang begitu luas dan ketat dan dalam

merencanakan suatu proyek baru, banyak hal tidak diketahui atau tidak diketahuisepenuhnya oleh suatu perusahaan. Oleh karena itu seringkali diperlukan nasihatatau konsultasi, lebih-lebih nasihat dan konsultasi dari pihak luar yang lebih ahli danlebih berpengalaman. Para penasihat dan konsultan tersebut diperlukan bukan sajauntuk mengambil keputusan-keputusan penting, tetapi juga dalam hal-hal praktis



20

seperti melakukan pelatihan, penelitian aspek hukum, mengatasi keberatan dantentangan dan sebagainya.

• Ketutuhan umum.

• Kebutuhan khusus.

• Peran para konsultan.

• Kepentingan pelatihan.

• Kemampuan konsultan yang diperlukan.

• Kebutuhan para ahli hukum.

• Spesialis lain yang diperlukan.

• Mengatasi resistensi.

C.PEMILIHANSTRATEGI

Kegiatan pemilihan strategi ini merupakan kegiatan yang sangat penting, karena

pemilihan strategi yang keliru dapat menimbulkan kegagalan atau sekurang-kurangnya ketidak lancaran dalam melakukan outsourcing, tetapi juga berlakusebaliknya, yaitu bahwa pemilihan strategi yang tepat dapat memperlancarsuksesnya proses outsourcing.

Beberapa kegiatan yang perlu dilakukan dalam pemilihan strategi ialah antaralain : memilih struktur organisasi, menentukan kompetensi utama, melakukanrestrukturisasi dan pemaduan antara outsourcing dan strategi.

Memilih struktur organisasi.Ada 2 struktur organisasi yang dikenal yaitu struktur organisasi fungsional atau

vertikal dan struktur organisasi proses atau horisontal. Dalam organisasikonvensional, yaitu organisasi fungsional, sebagian besar organisasi disusunberdasarkan fungsi. Dengan perkataan lain, organisasi dibagi menjadi bagian yangbertanggung jawab atas fungsi tertentu, sehingga ada fungsi pembelian, fungsiproduksi, fungsi penjualan dan sebagainya, sehingga secara tipikal, organisasi dapatdilihat seperti denah di bawah ini.

Setiap organisasi fungsi yang berbentuk vertikal tersebut, umumnya dikepalai olehseorang manajer senior yang menganggap area fungsionalnya sebagai ‘kerajaannya’dan mereka cenderung pula bertindak sebagai ‘raja’ yang menjaga ‘kerajaannya’dengan ketat dan tidak mau dimasuki oleh orang lain yang tidak berwenang

terutama dari ‘kerajaan’ lain. Juga yang memberikan ciri dari organisasi fungsinalatau vertikal semacam itu ialah dalam hal anggaran. Mereka umumnya menyusunanggaran berdasarkan kegiatan yang akan mereka lakukan dan biaya yang akanmereka keluarkan sendiri.



21

The functional organization

Purchasing Production Distribution Sales

Mereka bertindak seakan-akan perusahaan itu dikelola dengan tujuan utama

untuk mengendalikan penggunaan sumber daya. Padahal, sudah lama perusahaanyang unggul menganggap bahwa tujuan perusahaan yang utama ialah menciptakanpenghasilan yang menguntungkan, dan berdasarkan tujuan itu, perusahaandiorganisasikan dan dikendalikan.

Organisasi vertikal mempunyai beberapa kharakteristik yang menonjol, antaralain ialah :

• Berkembang budaya mencari ‘kambing hitam’ sewaktu ada masalah.

• Pengaturan lebih menonjol pada pelaksanaan tugas fungsi.

• Jenjang tingkat banyak.

• Rentang kendali sempit.

• Pekerjaan diatur lebih berdasarkan prosedur kerja.

• Proses pengambilan keputusan lambat.

Jelas bahwa tipe sturktur organisasi seperti ini kurang cocok untuk penangananperubahan strategi seperti outsourcing. Untuk itu diperlukan perubahan strukturorganisasi yaitu menjadi struktur yang ke dua yaitu struktur organisasi proses atauhorisontal. Struktur organisasi proses ialah suatu penyusunan struktur yang baruyang berbeda dari struktur vertikal, menjadi struktur bisnis yang menghadap kepasar atau berorientasi pada konsumen. Perbedaan antara struktur vertikal danstruktur horisontal dapat digambarkan sebagai denah berikut.



22

The functional organization

Purchasing Production Distribution Sales

Input focused, budget-driven

Horizontal organization focus

Market-facing organization

O u t p u t f o c u s e d , m a r k e t - d r i v e n



23

Organisasi proses atau horisontal juga mempunyai sejumlah karakteristik yangmenonjol, yaitu antara lain :

Diatur sekitar proses, bukan fungsi. Berorientasi mencari pemecahan masalah, bukan mencari ‘kambing

hitam’ Datar dan jenjang tingkat berkurang. Rentang kendali lebih luas. Dibangun di atas tim antar fungsi. Dipedomani oleh ukuran kinerja berdasarkan target.

Kunci dari organisasi horisontal ialah proses dan bukan fungsi. Pokok pikirandari hal ini ialah bahwa hanya melalui manajemen proseslah, kebutuhan pelangganitu secara efektif dapat diciptakan.

Menentukan kompetensi utama.Kompetensi utama atau core competence ialah kemampuan terunggul perusahaan

yang dimiliki yang menyebabkan perusahaan itu unggul dalam kompetisi.Kompetensi utama biasanya merupakan hasil spesialisasi yang dikembangkanperusahaan selama bertahun-tahun, yang merupakan aset yang paling utama danpaling berharga. Dengan menentukan dan mengenal kompetensi utama, maka dapatdikenal pula kegiatan-kegiatan yang bukan merupakan kompetensi utama.Kegiatan-kegiatan inilah yang biasanya merupakan obyek outsourcing. Seperti telahdijelaskan di depan, kegiatan yang termasuk dalam kompetensi utama, biasanyatidak di outsourcekan.

Restrukturisasi.Suatu perubahan dalam perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja

dapat berjalan secara lambat dan berlangsung terus (continuous improvement) ataudapat berjalan dengan cepat dan secara radikal (business process reengineering), ataudiantaranya (leap frogging). Untuk itu perlu ditentukan, apakah program outsourcingyang dilakukan suatu perusahaan itu termasuk dalam tipe perubahan pertama,kedua atau ketiga. Ini penting agar kaidah-kaidah yang berlaku untuk setiap jenislangkah perubahan tersebut diikuti.

Pemaduan outsourcing dan strategi. Jelas bahwa strategi-strategi yang telah disebutkan di atas haruslah terpadu

dalam program outsourcing, dalam arti bahwa pemilihan strategi haruslahdisesuaikan dengan kebutuhan outsourcing apakah itu organisasi, jenis perubahanmaupun jenis pekerjaan yang dipilih. Disamping itu, yang perlu dipilih adalah jenispemberi jasa yang cocok dengan kebutuhan.

Ada beberapa jenis pemberi jasa outsourcing yang dikenal, yaitu :

• Mitra dagang (business partner ), yang bersifat strategis.

• Usaha bersama ( joint venture), yang bersifat strategis.

• Pemasok biasa (supplier )



24

Pada tahun 1997, survei yang diadakan oleh Chief Executive Magazine danAndersen Consulting diantara 382 CEO menunjukkan bahwa cara hubunganstrategis lebih banyak dipilih seperti berikut.

• Partner/trusted adviser (strategic) 47%

• Strategic alliance/joint venture (strategic) 22%

• Provider (supplier) 26%

• Other 5%

D.ANALISISBIAYA.

Analisis biaya adalah kegiatan pendataan biaya-biaya utama dari kegiatan yangdioutsourcekan, baik sebelum dan setelah outsourcing, kemudian dilakukan analisis,apakah ada perbaikan atau tidak, kalau ada cukup berarti atau tidak dan sebagainya.

Oleh karena itu ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu :

• Menentukan kelompok biaya yang paling signifikan.

• Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsourcing.

• Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsourcing.

• Melakukan analisis.

Menentukan kelompok biaya yang paling signifikan.Biaya-biaya dari kegiatan yang di outsourcekan dapat terdiri dari bermacam-

macam. Yang perlu dicatat dan dimonitor bukan semua, tetapi yang besar-besar saja.Untuk itu biasanya struktur biaya juga mengikuti hukum Pareto, dimana beberapa

jenis biaya mendominasikan seluruh jumlah biaya dan banyak sekali jenis biayayang hanya merupakan bagian kecil saja dari seluruh jumlah biaya. Yang perludicari dan dicatat ada yang beberapa itu saja, yang mewakili sebagian besar dariseluruh biaya.

Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsourcing.Sesudah kelompok biaya yang besar dikenali, maka perlu dilakukan pencatatan,

baik jumlah absolut maupun jumlah relatifnya. Meskipun ini adalah suatu langkahyang mendasar dan sederhana, tetapi tidak semua perusahaan yang akan melakukanperubahan menyadari dan melakukan hal ini. Apabila langkah mendasar ini tidakdilakukan, maka tidak mungkin untuk mengetahui apakah suatu perubahan itu

membawa perbaikan atau tidak, dan juga tidak mungkin mengetahui seberapa jauhperbaikan yang dapat dicapai, apakah sedikit saja, lumayan banyak atau banyaksekali atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali atau bahkan justru terjadikemunduran.

Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsourcing.Langkah ini sama dengan langkah di atas, hanya dilakukan sesudah pelaksanaan

outsourcing. Pencatatan data biaya haruslah merupakan kerja rutin, yang merupakankebutuhan sehari-hari, dan janganlah dianggap sebagai beban tambahan. Pencatatandapat dilakukan secara manual, dan tentu saja dapat dilakukan dengan komputer.Apabila pekerjaan pencatatan data biaya dilakukan secara berkala misalnya setiap



25

akhir bulan, maka akan menjadi kebiasaan dengan sendirinya, dan pelaksanaannyaakan makin gampang.

Melakukan analisis.Menghitung data biaya saja tidak cukup. Justru hal itu hanya merupakan alat

atau sarana saja. Yang lebih penting ialah melakukan analisis dan yang lebih pentinglagi ialah hasil dari analisis itu sendiri, karena ini yang menentukan apakah langkahoutsourcing itu memberikan dampak positif pada perusahaan atau tidak, atau justrumalah sebaliknya. Hasil dari analisis ini, misalnya dalam outsourcing di bidangangkutan, harus menunjukkan informasi sebagai berikut ini.

SesudahOutsourcing

• Transportasi ke luar Lebih cepat 30%

• Transportasi ke dalam Lebih cepat 26%

• Biaya transport Lebih murah 35%

• Ketepatan pengiriman Naik menjadi 99%

• Kerusakan barang Berkurang 40%

Analisis biaya dapat berkembang pula dalam bentuk benchmarking, yaitumembandingkan kinerja perusahaan sendiri, dalam hal ini biaya suatu aktivitas,dengan biaya dari perusahaan unggulan. Dengan demikian, dapat diketahuiseberapa jauh kinerja perusahaan sendiri dalam salah satu bidang pekerjaanmendekati kinerja perusahaan unggulan, atau perusahaan kelas dunia.

E.PEMILIHANPEMBERIJASA.

Pemilihan pemberi jasa (service provider ) merupakan langkah selanjutnya dalamproses outsourcing. Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini ialah pencariansumber pemberi jasa, penentuan kualifikasi pemberi jasa, dan terakhir pemilihanpemberi jasa.

Sumber pemberi jasa.Dimana saja pemberi jasa yang potensial dapat diperoleh ? Disamping pemasok

lama di bidang yang serupa merupakan salah satu kandidat untuk menjadi pemberi jasa outsourcing, beberapa sumber informasi atau cara berikut dapat ditelusuri.

• Referensi dari perusahaan lain.

• Asosiasi industri bersangkutan.

• Dengan cara tender.

• Referensi konsultan.

• Dari pembicara atau peserta seminar outsourcing.

• Dari internet web.

• Dari majalah mengenai perdagangan.

• dan sebagainya.



26

Kualifikasi pemberi jasa.Penentuan kualifikasi pemberi jasa perlu dilakukan sebagai cara untuk memilih

pemberi jasa yang dibutuhkan. Kualifikasi ialah persyaratan kemampuan yangdiperlukan agar suatu pemberi jasa dianggap mampu memberikan jenis atau mutu

jasa yang dikehendaki. Meskipun kualifikasi ini dapat disesuaikan dengankeperluan khusus dan bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi adasemacam persamaan, hanya mungkin pembobotannya berlain-lainan untuk berbagaibidang yang memerlukan layanan. Kualifikasi yang dimaksud misalnya ialah :

• Pengalaman

• Kehandalan layanan

• Kinerja yang menonjol

• Mempunyai reputasi positif

• Mempunyai cukup pelanggan

• Mempunyai SDM memadai

• Mempunyai peralatan memadai

• Mempunyai laboratorium

• Mempunyai kantor

• Memberikan layanan purna jual

• Mempunyai kemampuan keuangan

• Memiliki manajemen yang handal

• Menyelenggarakan manajemen mutu

• Fleksibilitas untuk melakukan perubahan

• Mempunyai kesadaran biaya

• Mempunyai komitmen penuh

• dan sebagainya.

Pemilihan pemberi jasa.

Tentu saja kualifikasi tersebut di atas tidak harus sama nilai atau bobotnya.Untuk setiap kebutuhan tertentu, pembobotannya dapat ditentukan secara tertentupula, tidak perlu dan biasanya memang tidak sama. Sesudah diadakan pembobotan,maka setiap calon pemberi jasa diberikan nilai untuk tiap-tiap kualifikasi, dansesudah dihitung berdasarkan bobot masing-masing, diadakan ranking mulaidengan nilai paling tinggi. Maka pemberi jasa dapat dipilih mulai dari ranking yangpaling atas. Pemilihan pemberi jasa dapat dilakukan sekaligus untuk jangka waktulama, tetapi dapat juga secara bertahap, dalam arti untuk pertama kalinya diberikanuntuk jangka waktu yang lebih pendek. Kemudian setelah diadakan evaluasi, masa

kontrak dapat diberikan lebih lama lagi, dan demikian secara bertahap dan selektifdapat diperoleh pemberi jasa yang betul-betul handal.

F.TAHAPNEGOSIASI.

Sampai sekarang, tahapan masih pada persiapan ke dua belah pihak danpemilihan calon pemberi jasa. Tahap selanjutnya adalah pembicaraan mengenai jasadan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan oleh perusahaan dan yang dapatditawarkan oleh pemberi jasa menuju pada suatu titik persetujuan, dalam suatuproses negosiasi. Beberapa hal yang penting dalam proses negosiasi antara lain ialah



27

hal-hal yang perlu dinegosiasikan, negosiasi mengenai prinsip-prinsip, perencanaannegosiasi, temu muka, prinsip-prinsip keadilan, dan pembuatan kontrak.

Hal-hal yang dinegosiasikan.Hal-hal yang perlu dinegosiasikan dipersiapkan terlebih dahulu oleh ke dua

belah pihak sebelum tatap muka dilakukan, agar segala sesuatu yang dibutuhkandapat dibicarakan dan tidak ada yang ketinggalan. Dalam negosiasi mengenaioutsourcing, hal-hal sebagai berikut biasanya perlu dibicarakan.

• Jasa apa yang harus diberikan oleh pemberi jasa ?

• Apa tanggung-jawab masing-masing pihak ?

• Berapa tarif dan atas dasar apa tarif dikenakan ?

• Bagaimana perubahan volume mempengaruhi tarif jasa ?

• Bagaimana klausula mengenai perubahan tarif jasa, apabila diperlukan ?

• Berapa lama kontrak diberlakukan ?

• Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer sumber daya manusia ?

• Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer peralatan ?

• Standard kinerja apa yang akan digunakan ?

• Bagaimana cara monitoring kinerja pemberi jasa ?

• Apakah ada sanksi apabila kinerja pemberi jasa tidak sesuai denganstandard yang sudah ditentukan ?

• Apa saja persyaratan pemberhentian kontrak ?

• dan sebagainya.

Negosiasi mengenai prinsip-prinsip.Harvard Negotiating Project mengembangkan apa yang dinamakan principled

negotiating. Ini adalah suatu pendekatan negosiasi untuk mencapai tujuan bersama,dimana terjadi konflik kepentingan, jadi semacam win win negotiation. Dalampendekatan ini, pendekatan negosiasi dapat diperas menjadi empat butir hal, yaitu :

• Pisahkan orang dengan masalah.

• Fokuskan pada kepentingan, bukan posisi.

• Kembangkan berbagai kemungkinan sebelum memutuskan apa yangharus diperbuat.

• Pastikan bahwa hasil yang dicari haruslah berdasarkan suatu standardtujuan.

Perencanaan negosiasi.

Tatap muka belum dapat dilakukan sebelum dilakukan persiapan tertentu dalamnegosiasi. Langkah perencanaan ini meliputi hal-hal :

• Menentukan target yang ingin dicapai.

• Menentukan strategi.

• Memilih anggota tim negosiasi.

• Menentukan tempat pertemuan.

• Menentukan aturan-aturan yang perlu diindahkan.

• Mengenal lawan negosiasi.

• dan sebagainya.



28

Negosiasi tatap-muka.Tatap-muka atau temu-muka adalah situasi negosiasi yang sesungguhnya,

dimana dua pihak secara langsung mengemukakan keinginannya dan berundinguntuk mencapai suatu kesepakatan. Mereka yang baru pertama kalinya bertemu danbertatap-muka , biasanya canggung, kaku dan kadang-kadang diliputi kecurigaandan sebagainya. Seorang psikolog dan filosof Amerika bernama William Jamesmengatakan bahwa :

‘Whenever two people meet there are realy six people present. Thereis each man as he sees himself, each man as the other person sees himand each man as he really is.’

Negosiasi akan berjalan lebih lancar apabila dua yang terakhir ini yang bertemudan berbicara. Untuk itu biasanya sebelum pertemuan formal, diperlukan suatusuasana perkenalan dan pencairan suasana beku, yang dinamakan ice breaker berupa

apakah makan bersama, main golf bersama, cocktail dan sebagainya.

Prinsip-prinsip keadilan.Dalam negosiasi perlu dikembangkan prinsip-prinsip keadilan ( fairness) untuk

kegua belah pihak, antara lain berupa hal-hal sebagai berikut.

• Anda berhak mendapatkan layanan yang Anda perlukan dari pemberi jasa, karena memang itulah yang Anda cari dalam outsourcing.

• Untuk jasa layanan tersebut, pemberi jasa berhak untuk mendapatkanimbalan uang yang setimpal.

• Anda juga berhak mendapatkan ganti yang wajar, sesuai harga pasar,mengenai perlengkapan yang dialihkan pada pemberi jasa.

• Karyawan yang dialihkan dari perusahaan Anda ke perusahaan pemberi jasa juga berhak mendapatkan perlakuan yang wajar dan imbalan yangsesuai.

• Kesalahan mungkin saja terjadi dan dilakukan oleh ke dua belah pihak,oleh sebab itu, perlu diantisipasi dalam persyaratan kontrak besertasanksinya.

• Semua persyaratan dalam kontrak haruslah adil untuk kedua belah pihakdan harus menggambarkan suatu situasi sama-sama menang.

Pembuatan kontrak.Pembuatan kontrak adalah hasil akhir dari suatu negosiasi, dimana semua hasil

negosiasikan dituangkan secara tertulis dan lengkap, yang akan menggambarkanhubungan secara lengkap antara dua pihak di kemudian hari, termasuk tanggung

jawab dan kewajiban masing-masing. Oleh karena itu, semua hal yang mungkindiperjanjikan harus dituangkan dalam kontrak dan tidak boleh ada yangketinggalan, untuk menghindari perselisihan di kemudian hari.

G.TRANSISISUMBERDAYA.

Masalah transisi sumber daya pada garis besarnya dibagi menjadi dua, yaitusumber daya peralatan dan sumber daya manusia. Transisi yang pertama umumnya



29

tidak banyak menimbulkan kesulitan dan secara relatif dapat dilakukan denganmudah, sedangkan jenis yang ke dua jauh lebih sulit karena menyangkut manusia.

Transisi sumber daya peralatan.Yang diperlukan hanya sekedar daftar jenis dan jumlah peralatan yang akan

dialihkan, kondisi masing-masing peralatan, harga perolehan, tahun perolehan,harga pasar peralatan dan harga transfer yang ditawarkan. Dalam negosiasi, soalharga dan cara pembayaran dapat dibicarakan dan diputuskan.

Transisi sumber daya manusia.Cara transisi sumber daya manusia jauh lebih rumit dan sulit dari transisi

peralatan. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dengan hati-hati, yaitumeliputi :

• Soal transisi itu sendiri.

Beberapa hal yang perlu dilakukan dan dijawab oleh perusahaanialah meliputi :o Bagaimana menjelaskan rencana outsourcing ?o Bagaimana menjelaskan dampak outsourcing pada status

karyawan ?o Bagaimana mendorong karyawan untuk mau pindah ?o Bagaimana menjelaskan keuntungan bagi karyawan ?o Siapa dan berapa yang akan ditransfer ?o Siapa dan berapa yang akan tinggal ?o Siapa dan berapa yang harus dibebas-tugaskan ?o Bagaimana menghadapi serikat buruh ?o dan sebagainya.

• Soal persyaratan transisi.o Status apa yang diperoleh setelah transisi ?o Bagaimana soal penggajian setelah transisi ?o Bagaimana fasilitas lain yang diperoleh setelah transisi ?o Bagaimana tetap menjaga kegairahan kerja ?o dan sebagainya.

• Soal lain yang terkait.o Bagaimana pemecahan bagi mereka yang tidak mau ditransfer ?o Bagaimana status mereka yang tidak turut ditransfer ?o Berapa pesangon untuk yang dibebas-tugaskan ?o dan sebagainya.

H.PENGELOLAANHUBUNGAN.

Pemberi dan penerima kerja mempunyai hubungan yang erat dan hubungan inidapat berlangsung lama bahkan lama sekali. Hubungan ini perlu dikelola denganbaik demi keuntungan ke dua belah pihak. Pengelolaan hubungan ini perlu meliputibeberapa hal seperti memonitor kinerja dan memecahkan masalah yang timbul.



30

Memonitor kinerja.Berbagai jenis atau cara memonitor kinerja dapat dilakukan, demikian pula

berbagai jenis alat monitoring dapat diciptakan. Alat, jenis dan cara monitoring inisebelumnya perlu dibicarakan oleh ke dua belah pihak dan sebaiknya dicantumkandalam kontrak. Perlu disadari bahwa monitoring kinerja bukan suatu bentukketidakpercayaan pada kinerja pemberi jasa tetapi suatu bentuk pengendalian dalamfungsi manajemen, yang merupakan kebutuhan setiap perusahaan, apakahperusahaan sendiri atau perusahaan orang lain.

• Cara monitoring.Monitoring dapat dilakukan dengan beberapa cara misalnya :

Dengan rapat berkala. Dengan laporan berkala. Dengan kunjungan di lapangan. Dengan melakukan audit. Kombinasi dari ke empat hal di atas.

• Alat monitoring.o Alat-alat monitoring yang dapat digunakan antara lain misalnya :

Tolok ukur kinerja yang sudah disepakati bersama. Target perbaikan tolok ukur pada jangka waktu tertentu. Tolok ukur perusahaan unggulan (benchmark) Kombinasi dari ke tiga hal di atas.

Memecahkan masalah yang timbul.

Dalam proses outsourcing, selalu akan timbul masalah, kecil atau besar, dan ituperlu dipecahkan agar outsourcing tetap dapat berjalan seperti diharapkan, untukkeuntungan ke dua belah pihak. Masalah outsourcing biasanya dapat dikategorikanke dalam empat golongan besar, yaitu : orang, proses, teknologi, atau lain-lain.

• Orang.Misalnya produktivitas kerja yang berkurang, kurangnya tenaga

mampu, kinerja yang kurang, kerja sama yang kurang, ketidakcocokan, pemogokandan sebagainya.

• Proses.

Misalnya tidak cocoknya proses pekerjaan yang dipilih, prosesyang kurang lancar, lambatnya proses pengambilan keputusan, tidak

jelasnya pembagian tugas, dan sebagainya.

• Teknologi.Misalnya penerapan teknologi yang kurang cocok, pemeliharaan

peralatan, penggantian dan pembelian peralatan, pelatihanpengguhaan perlengkapan, dan sebagainya.



31

• Lain-lain.Hal-hal lain di luar tiga tersebut di atas seperti peraturan

Pemerintah, tuntutan masyarakat sekitar, keadaan kahar ( force majeur ),dan sebagainya.

Pemecahan masalah hendaknya berorientasi pada pencari sumber masalah danbersama-sama mencari jalan pemecahan yang sebaik-baiknya, tanpa mencarikambing hitam atau saling menyalahkan. Apabila pemecahan tidak dapatditanggulangi oleh dua pihak yang bekerja sama, baik melalui usaha bersamamaupun negosiasi, maka perlu dimintakan bantuan pada pihak ke tiga yang dirasamempunyai keahlian di bidang terkait. Campur tangan pihak ke tiga ini dapatberupa macam-macam, yaitu :

• Konsultasi.Biasanya diperlukan untuk pemecahan masalah yang cukup

rumit, yang memerlukan bantuan keahlian khusus atau perhatianmaupun waktu khusus, yang tidak dimiliki oleh salah satu pihak.

• Mediasi.Biasanya diperlukan untuk memperlancar perundingan atau

membantu mencarikan jalan pemecahan yang dapat diterima oleh kedua belah pihak.

• Arbitrasi.Arbitrasi sifatnya lebih formal daripada mediasi, dimana sudah

terjadi kebuntuan dalam perundingan, sehingga diperlukan bantuanseorang atau suatu badan arbitrase. Arbitrasi dapat bersifat :

Mengikat, atau Tidak mengikat

• Judisial.Apabila dengan musyawarah, dengan mediasi dan arbitrasi tetap

tidak dapat diselesaikan, dapat dibawa ke pengadilan dan tergantungdari sistem peradilan, dapat diputuskan oleh :

Hakim pengadilan, atau Juri.



32

BABIII

OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASA

A.TIPE-TIPEOUTSOURCING.

Dalam pengertian umum, istilah outsourcing diartikan sebagai contract (work) outseperti dapat ditemukan di Concise Oxford Dictionery, sedangkan mengenai kontrakitu sendiri, diartikan sebagai berikut.

‘Contract : to enter into or make a contract. From the Latin contractus,the past participle of contrahere, to draw together, bring about or enter into an agreement : con + trahere, to draw’

(Webster’s English Dictionery)

Juga dalam pengertian yang luas, dimana outsourcing sekedar diartikan sebagaipenyerahan atau pengontrakan aktivitas perusahaan pada pihak ke tiga, dimana adabeberapa tipe yang dapat dikenali, antara lain adalah sebagai berikut ini.

• Contracting.

• Outsourcing.

• Insourcing.

• Co-sourcing.

• Benefit-based-relationship.

Contracting.Ini adalah bentuk penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang

paling sederhana dan merupakan bentuk yang paling lama. Biasanya inimenyangkut kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendah sepertipembersihan kantor, pemeliharaan rumput dan kebun dan sebagainya. Langkah iniadalah langkah berjangka pendek, hanya mempunyai arti taktis. Langkah ini jugabukan merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk mengambil posisi dalampasar misalnya, tetapi sekedar mencari cara yang praktis saja. Praktis dalam artimenghindari kesulitan dan keruwetan yang tidak perlu dan juga menghemat tenagabiaya. Karena sifat pekerjaan yang sangat sederhana, maka pemilihan pemberi jasabukan merupakan masalah serius, karena praktis hampir semua orang atauperusahaan dengan latihan sebentar dapat melakukan pekerjaan itu. Dari segi biaya,mungkin bukan bagian yang besar dari seluruh biaya yang dikeluarkan olehperusahaan.

Outsourcing.Adalah penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga dengan tujuan untuk

mendapatkan kinerja pekerjaan yang profesional dan berkelas dunia. Oleh karena itupemilihan pemberi jasa merupakan hal yang sangat vital. Diperlukan pemberi jasa



33

yang menspesialisasikan dirinya pada jenis pekerjaan atau aktivitas yang akandiserahkan, dengan demikian diharapkan bahwa kompetensi utamanya juga beradadi jenis pekerjaan tersebut. Dengan demikian, dan disertai dengan pengendalianyang tepat, diharapkan bahwa pemberi jasa mampu memberikan kontribusi dalammeningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, outsourcing merupakan langkah strategis bagi perusahaan dalam arti mempunyai kontribusidalam menentukan hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan.

Insourcing. Jenis ini adalah kebalikan dari outsourcing, dimana perusahaan bukan

menyerahkan aktivitas pada perusahaan lain yang dianggap lebih kompeten, namun justru mengambil atau menerima pekerjaan dari perusahaan lain dengan berbagaimotivasi. Salah satu motivasi yang penting ialah menjaga tingkat produktivitas danpenggunaan aset yang maksimal sehingga biaya satuan dapat ditekan sehinggamenjaga dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Dengan demikian, kompetensi

utama perusahaan tidak hanya digunakan oleh perusahaan sendiri, tetapi dapatdigunakan perusahaan lain dengan imbalan tertentu. Hal ini sangat pentingmisalnya apabila kapasitas produksi tidak digunakan secara penuh, jadi adakapasitas nganggur.

Co-sourcing.Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara

perusahaan dan rekanan lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing biasa. Inimisalnya terjadi dalam hal bahwa staf spesialis perusahaan diperbantukan padarekanan pemberi jasa karena langkanya keahlian yang diperlukan atau karenaperusahaan tidak mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan cara ini, maka

keberhasilan pekerjaan seakan-akan menjadi tanggung jawab bersama, termasuk juga risiko ketidakberhasilan.

Benefit-based-relationship.Adalah hubungan outsourcing dimana sejak semula kedua belah pihak

mengadakan investasi bersama, dengan pembagian pekerjaan tertentu. Dengandemikian kedua belah pihak betul-betul saling mendukung dan sebaliknya jugasaling tergantung. Kedua belah pihak mendapat pembagian keuntunganberdasarkan formula yang disetujui bersama. Kedua bentuk terakhir ini, yaitu co-sourcing dan benefit-based-relationship adalah bentuk-bentuk yang baru, oleh karenaitu masih dalam tahap percobaan dan pengembangan.

B.BEBERAPAPERBEDAANPOKOK.

Kontrak jasa yaitu pemberian pekerjaan atau penyerahan pekerjaan tertentu padapihak ke tiga, di luar perusahaan sendiri, dengan persyaratan dan pembayarantertentu telah lama sekali dikenal, jauh sebelum konsep outsourcing diperkenalkan.Dilihat sepintas lalu, keduanya kelihatannya sama saja. Memang ada beberapakesamaan antara kontrak jasa biasa dan outsourcing, seperti 1) bahwa keduanyamerupakan penyerahan atau pemberian pekerjaan pada pihak ke tiga di luarorganisasi perusahaan sendiri, 2) bahwa pemberian pekerjaan tersebut disertaidengan syarat pembayaran dan syarat-syarat lain, 3) bahwa ke duanya mempunyai

batasan yang jelas mengenai pekerjaan apa yang diberikan, 4) bahwa ke duanya



34

mempunyai batas waktu tertentu, dan sebagainya. Namun outsourcing mempunyaitujuan dan jangkauan lebih jauh dari itu, seperti tampak pada beberapa perbedaanpokok sebagai berikut.

Kontrak Jasa Biasa Outsourcing 1. Mempunyai tujuan sekedar menyele 1. Mempunyai tujuan strategis

saikan pekerjaan tertentu. jangka panjang.2. Sekedar menyerahkan tugas pada 2. Ingin menyerahkan tugas

pihak ke tiga. pada pihak yang lebih profesional.

3. Mungkin tidak dapat, atau tidak sem 3. Ingin berkonsentrasi padapat mengerjakan sendiri. bisnis utama.

4. Hubungan pemberi kerja dengan 4. Hubungan bersifat jangkakontraktor jangka pendek. panjang.

5. Umumnya tidak menyangkut transfer 5. Sering kali disertai dengan

sumber daya manusia. transfer sumber dayamanusia

6. Hubungan pemberi kerja dengan 6. Hubungan pemberi kerjakontraktor sekedar hubungan kerja dengan kontraktor berkembiasa. bang menjadi hubungan

kemitraan bisnis.7. Tujuan lebih bersifat jangka pendek. 7. Tujuan lebih menjangkau

jangka panjang.

8. Umumnya tidak menyangkut transfer 8. Sering kali disertai denganperalatan atau aset perusahaan. transfer peralatan atau aset

perusahaan.

Tujuan strategis dari suatu outsourcing berarti bahwa outsourcing digunakan olehperusahaan untuk meningkatkan kemampuan dan keunggulan kompetitifperusahaan agar dapat mempertahankan hidup dan berkembang. Mempertahankanhidup berarti tetap dapat mempertahankan pangsa pasar sedangkan berkembangberarti dapat meningkatkan pangsa pasar. Oleh karena itu pekerjaan harusdiserahkan pada pihak yang lebih profesional dan lebih berpengalaman daripadaperusahaan sendiri dalam melaksanakan jenis pekerjaan yang diserahkan, tidaksekedar pihak ke tiga saja. Secara potensial sebetulnya kesempatan itu ada, dalamarti bahwa setiap jenis pekerjaan, lambat atau cepat, akan ditekuni dan dapat

dikerjakan secara sangat baik dan profesional oleh suatu kelompok perusahaantertentu, dengan adanya spesialisasi. Hanya saja, hal ini mungkin belum banyakberkembang dalam negara yang sedang berkembang. Ingin berkonsentrasi padabisnis utama berarti ingin meningkatkan profesionalisme dan kinerja di bidang yangseharusnya memang dikuasai dengan baik karena itu pekerjaan utamanya. Ini jugakecenderungan spesialisasi. Hal-hal tersebut merupakan tujuan jangka panjang danhanya dapat dicapai dengan baik, apabila hubungan antara pemberi kerja danpenerima kerja bersifat jangka panjang, saling menguntungkan, saling percaya, dansaling mendukung. Hubungan seperti inilah yang disebut hubungan kemitraanbisnis atau partnership. Hubungan pemberi dan penerima pekerjaan yang terusmenerus berganti tidak mungkin menghasilkan pemberian jasa yang optimal, karena

hanya bersifat jangka pendek, bahkan mungkin sangat pendek. Seringkali apabila



35

satu pekerjaan dioutsourcekan kepada pemberi jasa, semua karyawan yang bekerja diperusahaan asal ikut dipindahkan juga ke perusahaan pemberi kerja tersebut. Hal-hal tersebutlah yang membedakan kontrak jasa biasa dengan outsourcing.

C.TUJUANSTRATEGISJANGKAPANJANG.

Di atas disebutkan beberapa perbedaan pokok antara kontrak biaya danoutsourcing, yang umumnya menyangkut dua aspek yaitu tujuan strategis danberjangka panjang. Oleh karena itu, ada baiknya kalau ditinjau sedikit mengenai hal-hal tersebut.

Mempunyai tujuan strategis.Kata strategis selalu menunjuk pada hal-hal yang sangat penting, yang

menyangkut hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan. Ini berlainandengan kata taktis yang hanya sekedar menunjuk pada hal-hal yang bersifatsementara. Oleh karena itu, maksud dari outsourcing mempunyai tujuan strategisialah bahwa dengan melakukan outsourcing, perusahaan ingin meningkatkankemampuannya berkompetisi, atau ingin meningkatkan atau sekurang-kurangnyamempertahankan keunggulan kompetitifnya. Kompetisi antara perusahaan umunyamenyangkut tiga hal yaitu :

• harga produk,

• mutu produk, dan

• layanan.

Hal-hal itulah yang menjadi maksud dan harapan utama dari suatu perusahaandalam melakukan outsourcing. Diharapkan bahwa pemberi jasa memberikankontribusi kepada perusahaan dalam menjaga dan memperoleh keunggulankompetitif dalam tiga hal tersebut. Tujuan ini tidak atau kurang ditemukan dalamkontrak biasa, yang lebih bersifat taktis.

Penyerahan pada pihak yang lebih profesional.Maksud dan tujuan strategis tersebut di atas hanya dapat diperoleh apabila

memang dapat diberikan oleh pemberi jasa , yang lebih baik dari perusahaan sendiri.Oleh karena itu, kemampuan pemberi jasa dalam melaksanakan aktivitas yangdiserahkan harus lebih baik dari kemampuan perusahaan sendiri, sebab apabilatidak demikian, tidak ada gunanya dilakukan outsourcing. Hal ini dimungkinkankarena berkembangnya spesialisasi, dimana setiap perusahaan pemberi jasacenderung mengembangkan diri pada bidang tertentu yang merupakan bisni utamamereka yang dikembangkan menjadi kompetensi utama mereka. Pada merekalahoutsourcing itu diserahkan, yaitu pada pemberi jasa sesuai dengan core competencenya.Di negara yang sudah maju, hampir semua jenis jasa ada pemberi jasa yangprofesional. Memang di negara yang sedang berkembang, hal itu belum tentu ada.Oleh karena itu, pelaksanaan outsourcing di negara yang sedang berkembangmemang masih terbatas bidangnya. Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan besardapat mencoba dengan melakukan trial and error , sebab harus ada yang berani danmau memulai. Sebagai misal adalah tatkala pada tahun 1996 Pertamina mencobamengoutsource pekerjaan refinery maintenance atau pemeliharaan kilang pada pihak



36

ke tiga. Hal ini dilakukan Pertamina sebagai antisipasi perdagangan bebas negaraAsean tahun 2003. Karena belum ada perusahaan dalam negeri yang sudah mampumemberikan jasa tersebut, maka Pertamina menyerahkannya pada anakperusahaannya, yaitu PT Elnusa, dengan harapan bahwa sebagai anak perusahaandapat melaksanakan hal-hal berikut ini :

• Melaksanakan tugas sesuai kehendak Pertamina.

• Dapat dikendalikan dengan aman.

• Mau menerima semua karyawan Pertamina yang tadinya bekerja disektor pemeliharaan dan logistik.

• Dapat dikembangkan menjadi perusahaan yang profesional di bidangpemeliharaan kilang minyak.

Dalam pelaksanannya, pekerjaan dilakukan perusahaan khusus yang dibentukPT Elnusa untuk itu, ada ada konsentrasi penuh, dan menggunakan konsultanhandal yang juga disetujui oleh Pertamina yaitu Fluor Daniel, perusahaan Amerikadi bidang konstruksi dan pemeliharaan yang unggul. Tahun pertama diserahi tugasmelakukan pemeliharaan untuk 3 kilang minyak yaitu Dumai, Balikpapan danKasim, dan karena dianggap berhasil maka tahun kedua semua kilang minyakPertamina diserahkan pula pada PT Elnusa, yaitu kilang di Plaju/Sungaigerong,Pangkalan Brandan, Cilacap, dan Balongan. Bahwa pada pertengahan tahun ke duamulai mengalami kesulitan, bukan karena konsep outsourcing itu sendiri, tetapi lebihkarena krisis ekonomi yang melanda Indonesia, dimana kurs US dollar terhadaprupiah pada bulan Februari tahun 1998 mencapai 6 kali lebih dari kurs pada Juli1997, sesaat sebelum mulainya krisis.

Berkonsentrasi pada core business.Motif dan perbedaan lain dari outsourcing adalah keinginan perusahaan untuk

berkonsentrasi pada bisnis utama dan ini hanya dapat dilakukan apabila tidakdiganggu dengan pemikiran dan kesibukan bisnis sampingan. Denganberkonsentrasi pada bisnis utama, maka juga berarti berkonsentrasi untukmeningkatkan kompetensi utama , yang pada gilirannya meningkatkan kemampuandaya saingnya. Apalagi di alam globalisasi, dimana persaingan tidak hanya makinluas, tetapi juga makin ketat.

Hubungan bersifat jangka panjang.Agar maksud outsourcing dapat lebih tercapai, maka hubungan antara

perusahaan dan pemberi jasa haruslah berjangka panjang, dimana diharapkanbahwa rekan pemberi jasa dapat menyesuaikan diri dengan keperluan perusahaan,yang mungkin sekali unik, karena setiap perusahaan adalah unik dan jasa yangdiperlukan juga bersifat unik. Tidaklah mungkin bahwa jasa dapat diberikan denganbaik, apabila setiap kali berganti rekanan. Inilah bedanya pula dengan rekanan ataukontraktor biasa, misalnya pemberi jasa pembersih kantor, dimana setiap kaliberganti tidak akan begitu berpengaruh pada jalannya operasi perusahaan.

PT Caltex Pacific Indonesia misalnya, suatu perusahaan minyak dan gas bumiyang beroperasi di Riau daratan, sejak lama sudah mengoutsourcekan pekerjaanconstruction, engineering dan maintenance pada pihak ketiga. Karena peraturan negarasetempat (Indonesia) dan untuk menjaga kinerja maka setiap kontrak berjangka lima

tahun, dan setiap kali dilakukan tender di antara perusahaan pemberi jasa bidang



37

tersebut. Mula-mula yang menang adalah Bechtel (perusahaan asing), setelah itu PTPetroseas (penanaman modal asing), selanjutnya PT RMI (tahun 1985-1993) dan yangterakhir PT Tripatra Engineers & Contractor (periode I 1993-1998 dan periode IItahun 1998-2003)

Refinery milik Exxon di kota Mobil di negara bagian Alabama di Amerika Serikatmisalnya telah mengoutsourcekan maintenancenya kepada Fluor Daniel selamakurang lebih dua puluh tahun.

Berkembang menjadi kemitraan bisnis.Hubungan jangka panjang dan kesadaran saling menguntungkan lama kelamaan

akan berkembang menjadi kemitraan bisnis dalam arti yang lebih dalam, bukansekedar basa basi saja. Hubungan jenis ini hanya dapat dicapai kalau ke dua belahpihak merasa saling memberikan keuntungan dan saling mendukung sehingga jugasama-sama sadar bahwa mempunyai tujuan yang sama, bukan tujuan yang

berlainan atau bahkan saling bertentangan. Hal ini tidak dapat berkembang dalamwaktu satu dua minggu, tetapi dalam waktu yang lama. Kemitraan bisnis akanmenghasilkan keyakinan bahwa kedua belah pihak perlu terus menerusmeningkatkan profesinya dan kinerjanya agar dapat saling mendukung danmenguntungkan.

Transfer sumber tenaga kerja.Di atas telah disinggung, bahwa tidak jarang outsourcing suatu pekerjaan disertai

dengan pemindahan karyawan yang tadinya mengerjakan pekerjaan tersebut diperusahaan asli ke perusahaan pemberi layanan. Apakah yang dipindah semua,apakah sebagian, apakah pemindahan melalui seleksi tertentu atau tidak, apakah

gajinya sama atau berubah, apakah tadinya sebagai karyawan purna waktu lalumenjadi karyawan paro waktu adalah masalah teknis hubungan kerja. Ini memangdapat menyangkut hal etis apabila karyawan mendapatkan remunerasi dankenyamanan kerja yang kurang. Hal ini akan disinggung di bab akhir, tatkaladibahas aspek etis dari outsourcing. Hal-hal semacam ini tidak terdapat dapatkontrak biasa.

Tujuan berjangka panjang.Tujuan strategis selalu berjangka panjang, bukan untuk keperluan sesaat karena

menjaga kehidupan organisasi dan mengusahaan pengembangan perusahaan adalahtujuan yang terus-menerus dan berjangka panjang bahkan sangat panjang. Oleh

karena itu diperlukan pula rencana jangka panjang, dan rencana jangka panjangselalu perlu dilengkapi dengan rencana jangka menengah dan rencana jangkapendek. Ini semua diperlukan dalam outsourcing, yang tidak diperlukan dalamkontrak biasa.

D.SIFATSTRATEGISOUTSOURCING.

Pada mulanya keputusan untuk melakukan outsourcing memang hanya dalamrangka pemecahan masalah taktis belaka. Pada sejarahnya outsourcing tahap pertamadigunakan untuk memecahkan masalah pembayaran gaji saja. Setelah itu digunakanuntuk mendapatkan tenaga ahli. Dalam tahap ini kebutuhan taktis yang masih

menguasai pemikiran itu. Tetapi tahap selanjutnya sudah mengenai masalah taktis



38

dan strategis, dimana outsourcing digunakan untuk memecahkan masalah stagnasiproses, kemunduran produktivitas yang terus menerus, banyaknya karyawan kunciyang meninggalkan perusahaan dan sebagainya, pokoknya hal-hal yangmenyangkut kelangsungan hidup perusahaan. Sifat strategis dari outsourcing makinmenonjol karena menyangkut masalah yang sangat fundamental dari perusahaan,termasuk hal-hal berikut ini :

• Visi yang akan datang.

• Kemampuan utama sekarang dan yang akan datang.

• Struktur sekarang dan yang akan datang.

• Biaya sekarang dan yang akan datang.

• Kinerja sekarang dan yang akan datang.

• Keunggulan kompetitif sekarang dan yang akan datang.

Pada tahun 1997, survei antar para CEO yang dilakukan oleh majalah Chief Executive dan Anderson Consulting, menggambarkan bahwa dari 382 responden yangmenjawab pertanyaan pendekatan apakah yang mereka gunakan dalam outsourcing,

jawabannya adalah sebagai berikut.

Strategis 50%Taktis 47%Keduanya 3%

Hasil survei ini cocok pula dengan survei yang dilakukan oleh KMPG atas paraeksekutif senior di perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat. Dari 189

jawaban yang masuk, yang memberikan pendapat atas pertanyaan apakahoutsourcing adalah suatu alat strategis, jawabannya adalah sebagai berikut ini.

Sangat setuju 29%Kurang lebih setuju 60%

Sub total strategis 89%Kurang lebih tidak setuju 3%Sangat tidak setuju 1%Lain-lain 7%Bukan strategis 11%

Dahulu, outsourcing digunakan ketika perusahaan tidak dapat bekerja dengan

baik, mungkin karena karyawannya kurang profesional, mungkin karena kesulitansumber daya lain, karena kurangnya kapasitas, karena kegagalan teknologi dansebagainya. Tetapi dalam perkembangannya seperti sekarang ini, outsourcingdigunakan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan yang justru masih sedangdalam keadaan baik. Makin banyak pimpinan perusahaan yang menyadari bahwafokus utama ialah mengembangkan kompetensi utama perusahaan dan memenuhikebutuhan pelanggan. Semua hal lain yang mengganggu fokus tersebut, layak dioutsourcekan.



39

Disamping itu, ada perkembangan-perkembangan lain yang menyebabkanbahwa outsourcing disambut dengan antusias sebagai alat manajemen yang penting.Perkembangan-perkembangan itu adalah :

• Organisasi yang besar sudah tidak lagi merupakan keunggulankompetitif.

• Pesaing yang kecil dan lincah sekarang ini mampu merubah industridalam sekejab saja.

• Tekanan persaingan sekarang ini makin besar dalam perkembanganekonomi dunia.

• Waktu siklus produk dan jasa makin cepat dan kompetisi berdasarkanwaktu ini memerlukan tanggapan yang cepat.

• Kinerja, perkembangan, dan besar organisasi bukan lagi penentu utamadalam keuntungan di masa mendatang.

• Perbaikan yang besar dalam kinerja operasi dan keuangan sangatmenentukan keberhasilan dan kelangsungan hidup perusahaan untuk

jangka waktu lama yang akan datang.

• Penyediaan tenaga ahli cukup banyak di pasaran sehinggamempekerjakan mereka secara penuh tidaklah perlu.

E.OUTSOURCINGDANDOWNSIZING.

Ada lagi dua istilah yang sering banyak digunakan akhir-akhir ini yangdikacaukan artinya, atau lebih tepat disamakan artinya, yaitu outsourcing dandownsizing. Meskipun secara sekilas, kelihatan dari luar sama, yaitu sama-sama

mengurangi orang dalam suatu perusahaan tertentu, tetapi sebetulnya mempunyaiarti yang lain sama sekali.

Perbedaan-perbedaan antara ke dua istilah itu antara lain ialah :

Downsizing : Outsourcing :

1. Pengurangan karyawan karena suatu 1. Pemindahan pekerjaan beserta karyaalasan tertentu seperti berkurangnya wan yang mengerjakan ke perusaha-penjualan/pesanan, kelesuan ekonomi, an lain.dan sebagainya.

2. Biasanya jumlah pengurangan dalam 2. Jumlah pengurangan relatif sedikit. jumlah yang besar.

3. Pengaruhnya pada karyawan drastis 3. Pengaruhnya kurang drastis karenadan langsung. hanya berubah pemberi kerja.

4. Mempengaruhi masyarakat dan 4. Umumnya tidak mempengaruhisektor publik. masyarakat umum.

5. Aktivitas yang dikerjakan memang 5. Aktivitas tetap ada hanya dikerjakansungguh berkurang. oleh perusahaan lain.



40

6. Menimbulkan pengangguran secara 6. Tidak menimbulkan pengangguran.

langsung.

7. Anggaran perusahaan turun secara 7. Anggaran perusahaan tetap ataudrastis. turun sedikit.

Kekacauan pengertian dengan menyamakan saja arti ke dua istilah tersebutmemang dapat dimengerti karena memang dari luar kelihatannya hampir sama. Diatas disebutkan bahwa jumlah pengurangan jumlah karyawan dalam downsizingbiasanya sangat besar, sedangkan pengurangan karyawan dalam outsourcing, kalauada, hanya sedikit. Misalnya IBM mengurangi karyawannya (downsizing) dari406.000 orang pada tahun 1987 menjadi 202.000 orang pada tahun 1995. GeneralElectric mulai mengurangi karyawannya sejak awal 1980 yang berjumlah 402.000orang menjadi hanya 300.000 orang saja.

Sementara itu, jumlah karyawan pemerintah Amerika Serikat pada tahun 1990anturun banyak sedangkan anggaran belanjanya relatif tetap sama. Ini disebabkankarena banyak pekerjaan yang tadinya dikerjakan sendiri, diserahkan kepada pihakketiga (outsourcing).

F.APAKAHOUTSOURCINGHANYAMODE.

Pertanyaan banyak orang ialah apakah outsourcing itu bukan hanya suatu modesaja dalam manajemen seperti yang lainnya, yang nanti toh akan hilang lagi ?Banyak yang mengatakan bahwa outsourcing tidak ada bedanya dengan model alatmanajemen lainnya seperti benchmarking, reengineering, total quality management dansebagainya, yang cepat terkenal dan sesudah itu cenderung ditinggalkan orang lagi ?

Jawabannya sebetulnya mudah, yaitu kalau toh suatu mode alat manajemen, apasalahnya ? Sejarah manajemen memang mencatat banyak sekali penemuan-penemuan alat-alat baru yang terus menerus saling melengkapi dan diperbaharui,seperti :

• Reverse engineering

• Total Quality Control

• Just-in-time management

• Management by objective

• Bechmarking

• Business Process Reengineering

• dan sebagainya.

Alat-alat manajemen tersebut memang masing-masing mempunyai masa jayanyasendiri-sendiri untuk kemudian ditinggalkan lagi, meskipun tidak sepenuhnyabenar, untuk diganti dan beralih pada penemuan lain yang lebih canggih dan lebihbaru. Yang benar adalah tidak semua alat tersebut cocok untuk semua perusahaan,untuk semua situasi, atau untuk semua keperluan. Oleh karena itu selalu ada sajaperusahaan yang mencoba salah satu darinya, ada yang meneruskan, ada yangmeninggalkan, mencoba yang lain dan demikian seterusnya. Justru yang sering kalikeliru ialah para manajer yang hanya secara latah mengadopsi suatu alat manajemen



41

baru dengan anggapan bahwa alat tersebut akan mampu mengatasi persoalan yangsedang dihadapi. Perlu diingat bahwa suatu alat manajemen diperlukan untukmengatasi atau membantu mengatasi menghadapi suatu tantangan atau persoalantertentu saja, dan tidak ada alat manajemen yang ampuh untuk mengatasi segalamacam persoalan.

Demikian pula outsourcing hanyalah salah satu alat atau cara manajemen untukmembantu mengatasi persoalan seperti mengusahakan kinerja yang lebih efisien,memanfaatkan kemampuan kelas dunia, menghindari persoalan yang sulit diatasidan sebagainya.



42

BABIV

OPTIMALISASI OUTSOURCING DALAM KEMITRAAN BISNIS

A. MENUJU BENTUK KEMITRAAN.

Dalam perkembangan lebih lanjut, bentuk outsourcing yang banyak dipilihadalah kemitraan usaha bisnis, atau business partnership. Istilah kemitraan bisnissering juga disebut strategic alliance atau strategic partnership, karena bagi banyakperusahaan, langkah tersebut bersifat strategis. Dan bentuk kemitraan ini yangdirasa paling cocok adalah berbentuk single source dan bukan multi source.

Dalam lingkungan bisnis dewasa ini, satu fakta menjadi sangat jelas yaitu bahwakemampuan untuk mendayagunakan, mengelola dan memelihara hubungankemitraan strategis makin lama makin penting untuk memenangkan persaingan.Namun seringkali hubungan tersebut dikelola secara coba-coba dahulu (trial anderror). Seharusnya hubungan semacam itu harus didasarkan atas perencanaan yangmatang sebelumnya. Keuntungan kemitraan tidak hanya perlu disadari dandifahami kegunaannya bagi perusahaan yang mengoutsource, tetapi juga perludiyakini kegunaannya bagi perusahaan pemberi jasa. Untuk itu diperlukan suatuperencanaan strategis yang jelas, yang oleh sementara perusahaan dibuat dalambentuk manual.

Strategi penjalinan hubungan ini sangat penting untuk memperoleh manfaatyang maksimal dalam upaya outsourcing, yaitu :

Mengembangkan pendapatan Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar Meningkatkan layanan para pelanggan

Yang secara singkat dapat dikatakan menjadikan perusahaan lebih kompetitifdari sebelumnya.

Dalam strategi ini, pertama-tama perlu dikenali dan kemudian ditentukan

beberapa alternatif hubungan dengan mitra usaha yang paling menguntungkankedua belah pihak. Strategi outsourcing yang baik tentunya harus sejalan dan sinkrondengan strategi utama ( grand strategy) perusahaan dan secara langsung harusmenunjang tujuan dan pencapaian arah perusahaan.

Dalam strategi outsourcing ini, beberapa langkah yang perlu dilakukan adalahantara lain :

Mengenali proses yang dipertimbangkan untuk outsourcing. Menentukan bentuk hubungan yang paling sesuai. Hubungan kemitraan. Keuntungan hubungan kemitraan.



43

B.MENGENALIPROCESYANGPERLUDIPERTIMBANGKANUNTUKOUTSOURCING.

Pendekatan tradisional yang digunakan untuk menentukan outsourcing adalah

fokus pada pertanyaan mengenai mana yang ‘core’ dan mana yang ‘non core’ businessdimana untuk yang kedua ini dapat dilakukan outsourcing. Pendekatan ini dalamperkembangannya dirasa terlalu sederhana, oleh karena itu, untuk selanjutnya,untuk menentukan mana yang akan dioutsourcekan, disarankan untuk melihat secaralebih terbuka. Ternyata cukup banyak perusahaan yang berhasil dalammengoutsourcekan aktivitas yang vital bagi pelaksanaan bisnis utamanya.

Misalnya suatu bank mengoutsourcekan pemrosesan kartu-kreditnyakepada perusahaan pemberi jasa kredit (credit services organization).Kartu-Kredit adalah salah satu bisnis utama bank. Tetapi teknologimutakhir dan harga juga sangat kristis dalam lingkungan yang

berkopetisi ketat dan bank tersebut sekarang, setelah melakukanoutsourcing, dapat memanfaatkan kapasitas yang unggul melaluialiansi outsourcing.

Sama halnya dengan suatu perusahaan telekomunikasi yangmengoutsourcekan sebagain besar dari kegiatan internationaltelemarketingnya.

Oleh karena itu, disamping pendekatan core dan non core business, perusahaanharus juga mempertimbangkan 2 jenis hubungan outsourcing, yaitu :

Sharing core.dimana suatu perusahaan mengoutsourcekan kegiatan yang sangat vital

bagi perusahaan tersebut dengan cara hubungan integrasi dalam intensitastinggi dengan mitra outsourcing.

Expanded core.dimana hubungan outsourcing dilakukan dengan cara membuat

perusahaan khusus secara tersendiri bersama dalam bentuk joint venture.

Tipe-tipe hubungan seperti diatas hampir selalu memerlukan kerja samaoperasional yang sangat erat dan integratif dan memerlukan pula hubungankemitraan yang betul-betul strategis dan berjangka panjang. Dalam hal ini memangsering kali perusahaan harus mempertimbangkan juga keamanan atau kerahasiaanperusahaan yang berhubungan dengan kemampuan bersaing dan perlindungan atasteknologi produknya. Tetapi hal ini tidak perlu terlalu dirisaukan sekali karenadapat dibuat suatu perjanjian legal yang mengatur dan mengikat hal tersebut. Lagipula proteksi dapat diperoleh dari pengaturan seperti hak patent, copyright,persyaratan atau persetujuan non disclosure dan non-compete dan sebagainya.

C.MENENTUKANBENTUKHUBUNGANYANGPALINGSESUAI

Bentuk- bentuk hubungan yang dimaksud di sini ialah hubungan antara

perusahaan pemberi jasa dan perusahaan pengguna jasa. Bentuk-bentuk hubungan



44

ini dapat bermacam-macam, seperti hubungan biasa, hubungan kemitraan,hubungan ventura bersama dan hubungan integrasi.

Hubungan biasa.Hubungan yang paling umum dan sederhana adalah hubungan sebagaimana

layaknya hubungan antara dua perusahaan, yang satu memerlukan danmenggunakan jasa dan satu lagi memberikan atau menyediakan jasa. Hubungan inidijalin dalam suatu perjanjian atau persetujuan, baik lisan maupun tertulis,tergantung cakupan perjanjian. Perjanjian tertulis atau kontrak berisikan semuakebutuhan, kewajiban dan tanggung-jawab masing-masing pihak bersama dengansejumlah persyaratan yang terkait.

Hubungan ini dapat berjangka waktu pendek (satu tahun atau kurang),berjangka waktu sedang (satu sampai tiga atau lima tahun), dan berjangka waktupanjang (di atas tiga atau lima tahun).

Hubungan kemitraan.Hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan dapat berkembang

menjadi suatu hubungan kemitraan dan hubungan kemitraan dapat berkembangmenjadi alisasi strategis. Namun tidak berarti bahwa hubungan jangka panjangselalu berakhir dengan kemitraan. Hubungan kemitraan lebih dari sekedarhubungan jangka panjang, tetapi hubungan atas dasar kesadaran penuh bahwa kedua belah bekerja sama dalam suatu misi bersama. Mengenai kemitraan ini akandiuraikan lebih lanjut di belakang.

Hubungan ventura bersama.

Hubungan bentuk ini ialah suatu hubungan yang berkembang menjadipembuatan perusahaan patungan ( joint venture), dimana perusahaan dimiliki olehdua pihak yang berhubungan. Hubungan semacam ini ingin mengikat lebih erat lagiantara yang semula pencari jasa dan pemberi jasa, sehingga lebih menjamin keduabelah pihak untuk berusaha lebih keras untuk memuluskan kerja sama semula. Jadidisini akan tejadi semacam hubungan segi tiga, antara perusahaan pencari jasa,perusahaan pemberi jasa, dan perusahaan patungan yang melaksanakan pemberian

jasa tersebut. Dalam pengertian ventura ini, porsi saham perusahaan patungan tidakharus dibagi sama yaitu 50%-50%, tetapi sesuai dengan kemauan ke dua belah pihak.Yang penting ada suatu ikatan tertentu antara kedua belah pihak yang bekerja sama.Ini bentuk hubungan kerja yang lebih maju lagi daripada bentuk kemitraan.

Hubungan integrasi.Hubungan integrasi pada hakekatnya ialah hubungan dalam satu perusahaan,

karena hakekat integrasi ialah penggabungan beberapa perusahaan, dalam hal iniperusahaan penerima jasa dan perusuhaan pemberi jasa, dalam satu kepemilikan.

Jadi ini merupakan hubungan yang paling erat, karena sudah merupakan hubunganantara dua bagian dalam satu perusahaan. Dengan demikian sebenarnya sudah diluar pembicaraan disini karena sudah bukan merupakan hubungan antara duaperusahaan, tetapi sudah dalam satu perusahaan.



45

D.HUBUNGANKEMITRAAN.

Kemitraan pembeli-penjual atau supplier-buyer partnership adalah istilah yangbanyak digunakan tetapi sekaligus juga banyak disalah artikan. Apabila dilakukan

dengan baik dan berhasil, maka banyak keuntungan yang didapat dalamperusahaan, terutama dalam peningkatan efisiensi (mengurangi cost), peningkatanmutu dan peningkatan speed (delivery time). Sebagai contoh, suatu pabrik pembuatanalat berat setiap kali harus mengebor peralatan yang memakan biaya dan waktu. Halini terjadi bertahun-tahun tanpa ada yang sadar bahwa sebetulnya hal tersebut dapatdihindari. Pemasok yang mengetahui hal tersebut, menawarkan suatu cetak-biru(blue print) baru, yang menjanjikan menyediakan peralatan yang sama, yang sudahdiberi lubang sehingga pabrik tidak harus setiap kali melakukan pekerjaanpemboran metal yang makan waktu dan biaya. Akhirnya usul ini dipelajari danditerima dan akhirnya membuahkan penurunan yang cukup berarti dalam biayaproduksi alat berat pabrik tersebut. Ini hanyalah sebuah contoh bagaimana pemasok

dapat membantu menurunkan biaya produksi dengan menawarkan barang denganspesifikasi yang lebih tepat dan lebih bermutu. Langkah-langkah tersebutmerupakan awal bagaimana Anda dapat mengembangkan hubungan yang lebih eratdan berjangka panjang dengan para pemasok yang akan menguntungkan keduabelah pihak sehingga terbentuk kerja sama kemitraan.

Kemitraan jenis ini atau sering kali disebut sebagai aliansi strategis (strategic alliance) adalah hubungan yang saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok dimanadua belah pihak memahami kepentingan dan kemampuan masing-masing, danmembentuk suatu kerja sama yang memuaskan kedua belah pihak. Itu tadi adalahsuatu definisi yang memang indah diucapkan, namun dalam kenyataannya ada

begitu banyak variasi yang dijumpai dan begitu banyak ragam kesuksesan ataukegagalan yang dicapai.

Untuk mengembangkan hubungan baru antara pembeli dan penjual tersebut,ada beberapa prinsip atau semangat yang perlu dipegang dan diusahakan secaraterus menerus, sebagai pengembangan dari jenis-jenis hubungan pembeli-penjualyang telah disinggung di depan, yaitu harus ada :

common goal. mutual benefit. mutual trust. transparent. long term relationship. continuous improvement in price/cost and quality.

Mempunyai tujuan yang sama (Common goal).Pengertian-pengertian yang terkandung dalam prinsip atau semangat pertama

ini antara lain ialah :

• Tujuan dari semua perusahaan sebetulnya sama, yaitu dapat hidup danberkembang (survive and growth)

• Untuk itu harus terus menerus menghasilkan barang/jasa yang bermutudengan harga yang layak, sehingga laku terjual di pasaran dengan imbalankeuntungan tertentu.



46

• Pembeli dan penjual harus melihat dua hal tersebut sebagai tujuan yangsama.

• Kesalahan umum adalah bahwa banyak yang menganggap ‘keuntungan’

merupakan tujuan utama perusahaan. Perusahaan yang dapatmempertahankan hidup dan berkembang dengan sendirinya tentumenghasilkan keuntungan yang layak, tetapi sebaliknya perusahaan yangmemperoleh keuntungan di tahun-tahun tertentu saja belum temtu sanggupmempertahankan hidup untuk jangka waktu yang panjang.

Saling menguntungkan (Mutual benefit)Hal-hal yang termasuk dalam pengertian ini, yang tidak hanya merupakan

semangat yang harus dijaga, tetapi juga pertama-tama harus ditumbuhkan dandiusahakan, ialah :

• Dua pihak harus sadar, bahwa dalam setiap membicarakan atau melakukannegosiasi, harus menghasilkan sesuatu yang dapat saling menguntungkan kedua belah pihak (win win), dan tidak boleh hanya menguntungkan satu pihaksaja dan merugikan pihak yang lain.

• Kalau ini terjadi, maka hubungan tidak akan lama dan kemitraan akan gagal.

• Saling menguntungkan adalah movitasi yang sangat kuat bahkan mungkinyang terkuat bagi ke dua belah pihak untuk melakukan dan melanjutkankemitraan.

• Oleh karena itu , tidak ada satu pihakpun yang boleh merasa berada di ataspihak lain dan dapat mendiktekan kehendaknya pada pihak lain. Semuaharus merasa dan diperlakukan sejajar.

Saling mempercayai (Mutual trust)Pengertian ini perlu penjelasan lebih lanjut, karena sering kali disalah artikan.

Beberapa penjelasan yang dimaksud antara lain ialah :

• Untuk mencapai prinsip ke dua tersebut, yaitu mutual benefit diperlukansikap saling percaya dan terbuka.

• Saling percaya di sini termasuk dalam perhitungan biaya produksi dan hargabarang/jasa yang dihasilkan. Kedua belah pihak dapat saling memberikannasehat atau pendapat untuk melakukan efisiensi atau penurunan biayatertentu.

• Dengan adanya saling percaya ini, tidak berarti tidak ada lagi negosiasi.Negosiasi tetap dapat dan sering kali harus dilakukan, namun perundinganatau negosiasi dalam kemitraan penuh sudah hampir sama denganperundingan antar bagian dalam suatu perusahaan saja.

• Saling percaya tidak hanya pada kejujuran dan itikad baik masing-masing,tetapi juga pada kapabilitas masing-masing untuk memenuhi perjanjian dankesepakatan bersama misalnya dalam ketepatan waktu pembayaran, waktupenyerahan, mutu barang dan sebagainya.

• Kalau mutual benefit dapat disebut sebagai movitasi utama dalammembangun kemitraan, maka ‘saling mempercayai’ merupakan bahan utamauntuk membangun kemitraan yang berjangka panjang. ‘Saling mempercayai’tidak hanya harus dibangun tahap demi tahap tetapi harus terbukti dandapat bertahan dalam jangka panjang.



47

Bersifat terbuka (Transparent)Semangat yang sangat relevan dengan semangaat-semangat di atas ialah ‘bersifat

terbuka’.

• Untuk itu memang dalam batas-batas tertentu yang cukup luas pula, datadari ke dua belah pihak dapat dilihat oleh pihak lain. Termasuk di sini ialahdata perhitungan harga dan sejenis itu.

• Tentu saja ke dua belah pihak terikat secara legal maupun moral untukmerahasiakan data-data tertentu yang memang harus dirahasiakan.

• Transparansi dapat meningkatkan saling mempercayai dan sebaliknya pulasaling mempercayai memerlukan saling keterbukaan.

Mempunyai hubungan jangka panjang (long term relationship)Dua pihak yang merasa saling percaya, saling menguntungkan dan mempunyai

kepentingan yang sama, cenderung akan bekerja sama dalam waktu yang panjang,tidak hanya 5 atau 10 tahun, tetapi sering kali lebih dari 20 tahun.

• Hubungan jangka panjang juga memungkinkan pihak rekanan penjual untukmau, berani dan mampu melakukan investasi yang besar untuk keperluanR&D untuk meningkatkan mutu produknya.

• Ini pada gilirannya juga akan menguntungkan penjual dan hal ini tidakmungkin dilakukan apabila hubungan hanya berjangka pendek.

Terus menerus melakukan perbaikan dalam mutu dan harga/biaya (continuousimprovement in quality and cost)

Salah satu prinsip yang penting dalam kemitraan adalah bahwa ke dua belahpihak harus senantiasa terus menerus meningkatkan mutu barang atau jasa sertaefisiensi atau biaya atau harga barang/jasa dimaksud.

• Dengan demikian, perusahaan dapat bertahan dalam kompetisi global yangmakin lama makin ketat.

• Ketahanan dalam kompetisi menyebabkan perusahaan dapat tetap bertahanhidup dan dapat berkembang dan ini akan menguntungkan pihak yang lain

juga.

• Jadi perbaikan terus-menerus dalam mutu dan harga barang merupakankepentingan ke dua belah pihak.

E.KEUNTUNGANHUBUNGANKEMITRAAN.

Sebelum mencantumkan apa saja keuntungan dalam hubungan kemitraan ataualiansi tersebut, ada baiknya menganalisis apa kerugian dari pendekatan lama,sebagai berikut ini :

• Dalam pendekatan lama, setiap menghendaki beli barang harusmelakukan tender, sehingga makan waktu, biaya dan tenaga karenabiasanya prosedurnya cukup panjang.

• Pemasok, karena mengetahui hanya berhubungan dalam jangka pendek,cenderung menginginkan memperoleh keuntungan banyak karenakesempatan mungkin hanya kali itu saja (kecenderung hit and run).



48

• Volume discount tidak atau kurang dapat diberikan oleh penjual karenapembelian relatif dalam jumlah yang lebih kecil, karena untuk satukeperluan saja.

• Waktu penyerahan sering kali tidak atau kurang dapat dihandalkan dan juga memerlukan pengawasan yang ketat. Pengawasan ini biasanyatergantung dan dilakukan oleh pihak pembeli.

• Menambah biaya pengawasan mutu berupa kunjungan ke pabrik-pabrikrekanan penjual, inspeksi dan sebagainya. Ini juga merupakan kewajibanpihak pembeli.

• Lead time atau purchasing time lebih lama, karena setiap kali melakukanpembelian harus memulai proses atau prosedur sejak awal.

• Karena barang yang dibeli diperoleh dari beberapa atau banyak sumberyang berbeda, sering kali kualitas barang tidak seragam, meskipunmungkin sudah ada standardisasi barang.

• Rekanan penjual atau pemasok tidak terdorong untuk memperbaiki mutubarang yang dijual sesuai dengan kebutuhan tertentu dari pembeli,karena sifat hubungan yang jangka pendek tersebut.

• Untuk product quality improvement, perusahaan pembeli harusmengadakan riset sendiri, bahkan mungkin memerlukan mendirikanbagian R&D secara khusus. Ini meningkatkan biaya investasi dalamperlengkapan, SDM dan biaya operasi.

• Sistem JIT delivery kurang dapat diterapkan dalam sistem ini, karenapersyaratan JIT purchasing adalah antara lain pemasok yang sangathandal, penyerahan pengawasan harga pada pemasok dan sebagainya.

• Informasi rahasia perusahaan, kalau ada, terpaksa harus diberikan pada

banyak pihak, karena banyak pihak yang berhubungan, sehinggamenambah risiko kebocoran.

• Secara keseluruhan, bentuk hubungan lama ini menimbulkan biaya totalyang lebih besar.

• Dan sebagainya.

Bentuk lama tersebut bertumpu pada hubungan multisupplier dan bukan singlesupplier, sedangkan kemitraan bertumpu pada hubungan single supplier . Sebaliknyadari kekurangan-kekurangan pada pendekatan lama tersebut , pendekatankemitraan akan mengurangi bahkan dapat menghilangkan kelemahan-kelemahantersebut, sehingga hal-hal sebagai berikut dapat dicapai :

• Proses pembelian barang dapat lebih cepat dilakukan sehingga waktupembelian dan lead time dapat lebih pendek.

• Dapat diperoleh diskon volume lebih besar.

• Waktu penyerahan terjamin dan pengawasan tidak perlu dilakukansecara ketat pesanan per pesanan.

• Sistem JIT delivery atau JIT production dapat lebih mungkin dilakukandengan baik.

• Mutu barang terjamin seragam.

• Rekanan penjual dan pembeli dapat merencanakan terus menerusperbaikan mutu barang dan efisiensi biaya sehingga harga juga dapat

diturunkan.



49

• Fasilitas rekanan penjual dapat dijadikan R&D pembeli, sehingga pembelitidak perlu membuat bagian R&D sendiri.

• Informasi rahasia dapat dibatasai hanya diberikan pada rekanan mitra

satu atau beberapa saja dan yang dapat dipercaya.• Pada akhirnya, biaya pembelian keseluruhan dalam sistem baru ini akan

lebih kecil dibandingkan dengan sistem lama.

• Dan sebagainya.

Pertanyaan yang umum diajukan sehubungan dengan pendekatan di atas ialahapakah prinsip single supplier tidak menyebabkan keadaan monopoli yang akansangat merugikan pembeli. Untuk menjelaskan hal ini perlu dibedakan terlebihdahulu antara pengertian single supplier (pemasok yang hanya satu) dan sole supplier (satu-satunya pemasok yang ada). Sole supplier ialah keadaan dimana memang hanyaada satu pemasok di negara yang bersangkutan, sehingga pembeli tidak ada jalanlain, mau tidak mau, harus berhubungan dengan pemasok yang hanya satu itu.Dalam konsep single supplier , sebetulnya banyak tersedia pemasok di pasaran,namun dengan sengaja dan dengan melalui cara pemilihan atau seleksi tertentu,dipilih satu pemasok saja untuk satu jenis barang, dan diikat dalam suatu perjanjianyang disetujui ke dua belah pihak. Dengan demikian, keadaan monopoli dalam artiharga dan persyaratan lain hanya ditentukan oleh pemasok, tidak terjadi, karenamengenai harga, pengendalian harga dan persyaratan lain, dirundingkan dandisepakati oleh ke dua belah pihak.

Dalam hal pendekatan atau konsep single supplier ini, perlu diperhatikan hal-halberikut ini :

• Hanya berlaku untuk barang-barang strategis saja.

• Satu pemasok untuk satu jenis barang strategis tersebut.

• Bukan dimaksudkan bahwa untuk semua jenis dan semua jumlah keperluanbarang, dipasok hanya oleh satu pemasok saja.

• Pemilihan pemasok yang satu itu melalui suatu proses seleksi yangtransparan dan ketat sebelumnya.

Satu hal lagi yang perlu disinggung disini, yang mungkin merupakan kendaladalam melakukan kemitraan dengan single supplier , yaitu pendapat dan pembenarandari pihak auditor, baik auditor dalam maupun auditor luar. Memang belum semuaauditor dapat memahami pendekatan ini, terutama bagi auditor yang bekerja diperusahaan milik negara atau di negara-negara yang sedang berkembang. Sering kaliistilah ‘kemitraan pembeli-penjual’ itu saja merupakan istilah yang alergis di telingamereka. Namun yang perlu dijelaskan dan dikembangkan dalam konsep ini ialahkemitraan antara perusahaan penjual dan perusahaan pembeli, jadi bukan antaraindividu atau petugas penjual dengan individu atau petugas pembeli. Hal inimengandung perbedaan yang besar sekali. Kemitraan antara perusahaan penjualdan perusahaan pembeli mengandung tujuan makna yaitu untuk kepentingan dankeuntungan ke dua perusahaan, jadi tidak menyalahi kepentingan perusahaan danketentuan audit.



50

F.MEMPERSIAPKANSUMBERDAYAMANUSIA.

Untukmelakukankonsepkemitraanpembeli-penjual,perlujugapersiapan-

persiapantertentuuntuksumberdayamanusiayangterkait,baikpersiapanteknis,

ketrampilanmaupunmental.Beberapahalyangperludipersiapkanadalahantaralain:

Perubahan mental Pengertian mengenai kemitraan Ketrampilan melakukan negosiasi Ketrampilan komunikasi Ketrampilan melakukan presentasi Ketrampilan kerjasama Pendelegasian wewenang

Perubahan mental.

Mempunyai mitra-kerja dan bekerja serta bersikap sebagai mitra tidak dengansendirinya gampang, apalagi kalau ini suatu langkah baru, pendekatan baru danmetoda baru. Mitra berarti kawan-sejajar jadi harus diperlakukan juga sebagaisejajar. Bagi perusahaan yang sudah lama mempunyai pandangan bahwa pemasokadalah lawan, pihak yang tidak sejajar, sebagai pihak yang harus ikut saja, sebagaipihak yang patut dicurigai dan sebagainya, maka perlu waktu, perlu kesadaran,persiapan dan perubahan mental yang cukup berat dan tidak gampang. Ingat bahwaprinsip atau semangat kemitraan adalah :

sadar akan tujuan yang sama,

saling menguntungkan, saling mempercayai, transparan, hubungan jangka panjang, perbaikan terus menerus dalam mutu dan harga.

Prinsip-prinsip atau semangat tersebut tidak dapat dicapai dan dibangun dalamwaktu yang singkat tetapi dalam waktu yang lama dan memerlukan usaha yangsungguh-sungguh untuk melakukan perubahan mental.

Pengertian mengenai kemitraan.

Pengertian mengenai hal ini harus betul-betul dimengerti, agar semua pihakyang terkait mempunyai persepsi dan sikap yang sama. Hal-hal yang perludiketahui adalah antara lain :

Apa yang dimaksud dengan konsep kemitraan ? Siapa yang disebut mitra ? Apa beda dengan pengertian hubungan dengan pemasok lainnya ? Apa prinsip-prinsip kemitraan ? Mengapa dilakukan kemitraan ? Apa keuntungan-keuntungannya ?

Apa konsekuensi-konsekuensinya ?



51

Siapa bertanggung jawab mengenai apa dalam proses kemitraan ? dan sebagainya.

Ketrampilan melakukan negosiasi.

Mereka yang akan melakukan negosiasi, apakah negosiasi awal atau negosiasi-negosiasi selanjutnya perlu dipersiapkan dalam beberapa hal penting mengenainegosiasi, misalnya :

Apa maksud negosiasi ? Ketrampilan apa yang dibutuhkan ? Persiapan apa yang dibutuhkan ? Bagaimana merumuskan tujuan dan mengawasi jalannya negosiasi ? Bagaimana langkah-langkah dan proses negosiasi ? Apa beda negosiasi dengan calon mitra, mitra atau pemasok biasa ? Bagaimana bernegosiasi dengan mitra dengan budaya asing ? Bagaimana menyiapkan negosiasi dengan bahasa asing ? dan sebagainya.

Ketrampilan berkomunikasi.

Komunikasi adalah ketrampilan yang sangat dan selalu diperlukan dalamhampir setiap bentuk kegiatan bisnis. Dalam hubungan dengan kemitraan beberapaaspek negosiasi yang perlu dipersiapkan antara lain ialah :

Beberapa bentuk komunikasi yang efektif. Beberapa contoh komunikasi yang tidak efektif. Komunikasi dalam negosiasi. Komunikasi verbal dan non verbal. Komunikasi formal dan non formal. Komunikasi dengan mitra. dan sebagainya.

Ketrampilan melakukan presentasi.

Presentasi adalah salah satu bentuk komunikasi yang khas yang digunakanuntuk menjual suatu ide tertentu di depan pendengar. Hal ini perlu diketahui dandilatih bagi mereka yang sering menggunakannya agar berhasil. Hal-hal yang perludipelajari dan dilatih antara lain adalah :

Cara dan teknik presentasi yang baik. Persiapan mental menghadapi presentasi Persiapan pembuatan bahan presentasi. Mengenal peserta (audience). Teknik mempengaruhi orang. Memilih dan menggunakan alat peraga yang efektif. Mengetahui dan melatih mutu suara. Cara menghilangkan dan mengatasi ‘demam panggung’.



52

Menghadapi peserta yang ‘sulit’. dan sebagainya.

Ketrampilan kerjasama.

Ketrampilan kerjasama yang dimaksud disini tidak saja untuk melakukanpekerjaan semasa periode kemitraan nanti, tetapi sudah sejak dilakukan negosiasi,karena negosiasi umumnya dilakukan antara dua tim yaitu tim perusahaanpengguna jasa dan tim dari perusahaan pemberi jasa yang masing-masing terdiridari wakil-wakil dari berbagai organisasi seperti keuangan, sales, hukum,pembelian, produksi, distribusi, manajemen senior, pengawas dan sebagainya.Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mempersiapkan tim yang efektif antaralain adalah :

Usahakan semua anggota tim mengerti maksud, prinsip dan keuntungankemitraan.

Semua anggota tim harus sudah mengetahui bahwa langkah kemitraansudah menjadi keputusan manajemen.

Masing-masing memberikan kontribusi untuk menunjang agar kemitraanberhasil, bukan mencari cara-cara menyabot keberhasilannya.

Kalau ada perbedaan atau kekurang jelasan, selesaikan secara internterlebih dahulu sebelum menghadapi orang luar.

Mendelegasikan wewenang.

Apabila bukan manajemen tertinggi yang memimpin tim yang memulaikemitraan ini, atau melakukan negosiasi, maka diperlukan delegasi wewenang yang

jelas dan cukup dari pucuk pimpinan agar tidak ada keragu-raguan dari semuapihak terkait. Kewenangan ini termasuk kewenangan untuk memutuskan sesuatudalam negosiasi, membuat komitmen, menolak tawaran pemasok yang dianggaptidak cocok dengan program kemitraan dan sebagainya, pokoknya segala sesuatuyang diperlukan untuk melaksanakan tugasnya. Tentu saja apabila muncul masalahbaru yang sangat prinsip sekali yang dapat mengikat perusahaan dalam hal besar,perlu konsultasi terlebih dahulu dengan pucuk pimpinan perusahaan sebelummelakukan komitmen apa-apa.



53

BAB V

OUTSOURCINGDALAMBERBAGAIAKTIVITASPERUSAHAAN

A. DI BIDANG LOGISTIK.

Bidang logistik termasuk salah satu potensi utama kegiatan untuk outsourcing, karena dalam perusahaan manufaktur, biasanya biaya untuk logistik merupakanporsi terbesar dalam anggaran perusahaan, sehingga di situ terletak juga potensiutama penghematan. Disamping itu pada umumnya tugas logistik dalam suatuperusahaan bukanlah termasuk bisnis utama , maka tentu saja dapat dioutsourcekan.Untuk memahami lebih lanjut mengenai hal ini, dapat dilakukan dengan

mempelajari proses atau langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola outsourcing ini di bidang logistik, mulai dari keputusan untuk outsourcing sampai denganmengawasinya, dapat dikemukakan sebagai berikut :

Pembuatan keputusan untuk outsourcing Pengembangan strategi dan pendekatan untuk outsourcing Seleksi service provider Penyusunan kontrak dengan service provider Penunjukan pengawas pihak ketiga Monitoring dan pengukuran kinerja Pemeliharaan hubungan yang produktif

Analisis keuntungan bisnis dari outsourcing

Secara singkat, hal-hal di atas akan dibahas sebagai berikut ini :

1. Pembuatan keputusan untuk outsourcing. Para periset dari University of Maryland Supply Chain Management Center

melakukan survei terhadap kurang lebih 11.500 Logistics Manager di seluruhAmerika untuk mengidentifikasikan outsourcing di bidang logistik. Disamping itudilakukan juga wawancara secara intensif dan mendalam terhadap 17 manajer dariberbagai perusahaan yang telah melakukan outsourcing di bidang logistik ini. Tujuanwawancara ini adalah untuk melakukan validasi terhadap hasil survei tersebut.

Beberapa kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil survei dan wawancara tersebutadalah sebagai berikut :

Alasan utama yang mendorong mereka melakukan outsourcing adalahpenghematan biaya (41%)

Alasan ke dua yang diberikan adalah bahwa karena tugas logistik adalahbukan bisnis utamanya (26,5%)

Sebagian besar berpendapat bahwa yang paling mampu mengadakanperbandingan biaya maupun perbandingan proses antara yangdilakukan sendiri dan outsource adalah karyawan perusahaan sendiri,baru sesudah itu konsultan dan paling akhir adalah pihak ke tiga.



54

2. Pengembangan strategi dan pendekatan untuk outsourcing. Bagaimana strategi dan pendekatan yang dilakukan untuk melakukan

outsourcing inipun merupakan salah satu topik yang dicoba digali dari survei danwawancara yang telah disebutkan di atas. Sebagai hasilnya, dapat dikemukakandisini :

Sebagian tidak atau belum melakukan outsourcing di bidang logistikmereka (19% dari responden)

Sebagian melakukan outsourcing secara bertahap (23,5 % satu per satufungsi tiap tahap, 19,9% melakukan dua fungsi tiap tahap)

Sebagian melakukan dua atau tiga fungsi dan selanjutnya langsungseluruh fungsi logistik dioutsourcekan untuk memperoleh keuntungansegera.

Langsung melakukan outsourcing untuk seluruh fungsi logistik (9,9% dariresponden) berdasarkan penilaian bahwa sekaligus melakukan

outsourcing akan memperoleh keuntungan secara optimal. Sebagian sudah pernah melakukan outsourcing, tetapi memutuskan untuk

tidak melakukan outsourcing lagi karena berbagai alasan (4.1%)

Dari survei ini, aktivitas-aktivitas logistik yang dioutsourcekan, disusun menuruturutan yang paling banyak adalah :

Freight payment and auditing Warehousing and operations Carrier selection and rate negotiation Information system

Shipment planning Fleet management Packaging Product return Order processing and fulfillment All supply chain function Inventory management

3. Seleksi service provider.Bagaimana cara mencari pemberi jasa yang kelak akan dijadikan mitra

outsourcing ? Dari survei yang sama dapat diketahui bahwa ada beberapa cara yang

dapat ditempuh, dan dibawah ini cara-cara tersebut disusun menurut urutan yangdianggap paling efektif. Angka di belakang menunjukkan prosentase respondenyang menganggap bahwa hal tersebut paling efektif :

Melalui riset sendiri – 49,4% Melalui jaringan profesional – 27,3% Melalui perusahaan konsultan – 6,5% Melalui asosiasi dagang – 5,2% Melalui konferensi – 4,0% Melalui artikel jurnal dagang – 2,7% Melalui iklan rekanan – 1,5%



55

Jadi secara singkat dapat dikatakan bahwa memilih calon mitra outsourcing dengan melakukan riset sendiri lebih efektif dari semua cara yang dikenal, dan yangdinilai paling tidak efektif adalah melalui iklan rekanan. Untuk itu diperlukanbeberapa kriteria yang diperlukan untuk menilai calon mitra outsourcing tersebut.Kriteria-kriteria tersebut, yang disusun menurut urutan yang dianggap palingpenting adalah sebagai berikut. Angka di belakang menunjukkan prosentase dariresponden yang menganggap hal tersebut merupakan pilihan nomer satu :

Harga atau biaya yang ditawarkan – 31,3% Kemampuan untuk melayani pelanggan – 14,7% Stabilitas keuangannya – 12,4% Kesamaan dengan budaya dan filosofi perusahaan – 9,2% Kreativitas untuk memecahkan masalah – 9,0% Reputasi secara umum – 8,2% Sistim informasi dan kemampuan teknologi yang dimiliki – 6,0% Aset yang dimiliki – 2,7% Cakupan internasionalnya – 1,7% Reputasi untuk melakukan perbaikan secara terus menerus – 1,2% Besarnya perusahaan – 1,0% Kebijakan SDMnya – 1,0% Pengalaman hubungan dengan perusahaan – 0,5%

4. Penyusunan kontrak dengan service provider. Apa saja yang harus dicantumkan dalam kontrak antara perusahaan dan

pemberi jasa tersebut sebagai persyaratan atau kesepakatan dalam rangkaoutsourcing ? Mana saja dari persyaratan-persyaratan itu yang paling penting ? Di

bawah ini dicantumkan hal-hal yang harus dicantumkan dalam kontrak, disusunmenurut urutan yang dianggap paling penting. Angka di belakang menunjukkan,berapa persen responden yang menganggap bahwa hal tersebut merupakan pilihanatau ranking pertama dalam pemilihan :

Biaya layanan – 37,1% Penjelasan tentang kewajiban – 23,1% Target kinerja - 16,0% Jangka waktu perjanjian – 6,1% Pembagian keuntungan – 4,2% Jaminan dan tanggung jawab – 3,4% Cara pembayaran – 3,4% Sanksi atas ketidak mampuan melakukan persyaratan perjanjian – 2,2% Kepemilikan teknolologi/intelektual – 2,2% Klausul mengenai pemberhentian kontrak – 0,7% Cara menyelesaian perselisihan – 0,7% Ketenaga kerjaan – 0,7%

Dari daftar tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa yang dianggap palingpenting dari semua itu, disamping biaya layanan yang diperoleh dan penjelasantentang kewajiban masing-masing, juga bagaimana mitra kerja outsourcing tersebutdapat diawasi dengan baik, yaitu dengan mencantumkan target kinerja dalam

kontrak.



56

5. Penunjukan pengawas pihak ketiga.Dalam hubungan ini, pertanyaan yang penting lagi yang perlu diajukan adalah

siapa yang paling efektif mengawasi pelaksaaan outsourcing ini ? Di bawah inidiberikan hasil dari survei diatas yang di susun menurut urutan pilihan dan angkadi belakangnya menunjukkan prosentase dari responden yang menganggap bahwabagian yang disebutkan tersebut merupakan pilihan pertama yang paling efektif.

Kepala Logistik – 51,5% Tim terdiri dari wakil berbagai fungsi dari Kantor Pusat dan Strategic Business

Unit (SBU) – 12,1% Tim terdiri dari wakil berbagai fungsi dari Kantor Pusat – 11,9% Tim terdiri dari wakil berbagai fungsi tingkat SBU – 10,6% Eksekutif senior – 7,6% Konsultan luar – 1,0%

Agaknya dari hasil survei di atas, yang dianggap paling baik melakukanpengawasan adalah kepala dari fungsi atau aktivitas yang dioutsourcekan.

6. Monitoring dan pengukuran kinerja.Sesudah menentukan siapa sebaiknya yang melakukan pengawasan, maka perlu

ditentukan metoda apa saja yang digunakan untuk melakukan pengawasan ini. Adabeberapa metoda yang dapat dipilih dan urutan pilihan yang dapat disimpulkandari survei adalah seperti daftar berikut ini. Angka di belakang menunjukkanprosentase responden yang memilih metoda tersebut sebagai pilihan pertama yangdianggap paling efektif.

Tolok ukur kinerja – 54,9% Pertemuan bersama yang dilakukan secara berkala – 24,1% Kebebasan meneliti catatan pemberi jasa – 9,1% Survei kepuasan pelanggan – 8,4% Pemeriksaan dan audit oleh konsultan luar – 2,2%

Apa yang dicantumkan di atas sekedar urutan pilihan para responden. Dalamkenyataannya banyak perusahaan yang menggunakan dua atau tiga metodamisalnya pilihan pertama, kedua dan ketiga dilakukan sekaligus untuk memperolehhasil yang optimal.

7. Pemeliharan hubungan yang produktif.Hal yang tidak kalah pentingnya dalam melakukan outsourcing adalah menjaga

agar hubungan antara perusahaan dan mitra outsourcing menjadi makin produktifdan tetap produktif. Untuk itu disamping diperlukan pengawasan yang sudahdisinggung di atas, diperlukan juga suatu pembinaan terus menerus dan tidak dapatdilepas begitu saja. Disamping keunggulan potensial yang dapat diharapkan darioutsourcing ini, beberapa kesulitan ataupun tantangan sering dijumpai, antara laindapat disampaikan sebagai berikut :

Learning curve yang panjang

Sikap agak menyepelekan.



57

Kebanyakan pekerjaan. Sistem informasi yang kurang memadai Dan sebagainya

Hal-hal tersebut sering kali belum dapat dideteksi pada waktu dilakukan seleksiuntuk memilih pemberi jasa dan baru dapat diketahui sesudah beberapa waktulamanya kontrak berjalan. Oleh karena itu hal-hal seperti ini harus diantisipasisebelumnya dan langkah-langkah pembinaan dan pengamanan perlu dipersiapkansebelumnya.

8. Evaluasi keuntungan bisnis dari outsourcing. Sebetulnya langkah ini adalah kelanjutan atau pelengkap dari langkah ke-6 yaitu

monitoring dan mengukur kinerja outsourcing. Dengan melakukan pengukuransecara kuantitatif, maka dapat disimpulkan atau dievaluasi keuntungan bisnis apayang diperoleh, apa positif ataukah negatif.

Misalnya dari langkah 6 tadi tercatat hal-hal sebagai berikut :

Utilisasi tempat penyimpanan apat diperbaiki sebanyak 20,3% Biaya transport masuk dapat diperbaiki sebesar 22,6% Pesanan pelanggan yang tepat waktu dapat ditingkatkan sebesar 73,9% Produktivitas penanganan karton dapat diperbaiki sebesar 9,2% Biaya angkutan sebagai persentase dari sales 7,7% lebih baik Dan sebagainya

Maka dalam langkah ke-8, evaluasi dapat mengatakan bahwa outsourcing telah :

Meningkatkan tingkat layanan pelanggan. Mengurangi biaya logistik secara total. Meningkatkan kemampuan dan posisi kompetitif perusahaan.

B.DIBIDANGAKUNTANSI.

Bidang akuntansi adalah salah satu bidang yang semula kurang diminati untukdioutsourcekan, ternyata dalam perkembangannya mengalami kemajuan yang cepatdalam pertambahan outsourcing. Dalam bidang akuntansi, ada tiga subbidang yangpaling banyak dioutsourcekan yaitu pembukuan, proses data, audit internal,

pembayaran gaji, perhitungan pajak, manajemen kas, laporan keuangan,administrasi pensiun, penagihan piutang, dan pekerjaan klerikal. Keuntungan dankerugian outsourcing untuk bidang ini praktis hampir sama dengan keuntungan dankerugian outsourcing pada umumnya. Yang cukup menarik dan mengherankan ialahbahwa akhir-akhir ini, audit internal juga mulai banyak dioutsourcekan. Oleh karenaitu, ada baiknya disampaikan disini keuntungan dan kerugian mengoutsourcekanaudit internal tersebut.

Keuntungan-keuntungan yang diharapkan diperoleh antara lain meliputi hal-halsebagai berikut :



58

• Ragam keahlian.Perusahaan yang khusus memberikan jasa audit mempunyai

pengalaman dan keahlian yang banyak dan beragam sehingga dapatmemberikan hasil audit yang lebih baik.

• Mutu staf.Sama dengan di atas, perusahaan audit apalagi yang termasuk

perusahaan besar dan terkenal, mampu menyediakan tenaga stafyang lebih bermutu sehingga hasil audit dapat lebih berguna bagiperusahaan.

• Kemampuan manajemen.Kemampuan dan pengalaman manajemen perusahaan audit

biasanya dapat mengelola audit dengan lebih efisien dan efektifdibandingkan kalau dilakukan sendiri.

• Pengetahuan mengenai praktek terbaik.Demikian juga perusahaan pemberi jasa audit yang

berpengalaman luas dapat memberikan pendapat denganmembandingkan dengan praktek terbaik (best practice) dariperusahaan sejenis, sehingga perusahaan sekaligus dapat melakukanbenchmarking.

• Biaya variabel.Dengan mengoutsourcekan pekerjaan audit internal, perusahaan

tidak perlu membayar biaya tetap seperti tenaga auditor sendiri,tetapi cukup membayar biaya variabel berupa pembayaran kepadaperusahaan audit tersebut.

• Akses cepat.Keperluan audit yang khusus dan segera, misalnya untuk kantor

yang baru dibuka di luar negeri, dapat dilakukan dengan lebih cepat,dibandingkan apabila harus ditangani sendiri.

• Mengurangi biaya perjalanan.Hal yang di atas berlaku juga untuk pengeluaran biaya khususnya

biaya perjalanan, karena audit untuk kantor atau pabrik di luar negeridapat diaudit oleh kantor perusahaan audit yang terdekat denganlokasi kantor yang memerlukan audit.



59

• Waktu terbuang.Staf audit perusahaan sendiri biasanya kurang penuh bekerja,

karena ada waktu terbuang antara audit yang satu dengan audit yanglain, sedangkan hal demikian tidak terjadi apabila menggunakanaudit dari outsourcing.

• Biaya pelatihan.Perusahaan dapat menghemat biaya untuk pelatihan dan

pendidikan staf audit, baik biaya waktu maupun biaya uang.

Sedangkan kerugian-kerugian yang mungkin dapat diantisipasi denganmengoutsourcekan audit internal ialah mengenai :

• Biaya.Tarif biaya yang ditagih oleh auditor luar biasanya dihitung per

jam dan biasanya lebih mahal dibandingkan dengan mengerjakansendiri, karena dalam perhitungan biaya tersebut sudah termasukbiaya overhead dan keuntungan perusahaan.

• Pelatihan.Beberapa perusahaan menggunakan tugas audit untuk pelatihan

calon manajer, karena fungsi ini memberikan kesempatan yang bagusuntuk mempelajari seluruh seluk beluk perusahaan dalam waktuyang relatif singkat. Dengan menyerahkan fungsi audit kepada pihaklain, kesempatan pelatihan ini menjadi hilang.

• Pengalaman.Dalam banyak hal, karena turn over karyawan yang tinggi di

perusahaan pemberi jasa, staf yang diberi tugas audit kurangberpengalaman, sehingga kinerjanya tidak maksimal seperti yangdiharapkan.

• Tanggung jawab.Walaupun audit sudah diserahkan pada pihak ketiga, namun

tanggung jawab kinerja masih tetap menjadi tanggung jawab manajerbersangkutan. Dalam hal pertanggungan jawab, manajer tidak dapatmenunjuk kekurangan atau kesalahan pada perusahaan pemberi jasa

audit tadi.

C.DIBIDANGMANUFAKTUR.

Sebagian besar dari kegiatan industri adalah fabrikasi atau manufaktur, danmula-mula memang manufaktur dalam suatu industri dianggap sebagai bisnisutama. Namun mengingat bahwa makin banyak perusahaan industri yang mulaimengoutsourcekan kegiatan manufakturnya menandakan bahwa agaknya kegiatanutamanya bukan terletak di situ tetapi di tempat lain. Contoh adalah perusahaanMonorail Inc. yang membuat PC ( personal computer ) di pabriknya di Marietta,Georgia, USA. Perusahaan yang handal di bidang PC kecil ini mengoutsourcekan



60

semua kegiatan manufakturnya ke Phelps Technologies, suatu perusahaan yangberbasis di Kansas City. Dan tidak hanya itu saja, rupanya semakin banyakperusahaan komputer yang mengoutsourcekan pekerjaan manufaktur tersebut.Rupanya yang menjadi kompetensi utama sehingga yang juga menjadi bisnis utamaperusahaan komputer itu bukan membuat, memanufaktur atau merakit komputer,tetapi ialah menciptakan teknologi sistem komputer. Demikian juga di bidangindustri mobil, bisnis utama dari pabrik mobil bukan lagi merakit mobil, tetapiteknologi rancang bangun dan model mobil.

Yang termasuk dalam kegiatan manufaktur ialah pembuatan komponen,perakitan, dan pengepakan lengkap. Seperti halnya dengan bidang-bidang lain,outsourcing di bidang manufaktur juga mempunyai keuntungan dan kerugian,seperti diuraikan di bawah ini.

Keuntungan-keuntungan yang biasanya diharapkan dari outsourcing di bidang

ini ialah :

• Ketrampilah khusus.Ketrampilan pembuatan barang termasuk ketrampilan khusus,

dan ini dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yang mengkhususkandiri dalam pekerjaan ini dalam waktu yang lama. Hal ini akandiperoleh dengan lebih baik dari perusahaan pemberi jasa khusus dibidang manufaktur.

• Investasi.Perusahaan tidak perlu melakukan investasi yang besar dan

mahal untuk membeli seperangkat mesin dan gedung untukmelakukan manufaktur, karena sudah disediakan oleh perusahaanpemberi jasa.

• Kapasitas produksi.Demikian pula kapasitas produksi yang sudah siap pakai sudah

tersedia dan tinggal dilaksanakan saja, tanpa harus melakukanpelatihan, dan melalui tahap trial and error terlebih dahulu.

• Biaya.Karena biasanya perusahaan pemberi jasa ini menerima banyak

pesanan pekerjaan dari beberapa perusahaan, maka kemungkinanbesar kapasitas produksinya dapat dioptimalkan sehingga dapatmenekan biaya produksi per unit.

Adapun kerugian yang perlu diantisipasi sebelumnya dari usaha outsourcing dibidang ini ialah :

• Kapasitas pabrik.Disamping merupakan suatu keuntungan, kapasitas pabrik dapat

juga menjadi kerugian bilamana kapasitas pemberi jasa sudahsedemikian penuh sehingga kadang-kadang menolak atau enggan



61

menerima pesanan lagi. Juga kepenuhan kapasitas ini tidakmemungkinkan permintaan tambahan pesanan manakala diperlukan.

• Jangka pendek.Akibat kapasitas yang penuh tersebut, banyak pemberi jasa di

bidang ini menolak untuk membuat kontrak jangka menengah atau jangka panjang, tetapi hanya mau membuat kontrak jangka pendek.Ini mengurangi rasa aman di pihak perusahaan dalam menjaminkelangsungan produksi.

• Praktek ilegal.Biaya yang murah dari perusahaan pemberi jasa sering kali juga

disebabkan oleh penggunaan tenaga murah dan atau tenaga imigrangelap. Hal ini, apabila ketahuan, dapat menyeret perusahaan dalampersoalan yang tidak enak, termasuk mempengaruhi reputasinamanya di mata pelanggan.

D.DIBIDANGPEMELIHARAAN.

Yang dimaksud dengan pemeliharaan di sini dibatasi pada pemeliharaan danpembersihan gedung, meskipun outsourcing dapat dan banyak juga dilakukan untukpemeliharaan untuk alat-alat transpor, mesin-mesin pabrik dan sejenisnya. Jenispemeliharaan dan pembersihan gedung ini merupakan salah satu bentuk outsourcingyang paling populer, meskipun sering kali hanya dalam bentuk kontrak jasa biasa,bukan dalam bentuk outsourcing.

Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari outsourcing bidang kegiatan iniantara lain ialah :

• Biaya.Yang umum diharapkan dari outsourcing bidang pekerjaan ini

ialah biaya yang lebih rendah dan dalam bentuk biaya variabel, bukandalam bentuk biaya tetap seperti apabila pekerjaan tersebut dilakukansendiri.

• Masalah perburuhan.Dengan menyerahkan pekerjaan yang bersifat padat karya ini ke

pihak lain, perusahaan terbebaskan dari masalah perburuhan yangmungkin terjadi, yang sering kali cukup merepotkan dan banyakmakan tenaga, biaya dan waktu.

• Keahlian khusus.Dalam hal pemeliharaan peralatan khusus dan berteknologi

canggih, diperlukan ketrampilan dan keahlian khusus yang seringkali tidak dimiliki oleh perusahaan, oleh karena itu keahlian pihakketiga sangat membantu.



62

• Investasi.Dalam hal pemeliharaan peralatan besar apalagi khusus,

perusahaan terbebaskan dari keharusan untuk melakukan investasiberupa pembelian alat-alat untuk pemeliharaan rutin, pemeliharaanpencegahan, maupun pemeliharaan besar.

• Asuransi.Asuransi baik asuransi untuk alat-alat pemeliharaan dan asuransi

pada karyawan ditanggung oleh perusahaan pemberi jasa, bukan olehperusahaan sendiri.

Sedangkan beberapa kerugian yang harus dihadapi dalam outsourcing kegiatanini ialah :

• Masih memerlukan sendiri.Sering kali meskipun pekerjaan pemeliharan dan pembersihan

gedung/ kantor sudah diserahkan pada pihak ketiga, masih sajadiperlukan dikerjakan sendiri, karena berlangsung waktu lemburdimana tenaga dari pemberi jasa sudah tidak ada, belum datang, dansebagainya.

• Kurang pengalaman.Dalam hal-hal tertentu, kemungkinan tidak tersedia perusahaan

pemberi jasa setempat yang cukup berpengalaman mengerjakan jenispekerjaan ini, sehingga hasil kerjanya kurang memuaskan perusahaanpemberi jasa.

• Masalah perburuhan.Walaupun secara hukum masalah perburuhan sudah bukan

menjadi kewajiban perusahaan pemberi kerja, namun kalauperusahaan pemberi jasa kurang cepat dan terampil menanganinya,dampaknya akan terasa oleh perusahaan pengguna, apakah berupamogok kerja, kerja lambat dan sebagainya.

• Ketergantungan.Pekerjaan pemeliharaan yang terus menerus dilakukan oleh pihak

ketiga, mengkibatkan perusahaan tidak mempunyai karyawan sendiri

yang mampu melakukannya, sehingga sangat tergantung dariperusahaan pemberi jasa tersebut.

E.DIBIDANGSUMBERDAYAMANUSIA.

Jenis tenaga yang paling banyak digunakan di sini ialah tenaga klarikal, atautenaga spesialis. Biasanya penggunaannya ialah atas dasar kebutuhan sementara,karena untuk beberapa negara, ketentuan perundangan kadang-kadang tidakmemungkinkan menggunakan tenaga kontrak untuk untuk kebutuhan yang bersifattetap. Tenaga-tenaga spesialis yang umumnya dibutuhkan misalnya tenaga untukrekrutmen, untuk pelatihan, untuk audit.



63

Sebetulnya hanya ada perbedaan yang sangat tipis antara outsourcing jasa

tertentu dengan outsourcing tenaga tertentu. Kebutuhan akan pelatihan dapatdilakukan dengan mengoutsourcekan kepada perusahaan pemberi jasa pelatihan atau

juga kepada perusahaan pemberi jasa sumber daya manusia yang khususberpengalaman dalam pelatihan. Jasa dalam model yang pertama umumnyadihitung berdasarkan lama dan bobot serta jenis jasa, sedangkan dalam model kedualebih cenderung dihitung dengan dasar orang/jam atau orang/hari.

Beberapa keuntungan yang diharapkan diperoleh dari outsourcing bidang sumberdaya manusia ialah :

• Bukan masalah strategis.Mengandalan dan menyerahkan tugas kepada pihak ketiga tidak

akan mempengaruhi kepentingan perusahaan sepanjang tidak

menyangkut tugas yang strategis.

• Pengalaman.Untuk beberapa tugas, diperlukan petugas yang pengalaman di

bidang tersebut, dan sering kali hanya dapat diperoleh secara cepatmelalui outsourcing. Memang pengalaman dapat dikumpulkan dalamperusahaan sendiri, tetapi memerlukan waktu dan kadang-kadang

justru waktu tidak ada, karena suatu kebutuhan mendesak misalnya.

• Biaya.Dalam banyak hal biaya untuk menggunakan tenaga dari luar

lebih kecil dan juga hanya menyangkut biaya variabel, apalagi apabiladiperlukan untuk waktu terbatas. Hal ini lebih-lebih lagi apabilastandard gaji perusahaan sendiri lebih tinggi dari standard gajiperusahaan pemberi jasa.

Sedangkan beberapa kerugian yang dapat diantisipasi dari jenis outsourcing seperti ini ialah :

• Biaya.Disamping memberikan keuntungan, biaya dapat juga merupakan

kerugian karena dalam beberapa hal, biaya yang dikeluarkan lebih

tinggi daripada kalau dilakukan sendiri. Ini berlaku misalnya kalaumemerlukan tenaga dalam jangka panjang dan standard gajiperusahaan sendiri di bawah standard gaji perusahaan pemberi jasa.

• Pengawasan.Bagaimanapun juga, orang yang digunakan dari luar untuk

melakukan suatu pekerjaan memerlukan pengawasan. Untuk itusering kali masih diperlukan pengawas yang bertugas mengawasiyang melakukan pekerjaan tertentu itu, sesuai dengan kebutuhan,sehingga kinerjanya sesuai dengan kebutuhan.



64

• Larangan.Seperti telah disinggung di depan, di beberapa negara mungkin

tidak diperbolehkan untuk mempekerjakan orang dalam hubunganlabour supply untuk pekerjaan yang bersifat tetap atau relatif tetap.



65

BAB VI

BENCHMARKDANBENCHMARKINGSEBAGAIALATPENGENDALI

OUTSOURCING

A.PENGERTIANBENCHMARKING.

Perkembangan perdagangan dunia membawa pula perkembangan di duniamanajemen khususnya manajemen bisnis. Ini suatu tanda bahwa dunia manajemenmencoba terus menerus mengembangkan dirinya untuk menghadapi perkembangandi dunia perdagangan dan bisnis tersebut. Sehubungan dengan itu, dalam dekade

terakhir ini, dunia manajemen bisnis dibanjiri dengan singkatan-singkatan bermaknahebat seperti misalnya :

MBO Management by ObjectivesSQC Statistical Quality ControlTQM Total Quality ManagementQFD Quality Function Deployment

dan sebagainya.

Di kalangan bisnis dan perusahaan di Amerika, sesuatu yang sangat menariktelah terjadi. Dalam suasana persaingan global yang tengah terjadi, perusahaan-perusahaan sibuk meneliti kembali cara-cara operasinya, menilai kembali metoda-metoda yang digunakan selama ini dan saling belajar satu sama lain. Itulahbenchmarking , yang timbul sebagai suatu kecenderungan dan fenomena baru yangsangat penting hampir di seluruh dunia industri di Amerika.

Bechmarking mungkin merupakan istilah terbaru yang muncul di dunia bisnisyang berhubungan dengan peningkatan produktivitas dan mutu produk .Apa yangdimaksud dengan benchmarking ? Ada beberapa definisi yang kiranya dapat dikutipdisini, antara lain :

‘Benchmarking is a continuous search for and application

of significantly better practices that leads to superior competitive performance’

(The Westinghouse Productivity & Quality Center)

Definisi lain dikembangkan pula oleh International Benchmarking ClearingHouse (IBC) sebagai berikut :

‘Benchmarking is a systematic and continuous measurement process; a process of continuously measuring and comparingan organization’s business processes against business processleaders anywhere in the world to gain information which will

help the organization take action to improve its performance’



66

Dari definisi terakhir ini, ada beberapa kata kunci yang menjelaskan secara

gamblang apa yang dimaksud dengan benchmarking tersebut , ialah :

• measuring and comparing,

• systematic and continuous,

• against business leaders,

• take action to improve performance.

Jadi 4 unsur tindakan tersebut adalah keseluruhan dari arti benchmarking, mulai darimengukur dan membandingkan yang dilakukan secara sistematis dan terus-nenerusdengan perusahaan yang ‘paling unggul’ dan selanjutnya mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kinerja. Dengan perkataan lain, benchmarking tidakhanya mengukur dan membandingkan saja seperti sering kali diartikan, tetapi jugamengusahakan perbaikan-perbaikan yang membawa perusahaan ke arah kinerjaperusahaan yang dijadikan sasaran bandingan dimaksud.

Yayasan Palapa Nusantara, yang pada tahun 1996, yang didirikan oleh KADIN danditugasi Pemerintah Indonesia untuk mengembangkan metode ini di sejumlahBUMN maupun beberapa perusahaan swasta terpilih, memberikan definisi sebagaiberikut :

‘Benchmarking adalah metode manajemen yang mempelajari danmengevaluasi secara sistematis dan berkesinambungan terhadapbarang, jasa dan proses kegiatan yang dilakukan organisasi superior tingkat dunia untuk kemudian hasilnya diterapkan di perusahaansendiri dengan tujuan akhir mampu meningkatkan kinerja perusahaan melampaui organisasi panutan tersebut’

Difinisi inipun, kalau kita pelajari dengan baik, sejalan dengan definisi-definisiterdahulu yang telah disebut.

B.SEJARAHBENCHMARKING.

Sudah sejak tahun 1800an, karya-karya Frederick Taylor telah menggunakan metodailmiah dalam bisnis dengan cara membanding-bandingkan proses produksi. SelamaPerang Dunia II, sudah menjadi kebiasaan perusahaan untuk mencek danmembandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain standar mengenai upah,beban kerja, keselamatan kerja dan lingkungan kerja. Di dalam bukunya yangmenceriterakan mengenai pengembangan sistem produksi Toyota, Taiichi Ohno,bekas Vice President Produksi menggambarkan usaha-usaha benchmarking yangsudah mulai berkembang sesudah berakhirnya Perang Dunia II sebagai berikut :

‘Following World War II, American products flowed into Japan,chewing gum, Coca-cola, event the Jeep. The first US style su -

permarket appeared in the mid 1950’s. And as more and more Japanese people visited United States, they saw the intimate relationship between the supermarket and the style of daily life in A-



67

merica. Consequently, this type of store became the rage in Japandue to Japanese curiosity and fondness for imitation’

Dari pengamatan proses di supermarket ini, kemudian Ohno mengembangkan ‘ justin time inventory management method’ dari metode ‘pengisian kembali rak-rak disupermarket tersebut’ (shelf restocking).Beberapa orang berpendapat bahwa Jepang memang ahli dalam ‘meniru’ segalasesuatu dari Barat, bahkan ada yang menyebutkan sebagai keahlian dalam imitativeinnovation. Tetapi sebetulnya ini kurang tepat karena sebetulnya yang dilakukan

Jepang adalah benchmarking, sebagai suatu jalan pintas untuk meningkatkan kinerjaperusahaannya. Mengenai hal ini, Paul Howell menulis :

‘The Japanese excel at benchmarking, at exhaustively analysing thebest companies in each industry, then continually improving ontheir performance until the Japanese products and services then

become the best’

Contoh klasik yang paling terkenal adalah kasus industri mesin fotokopi Xerox(Rank Xerox America) yang disaingi secara mengejutkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang, yang masih baru dalam industri tersebut, sehingga memaksaXerox justru belajar dari para pesaing barunya. Hal ini terjadi setelah tahun 1972,dimana hak paten yang dimiliki Xerox habis masa berlakunya sehinggamemungkinkan perusahaan lain untuk menjiplak teknologi yang digunakannya.Metode belajar dari luar dan menerapkan hasilnya di perusahaan sendiri telahdikembangkan oleh Xerox menjadi suatu metoda atau alat menejemen baru, yangmemperkaya metoda yang sudah ada. Metoda yang digunakan dan dikembangkan

oleh Xerox ini dinamakan Business Benchmarking.Sejak tahun 1989, benchmarking menjadi sangat populer di kalangan bisnis danindustri di Amerika. Perusahaan tekstil raksana, Milliken selama periode 1990-1994telah melakukan benchmarking sebanyak 400 kali. Demikian juga Motorola, dalamkurun waktu yang sama telah melakukan benchmarking sebanyak 125 kali. Akibatnyamulai tahun 1990an, dunia telah menyaksikan kebangkitan kembali daya sainginternasional bisnis Amerika yang dalam beberapa bidang telah mengalahkandominasi Jepang.Perlu juga disampaikan disini bahwa ada istilah benchmark dan ada benchmarking yang sepintas lalu seperti sama, yang perlu dibedakan secara tajam. Padakenyataanya, walaupun ada hubungannnya, artinya sangat berlainan. Benchmark

(tolok duga) adalah suatu ukuran kinerja yang bersifat tetap berdasarkan rumusankriteria yang jelas, dari suatu perusahaan unggulan mengenai suatu kegiatantertentu. Sering kali ukuran kinerja ini dinyatakan dalam bentuk kuantitatif.Benchmark dengan demikian sama artinya dengan ‘tolok ukur’. Benchmarking adalahmetoda untuk mencari dan menerapkan best practice dari perusahaan unggulan,melalui berbagai tahap aktivitas, jadi lebih luas artinya, seperti dijelaskan di atas.

C.PERKEMBANGANBENCHMARKING.

Menurut G.H.Watson, benchmarking berkembang melalui suatu evolusi dalam empattahap atau generasi. Perkembangannya secara evolusif sangat mirip dengan model

klasik yang ‘merubah seni menjadi ilmu’ (art-transitioning-to-science ) , suatu model



68

pengembangan yang biasanya berlaku dalam bidang manajemen. Perkembangan inidimulai sejak studi Ohno dalam supermarket yang dijelaskan di atas sampaipublikasi Xerox Corporation pada sekitar tahun 1989 mengenai keberhasilannyamenggunakan benchmarking ini sehingga memperoleh Malcolm Baldrige NationalQuality Award.

Seperti digambarkan dalam gambar 1, generasi pertama terjadi pada waktu mulaidipraktekkannya reverse engineering (rekayasa terbalik). Pada waktu itu benchmarking baru diberlakukan untuk perangkat lunak dan perangkat keras , dan belumdiberlakukan untuk proses produksi. Reverse engineering, yang merupakan bahasatehnik adalah suatu pendekatan kerekayasaan dalam membanding-bandingkanproduk, termasuk membongkar barang hasil perusahaan lain dan mengevaluasinyasecara tehnik. Dalam generasi pertama ini, pembandingan difokuskan padaproduknya, oleh karena itu disebut product oriented approach.

Gambar 1Benchmarking as a Developing Science

Fifth Generation Global Benchmarking

Fourth Generation Strategic Bechmarking

Third Generation Process Benchmarking

Second Generation Competitive Benchmarking

First Generation Reverse Engineering

Contoh klasik reverse engineering dalam dunia internasional adalah Toyota yangmengubah bisnis intinya dari industri tekstil menjadi industri otomotif. Padamulanya Toyota mengirim ahli-ahlinya ke Ford untuk belajar. Mereka juga membelisejumlah mobil, dibawa ke Jepang dan satu persatu dibongkar dan dianalisis secaraterinci sekali. Setelah menemukan kuncinya, kemudian direkayasa ulang denganbentuk baru, bahan baru dan diproduksi dengan upah buruh yang lebih murah.Kemudian dilempar ke pasaran Amerika dengan mutu yang lebih tinggi dan hargayang lebih murah. Konon, PT Bukaka juga melakukan hal yang sama dalam

memproduksi ‘belalai gajah’ (aerobridge) untuk sejumlah bandar udara di Indonesia.



69

Dalam generasi ke dua , competitive benchmarking , yang dipelopori oleh Xeroxsekitar tahun 1976-1986, benchmarking tidak lagi terfokus pada pembandinganproduknya saja, tetapi beralih pada pembandingan proses penghasilan produk, yaitu

process approach oriented. Hal ini dilakukan oleh Xerox setelah diketahui bahwa biayaproduksi barang-barangnya sudah menyamai harga jual dari produksi pesaingnya(Ricoh, Canon, Minolta). Xerox meneliti proses pembuatan produk di perusahaanpesaingnya tersebut untuk mengetahui mengapa pesaingnya dapat bekerja denganlebih efisien.

Dalam generasi ke tiga , process benchmarking , yang berkembang sekitar tahun 1982-1988, perusahaan-perusahaan yang sudah unggul sadar bahwa pembandinganseharusnya tidak terbatas pada perusahaan sejenis saja yang merupakan pesaingnya,tetapi dapat dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Proses dari perusahaan-perusahaan yang unggul, baik sebagian maupun seluruhnya dapat diteliti untuk

perbandingan. Memang harus diperhatikan perbedaan jenis pengelolaan karenaberbedanya jenis perusahaannya sebelum mengaplikasikannya dalam perusahaansendiri.

Dalam generasi ke empat, yaitu yang dinamakan strategic benchmarking , yangdiamati dan dibandingkan dengan perusahaan lain yang dianggap lebih baik bukanproduknya dan bukan pula proses pembuatan produknya tetapi kebijakanstrategisnya. Akibat benchmarking itu tidak hanya perubahan dalam strategiperusahaan saja yang mungkin terjadi, tetapi dapat secara fundamental merubahbisnisnya. Seperti contoh yang dikemukakan di atas tadi, Toyota yang bisnisutamanya tadinya tekstil, merubahnya menjadi mobil yang ternyata sangat sukses

hingga sekarang.

Generasi benchmarking yang ke lima , yang merupakan generasi benchmarking yangakan datang , yang disebut global benchmarking , adalah benchmarking yang akandiaplikasikan secara global, baik dalam cara proses maupun kebijakan strategis,sebagai akibat dari perdagangan internasional, perubahan kebudayaan dankompetisi global. Pada waktu ini perusahaan-perusahaan telah mulai melaksanakanbenchmarking generasi ke lima ini sebagai akibat dari globalisasi tersebut.

D.METODEMENGENALDIRISENDIRI.

Dalam ilmu manajemen terdapat beberapa metoda yang dapat dipakai untuk‘mengenal diri sendiri’. Tiga metode diantaranya adalah apa yang dinamakan‘Metoda Corporate Self-Assessment’ (CSA), ‘Metoda Analisa Pesaing’ dan ‘MetodaBenchmarking ’.

Corporate Self-Assessment (CSA) bertujuan membandingkan kinerja bisnis secarakomprehensif, termasuk aspek keuangan, dengan standar kinerja tingkat dunia.Sering kali pimpinan perusahaan membandingkan kinerja perusahaan merekadengan kinerja perusahaan yang termasuk Fortune 500 atau yaang mendapat qualityaward. Seperti diketahui, di Jepang, quality award tertinggi yang diberikan bagi duniabisnis adalah The Deming Quality Award yang diperkenalkan oleh Japan Union of

Scientists and Engineers. Di Amerika, hadiah tertinggi adalah The Malcolm Baldrige



70

National Quality Award yang diluncurkan oleh Pemerintah Amerika, sedangkan diEropa adalah The European Quality Award. Melalui metoda self-assessment, perusahaandapat mengukur diri sendiri sehingga dapat mengetahui tingkat ‘kesehatan’perusahaan. Semakin mendekati nilai tertinggi seperti yang disyaratkan quality award berarti semakin baik tingkat kesehatan perusahaan.

Dalam Metoda Analisa Pesaing, pembandingan dilaksanakan dengan menggalidata dan informasi tentang rencana, kekuatan, kemampuan dan kelemahan lawan.Pada umumnya informasi yang ingin diperoleh lebih ditekankan pada hal-hal yangberkaitan dengan pertanyaan APA yang dilakukan oleh pesaing. Intinya adalahuntuk mengetahui dan mengkaji kemampuan lawan atau pesaing yakni denganantara lain mencoba mencari jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut :

• Rencana masa depan.Apa dorongan dan motivasi pesaing masuk pasar ?

• Strategi yang dijalankan.Apa yang sedang dilaksanakan sekarang dan apa yang mampu

dilakukannya ?

• Asumsi.Asumsi apa yang dipakai terhadap diri sendiri dan sektor

ekonomi yang digelutinya ?

• Kemampuan.Apa kelemahan dan kekuatannya ? Reaksi dan pembalasan apa

yang dapat atau mungkin dilakukannya secara efektif kalau merasaterganggu ?

Metoda ketiga adalah Benchmarking , baik internal maupun eksternal yang akandijelaskan dalam tulisan berikut. Dari tiga metoda tersebut, metoda pertama dankedua hanya sampai pada kegiatan mengukur dan mengetahui saja, sedangkanmetoda ketiga tidak berhenti sampai disitu, tetapi meneruskan dengan langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya menuju pada kinerjayang melampaui perusahaan pembandingnya.

E.MANFAATBENCHMARKING.

Ada sekurang-kurangnya 5 manfaat yang dijadikan alasan oleh banyakperusahaan menggunakan benchmarking untuk menyusun strategi kompetitifnya.

1. Untuk mengetahui efisiensi dan efektivitas tentang fungsi, proses,praktek bisnis dan kinerja perusahaan secara terinci yang berlaku diperusahaan sendiri.

2. Untuk mengefisienkan proses peningkatan kinerja perusahaan.

3. Agar proses peningkatan kinerja dapat berjalan lebih cepat.

4. Dapat dipakai sebagai alat perencanaan untuk menyusun langkah-langkah yang bertujuan mengejar ketinggalan dari pesaing dan kemudianterus berusaha untuk melampaui pesaing kelas wahid tingat dunia.

5. Dapat dipakai untuk melakukan perubahan.



71

Cerita tentang benchmarking telah menyebabkan banyak perusahaan yangtermasuk Fortune 500 mulai menerapkan teknik manajemen tersebut. Menurutmereka metoda benchmarking merupakan metoda strategis dan penting untukmelaksanakan perbaikan kinerja yang berkesinambungan. Bahkan pada tahun 1989,metoda benchmarking telah dipakai sebagai salah satu (dari tujuh) kategori penting diUSA untuk menentukan pemenang anugerah tertinggi dalam bisnis yakni The

Malcolm Baldrige National Quality Award.

Ditinjau dari tingkat kesulitan, dibawah ini diberikan sekedar gambaran mengenaikedudukan berbagai metode perbaikan kinerja perusahaan yang berkesinambungan.

Kedudukan Berbagai Metode Perbaikan Kinerja Perusahaanyang Berkesinambungan

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

‘Paling sukar’ Business Proces

Reengineering

Team Building

Benchmarking

Business ProcessImprovement

TQC/QCC

Corporate Self-Assessment

Reverse Engineering

Analisa Pesaing

ISO-14000

ISO-9000

Management byObjective

Management byLobbying ‘Paling mudah’

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------



72

F.PROSESBENCHMARKING.

Dari berbagai model proses yang ada yang digunakan oleh perusahaan-

perusahaan dunia, dapat dibuat semacam model dimana proses benchmarking terdiridari 4 tahap pokok, yaitu :

• Perencanaan.

• Pengumpulan data.

• Analisa data.

• Penyesuaisan dan perbaikan.

yang dapat dilukiskan dalam gambar di bawah.

Tahap pertama, perencanaan. Kegiatan yang dilakukan dalam tahap ini, antara lain

menentukan kegiatan atau produk utamanya apa saja, kebijaksanaan strategisnyaapa saja, apa yang akan dibenchmark dan dengan siapa akan dibenchmark. Untukmenentukan apa yang akan dibenchmark, pertimbangan utama antara lain adalahtujuan perusahaan dan tingkat mutu dari produk atau proses yang telah dicapai atauhal-hal lainnya yang penting. Dengan siapa akan dibenchmark, biasanya dicarikanperusahaan yang dianggap paling baik di kelasnya atau paling baik di jenisnya.Tetapi tentu saja ini tergantung pula dengan kesediaan perusahaan yangbersangkutan untuk menjadi partner benchmarking. Kalau disini dikatakan ‘palingbaik’, tidak berarti paling baik dalam segala hal, atau dalam semua kegiatan/proses,tetapi mungkin paling baik dalam salah satu kegiatan/proses tertentu, misalnya sajadalam hal :

• Antrian

• Menagih hutang

• Pengiriman barang

• Perencanaan strategisnya

• Biaya angkutan

Di bawah ini diberikan beberapa contoh di industri mobil mengenai apa yang terbaikdari produk tertentu/bagian dari mobil yang diambil dari publikasi AutomotiveIndustry tahun 1986 yang dikumpulkan oleh For Motor Company.



73

The Best in Class-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Feature Car -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Best steering wheel feel Porsche 924

Least transmission gear noise Ford Escord Supra

Best Accelerator pedal feel Audi 100

Most effective sun visor Honda Accord

Best fuel gauge accuracy Toyota Supra

Best trunk storage capacity Chevrolet Celebrity

Best outside mirror remote control Mazda 626-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dalam memilih subyek benchmarking, atau apa yang akan dibenchmarking, 10pertanyaan berikut ini akan dapat membantu :

1. Apa yang menjadi faktor kritis utama untuk mencapai sukses ?

2. Apa bidang penyebab permasalahan besar di perusahaan ?

3. Apa produk dan jasa yang ditujukan kepada pelanggan ?

4. Apa faktor-faktor yang dapat memuaskan pelanggan ?

5. Apa saja permasalahan spesifik yang telah diidentifikasikan olehperusahaan ?

6. Dsimana tekanan persaingan paling besar yang menimpa perusahaan ?

7. Apa yang merupakan biaya terbesar ?

8. Fungsi mana yang paling besar menyerap biaya ?

9. Fungsi mana yang memiliki potensi untuk proses peningkatan ?

10. Fungsi mana yang dapat dipilih sebagai ujung tombak dalammenghadapi persaingan ?

Tahap kedua adalah pengumpulan data. Proses ini dimulai dengan

pengumpulan data di dalam perusahaan sendiri sesuai dengan obyek yang akandibenchmarkingkan. Pengumpulan data selanjutnya diteruskan di tempat mitra(benchmarking partner ) dan dilanjutkan lagi dengan pembandingan antara dua datayang diperoleh. Singkatnya proses ini harus dapat menjawab pertanyaan :bagaimana perusahaan kita melakukannya dan bagaimana perusahaan mitramelakukannya ?



74

Contoh-contoh cara melakukan pengumpulan data misalnya saja :

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Model Menggali Informasi Model Menguasai Teknologi

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• Membaca jurnal, laporan dsb • Studi perbandingan

• Pertemuan ilmiah, lokakarta • Tukar info teknologi

• Berita TV, rekaman, radio • Industrial espionage

• Internet • Membeli hak patent

• Magang di perusahaan • Bajak karyawan

• Kunjungan perusahaan • Perjanjian lisensi

• Pakai jasa konsultan • Reverse engineering

• Diskusi • Pameran dagang-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Langkah ke tiga adalah analisa data. Tahap ke tiga ini titik beratnya adalahmenganalisa data yang diperoleh tadi dengan cara-cara misalnya : bandingkankinerja perusahaan sendiri dengan perusahaan benchmark. Kalau ada perbedaan, caripenyebab utama perbedaan tersebut, cari kemungkinan-kemungkinan cara-caramemperbaiki, proyeksikan perkiraan kurun waktu perbaikan dan hal-hal lain yangberhubungan dengan kemungkinan dan perencanaan perbaikan.

Langkah atau tahap ke empat adalah penyesuaian dan perbaikan. Inilah tahap yangpaling penting dari seluruh proses benchmarking, yaitu melakukan penyesuaian danperbaikan-perbaikan dalam perusahaan sendiri tidak hanya agar kinerjanya sama

dan setingkat dengan perusahaan mitra benchmarking, tetapi kalau bisa melebihinya.Tanpa langkah ini, maka langkah-langkah sebelumnya tidak berarti sama sekali bagiperusahaan. Paling-paling hanya berguna mungkin untuk tujuan akademis. Langkahterakhir ini dapat digambarkan seperti dalam grafik/gambar berikut. A short term

goal artinya adalah tujuan yang dapat diraih dalam waktu dekat sebagai akibatlangsung dari pembicaraan atau kunjungan ke pabrik mitra benchmarking. Parity goaladalah tujuan yang akan dicapai apabila tingkat kinerja sudah menyamai tingkatkinerja mitra benchmarking. Leadership goal adalah target yang akan dituju yang sudahmelebihi tingkat kinerja perusahaan mitra benchmarking.

G.BENCHMARKINGINTERNALDANEKSTERNAL.

Secara garis besar, ada dua cara untuk melakukan benchmarking, yaitu yangberorientasi ke internal dan yang berorientasi ke eksternal. Metoda benchmarking internal memperbandingkan proses, fungsi, jasa atau kegiatan tertentu yang samadalam unit perusahaan sendiri, termasuk pada anak perusahaan atau indukperusahaan atau perusahaan afiliasinya.



75

Benchmarking Gap Closure

today¦ Leadership Goal

Benchmark ¦ Parity Goal performance

Performance Gap¦ Short-Term Goal

Gain from EntitlementOur Performance

Time

Sedangkan benchmarking eksternal memilih best-practice tentang proses, fungsi, jasaatau kegiatan tertentu yang dilaksanakan di perusahaan lain, baik dalam jenisperusahaan yang sama (pesaing) maupun dalam perusahaan yang lain jenisnya.

Metoda eksternal ini dapat dibedakan menurut 5 tipe yakni :

• Metoda kompetitif

• Metoda generik

• Metoda proses

• Metoda fungsional

• Metoda kooperatif

• Metoda kolaboratif

Metoda benchmarking kompetitif dilakukan terhadap mitra benchmarking yangmerupakan pesaing langsung. Metoda ini mungkin paling suka digunakan karenadengan mudah dapat membandingkan secara apple to apple. Tetapi sekaligus metodaini paling sulit dilaksanakan karena sulit memperoleh dan mengumpulkan data ,karena pesaingnya pasti menyimpan dengan rapat rahasia perusahaannya, padahalpengumpulan data merupakan hal mutlak dalam melaksanakan benchmarking.

Metoda benchmarking generik dilakukan oleh dua atau lebih mitra benchmarking yang memiliki bisnis yang berbeda, bukan pesaing langsung, dan sepakat untukmemperbandingkan suatu subyek benchmarking yang menjadi perhatian bersama.Subyek ini bisa proses, produk, jasa, fungsi maupun kegiatan tertentu. Tipebenchmarking jenis ini relatif mudah dilaksanakan karena relatif mudah mencari



76

mitra. Semua pihak yang terlibat dalam benchmarking tipe ini merasa ada keuntunganbersama untuk saling menukarkan data dan informasi yang diperlukan.

Metoda benchmarking proses adalah benchmarking generik yang subyekbenchamarkingnya adalah proses, seperti proses pengadaan barang, proses merekrutpegawai baru dan sebagainya. Tipe benchmarking ini juga secara relatif mudahdilakukan dalam arti mudah mencari mitra benchmarking. Kegiatan benchmarkingyang dilakukan Xerox, 90% adalah dari tipe ini. Meskipun tadi dikatakan bahwadalam benchmarking tipe ini mudah mencari mitra, tetapi pelaksanaan benchmarkingitu sendiri tidaklah mudah, justru karena menyangkut proses.

Metoda benchmarking fungsional adalah benchmarking generik yang subyekbenchmarkingnya adalah ‘fungsi manajemen’ tertentu, misalnya fungsi marketing,fungsi SDM, fungsi inventory control dan sebagainya. Tipe benchmarking ini jugabanyak dilakukan meskipun tidak sebanyak benchmarking proses. Dalam

pelaksanaannya, benchmarking tipe ini relatif lebih mudah daripada tipe benchmarking proses.

Metoda benchmarking kooperatif adalah benchmarking yang dilakukan dengansecara ‘bapak/anak-asuh’. Biasanya sebuah perusahaan yang ingin meningkatkankinerja aktivitas tertentu menghubungi perusahaan yang dianggap lebih superioryang bukan pesaing langsung. Dalam tipe ini, biasanya informasi mengalir satu arahsaja yaitu dari perusahaan sasaran ke kelompok perusahaan yang melakukanbenchmarking.

Metoda benchmarking kolaboratif (kemitraan) adalah apabila sejumlah perusahaan

bergabung untuk saling berbagi pengetahuan tentang sesuatu kegiatan. Tujuannyaadalah agar masing-masing perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya. Biasanyaada pihak ketiga yang bertindak sebagai koordinator, kolektor dan distributor data.Tipe benchmarking jenis ini juga banyak digunakan. Sebagai contoh, dalam tabelberikut, dicantumkan mitra benchmarking dan subyek benchmarking (jasa) yang dipiliholeh Xerox :

Subyek dan Mitra Benchmarking Prosesyang dipilih oleh Xerox

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• American Express : collections

• American Hospital Supply : inventory control• Marriott Hotel : customer survey technics

• Milliken : employee recognition

• Dow Chemical : supplier certification

• Hewlett -Packard : R&D in engineering

• Florida Power and Light : quality program

• USAA : telephonics

• Ford Motor : warehouse and inventory

• Westinghouse : schedule compliance-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------



77

Dalam tabel berikut dapat dicantumkan pula beberapa contoh perusahaan duniadengan mitra benchmarkingnya mengenai subyek tertentu :

Contoh Mitra dan Subyek Benchmarking Prosesoleh Perusahaan-Perusahaan tingkat dunia.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perusahaan yang melaku Mitra Subyek

kan benchmarking benchmarking benchmarking -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• ICI Mark & Spencer Distribution system

• Alcoa General Electric Management ProcessHercules Safety program

• Chevron 3M Capital project manage -ment

• First Chicago Bank Airlines Queue handling

• Motorola Federal Express Order receipt & despatch

• Manco Walt Disney Corporate symbolPepsico Recruiting & training

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

H.BENCHMARKDANBENCHMARKINGSEBAGAIALATPENGENDALI.

Dalam proses outsourcing ada beberapa tahap yang perlu dilalui, dari sejakmenetapkan atau memutuskan untuk melakukan outsourcing, sampai pada tahapmelakukan evaluasi apa yang telah dicapai dengan outsourcing. Dua tahap prosestersebut dinamakan :

Monitoring dan pengukuran kinerja pemberi jasa. Melakukan evaluasi yang diperoleh dengan outsourcing.

Untuk melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja tersebut, dapat dilakukandalam dimensi waktu dan dimensi ruang.

Yang dimaksud pengukuran kinerja dalam ‘dimensi waktu’ adalah datakinerja terakhir dibandingkan dengan data kinerja perusahaan sendiri padawaktu-waktu yang lalu, baik sebelum dilakukan maupun sesudah dilakukanoutsourcing.

Yang dimaksud pengukuran kinerja dalam ‘dimensi ruang’ adalah datakinerja yang terakhir dibandingkan dengan data kinerja perusahaan yanglain yang dianggap paling unggul di dunia (best practice dari world classcompany) atau yang dinamakan benchmark.



78

Dalam pengertian dimensi waktu, apabila makin lama kinerja perusahaanmakin baik, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa memang ada kemajuan,tetapi ini belum cukup. Masih perku dikaji, apakah kemajuan itu cukupsepadan atau cukup mendekati benchmark, sebab apabila tidak, mungkinbelum berarti dalam arti membawa perusahaan pada kemampuanpersaingan yang diperlukan

Oleh karena itu, pengukuran dalam dimensi ruang khususnyapembandingan dengan benchmark, sangat membantu untuk mengarahkanoutsourcing pada tingkat yang diinginkan. Dan usaha terus menerus untukmendesak mitra outsourcing untuk meningkatkan kinerja agar terus menerusmendekati benchmark adalah usaha yang terkait dengan usaha outsourcing.

Oleh karena itu benchmark dan benchmarking merupakan alat yang sangatampuh untuk membantu mengendalikan kinerja mitra outsourcing.

Untuk itu, dalam monitoring dan pengukuran kinerja mitra outsourcing, perlu

selalu dicantumkan data kinerja sebagai berikut :

Ukuran Kinerja tahun-tahun sebelumnya, baik sebelum maupun sesudahoutsourcing (secara kuantitatif)

Ukuran kinerja pada saat pelaporan (bulanan, atau kuartalan atausemesteran)

Target ukuran kinerja dalam waktu pendek yang ingin dicapai (misalnyatahun depan)

Target ukuran kinerja dalam jangka waktu sedang atau panjang, yaitubenchmark (misalnya target 3 tahun atau 5 tahun atau 10 tahun)

Dengan demikian, pencapaian dan kemajuan terus-menerus dapat dimonitor dandiukur dan ini akan sangat berguna baik untuk perusahaan sendiri maupun untukmitra outsourcing. Dengan adanya benchmark dan benchmarking ada tujuan dan usahayang jelas, kemana perbaikan itu diarahkan dan setiap kali dapat diukur dandiketahui, sampai dimana tingkat keberhasilan untuk mencapai tujuan yang diarah.Disamping itu, dalam rangka business process reengineering, benchmark danbenchmarking seperti halnya outsourcing, juga merupakan beberapa alternatif strategiyang dapat dipergunakan. Benchmarking dan outsourcing, dapat dikatakan jugasebagai by products dari business process reengineering.

Tabel berikut mungkin dapat lebih menjelaskan hal di atas. Suatu perusahaan

yang mengoutsourcekan pekerjaan pemeliharaan mesin-mesin termasuk pengadaan,pembelian, dan penyimpanan suku cadang dan material umum, akan mengukurkinerja pemeliharaan dan manajemen material. Untuk mengukur danmengendalikan kinerja manajemen material, biasanya ada beberapa tolok ukur yangdigunakan, diantaranya adalah service level atau service ratio (yang mengukurefektivitas), turn over ratio (mengukur efisiensi), lead time (mengukur kecepatanpengadaan material dan suku cadang). Untuk itu, kontraktor perlu membuat laporanbulanan yang disusun sebagai berikut ini. Perusahaan mulai mengoutsourcekanpekerjaan tersebut pada tahun 2001, jadi data tahun 2000 ialah data sebelumoutsourcing.



79

Laporan Bulanan Manajemen Material Akhir Bulan : Desember 2001-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unit Nilai Persediaan Nilai Pemakaian TOR TOR TOR TOROperasi Material 12 bulan terakhir 2000 2001 2004 2006

US$ US$ (target) (benchmark)-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Medan 12.500.000 6.250.000 0,42 0,50 0,65 0,80Palembang 3.600.000 1.200.000 0,29 0,33 0,50 0,80Bandung 4.500.000 3.000.000 0,56 0,67 0,74 0,80Makasar 3.500.000 1.750.000 0,50 0,50 0,65 0,80Samarinda 800.000 600.000 0,60 0,75 0,78 0,80Menado 1.200.000 800.000 0,63 0,67 0,74 0,80-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Jumlah 26.100.000 13.600.000 0,45 0,52 0,66 0,80-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Catatan :TOR (turn over ratio) dihitung dari nilai pemakaian 1 tahun terakhir dibagi nilai

persediaan. Makin tinggi TOR, berarti makin efisien.

Dari laporan bulanan tersebut, dapat dibaca hal-hal sebagai berikut.

• Bahwa pada umumnya ada kemajuan dari segi efisiensi pengelolaanpersediaan material, karena TOR sesudah outsourcing lebih tinggi dari TORsebelum outsourcing.

• Pengecualian adalah pengelolaan material untuk unit operasi Makasar, yangbelum menunjukkan perbaikan.

• Bahwa pada akhir tahun 2006, diharapkan semua unit operasi dapat

mencapai TOR benchmark sebesar 0,80 atau lebih.• Bahwa untuk itu, ditargetkan sasaran antara, yaitu TOR untuk akhir tahun

2004 bagi masing-masing unit operasi.

Laporan yang sama atau sejenis dapat dibuat juga untuk mengukur kinerjapemeliharaan ataupun service level dan lead time.



80

BABVII

MENGAPA MELAKUKAN DAN TIDAK MELAKUKAN OUTSOURCING

A.MENGAPAMELAKUKANOUTSOURCING

Perusahaan-perusahaan yang melakukan outsourcing melakukannya denganberbagai alasan. Demikian pula perusahaan-perusahaan yang tidak melakukanoutsourcing juga mempunyai alasan-alasan tertentu. Di bawah ini dikumpulkanalasan-alasan tersebut baik bagi yang menggunakan maupun yang tidakmenggunakan outsourcing.

Bagi yang menggunakan outsourcing, ada cukup banyak alasan yang diajukan,

antara lain :

• Alasan organisasi.

• Alasan perbaikan kinerja.

• Alasan keuangan.

• Alasan penghasilan.

• Alasan biaya.

• Alasan sumber daya manusia.

Alasan organisasi.Beberapa alasan yang termasuk dalam kategori ini antara lain ialah :

• Meningkatkan efektivitas perusahaan dengan menfokuskan diri pada apayang dapat dilakukan paling baik, yaitu kompetensi utamanya. Denganperkataan lain memfokuskan diri pada bisnis utamanya.

• Meningkatkan fleksibilitas untuk mengantisipasi perubahan dalam bisnis,baik penggunaan teknologi atau proses, maupun perubahan volume bisnis.

• Melakukan tranformasi organisasi.

• Meningkatkan nilai produk dan layanan.

• Meningkatkan kepuasan pelanggan.

• Meningkatkan nilai pemegang saham.

• Menghindari pengendalian bagian yang sulit dikendalikan.

• Mempercepat hasil reengineering.

• dan sebagainya.

Alasan perbaikan kinerja.Beberapa alasan yang dikategorikan dalam golongan ini antara lain ialah :

• Memperbaiki kinerja operasi perusahaan.

• Memperoleh ketrampilan ahli dan teknologi yang tidak mungkin diperolehdengan cara lain.

• Meningkatkan manajemen dan pengendalian.

• Memperbaiki manajemen risiko.

• Mendapatkan ide-ide yang inovatif.



81

• Memperbaiki kredibilitas dan pamor tinggi dengan cara berasosiasi denganpemberi jasa yang unggul.

• dan sebagainya.

Alasan keuangan.Langkah outsourcing dapat dipicu juga karena alasan keuangan, antara lain

misalnya adalah :

• Mengurangi investasi dalam pembelian atau penggantian aset.

• Menggunakan dana yang ada untuk keperluan lain yang lebih mendesak danpenting.

• Memperoleh arus kas dengan memindahkan aset kepada pemberi jasa.

• Membagi risiko keuangan dengan pemberi jasa.

• Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.

• dan sebagainya.

Alasan penghasilan.Alasan penghasilan (revenue) juga merupakan salah satu sebab suatu perusahaan

melakukan outsourcing, yang secara lebih terinci pengharapkan :

• Mendapatkan akses pasar dan kesempatan bisnis lebih luas dengan melalui jaringan pemberi jasa.

• Mempercepat perluasan bisnis dengan memanfaatkan kemajuan teknologi,sistem dan proses pemberi jasa.

• Menambah kapasitas produksi dan penghasilan pada saat perusahaan tidakmampu mendanainya.

• dan sebagainya.

Alasan biaya.Alasan yang cukup banyak yang melatarbelakangi suatu perusahaan melakukan

kebijakan outsourcing ialah biaya.

• Mengurangi biaya dengan memanfaatkan kemampuan unggul pemberi jasa,baik kemampuan teknologi, spesialisasi, produktivitas, pengembangan danriset dan sebagainya.

• Merubah biaya tetap menjadi biaya variabel.

• Mengurangi kebutuhan arus kas.

• Sering kali dapat mengurangi biaya gaji dan upah karyawan.

• dan sebagainya.

Alasan sumber daya manusia. Juga latar belakang sumber daya manusia memberikan motivasi kuat pada suatu

perusahaan untuk melakukan outsourcing.

• Memberikan pada karyawan kepastian lebih dalam hal jenjang karier.

• Menghindari problema yang ditimbulkan oleh tuntutan sumber dayamanusia, yang sering kali sulit diatasi sendiri.

• Lebih memberikan fokus pada pembinaan sumber daya manusia di bidangkegiatan utama perusahaan.

• dan sebagainya.



82

B.MENGAPATIDAKMELAKUKANOUTSOURCING

Disamping banyak alasan yang dikemukakan perusahaan untuk melakukanoutsourcing, namun cukup banyak pula alasan yang dikemukakan oleh sebagian

perusahaan yang tidak melakukan outsourcing. Alasan-alasan itu diantaranyaberkaitan dengan ketidak pastian, kurangnya pengawasan, potensi konflik, ketidaksenangan karyawan, finansial dan lain-lain. Karena alasan-alasan ini, baik karenapertimbangan maupun pengalaman, suatu perusahaan tidak mau melakukanoutsourcing atau tidak mau melanjutkan melakukan outsourcing.

Ketidak-pastian.Beberapa alasan perusahaan yang dikemukakan yang termasuk dalam kategori

ini antara lain ialah :

• Ketidak-pastian yang cukup besar memang ada.

• Biaya yang ada sekarang kurang dimengerti besarnya.

• Penghematan yang diharapkan tidak kunjung didapat.• Kinerja pemberi jasa ternyata tidak memuaskan.

• Reputasi besar pemberi jasa ternyata tidak terbukti.

• Tidak ada pemberi jasa yang memenuhi harapan dan persyaratan.

• dan sebagainya.

Kurangnya pengawasan.Banyak perusahaan yang mengalami was-was mengenai kehilangan

pengawasan. Ada semacam kekhawatiran sejumlah perusahaan dalammelaksanakan outsourcing, antara lain mengenai :

• Kehilangan kendali terhadap pemberi jasa.

• Kehilangan kendali kelancaran tersedianya jasa.• Ketergantungan pada pemberi jasa.

• Potensi kehilangan keahlian.

• dan sebagainya.

Potensi konflik.Ada semacam konflik dalam kepercayaan diri dalam melaksanakan tugas

perusahaan, termasuk kekhawatiran :

• Kehilangan kompetensi utama.

• Kehilangan rasa percaya diri.

• Ketidak mulusan jalannya operasi karena berbagai konflik kepentingan yangmungkin timbul.

• Pemberi jasa dapat mengetahui rahasia perusahaan dan berpotensimembocorkan pada kompetitor.

• Pemberi jasa dapat mengambil alih kegiatan perusahaan dan berubahmenjadi kompetitor.

• dan sebagainya.



83

Ketidak senangan karyawan.Yang termasuk alasan keberatan dalam kategori ini ialah antara lain :

• Perasaan gagal melaksanakan tanggung jawab atas preservasi kesempatankerja.

• Memberikan sinyal buruk pada karyawan lain yang terkena transfer ataupemutusan hubungan kerja.

• Mengurangi komitmen pada masyarakat.

• Khawatir dianggap tidak etis dalam menangani nasib karyawan.

• Memperburuk moral dan semangat karyawan lain, meskipun tidak terkenatransfer.

• dan sebagainya.

Alasan finansial.Meskipun banyak alasan finansial yang mendukung kebijakan outsourcing, tetapi

ada juga beberapa alasan finansial yang menghalangi kebijakan ini, antara lain :• Pemberi jasa tidak mampu melaksanakan kerja dengan biaya yang lebih

efisien.

• Ekonomis skala besar mungkin tidak dapat diperoleh.

• dan sebagainya.

Lain-lain.Alasan-alasan lain yang dapat dikemukakan perusahaan mengapa kebijakan

outsourcing tidak ditempuh, yang kadang-kadang juga semacam alasan yang dibuat-buat antara lain misalnya :

• Belum melakukan studi.

• Merasa terlalu sibuk melakukan studi.• Tidak berani mengambil risiko walau kecilpun.

• Menganggap ide yang baik tetapi waktunya belum tepat.

• Mempunyai pengalaman jelek dengan pemberi jasa terdahulu.

• Menganggap pelanggan membenci ini.

• Takut akan reaksi karyawan.

• Takut reaksi serikat buruh.

• Menunggu proyek percobaan sampai berhasil.

• Terlalu banyak biaya tersembunyi yang tidak ketahuan.

• dan sebagainya.

C.BEBERAPAHASILSURVEI.

Seperti telah disinggung di atas, beberapa survei atau riset mengumpulkan dataalasan mengapa perusahaan-perusahaan melakukan atau tidak melakukanoutsourcing. Untuk membandingkan dengan uraian di atas, di bawah inidisampaikan sekali lagi beberapa hasil survei yang berkenaan dengan mengapasuatu perusahaan melakukan atau tidak melakukan outsourcing dan beberapa hallain seperti motivasi utama melakukan outsourcing dan sebagainya.



84

Hasil survei Outsourcing Institute.Outsourcing Institute yang berbasis di Amerika, yang mempunyai 18.000

anggota pernah melakukan survei pada tahun 1998 di antara 600 anggotanyamengenai alasan mereka melakukan outsourcing. Survei tersebut menghasilkan 10alasan terpenting yang dikemukakan oleh mereka yaitu :

1. Mempercepat keuntungan reengineering.2. Mendapatkan akses pada kemampuan kelas dunia.3. Memperoleh suntikan kas.4. Membebaskan sumber daya untuk kepentingan lain.5. Membebaskan diri dari fungsi yang sulit dikelola atau dikendalikan.6. Memperbaiki fokus perusahaan.7. Memperoleh dana kapital.8. Mengurangi biaya operasi.9. Mengurangi risiko.

10. Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki di dalam perusahaan.

HasilsurveiShreeveport.

Shreeveport mengadakan survei diantara 500 perusahaan besar di Inggrisdengan judul ‘outsourcing – winning the benefits, reaping the rewards’ antara lainmenghasilkan alasan-alasan yang paling banyak dikemukakan mengapa suatuperusahaan takut melakukan outsourcing, yaitu :

1. Kehilangan kendali.2. Implikasi kehilangan lapangan kerja.3. Kehilangan sumber daya manusia4. Kesulitan mengendalikan biaya.5. Kehilangan waktu pengorganisasian.6. Terlalu tergantung pada pemberi jasa.7. Butuh waktu mengendalikan pemberi jasa.8. Meragukan kemampuan pemberi jasa.

Hasil survei Business Communications Review.Survei yang dilakukan oleh Business Communications Review (BCR) pada tahun

1998 menunjukkan bahwa alasan utama yang semula diajukan untuk melakukanoutsourcing yaitu untuk menekan biaya, yang memang berlaku pada tahun 1995an,

rupanya tidak sepenuhnya berlaku lagi sesudah tiga tahun. Khususnya di bidangteknologi informasi, outsourcing terutama dipicu oleh kekurangan tenaga intern yangmenguasai bidang tersebut. Oleh karena itu hasil yang diperoleh mungkin tidakberupa pengurangi biaya.

Hasil survei American Management Association.

Pada tahun 1997, American Management Association (AMA) mengadakan risettahunan mengenai penghapusan pekerjaan menemukan bahwa 23% daripenghapusan pekerjaan adalah karena outsourcing, yang merupakan kenaikan dariangka 21% pada tahun 1995. Hasil ini menyebabkan AMA mengembangkan risetnyamengenai outsourcing sekitar apakah suatu jenis pekerjaan tertentu di oursourcekan,

sebagian atau seluruhnya, pada satu atau beberapa pemberi jasa, apakah sudah



85

dilakukan sejak lama (sebelum 1994) atau baru saja. Riset ini antara lain menemukanbeberapa data sebagai berikut, yang memberikan gambaran mengenai :

• Tingkat outsourcing dalam berbagai jenis usaha atau industri.

• Tingkat outsourcing dalam fungsi keuangan.

• Tujuan melakukan outsourcing fungsi bidang keuangan.

• Tingkat outsourcing dalam fungsi umum dan administrasi.

• Tujuan melakukan outsourcing dalam fungsi umum dan administrasi.

• Tingkat outsourcing dalam fungsi personalia.

• Tujuan melakukan outsourcing dalam fungsi personalia.

• dan sebagainya.

Misalnya, tingkat outsourcing dalam berbagai jenis usaha atau aktivitas dapatdilihat dalam gambar berikut ini.

Respondents Currently Outsourcing One or MoreActivities in Each Function

Finance & Total 18%

Accounting

General & Total 78%

Administration

Human Total 77%

Resources

Information Total 63%System

Marketing Total 51%

Transport & Total 66%

Distribution

Manufacturing Total 56%

Long term Recent

9% 9%

68% 10%

60% 17%

45% 18%

38% 13%

56% 10%

44% 12%

Sumber : Eric Rolfe Greenburg and Carol Canzoneri : ‘Outsourcing : TheAMA Survey”, AMA Research Reports, 1997.

Beberapa temuan kunci lain yang diperoleh dalam riset tersebut ialah :

• 94% dari perusahaan responden paling sedikit mengoutsourcekan satu dariaktivitas-aktivitas tersebut, dan jumlah aktivitas rata-rata yang dioutsourcekanadalah sembilan.

• Outsourcing ternyata berkembang dengan pesat di bidang keuangan danakuntansi, yaitu mencapai dua kali pada kurun waktu tujuh tahun terakhir.Bidang lain yang berkembang dengan cepat ialah sistem informasi (naik 40%sejak tahun 1994), dan marketing (naik 35%)



86

• Pengurangan biaya merupakan sebab utama untuk outsourcing, diikutidengan pengurangan waktu proses, perbaikan mutu produk. Namun banyakhal yang tidak dicapai, karena kurang dari 25% perusahaan respondenmenyatakan bahwa keseluruhan tujuan tersebut tercapai.

• Karena alasan itu, maka 51% dari perusahaan responden mengatakan bahwapaling sedikit satu aktivitas yang tadinya di outsource, dikembalikan padakeadaan semula, yaitu dikerjakan sendiri lagi.

Fungsi Keuangan.Fungsi keuangan yang dioutsourcekan meliputi fungsi bookkeeping, clerical function

dan data processing. Meskipun dalam fungsi keuangan, outsourcing paling kurangpopuler (hanya 18%), tetapi perkembangannya sangat cepat (100% dalam 3 tahunterakhir). Perusahaan besar (mempunyai karyawan lebih dari 10.000 orang)cenderung untuk melakukan outsourcing pada lebih dari satu aktivitas keuangan danakuntansi dari pada perusahaan kecil, dengan perbandingan 34% dan 17%. Tipikallamanya kontrak outsource adalah kurang dari satu tahun (38%), antara satu sampaitiga tahun (24%) dan tiga tahun atau lebih (38%). Tujuan utama mengapa fungsi inidioutsourcekan ialah mengurangi biaya (76,1%), mengurangi waktu proses (61,5%)dan meningkatkan mutu layanan (49,5%)

Fungsi Administrasi dan Umum.Fungsi yang dioutsourcekan meliputi fungsi pemeliharaan dan pembersihan

gedung, fungsi klerk, antar-jemput surat menyurat, penyimpanan dan pemindahan,desain kantor dan keperluan kantor. Dalam kategori ini, pemeliharaan gedung danpembersihan kantor merupakan aktivitas yang paling banyak dioutsourcekan, dansekaligus merupakan aktivitas yang paling memuaskan dalam outsource. Dari semua

perusahaan responden, 64% memiliki gedung sendiri dan sisanya 36% menyewa.Kurang-lebih separo (50%)dari outsourcing aktivitas ini berlangsung kurang atausampai dengan satu tahun, 25% antara satu sampai tiga tahun dan 25% denganwaktu tiga tahun atau lebih. Motivasi utama mengapa fungsi ini dioutsourcekan ialahterutama mengurangi biaya (76,4%), mengurangi waktu proses (66,5%) danmeningkatkan mutu layanan (53,2%).

Fungsi Sumber Daya Manusia.Dalam fungsi ini, aktivitas yang dioutsourcekan ialah administrasi pendapatan,

pembayaran gaji, rekrutmen, penyediaan staf sementara, dan pelatihan kerja. Kira-kira tiga perempat (75%) perusahaan responden melakukan outsourcing satu atau

lebih aktivitas yang termasuk dalam fungsi ini. Berbeda dengan fungsi keuangan,dalama fungsi ini, makin kecil suatu perusahaan cenderung makin banyakmelakukan outsourcing, dengan perbandingan 81% dan 69%. Lamanya kontrakbiasanya lebih pendek, yaitu 58% jangka sampai dengan satu tahun, 12% antara satudan tiga tahun dan 20% untuk tiga tahun atau lebih. Motivasi utama melakukanoutsourcing pada fungsi ini kira-kira seimbang antara mengurangi biaya (70,1%),mengurangi waktu (72,2%) dan meningkatkan mutu (65,0%).



87

Fungsi Sistim Informasi.Aktivitas yang dioutsourcekan dalam fungsi ini termasuk proses batch,

komunikasi data, komunikasi suara, instalasi dan pemeliharaan perangkatlunak/keras, pemasokan barang keperluan sistem, fotokopi dan desain sistem.Hampir tiga perempat (73%) perusahaan besar (mempunyai lebih dari 10.000karyawan) mengoutsourcekan satu atau lebih aktivitas dalam fungsi ini,dibandingkan dengan perusahaan kecil, dengan perbandingan 73% dan 62%. Tipekontrak sebagian besar adalah jangka pendek 51%, sedangkan jangka menengah 25%dan jangka panjang 24%. Motivasi utama perusahaan responden melakukanoutsourcing dalam fungsi ini ialah terutama untuk mengurangi biaya (75,1%),kemudian mengurangi waktu proses (72,5%), dan meningkatkan mutu layanan(70,0%)

Fungsi Marketing.Aktivitas dalam fungsi ini yang dioutsourcekan ialah advertensi, layanan

pelanggan, publisitas dan promosi, penjualan/kirim langsung dengan pos,perwakilan penjualan, dan penjualan jarakjauh/telemarketing. Perusahaan kecilcenderung lebih banyak mengoutsource daripada perusahaan besar. 62% dariperusahaan kecil (memiliki kurang dai 100 karyawan) melakukan outsourcing palingsedikit satu dari aktivitas di atas, dibandingkan dengan hanya 39% dari perusahaanbesar (memiliki karyawan lebih dari 10.000 karyawan) yang melakukan hal yangsama. Lamanya kontrak kebanyakan jangka pendek (58%) sedangkan jangkamenengah 20% jangka menengah dan 22% jangka panjang. Motivasi utama mengapafungsi marketing di outsourcekan ialah untuk meningkatkan mutu marketing (75,6%),mengurangi waktu (63,3%) dan mengurangi biaya (60,1%).

Fungsi Transportasi dan Distribusi.Dalam fungsi ini, aktivitas yang tercatat dioutsourcekan meliputi perjalanan bisnis

untuk karyawan, angkutan antar kantor dan angkutan produk maupun layanan.Pengurusan perjalanan bisnis atau dinas karyawan menduduki tempat ketiga yangpaling banyak dioutsourcekan, sesudah angkutan barang/jasa dan angkutan antarkantor. Dari semua fungsi yang dioutsourcekan, fungsi transportasi dan distribusipaling banyak dipicu oleh keinginan untuk mengurangi biaya (84,8%), mengurangiwaktu tunggu dan angkut (75,1%), dan meningkatkan mutu (61,4%).

Fungsi Manufaktur.Dari fungsi ini, aktivitas yang dioutsourcekan meliputi desain komponen,

produksi komponen, pengepakan, perakitan produk, dan desain produk. Aktivitasdalam fungsi manufaktur adalah jenis aktivitas yang paling populer dioutsourcekanke beberapa pemberi jasa, bukan hanya satu, yang mungkin agak berlainan denganfungsi-fungsi lain. Pengurangan biaya (81,9%) dan pengurangan waktu manufaktur(81,4%) merupakan tujuan utama melakukan outsourcing, baru diikuti denganpeningkatan mutu (66,0%). 35% dari perusahaan responden melaporkan bahwa satuatau dua aktivitas yang tadinya dioutsourcekan, dikembalikan dikerjakan kembalikarena satu dan lain hal. Kontrak yang paling banyak dilakukan ialah jangka pendek(60%), sebagian lagi jangka menengah (27%) dan sebagian kecil jangka panjang(13%). Prosentasi jangka panjang yang sedikit ini agaknya paling sedikit diantarasemua fungsi di atas.



88

Secara keseluruhan, riset AMA menunjukkan perubahan dari 37 aktivitas selamadua tahun terakhir, yaitu tahun 1994-1996. Perubahan dimaksud ialah mengenairanking diurutkan dari yang paling tinggi dan paling rendah. Aktivitas pemeliharandan pembersihan bangunan , pada tahun riset menduduki ranking pertama (64,5%)dalam outsourcing, sedangkan pertambahannya selama dua tahun terakhirmenduduki ranking paling kecil (37) dengan perkembangan hanya sebesar 21,3%.Dengan perkataan lain, dari 37 aktivitas yang diriset, perkembangan outsourcingselama dua tahun terakhir paling sedikit adalah 21,3% dan paling banyak 181,2%yaitu di bidang fungsi klerikal. Ini sekaligus menunjukkan betapa pesatnyaperkembangan outsourcing di Amerika pada waktu itu. Secara lengkap, ranking yangdihasilkan oleh riset AMA tersebut adalah sebagai berikut :

FA : Financial & AccountingGA : General & Adminstration ServicesHR : Human Resources

IST : Information SystemMFG : ManufacturingMKT : MarketingTD : Transportation & Distribution

1994-96 Planned Total% of % of Current &

Cat Activity Current rank Incr. Rank Inc. Rank Planned Rank

GA Building maintenance & cleaning 64,5% 1 21,3% 37 3,3% 36 66,6% 1HR Temporary staffing 57,4% 2 44,3% 22 1,8% 37 59,1% 2TD Employee business travel 49,9% 3 26,6% 35 5,2% 33 52,5% 3

IST PC Supply/maintenance 46,0% 4 65,7% 15 6,7% 28 49,1% 4IST Installation/maintenance 43,8% 5 54,0% 20 9,6% 24 48,0% 5

MFG Componen production 43,3% 6 32,7% 31 6,2% 31 46,0% 6GA Moving & storing 43,0% 7 33,0% 30 4,9% 35 45,1% 7TD Product/service delivery 41,4% 8 21,3% 36 5,1% 34 43,5% 8MKT Advertising 39,4% 9 23,6% 32 7,0% 26 42,2% 10HR Payroll 38,4% 10 37,6% 27 10,9% 22 42,6% 9

MKT Publicity & Promotion 36,7% 11 73,3% 12 6,2% 30 38,9% 11GA Office supply 36,2% 12 34,1% 28 6,7% 27 38,6% 12GA Office design 34,6% 13 43,6% 23 5,6% 32 36,5% 13HR Training (management/supv) 32,3% 14 58,7% 17 6,5% 29 34,4% 14HR Training (functional) 31,2% 15 60,8% 16 9,3% 25 34,1% 15

MFG Packaging 27,0% 16 33,8% 29 12,1% 20 30,3% 16HR Recruiting 26,2% 17 57,3% 19 12,3% 19 29,4% 17MFG Product assembly 25,5% 18 50,9% 21 14,0% 15 29,1% 18IST System design 24,6% 19 74,7% 10 16,4% 12 28,6% 19IST Voice communication 22,1% 20 57,5% 18 10,9% 21 24,6% 21

HR Benefit administrations 21,8% 21 29,8% 33 17,0% 10 25,5% 20MFG Component design 19,9% 22 42,6% 25 14,9% 13 22,8% 22IST Photocopying 19,9% 23 38,2% 26 13,0% 18 22,5% 23TD Intra office delivery 17,8% 24 42,9% 24 10,0% 23 19,5% 24IST Data communication 17,1% 25 71,0% 13 13,2% 17 19,4% 25

HR Regular staffing 15,8% 26 84,9% 7 13,3% 16 17,9% 26



89

MKT Sales-direct mail 14,4% 27 81,6% 8 14,6% 14 16,5% 28MFG Product design 13,9% 28 74,1% 11 25,5% 6 17,5% 27MKT Sales-representative 12,9% 29 29,0% 34 17,5% 9 15,2% 29FA Data processing 11,5% 30 91,9% 6 25,4% 7 14,4% 30

GA Mailroom function 9,9% 31 125,9% 4 26,2% 5 12,4% 31GA Clerical function 9,5% 32 136,0% 2 16,9% 11 11,1% 32IST Batch processing 8,2% 33 70,0% 14 21,6% 8 10,0% 34FA Clerical function 7,3% 34 181,2% 1 40,0% 3 10,2% 33MKT Sales-telemarketing 6,6% 35 91,9% 5 34,1% 4 8,9% 35

FA Bookkeeping 4,8% 36 76,5% 9 53,3% 2 7,4% 36MKT Customer service 2,6% 37 128,6% 3 81,3% 1 4,7% 37

Sumber : Maurice F.Greaver II, Strategic Outsourcing



90

BABVIII

RISIKO OUTSOURCING

A.RISIKOSECARAUMUM.

Agar pembicaraan mengenai outsourcing seimbang, maka disamping dibicarakanmengenai potensi keuntungan-keuntungan yang diperolah, ada baiknya dibicarakan

juga mengenai risiko-risiko yang dihadapi perusahaan dalam melakukan outsourcing.Hal ini perlu disampaikan karena betapapun baiknya konsep outsourcing dan betapabaiknya persiapan yang dilakukan suatu perusahaan untuk melakukan outsourcing, usaha itu tidak selamanya berhasil. Keberhasilan atau kegagalan outsourcing dapatdisebabkan oleh faktor-faktor dari dalam perusahaan atau faktor-faktor dari luarperusahaan.

Secara umum, risiko outsourcing dapat berupa :

• Tidak tercapainya secara penuh tujuan yang diinginkan.

• Tidak tercapainya sebagian dari tujuan yang diinginkan.

• Lambatnya pencapaian tujuan yang ingin dicapai.

Secara kategoris, risiko tersebut dapat dihubungkan dan dihadapkan dengantujuan outsourcing itu sendiri, sehingga dengan berpedoman pada tujuan outsourcing yang sudah dijelaskan sebelumnya, kemungkinan risiko dapat dipaparkan sebagaiberikut ini.

Tujuan outsourcing Risiko outsourcing

1. Mempercepat keuntungan reengineering. 1. Keuntungan tidak diperoleh secaracepat tidak diperoleh dalam jumlahyang cukup signifikan.

2. Mendapatkan akses pada kemampuan 2. Akses tidak diperoleh karenakelas dunia. pemberi jasa tidak menunjukkan

kinerja perusahaan kelas dunia.

3. Memperoleh suntikan kas. 3. Suntikan kas ternyata seret atautidak diperoleh sama sekali karenaperusahaan pemberi jasa mengalamikesulitan keuangan.

4. Membebaskan sumber daya untuk 4. Sumber daya mungkin harus ditranskepentingan lain. fer ke atau diperlukan oleh

perusahaan pemberi jasa, sehinggatetap kekurangan sumber daya.



91

5. Membebaskan diri dari fungsi yang sulit 5. Perusahaan mungkin tidak dapatdikelola atau dikendalikan. bebas seluruhnya dari kesulitan yang

sebetulnya ingin dihindari.

6. Memperbaiki fokus perusahaan. 6. Karena berbagai tujuan yang ingindicapai di atas, tidak sepenuhnyadidapat, maka fokus pada corebusiness mungkin tidak dicapai.

7. Memperoleh dana kapital. 7. Karena perusahaan pemberi jasamengalami kesulitan keuangan,maka mungkin peroleh dana kapitaltambahan tidak tercapai.

8. Mengurangi biaya operasi. 8. Biaya sesudah outsourcing mungkin

tidak berkurang, tetapi tetap ataubahkan bertambah.

9. Mengurangi risiko usaha. 9. Karena berbagai tujuan yang ingindicapai tidak sepenuhnya diperoleh,mungkin risiko usaha tetap saja besar.

10.Memperoleh sumber daya yang tidak 10.Karena perusahaan pemberi jasa jugadimiliki di dalam perusahaan. tidak memiliki sumber daya yang

diperlukan, maka tujuan ini tidaktercapai.

Risiko-risiko ini sungguh ada dan cukup banyak pula perusahaan yangmengalami sehingga ada beberapa diantara yang mencoba melakukan outsourcing,terpaksa kembali pada kegiatan semula, yaitu mengambil alih pekerjaan dimaksuddengan dikerjakan di perusahaan sendiri lagi.

B.BIAYATERSEMBUNYI:ADMINISTRASI.

Outsourcing merupakan cara yang cukup populer akhir-akhir ini untukmemangkas biaya dan meningkatkan fleksibilitas. Namun demikian, cara tersebutdapat menimbulkan konsekuensi-konsekuensi yang sering kali tidak dapat

diperkirakan sebelumnya. Problema yang ditimbulkan dapat berupa biayaadministrasi, mengurangi gairah karyawan, menurunkan produktivitas kerja, dankompromi etis, yang dapat disebut sebagai biaya tersembunyi. Para manajer harusmemahami dan menyadari konsekuensi ini agar memperoleh perspektif yangseimbang mengenai outsourcing. Problema yang menyangkut etika akan dibahassecara tersendiri di bab belakang, sedangkan konsekuensi yang merupakan biayatersembunyi di bidang administrasi dan sumber daya manusia, akan dibahas secarasingkat di bab ini.

Sebelum suatu perusahaan memutuskan untuk melakukan outsourcing, biasanyadidahului dengan kegiatan-kegiatan seperti :



92

• melakukan analisis kinerja perusahaan sendiri,

• melakukan analisis apakah perlu melakukan outsourcing atau tidak,

• meyakinkan pimpinan perusahaan untuk mendapatkan persetujuan,

• meyakinkan bagian-bagian lain yang terkait,

• mensosialisasikan pada karyawan yang akan terkait,

• menentukan target outsourcing,

• dan sebagainya.

Selanjutnya kegiatan awal tersebut perlu diteruskan lagi dengan kegiatan-kegiatan seperti :

• mencari calon pemberi jasa,

• menyiapkan persyaratan-persyaratan yang diperlukan,

• melakukan pre-kualifikasi,

• menyiapkan dokumen tender,• melakukan tender,

• melakukan pertemuan penjelasan,

• mengevaluasi tender,

• menentukan pemenang,

• menentukan persyaratan-persyaratan kontrak,

• melakukan negosiasi,

• menyiapkan dan membuat kontrak,

• dan sebagainya.

Pada permulaan pelaksanaan outsourcing, kegiatan dilanjutkan dengan aktivitaslanjutan seperti :

• melakukan uji coba atau mungkin proyek percobaan,

• menentukan tolok ukur atau target kinerja untuk pemberi jasa,

• memonitor dan mengawasi kinerja pemberi jasa,

• menganalisis hasil outsourcing,

• membantu memperbaiki kinerja pemberi jasa apabila diperlukan,

• dan seterusnya.

Tanpa disadari ketrampilan para manajer yang semula yaitu mengawasi

pekerjaan secara langsung, beralih pada ketrampilan mengawasi dan mengendalikanpemberi jasa agar kinerjanya sesuai dengan kriteria dan tolok ukur yang sudahditetapkan. Ini membutuhkan ketrampilan tertentu dan sering kali memerlukanpelatihan. Memonitor pemberi jasa memerlukan seperangkat pelaporan tertentusecara berkala. Ini harus dibuat dan dipersiapkan sebelumnya. Dalam halmenyangkut outsourcing menyenai bidang yang sangat luas dan rumit pelaksanaan,dan dengan demikian pengawasan dan pengendaliannya, maka diperlukanketrampilan pengawasan yang khusus pula. Disamping itu, para manajer masihdituntut memiliki perencanaan darurat (contingency plan), sekiranya di tengah jalan,kinerja pemberi jasa sedemikian rupa buruknya sehingga dapat membahayakanoperasi perusahaan, atau dalam hal pemberi jasa tidak dapat atau tidak maumeneruskan pemberian jasanya berhubung dengan satu dan lain hal. Pemutusan jasa



93

dapat pula diakibatkan oleh perselisihan perburuhan, yang sering terjadi akhir-akhirini, bencana alam atau kesulitan keuangan perusahaan pemberi jasa. Pentingnyaperancanaan darurat ini tergantung dari tingkat kekritisan jasa yang dioutsourcekan,kemampuan untuk mengganti pemberi jasa secara cepat, dan atau kemampuanmengambil alih sendiri lagi pekerjaan yang dimaksud.

Risiko-risiko inilah yang menjadi salah satu sebab, mengapa perusahaancenderung untuk hanya melakukan outsourcing untuk kegiatan perusahaan nonutama saja, bukan pekerjaan utamanya. Maka, disamping outsourcing memangmenjanjikan beberapa keuntungan pada perusahaan, tetapi tetap harus disadaribahwa tetap ada risiko ataupun biaya-biaya yang tersembunyi. Para pemasokpemberi jasa, yang mula-mula memang bergairah untuk menjadi mitra kerja, apabilatidak dimonitor terus dan dipelihara hubungan dan pembinaan mitra, makin lamadapat makin jauh dari semangat kemitraan dan hanya memikirkan kepentinganperusahaan sendiri.

C.BIAYATERSEMBUNYI:SUMBERDAYAMANUSIA.

Perkembangan selama dua dekade terakhir ini menunjukkan bahwa faktorsumber daya manusia dalam suatu perusahaan menunjukkan perubahan yangsangat berarti, dimana sumber daya yang satu ini makin penting bagi perusahaansehingga pemerlukan penanganan yang lebih sungguh-sungguh. Hal ini berbedadengan waktu-waktu sebelumnya, dimana secara relatif pendidikan mereka belumterlalu tinggi. Dewasa ini, rata-rata pendidikan sumber daya manusia semakintinggi, mereka mendapatkan perlindungan lebih tinggi lagi dari masyarakat danhukum, yang menyebabkan mereka mengajukan tuntutan dan mempunyai harapanlebih tinggi lagi dalam hal kepuasan kerja dan perolehan imbalan jasa. Perusahaanmemerlukan mereka untuk mencapai tujuan perusahaan, sedangkan mereka jugamemerlukan perusahaan untuk mencapai kepuasan dan kepentingan pribadimasing-masing. Hubungan ini semakin lama semakin berkembang kearah hubunganyang sejajar.

Apabila seseorang menandatangani kontrak menjadi karyawan suatuperusahaan, sekaligus sebenarnya ia menandatangani kontrak psikologis tidaktertulis. Kontrak kerja ekonomis mencantumkan kesediaan seorang pekerja untukmencurahkan waktu, keahlian, bakat, dan tenaga pada perusahaan, dan untuk itudiberikan imbalan berupa gaji dan fasilitas serta kondisi kerja tertentu. Kontrak

psikologis mengandung arti keterkaitan psikologis pekerja pada perusahaan berupapemberian kesetiaan, kreativitas, dan usaha ekstra, namun inipun memerlukanimbalan bentuk lain berupa keamanan kerja, perlakuan adil, pengakuan martabat,

jaminan hari tua, hubungan yang serasi dengan atasan dan sesama pekerja, dandukungan perusahaan dalam pengembangan kepribadiannya.

Banyak manajer mengeluh mengenai tuntutan karyawan yang berlebihan, tidakhanya dalam segi ekonomis tetapi juga segi psikologis tersebut di atas. Oleh karenaitu para manajer tersebut sering kali berusaha untuk menghindari hal tersebutdengan melakukan outsourcing, sehingga terlepas dari tuntutan karyawan yangdianggap berlebihan tersebut. Tetapi halnya tidak sering kali tidak sesederhana itu.

Persoalan makin sulit dan kompleks apabila menyangkut karyawan dengan keahlian



94

atau pendidikan tinggi. Meskipun gaji dan pendapatan lainnya di perusahaan barutidak berkurang, tetapi faedah psikologis sulit diganti di perusahaan baru tersebut.Tidak hanya itu saja, karena pengaruh outsourcing sering kali menimpa pulakaryawan yang tidak secara langsung terkena dampak outsourcing tersebut.Karyawan yang masih tinggal di perusahaan, melihat teman-temannya yangditransfer kepada perusahaan pemberi jasa, bertanya-tanya terus kapan gilirannyatiba ? Ini mengurangi rasa keamanan mereka dan secara psikologis mempunyaidampak yang sama dengan rekan-rekannya yang terkena dampak outsourcing. Rasakurang aman ini akan mempengaruhi kinerja mereka dan mungkin sebagaikompensasi mereka akan mencari perlindungan pada serikat pekerja. Outsourcingmempunyai potensi timbulnya dampak-dampak seperti telah dijelaskan tersebut.

D.DILAKUKANTETAPITIDAKDISENANGI.

Survei yang dilakukan oleh Business Communications Review (BCR) padasekitar tahun 1998 pada sekitar 2.000 orang pembacanya, dengan prosentasi jawabanyang sangat tinggi yaitu 97,5%, menunjukkan hasil yang cukup menarik. Pertanyaanmengenai apakah keuntungan outsourcing mengungguli risikonya (di bidangteknologi information), dijawab oleh sebagian besar ‘tidak’ namun beda prosentaseantara yang menjawab ‘ya’ dan ‘tidak’ tidaklah begitu besar, seperti tampak padadiagram di bawah ini. Yang menjawab ‘tidak’ berjumlah 56% dan yang menjawab‘ya’ berjumlah 44%.

Outsourcing BenefitsOutweigh Risks

Agree

36%

Strongly Agree8%

Disagree32%

Strongly Disagree

24%Agree

Strongly Agree

Disagree

Strongly Disagree

Sumber : Eric Krapf, Outsourcing : Doing It More, Liking It Less.

Mengenai pertanyaan apakah dalam bidang teknologi informasi, biaya denganoutsourcing lebih rendah daripada biaya kalau dikerjakan sendiri, jawabannyapuncukup menarik, yaitu 55% tidak setuju, dan hanya 45% setuju. Lagi-lagi perbedaanprosentase jawaban relatif tidak sangat besar.



95

We Are Getting Good ValueWith Outsourcing

Agree

42%

Strongly Agree

3%

Disagree

38%

Strongly Disagree

17%

Agree

Strongly Agree

Disagree

Strongly Disagree

Sumber : Eric Krapf, Outsourcing : Doing It More, Liking It Less.

Pertanyaan yang cukup menarik untuk diajukan ialah kalau memang hasil darioutsourcing tidak memenuhi harapan perusahaan, mengapa mereka tetapmelakukannya ? Dari survei yang dilakukan agaknya cukup sulit untuk menjawabpertanyaan ini secara konsisten. Hal ini terutama disebabkan bahwa 68% dari paraperusahaan responden mengaku bahwa mereka tidak sepenuhnya dapat secaratajam memberikan alasan sesungguhnya mengapa mereka melakukan outsourcing.Pada penelusuran lebih lanjut dapat diketahui bahwa umumnya, dorongan untukmelakukan outsourcing adalah hal-hal yang berkenaan dengan sumber daya manusia,yang sering kali tidak dapat diukur secara kualitatif. Yang dimaksud di sini ialah :

• Kekurangan tenaga terampil untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan.

• Kualitas pekerjaan yang dilakukan sendiri.

• Keinginan membebaskan karyawan dari suatu pekerjaan tertentu.

• Pengurangan biaya karyawan.

E.USAHAMENGURANGIRISIKO.

Dalam setiap usaha atau perubahan, selalu ada risiko, demikian juga usahaoutsourcing. Persoalannya ialah bagaimana mengantisipasi risiko itu dan bagaimanamengusahakan agar risiko dapat ditekan serendah mungkin, kalaupun tidak dapatdihilangkan seluruhnya. Memperhatikan kemungkinan-kemungkinan risiko yangmungkin akan dialami seperti telah diutarakan di atas, maka beberapa usaha dapatdilakukan untuk menguranginya antara lain dengan melakukan uji coba terlebihdahulu, melakukan pemilihan pemberi jasa dengan lebih teliti, melakukan kontrak

jangka pendek dahulu, merencanakan dan melakukan pengawasan dengan baik,



96

menggunakan konsultan, memilih waktu yang tepat, mempersiapkan perencanaandarurat, dan sebagainya.

Melakukan uji coba.Ini adalah cara yang paling mudah dan umum ditempuh untuk mengurangi

risiko besar. Uji coba dapat dilakukan untuk suatu jenis jasa tertentu dan untukbagian perusahaan tertentu saja terlebih dahulu. Sambil menimba pengalaman darihal yang mungkin baru bagi perusahaan dan bagi karyawan, maka persiapan-persiapan lebih lanjut dilakukan untuk memperluas cakupan outsourcing. Dalammasa uji coba, kesulitan dan persoalan yang timbul relatif akan lebih mudah diatasikarena masih berskala kecil. Pada akhir masa uji coba, perlu dilakukan analisis,apakah outsourcing perlu dan dapat dilanjutkan atau tidak. Kalau akan dilanjutkan,apakah perlu dilakukan sekarang atau ditunda. Apakah masa uji coba perludiperpanjang atau tidak. Apabila dalam masa uji coba dialami kesulitan besar yangsulit dan tidak dapat dipecahkan, maka mungkin saja rencana outsourcing

selanjutnya dibatalkan. Demikian pula sebaliknya, apabila masa uji coba berjalandengan lancar, kesulitan dan hambatan yang ditemui dapat diselesaikan denganmemuaskan, maka outsourcing untuk bagian-bagian lain atau jasa lain dapatditeruskan. Uji coba dapat dilakukan sekali saja dan seterusnya outsourcing dapatdilakukan dalam skala penuh, atau uji coba dapat dilakukan secara bertahap dalamskala yang makin lama makin luas sampai pada skala penuh. Ini sangat tergantungdari keperluan dan penilaian risiko tersebut.

Melakukan pemilihan pemberi jasa dengan teliti.Ini juga merupakan salah satu cara untuk mengurangi risiko. Pemilihan pemberi

jasa merupakan kegiatan yang sangat krusial dalam menentukan berhasil tidaknya

suatu outsourcing. Pemilihan yang hanya didasarkan atas analisis tertulis sering kalitidak memberikan gambaran sesungguhnya. Oleh karena itu sering kali carapemilihan pemberi jasa ini misalnya hanya dapat dilakukan dengan masa percobaantertentu, artinya untuk suatu saat digunakan beberapa pemberi jasa untuk satu jenis

jasa. Kemudian, sesudah cukup waktu untuk penilaian, jasa tersebut diserahkanpada pemberi jasa yang paling memuaskan kinerjanya berdasarkan suatu tolok ukurtertentu. Pemilihan outsourcing untuk jasa boga (catering) misalnya, hanya dapatdinilai sesudah mengalami untuk beberapa waktu lamanya. Rasa makanan tidakpernah dapat dijelaskan dengan deskripsi apapun, dan hanya dapat dirasakan dandinilai kalau sungguh-sungguh sudah dirasakan. Rasa inipun sering kali sangatsubyektif, oleh karena dalam hal ini misalnya perlu dianalisis oleh suatu tim dengan

latar belakang budaya dan kebiasaan makan yang berbeda, agar mendapatkan hasilpenilaian yang lebih obyektif.

Melakukan kontrak jangka pendek dahulu.Kiat ini juga merupakan salah satu cara yang gampang untuk mengurangi risiko

yang lebih besar. Kontrak jangka pendek biasanya diartikan sebagai kontrak dengan jangka waktu sampai dengan satu tahun. Apabila layanan dan kinerja pemberi jasacukup memuaskan, dapat dilanjutkan dengan jangka menengah, yaitu antara satutahun dan tiga atau lima tahun, seterusnya dapat dilanjutkan dengan kontrak jangkapanjang, yaitu lebih dari tiga atau lima tahun. Dalam kenyataan, outsourcing yangberkembang menjadi kemitraan bisnis, dapat berlangsung sampai duapuluh tahun

atau lebih.



97

Merencanakan dan melakukan pengawasan.Cara pengawasan terhadap perusahaan pemberi jasa perlu dipersiapkan sebelum

pelaksanaan outsourcing dan ini sering kali tidak mudah. Cara-cara ini dapat berupabentuk laporan berkala yang dipantau dan dibicarakan dalam bentuk pertemuanberkala pula. Dengan cara ini, maka kalau ada tanda-tanda mulainya suatupenyimpangan, dapat dideteksi secara dini dan tindakan korektif dapat dilakukansegera pula sebelum berkembang dan mencapai tahap sukar dikendalikan lagi.Beberapa metoda yang dapat digunakan untuk mengukur keuntungan yangdiharapkan didapat dari outsourcing adalah misalnya sebagai berikut.

• Dengan survei informal.

• Dengan melakukan inspeksi.

• Dengan melakukan benchmarking.

• Membandingkan dengan tingkat layanan yang disetujui.

• Membandingkan dengan standard mutu.

• Membandingkan dengan target biaya.

• Dengan survei kepuasan pelanggan.

• Membandingkan dengan tartet tingkat layanan.

• Membandingkan dengan tujuan layanan.

• dan sebagainya.

Menggunakan konsultan.Menggunakan konsultan selalu dapat dilakukan, apalagi kalau perusahaan

belum berpengalaman sama sekali dengan proyek outsourcing. Tentu saja harus

menggunakan jasa konsultan yang berpengalaman dalam bidang outsourcing, bukansekedar konsultan umum. Hal yang perlu dipertimbangkan ialah perbandinganantara biaya konsultan dan target penghematan biaya yang diharapkan dapatdicapai. Perbandingan ini haruslah sepadan dan tidak timpang. Perhitungan tarif

jasa angkutan sering kali dapat dinegosiasikan dengan mengkaitkan denganpenghematan biaya yang dicapai. Misalnya untuk tarif tetap bulanan, ditetapkantarif yang kecil, namun setiap kali ada penghematan biaya yang diperoleh, konsultanmendapatkan prosentase tertentu darinya.

Mempersiapkan perencanaan darurat.Perencanaan darurat ialah perencanaan yang dilakukan perusahaan penerima

jasa outsourcing untuk berjaga-jaga apabila outsourcing di tengah jalan mengalamikemacetan atau hambatan serius, karena satu dan lain sebab. Termasuk dalamperencanaan ini ialah apa tindakan yang harus segera diambil kalau terjadikemacetan. Misalnya mencari pemberi jasa lain yang siap mengambil alih dalamwaktu singkat. Tidak hanya itu saja, tetapi pemberi jasa siapa saja yang berpotensiseperti ini. Termasuk juga dalam perencanaan ini, kalau terpaksa perusahaanmengambil kembali tugas yang sudah dioutsourcing, bagaimana caramelaksanakannya ? Dengan adanya perencanaan darurat seperti ini, maka risikokerugian dan hambatan karena gagalnya outsourcing di tengah jalan dapat dikurangidan sekaligus memberikan rasa aman pada pimpinan perusahaan.



98

Memilih waktu yang tepat.Kadang-kadang risiko outsourcing dapat dikurangi dengan memilih waktu yang

tepat untuk memulainya. Misalnya saja situasi dimana sedang terjadi gejolakkaryawan akan sesuatu hal bukanlah waktu yang paling tepat untuk melakukansuatu perubahan besar, termasuk melakukan outsourcing, karena akan berhadapandengan resistensi yang besar yang sangat berpotensi menggagalkan outsourcing itusendiri. Demikian pula pada waktu terjadi krisis ekonomi yang berpengaruh padahampir semua perusahaan, tidaklah tepat melakukan perubahan dalam skala besar,termasuk outsourcing, karena ketidak-stabilan baik perusahaan sendiri maupunperusahaan pemberi jasa bukan merupakan kondisi yang baik untuk melakukanperubahan, kecuali outsourcing dalam hal-hal atau pekerjaan kecil-kecilan.

F.KAPANHARUSMENGHENTIKANOUTSOURCING.

Seorang manajer tidak hanya harus mampu menetapkan untuk memulai langkahoutsourcing, tetapi dalam keadaan tertentu harus mampu pula memutuskan untuktidak melanjutkan outsourcing. Beberapa alasan mengapa outsourcing harusdihentikan misalnya karena alasan keperluan jangka pendek, kinerja tidakmemuaskan, biaya terlalu tinggi, dan sebagainya.

Keperluan jangka pendek.Apabila keperluan suatu outsourcing berjangka pendek, dan jangka waktu itu

sudah terlampauai dan tidak ada lagi keperluan, tentu saja outsourcing harusdihentikan. Outsourcing semacam ini disebut transitional outsourcing. Misalnya sajaoutsourcing diperlukan untuk pekerjaan transisi perubahan dari penggunaan sistemlama ke sistem baru. Apabila sistem baru sudah berjalan dengan lancar, maka masatransisi selesai dan pekerjaan mengoperasikan sistem tersebut dikembalikan keperusahaan sendiri.

Kinerja tidak memuaskan.Apabila sesudah waktu tertentu terbukti kinerja pemberi jasa tidak sesuai

dengan harapan atau persyaratan yang ditetapkan dan usaha-usaha perbaikan tidakberhasil, maka sebaiknya outsourcing dihentikan saja. Seterusnya, dapat diserahkanpada pemberi jasa lainnya atau dikerjakan sendiri. Agar penilaian ini obyektif danpemutusan kontrak outsourcing ini tidak menimbulkan perselisihan dengan pihakpemberi kerja, tolok ukur dan target kinerja dalam kurun waktu tertentu harusdicantumkan secara jelas dan secara kuantitatif dalam kontrak. Kadang-kadang hal

ini sementara dapat diatasi dengan mencantumkan sanksi tertentu apabila kinerjatidak tercapai dan kontrak diteruskan sampai akhir dan tidak diperpanjang lagi.

Biaya terlalu tinggi.Apabila sesudah waktu tertentu efisiensi biaya tidak diperoleh sesuai dengan

harapan atau target yang ditetapkan, outsourcing memang juga harus dihentikan.Tentu saja target efisiensi biaya harus secara jelas dicantumkan dalam kontraktermasuk target waktu. Sama dengan hal di atas, kontrak ini dapat dihentikan ditengah jalan atau ditunggu sampai selesai kontrak dan tidak diperpanjang lagi.



99

Lain-lain.Secara umum dapat dikatakan bahwa kontrak outsourcing sebaiknya dihentikan

apabila tujuan outsourcing tidak tercapai secara memuaskan sesudah jangka waktutertentu dan sesudah segala macam upaya perbaikan tidak juga kunjung berhasil.

Untuk mengantisipasi kemungkinan penghentian kontrak ini, maka dalamperjanjian kontrak harus ada klausula khusus mengenai hal ini, termasuk kapandapat dihentikan, siapa boleh menghentikan, berapa lama harus memberitahukanterlebih dahulu, apakah ada kompensasi atau tidak, dan sebagainya. Dengandemikian, kemungkinan timbulnya perselisihan akan berkurang. Pertimbanganapakah kontrak outsourcing yang sudah dihentikan atau tidak dilanjutkan itu akandiberikan kepada pemberi jasa lainnya atau dikerjakan sendiri lagi, tergantung padaevaluasi manajemen pada waktu itu. Apabila berdasarkan pengalaman mengenaikinerja pemberi kerja yang lama, baik mengenai mutu kerja, biaya, maupunhubungan sedemikian rupa sehingga diperkirakan bahwa pemberi jasa lain juga

tidak akan banyak bedanya, maka ini mendorong keputusan untuk kembalidikerjakan sendiri.



100

BABIX

MASALAH ETIKA DALAM OUTSOURCING

A. PENGERTIAN ETIKA.

Kegiatan outsourcing pada hakekatnya adalah kegiatan pembelian, yaitupembelian jasa. Pembelian itu sendiri adalah bagian dari kegiatan bisnis perusahaan,sehingga terhadap kegiatan pembelian berlaku pula etika bisnis. Untuk itu perlukiranya dipahami terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan etika, etika bisnis danetika pembelian dan selanjutnya masalah etika yang menyangkut outsourcing.

Dalam kata ‘etika bisnis’ termuat kata ‘etika’ dan kata ‘bisnis’. Pengertian bisnisumumnya sudah lama diketahui, hanya mungkin perlu sedikit dibicarakan terlebihdahulu mengenai kata ‘etika’ agar jelas yang dimaksud, sekurang-kurangnya dalamtulisan ini. Kata ‘etika’ dalam praktek dapat berarti bermacam-macam sepertimisalnya :

• Pertama, dapat berarti sekedar ‘sopan santun’ atau ‘adat kebiasaan’seperti etika dalam makan dan minum, dalam berbicara di depan umumdan sebagainya. Dalam pengertian ini, sering juga digunakan kata ‘etiket’.

• Kedua, berarti ‘filsafat tentang moral’. Dalam pengertian ini, etika adalah

penyelidikan filsafat tentang bidang yang mengenai kewajiban-kewajibanmanusia serta tentang yang baik dan yang buruk. Etika adalah filsafattentang praxis manusia.

• Ketiga, sering kali disamakan dengan ‘moral’ atau ‘kumpulan asas ataunilai moral’, yaitu rangka normatif bagi tingkah-laku manusia yangmencakup aturan bertindak, ukuran penilaian dan norma yangmengarahkan tindakan manusia terhadap diri sendiri. Moralmembicarakan mengenai baik dan buruknya tindakan manusia terhadapdirinya maupun terhadap manusia lain. Moral menilai manusia sebagaimanusia. Dalam pengertian ini, sering juga digunakan kata ‘kode etik’.

Dalam pengertian etika bisnis, etika lebih berarti pada arti yang ketiga, yaitumoral dalam melakukan bisnis.

Dalam masyarakat umum, berlaku beberapa norma yang mengatur wargamasyarakat. Norma-norma itu dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu :

• Peraturan sopan santun

• Norma-norma hukum

• Norma-norma moral



101

Peraturan sopan santun.

Peraturan sopan santun ialah peraturan yang merupakan kebiasaan saja,berdasarkan suatu konvensi, berlaku untuk daerah tertentu, dan apabila disetujui

oleh banyak orang, akan dapat dirubah dan berubah. Bagi orang Barat, makandengan garpu dan sendok misalnya, adalah sopan santun biasa. Di negeri Barat,makan dalam acara resmi dengan tangan dianggap tidak sopan. Di desa-desa dikota-kota di Indonesia, makan dengan tangan masih dianggap biasa dan sopan saja.Orang yang makan dengan tangan tersebut tidak dianggap sebagai orang yang tidaksopan.

Norma hukum.

Norma hukum, biasanya berlaku berdasarkan peraturan atau perundang-undangan (kecuali hukum adat). Norma hukum adalah norma yang pelaksanaannyadapat dituntut dan dipaksakan serta pelanggarannya dapat ditindak dengan pastioleh penguasa sah dalam masyarakat. Norma hukum berlaku sejak suatu saattertentu misalnya sejak undang-undangnya diberlakukan dan dapat tidak berlakulagi misalnya kalau undang-undangnya dicabut.

Norma moral.

Tidak demikian dengan norma moral. Norma moral tidak didasarkan atasperaturan perundang-undangan yang berlaku dan tidak berlaku untuk kurun waktutertentu saja. Misalnya ‘jangan membunuh’ adalah norma yang selalu berlaku, baik

diundangkan ataupun tidak. Norma moral belum tentu dapat dituntutpelaksanaannya serta ditindak pelanggarannya. Misalnya norma ‘anak wajibmembantu orang tua apalagi yang sudah lanjut usia’ merupakan norma moral yangpelaksanaannya tidak dapat dipaksakan secara fisik dan hukum. Baru apabila normamoral tersebut menjadi norma hukum, dapat dilakukan demikian. Janganmembunuh adalah contoh dari norma moral yang sudah lama dimasukkan dalamnorma hukum. Norma moral adalah norma yang berhubungan dengan kesadaranmoral. Dalam hal yang menyangkut norma moral, kesadaran moral manusiamengatakan bahwa :

• sesuatu hal itu merupakan kewajiban (moral) yang bersifat mutlak.

• bahwa melaksanakan kewajiban itu merupakan kewajiban setiap orang.

• bahwa kewajiban itu masuk akal dan dapat disetujui.• bahwa dengan mengambil keputusaan untuk melaksanakan kewajiban

itu atau tidak melaksanakan kewajiban itu sekaligus menentukan nilaisaya sendiri.

B. ETIKA BISNIS.

Dengan demikian sudah dapat dikatakan bahwa etika bisnis menyangkut moraldalam berbisnis, yaitu norma yang mengatur tingkat laku bisnis, apakah suatu bisnisitu dilakukan dengan baik atau tidak. Yang dikaji bukanlah suatu perusahaan tetapi

pelaku bisnis, yaitu orangnya. Yang dinilai baik buruk adalah perilaku orang yang



102

berbisnis tersebut. Yang dinilai bukan dia sebagai CEO atau dia sebagai manajer,tetapi dia sebagai manusia. Pelaksanaan etika bisnis tidak selalu dapat dipaksanakansecara fisik atau secara hukum. Baru apabila etika bisnis itu menjadi ketentuanperaturan atau undang-undang positif, pelaksanaannya dapat dipaksakan dansanksi hukumnya dapat dilaksanakan.

Untuk memberikan gambaran mengenai apa itu etika bisnis, di bawah ini dikutipbeberapa definisi sebagai berikut .

‘Business ethics may be defined as a self-generating system of moralstandards to which a substantial majority of business executives give voluntaryassent. It is a force within business that leads to industry-wide acceptance of certain standards of practical conduct.’

(Gary J Zenz)

Dimana letak etika bisnis dalam keseluruhan faham etika ? Hal ini, menurutSonny Keraf, dapat dilihat dalam diagram pembagian atau pengelompokan atauskema etika sebagai berikut.

Etika :Etika UmumEtika Khusus :

Etika IndividualEtika LingkunganEtika Sosial :

Sikap terhadap Sesama

Etika KeluargaEtika GenderEtika PolitikKritik IdeologiEtika Profesi :

Etika BiomedisEtika BisnisEtika HukumEtika Ilmu PengetahuanEtika Pendidikandan sebagainya.

Dengan demikian jelas, bahwa Etika Bisnis termasuk dalam golongan etikaprofesi. Etika bisnis dapat juga disebut kode etik bisnis.

Apabila Etika Bisnis ingin dikembangkan atau dijabarkan lagi, mungkin dapatberbentuk sebagai berikut :

Etika pembelianEtika outsourcing Etika penyewaanEtika pengangkutanEtika pembayaran

dan sebagainya.



103

Etika marketingEtika penjualanEtika pelelanganEtika periklananEtika persainganDan sebagainya.

Adalah sangat menarik sewaktu Peter Drucker, seorang pakar manajementerkenal, mengatakan bahwa : ’There is no such thing as business ethics, only ethics’. Yang dimaksudkan adalah bahwa etika ya hanya satu yaitu yang mengatur tingkahlaku manusia, apapun kedudukan, jabatan maupun fungsinya. Dalam arti tertentumemang ia benar, karena sebenarnya business ethics adalah penjabaran secara lebih

jelas mengenai praktek etika dalam dunia bisnis, yang pada hakekatnya mempunyainilai yang sama dengan etika yang satu itu.

C. ETIKA PEMBELI PROFESIONAL.

NAPM (The National Association of Purchasing Management) suatu asosiasi besaryang mewakili para pembeli di indutri AS, sejak tahun 1929 telah menetapkan kodeetik yang perlu diindahkan oleh para buyer . Mula-mula dinamakan NAPM Standardsof Conduct, dan kode etik pembelian ini sudah berkali-kali dimutakhirkan. Versiterakhir diberi nama Principles and Standards of Purchasing Practice, diterbitkan tahun1992 dan dimaksudkan untuk digunakan oleh pembeli profesional dalammenanggapi perkembangan terakhir dalam lingkungan perdagangan. Karena kodeetik ini oleh kalangan pembeli profesional dianggap sebagai pilar yang penting dan

digunakan sebagai benchmark dalam manajemen pembelian, maka ada baiknyadikutib disini secara lengkap untuk referensi mereka yang berkecimpung dimanajemen pembelian. Sebagian besar memuat prinsip-prinsip dan nilai-nilai yangberlaku secara universal, hanya di sana sini mungkin terselip kebiasaan setempat.

The current NAPM Standards of Purchasing Practice

Loyalty To Your Company Justice to Those With Whom You Deal

Faith In Your Profession.

From these principles are derivedthe NAPM standards of purchasing practice.

1. Avoid the intent and appearance of unethical or compromising practice inrelationships, actions, and communications.

2. Demonstrate loyatly to the employer by diligently following the lawful instructionsof the employer, using reasonable care and only authority granted.

3. Refrain from any private business or professional activity that would create aconflict between personal interests and the interests of the employer.

4. Refrain from soliciting or accepting money, loans, credits, or prejudicial discounts,and the acceptance of gifts, entertainment, favours or services from present or



104

potential suppliers which might influence, or appear to influence purchasingdecisions.

5. Handle information on a confidential or proprietary nature to employers and/or suppliers with due care and proper consideration of ethical and legal ramificationsand governmental regulations..

6. Promote positive supplier relationships through courtesy and impartiality in all phases of the purchasing cycle.

7. Refrain from reciprocal agreements which restrain competition.8. Know and obey the letter and spirit of laws governing the purchasing function and

remain alert to the legal ramifications of purchasing decisions.9. Encourage that all segments of society have the opportunity to participate by

demonstrating support for small, disadvantaged and minority-owned businesses.10. Discourage purchasing’s involvement in employer sponsored programs of personal

purchases which are not business related.11. Enhance the proficiency and stature of the purchasing profession by acquiring and

maintaining current technical knowledge and the highest standards of ethicalbehavior.

12. Conduct international purchasing in accordance with the laws, customs, and practices of foreign countries, consistent with United States laws, your organization’s policies, and these Ethical Standards and Guidelines.

Mengenai kode etik pembeli profesional dari NAPM tersebut, secara singkatdapat diberikan beberapa catatan dan komentar sebagai berikut.

1. Mengenai ethical perception. Tidak perlu komentar lebih lanjut karena ini mengenai pengertian

atau nilai umum. Yang jelas, pihak yang melakukan pekerjaanpembelian diharapkan mempunyai faham etika.

2. Mengenai responsibility to the employer. Kepentingan pemberi kerja apakah itu perorangan atau

perusahaan harus diutamakan, dan kepentingan sendiri harusdikalahkan.

3. Mengenai conflict of interest. Ini hal yang sudah banyak diketahui. Batasan dalam hal ini memangsangat luas dan dapat dirasa dan diketahui dengan mudah. Beberapa

contoh conflict of interest. Rekanan pemasok milik saudara dekat atau dipimpin oleh

saudara dekat. Pembeli mempunyai saham kepemilikan atau bagian dari

pimpinan perusahaan pemasok.

4. Mengenai gratuities.Pemberian yang dimaksud disini ialah segala bentuk pemberianberupa barang, jasa, kemudahan, rekreasi atau apa saja.

Mengenai undangan makan, pada tahap tertentu dapat dianggapmasih dapat dibenarkan. Beberapa pedoman yang biasanya diberikan

mengenai hal ini ialah misalnya :



105

Undangan makan hendaknya dalam rangka membicarakansuatu bisnis tertentu

Tidak terlalu sering menerima undangan dari rekanan yangsama.

Sebaiknya buyer mengundang balik rekanan dalam frekuensiyang sama baik dengan biaya sendiri atau biaya perusahaan.

Demikian pula pemberian, undangan makan, entertainment dalambatas tertentu diperbolehkan dalam budaya perusahaan atau negaratertentu.

5. Mengenai confidential information. Yang biasanya dianggap sebagai hal yang rahasia ialah antara lain :

Harga dan data mengenai biaya. Penawaran atau keterangan mengenai itu. Formula dan informasi mengenai proses. Informasi mengenai desain (gambar, cetak biru dan

sebagainya) Perencanaan, strategi, dan sebagainya dari perusahaan. Informasi pribadi mengenai karyawan atau yang

mempercayakan pada seseorang. Sumber pemasok atau keterangan pemasok. Daftar pelanggan dan keterangan mengenai pelanggan. Program perangkat lunak komputer.

6. Mengenai treatment of suppliers. Pemasok haruslah diperlakukan dan dihormati sebagai mitra bisnis

yang sejajar. Selain itu, hubungan haruslah didasarkan atas kejujuran,keadilan.

7. Mengenai reciprocity. Perlakuan harus hati-hati apabila pembeli menghadapi pemasok yangsekaligus juga pelanggan, dalam arti bahwa pemasok tetap harusdiperlakukan secara adil dan sama dengan pemasok lain. Dianggaptidak etis apabila mereka mendapatkan perlakuan istimewa.

8. Mengenai federal and state laws. Hal ini mengenai peraturan dan hukum setempat, yang tentu saja

harus dihormati dan diindahkan.

9. Mengenai small, disadvantaged, and minority-owned businesses.Inilah yang dinamakan tugas sosial dari fungsi pembelian, yang

tidak hanya berlaku di negara yang sedang berkembang, tetapiberlaku juga di negara yang sudah maju seperti Amerika Serikat.Pengertian disadvantages dan small dapat diperluas dengankepentingan buruh dari perusahaan pemasok dan semua perusahaanyang terkait.



106

10. Mengenai personal purchases for employees. Tugas pembelian ialah untuk keperluan perusahaan. Pembelian untukpribadi dapat mengganggu pencapaian tugas utama tersebut. Namunapabila perusahaan mengijinkan ada program pembelian untukpegawai, harus diatur sedemikian rupa sehingga :

Hindari melakukan penekanan pada pemasok. Jelaskan dengan terus terang pada pemasok bahwa

pembelian bukan untuk perusahaan, tetapi untuk pribadikaryawan.

Usahakan agar semua karyawan memperoleh faedah yangsama.

Pembeli harus bertindak adil terhadap perusahaan (pemilik),pada karyawan dan pada pemasok .

11. Mengenai responsibilities to the profession.

Mereka yang bekerja di bidang pembelian berkewajibanmeningkatkan pengetahuan dan ketrampilan, sekurang-kurangnyadalam pengetahuan dan ketrampilan dasar mengenai pembelian.Tidak hanya itu, mereka harus mengetahui etika profesinya danmenjunjung tinggi etika tersebut.

12. Mengenai international purchasing. Dalam melakukan pembelian secara internasional, etika pembeliantetap harus diindahkan dan dilaksanakan. Meskipun ada hukum dankebiasaan setempat, biasanya prinsip-prinsip etika di atas berlakusecara universal, hanya di beberapa tempat pelaksanaan dapat

berbeda dalam cara dan gradasinya. Biasanya tidak ada perbedaansecara prinsip.

Keppres-18/2000, suatu Keppres yang mengatur pengadaan barang/jasapemerintah di Indonesia, dalam salah satu pasalnya juga mengatur mengenai hal ini,seperti dapat dikutib sebagai berikut ini.

Etika Pengadaan Barang/JasaPasal 5

Pengguna barang/jasa Instansi Pemerintah (termasuk perencana, pelaksana dan

pengawas), penyelia barang/jasa harus mematuhi etika pengadaan barang/jasa,yaitu :

1. Melaksanakan tugas secara tertib, disertai rasa tanggung jawab untukmencapai sasaran kelancaran dan ketetapan tercapainya tujuan pengadaanbarang/jasa.

2. Bekerja secara profesional, mandiri atas dasar kejujuran, serta menjagakerahasiaan dokumen pengadaan barang dan jasa yang seharusnyadirahasiakan untuk mencegah terjadinya penyimpangan dalam pengadaanbarang/jasa.

3. Tidak saling mempengaruhi baik langsung maupun tidak langsung, untukmencegah dan menghindari terjadinya persaingan tidak sehat.



107

4. Menerima dan bertanggung jawab atas segala keputusan yang ditetapkansesuai dengan kesepakatan para pihak.

5. Menghindari dan mencegah terjadinya pertentangan kepentingan parapihak yang terkait, langsung maupun tidak langsung dalam prosespengadaan barang dan jasa.

6. Menghindari dan mencegah terjadinya pemborosan dan kebocorankeuangan Negara dalam pengadaan barang dan jasa.

7. Menghindari dan mencegah penyalahgunaan wewenang dengan ataumelakukan kegiatan bersama dengan tujuan untuk keuntungan pribadi,golongan atau pihak lain yang secara langsung atau tidak langsungmerugikan Negara.

8. Tidak menerima, tidak menawarkan atau tidak menjanjikan untuk memberiatau menerima hadiah, imbalan berupa apa saja kepada siapapun yangdiketahui atau patut dapat diduga berkaitan dengan pengadaanbarang/jasa.

Disamping itu, beberapa hal sebagai berikut mengenai praktek pembelian perludiperhatikan karena menyangkut pula etika pembelian.

Hindari praktek yang curang (sharp practice)Praktek semacam ini, yaitu kecurangan adalah hal-hal yang sengaja dilakukan

untuk mengambil manfaat tidak jujur dan adil dari pihak lain, yang sudahmendekati penipuan, harus dihindarkan. Beberapa contoh yang dapat diberikanmisalnya :

• Sengaja memberikan janji membeli dalam jumlah besar untukmendapatkan harga rendah, sedangkan pembelian sebenarnya hanya

sedikit saja. Disini pembeli mendapatkan harga dengan tidak jujur danberlaku curang.

• Permintaan penawaran dari pemasok yang berlainan tingkat atau bidangkeahlian dengan maksud memenangkan suatu pihak tanpa pelelanganyang sebenarnya.

• Memberi tahukan penawaran pemasok lain kepada pemasok tertentudengan cara seakan-akan tidak disengaja.

• Dan praktek-praktek sejenis itu.

Acurex Corporation misalnya menambahkan beberapa ketentuan berikut ini,yang harus dihindarkan :

• Memperbolehkan satu atau beberapa pemasok untuk mendapatkaninformasi mengenai penawaran kompetitor lain, dan memperbolehkanmereka untuk melakukan penawaran ulang.

• Memberikan preferensi pada pemasok yang ingin dimenangkan olehanggota pimpinan perusahaan.

• Membatalkan pembelian suku cadang yang sudah dalam proses fabrikasidan sekaligus mencoba mengelakkan kewajiban membayar ganti rugi(cancellation charges)

• Menipu atau menyesatkan penjual dalam negosiasi.

• Menyebabkan pemasok sangat tergantung pada organisasi pembeli untukhampir seluruh penjualannya.



108

Penawaran kompetitif (competitive bidding )Pembeli profesional wajib memperhatikan etika dalam hal penawaran kompetitif

seperti misalnya :

• Hanya memberikan undangan kepada pemasok yang betul-betul akandiberikan pesanan apabila memenangkan tender.

• Syarat-syarat penilaian harus transparan dan diberitahukan sebelummelakukan tender.

• Spesifikasi barang atau jasa yang ditawarkan harus berlaku umum dan jangan menjurus pada spesifikasi khusus yang hanya dimiliki oleh salahsatu pemasok saja.

• Semua peserta tender masing-masing harus mendapatkan penjelasan danketerangan lengkap dan sama.

• Harga penawaran tender harus dirahasiakan.

• Memberitahukan pihak yang kalah secepat mungkin agar mereka dapatmenyesuaikan diri.

• Jangan menerima lagi penawaran sesudah waktu penutupan.

• Jangan mengambil keuntungan dengan cara mencari-cari kesalahandalam penawaran pemasok.

• Dan sebagainya.

Negosiasi.

Dalam hal negosiasi, beberapa etika yang harus diperhatikan antara lainmisalnya :

• Negosiasi perlu dilakukan apabila memang dirasakan adil bagi dua belahpihak.

• Negosiasi tidak boleh dilakukan sekadar untuk negosiasi, tetapi harusdengan alasan yang adil.

• Sebelumnya, para peserta tender/penawaran harus diberitahu semuafaktor yang diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam mengevaluasipenawaran.

• Semua peserta tender/penawaran harus diberikan kesempatanmendapatkan informasi yang lengkap dan sama.

• Dan sebagainya.

Contoh barang (samples)Apabila contoh barang diterima pembeli, harus betul-betul dilakukan pengujian

seperlunya dan hasilnya perlu diberitahukan kepada yang bersangkutan.

Perlakuan terhadap penjual.

Para penjual barang atau jasa, termasuk para salesperson, harus diperlakukandengan hormat seperti tamu-tamu lain. Hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain.

• Perjanjian (appointment) harus ditepati dengan baik. Jangan biarkansalesperson, juga tamu-tamu lain, menunggu terlalu lama apabila bertamu.



109

• Jangan membatalkan perjanjian seenaknya.

• Perlakukan mereka sebagai mitra bisnis, mitra kerja karena ini berpotensimelancarkan hubungan demi kepentingan bersama.

Material dibawah standar.

Apabila menerima barang yang dibawah standar atau tidak sesuai denganspesifikasi pemesanan, maka :

• Harus segera diberitahukan kepada pemasok yang bersangkutan, dan jangan menunggu terlalu lama.

• Tindakan koreksi harus segera dibicarakan dan dinegosiasikan olehpihak-pihak yang bersangkutan.

Hadiah dan Pemberian lainnya.

Menurut NAPM Principles and Standard Purchasing Practice nomer 4 di atas,pemberian atau hadiah dalam bentuk apapun dari para pemasok tidak bolehditerima oleh para pembeli profesional. Dalam praktek, hal ini ada beberapapengecualiannya misalnya sebagai berikut ini.

• Beberapa perusahaan mengatur batasan pemberian yang boleh diterima,misalnya boleh menerima barang yang sifatnya untuk promosi.

• Ada yang mengatur boleh sampai batas harga tertentu atau apabila tidakberlebihan. Namun dalam hal ini ada kesulitan juga karena berapa batastidak berlebihan atau berlebihan tidak begitu jelas dan sangat subyektif

sifatnya.• Ada perusahaan yang mengharuskan pemberian hadiah berupa barang

atau uang dipusatkan, kemudian perusahaan sendiri membaginyakepada seluruh karyawan secara adil.

Penyuapan(bribery)

Penyuapan adalah hal yang lebih berat dan lebih parah dari hanya sekedarpenerima pemberian hadiah berupa uang, barang, atau bentuk-bentuk lain.Penyuapan menyangkut pemberian barang, atau uang, atau bentuk-bentuk lain

dengan permintaan kompensasi tertentu yang menyalahi peraturan, merugikanpihak lain secara tidak sah, melanggar atau merampas hak pihak lain. Penyuapantidak hanya termasuk pelanggaran etika tetapi sekaligus juga melanggar peraturanhukum.

Kesimpulan.

Sebagai semacam kesimpulan dapat dikatakan bahwa semua yang bekerja dibidang pembelian dan pemasokan mempunyai tanggung jawab etis kepada tigakelompok orang, yaitu pemberi kerja, pemasok dan teman sekerja.

• Pada pemberi kerja.



110

Diperlukan pedoman yang jelas mengenai kesetiaan kepada orangatau perusahaan pemberi kerja tentang karakteristik kesetiaan yangdiharapkan demi kepentingan pemberi kerja.

• Pada pemasok.Pedoman umum yang dapat diberikan menyangkut hubungan

dengan pemasok ialah perlakuan secara adil ( fair play) dan jujur.

• Pada teman sekerja.Semua anggota yang bekerja di bidang pembelian harus menjaga

profesi mereka sebagai profesi yang terhormat dan etis.

Apabila mereka yang bekerja di bidang pembelian menghadapi keadaanyang meragukan ( grey area), dimana jawaban tidak didapatkan dari peraturantertulis atau praktek sebelumnya, beberapa pertanyaan berikut ini dapat membantuuntuk dijadikan bahan pemikiran.

• Apakah tindakan saya ini dapat diterima oleh setiap orang dalamorganisasi saya ?

• Bagaimana tindakan saya ini apabila dikaitkan dengan tanggung jawabsaya pada perusahaan, rekanan pemasok dan teman sekerja ?

• Bagaimana akibatnya apabila semua pembeli dan penjual melakukan halini ?

• Apabila saya berada di pihak yang lain, bagaimana sikap dan perasaansaya apabila diperlakukan serupa ?

• Bagaimana suara hati nurani saya ?

The Rotary International Organization mengenai hal ini memberikan pertanyaan

yang dinamakan ‘the four way test’

mengenai apa yang mereka pikirkan, katakan danlakukan. Pertanyuaan-pertanyaan itu ialah :

• Is is the TRUTH ?

• Is it FAIR to all concerned ?

• Will it build GOODWILL ?

• Will it be BENEFICIAL to all concerned ?

Dalam melakukan keputusan terakhir, beberapa waktu merenung perludilakukan dengan memikirkan kata-kata berikut ini, yang dinamakan :

‘What Makes a Profession’

‘If there is such a thing as a profession as a concept distinct from a vocation,it must consist in the ideals which its members maintain, the dignity of character which they bring to the performance of their duties, and the austerity of the self-imposed ethical standards. To constitute a true profession, there must beethical tradition so potent as to bring into conformity members whose personalstandards of conduct are at a lower level, and to have an elevating and ennoblingeffect on those members. A profession cannot be created by resolution, or become such overnight. It requires many years for its development, and they mustbe years of self-denial, years when success by base means is scorned, years when noresults bring honor except those free from the taint of unworthy methods.’



111

D.ETIKADALAMOUTSOURCING.

Bagaimana hal itu semua, yaitu isu etika dapat menyangkut outsourcing ? Sepertitelah di singgung di atas, outsourcing pada hakekatnya adalah suatu kegiatan

pembelian, yaitu kegiatan pembelian jasa dengan tujuan strategis berjangka panjang.Salah satu tujuan yang penting dari outsourcing adalah untuk meningkatkan efisiensiperusahaan dengan menekan biaya operasi. Oleh karena itu banyak wujudoutsourcing yang berupa mengganti mempekerjakan karyawan tetap dan purnawaktu dengan karyawan tidak tetap dan paro waktu, karyawan kontrak atau bentuklain dimana para karyawan tidak atau lebih sedikit menerima fringe benefit. Denganlain perkataan outsourcing dapat berupa penggantian memperkerjakan karyawansecara tetap dengan gaji tinggi dengan mempekerjakan karyawan secara temporerdengan gaji lebih rendah. Meskipun outsourcing secara historis merupakan elemenutama ekonomi Jepang, namun konsep bahwa karyawan tidak memperolehpekerjaan selama dan karier yang lama dalam suatu perusahaan sampai baru-baru

ini merupakan hal yang asing di Amerika. Namun perusahaan yang secara historisyang bersikap paternalistik, cenderung berubah dan secara aktif mempekerjakankaryawan atas dasar sementara. Hal-hal inilah yang menyebabkan outsourcing bersinggungan dengan etika. Lagipula, banyak kritik yang dilontarkan bahwaoutsourcing merupakan pengkhianatan para pimpinan perusahaan padakaryawannya dimana para pimpinan menerima gaji rata-rata 100 atau 150 kali lipatdari rata-rata penerimaan karyawan rendahnya. Adalah tidak etis, beberapa orangmenganggap, apabila perusahaan di Amerika yang walaupun menghadapipersaingan ketat, membebani penurunan biaya dalam bentuk pengurangan gaji danpeniadaan asuransi kesehatan sementara para eksekutif menerima gaji yangsedemikian besarnya.

Dalam ensiklik Rerum Novarum oleh Paus Leo XIII tahun 1891, tertulis bahwa :

‘Pekerja yang ….. karena terpaksa atau takut akan akibat yang lebih buruklagi…. menerima kondisi yang lebih berat karena pemberi kerja atau kontraktortidak memberikan mereka hal yang lebih baik lagi, merupakan korban kekerasandan ketidak-adilan….’

Seratus tahun kemudian, dalam ensikliknya yang bernama Laborem Exercens,Paus Johanes Paulus II mendifinisikan kerja sebagai suatu tugas, tetapi juga sebagaisumber hak-hak seorang pribadi.

‘Remunerasi yang adil untuk orang dewasa yang bertanggung jawab atas suatukeluarga berarti suatu remunerasi yang cukup untuk menjaga kehidupan suatukeluarga dan menjamin hari depannya’.

Jadi konsep Paus Johanes Paulus II tentang remunerasi melampaui sekedar gaji.Itu termasuk hak untuk pemeliharaan kesehatan, bantuan medis, cuti dan jaminanhari tua. Tuntutan akan perlakuan dan hak-hak yang adil bagi pekerja tidak hanyaterbatas pada pendapat dan anjuran para Paus tersebut, tetapi juga merupakanpandangan para pemerhati masalah sosial.



112

John Rawls, dalam bukunya Theory of Justice mengatakan, bahwa :

‘Perhaps the most important primary good is self respect, and withoutit nothing may seem worth doing, or if somethings have value on us, wewill lack the will to strive for them. All desire and activity becomesempty and vain, and we sink into apathy and cynicism.’

Walaupun konsep mengenai remunerasi dan hak-hak karyawan di atasmerupakan hal yang cukup jelas namun dalam pelaksanaan tidaklah semudah itu.Dalam banyak hal cukup sulit untuk memberikan gaji karyawan yang sesuai dengankebutuhan tersebut di atas, karena kemampuan perusahaan. Hal ini banyak dialamioleh perusahaan di negara yang sedang berkembang. Memang tidak semua halberlaku demikian, artinya tidak semua perusahaan terpaksa memberikan gaji rendahkarena faktor mempertahankan hidup perusahaan. Ada sementara perusahaan yangmemang terlalu serakah dalam mendapatkan keuntungan yang sangat besar dengan

mengorbankan kepentingan pokok para karyawannya. Dalam negara yang sedangberkembang, persoalannya juga tidak hanya itu. Selalu ada persoalan dilematisantara mempekerjakan sedikit orang dengan gaji cukup atau mempekerjakan banyakorang dengan gaji kurang sementara angka pengangguran begitu tinggi. Oleh karenaitu sekali lagi persoalan di lapangan tidak semudah harapan yang dimiliki oleh parapemerhati masalah sosial, termasuk harapan para pimpinan perusahaan sendiri.Memang persoalan etis sebaiknya tidak dikompromikan dengan persoalan non etis.Tetapi barangkali persoalannya tidak disitu, karena masalahnya adalah dilematisantara masalah etis. Oleh karena itu mungkin persoalannya ialah etiskah apabilasedikit mengorbankan suatu persoalan etis demi mempertahankan masalah etis yanglebih besar. Namun bagaimanapun juga, isu etika dalam outsourcing tetap ada dan

tetap wajib untuk dicermati, diperhatikan dan diindahkan secara sangat serius.

Meskipun keuntungan merupakan motivasi yang sangat penting dalammasyarakat dewasa ini, namun pencariannya tidak boleh membenarkanpengingkaran terhadap komitmen terhadap kepentingan dan hak-hak karyawan.Dalam mengeterapkan outsourcing, manajemen harus memikirkan danmempertimbangkan masak-masak pentingnya kesetiaan dan keamanankelangsungan kerja. Pengurangan biaya yang dicari dengan cara outsourcing haruslah pertama-tama dengan cara-cara lain dan cara-cara pengurangan gaji danhak-hak karyawan hanyalah merupakan opsi terakhir. Dapatkah hal itu dijalankan,karena biaya karyawan adalah porsi biaya yang cukup besar dan biasanya

merupakan sasaran pertama untuk mengurangi biaya? Pengalaman berikut mungkinmemberikan gambaran kemungkinan itu. Pada tahun 1996, Pertamina mulaimengoutsourcekan pemeliharaan refinerynya kepada PT Elnusa. Dalam persyaratanoutsourcing tersebut, salah satu persyaratan yang disetujui dua belah pihak ialahbahwa semua karyawan yang semula mengerjakan tugas pemeliharaan diPertamina, ditransfer dan diterima PT Elnusa dengan tetap memperoleh gaji dankemudahan paling sedikit sama dengan yang diterima sewaktu di Pertamina. Dalamkenyataannya, Pertamina tetap memperoleh keuntungan berupa penghematan biayapemeliharan yang cukup signifikan. Meskipun motivasi utama dalam kebijakantersebut bukan motivasi etis, namun tetap secara etis memang baik dan dapatdipertanggung jawabkan. Ini sekedar suatu contoh bahwa masih banyak cara lain



113

dalam outsourcing dalam menghemat biaya tanpa harus mengurangi pendapatan danhak karyawan.

E. TANGGUNG JAWAB SOSIAL PEMBELIAN.

Adabeberapadaripenerapanprinsip-prinsipetikayangdapatdigolongkan dalam

‘tanggung jawab sosial’ pembelian. Tanggung jawab sosial ini dapat dihasilkan dari

tanggung jawab moral, atau dapat juga dihasilkan dari ketentuan hukum yang ada.

Beberapa hal yang dapat dimasukkan dalam kategori tanggung jawab sosialpembelian ialah antara lain.

• Pembelian kepada golongan lemah. Hampir semua negara mempunyai kebijakan tertentu mengenai

hal ini, baik negara yang sedang berkembang maupun negara

yang sudah berkembang. Negara Indonesia misalnya dalam peraturan pengadaan

barang/jasa untuk instansi Pemerintah mengenal istilah dankebijakan khusus untuk ‘golongan ekonomi lemah’ (Keppres-16/1994) yang istilahnya sudah diganti menjadi ‘usaha kecil’dalam Keppres-18/2000.

Amerika Serikat menggunakan istilah ‘women own suppliers’ dan‘minority owned suppliers’

NAPM (National Association of Purchasing Management) menggunakan istilah ‘small, disadvantaged, and minority-ownedbusinesses’

• Lindungan kepada golongan lemah. Tugas di atas dapat dikembangkan lagi menjadi juga lindungan

kepada golongan lemah, atau setidak-tidaknya tidak melakukanhal-hal yang membantu memanfaatkan kedudukan golonganyang lemah dengan perlakukan yang tidak adil.

Contoh adalah dalam hal outsourcing di atas, dimana pembeliandengan cara outsourcing tidak digunakan untuk meningkatkanpendapatan perusahaan dengan melakukan cara-cara yang jelas-

jelas melakukan hal-hal yang tidak adil, apakah itu padaperusahaan yang lemah atau pihak lain seperti karyawan yang

lemah.

• Pembelian barang hasil daur ulang. Ini termasuk tanggung jawab sosial dalam bidang pelestarian

lingkungan. Para pembeli secara moral wajib mendukung dan

mempromosikan pembelian barang-barang hasil industri daurulang misalnya kertas, karton, botol plastik dan sebagainya.

Dalam usaha mempromosikan pembelian barang jenis ini,beberapa negara memberikan insentif tertentu pada perusahaanyang melakukannya.



114

• Pembelian kepada rekanan setempat. Istilah ini berkaitan dengan kebijakan pembelian secara

sentralisasi atau desentralisasi. Dalam kebijakan ini, yang perludipertimbangkan tidak hanya dari segi ekonomi perusahaansemata, tetapi juga dari pembangunan ekonomi daerah setempat.

Beberapa negara berkembang mempunyai kebijakan tertentumengenai hal ini, misalnya Kanada.

Indonesia juga mempunyai kebijakan bagi instansi Pemerintahdalam melakukan pengadaan barang dan jasa sampai nilaitertentu harus dilakukan di daerah dimana operasi di laksanakandan kepada rekanan setempat (lihat Keppres-16/1994 danpenggantinya yaitu Keppres-18/2000)

• Pembelian barang hasil dalam negeri. Hal ini juga merupakan konsensus international bahwa masing-

masing negara, sampai batas tertentu, diakui mempunyai hakuntuk mengutamakan menggunakan produksi dalam negari, baikberupa barang atau jasa dan memproteksi industri dalam negeriyang masih dalam tahap bayi.

World Bank mengakui hak tersebut dan menuangkannya dalamProcurement Procedures of the World Bank.

Demikian juga WTO (World Trade Organization) mengakuinyadan mencantumkannya dalam WTO Government Procurement

Agreement. Demikian juga PBB mengakuinya dengan mengaturnya dalam

UNCITRAL (United Nation Commision on International Trade law)

Model Law on Procurement of Goods, Construction and Service. Demikian juga, dalam Keppres-18/2000 Indonesia juga

mempunyai kebijakan yang sama. Tanggung jawab sosial disini ialah membantu negara yang sedang

berkembang dalam mengembangkan industrinya sehinggamampu mengejar ketinggalannya dari negara-negara yang sudahberkembang.



115

BABX

OUTSOURCING DAN UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLI

A.UNDANG-UNDANGRINOMOR5TAHUN1999.

Pelaksanaan suatu strategi bisnis perlu dicermati agar tetap sesuai denganperaturan yang ada dalam negara bersangkutan. Demikian pula pelaksanaan strategioutsourcing tidak terkecuali, termasuk pelaksanaannya di Indonesia. Strategioutsourcing itu sendiri, sebetulnya sejauh menyangkut pelaksanaan sebagai jeniskontrak jasa, tidaklah unik dan tidak memerlukan suatu perhatian khusus, meskipuntentu saja tetap tunduk pada perundang-undangan yang berlaku, yaitu KitabUndang-Undang Hukum Perdata. Namun dalam hal disangkutkan dengan strategikemitraan bisnis seperti disebutkan di atas, diperlukan suatu perhatian khusus ataudengan perkataan lain suatu penyiasatan khusus, agar tidak melanggar undang-undang yang ada. Hal ini sehubungan dengan dikeluarkannya ketentuan baru, yaituUndang-Undang RI Nomer 5 Tahun 1999 tanggal 5 Maret 1999 tentang LaranganPraktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. Strategi kemitraan bisnis yangmenganut faham satu pemasok untuk satu jenis barang dengan hubungan bisnis

jangka panjang, secara potensial dapat diartikan sebagai monopoli atau praktekpersaingan tidak sehat. Meskipun dalam manajemen pembelian dapat dibedakanantara pemasok satu-satunya (sole supplier ) dan pemasok yang hanya satu (singlesupplier ), namun di mata hukum mungkin sulit untuk dibedakan. Seperti sudahdijelaskan, sole supplier ialah keadaan dimana memang sumber pembelian hanya ada

satu-satunya di suatu kawasan atau bahkan di seluruh dunia, sedangkan singlesupplier ialah pemasok yang hanya satu, tetapi dipilih secara terencana dan sengajadengan suatu cara dan sistem tertentu, diantara sekian banyak pemasok yang ada,untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan strategis. Dari segi manajemenpembelian, sole supplier memang hal yang harus dihindari sedapat mungkin,sedangkan single supplier , justru makin banyak dipraktekkan oleh perusahaan kelasdunia, dengan tujuan memperoleh keuntungan-keuntungan tertentu. Undang-undang atau peraturan yang bernafaskan anti monopoli atau anti perdagangan tidaksehat tentunya juga dimiliki oleh negara-negara lain khususnya negara yang sudahberkembang, dan bersamaan dengan itu pula, praktek kemitraan bisnis jugaberkembang pesat di negara-negara tersebut sehingga sesungguhnya, praktek

kemitraan bisnis tidak bertentangan dengan semangat anti monopoli dan antiperdagangan tidak sehat. Di Amerika Serikat misalnya ada Sherman Act, ClaytonAct, Robinson-Patman Act, dan Federal Trade Commision Act. Hanya saja karenaperaturan perundangan tersebut di Indonesia masih baru dan praktek kemitraanbisnis di Indonesia juga secara relatif masih baru, sehingga seperti telah disebutkandi atas, mengandung potensi ‘pertentangan’ apabila salah mempraktekkan atausalah menginterpretasikan.

Secara umum, materi dari Undang-Undang tersebut mengandung 6 bagianpengaturan yang terdiri dari :



116

1. perjanjian yang dilarang;2. kegiatan yang dilarang;3. posisi dominan;4. Komisi Pengawas Persaingan Usaha;5. penegakan hukum;6. ketentuan lain-lain.

Dalam Undang-undang tersebut, yang dianggap sebagai persaingan usaha tidaksehat disamping monopoli ialah oligopoli, monopsoni, oligopsoni, trust,pemboikotan, perjanjian tertutup, penguasaan pasar, persekongkolan, pemboikotandan sebagainya, namun dengan persyaratan tertentu. Sedangkan yang dimaksuddengan persaingan usaha tidak sehat, seperti dirumuskan dalam pasal 1, ialah :

‘Persaingan usaha tidak sehat adalah persaingan antar pelaku usahadalam menjalankan kegiatan produksi dan atau pemasaran barang

dan atau jasa yang dilakukan dengan cara tidak jujur atau melawanhukum atau menghambat persaingan usaha.’

B.PENGERTIANMONOPOLIDANPERSAINGANUSAHATIDAKSEHAT.

Di atas telah disebutkan, apa-apa saja yang dimaksud dengan perdagangantidaks ehat menururt Undang-Undang Nomer 5 tahun 1999 tersebut. Marilah kitatinjau satu persatu secara singkat.

Monopoli.Mengenai monopoli, Pasal 17 dari Undang-Undang tersebut memberikan

ketentuan sebagai berikut.

1. Pelaku usaha dilarang melakukan penguasaan atas produksi dan ataupemasaran barang dan atau jasa yang dapat mengakibatkan terjadinya

praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.

2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap melakukan penguasaan atasproduksi dan atau pemasaran barang dan atau jasa sebagaimanadimaksud dalam ayat (1) apabila :

a. barang dan atau jasa yang bersangkutan belum ada substansinya;b. mengakibatkan pelaku usaha lain tidak dapat masuk ke dalam

persaingan usaha barang dan atau jasa yang sama; atauc. satu pelaku atau satu kelompok pelaku usaha menguasai lebih dari

50% (limapuluh persen) pangsa pasar satu jenis barang atau jasatertentu.

Bandingkan dengan beberapa definisi lain sebagai berikut ini. Dalam Black’s LawDictionery, monopoli diartikan sebagai :

‘a privilage or peculiar advantage vested in one or more persons or companies, consisting in the exclusive right (or power) to carry ona particular business or trade, manufacture a particular article, or

control the sale of the whole supply of a particular commodity’



117

Selanjutnya, menurut Black’s Law Dictionery pula, sehubungan dengan molopoli

yang diatur dalam Sherman Act dikatakan sebagai berikut.

‘Monopoly as prohibited by Section 2 of the Sherman Antitrust Act,has two elements :

1. posession of monopoly power in relevant market,2. willful acquisition of maintenance of that power.’

Dengan demikian ada perbedaan yang cukup menarik antara UU Nomor 5/1999dan Sherman Act dimana monopoli dalam UU Nomor 5/1999 tersebut lebih dititikberatkan pada adanya monopoli sedangkan Sherman Act lebih menonjolkanterjadinya monopoli yaitu ada kehendak (willful). Artinya dalam Sherman Actdimungkinkan adanya monopoli yang terjadi bukan atas kehendak atau kesengajaanpelaku, tetapi karena tidak ada orang atau badan lain yang mau atau mampu

menghasilkan barang atau jasa yang dimaksud. Dalam praktek jenis monopoliseperti ini cukup banyak terjadi, khususnya karena penguasaan teknologi khusus.Kalau dalam UU Nomer 5/1999, jenis monopoli seperti ini dilarang, lalu bagaimana

jalan keluarnya ? Agaknya, menurut pendapat penulis, pengertian Sherman Act inilebih masuk akal.

Mengenai ayat (2) yang mencantumkan batas 50% sebagai penguasaan produksiatau pemasaran agaknya bertentangan dengan definisi monopoli itu sendiri danmenimbulkan pertanyaan besar. Apakah kalau misalnya ada satu penjual yangmenguasai pangsa pasar 51% dan ada ribuan penjual lain yang menguasai sisa 49%dianggap sebagai keadaan atau praktek monopoli ? Apakah Pertamina, PLN atau

Perusahaan Gas Negara dianggap melanggar Undang-Undang Nomer 5/1999tersebut di atas ? Sangat menarik bahwa di perundangan Amerika Serikat, dikenaldan dibedakan apa yang disebut legal monopoly dan natural monopoly.

Legal monopoly. Exclusive right granted by governmental unit tobusiness to provide such services as electric and telephone service.The rates and services of such utilities are in turn regulated by the

government.

Natural monopoly. A natural monopoly is one resulting where one firm of efficient size can produce all or more than market can take

at remunerative price. For example a market for a particular productmay be so limited that it is impossible to profitably produce suchexcept by a single plant large enough to supply the whole demand.

Jelas bahwa monopoli yang termasuk jenis seperti di atas tidak dianggapmelanggar undang-undang.



118

Oligopoli.Pasal 4 mencantumkan pengertian dan larangan mengenai oligopoli sebagai

berikut ini.

1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lainuntuk secara bersama-sama melakukan penguasaan produksi danatau pemasaran barang dan jasa yang dapat mengakibatkan terjadinyapraktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.

2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap secara bersama - samamelakukan penguasaan produksi dan atau pemasaran barang dan atau

jasa lain, sebagaimana dimaksud ayat (1), apabila 2 (dua) atau 3 (tiga)pelaku usaha atau kelompok pelaku usaha menguasai lebih dari 75%(tujuh puluh lima persen) pangsa pasar satu jenis barang atau jasatertentu.

Bandingkan dengan definisi oligopoli yang tertera dalam Black Lw’s Dictionerysebagai berikut ini.

‘Oligopoly is an economic condition where only a few companies sellsubstantially similar or standardized products’

Kalau kita perhatikan, yang dilarang sebetulnya bukan keadaan oligopoli itusendiri, tetapi oligopoli yang membuat perjanjian sehingga mengarah menjadimonopoli, sehingga yang dilarang sebetulnya adalah monopolinya. Jadi denganperkataan lain, yang dilarang ialah ‘kehendak’, bukan keadaan, sehingga berlainan

dengan konsep monopoli seperti disebutkan di atas, dan lebih mirip denganketentuan monopoli di Sherman Act. Dengan demikian, pelaku oligopoli yang tidakmelakukan kerja sama atau perjanjian, sehingga tidak mengakibatkan suatumonopoli, tetapi persaingan oligopolistik, menurut Undang-Undang tersebut,seharusnya tetap boleh. Ketentuan mengenai oligopoli ini lebih masuk akal.

Monopsoni.Mengenai monopsoni, pasal 18 Undang-Undang tersebut memuat ketentuan

yang berbunyi sebagai berikut.

1. Pelaku usaha dilarang menguasai penerimaan pasokan atau menjadi

pembeli tunggal atas barang dan atau jasa dalam pasar bersangkutanyang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan ataupersaingan yang tidak sehat.

2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap menguasai penerimaanpasokan atau menjadi pembeli tunggal sebagaimana dimaksud dalamayat (1) apabila satu pelaku usaha atau satu kelompok pelaku usahamenguasai lebih dari 50% (limapuluh persen) pangsa pasar satu jenisbarang atau jasa tertentu.

Bandingkan pengertian monopsoni sebagaimana dicantumkan dalam Black’s

Law Dictionery sebagai berikut ini.



119

‘Monopsony is a condition of the market in which there is but onebuyer for a particular commodity’

Kalau kita perhatikan, yang diatur dalam Undang-Undang tersebut tidak jelas,yaitu ‘kehendak’ atau ‘keadaan’ pembeli yang demikian. Lagipula, seperti padadefinisi monopoli, batas 50% bertentangan dengan definisi monopsoni itu sendiridan menimbulkan pertanyaan besar ? Apakah misalnya ada satu pembeli Amenguasai pembelian 51% dan ada ribuan pembeli lain yang mencakup sisanyayang 49% dapat disebut sebagai keadaan dan praktek monopsoni ?

Oligopsoni.Mengenai oligopsoni, Undang-Undang tersebut memuat ketentuan paada pasal

13 sebagai berikut ini.

1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lainyang bertujuan untuk secara bersama-sama menguasai pembelianatau penerimaan pasokan agar dapat mengendalikan harga atasbarang dan atau jasa dalam pasar yang bersangkutan, yang dapatmengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persainganusaha tidak sehat.

2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap secara bersama-samamenguasai pembelian dan atau penerimaan pasokan sebagaimanadimaksud dalam ayat (1) apabila 2 (dua) atau 3 (tiga) pelaku usahaatau kelompok pelaku usaha menguasai lebih dari 75% (tujuh puluh

lima persen) pangsa pasar satu jenis barang atau jasa tertentu.

Disini secara jelas yang dilarang ialah ‘kehendak’ para pelaku oligopsoni yangmengakibatkan terjadinya monopoli, bukan keadaan oligopsoni itu sendiri. Denganlain perkataan tentunya para pelaku oligopsoni yang tidak membuat perjanjianuntuk mengarah pada keadaan monopoli, menurut Undang-Undang ini, tidakdilarang.

Trust.Pasal 12 Undang-Undang ini mengatur mengenai trust, yang berbunyi sebagai

berikut ini.

Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lainuntuk melakukan kerja sama dengan membentuk gabunganperusahaan atau perseroan yang lebih besar, dengan tetap menjagadan mempertahankan kelangsungan hidup masing-masing perusahaanatau perseroan anggotanya, yang bertujuan untuk mengontrolproduksi dan atau pemasaran atas barang dan atau jasa, sehinggadapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingantidak sehat.

Dalam Black’s Law Dictionery, trust dirumuskan sebagai berikut ini :



120

‘Trust is an association or organization of persons or corporationshaving the intention and power, or the tendency, to createmonopoly, control production, interfere with the free course of trade or transportation, or to fix and regulate the supply and the

price of commodities.’

Kartel.Dalam pasal 11 Undang-Undang tersebut, kartel dicantumkan dan diatur sebagai

berikut ini.

‘Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian, dengan pelaku usahasaingannya, yang bermaksud mempengaruhi harga dengan mengaturproduksi dan atau pemasaran suatu barang dan atau jasa, yang dapatmengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persainganusaha tidak sehat.’

Bandingkan definisi kartel dalam Black’s Law Dictionery yang dituliskan sebagaiberikut ini.

‘Cartel is a combination of producers of any product joined together to control its production, sale and price, so as to obtain a monopolyand restrict competition in any particular industry or commodity.’

Persekongkolan.Dalam pasal 22, 23 dan 24 Undang-Undang tersebut, diatur mengenai

persengkongkolan sebagai berikut.

Pasal 22. Pelaku usaha dilarang bersekongkol dengan pihak untukmengatur dan atau menentukan pemenang tender sehinggadapat mengakibatkan terjadinya persaingan usaha tidaksehat.

Pasal 23. Pelaku usaha dilarang bersekongkol dengan pihak lainmendapatkan informasi kegiatan usaha pesaingnya yangdiklasifikasikan sebagai rahasia perusahaan sehinggamengakibatkan terjadinya persaingan usaha tidak sehat.

Pasal 24. Pelaku usaha dilarang bersekongkol dengan pihak lainuntuk menghambat produksi dan atau pemasarang barangdan atau jasa pelaku usaha pesaingnya dengan maksudagar barang dan atau jasa yang ditawarkan atau dipasokdi pasar bersangkutan menjadi berkurang baik dari kualitasmaupun ketepatan waktu yang dipersyaratkan.



121

Pemboikotan.Mengenai hal ini, pasal 10 Undang-Undang tersebut mengatur dengan ketentuan

sebagai berikut.

1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian, dengan pelaku usahapesaingnya, yang dapat menghalangi pelaku usaha lain untukmelakukan usaha yang sama, baik untuk tujuan pasar dalam negerimaupun pasar luar negeri.

2. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usahapesaingnya untuk menolak menjual setiap barang dan atau jasa daripelaku usaha lain sehingga perbuatan tersebut :

a. merugikan atau dapat diduga merugikan pelaku usaha lain;atau

b. membatasi pelaku usaha lain dalam menjual atau membeli

setiap barang dan atau jasa dari pasar bersangkutan.

Integrasi vertikal.Mengenai hal ini, pasal 14 Undang-Undang di atas mengatur dengan ketentuan

sebagai berikut.

‘Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lainyang bertujuan untuk menguasai sejumlah produk yang termasukdalam rangkaian produksi barang atau jasa tertentu yang mana setiaprangkaian produksi merupakan hasil pengolahan atau proses lanjutan,baik dalam satu rangkaian langsung maupun tidak langsung, yang

dapat mengakibatkan terjadinya persaingan usaha tidak sehat dan ataumerugikan masyarakat.’

Pembagian Wilayah.Pasal 9 Undang-Undang tersebut mengatur dan melarang pula pembagian

wilayah pemasaran yang mengakibatkan suatu monopoli. Pasal 9 tersebut berbunyisebagai berikut.

‘Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usahapesaingnya yang bertujuan untuk membagi wilayah pemasaranatau alokasi pasar terhadap barang dan atau jasa sehingga dapat

mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persainganusaha tidak sehat.’

Perjanjian Tertutup.Pasal 15 Undang-Undang tersebut mengatur secara agak panjang mengenai

larangan terhadap perjanjian tertutup sebagai berikut.

1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usahalain yang memuat persyaratan bahwa pihak yang menerimabarang dan atau jasa hanya akan memasok atau tidak memasokkembali barang dan atau jasa tersebut kepada pihak tertentu

dan atau pada tempat tertentu.



122

2. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pihak lainyang memuat persyaratan bahwa pihak yang menerima barangdan atau jasa tertentu harus bersedia membeli barang dan atau

jasa lain dari pelaku usaha pemasok.

3. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian mengenai harga ataupotongan harga tertentu atas barang dan atau jasa, yang memuatpersyaratan bahwa pelaku usaha yang menerima barang danatau jasa dari pelaku usaha pemasok :

a. harus bersedia membeli barang dan atau jasa lain daripelaku usaha pemasok; atau

b. tidak akan membeli barang dan atau jasa yang samaatau sejenis dari pelaku usaha lain yang menjadi pesaingdari pelaku usaha pemasok.

Dengan ketetapan tersebut agaknya barter atau countertrade dilarang, baikdengan potongan harga maupun tidak.

Penetapan Harga.Mengenai penetapan harga, ada beberapa praktek yang dilarang oleh Undang-

Undang tersebut di atas, seperti tertulis pada pasal 5, 6, 7, dan 8.

Pasal 5 1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelakuusaha pesaingnya untuk menetapkan harga atas suatubarang dan atau jasa yang harus dibayar oleh konsumen

atau pelanggan pada pasar bersangkutan yang sama.2. Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) tidak

berlaku bagi :a. suatu perjanjian yang dibuat dalam suatu usaha

patungan; ataub. suatu perjanjian yang didasarkan undang-undang

yang berlaku.

Pasal 6 Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian yang mengakibatkanpembeli yang satu harus membayar dengan harga yang berbedadari harga yang harus dibayar oleh pembeli lain untuk barang

dan atau jasa yang sama.

Pasal 7 Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usahapesaingnya untuk menetapkan harga di bawah pasar ; yangpengakibatkan terjadinya persaingan usaha tidak sehat.

Pasal 8 Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usahalain yang memuat persyaratan bahwa penerima barang danatau jasa tidak akan menjual atau memasok kembali barang danatau jasa yang telah diterimanya, dengan harga yang lebihrendah daripada harga yang telah diperjanjikan sehingga dapat

mengakibatkan terjadinya persaingan usaha tidak sehat.



123

C.KOMISIPENGAWASPERSAINGANUSAHA.

Komisi Pengawas Persaingan Usaha atau KPPU adalah lembaga yang diberitugas untuk mengawasi pelaksanaan Undang-Undang Nomer 5/1999 tersebut.

Lembaga ini bersifat independen yang terlepas dari pengaruh dan kekuasaan baikPemerintah maupun pihak lain. Komisi ini langsung bertanggung jawab kepadaPresiden.

Tugas KPPU, seperti tercantum dalam pasal 35 Undang-Undang di atas, meliputihal-hal berikut ini.

1. melakukan penilaian terhadap perjanjian yang dapat mengakibatkanterjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat,

2. melakukan penilaian terhadap tindakan usaha dan atau pelaku usahayang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau

persaingan usaha tidak sehat,3. melakukan penilaian terhadap ada atau tidak adanya penyalahgunaan posisi dominan yang dapat mengakibatkan terjadinya praktekmonopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat,

4. mengambil tindakan sesuai dengan kewenangan yang ada,5. memberikan saran dan pertimbangan terhadap Komisi kebijakan

Pemerintah yang berkaitan dengan praktek monopoli dan persainganusaha tidak sehat,

6. menyusun pedoman dan atau publikasi yang berkaitan dengan Undang-Undang nomer 5/1999,

7. memberikan laporan secara berkala atas hasil kerja Komisi kepada

Presiden dan Dewan Perwakilan Rakyat.

D.IMPLIKASIUURINO.5/1999PADAOUTSOURCING.

Kalau melihat seluruh aturan yang ditetapkan dalam Undang-Undang Nomer5/1999 tersebut, secara eksplisit tidak ada larangan mengenai outsourcing dengankemitraan. Hanya perlu diwaspadai bahwa dalam pemilihan mitra, haruslahsedemikian rupa sehingga tetap terjadi persaingan yang sehat. Persaingan yangsehat yang dimaksud disini dalam memilih mitra usaha, yang biasanya berlangsungdalam waktu yang lama, misalnya dapat ditempuh dengan cara-cara sebagai berikut.

1. Melalui cara lelang dengan penjelasan lengkap seperti :a. Jangka waktu panjang yang dimaksud, misalnya 3 atau 5 tahun.b. Maksud kemitraan.c. Persyaratan yang diperlukan secara lengkap.d. Cara-cara penilaian tender.e. Cara-cara perhitungan harga kontrak.f. Cara pemantauan kinerja selama menjadi mitra.g. dan sebagainya.

dimana semua pemasok yang memenuhi syarat tertentu harusmendapatkan kesempatan yang sama untuk mengikuti tender.



124

2. Melalui cara-cara pemilihan pemasok secara bertahap, misalnya :a. Pemasok baru diberi status ‘kandidat’b. Setelah beberapa waktu lamanya, dengan suatu penilaian tertentu,

dapat meningkat menjadi pemasok ‘mampu’c. Setelah beberapa waktu menjadi pemasok ‘mampu’, dengan suatu

penilaian tertentu, ditingkatkan menjadi pemasok ‘unggul’d. Setelah beberapa waktu menjadi pemasok ‘unggul’, dengan

suatu metode penilaian tertentu yang lebih ketat, dapat menjadipemasok ‘mitra’

Setiap tahapan, pemasok dapat diberikan sertifikat yang sesuai. Pemasokkandidat misalnya sesudah waktu tertentu harus mencapai sekurang-

kurangnya pemasok ‘mampu’, dan jika tidak maka dapat dikeluarkansebagai pemasok.

Inti yang paling penting dalam semangat undang-undang di atas ialah bahwa

semua pihak, yang memenuhi persyaratan obyektif, diberikan kesempatan untukmelakukan penawaran. Sedangkan tentu saja pilihan hanya dapat diberikan kepadasatu pihak saja, namun harus didasarkan atas penilaian yang obyektif, transparan,dan masuk akal. Namun interpretasi para penegak hukum masih perlu dikaji apakahmemang demikian karena seringkali, interpretasi mereka kadang-kadang lain dariyang diperkirakan orang sebelumnya.



125

DAFTAR ISTILAHBAHASA INGGRIS

aerobridge,atau anjungan belalai, yaitu anjungan yang digunakan untuk

menghubungkan pintu pesawat udara dengan terminal pada waktu pesawattersebut berhenti/parkir.

appointment,atau perjanjian untuk bertemu atau melakukan sesuatu pada suatu saat

atau keadaan tertentu.

apple to apple comparison,

adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan pembandinganantara dua hal yang sama atau sejenis.

appraisal,adalah penilaian suatu perusahaan atas sesuatu misalnya atas kegiatan-

kegiatan mana yang lebih baik dioutsourcekan.

art-transitioning-to-science,adalah model klasik yang ‘merubah seni menjadi ilmu’, perumpamaan

atas benchmarking yang berkembang melalui suatu evolusi dalam empattahap atau generasi.

assembling,atau perakitan, adalah kegiatan manufaktur atau produksi barang dengan

cara menggabung-gabungkan komponen atau suku cadang menjadi suatubarang jadi.

bar chart,adalah salah satu bentuk bagan yang digunakan untuk menggambarkan

jadwal suatu rencana kerja maupun pelaksanaan kerja dalam manajemenoperasi, berbentuk matriks dengan gambar balok-balok horisontal.

batch pricing,atau pemberian harga tumpukan, adalah cara pemberian harga

berdasarkan tiap tumpukan atau kumpulan dokumen tertentu.

benchmark,atau tolok duga, adalah acuan tolok ukur terbaik dari suatu kinerja

perusahaan tertentu.

benchmarking,adalah metoda manajemen yang mempelajari dan mengevaluasi secara

sistematis dan berkesinambungan terhadap proses kegiatan yang dilakukanperusahaan unggulan untuk kemudian hasilnya diterapkan di perusahaan



126

sendiri dengan tujuan akhir agar mampu meningkatkan kinerja perusahaanmencapai atau bahkan melampauai kinerja perusahaan unggulan tersebut.

benchmarking partner,adalah perusahaan yang dianggap memiliki kinerja unggul atas suatu

jenis pekerjaan tertentu, yang ditiru oleh perusahaan lain.

benefit-based-relationship,.adalah hubungan outsourcing dimana sejak semula kedua belah pihak

mengadakan investasi bersama, dengan pembagian pekerjaan tertentu.

best practice,adalah praktek atau kinerja yang paling unggul dari perusahaan panutan

mengenai salah satu jenis pekerjaan.

bookkeeping,adalah bagian dari kegiatan keuangan atau sering disebut juga akuntasi,

yaitu kegiatan yang menyelenggarakan pembukuan keuangan perusahaan.

bribery,atau tindakan pemberian suap, yaitu tindakan yang melanggar hukum

dan melanggar etika bisnis, karena mempengaruhi orang atau pejabat untukmelakukan tindakan yang tidak sah atau melanggar hukum.

business ethics,adalah aturan yang mengatur tingkah laku para pelaku bisnis

berdasarkan kesadaran moral dan bukan karena peraturan formal.

business partnership,atau kemitraan bisnis adalah pendekatan dalam manajemen yaitu

membangun kerjasa yang sangat erat dengan perusahaan yang lebih huluatau lebih hilir sehingga betul-betul berkembang menjadi mitra. Sering kalidisebut juga strategic alliance.

business process improvement,adalah suatu tindakan perusahaan untuk melakukan perbaikan

kinerjanya dengan berbagai cara, apakah dengan continuous improvement

process, apakah dengan business process reengineering, atau dengan leapfrogging.

BPR (business process reengineering),adalah alat manajemen dalam melakukan perubahan yang bersifat

radikal, drastis dan menyeluruh.

buyer,atau pembeli, ialah karyawan yang diberi tugas dan tanggung jawab

untuk membeli barang-barang keperluan perusahaan.



127

by-product,atau hasil sampingan, adalah keluaran kegiatan produksi selain produksi

utama.

cancellation charges,suatu denda yang biasanya dikenakan kepada pihak yang membatalkan

suatu komitmen atau perjanjian.

capital project management,adalah cabang manajemen yang membahas mengenai pengelolaan suatu

proyek.

cartel,adalah pengaturan yang dilakukan oleh beberapa perusahaan mengenai

produksi atau pemasaran barang atau jasa sedemikian rupa sehingga

mengakibatkan terjadinya praktek monopoli.

career selection,adalah salah satu tugas fungsi sumber daya manusia mengenai

pengaturan, perencanaan dan seleksi karier para karyawan suatuperusahaan.

catering,atau jasa boga adalah jasa berupa penyediaan makanan dan minuman

bagi karyawan perusahaan.

CEO (chief executive officer),adalah pejabat tertinggi dalam suatu manajemen perusahaan, atau dapat

juga disebut direktur utama suatu perseroan terbatas.

CFO (chief financial officer),adalah pejabat tertinggi di bidang manajemen keuangan dalam suatu

perusahaan, atau dapat juga disebut direktur keuangan suatu perseroanterbatas.

CIO (chief information officer),adalah pejabat tertinggi di bidang informasi teknologi dalam suatu

perusahaan.

change management,adalah manajemen perubahan, yaitu suatu seni bagaimana

mempersiapkan para karyawan untuk menghadapi suatu perubahan,terutama perubahan yang besar, sedemikian rupa sehingga dapat menerimaperubahan dengan sebaik-baiknya.



128

clerical function,adalah fungsi klerikal yang ada di bagian umum maupun bagian

keuangan yang sering kali dioutsourcekan.

cocktail,adalah pesta kecil-kecilan bersifat santai yang biasanya digunakan

sebagai ice breaker. Lihat ice breaker.

common goal,adalah salah satu semangat kemitraan dimana ke dua belah pihak

menyadari sama-sama mempunyai tujuan yang sama, yaitu kelangsunganhidup dan perkembangan perusahaan.

competitive benchmarking,adalah generasi ke dua dari benchmarking, yang dipelopori oleh Xerox

sekitar tahun 1976-1986, dimana benchmarking tidak lagi terfokus padapembandingan produknya saja, tetapi beralih pada pembandingan prosespenghasilan produk, yaitu process approach oriented.

competitive bidding,atau tender, adalah cara penyampaian penawaran yang bersifat

kompetitif atau bersaing diantara para peserta.

confidential information,adalah informasi rahasia mengenai data perusahaan, yang tidak boleh

diberitahukan atau diketahui orang atau perusahaan lain.

conflict of interest,atau konflik kepentingan, adalah keadaan dimana seseorang tidak bebas

atau tidak obyektif untuk melakukan suatu tindakan karena menyangkutkepentingan lain yang mungkin berlawanan. Misalnya seorang anggotapanitia tender yang menilai salah satu perusahaan peserta tender yangdimiliki oleh anaknya sendiri.

continuous improvement,adalah cara perbaikan kinerja yang dilakukan perusahaan secara sedikit-

sedikit, terus-menerus, dan dalam jangka waktu panjang.

contracting,adalah bentuk penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang

paling sederhana dan merupakan bentuk yang paling lama. Biasanya inimenyangkut kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendahseperti pembersihan kantor, pemeliharaan rumput dan kebun dansebagainya.



129

core business,kegiatan atau bisnis utama suatu perusahaan, yang sekaligus merupakan

pula keunggulan atau kompetensi utamanya.

core competence,atau kompetensi utama, adalah keunggulan utama perusahaan yang

menyebabkan perusahaan tersebut mampu menciptakan keunggulankompetitif.

co-sourcing, adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara

perusahaan dan rekanan lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing biasa.

cost,adalah biaya untuk melakukan suatu tindakan tertentu dalam perusahaan.

countertrade,adalah cara perdagangan yang dilakukan dengan persyaratan timbal

balik seperti imbal beli, barter, counter purchase, dan sebagainya.

crude oil,atau minyak mentah, adalah minyak bumi yang dihasilkan dari perut

bumi untuk diolah menjadi bahan bakar minyak atau produk lain.

CSA (corporate self assessment),adalah salah satu alat manajemen yang bertujuan membandingkan kinerja

bisnis perusahaan secara komprehensif, termasuk aspek keuangan, denganstandar kinerja tingkat dunia. Sering kali pimpinan perusahaanmembandingkan kinerja perusahaan mereka dengan kinerja perusahaan yangtermasuk Fortune 500 atau yang mendapat quality award.

database,adalah satu set file data mengenai hal tertentu yang biasanya disimpan

dalam disk komputer.

data processing,adalah prosesing data menjadi informasi yang dilakukan oleh komputer

untuk tujuan tertentu.

delivery time,adalah waktu penyerahan suatu barang oleh pemasok, dihitung sesudah

dikeluarkan surat pesanan dari pembeli.

disadvantage-business,adalah jenis usaha yang dimiliki atau dilakukan oleh golongan yang

kurang beruntung, yang di Amerika adalah golongan hitam hispanik, bangsaasia (minority), atau golongan waknita.



130

distribution system,adalah sistem distribusi yang dikembangkan oleh suatu perusahaan

untuk mengatur distribusi barang yang dihasilkan atau digunakannya.

downsizing,adalah program perusahaan untuk mengurangi secara besar-besaran

jumlah karyawannya, karena satu dan lain hal.

economic-of-scale,adalah keuntungan ekonomis yang didapat karena menyangkut jumlah

atau volume kegiatan yang besar.

EDI (electronic data interchange),adalah bentuk hubungan antar perusahaan dengan menggunakan

teknologi informasi, baik dengan ekstranet maupun dengan internet.

employee recognition,adalah pengakuan terhadap seseorang karyawan yang diberikan dalam

berbagai bentuk misalnya sapaan, pemberian penghargaan, ucapan selamat,perlakuan baik, dan sebagainya.

ethical perception,adalah persepsi atau pemahaman secara umum atas etika pada umumnya

dan etika perusahaan pada khususnya.

expanded core,

adalah hubungan outsourcing yang dilakukan dengan cara membuatperusahaan khusus secara tersendiri bersama dalam bentuk joint venture.

exploitation,adalah kegiatan memproduksi minyak dan atau gas bumi, yaitu kegiatan

mengeluarkan dan mengalirkan minyak mentah dari perut bumi kepermukaan bumi untuk diproses lebih lanjut.

exploration,adalah kegiatan mencari sumber dan atau gas minyak bumi yang ada di

dalam tanah, mulai dari pemetaan, kegiatan seismik, pengeboran,

perhitungan kandungan volume cadangan, dan sebagainya.

fairness,adalah perilaku adil dalam perlakukan terhadap semua pihak yang

terkait dalam perdagangan.

fair play,adalah cara kerja atau praktek kerja yang adil bagi semua pihak yang

berhubungan atau terkait.

fleet management,



131

adalah pengelolaan armada kendaraan atau alat angkut suatuperusahaan, yang biasanya dilakukan oleh bagian transport.

force majeur,atau keadaan kahar, yaitu keadaan darurat yang disebabkan oleh gejolak

alam atau faktor ketiada-sengajaan manusia seperti banjir, kebakaran,perang, dan sebagainya.

freight payment,adalah pembayaran biaya angkutan barang, baik yang diangkut dari luar

negeri maupun dari dalam negeri.

fringe benefit,adalah kemudahan yang diterima karyawan di luar gaji seperti

penggantian pembelian obat/biaya dokter, memberian beras dan natura lain,

peminjaman mobil dinas, penggantian biaya cuti, dan sebagainya.

global benchmarking,adalah generasi benchmarking yang ke lima , yang merupakan generasi

benchmarking yang akan datang , yang akan diaplikasikan secara global, baikdalam cara proses maupun kebijakan strategis, sebagai akibat dariperdagangan internasional, perubahan kebudayaan dan kompetisi global.

gratuities,pemberian tanda terima kasih atau tanda untuk maksud lain yang

biasanya diberikan oleh penjual barang/jasa kepada pembeli barang/jasa.

grey area,atau daerah abu-abu, adalah kemungkinan-kemungkinan yang ada, di antarakeadaan hitam dan putih.

hit and run,adalah suatu praktek perdagangan yang bersifat satu kali saja, umumnya

dengan keuntungan besar tanpa bermaksud melanjutkan hubunganperdagangan lagi.

imitative innovation,

adalah kepandaian inovasi di bidang peniruan, yang merupakan salahsatu kepandaian bangsa Jepang.

industrial espionage,adalah kegiatan mata-mata yang bertujuan mencuri rahasia suatu

perusahaan pesaing yang digunakan untuk melawan atau memenangkanpersaingan.



132

international purchasing,adalah pembelian yang dilakukan dari sumber di luar negeri.

inventory control,atau inventory management ialah manajemen atau cara pengelolaan

persediaan barang yang diperlukan oleh suatu perusahaan.

inventory management,lihat inventory control.

ice breaker,adalah acara santai pemecahan kebekuan yang diadakan menjelang suatu

pertemuan atau negosiasi seperti cocktail, dinner, coffee morning, golf dansebaginya.

insourcing,adalah kebalikan dari outsourcing, dimana perusahaan bukan

menyerahkan aktivitas pada perusahaan lain yang dianggap lebih kompeten,namun justru mengambil atau menerima pekerjaan dari perusahaan laindengan berbagai motivasi.

ISO 9000,adalah standard manajemen mutu perusahaan yang dikeluarkan oleh The

International Organization of Standardization.

ISO 14000,

adalah standard manajemen lindungan lingkungan perusahaan yangdikeluarkan oleh The International Organization of Standardization.

joint venture,atau usaha patungan, ialah usaha bersama yang dilakukan oleh dua

perusahaan yang menjadi mitra usaha.

just-in-time delivery,lihat just-in-time purchasing.

just-in-time management,

adalah suatu pendekatan manajemen yang mengutamakan bahwasesuatu itu tersedia tepat pada saat dibutuhkan, sehingga tidak ada hal yangterbuang.

just-in-time production,adalah implementasi dari just-in-time management di bidang produksi,

dimana produksi suatu barang dilakukan tepat pada saat dipesan.



133

just-in-time purchasing,adalah implementasi dari just-in-time management di bidang pembelian,

dimana pembelian khususnya penyerahan barang dilakukan persis pada saatbarang itu diperlukan.

labour supply,adalah pemberian jasa perusahaan berupa penyediaan orang dengan

kualifikasi tertentu, yang di beberapa negara, dilarang dilakukan melebihisuatu kurun waktu tertentu.

landscape,adalah pekerjaan mengatur dan memelihara pertanaman dan pertamanan

kompleks perumahan atau perkantoran perusahaan.

lead time,

atau purchasing time, adalah waktu yang diperlukan untuk mengirimbarang, yaitu waktu antara pengeluaran surat pesanan sampai barangditerima oleh pembeli.

learning curve,atau kurva belajar, ialah kurva kinerja atau produksi perusahaan pada

permulaan operasinya, yang biasanya berbentuk seperti huruf S, oleh karenaitu sering kali disebut S-curve.

leap frogging,adalah bentuk usaha memperbaiki kinerja perusahaan, yaitu bentuk

antara BPR dan continuous improvement.

leadership goal,adalah target yang akan dituju yang sudah melebihi tingkat kinerja

perusahaan mitra benchmarking.

legal monopoly,adalah bentuk monopoli yang justru diciptakan oleh pemerintah untuk

maksud dan keuntungan tertentu, misalnya produksi BBM, listrik atau airminum.

management by lobbying,adalah salah satu management tool yang paling kuno dan relatif paling

mudah dan paling banyak dilakukan.

management tool,adalah alat pembantu manajemen yang digunakan untuk membantu

manajemen mengambil keputusan atau meningkatkan kinerja perusahaan,seperti MBO, benchmarking, BPR, dan sebagainya.



134

MBO (management by objective)adalah salah satu alat manajemen yang menggunakan tolok ukur

kuantitatif tertentu untuk pengendalian kinerja seseorang atau suatu fungsi.

minority-owned-business,lihat disadvantage-business

MIS (management information system),adalah sistem informasi yang digunakan oleh manajemen yang

mengintegrasikan data dari semua bagian menjadi informasi yang diperlukanmanajemen untuk pengambilan keputusan.

monopoly,atau monopoli, adalah keadaan pasar dimana hanya ada satu penjual saja,

sedangkan pembelinya banyak.

monopsony,atau monopsoni, adalah keadaan pasar dimana hanya ada satu pembeli

saja, sedangkan penjualnya banyak.

multisource,adalah sumber pembelian barang atau jasa yang cukup banyak tersedia di

pasaran.

mutual benefit,atau saling menguntungkan, adalah salah satu semangat kemitraan yang

perlu dikembangkan, manakala dua perusahaan menjalin hubungankemitraan.

mutual trust,atau saling mempercayai, adalah salah satu semangat kemitraan yang

perlu ditumbuhkan dan dikembangkan.

NAPM (national association of purchasing management),adalah asosiasi para manajemen pembelian di Amerika Serikat yaitu para

manajer pembelian perusahaan dan para pihak yang mempunyai minat padamanajemen pembelian.

natural monopoly,adalah monopoli yang timbul secara alamiah, misalnya hanya ada satu

produsen dengan kemampuan alamiah yang memproduksi suatu barang,sedangkan tidak mungkin ada produsen lain yang mampu memproduksibarang yang sama. Contoh adalah lukisan dengan gaya tertentu.

non core business,adalah bagian pekerjaan perusahaan yang bukan merupakan tugas atau

bisnis utamanya.



135

oligopoly,atau oligopoli, adalah keadaan pasar dimana hanya ada beberapa penjual

saja, sedangkan pembelinya banyak.

oligopsony,atau oligopsoni, adalah keadaan pasar dimana hanya ada beberapa

pembeli saja, sedangkan penjualnya banyak.

order receipt and dispatch,adalah salah satu jenis kegiatan berupa penerimaan dan pengiriman

pesanan, suatu kegiatan yang menjadi obyek outsourcing.

overhead cost,adalah biaya umum yang sulit dialokasikan secara langsung pada bagian-

bagian, seperti biaya kantor pusat, sehingga cara pengalokasian dilakukan

dengan suatu kunci atau rumus tertentu.

outsourcing,adalah kegiatan menyerahkan suatu bidang pekerjaan kepada

perusahaan lain yang memberikan jasa khusus untuk jenis pekerjaantersebut.

packaging,adalah pembungkusan barang atau produk yang bertujuan untuk

melindungi barang tersebut dari kerusakan selama didistribusikan.

paperless transaction,adalah transaksi bisnis yang dilakukan secara maya (virtual) dalam

rangka e-commerce.

parity goal,adalah tujuan yang akan dicapai apabila tingkat kinerja sudah menyamai

tingkat kinerja mitra benchmarking.

partnership,atau kemitraan ialah kerjasama yang sangat erat yang dikembangkan oleh

dua perusahaan atau lebih, biasanya dengan perusahaan yang lebih hulu

atau lebih hilir, untuk suatu jenis pekerjaan, misalnya pengadaan barang.

patent copyright,adalah hak cipta seseorang atau badan hukum tertentu yang didaftarkan

sebagai paten.

PC (personal computer),adalah perangkat keras komputer yang berdiri sendiri, yang terdiri dari

keyboard, processing unit dan screen.



136

personal purchase for employee,adalah pembelian barang atau jasa yang dimaksudkan bukan untuk

kepentingan perusahaan, tetapi kepentingan pribadi para karyawanperusahaan tersebut.

principled negotiation,adalah suatu pendekatan negosiasi untuk mencapai tujuan bersama,

dimana terjadi konflik kepentingan, atas dasar win-win solution, yangdikembangkan oleh Harvard Negotiating Project.

process benchmarking,adalah generasi ke tiga benchmarking, yang berkembang sekitar tahun

1982-1988, dimana perusahaan-perusahaan yang sudah unggul sadar bahwapembandingan seharusnya tidak terbatas pada perusahaan sejenis saja yangmerupakan pesaingnya, tetapi dapat dengan perusahaan-perusahaan lainnya.

product return,adalah pengembalian produk yang sudah dibeli yang dilakukan oleh

pelanggan kepada penjual karena satu dan lain hal.

purchasing time,lihat lead time.

QCC (quality control circle),atau gugus kendali mutu, adalah bagian dari cara TQC/TQM, dimana

sekelompok karyawan yang berkumpul secara sukarela membicarakan dan

mencari pemecahan suatu persoalan yang mereka pilih sendiri berdasarkansuatu metoda khusus.

QFD (quality function deployment),adalah salah satu alat manajemen yang menggunakan pendekatan

penyebaran mutu suatu fungsi.

quality award,adalah penghargaan yang diberikan kepada suatu perusahaan karena

terbukti mampu memberikan dan mempertahankan mutu barang/jasa,dalam berbagai bentuk.

queu handling,adalah cara mengatur dan mengelola antrian sedemikian rupa sehingga

terasa cepat, enak, dan adil.

rate negotiation,adalah negosiasi mengenai ratif angkutan barang, baik angkutan laut,

darat, udara atau lainnya.



137

R&D (research and development),adalah kegiatan perusahaan yang melakukan riset dan pengembangan

produk baru.

real time,adalah sistem komputer sedemikian rupa sehingga pencatatan kejadian

terjadi tepat bersamaan waktunya dengan dengan kejadian tersebut,misalnya pengeluaran barang dari gudang.

reciprocity,adalah tindakan balasan (tidak selalu dalam arti negatif), yang dilakukan

oleh perusahaan terhadap tindakan perusahaan lain.

refinery,atau kilang adalah pabrik pengilangan atau pemurnian minyak bumi

yang memproses minyak bumi menjadi bahan bakar minyak dan hasil-hasilikutan lain.

refinery maintenance,adalah pekerjaan pemeliharaan pabrik pemurnian minyak bumi, yang

merupakan salah satu obyek outsourcing.

revenue,yaitu pendapatan suatu perusahaan terutama diperoleh dari penjualan

produk yang dihasilkan.

reverse engineering,adalah generasi pertama benchmarking, yaitu suatu pendekatan

kerekayasaan (engineering approach) dalam membanding-bandingkanproduk, termasuk membongkar barang hasil perusahaan lain danmengevaluasinya secara tehnik. Dalam generasi pertama ini, pembandingandifokuskan pada produknya, oleh karena itu disebut product orientedapproach.

salesperson,adalah orang yang melakukan penjualan secara langsung barang atau jasa

suatu perusahaan.

samples,adalah contoh barang yang diberikan oleh calon penjual kepada pembeli

untuk tujuan pengamatan, penilaian dan penelitian.

schedule compliance,adalah kemampuan untuk memenuhi jadwal rencana seperti yang sudah

dijanjikan.



138

service level,adalah tingkat kemampuan bagian material atau logistik untuk

memenuhi permintaan dari stock di gudang, yang biasanya dihitung denganservice ratio, yaitu perbandingan antara yang dapat dipenuhi eks stock danpermintaan.

service ratio,lihat service level.

service provider,atau pemberi jasa, dalam konteks ini diartikan sebagai perusahaan yang

menawarkan dan memberi jasa yang dapat dioutsourcekan.

sharing core,adalah suatu keadaan dimana suatu perusahaan mengoutsourcekan

kegiatan yang sangat vital bagi perusahaan tersebut dengan cara hubunganintegrasi dalam intensitas tinggi dengan mitra outsourcing.

sharp practice, atau praktek kecurangan adalah yang sengaja dilakukan untuk

mengambil manfaat tidak jujur dan adil dari pihak lain, yang sudahmendekati penipuan, yang harus dihindarkan.

shelf restocking,adalah metoda pengisian kembali rak-rak dengan barang yang berkurang

yang biasanya dilakukan di super market.

shipment planning,adalah perencanaan pengapalan dan pengangkutan barang, yang

biasanya dibuat oleh bagian transport suatu perusahaan, atau olehperusahaan angkutan.

short term goal,adalah tujuan jangka panjang perusahaan, yang biasanya mempunyai

kurun waktu kurang dari satu tahun.

single source,

adalah satu sumber pembelian yang dipilih secara terencana dan denganmetoda memilihan tertentu, dari sejumlah sumber pembelian yang ada dipasaran.

small-business,lihat disadvantage-business.

sole source,adalah sumber pembelian yang memang hanya ada satu-satunya di

pasaran, sehingga merupakan monopoli.SQC (statistical quality control),



139

adalah suatu sistem pengawasan dengan mengembangkan danmenggunakan alat statistik untuk mengetahui perkembangan kinerjaperusahaan.

strategic alliance,lihat business partnership.

strategic benchmarking,adalah generasi ke empat benchmarking, dimana yang diamati dan

dibandingkan dengan perusahaan lain yang dianggap lebih baik bukanproduknya dan bukan pula proses pembuatan produknya tetapi kebijakanstrategisnya. Akibat benchmarking itu tidak hanya perubahan dalam strategiperusahaan saja yang mungkin terjadi, tetapi dapat secara fundamentalmerubah bisnisnya.

supplier certification,adalah cara pembinaan pemasok atau pemilahan pemasok berdasarkan

tingkat kemampuannya dengan setiap kali memberikan sertifikat yangsifatnya berjenjang.

team building,adalah kebiatan membangun tim dan kerjasama tim.

telemarketing,adalah cara marketing yang dilakukan secara jarak jauh, dengan

menggunakan peralatan teknologi informasi.

The Deming Quality Award,adalah quality award tertinggi yang diberikan bagi dunia bisnis di

Jepang, yang diperkenalkan oleh Japan Union of Scientists and Engineers.

The European Quality Award,adalah quality award tertinggi yang diberikan bagi dunia bisnis di Eropa.

The Malcolm Balridge National Quality Award,adalah quality award tertinggi yang diberikan bagi dunia bisnis di

Amerika Serikat, yang dikeluarkan oleh pemerintah.

TOR (turn over ratio),adalah salah satu tolok efisiensi inventory management, yaitu rasio antara

nilai barang yang dijual atau digunakan dan nilai barang yang di gudang.

TQC (total quality control),atau pengendalian mutu terpadu adalah konsep pengendalian mutu

secara total, salah satu alat management untuk manajemen mutu diperusahaan. Disebut juga TQM (total quality management)

TQM (total quality management),

lihat TQC.



140

tracking system,

sistem pelacakan proses suatu kegiatan tertentu misalnya proses suratpesanan sampai penerimaan barang yang dipesan.

transparent,adalah salah satu semangat yang perlu ditumbuhkan dan dikembangkan

dalam kemitraan bisnis.

treatment of supplier,adalah sikap dan perlakuan pembeli terhadap pemasok, yang merupakan

salah satu obyek etika pembelian.

trial and error,adalah usaha coba-coba yang biasanya dilakukan pada waktu permulaan

suatu program atau proyek, yang penuh dengan kesalahan dan percobaan.

trust,adalah usaha penggabungan perusahaan menjadi kerjasama yang lebih

besar, dengan tetap mempertahankan kelangsungan hidup perusahaanmasing-masing, yang bertujuan untuk mengontrol produksi dan ataupemasaran barang dan atau jasa.

UNCITRAL,United Nation Commission on International Trade Law, badan yang

mengeluarkan UNICITRAL Model Law on Procurement of Goods,

Construction and Services.

volume discount,adalah jenis diskon yang diberikan oleh pembeli kepada penjual barang

karena pembelian dilakukan dalam volume besar.

warehouse operation,adalah kegiatan pergudangan yang meliputi menerimaan, penyimpanan,

pengeluaran, pengepakan, pengiriman, preservasi barang dan sebagainya.

willfull,

adalah faktor ‘kehendak’ yang melatar belakangi suatu motivasi untukmelakukan tindakan bisnis.

win win negotiation,adalah negosiasi yang bersifat atau menghasilkan suatu kemenangan atau

keuntungan bagi ke dua belah pihak.

world class company,adalah perusahaan yang dianggap sangat unggul dalam tataran atau

kelas dunia.



141

WTO (World Trade Organization),adalah organisasi dunia sebagai kelanjutan dari GATT (general

agreeement of tariff and trade) yang mengatur perdagangan antar negarakhususnya dalam pengembangan persaingan atau pasar bebas.



142

DAFTAR PUSTAKA.

• Ahmad Yani & Gunawan Widjaja, Anti Monopoli (Seri Hukum Bisnis), PTRaja Grafindo Persada, Jakarta, 2000

• Anil Madaan, Davinder Singh Minhas, Illustrated Computer Encyclopedia,Dreamland Publication, New Delhi, 2001

• Bengt Karalof & Ostblom, Benchmarking, a Sign to Excellence in Quality andProductivity, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England, 1993

• Bertens K, Etika, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1994

• David Arminas , Develop Outsourcing Skills in Slump, Purchasers Urged,Supply Management Journal, May 2001

• Debra S.Seaman and Michael T.Haskell, Purchasing PerformanceBenchmarks for the US Petroleum Industry, publication of Center for

Advanced Purchasing Studies, Tempe, Arizona, 1993• Donald W.Dobler, David N.Burt, Purchasing and Supply Management, Text

and Cases, McGraw-Hill Companies Inc, international edition, sixthedition, 1996

• Eric Krapt, Outsourcing : Doing It More, Liking It Less, Business Communications Review Journal, Vol 29, November 1999

• Eugene Garaventa, Thomas Tellefsen, Outsourcing : The Hidden Costs,Review of Business Journal, Vol 22, Spring, 2001

• Franz von Magnis, Etika Umum, Masalah-masalah Pokok Filsafat Moral,Yayasan Kanisius, Yogyakarta, 1979

• Fred S.Knight, Outsourcing – Who You Gonna Trust ?, Business

Communication Review Journal, Vol 31, May 2001• Gary J.Zenz, Purchasing and the Management of Materials, John Wiley &

Sons Inc, seventh edition, USA, 1994

• Gregory H.Watson, Strategic Benchmarking, How to Rate your Company’sPerformance against the World’s Best, John Wiley and Sons Inc, New York,1993

• Henry Campbell Black MA, Black’s Law Dictionery, West Publishing Co,sixth edition, St.Paul Minnesota, 1990

• Hidayat, Business Benchmarking : Why-What-How , Presentasi YayasanPalapa Nusantara di Pertamina, Jakarta, April, 1996

• Institute for Business and Professional Ethics, , An Interview with Megan

Barry (Senior Manager Business Ethics at Nortel) and William Giffin (VP of Ethics & Business Policy at Sears), The Online Journal of Ethics, October,2000

• Kelly Gilleland, Outsourcing Buffet, Oil& Gas Investor Journal, April, 2001

• Ken Brack (associate editor), Through the Out Door , Industrial Distribution Journal, Vol 88, November 1999

• Kevin Grauman, Argument For Outsourcing Tasks Beyond Core Competences Are Many, Employee Benefit Plan Review Journal, Vol 54, November 1999

• Les Blumberg, Principal, Strategic Sourcing Relationship, The OutsoaurcingInstitute, USA, 1999



143

• Leslie Haines, Outsourcing : Creating Value, Oil & Gas Investor Journal,April, 2001

• Maurice F.Greaver II, Strategic Outsourcing, a Structured Approach to

Outsourcing Decisions and Initiatives, American Management Association,USA, 1999

• C.J.McNair, CMA and Kathleen H.J.Leibfried, Benchmarking, A Tool for Continuous Improvement, Omneo, Essex Junction, USA, 1992

• National Association of Purchasing Management, NAPM CertificationProgram, CPM Study Guide, sixth edition, Tempe, USA, 1992

• Oakie Williams, Outsourcing : A CIO’s Perspective, CRC Press LLC, BocaRaton, USA, 1998

• Paus Leo XIII, Rerum Novarum (diambil dari Kumpulan Dokumen AjaranSosial Gereja Tahun 1981-1991, Departemen Dokumentasi danPenerangan KWI, Jakarta, 1999)

• Paus Johanes Paulus II, Laborem Exercens (Tentang Makna Kerja ManusiaPada Ulang Tahun Kesembilanpuluh Ensiklik Rerum Novarum), Nusa Indah,Ende, 1984

• Peter Strozniak, Outsourcing Boom, Industry Week Journal, March 2001

• J.Rawls, A Theory of Justice, MA Harvard University Press, Cambridge,1971

• Sandor Boyson, Thomas M,Corsi, Maratin E.Dresner and LisaH.Harrington, Logistics and the Extended Enterprise, Benchmarks and BestPractices for the Manufacturing Professional, John Wiley & Sons, Inc,Canada, 1999

• Simon Domberger , The Contracting Organization, A Strategic Guide to

Outsourcing, Oxford University Press,Great Britain, 1998• Sonny Keraf, Etika Bisnis, Tuntutan dan Relevansinya, Penerbit Kanisius,

Yogyakarta, 1998

• Stefan R.Bothe , Outsourcing for Small and Mid-sized Businesses, CPA Journal, Vol 71, May, 2001

• Steven M.Bragg, Outsourcing, a Guide to Selecting the Correct Business Unit,Negotiating the Contract, Maintaining Control of the Process, John Wiley &Sons, USA, 1998

• Timoth M.Laseter, Balanced Sourcing, Cooperation and Competition inSupplier Relationships, Booz-Allen & Hamilton Inc, first edition, SanFrancisco, 1998

• The Outsourcing Institute , The Outsourcing Institute’s Annual Survey of Outsourcing End Users, Outsourcing Interactive online resources, USA,1999

• Unknown author, Business Process Outsourcing Market to Reach $ 301 Billionby 2004, Direct Marketing Journal, Vol 71, May, 2001

• J.H.Westing, I.V.Fine, G.J.Zenz, Purchasing Management, Wiley EasternPrivate Ltd, third edition, New Delhi, 1971



144

Richardus Eko Indrajit adalah Chief Executive Officer (CEO) dari Prime ConsultingIndonesia yang merupakan sebuah perusahaan konsultan di bidang Manajemen danSistem Informasi dan Direktur dari Pusat Kajian Teknologi Informasi “Renaissance

Center Indonesia”. Memperoleh gelar Sarjana Teknik Komputer dari Institut TeknologiSepuluh Nopember (ITS) Surabaya dan Master of Science dari Harvard University,Amerika Serikat. Gelar Master of Business Administration diperoleh pula dari LeicesterUniversity, Inggris, sementara Doctor of Business Administration diperolehnya dariUniversity of the City of Manila, Filipina. Selain memiliki profesi sebagai konsultan,menjabat pula sebagai Ketua Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan KomputerPERBANAS. Aktivitas sehari-harinya diisi pula dengan mengajar di beberapa programsarjana maupun pasca sarjana pada beberapa universitas terkemuka di Indonesia, seperti:Universitas Indonesia, Universitas Bina Nusantara-Curtin University of Technology,Universitas Pelita Harapan, IPMI-Monash University, Universitas Trisakti-Edith CowanUniversity, Universitas Atmajaya, dan Stimik Veritas. Memiliki pengalaman luas di

bidang manajemen dan sistem informasi, serta pengembangannya di beragam industri,seperti: pertambangan, telekomunikasi, distribusi, perbankan, manufaktur, kesehatan,penerbangan, pendidikan, dan pendidikan. Saat ini dipercayakan pula sebagai konsultandan peneliti ahli pada Lembaga Ketahanan Nasional (Lemhannas). Sehari-harinya yangbersangkutan dapat dihubungi melalui email [email protected].



Richardus Djokopranoto pernah bekerja selama 35 tahun di perusahaan perminyakansejak NV Bataafse Petroleum Maatchapy (BPM), PT Shell Indonesia, PN Pertamina danPertamina dan berpengalaman dalam materials dan logistics management. Jabatanterakhir adalah Kepala Divisi Logistik, yang bertanggung jawab atas pengelolaan 450.000

jenis barang dan pembelian seharga rata-rata 400 juta US Dollar setaun. Beliau

menamatkan pendidikannya di Petroleum College PT Shell Indonesia di bidangMaterials Administration dan Universitas Katolik Atma Jaya Jakarta (Fakultas Ekonomi).Disamping itu berbagai jenis program pendidikan manajemen diikuti, baik di dalammaupun di luar negeri, antara lain pada International Marketing Institute (Boston, USA),Union Texas Petroleum Corporation (USA), PA International Management Consultant(UK), Northwestern University (Illinois, USA), International Law Institute/GeorgetownUniversity (Washington DC, USA), London Business School (London, UK), dan PrincetonUniversity (New Jersey, USA). Selama masih aktif, beliau adalah anggota dari NationalAssociation of Purchasing Management (USA) dan sering mengajar mengenai Logistics,Purchasing, dan Inventory Management dalam berbagai seminar dan forum. Beliauadalah juga penasehat dari APPI (Asosiasi Pengadaan Industri Perminyakan Indonesia).

Saat ini beliau menjabat sebagai Ketua Yayasan Atma Jaya, disamping jabatan lainnyasebagai Senior Partner dari Logistics Management Consultant, dan Wakil Ketua PusatKajian dan Edukasi Masyarakat. Selain itu beliau pernah menjabat sebagai DirekturLembaga Bioteknologi Atma Jaya, Komisaris Utama PT Karuna, dan Konsultan Seniorpada PT Elnusa. Beliau dapat dihubungi via email [email protected].

Outsourcing

Documents

Transcript of Outsourcing