Outline - ING Belgium...Outline - Avril 2016 5Marchés Anthony Baert Economist ING Belgium Les...

OutlineING Private Banking magazine

Avril 2016

Lifestyle : ING Ardenne roads et le « VuilpollenClub »Investir : L’or redore son blason

Business : Ça plane pour ASCO Industries

Reportage : Les 30 ans de l’ING Art Center : l’exposition Peter Kogler

2 Outl ine - Avr i l 2016

ÉditoDans ces conditions de marché mouvementées, vous avez peut-être encore plus besoin d'informations sur les investissements. Par conséquent, en 2016, la proactivité figure plus que jamais parmi les priorités d'ING Private Banking. Vous pouvez bien entendu compter sur votre Private Banker en premier lieu, mais aujourd'hui nous mettons également en place d'autres canaux. Connaissez-vous notre publication mensuelle 'Monthly Market Review', une publication du Chief Investment Officer, Thierry Masset ?

Chaque mois, les clients Private Banking dont nous disposons de l'adresse e-mail la reçoivent automatiquement dans leur mailbox. Thierry Masset donne également régulièrement des conférences aux côtés de nos économistes. Nous vous invitons volontiers à assister à celles-ci. Parlez-en à votre Private Banker.

Au début de cette année, nous avons communiqué nos perspectives économiques et notre stratégie d'investissement en temps réel par le biais d'Internet. Vous avez pu suivre notre 'webinar' et poser des questions depuis la maison ou le bureau. Nos clients apprécient les webinars, nous poursuivrons donc certainement cette démarche à l'avenir.

Si notre proactivité s'applique sur le plan des investissements, notre activité principale, elle, concerne aussi le Wealth Engineering, le deuxième grand pilier de notre offre. Votre Private Banker est entouré de juristes et de spécialistes du droit civil et du droit des sociétés. Même si vous n'avez pas de question concrète dans l'immédiat, il nous revient de vous informer sur les possibilités que vous pouvez rencontrer à l'avenir, dans le domaine privé comme professionnel. Spécialement pour les entrepreneurs parmi vous, nous travaillons par exemple en étroite collaboration avec nos collègues du Wholesale Banking.

Le printemps est arrivé. ING Private Banking organise à nouveau une série d'événements : rallyes de voitures de collection, tennis, golf... Nous nous rencontrerons peut-être très prochainement à l'une de ces occasions ou à l'ING Art Center, au centre de Bruxelles. Cette année, ce dernier fête ses 30 ans au moyen de l'exposition 'Peter Kogler, next', dédiée à un artiste autrichien de renommée internationale. Outline consacre un article à cet artiste emblématique dans la rubrique Reportage.

Bonne lecture,

Philippe Wallez General Manager - ING Private Banking Belgium

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Outline – ING Private Banking magazine – Avril 2016 Comité de rédaction : Aleksandra Barcewicz, Luc Charlier, Sandra Crokaert, Matthieu Cornette, Caroline De Moor, Kris Depaepe, Marie Helsmoortel, Thierry Masset, Sébastien Rochedy, Mireille Staelens, Philippe Wallez, Edouard ZurstrassenOnt participé à la réalisation de ce numéro : Anthony Baert, Christian Boas, Business Writers, Luc Charlier, Caroline De Moor, Patricia De Peuter, Family Business Network, Sarah Joos, Adrie Heinsbroek, Jozef Lievens, Eddy Nys, Luc Van de Steen, Olivier Van der Brempt, Dirk Van Praag Coordination / Rédaction : Sandra CrokaertMaquette et mise en pages : Kris Depaepe Édition : Mireille StaelensProduction : Patrick BatailliePhotos : Belga Images, Jessica Hilltout, Getty Images, iStock by Getty Images, Marc WallicanLa couverture : VuilpollenclubÉditeur responsable : Inge Ampe, Cours Saint-Michel 60, B-1040 Bruxelles – Z711348F – 04/2016

Sommaire

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Marchés 4/ S'habituer au ralentissement

de la croissance

Investir 8/ L’or redore son blason

Business 14/ Ne ratez pas le train indien…

20/ Ça plane pour ASCO !

Wealth Engineering 24/ La charte familiale : l'union est

rentable

Wealth Engineering28/ Private equity : mode d’emploi

Juridique32/ L'exécution du tax shift : accent sur le

patrimoine et les placements

Lifestyle36/ VuilpollenClub - ING Ardenne Roads

Reportage40/ What's next : exposition Peter Kogler


Marchés


Marchés

Anthony BaertEconomistING Belgium

Les mauvaises nouvelles s’accumulent depuis le début de l'année. Le lendemain du nouvel an, la baisse d'un indice de confiance chinois provoquait une onde de choc sur les marchés financiers. Depuis longtemps déjà, ceux-ci se souciaient du ralentissement de la deuxième économie mondiale. Rien de neuf, donc. Pourtant, il semble que l'inquiétude des investis-seurs ait atteint un point de basculement. L'affaiblissement du secteur de la construction et de l'industrie lourde, la gigan-tesque montagne de dettes, la fuite des capitaux et l'incer-titude entourant la politique économique et monétaire sont autant de facteurs qui, pris individuellement, ne constituent pas des obstacles insurmontables, mais qui forment conjoin-tement un cocktail dangereux pouvant avoir des répercussions sur l'ensemble de l'économie mondiale. En effet, dans les mines du Chili, de la Zambie et de l'Australie jusque dans les champs de pétrole de schiste aux États-Unis et au Canada, chacun constate aujourd'hui amèrement que l'âge d'or des matières premières est révolu.

Entre-temps, les autorités chinoises font ce qu'elles peuvent pour traverser ces écueils sans accrocs. Dernièrement, les regards se sont surtout tournés vers la monnaie chinoise. En

effet, la fuite des capitaux met le yuan sous pression, au mo-ment précis où la Chine s'apprête à le libéraliser progressive-ment. Même si une monnaie plus faible profiterait clairement à l'activité économique, la Banque populaire de Chine se méfie d'une évolution irrégulière de sa monnaie. Raison pour laquelle elle la soutient en recourant massivement à ses réserves étrangères, tandis que son gouverneur, Zhou Xiaochuan, a affirmé il y a peu qu'il n'aspirait pas à ce que le yuan continue de se déprécier.

Au cours du mois de janvier, l'économie américaine a com-mencé, elle aussi, à montrer des signes de faiblesse. La crois-sance du PIB s'est ralentie vers la fin 2015 et la confiance des entreprises a baissé. Comme en Chine, c'est essentiellement l'industrie qui en pâtit. L'exportation de biens se voit influencée par la contraction de la demande en provenance des pays émergents, d'une part, et par la force du dollar, d'autre part. En plus, le secteur des services fléchit lui aussi et il semble-rait même que le chômage reparte à la hausse ces dernières semaines. Ce n'est cependant pas une raison pour céder à un pessimisme démesuré. Pour l'heure, il s'agit d'un ralentisse-ment, et non d'une baisse de l'activité. Il n'est d'ailleurs pas

La nouvelle année avait à peine commencé que les marchés financiers s'écroulaient et que le prix du pétrole poursuivait sa chute. Depuis lors, les signes d'un affaiblissement économique se manifestent partout. Si l'idée d'une récession pure et simple n'est pas encore évoquée, les toussotements de l'économie mondiale posent néanmoins un problème aux principales banques centrales. Non seulement leur boîte à outils est presque vide, mais l'assouplissement apparemment illimité de la politique monétaire suscite également de plus en plus de questions.

S'habituer au ralentissement de la croissance


Marchés

étonnant qu'après six années de relance ininterrompue, les plus belles heures de la conjoncture américaine soient derrière elle. L'ironie est que ces récents chiffres économiques moins réjouissants ont été publiés un mois à peine après que la Federal Reserve, (Fed) la banque centrale américaine, ait relevé ses taux pour la première fois depuis le début de la crise finan-cière, précisément parce que l'économie s'était si bien rétablie.

Quid de l'Europe, enfin ? Si, jusqu'il y a peu, l’économie euro-péenne semblait bien résister aux chocs extérieurs, nous avons également revu à la baisse nos prévisions de croissance ces derniers mois. Selon toute vraisemblance, les exportations européennes vont moins bien se porter dans les mois à venir, surtout vu que l'euro semble avoir atteint son plus-bas. Sur le plan interne, la confiance des acteurs économiques en a pris un coup et le taux de chômage diminue péniblement dans les différents grands pays. Nous voyons donc la croissance ralentir légèrement cette année.

En outre, la zone euro fait face, comme d'habitude, à une série de défis d'ordre politique. Tout d'abord, de nouvelles règles européennes sont entrées en vigueur le 1er janvier concernant le redressement des banques. Cette réglementation implique qu'à partir de maintenant, les créanciers d'une banque (les actionnaires, mais donc aussi les détenteurs d'obligations et les grands épargnants) financeront son sauvetage si elle se retrouve en situation difficile. Dorénavant, l'État ne mettra la main au portefeuille qu'en dernier recours. Le fait que les détenteurs d'obligations puissent à présent se voir ponction-nés, a tout de même provoqué des turbulences sérieuses et les actions des banques européennes ont diminué fortement. Cependant, la Banque Centrale Européenne (BCE) a affirmé que les inquiétudes sur la solidité des banques européennes sont quelque peu exagérées, étant donné que leur coussin de fonds propres a considérablement été développé ces dernières années. Un nouveau « stress test » européen vient également de démarrer et il devrait fournir plus de précisions sur le sujet.

Banque populaire de Chine à Beijing.


Marchés

Ensuite, il y a eu l'annonce du référendum sur l'adhésion britannique à l'Union européenne. Même s'il est extrêmement difficile d'estimer les conséquences d'un éventuel « Brexit », l'incertitude à l'approche du référendum prévu en juin va, quel qu'en soit le résultat, peser de plus en plus sur la croissance au premier semestre. En plus, les négociations entre la Grèce et ses créanciers, la formation du gouvernement en Espagne et les problèmes de budget rencontrés par le Portugal sont autant de braises qui peuvent subitement s’enflammer. Enfin, l'absence de réponse européenne à la crise des réfugiés met l'espace Schengen sous pression. Plusieurs pays ont réintroduit des contrôles aux frontières, ce qui constitue un obstacle aux échanges commerciaux entre membres de la zone euro.

Du coup, la reprise en zone euro, entamée il y a trois ans à peine, risque d'ores et déjà de stagner à un niveau de crois-sance maximum de 1,5 %. Il ne faut toutefois pas oublier que cette reprise a en grande partie été stimulée par la chute, inespérée mais bienvenue, du prix du pétrole. Une croissance de 2 % est également hors de portée dans les années à venir. Avec le vieillissement de la population, la croissance de la productivité qui s'essouffle et les défis écologiques, il appa-raît de plus en plus que nous entrons dans une ère de faible croissance, de faible inflation et de faibles taux d’intérêt, signes d'une « nouvelle normalité » à laquelle il va falloir s'habituer.

Toutefois, les banques centrales ne baissent pas les bras face à la situation actuelle. Aux États-Unis, il est probable que la Fed sera contrainte et forcée de reporter les hausses de taux qu'elle avait prévues. Cette année, nous ne nous attendons qu'à un seul et unique relèvement des taux. En zone euro, l'inflation à nouveau négative a incité la BCE à encore assouplir sa politique. Elle a de nouveau abaissé, cette fois à -0,4 %, les taux octroyés aux banques pour les dépôts qu’elles détiennent auprès d'elle, afin d'inciter ces dernières à investir leurs excé-dents de liquidités sous la forme de prêts aux ménages et aux entreprises. En outre, elle a décidé de racheter davantage d'obligations d'État et pour la première fois des obligations d’entreprise, afin d'également accroître la pression sur les taux à long terme. Des mesures similaires sont aussi attendues au Japon.

Mais jusqu'où la BCE peut-elle encore faire baisser ses taux ? Et y a-t-il d'ailleurs, dans les marchés, encore assez d'obli-gations qu'elle pourrait racheter ? La politique monétaire commence tout doucement à montrer ses limites. La BCE doit faire attention à ce que ses mesures ne produisent pas l'effet inverse. De nouvelles baisses de taux mettraient effectivement les marges bénéficiaires des banques sous pression, ce qui pèserait à son tour sur l'octroi de crédit. Ceci s'explique par le fait qu'il est impossible d'appliquer des taux d'intérêt néga-

tifs aux clients particuliers, qui retireraient alors leur épargne en masse. D'autres options existent-elles ? La présidente du Conseil de supervision des banques européennes, Danièle Nouy, a récemment affirmé que les banques doivent moins compter sur les revenus d'intérêts. Toutefois, ce changement de mode de fonctionnement requiert aussi bien du temps que des investissements, de même qu'il éloigne le secteur bancaire de sa fonction première. Un dernier remède pour protéger les marges bénéficiaires pourrait consister à relever les taux des prêts octroyés aux entreprises et aux particuliers, mais ceci s’avérerait contreproductif quand l'objectif est de soutenir l'économie.

Pour réaliser cet objectif, il va donc plutôt falloir s'attaquer à la politique budgétaire. De nombreux pays ont mis de l'ordre dans leurs finances publiques, ouvrant la voie à des incitants fiscaux de faible ampleur. Si cela s'avère impossible, il convien-dra alors de s’armer de patience. La croissance de l'économie mondiale devrait se stabiliser pour la fin de l'année. D'ici là, la récession qui touche d'importants pays émergents comme la Russie et le Brésil devrait s'atténuer à mesure qu'ils digéreront le choc provoqué par la baisse des prix des matières premières. Par ailleurs, le relèvement du prix du pétrole devrait soutenir l'inflation mondiale l'an prochain, rendant sans doute super-flues de nouvelles mesures d'assouplissement monétaire. Bref, le fait qu'il faille s'habituer à une croissance structurellement plus basse ne veut pas dire que nous ne croyons plus en une amélioration conjoncturelle dans les années à venir. •

Danièle Nouy, Présidente du Conseil de supervision des banques européennes - AFP PHOTO / Daniel Roland.


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Après avoir disparu pendant trois ans des écrans radar des investisseurs, l’or semble vouloir faire son retour au grand jour. Depuis le début de l’année, le métal précieux s’est apprécié de près de 15 % (en euro) et a ainsi effacé quasi la moitié des pertes enregistrées depuis le sommet de fin 2012 à près de 1.380 euros/once. Un retour en grâce qui doit beaucoup à la fragilité de la conjoncture économique mondiale et l’instabilité qu’elle induit sur le terrain boursier où la volatilité ne semble plus pouvoir être totalement contenue par les politiques mo-nétaires accommodantes.

De Tokyo à Stockholm, nombreux sont les banquiers centraux à avoir opté pour des taux d’intérêt négatifs. Même Janet Yellen, la présidente de la Réserve fédérale américaine (Fed), qui a procédé en décembre dernier à son premier relèvement des taux directeurs en près d’une décennie, n’exclut pas de faire machine arrière et de recourir, elle aussi, à l’arme des taux négatifs si d’aventure l’économie devait s’affaiblir davantage. Bien qu’en théorie imposer des taux négatifs aux liquidités déposées par les institutions bancaires dans les coffres des banques centrales est censé être une mesure expansion-niste (puisque cela incite les banques à prêter davantage aux acteurs économiques qui peuvent ainsi consommer et investir

plus), les investisseurs craignent que cela déstabilise le marché monétaire. Après sept ans de baisse de taux et de rachats d’actifs par les banques centrales, les marchés doutent de plus en plus de l’efficacité réelle des assouplissements monétaires quantitatifs et accordent une probabilité de plus en plus faible à l’hypothèse d’une poursuite des hausses de taux de la Fed. Une perspective qui pénalise le dollar et qui, par ricochet, sou-tient l’or, le cours de ce dernier étant historiquement négative-ment corrélé à celui du billet vert.

Même avec un rendement nul, le métal jaune peut se révéler être un placement plus rentable que les autres actifs considé-rés comme « sûrs » (cash, obligations) dont la valeur est inexo-rablement rognée par l’extrême faiblesse des taux d’intérêt (graphique 1).

Qui plus est, le métal jaune fait figure d’alternative aux devises qui sont engluées dans la guerre des changes à laquelle se livrent plusieurs banques centrales. La Chine, la Russie et quelques autres pays émergents cherchent à affaiblir leurs monnaies pour rendre leurs exportations plus compétitives. Une dépréciation monétaire qui pousse leur population à se tourner vers l’or dont la valeur n’est pas dépendante des

Le ralentissement de la croissance mondiale (Chine en tête), les pressions déflationnistes (émanant notamment des ressources naturelles), et la moindre efficacité des politiques monétaires alimentent la volatilité financière. Une situation qui pèse sur le marché des matières premières, à l’exception notable de l’or qui renoue avec son rôle d’actif refuge en période d’instabilité.

Les matières premières broient du noirmais l’or redore son blason

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Luc charLier

investment speciaList, inG investment Office


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Bien que nul, le rendement de l’or est plus séduisant que celui sur le cash.

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Pour la BCE : taux de dépôt au jour le jour (%)Pour les pays : taux de dépôt à 1 mois (%)

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SPGCINTR Index (S&P GSCI Industrial Metals O�cial Close Index TR) commodities Copyright© 2016 Bloomberg Finance L.P. 25-Feb-2016 11:19:13

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Les matières premières sont revenues 15 ans en arrière (indice S&P GSCI, return total en euro, base 100 = fin 2014).

Métaux précieuxDenrées agricolesMétaux industrielsEnsemble des matières premièresÉnergie

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« caprices » des banquiers centraux. Depuis le début de l’an-née, l’or détenu par les fonds indiciels ou assimilables adossés sur l’or s’est accru de près de 300 tonnes, soit plus du double des retraits enregistrés en 2015 (138,4 tonnes). Même si l’or est sans doute actuellement suracheté, nous restons positifs sur cet actif, l’instabilité financière, instillée par l’ «inefficacité » des politiques monétaires et une croissance économique décevante, n’allant pas disparaître du jour au lendemain.

Surproduction de produits de baseSi l’or a renoué avec ses niveaux de mai 2015, on ne peut pas en dire autant des autres matières premières qui gardent la tête sous l’eau. Un indice retraçant la performance des 22 prin-cipaux produits de base vivote toujours à son niveau le plus bas depuis 1991 et il est difficile de pouvoir prétendre que touche à sa fin le calvaire qu'ont connu ces deux dernières années les producteurs d'énergie, de métaux industriels et de matières premières agricoles. L'indice en question a encore dévissé de 9 % (en euros) en 2016, ce qui en fait son pire début d'année ! La débâcle touche de plein fouet des producteurs tels que Freeport-McMoRan, Glencore ou Anglo American, qui, encou-ragés par 10 ans de cycle haussier des matières premières, avaient massivement investi dans le but d'accroître leur production. Au point qu’aujourd’hui le marché est confronté à une surproduction quasi généralisée. Dans des pays produc-teurs de ressources naturelles comme la Russie ou l'Australie, les devises se sont beaucoup dépréciées (depuis fin 2014, les monnaies émergentes se sont affaiblies, en moyenne, de 15 % face au panier des 10 principales devises internationales) et leur coût marginal de production n'a donc pas tellement dimi-nué. Profitant, en outre, de la forte contraction de leur facture énergétique, les entreprises du secteur n'ont donc pas (ou pas suffisamment) été incitées à réduire leur offre (graphique 2).

La croissance de l'économie mondiale baissant pavillon, l’abondance des stocks (du marché pétrolier à celui du cuivre en passant par les céréales) et l'appréciation du dollar consti-tuent deux handicaps de taille pour les matières premières qui restent peu attrayantes en tant qu'investissement alternatif (nous sommes toujours négatif sur cette classe d’actifs). D’autant que la crise que traverse actuellement la Chine, le plus grand consommateur de matières premières au monde, n'augure rien de bon…

En fait, le scénario actuel est juste l’inverse de celui que nous avons connu au cours de la décennie précédente. À l'époque, l'accélération de la croissance asiatique avait engendré une

flambée généralisée des prix, pour finalement former ce que l'on avait appelé le « supercycle » des matières premières. Encouragés par les plafonds historiques atteints par les prix en 2008, les agriculteurs, les mines et les entreprises de forage pétrolier ont accru leur production. C’est elle qui aujourd’hui continue d’affluer sur le marché et ce alors que l’activité mondiale ralentit. Compte tenu de la décélération chinoise, nos économistes ne voient pas la croissance globale dépasser le cap des 3 % cette année et la suivante. Difficile, dans ces conditions, d’imaginer qu’à court terme les pressions bais-sières, dont font l’objet les matières premières, puissent se volatiliser. Les hegde funds (fonds spéculatifs) semblent être de cet avis puisque leurs positions courtes (anticipant une baisse des cours) sur le marché US des futures et options s’élèvent à près de 85.000 contrats, soit leur positionnement le plus pru-dent du genre depuis au moins 2006 (graphique 3)! En outre, si l’on observe le comportement des matières premières sur le long terme, on peut constater qu’au cours

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OMRSD001 Index (International Energy Agency Crude Oil Demand World Total) o�re/ Copyright© 2016 Bloomberg Finance L.P. 25-Feb-2016 14:45:40

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Déséquilibre entre l’o�re et la demande mondiale de pétrole.

O�re pétrolière mondiale (millions de barils/jour)Demande pétrolière globale (millions de barils/jour)

Cours générique du baril de Brent (USD)Cours générique du baril de Brent (USD)

La surproduction pétrolière a provoqué une dépréciationde 70 % des cours brut

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BCOM Index (Bloomberg Commodity Index) com netlog + blo ind FR Daily 14FEB2011- Copyright© 2016 Bloomberg Finance L.P. 25-Feb-2016 13:47:08

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Les matières premières ont chuté à leur niveau le plus bas depuis au moins 1991 (en dollars US)...

... mais les hedge funds ne semblent pas penser que le point bas ait été atteint.Indice Bloomberg des matières premières

Positions longues/courtes nettes sur 18 futures & options US (nombre de contrats/semaine)

Graphique 4

Graphique 3

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des deux derniers siècles elles alternent traditionnellement entre une décennie de marché haussier et deux décennies de marché baissier. Il faut, en effet, beaucoup de temps pour « éponger » les capacités excédentaires générées pendant le cycle haussier. Comme aujourd’hui aucun autre pays émergent ne génère une demande suffisante pour combler le vide laissé par la Chine, il faut s'attendre à ce que perdure la faiblesse de la demande industrielle de produits de base.

Une autre manière de mesurer à quel point la situation des matières premières s'est détériorée et d’évaluer son poten-tiel de dépréciation complémentaire est de comparer cette classe d'actifs aux actions. On observe ainsi que les matières premières se traitent pratiquement à leur niveau le plus bas depuis 2000 par rapport à l'indice boursier américain S&P 500 (0.15). Mais l'expérience montre que la situation pourrait être encore pire. La dernière fois que les matières premières sont passées d'un marché haussier à un marché baissier, ce ratio est tombé plus bas (0.10). Après les sommets atteints en octobre 1980, sur fond de pénuries de l'offre, les producteurs ont réagi à la hausse des prix en augmentant leur production. La situation s'est alors inversée et la surabondance de l'offre a finalement fait chuter le ratio de 96 % à un plancher historique de 0,10 en février 1999.

Conformément à ce mouvement de balancier entre pénurie et surabondance, le ratio entre l'indice des matières premières et celui des actions US s’est aujourd’hui contracté de 90 % par rapport à son plafond de 2008. Dans l'hypothèse où l’indice S&P 500 se maintient aux niveaux actuels, les matières pre-mières devraient encore perdre 33 % pour que le ratio retrouve son plancher enregistré en 1999.

Le pétrole est vraisemblablement proche de son point basMême si le pétrole a sans doute déjà atteint le point bas de son cycle baissier (nous sommes neutres sur l’or noir), son poten-tiel de hausse reste limité au vu de l’importante surproduction sur le marché (près de 2 millions de barils par jours). Bien que la Russie et l’Arabie saoudite soient, semble-t-il, tombés d’accord pour geler leur production à leur niveau de début d’année, il faudra un certain temps avant que le marché pétrolier se rééquilibre, d’autant que l’on voit mal comment la faiblesse de la demande (notamment en provenance de Chine) pourra rapidement s’atténuer. Dans la lutte qui l’op-pose au pétrole de schiste US, on voit mal l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP) abandonner du jour au lendemain sa stratégie consistant à produire le plus possible pour conserver ses parts de marché. Les nouveaux « venus » sur l’échiquier pétrolier, l’Iran et l’Irak, auront du mal à résister à

l’attrait des pétrodollars et vont vraisemblablement tout faire pour accroître leur production pétrolière (graphique 4). Sauf crise géopolitique majeure (la situation est particulière-ment tendue au Moyen-Orient et la menace terroriste reste vivace), cette conjugaison de facteurs signifie que les prix pétroliers resteront bas et volatils durant les prochains mois. Mais, à moyen terme, ils devraient reprendre un peu de hau-teur (vers 50 USD/baril) à mesure que l’offre et la demande se rééquilibreront sous l’effet conjugué de la baisse des investisse-ments réalisés par les grands groupes pétroliers, d’un tasse-ment (déjà amorcé) de la production américaine, d’une plus grande discipline de certains pays de l’OPEP et d’une reprise de la demande. •

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Business

Il y a quinze ans, les entreprises occidentales se sont massivement aventurées en Chine, qui demeure évidemment un marché important. Mais qu’en est-il de l’Inde, cet autre pays immense ? Quelle est aujourd’hui la santé de ce sous-continent ? Et où en sera-t-il dans dix ans ? Que risquent de manquer les entreprises belges si elles attendent encore cinq ans ? Une conférence organisée chez ING par FBN, le réseau des grandes entreprises familiales belges, a tenté de répondre à ces questions et à bien d’autres encore, en présence de représentants de groupes familiaux indiens et d’investisseurs belges. Outline y était.

Ne ratez pas le train indien…

Un marché impressionnant« Exprimée en parité de pouvoir d’achat, l’Inde est actuelle-ment la troisième économie mondiale. Et les prévisionnistes s’attendent à ce que le pays continue de croître à un rythme de 7 % par an pour les 35 prochaines années. D’ici à 2050, l’Inde sera devenue la deuxième économie au monde, juste derrière la Chine », rappelle Massimo Quattrocchi en intro-duction de la conférence. La croissance indienne est souvent expliquée par des facteurs classiques : une démographie favorable, une abondance de matières premières, un marché intérieur immense, mais aussi et surtout un esprit d’entreprise incroyable partout dans le pays. « Les autres atouts impor-tants sont de bonnes compétences financières, la prise de risques calculés et un savoir-faire dans la collecte et la gestion des capitaux », poursuit Massimo Quattrocchi. Historiquement, l’entrepreneuriat indien doit être envisagé dans un contexte familial. Aujourd’hui encore, 90 % des entreprises sont contrô-lées par des familles. Cela nous ramène à l’époque où celles-ci devaient réunir leurs forces pour éviter un émiettement des terres agricoles. Bien que ce système ait disparu dans sa forme originelle et que les structures des entreprises familiales soient devenues moins rigides, il subsiste une grande pression sociale et émotionnelle pour continuer à rassembler des moyens entre différentes familles. Le revers de la médaille est que les groupes étrangers rencontraient des difficultés à accéder

à l’économie indienne. Une culture toujours marquée par le système des castes et des liens familiaux et communautaires forts, combinée à la faiblesse des institutions, ne créait pas la confiance nécessaire pour que des « étrangers » s’immiscent dans des entreprises familiales locales. Cette difficulté était encore renforcée par une société fortement hiérarchisée. Toutefois, sous la pression des investisseurs, à la recherche d’un dividende plus élevé, on a constaté aussi une tendance claire à la professionnalisation du management et des méthodes de reporting. « En 2016, la capitalisme familial à l’in-dienne se caractérise par un certain nombre de points forts qui restent pertinents dans le monde actuel. À la condition que ces atouts ne soient pas les seuls. Ils doivent être combinés avec un management moderne et des structures de gouvernance d’entreprise, pour que les entreprises familiales indiennes, dans un pays concurrentiel, continuent à bien performer et fassent de leurs joint-ventures avec des entreprises familiales étran-gères de belles réussites », observe Charles-Antoine Janssen.

Connaître le marchéFaire des affaires en Inde est loin d’être évident. Une entreprise étrangère a donc intérêt à bien potasser la question avant de se lancer. Apurva Parekh : « Les entreprises oublient parfois qu’il n’y a pas un seul consommateur indien. L’Inde est un pays immense et diversifié, composé de plusieurs états, lan-gues, cultures, d’énormes inégalités de revenus et de grandes différences entre la ville et la campagne. » L’Inde compte un petit groupe de consommateurs qui consomment à l’occiden-tale et n’achètent que le meilleur. À côté de ce noyau existe une très importante classe moyenne, au courant de ce que le marché international peut lui offrir et qui est demandeur de produits importés. Cette classe moyenne connaît une forte croissance et gagne chaque année davantage - de l’argent supplémentaire qu’elle est prête à dépenser. Il y a davantage de crédits, davantage de choix. C’est la classe moyenne qui pousse la consommation en Inde. Enfin, il y a les 40 à 50 % restants de la population, qui vivent à la limite ou sous le seuil

« Il n’y a pas un seul consommateur indien. L’Inde est un pays immense et diversifié, composé de plusieurs états, langues, cultures, d’énormes inégalités de revenus et de grandes différences entre la ville et la campagne »


Massimo Quattrocchi est le fondateur et le directeur général d’Asia European Capital Investments (Bruxelles), une entreprise spécialisée dans les investissements directs et les services de conseil, avec un focus sur l’Asie et plus particulièrement sur l’Inde. Il apporte notamment son expertise à des groupes internationaux qui veulent démarrer des opérations en Inde. Massimo Quattrocchi a passé une bonne partie de sa jeunesse dans ce pays, puis s’est installé à Londres pour y étudier l’économie. Le Kirloskar Group, fondé en 1888 et qui a vu défiler pas moins de sept générations, est le plus ancien groupe industriel indien et aussi l’un des plus importants. Il enregistre un chiffre d’affaires de 4 milliards de dollars. Kirloskar est actif dans les secteurs de l’ingénierie, des machines électriques et de la construction. Rahul Kirloskar représente la troisième génération, avec deux de ses frères. Son neveu Nihal Kulkarni, qui incarne donc la quatrième génération, est en charge de Kirloskar Oil Engines Ltd., le plus grand fabricant de générateurs diesel en Inde.

Pidilite est le plus grand producteur indien de colles, adhésifs et peintures. Sa part de marché pour certains produits atteint presque 80 %. Pidilite possède la célèbre marque Fevicol, qui est devenue un synonyme de colle dans le pays. Apurva Parekh est l’aîné de la deuxième génération familiale.

Ackermans & van Haaren est un groupe d’investissement actif dans plusieurs secteurs. Les entreprises dans lesquelles le Groupe AvH possède des participations totalisaient un chiffre d’affaires de 5,9 milliards d’euros et employaient 22.633 personnes en 2014. John-Eric Bertrand est membre du comité exécutif et administrateur de deux entreprises indiennes dans lesquelles AvH détient des participations, Sagar Cements et Oriental Aggregates. Aliaxis Group est leader mondial dans la production et la distribution de solutions plastiques pour le transport des fluides. Il a réalisé un chiffre d’affaires de 2,7 milliards d’euros en 2014. Le groupe est actif dans 45 pays et emploie environ 16.200 personnes. Henri Thijssen a été membre du conseil d’administration pendant 12 ans et, à ce titre, il a accompagné la mise en œuvre de la joint-venture entre Aliaxis et le groupe indien Ashirvad.

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Les orateurs de la soiréede pauvreté et consomment surtout des produits de base. Mais chaque année, une partie de cette population évolue vers la classe moyenne, ce qui contribue à la croissance indienne. C’est pourquoi il est important d’être présent dans le pays suffisamment tôt. Apurva Parekh : « Pidilite doit notamment son succès à son esprit de pionnier : nous étions les premiers pour les produits et les segments dans lesquels nous sommes actifs. Nous constatons souvent que les entreprises qui occupent un marché suffisamment tôt ont ensuite beaucoup de succès. Il peut s’agir de sociétés nationales comme Pidilite, mais aussi de multinationales comme Colgate ou Unilever. Elles étaient les premières et ont joué un grand rôle dans la création de nouvelles habitudes de consommation. Le succès dépend aussi du produit que l’on veut vendre. Mais dans tous les cas, il est primordial d’acquérir une bonne connaissance du marché, à travers des études de marché. Il est également conseillé de démarrer petit sur le marché indien. On peut ensuite observer si le produit plaît et est adapté au pays. Et prendre des mesures correctives le cas échéant, avant de le lancer dans tout le pays. » Autre facteur de succès important : adapter le produit au marché indien. Massimo Quattrocchi : « Les Indiens sont très sensibles au prix. Ils ai-ment les marques et les produits premium, mais de préférence à un prix très bas. Essayez éventuellement de faire baisser un bon produit de gamme, évitez les flonflons et vendez à un prix inférieur. » La plupart des produits, emballage compris, sont développés spécifiquement pour le marché indien ou y sont adaptés. Ceux qui se vendent très bien sont généralement conditionnés en petits emballages. Beaucoup de multinatio-nales l’ont bien compris. Un bel exemple est le shampooing, surtout vendu en doses uniques, aussi étrange que cela puisse paraître aux yeux d’un Occidental. Un point d’attention supplé-mentaire est la distribution. L’Inde compte surtout des petits magasins, pas moins de deux millions au total. Les grandes surfaces ne représentent que 5 % du marché. Cela offre de plus belles opportunités aux entreprises qui investissent dans la distribution. Certaines parviennent à distribuer leurs produits jusque dans les plus petits villages, ce qui leur confère un bel avantage concurrentiel. « Beaucoup de joint-ventures sont motivées par le besoin d’un réseau de distribution », poursuit Massimo Quattrocchi. « Les acquisitions peuvent être coû-teuses en raison de valorisations élevées, souvent le double de ce à quoi on a l’habitude en Europe. Mais si le produit doit être distribué et est complexe, il vaut mieux s’allier à un parte-


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Dilip Cherian, souvent qualifié de « gourou de l’image » en Inde, est cofondateur et Consulting Partner de Perfect Relations, le plus grand groupe de relations publiques et de gestion de l’image de marque en Asie du Sud-Est. L’entreprise emploie 550 personnes sur plusieurs sites en Inde et dans d’autres pays d’Asie. Dilip Cherian est, en outre, un conseiller politique respecté. Il publie une chronique hebdomadaire sur le thème de la bureaucratie.

Charles-Antoine Janssen est Managing Partner chez Kois Invest, une société spécialisée dans l’investissement d’impact. Il a dirigé la filiale d’UCB en Inde et habité à Mumbai entre 2007 et 2010. Il fut ensuite responsable des opérations commerciales d’UCB sur les marchés en croissance. Comme Kois Invest est également active en Inde, il y voyage encore régulièrement pour superviser les partenariats ou repérer de nouvelles entreprises.

De gauche à droite : Massimo Quattrochi, Rik Vandenberghe, Dilip Cherian, John-Eric Bertrand, Rahul Kirloskar, Apurva Parekh, Nikal Kulkarmi.


« Les Indiens aiment les marques et les produits premium, mais de préférence à un prix très bas. Essayez éventuellement de faire baisser un bon produit de gamme, évitez les flonflons et vendez à un prix inférieur »

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naire local qui se charge de ces aspects. De cette façon, le produit sera lancé plus rapidement. Si la distribution n’est pas importante, il vaut mieux démarrer de zéro, afin d’éviter un rachat coûteux. » Enfin, celui qui veut réussir sur le marché indien doit investir dans des marques crédibles. « En Inde, les marques sont plus importantes que les produits. Les gens ici ne parlent pas de colle, mais bien de Fevicol, notre marque. Il est, dès lors, essentiel de construire une marque forte », insiste Apurva Parekh.

La technologie en échange d’un réseau de distributionMalgré ces changements très prometteurs, les entreprises indiennes sont toujours freinées par un certain nombre de faiblesses : une approche à court terme (en raison du coût élevé du capital) et un manque d’investissements, autant dans les collaborateurs que dans le développement du produit. Les conglomérats familiaux indiens comptent en moyenne 18 entreprises différentes. Alors que les groupes internationaux se recentrent sur leur cœur de métier, les entreprises indiennes suivent le chemin inverse en se jetant sur toute nouvelle oppor-tunité dans un nouveau secteur, au détriment de l’innovation dans leur secteur principal. « Ce n’est pas pour rien que nous avons conclu une joint-venture avec Toyota, qui construit des voitures en Inde. Nous voulions réapprendre à produire des choses », commente Rahul Kirloskar. Apurva Parekh ajoute : « Nous sommes aussi à la recherche de technologies. Sur ce plan, l’Europe a cinq à vingt ans d’avance sur l’Inde. Nous sommes, dès lors, à l’affût d’entreprises européennes qui pos-sèdent une technologie très performante, pouvant être utilisée dans les pays en croissance. Souvent, de petites adaptations suffisent pour bien mettre en œuvre des produits européens en Inde, mais aussi au Bangladesh, au Sri Lanka et en Afrique. » Les joint-ventures débouchent sur un gagnant-gagnant : l’Inde peut garantir un cash-flow stable pour l’entreprise européenne, et celle-ci raccourcit fortement pour l’entreprise indienne le temps de développement de nouveaux produits. Et toutes deux peuvent profiter pleinement du réseau de distribution. « L’Europe apporte la technologie et nous, la distribution. Tant que tous les deux y gagnent, cela peut réussir », conclut Rahul Kirloskar.

Une classe moyenne importante« L’Inde n’est pas un pays facile pour faire des affaires. C’est une nation en plein développement, où beaucoup reste à faire », concède Rahul Kirloskar. L’un des défis porte sur l’obtention de crédits, condition sine qua non pour pouvoir accueillir des capitaux étrangers. » « L’économie indienne va gagner en importance au niveau mondial », ajoute John-Eric Bertrand. « À la grande différence de la Chine, la croissance indienne est poussée par la consommation intérieure, et non par les expor-tations, ce qui fait que l’économie est moins fragile. De plus, la population est très jeune : les deux tiers des Indiens ont moins de 35 ans. La classe moyenne est déjà importante, mais elle atteindra 1 milliard de personnes en 2040. En attendant, il y a toute une génération qui pétille de créativité et d’innovation. » Selon l’administrateur d’AvH, l’Inde est la réponse démocratique à la Chine. Et en plus d’être démocratique, elle est prospère. Des traditions solides, un système éducatif convenable, la pratique de la langue anglaise, de la transparence, un focus sur le long terme. « Le pays ne manque pas de talents. On trouve


« En 2010, Aliaxis a souhaité se diversifier et s’étendre. Nous étions actifs dans 30 pays environ, mais pas encore en Inde. Avec l’aide de conseillers, nous avons d’abord ‘fait nos devoirs’, tant au niveau du volet financier que du marketing. Nous avons interviewé des clients par le biais de distributeurs. Ensuite, nous avons noué le dialogue avec des partenaires potentiels. Ce fut un processus difficile et frustrant », explique Henri Thijssen. Aliaxis a été confrontée à des valorisations extrêmement élevées. Les multiples étaient pratiquement le double de ce qui est habituel. Pour une seule raison : la croissance attendue. « Le raisonnement était que l’on payait pour la croissance à venir. Cela ne tient la route que si on croit fermement au projet, et effectivement, ces vingt dernières années, certains groupes industriels ont fortement grandi. La génération précédente a démarré avec un petit atelier, la génération actuelle pilote une entreprise digne de ce nom et pour la génération suivante, elle prévoit de bâtir, avec son partenaire, une toute grande entreprise. En ce qui nous concerne, en 2013, nous avons enfin franchi le pas : notre joint-venture avec Ashirvad a dégagé un chiffre d’affaires de 100 millions de dollars et reposait sur une base très saine puisque notre partenaire local apportait la capacité de distribution, via un réseau de plus de mille distributeurs. La tâche d’Aliaxis consistait à amener son expérience produit. « Nous avions donc une bonne adéquation. La coopération a même mieux fonctionné que dans d’autres pays, car les Indiens ont très vite trouvé le chemin vers les produits les plus intéressants du groupe Aliaxis. »Le management fut le point d’attention suivant. « L’Inde est un pays compliqué et il est important de choisir le bon partenaire, disposant des bonnes relations et sachant comment les affaires fonctionnent au niveau local. Notre partenaire assure le management quotidien tandis

qu’Aliaxis supervise la gestion à plus long terme. Nous avons une joint-venture 60-40. Officiellement, nous détenons donc la majorité, mais, dans la pratique, les personnes sur place jouent un rôle central. Nous assurons également le suivi financier, sur la base de leur reporting. Un certain nombre de collaborateurs d’Aliaxis se sont établis en Inde, bien que cela ne soit pas nécessairement facile. Bangalore est attractive, mais les faubourgs industriels le sont beaucoup moins. Il est néanmoins essentiel d’avoir des gens sur place. » Les résultats sont au rendez-vous : la croissance promise a été atteinte. « C’était d’ailleurs surprenant pour nous, car nous n’étions pas habitués à une croissance à l’indienne, de l’ordre de 30 % par an. Cela signifie que dès qu’une nouvelle usine est inaugurée, il faut déjà penser à en construire une autre, alors qu’en Europe, on est plutôt enclin à restructurer et, parfois, à fermer des usines. Nous avons donc dû réagir suffisamment vite pour saisir les opportunités. Heureusement, nous avions notre partenaire indien pour nous guider. »

L’aventure indienne d’Aliaxis

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des jeunes très bien éduqués dans d’excellentes écoles. Les Indiens sont créatifs et motivés. Utilisez ces qualités et faites en sorte que votre propre entreprise s’en inspire », conseille Henri Thijssen. Le spécialiste en relations publiques Dilip Chirian recommande, pour sa part, d’investir dans des relations de qualité. « Seuls les bons contacts permettent d’accéder à une information correcte. C’est vital. En Inde, les bons conseillers ont une valeur inestimable. » Il entrevoit également de belles opportunités pour les entreprises qui veulent travailler avec le secteur public : « Beaucoup d’entreprises publiques utilisent une technologie obsolète, sont mal dirigées et comptent beau-coup de personnel. Celui qui s’entoure d’un bon conseiller, sup-

prime de nombreux freins administratifs. C’est une opportunité pour de gros acteurs. De plus, l’introduction de méthodes d’e-gouvernance va réduire la corruption. Au niveau le plus élevé, celle-ci a pratiquement disparu. La nouvelle génération veut de la nouveauté, ce qui ouvre des portes. N’oublions pas que Narendra Damodardas Modi, l’actuel ministre-président de l’Inde, a de grandes ambitions économiques pour notre pays. » • ING est représentée en Inde par Kotak Mahindra Bank, qui possède 1.250 agences partout dans le pays. En juin 2015, ING Wholesale Banking a publié un rapport sur l’Inde. Vous pouvez le télécharger via www.ingwb.com/network-offices/asia/india.

La joint-venture Aliaxis et Ashirvad


Dans son bureau, il n’y a ni fauteuils cosy ni œuvres d’art, mais un vieux siège de F-104G – qui fut l’avion de combat de la Force aérienne belge avant l’arrivée du F-16 – portant la mention ‘survie’. On pourrait y voir une sorte de clin d’œil à la relati-vité des choses. « Ah oui, un siège éjectable, comme l’est la fonction de patron, finalement », lance en riant Christian Boas, administrateur délégué d’ASCO Industries. Cet élégant quin-quagénaire n’a, en vérité, pas grand-chose à craindre : petit-fils du fondateur d’ASCO, Emiel Boas, il a pris fort logiquement la succession de son père et sa famille possède l’entièreté du capital de l’entreprise.

Du militaire au civilVenu des Pays-Bas, Emiel Boas était un violoncelliste accompagnant parfois les films muets. Au début des années 1950, il démarre un commerce de pièces automobiles à Bruxelles, mais il comprend très vite l’intérêt de s’orienter vers le secteur militaire et fonde, en 1954, la SPRL ASCO, avec son épouse Mariette et son fils Roger. Boas … ASCO. Personne ne déchiffre véritablement l’acronyme choisi par Emiel Boas comme nom de sa nouvelle société, sauf à supposer que les deux premières lettres sont issues de son patronyme et que les deux dernières sont l’abréviation de ‘company’.

Pilotée par la troisième génération d’actionnaires familiaux, ASCO Industries applique des règles de corporate governance dignes d’une entreprise cotée. Les pièces qu’elle fabrique sont présentes dans presque tous les avions de ligne. Portrait d’un leader aux pieds de titane.

Ça plane pour ASCO !

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C’est le seul mystère entourant la création de l’entreprise familiale, spécialisée à l’origine dans la distribution de pièces mécaniques de rechange pour véhicules militaires.

Dès 1960, ASCO prend un premier virage stratégique : elle cesse d’être un simple distributeur et se lance dans la fabri-cation de composants, puis de sous-systèmes de véhicules pour les armées. Le premier atelier de production est situé dans la chaussée de Louvain, à Bruxelles, et c’est Mariette, responsable de l’administration de l’entreprise, qui prépare les sandwiches du midi pour les ouvriers ! À partir des années 1970, les commandes liées à la Défense fleurissent dans toute l’Europe et Emiel Boas relève un nouveau défi : en partenariat avec le Groupe Bruxelles Lambert (GBL) et Cockerill Mechanical Industries (CMI), il crée BMF – Belgian Mechanical Fabrications – et se lance dans la conception et la fabrication de véhi-cules à chenilles. « Pour satisfaire ses ambitions, une petite structure comme l’était ASCO à l’époque devait se doter des compétences qu’elle n’avait pas : CMI apportait son savoir-faire industriel et GBL ses capacités financières, mais ASCO parvint à maintenir l’indépendance financière de l’entreprise et son ancrage familial, en gardant une majorité de 51 % dans BMF et en déposant ses actions en garantie », raconte Christian Boas.

Lorsque lui-même rejoint l’entreprise en 1987, son diplôme en sciences commerciales et financières de l’ICHEC n’a pas encore eu le temps de jaunir : Roger Boas, unique succes-seur d’Emiel, a des problèmes de santé et, au début des années 1990, Christian lui succède à la tête de l’entreprise. Entretemps, celle-ci s’est installée à Zaventem et a radica-lement changé de visage grâce à une diversification dans le secteur aéronautique civil. « Lorsque les Pays-Bas se sont retirés du Groupement d’intérêt économique Airbus Industrie, la Belgique a saisi cette opportunité et créé Belairbus, dont le capital était à l’origine réparti par tiers entre l’État belge, la Région wallonne et l’industrie – à savoir, FN Moteurs, la SABCA et ASCO », explique Christian Boas. « Notre premier contrat consista à fabriquer les mécanismes de becs de bord d’attaque de l’Airbus A310. Pour faire simple, ces mécanismes situés à l’avant et à l’arrière des ailes permettent d’en augmen-ter la portance afin qu’ils puissent décoller et atterrir à des vitesses relativement lentes. »

Un tableau de chasse quasi completASCO détient aujourd’hui une position de leader mondial dans ce type de mécanismes, ainsi que dans d’autres élé-ments de ce gigantesque puzzle que constitue un avion : en particulier, certains sous-ensembles des trains d’atterrissage et pièces de structures complexes, tous fabriqués dans des

alliages extrêmement résistants à base d’acier, de nickel et de titane. « Lorsqu’un avion effectue son premier vol, il a déjà fait plusieurs fois le tour de la terre si l’on suit le cheminement des multiples pièces qui le composent dans l’ensemble de la supply chain. » Le carnet de commandes d’ASCO est plein

Christian Boas, adminstrateur délégué d'ASCO industries.

Le fondateur d’ASCO Emiel Boas, avec son épouse Mariette, son fils Roger et une collaboratrice de l’entreprise. C’était au temps où l’entreprise se situait au cœur de Bruxelles.


pour les huit années qui viennent. « Mon principal indicateur de performance, c’est le produit national brut mondial, car on sait que la croissance du trafic aérien est deux fois plus importante que celle du PNB mondial », indique Christian Boas. L’entreprise a comme clients la quasi totalité des grands constructeurs d’avions de plus de 50 places : Airbus, Boeing, Lockheed, Embraer, Bombardier… Seuls les Russes et les Chinois manquent encore à son tableau de chasse.

Bien qu’il s’agisse d’un marché globalisé, Christian Boas rap-pelle l’importance d’être proche de ses clients. C’est la raison pour laquelle ASCO a racheté un concurrent en Allemagne et un autre au Canada en 2003. Elle s’est ensuite établie, en 2012, aux États-Unis. « Nous avons réalisé des investissements consi-dérables dans ces différentes filiales, ainsi que dans notre unité de production belge, au fil des ans. Ceux-ci sont financés en partie par le cash-flow et en partie par des financements ban-caires. ING est notre banquier historique – au départ, il s’agis-sait de la Banque de Bruxelles, puis de la BBL. Il a toujours été à l’écoute de nos besoins et, ce qui est important à mes yeux, il nous a toujours fait confiance. Nous consacrons également des moyens importants à la recherche et au développement, ce qui nous permet de déposer régulièrement des brevets. La R&D bénéficie d’un soutien public sous la forme d’avances récupérables, mais celles-ci ont tendance à diminuer, ce qui est très regrettable car chaque euro investi de cette manière chez ASCO en génère dix en termes de retombées économiques. »

Des règles strictes de corporate governanceSon succès, cette entreprise familiale le doit aussi à l’ouverture d’esprit de ses dirigeants successifs. « Mon père était un auto-didacte, qui a réussi à transmettre son enthousiasme et son goût pour l’entrepreneuriat à la génération suivante, mais il a également compris très tôt l’importance de bien s’entourer », raconte Christian Boas. « La clairvoyance de mon père a été ma chance, et peut-être aussi celle de l’entreprise. En 1991, lorsque je lui ai succédé comme administrateur délégué, j’ai aussi vu apparaître un nouveau président du conseil d’admi-nistration : un mormon, santiags au pieds et chapeau vissé

sur la tête… Sa présence a aidé à aplanir certains problèmes liés à la confrontation de deux générations. » Progressivement, les actionnaires familiaux ont également ouvert le conseil à des administrateurs indépendants : ils sont six aujourd’hui, président inclus, contre trois représentants de la famille Boas. L’un d’entre eux est le représentant de la Société fédérale de participations et d’investissement (SFPI), qui détient des parts bénéficiaires1 dans ASCO.

Un véritable comité de direction a été mis en place en 2005 et trois comités ont été constitués : un comité stratégique, un comité d’audit et un comité de rémunération. Le comi-té stratégique se compose de professionnels du secteur aéronautique : d’anciens cadres d’Airbus, de Boeing, de Bombardier, de Casa (qui produit en Espagne l’avion de trans-port militaire éponyme) et de Spirit AeroSystems (producteur américain de fuselages, d’ailes et de supports de réacteurs). Il se réunit quatre fois par an pour examiner les propositions stratégiques du comité de direction et donner son avis – un avis influent ! – au conseil d’administration. « En somme, nous appliquons les règles de corporate governance des entreprises cotées, sans pour autant songer à entrer en Bourse. La mise en place de cette organisation, qui peut sembler lourde pour une entreprise de notre taille (ndlr, 368 millions de chiffre d’affaires consolidé en 2015 et 1.500 salariés), est une forme d’assu-rance pour les actionnaires familiaux non actifs. Mon frère et ma mère siègent au conseil à mes côtés, mais ma sœur n’a aucune implication dans l’entreprise industrielle », résume Christian Boas. Les titres du holding familial, qui chapeaute les différentes entités opérationnelles, sont logés dans une fondation privée - ce fut d’ailleurs la toute première de ce type

1 Les parts bénéficiaires sont des titres qui ne représentent pas le capital de la SA. Elles donnent néanmoins droit à la perception d’un dividende.

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« Mon principal indicateur de performance, c’est le produit national brut mondial, car on sait que la croissance du trafic aérien est deux fois plus importante que celle du PNB mondial »

Les équipements d’ASCO équipent pratiquement tous les avions de ligne de la planète.


en Belgique. L’émission de certificats d’actions a permis de dissocier clairement la propriété et la gestion. Une charte d’entreprise a, par ailleurs, donné un cadre formel aux relations entre actionnaires familiaux. « Bien que la question de la succession ne se pose pas aujourd’hui – je n’ai encore que 51 ans, tout de même (il rit) -, l’objectif est évidemment d’assurer la pérennité de l’entreprise sur le long terme », rappelle le CEO.

Garantir l’indépendance financière Le secteur aéronautique mondial est en plein boom : le nombre d’appareils en exploitation devrait passer de 15.000 aujourd’hui à 31.000 en 2030, selon les chiffres communiqués au dernier Salon du Bourget. Logique : le trafic mondial de passagers croît au rythme de 5 % par an, boosté par la zone Asie-Pacifique. Bientôt une implantation dans cette zone pour ASCO ? Christian Boas sourit, hésite et, finalement, esquive la question. « Nous voulons d’abord consolider nos po-sitions sur le continent américain. La main-d’œuvre représente moins de 10 % de la structure de coûts dans une entreprise comme la nôtre, il faut donc examiner l’équation sur l’en-semble de la chaîne d’approvisionnement. »

Après des opérations de regroupement parmi les motoristes et les équipementiers, les spécialistes annoncent une nou-velle vague de consolidation dans le secteur. Une évolution que Christian Boas tient évidemment à l’œil. « L’indépendance financière est un des fondements de notre charte d’entreprise, mais il est écrit aussi que celle-ci ne peut pas constituer un frein à la croissance ou à la pérennité d’ASCO. Si le marché exige une taille supérieure, nous examinerons la question comme il se doit. En soixante et un ans, nous n’avons présen-té qu’une seule fois des résultats négatifs. Tout ce que nous faisons, nous le faisons bien. Notre vision stratégique est de demeurer leader mondial dans les structures aéronautiques complexes, depuis la conception jusqu’au support après-vente. Et il est évident que cela impose une remise en question per-manente… » •

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« ING est notre banquier historique. Il a toujours été à l’écoute de nos besoins et, ce qui est important à mes yeux, il nous a toujours fait confiance »

ASCO Aerospace Canada Ltd., en Colombie-Britannique, se situe à moins de deux heures de Seattle, le QG de Boeing.

La recherche et le développement sont au cœur de la stratégie d’ASCO, qui entend préserver son leadership mondial.


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Les familles possédant une entreprise familiale deviennent peu à peu plus grandes et plus complexes. Pour en gérer la complexité, le besoin de gouvernance de la famille se fait sentir. Un élément important de cette gouvernance concerne la détermination de règles, qui sont reprises dans une charte familiale. Cette charte devient alors l'acte de constitution de la famille.

La charte familiale : l'union est rentable

• Les valeurs propres à la famille

• La vision de la famille

• La propriété de l'entreprise familiale• Qui peut posséder des actions ?• À quel point la responsabilité de la structure des

actionnaires est-elle limitée ?• Comment l'actionnariat est-il organisé ?• Quid si des membres de la famille souhaitent

vendre leurs actions ?• Qui a un droit de vote si des actions appar-

tiennent en même temps à des usufruitiers et à des nus-propriétaires ?

• Les objectifs financiers• La croissance• Le dividende ou autres avantages financiers• Le risque assumé par l'entreprise familiale• La coursabilité/liquidité de l'action

• Les carrières au sein de l'entreprise familiale• Combien de membres de la famille peuvent

travailler dans l'entreprise familiale et qui sont-ils ?• Quel est le niveau de formation requis ?• Une expérience préalable en dehors de l'entre-

prise familiale constitue-t-elle une exigence ?• Les membres par alliance peuvent-ils travailler

dans l'entreprise familiale ?• Comment et par qui les performances des

membres de la famille sont-elles évaluées ? Quelles sont les conséquences ?

• Que se passe-t-il en cas d'incapacité de travail ?

• Rémunérations• Comment les membres de la famille sont-ils

rémunérés ?• Quel est le rapport entre cette rémunération et

celle des non-membres de la famille ?• Existe-t-il une relation entre la rémunération et le

dividende qui revient aux membres de la famille ?

Le contenu de la charte familiale

Il existe de nombreuses bonnes raisons de fixer des règles claires pour la famille. En premier lieu, les règles permettent d'anticiper les problèmes et conflits. En effet, il est très difficile de définir une politique objective lorsque la famille est confron-tée à un problème préoccupant. À ce moment-là, ce n'est bien souvent pas le problème qui est examiné, mais les personnes qui en sont la cause.

Jozef Lievens, co-fondateur de l'Instituut voor het Familiebedrijf (IFB).


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• La gouvernance de l'entreprise familiale• Qui siège au conseil d'administration ?• Comment le président est-il désigné ?• Le président peut-il aussi être administrateur

délégué ?• Nomme-t-on des administrateurs externes ?• Quelle proportion vise-t-on entre les administrateurs

externes et familiaux ?

• La gouvernance de la famille• Quelles structures de gouvernance familiale

veut-on constituer ?• Qui en fait partie ?• Quelles sont les tâches du forum familial ? Com-

ment prend-il des décisions ? Quel pouvoir chaque membre possède-t-il en matière de vote ?

• Qui préside le forum familial ?• À quelle fréquence se réunit-il ?• Comment rapporte-t-on sur son fonctionnement ?• Existe-t-il encore d'autres organes ? Comment fonc-

tionnent-ils ?

• La direction de l'entreprise familiale • À quelles conditions la direction de l'entreprise doit-

elle remplir ?• La direction de l'entreprise doit-elle revenir à la

famille ?

• Le rôle des non-membres de la famille dans l'entreprise familiale• Peuvent-ils exercer des fonctions de direction et

occuper des postes clés ?• Peuvent-ils acquérir des actions ?• Quid si des non-membres de la famille se trouvent

en concurrence avec des membres de la famille pour certaines fonctions ?

• Communication • Quels canaux et méthodes de communication sont

utilisés au sein de la famille ainsi qu'entre la famille et l'entreprise familiale ?

• Comment les performances, attentes et objectifs personnels sont-ils examinés au sein de la famille ?

• À quel sujet communique-t-on ? Quand et avec qui ?• Comment communique-t-on avec les conjoints,

partenaires et enfants, et éventuellement avec les petits-enfants ? À quel sujet et quand ?

• Publie-t-on éventuellement un journal familial ?

• Harmonie familiale et conflits• Comment la famille procède-t-elle en cas de conflits ?• Quels mécanismes d'intermédiation crée-t-on ?

• Formations• Quelles initiatives la famille prend-elle en matière de

formations ?• Sur quels sujets ? • Qui s'en charge ?• Qui paie ces formations ?• Quels membres de la famille entrent en ligne de

compte à cet égard ?

• La jeune génération• Comment encourage-t-on l'intérêt et l'engagement ?• À partir de quel âge ?

• Philanthropie • La famille prend-t-elle des initiatives en matière de

philanthropie ?• Quel montant y consacre-t-on ?• Qui est chargé de l'organisation d'initiatives philan-

thropiques ?

• Modification de la charte familiale• À quelle majorité la charte familiale peut-elle être

modifiée ?• Qui peut prendre l'initiative à cet effet ?• Selon quelle procédure la modification se déroule-

t-elle ?


Deuxièmement, la détermination de règles assure une plus grande unité dans la famille. La charte de la famille Torfs, par exemple, a pour titre « L'union est rentable ».

Pour finir, l'établissement et la détermination de ces règles pour la famille est une activité formatrice importante. Elle contraint la famille à réfléchir et à procéder à un échange de points de vue. L'établissement d'une charte familiale contribue au développement de compétences comme la communication, le planning et la résolution de conflits. La famille a le senti-ment d'avoir réalisé quelque chose d'important ensemble.

Le contenu de la charte familialeL'établissement de règles est un travail sur mesure, différent pour chaque famille. Cela dépend de la phase dans laquelle se trouve l'entreprise familiale, de la taille de la famille, du nombre d'actionnaires familiaux actifs et passifs, de la culture de la famille et de l'entreprise familiale, ainsi que du degré d'harmonie dans la famille.Il ressort de notre expérience dans l'encadrement de la rédaction d'une cinquantaine de chartes que de nombreux sujets sont abordés dans la plupart des chartes familiales (voir cadre Le contenu de la charte familiale).

La réalisation de la charte familialeLe processus de mise sur pied de la charte est presque aussi important que le contenu de la charte. Il offre une bonne occasion de réaliser une unité et une harmonie. Le processus doit donc être géré avec circonspection.

La charte familiale est généralement réalisée en différentes phases. Dans la première phase, la famille prend conscience de l'utilité d'une charte familiale. Elle doit ensuite s'engager à démarrer le processus. Généralement, un ou plusieurs Wouter Torfs, CEO de Schoenen Torfs.

« Le sentiment général est que tous les pièges sont amortis par des accords clairs et que la voie à suivre a été préparée. L'union est rentable ! En tant que famille, nous avons démontré que nous sommes en mesure d'éviter les écueils par le dialogue »

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membres enthousiastes de la famille motivent le reste de la famille au cours de cette phase. L'idée est exposée lors d'une réunion de démarrage. Une présentation par un conseiller externe sur les avantages d'une charte familiale aura généralement un effet positif. Un plan d'action est ensuite fixé et un coordinateur ou un (petit) comité de coordination est désigné. Il est généralement convenu de consacrer plusieurs réunions à la rédaction d'une liste de points de discussion, puis à la charte proprement dite. Dans de nombreux cas, les familles préfèrent faire encadrer le processus par un consultant externe ou un facilitateur.

Le comité de coordination ou le coordinateur prépare la phase de discussion. Pendant cette préparation, les sujets devant être traités par la charte sont inventoriés. On décide en outre de la façon dont les décisions seront prises.

Pendant la phase de discussion, les sujets sont examinés sur le plan du contenu. Il est préférable de le faire au moyen d'une checklist. Le coordinateur ou généralement le conseiller externe conseille le comité, note les décisions prises lors de la réunion et établit un projet de charte familiale. Une fois que tous les points ont été examinés, le projet est envoyé à tous les membres de la famille en leur demandant de transmettre leurs remarques. Au final, il en résulte un projet intégralement approuvé. Par la suite, les structures relatives à la gouvernance et à la communication doivent être adaptées en fonction de la charte familiale. Les accords passés doivent aussi être appliqués dans la pratique.

Pour de nombreuses familles, la rédaction d'une charte fami-liale représente une véritable avancée. Wouter Torfs l'a exprimé comme suit : « Le sentiment général est que tous les pièges sont amortis par des accords clairs et que la voie à suivre a été préparée. L'union est rentable ! En tant que famille, nous avons démontré que nous sommes en mesure d'éviter les écueils par le dialogue. » L'histoire récente a démontré que cette union a profité à la famille Torfs. •

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ING Private Banking et l’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF)

Les entreprises familiales représentent 77 % du tissu économique et fournissent 45 % de l’emploi en Belgique. Elles constituent véritablement le socle de notre économie. Les Private Bankers et les Relationship Managers Entreprises d’ING sont formés pour soutenir les entrepreneurs familiaux. Ils travaillent en étroite collaboration car tout au long du cycle de vie de l’entreprise familiale, les aspects privés et professionnels sont intrinsèquement liés. Une approche globale permet donc d’accompagner efficacement les entrepreneurs familiaux, depuis la création de leur entreprise jusqu’à sa transmission. ING s’appuie pour ce faire sur l’expertise de ses équipes, mais collabore également avec des partenaires spécialisés tel que l’Institut de l’Entreprise Familial.

http://www.institutentreprisefamiliale.be/


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« Dans le cas de certaines entreprises, les apports en capital- investissement (private equity) contribuent à de meilleures performances économiques, à la croissance et à l'innovation. Alors que d'autres manquent totalement leur objectif et aboutissent à des valorisations plus faibles ou à des conflits », relève Olivier Van der Brempt. GUBERNA a lancé son étude en 2012 en effectuant d'abord une recherche documentaire avant de mener 34 entretiens, aussi bien avec des experts qu'avec des fournisseurs de capital-investissement et des entreprises ayant attiré du capital de ce type. Les résultats de cette étude ont été compilés, fin 2015, dans un livret pratique destiné aux entreprises qui envisagent ce mode de finance-ment. ING Belgique, elle-même très active dans le domaine du private equity via son département Corporate Investments, a soutenu ce projet. « En éditant ce livret, nous voulons faire prendre conscience aux entreprises de l'impact et des défis qui accompagnent le choix du capital-investissement. Nous souhaitons également expliquer comment la gouvernance d'entreprise peut contribuer à développer une relation de travail constructive entre les pourvoyeurs de capital-investis-sement et les entrepreneurs », explique Olivier Van der Brempt. Beaucoup dépend aussi de la situation concrète. Les raisons d'attirer du capital externe peuvent varier d'une entreprise à l'autre : il peut s'agir de financer la croissance, la sortie par-tielle ou totale des actionnaires familiaux, ou la poursuite de la professionnalisation où l'apport d'un savoir-faire extérieur peut représenter un atout. »

Réfléchir avant d'agir « Les entreprises doivent être conscientes des modifications et des enjeux qu'un tel mode de financement peut représenter pour leur modèle de gouvernance », précise Luc Van de Steen. « En Belgique, le tissu économique est composé essentiel-lement d'entreprises familiales. Souvent, elles sont gérées à l'instinct, les connaissances étant ancrées dans la tête du fon-dateur. Celui-ci doit pouvoir accepter que des intervenants ex-ternes souhaitent savoir ce qu’il advient de leur argent et exi-gent qu'on leur rende des comptes. Nous recommandons, dès lors, à nos clients de bien préparer l'opération et, si nécessaire,

de mettre en place à l’avance un bon système de reporting. Une telle approche offre l'avantage non seulement de profes-sionnaliser davantage encore l'entreprise, mais aussi de faci-liter les négociations. » Si le processus coince déjà à ce stade et si l'entreprise, les actionnaires ou le management n'ont pas la volonté de changer, cela peut signifier que l'entreprise n'est pas prête à accueillir des partenaires externes et qu'elle doit se

This booklet proposes our overarching perspective on how private equity providers and portfolio companies may develop a constructive working relation throughout all phases of the investment lifecycle as well as across all actors of the corporate governance tripod. Building on in-depth interviews with 34 entrepreneurs, investors and experts as well as an extensive literature review, we introduce two main premises. Our first premise is that each company brings together the often competing interests of shareholders, managers, directors and other stakeholders. By developing a corporate governance model, the company creates a (formal) set of structures, procedures and attitudes aimed at balancing these interests, solving potential conflicting interests and effectively monitoring and directing the company. Our second premise is that the entry of a private equity in a portfolio company inherently affects this historically-developed corporate governance model by influencing the status quo among portfolio company shareholders, directors and managers. As a result, it requires private equity and portfolio company actors to strike a new balance effectively reflecting the interests of all parties in function of the company’s new ownership structure. Our research suggests that when portfolio company and private equity actors do not succeed in developing such a new corporate governance model, they may endanger future collaboration. In particular, this booklet explains throughout its four chapters how to develop a new model and how it may stimulate effective collaboration. In particular it demands actors…

1. … to be aware of the potential changes and challenges to the corporate governance model as well as a solid preparation before taking contact or the entry of a private equity (Chapter 1)

2. … to search for a partner matching their needs, and subsequently develop a collectively supported corporate governance model as formally written down in the shareholder agreement (Chapter 2);

3. … to use this new corporate governance model to stimulate effective decision-making and an optimal execution of board roles during the investment phase (Chapter 3); and

4. … to use the effective working relation as induced by the corporate governance model to determine a mutually satisfactory exit valuation and exit scenario. Moreover, to build on the corporate governance model to develop a next chapter in the company’s life (Chapter 4).

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PRIVATE EQUITY & CORPORATE GOVERNANCE:

a company perspective

Couverture du livret GUBERNA : « Private Equity & Corporate Governance: a company perspective ».

Les entreprises sont toujours plus nombreuses à recourir au capital-investissement pour financer leur croissance. Or, il ne s’agit pas d’un choix anodin. En tant qu'actionnaires actifs, les bailleurs de ces fonds exercent souvent une influence significative. Certaines opérations contribuent à la réalisation de très beaux succès, d'autres échouent. Ce constat a incité GUBERNA, l'Institut des Administrateurs, à mener une réflexion sur les raisons sous-jacentes du succès ou de l'échec. Entretien avec Olivier Van der Brempt, Doctoral Associate chez GUBERNA, et Luc Van de Steen, Head of Corporate Investments chez ING.

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Private equity : mode d’emploi


trouver un autre mode de financement. Le private equity n'est qu'une façon parmi d'autres d'attirer des fonds, aux côtés des obligations, du crowdfunding, des emprunts subordonnés, de la dette mezzanine, etc. « ING recherche toujours la meilleure solution aux côtés de ses clients », conclut Luc Van de Steen.

Choisir le type d’investisseurDans une phase suivante, l'entreprise doit se chercher un par-tenaire qui corresponde à ses besoins. « Il y a différents types d'acteurs », explique Olivier Van der Brempt. « Certains sont généralistes alors que d'autres se concentrent sur des secteurs déterminés. La mesure d'implication varie également : les uns suivent les affaires de très près et apportent leur savoir-faire, les autres sont de purs bailleurs de fonds. » Par ailleurs, leurs stratégies et leurs délais d'investissement varient également. Il est important que l'entreprise et le partenaire financier soient sur la même ligne stratégique et qu'ils s'entendent aussi sur le plan personnel. « Pour une relation amoureuse, il faut chercher une personne avec qui on a des atomes crochus ; ici, c'est pareil. Et ce n'est pas nécessairement le partenaire le moins cher, mais celui avec qui on pourra le mieux travailler au cours des prochaines années », poursuit Olivier Van der Brempt. L'entreprise et le partenaire en capital-investissement doivent trouver un modèle de gouvernance d'entreprise qui convienne à l’un et à l’autre, après quoi une convention d'actionnaires peut être établie. « En somme, il s'agit d'un mini-contrat matrimonial entre les actionnaires », pointe Luc Van de Steen. « L'entreprise doit prendre le temps nécessaire et s'entourer des bons conseillers, qui seront souvent des cabinets d'avocats spécialisés. » Il s'agira alors de déterminer, par exemple, le droit attaché à chaque type d'actions, les différentes compétences décisionnelles, les conflits d'intérêts, les transactions entre actionnaires, etc. En somme, c'est une sorte de check-list.

« Je me souviens, à titre d’exemple, d'une entreprise pour laquelle nous avions déterminé qu'un CEO extérieur devait être attiré dans un délai d'un an. »

Dès les pourparlers concernant la collaboration, on prêtera aussi une grande attention à la sortie, car les bons accords font les bons amis. La valorisation, que ce soit à l'entrée ou à la sortie, doit être mûrement réfléchie. Aussi n'est-il pas étonnant que certains fournisseurs de capital-investissement ne veulent s'engager dans une entreprise que s'ils peuvent ac-quérir la majorité des actions : ils conservent ainsi le contrôle du moment de leur sortie. Le grand avantage du private equity par rapport à une introduction en Bourse est que les intérêts des fournisseurs de capital-investissement sont mieux alignés sur ceux de l'entreprise. Les investisseurs actifs en Bourse recherchent souvent un return beaucoup plus rapide, si bien que le rythme de développement de l'entreprise n'est pas nécessairement approprié.

Une bonne collaborationPendant la phase de la collaboration, qui s'étend souvent sur cinq à sept ans, l'entreprise et l’investisseur entretiendront de nombreux contacts. La périodicité de ces rencontres dépend du degré d'implication. « ING est impliquée dans l'entreprise, mais travaillera en principe toujours avec le management (familial) en place », poursuit Luc Van de Steen. « Nous n'allons jamais reprendre le gouvernail ou installer un nouveau mana-gement, tout au plus allons-nous l'inciter à procéder à certaines adaptations. Parfois, notre présence se limite aux séances du conseil d'administration, alors que dans d'autres cas ou en période de décisions importantes, concernant entre autres de lourds investissements ou des acquisitions, il est possible que nous nous rendions dans l'entreprise chaque semaine.

Luc Van de Steen, Head of Corporate Investments chez ING.

Olivier Van der Brempt, Doctoral Associate chez GUBERNA.

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La présence d'ING dans le capital de la société est même sou-vent un atout pour son fonctionnement commercial : l'entre-prise peut montrer aux clients ou fournisseurs qu'elle bénéficie de l'appui d'un partenaire financier solide. Et bien entendu, nous sollicitons les différentes personnes de notre réseau. Nous investissons aujourd'hui dans 55 entreprises, inutile de souligner que nous disposons d'une liste de contacts étendue. Rassembler les gens, voilà notre force. » Pourtant, il arrive sou-vent que des entrepreneurs soient déçus, qu'ils en attendaient davantage de leurs nouveaux partenaires. « Cela souligne une fois de plus l'importance de choisir le bon partenaire », argumente Olivier Van der Brempt. « Ainsi, les investisseurs spécialisés dans le retail ou les FinTech apporteront souvent une plus grande valeur ajoutée en termes de stratégie que des investisseurs plus généralistes. »

Une convention d'actionnaires solide, un conseil d'adminis-tration compétent et la présence d'administrateurs indépen-dants peuvent stimuler et améliorer la collaboration entre le fournisseur de capital-investissement et l'entreprise, aussi bien au sein du conseil qu'en dehors. Des administrateurs indépen-dants bien choisis peuvent, en effet, délivrer une grande valeur ajoutée à l'entreprise grâce à leurs compétences spécifiques. Par ailleurs, de par leur neutralité, ils peuvent aider à éviter, ou au moins à déminer, les conflits qui peuvent survenir entre l'entrepreneur et l’investisseur.

Le moment est venu d'aborder une nouvelle phase…Après une période fixe, éventuellement définie d'avance, le fournisseur de private equity souhaitera se retirer. Cette sortie se fera généralement conformément aux dispositions de la convention. À cet égard, il est très important de maintenir un esprit d'ouverture. Mais comme personne ne possède une boule de cristal, et que bien des choses peuvent changer pen-dant la durée de l'investissement, il est souvent préférable de faire connaître ses intentions plutôt que d’imposer des accords rigides. « La conjoncture peut s'inverser, dans le bon comme

dans le mauvais sens », remarque Luc Van de Steen. « Dans le cas d'un investissement déterminé, on nous a fait, après quelques années, une offre tellement attrayante que nous ne pouvions pas la refuser. À l'inverse, il est aussi arrivé que nous prolongions notre participation dans une entreprise parce que le bon moment pour vendre n'était pas encore venu. » C'est souvent le fournisseur de capital-investissement qui cherche un acheteur pour son investissement. Il peut s'agir aussi bien d'un repreneur que d'une grande société d'investissement ; la participation peut également faire l'objet d'une introduction en Bourse. Idéalement, la valorisation se fait de la même manière, ou du moins suivant la même optique que lors de l'entrée dans le capital. Et c'est ainsi que l'entreprise aborde un nouveau chapitre de son existence… •

ING Corporate Investments est un partenaire finan-cier et stratégique qui investit dans des petites et moyennes entreprises en Belgique, au Luxembourg et en France. Nous offrons des solutions en capital lors de buy-out et soutenons le développement d'entreprise par l'apport de development capital et de venture capital. ING Corporate Investments fait partie du groupe ING, est actif depuis 1997 dans le domaine du private equity et y a déjà investi plus de 100 millions d’euros.

ING Corporate Investments – private equity

GUBERNA, l'Institut des Administrateurs, a pour objectif de promouvoir la bonne gouvernance dans toutes ses dimensions et pour tous types d'entreprises. Il le fait aussi bien par des campagnes de sensibilisation que par l'information ou la formation. Pour atteindre cet objectif, GUBERNA et ses membres (administrateurs, CEO et top managers) forment une plate-forme dynamique pour l'échange d'expériences et la transmission des connaissances relatives à la gouvernance. Pour de plus amples informations, surfez sur www.guberna.be. Vous y trouverez aussi un résumé ainsi que le mode de commande du livret évoqué dans cet article.

GUBERNA, l'Institut des Administrateurs

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« Comme ING a investi jusqu'à présent dans 55 entreprises, nous disposons d'une vaste liste de contacts. Rassembler les gens, voilà notre force »


Juridique

Nous avons pu lire dans l'interview du ministre des Finances Johan Van Overtveldt parue dans l'édition précédente d'Outline qu'il n’est pas très favorable à la taxe sur la spéculation, mais qu'il est un fervent partisan du tax shift. Le tax shift implique un glissement des charges sur le travail vers d'autres formes de fiscalité, dans un contexte de neutralité budgétaire.

L'exécution du tax shift :

accent sur le patrimoine et les placements

Les diverses dispositions qui donnent concrètement forme au tax shift sont reprises dans la Loi du 26 décembre 2015 relative aux mesures concernant le renforcement de la création d'em-plois et du pouvoir d'achat. La taxe sur la spéculation en fait partie, mais le tax shift comporte encore bien d'autres aspects.

1. Baisse des charges sur le travailCelle-ci est réalisée via deux interventions différentes. D'une part, les charges patronales sur le travail côté employeur sont considérablement réduites (de 33 % à 25 %). Cela doit avoir un effet positif immédiat sur la compétitivité de nos entreprises en comparaison avec les pays voisins et sur la création d'emplois en général.D'autre part, côté travailleur, différentes modifications sont prévues dans l'impôt des personnes physiques, qui doivent diminuer la pression fiscale sur les revenus du travail. Cela se fait en plusieurs phases et avec une focalisation sur les faibles et moyens revenus, par :• une augmentation de la déduction de frais professionnels

forfaitaires pour les travailleurs ;• une hausse de la quotité exemptée ;• l'adaptation des tranches d'imposition et des taux progres-

sifs afin que les taux supérieurs s'appliquent moins vite.

2. Mesures spécifiques pour les indépendants et les PME

Des stimuli supplémentaires sont prévus pour les employeurs indépendants et les PME qui occupent une place importante dans le tissu économique de notre pays. Quelques exemples dans ce contexte :• une exemption complète des cotisations patronales pour un

premier engagement et une réduction pour les prochains engagements ;

• une diminution progressive des cotisations sociales pour les indépendants.

Il faut bien financer d'une manière ou d'une autre le coût des diminutions de charges prévues. Cela se fera par le biais de diverses mesures, d'augmentations d’impôts et de l'introduc-tion de nouvelles taxes.

Pour bénéficier d'un avantage, il faudra fournir un effort sup-plémentaire sur un autre plan. Par exemple par la réintroduc-tion du taux de TVA de 21 % sur l'électricité, des accises plus élevées sur le diesel et l'alcool, des cigarettes plus chères et l'introduction de la fameuse taxe soda sur les boissons sucrées.

Sarah JoosLegal & Tax Expert

ING Private Banking

Il y a peu de temps encore, les personnes qui voulaient mettre la dernière main à une habitation récente pouvaient le faire au taux de TVA attractif de 6 % dès que l'habitation avait au moins 5 ans. La limite d'âge pour l'habitation passe à présent à 10 ans. En d'autres termes, la finition de l'habitation reste soumise au taux de TVA normal de 21 % pendant les dix premières années. Cela fait tout de même une sacrée différence pour ceux qui trouvent que dix ans, c'est un peu long pour réaliser les finitions d'une habitation.

Taux de TVA plus élevé pour les travaux réalisés dans des habitations récentes


Juridique

Les personnes qui tirent un revenu d'un capital et de leur patrimoine ne sont pas non plus ménagées. Les intérêts et dividendes sont taxés plus lourdement, les plus-values à court terme sur les actions sont prises à partie via la taxe sur la spéculation et l'application de la « taxe Caïman » est renforcée. Un nouveau cadre pour la régularisation des revenus et des capitaux qui sont « contaminés » par la fraude fiscale doit aussi contribuer à compenser les dépenses supplémentaires.

3. Augmentation du précompte mobilierL'augmentation du taux du précompte mobilier est une méthode éprouvée d'augmentation fiscale. Peu à peu, tous les intérêts et dividendes qui sont encaissés dans un portefeuille de placements, relèveront du taux de 27 %. Le taux exception-nel de 15 % est encore maintenu uniquement pour les intérêts de comptes d’épargne réglementés et pour les « bons d'État Leterme ».

On ne touche pas - ou à peine - aux régimes tarifaires favorables introduits antérieurement. Concrètement, il s'agit du régime « VVPR bis » et du régime de « réserve de liquidation ». VVPR bis : les dividendes d'actions qui représentent de nouveaux apports (depuis le 1er juillet 2013) de capital dans les PME, peuvent être distribués au taux préférentiel de 20 % ou 15 % du précompte mobilier après un certain temps et moyennant le respect de certaines conditions.

Réserve de liquidation : cette réglementation a été introduite après la suppression du taux préférentiel de 10 % pour les boni de liquidation. Elle permet de « cliquer » des réserves moyennant le paiement d'un impôt de 10 %. En cas de liquidation de la société, de telles réserves peuvent revenir aux actionnaires sans impôt complémentaire. Si elles sont quand même distribuées comme dividende, un précompte mobilier est dû : 17 % (au lieu du taux applicable antérieurement de 15 %) si cela a lieu dans les cinq ans après leur constitution, 5 % ensuite.

VVPR-bis et réserve de liquidation

4. Taxe sur la spéculationa. À qui s'applique cette taxe ? Cette nouvelle taxe vise en premier lieu les particuliers belges (personnes physiques en Belgique assujetties à l'impôt des personnes physiques). Étonnamment, le texte de loi prévoit que les particuliers qui résident à l'étranger et les « épargnants

non-résidents assimilés » (fonctionnaires européens, cadres étrangers...) qui conservent leurs placements en Belgique y seraient également soumis.

b. Qui échappe à cette taxe ? Les sociétés belges et étrangères. Les personnes morales qui sont soumises en Belgique à l'impôt des personnes morales (les ASBL par exemple) sont également exclues du champ d'application.

c. Quels sont les instruments relevant du champ d'application ?

La taxe sur la spéculation concerne les instruments suivants : • les actions, options, warrants et certains autres instruments

financiers liés aux actions ;• dans la mesure où ils sont cotés en bourse (en Belgique ou à

l'étranger) ;• pour autant que la cession soit effectuée moins de six mois

après l'acquisition ;• et uniquement si l'acquisition a eu lieu après le 31 décembre

2015.

d. Quels sont les instruments exclus du champ d'application ?

Toutes les actions non cotées en bourse (par ex. les actions de la propre société) et d'autres instruments financiers comme les obligations, les parts de Sicav, les parts de fonds communs de pla-cement et les actions de sociétés immobilières réglementées sont explicitement exclues. Les plus-values ayant trait à des actions acquises dans le cadre d'un plan de « stock options » ne sont pas non plus concernées.

Instrument financier In scope * Out of scope **

Action cotée en bourse ✔

Action non cotée en bourse ✘

Sicav et fonds de placement communs (par exemple Kronos, Optimal Selection, trackers, ETF)

✘

Options cotées en bourse ✔ * ✘ **Warrants cotés en bourse ✔ * ✘ **Obligations et bons de caisse ✘

Actions de sociétés immobilières réglementées (anciennes sicafi)

✘

* In scope si sous-jacent = une ou plusieurs actions cotées en bourse déterminées

** Out of scope si sous-jacent = index, commodities, currency, …


e. Quelles sont les opérations visées ? La taxe peut s'appliquer dans un contexte plus large que celui de simples achats et ventes. Les « corporate actions » (l'octroi d'un dividende en nature, un stock split, une spin-off, une fusion...) peuvent également donner lieu à une perception d'impôt.

f. La base imposable La base imposable équivaut à la différence positive entre le prix de vente (diminué de la TOB payée à la vente) et le prix d'achat (majoré de la TOB payée à l'achat). Les autres taxes et frais ne pourront pas être pris en compte. Si l'achat d'un seul et même instrument financier est réalisé en plusieurs tranches, le calcul sera effectué suivant le principe LIFO (last in first out). Cela signifie que la dernière tranche achetée sera considérée comme la première à être vendue. Les moins-values réalisées dans le cadre d'une opération ne sont pas imputables sur les plus-values réalisées dans le cadre d'une autre opération. La seule exception concerne la possibilité de compensation des plus-values et moins-values réalisées sur un seul et même instrument dans le cadre d'une même opération.

Exemple Achat de 1.500 actions X à 18 euros le 02/08/2016 Achat de 1.700 actions X à 13 euros le 02/09/2016 Vente de 3.200 actions X à 15 euros le 05/10/2016Calcul de la base imposable :

1) la taxe est d'abord calculée sur les titres achetés en dernier lieu : (15 euros – 13 euros) x 1.700 actions X = 3.400 euros

2) vient ensuite le premier achat effectué :(15 euros – 18 euros) x 1.500 actions X = -4.500 euros)La base imposable s'élève à 3.400 euros - 4.500 euros, soit -1.100 euros (le montant est alors ramené à 0).

g. Prélèvement de la taxe Une taxe de 33 % est prélevée sur la base imposable qui a été calculée. Cette taxe est retenue à la source si l'opération imposable est réalisée par le biais d'un « intermédiaire établi en Belgique » (une banque belge, par exemple). Dans ce cas, le précompte mobilier prélevé est libératoire et la plus-value ne doit pas être indiquée dans la déclaration. Si la taxe n'est pas retenue à la source, la plus-value doit alors être déclarée. Ce sera le cas si l'opération a été réalisée par le biais d'un intermédiaire étranger (banque) ou sans l'intervention d'un « intermédiaire établi en Belgique ».

h. Points d’attention particuliers Nous attirons votre attention sur certains cas spécifiques qui sont réglés dans le texte de loi. Ne pas tenir compte de ceux-ci dans la pratique pourrait donner lieu à de mauvaises surprises.

Donation Le texte prévoit une disposition « anti-abus » spécifique pour éviter toute tentative d'éluder la taxe par le biais d'une donation. En cas de donation, c'est l'acquisition originale par le donateur qui est prise en compte pour déterminer si la taxe est due en cas de cession par le donataire. L'exemple ci-dessous permet de mieux comprendre cette règle : • le père achète des actions le 06/01/2016 • il les donne à son fils le 11/03/2016 • le fils les vend le 05/07/2016 : la taxe sur la spéculation

s'applique

Transfert de titres En principe, la taxe ne s'applique ni aux titres qui ont été achetés avant le 1er janvier 2016 ni à ceux pour lesquels une période de six mois ou plus s'est écoulée « entre l'achat et la vente ». Signalons toutefois une (petite) subtilité lorsqu'il s'agit d'un transfert de titres d'une banque à une autre. Le texte de loi prévoit des règles dites de default et de fallback que les banques doivent obligatoirement appliquer. Ainsi, la date de transfert doit elle-même être considérée comme la « date d'achat », sauf si la banque dispose de la preuve de la « date d'achat » réelle. Et ce n'est pas tout... Si aucune infor-mation n'est disponible quant au prix d'achat réel, c'est le prix de vente total qui sera considéré comme la plus-value. L'exemple suivant expose l'impact de ces règles : • la personne A possède des actions en portefeuille auprès de

la banque X depuis 09/13 (prix d'achat = 100) • elle les transfère à la banque Y le 06/01/16 (cours à la date de

transfert = 102) • elle les vend par l'intermédiaire de la banque Y le 11/03/16

(prix de vente = 98)

Si la banque Y ne dispose pas des preuves de la « date d'achat » et du « prix d'achat », elle sera obligée de prélever un précompte mobilier de 33 % sur le prix de vente total ! La seule manière d'éviter un tel cas de figure est de remettre toutes les pièces justificatives nécessaires (bordereaux d'achat) à la banque Y en temps voulu.

5. La taxe CaïmanCe régime a été introduit pour permettre de soumettre néanmoins à l'impôt belge les revenus d’un patrimoine logé dans des « structures juridiques étrangères ». Cela se fait en imposant, par le biais de la transparence fiscale le fondateur, ses héritiers ou les bénéficiaires de telles structures, comme si la structure n'existait pas. La réglementation distingue deux catégories : les trusts et les structures présentant un caractère de trust d'une part et les personnes morales étrangères qui

Juridique


sont taxées à moins de 15 % d'autre part. Outre l'impôt, la loi prévoit également une mention obligatoire de telles structures dans la déclaration fiscale.Dans la législation de fin d'année, plusieurs modifications sont apportées à la réglementation originale en vue d'en accroître l'efficacité (entendez : les recettes fiscales).L'une de ces modifications concerne l'ajout d'une disposition anti-abus spécifique. Après l'introduction de la réglementation, on a craint que des investisseurs individuels n'aillent placer leur patrimoine dans des structures qui sont exclues de l'applica-tion de la taxe. On donne à cet égard l'exemple d'un compar-timent « privé » d'un OPC (organisme de placement collectif), également nommé « fonds dédié ». On y met le holà en refu-sant l'exemption si la structure est utilisée dans un cadre privé. Un cadre privé implique que les droits concernant la structure (ou une partie de celle-ci) reviennent à une seule personne ou à plusieurs personnes liées entre elles.

6. Régularisation fiscaleL'introduction d'un nouveau cadre pour la régularisation fiscale doit aussi contribuer au financement du tax shift. Si l'on songe à la transparence fiscale accrue sur le plan international, le timing pour l'introduction d'un nouveau cadre légal pour la régularisa-tion fiscale est bien choisi. Pour plus de détails à ce sujet, nous référons à l'article sur CRS (Common Reporting Standard) dans l'édition précédente d'Outline de décembre 2015.

L'intention initiale était de faire entrer en vigueur la nouvelle possibilité de régularisation le 1er janvier 2016. Mais étant donné que l'accord indispensable des Régions faisait défaut, cela n'a pas pu avoir lieu et l'introduction a été suspendue jusqu'à nouvel ordre. Depuis que les compétences des Régions dans les affaires fiscales ont été étendues par la sixième réforme de l'État, elles doivent y être impliquées. Fin mars le gouverne-ment est arrivé à un accord sur un nouveau texte. Il est atten-du que le nouveau régime de régularisation sera opérationnel à partir de l'été.

Il ressort de l'aperçu ci-dessus qu'une série de mesures diverses se cachent derrière le tax shift, certaines pouvant être accueillies avec plus d'enthousiasme que d'autres. Mais nous terminons sur une note positive : en Belgique, les revenus du capital et des placements sont toujours moins imposés que dans nombre de nos pays voisins. Les Pays-Bas prélèvent un impôt sur le rendement de capital (Box 3) qui se calcule sur un revenu forfaitaire de 4 % taxé à un taux de 30 %. La France taxe les intérêts, dividendes et plus-values à des taux élevés et connaît un « impôt sur la fortune » général qui vise les plus grands patrimoines. Les mesures belges sont somme toute limitées en ce qui concerne leur domaine d'application. •

Juridique


Lifestyle

« J’ai lancé le « VuilpollenClub » (littéralement, le Club de mains sales) pour réunir des amis passionnés de voitures anciennes, qui aiment se retrousser les manches, prendre la route et en apprendre toujours plus sur les voitures. Et, bien entendu, qui aiment avant tout se retrouver autour d’un verre… À l’origine, nous ne venions ici pour travailler aux voi-tures que le lundi soir, mais les activités professionnelles des uns et des autres sont aujourd’hui tellement prenantes que ce jour fixe a été abandonné. Notre clubhouse reste malgré tout le lieu de rassemblement habituel. C’est ici que les rallyes sont présentés et préparés. Nous y organisons des cours de navigation et une fête de temps à autre, bien entendu. Mon fils Thomas est parti d’ici avec deux amis à bord d’une vieille Opel Agila pour le Mongol Rally, un trajet de 15.000 kilomètres jusqu’en Chine, en suivant l’ancienne Route de la Soie. »Les enfants de Dirk Van Praag ont été nourris à l’amour de la voiture historique et du monde du rallye. Tant ses deux fils que sa fille prennent régulièrement la route au volant d’un ancêtre. Et ils ne sont certainement pas les seuls. À la demande générale, un « Two generations rally » – avec des équipages composés exclusivement d’un père et de son fils ou de sa fille, etc. – sera bientôt organisé pour la première fois. Le monde du rallye n’est donc pas une exclusivité purement masculine, même s’il existe des rallyes réservés aux hommes.

C’est le cas, notamment, du Tour Amical, un rallye de renom pour des voitures de collection avec des destinations euro-péennes.

L’amour des voitures« Je chipotais déjà aux vieilles voitures avant même d’avoir mon permis », se souvient Dirk Van Praag. « J’avais autrefois une de ces fameuses « grenouilles » (Austin Healey) et je n’oublierai jamais cette nuit glaciale, au début des années 1970, où je suis tombé en panne en revenant d’Allemagne.

Les 23 et 24 avril aura lieu à Spa la nouvelle édition de l’ING Ardenne Roads, le rallye automobile dont ING Private Banking est le sponsor principal. L’un des participants habituels est Dirk Van Praag, client Private Banking. Un homme qui, grâce à son enthousiasme contagieux, a converti bon nombre de personnes à cette discipline. Il y a cinq ans, il a même créé un club de passionnés qui se retrouvent pour bricoler sur des voitures anciennes et participer à des rallyes. Nous les avons rencontrés dans leur clubhouse au nord d’Anvers.

« J’ai transmis le virus des voitures anciennes à beaucoup de monde »

« Un tel rallye rassemble tout ce qu’on peut attendre d’un hobby : une bonne dose de compétition, le plaisir culinaire, la technique, la beauté des voitures, de la nature et de l’environnement, la mécanique et la camaraderie »


Mon père est venu me chercher et m’a tracté sur plusieurs centaines de kilomètres sur une autoroute enneigée. C’était extrêmement dangereux car, au bout d’une demi-heure, je n’avais même plus de feux arrière parce que ma batterie était à plat. Heureusement, j’ai acquis de nombreuses connais-sances en mécanique depuis lors. La voiture en question a été vendue, mais je suis en train de restaurer un exemplaire similaire de 1959. »

Le sympathique comptoir du clubhouse est constitué d’élé-ments de carrosserie d’une Bentley. « Peu après la guerre, Bentley a construit pour la première fois des voitures dont la carrosserie était prévue dès le départ. Jusqu’alors, on achetait uniquement un châssis et on y montait une carrosserie au choix. Mais au lendemain de la guerre, la tôle était d’une qualité tellement médiocre qu’elle rouillait déjà au bout de quatre ou cinq ans. C’est pourquoi de nombreux châssis ont été transformés en voitures de rallye. Et c’est comme ça que nous avons pu récupérer l’acier pour notre comptoir. » Autour de ce comptoir, les conversations sur les rallyes des prochains mois vont bon train. « L’ING Ardenne Roads est certainement

l’un des rallyes les plus intéressants. L’événement est aussi organisé de manière extrêmement professionnelle », confie Eddy Nys. « Ce type de rallye rassemble tout ce qu’on peut attendre d’un hobby : une bonne dose de compétition, le plaisir culinaire, la technique, la beauté des voitures, de la nature et de l’environnement, la mécanique et la camarade-rie ». Ce n’est pas un hasard si Dirk Van Praag est fier d’avoir remporté ce rallye à plusieurs reprises. Sa première victoire remonte à 2004, dans la catégorie Pre War. Cette année-là, il a couru avec son fils qui était alors un adolescent rebelle. « C’était son premier rallye et il est tout de suite monté sur le

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L’équipe de Patrick Van Remoortel et Eddy Nys prendra le départ à Spa à bord d’une Apal Coupé. Apal est une entreprise belge fondée en 1961. Le constructeur, qui était basé à Blégny, doit surtout sa renommée à la construction de buggies, de nouvelles carrosseries montées sur le châssis d’un grand constructeur. En 1998, Apal a définitivement mis fin à la production automobile, notamment sous l’effet d’une réglementation européenne plus stricte. De cette Apal Coupé, constituée d’une carrosserie en polyester sur un châssis de VW Coccinelle de 1951, quelque 150 exemplaires ont été vendus entre 1961 et 1965, dont une trentaine pourvus d’une véritable mécanique Porsche. C’étaient de vraies voitures de course et des concurrents redoutables sur les circuits.

Apal Coupé (1961-1965)


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podium. Ce jour-là s’est créé entre nous un lien indéfectible. » En 2014, Dirk Van Praag a remporté le classement général et l’an dernier, il a terminé premier dans la catégorie Pre War et deuxième au classement général.

L’Angleterre, berceau du rallyeEddy Nys évoque l’importance du copilote. Il participe lui-même à des rallyes depuis de nombreuses années, en tant que copilote dans une Apal 1951, une voiture de construction belge. « Dans le passé, nous avons encore couru des rallyes avec des cartes d’état-major, mais actuellement, la grande majorité des courses se font avec un « roadbook » assorti d’un système à boules et à flèches, avec l’indication des distances. Un Tripmaster intégré peut être précieux lorsque le compteur kilométrique d’origine a rendu l’âme ou s’il indique les distances en miles. » Le rallye le plus difficile ? Sans aucun doute LeJog. « Je l’ai fait une seule fois, avec mon fils Nick », précise Dirk Van Praag. « C’est un excellent copilote, et ce n’est pas du luxe car il s’agit d’un rallye à navigation mixte dont il faut déterminer le tracé soi-même, qui plus est avec des distances mesurées à l’anglaise. Mieux vaut, dès lors, avoir le sens des maths. Les équipes parcourent 2.500 kilomètres en trois jours, de l’extrême pointe sud de l’Angleterre au grand Nord écossais, via de petites routes de campagne. On roule aussi la nuit, et début décembre, il peut faire très froid en Grande-Bretagne. Ceux qui courent ce rallye jusqu’à l’arrivée jouissent d’un grand respect dans le milieu. D’autres grands rallyes britanniques sont le Flying Scotsman, une course pour voitures d’avant-guerre, et le Throckmorton Challenge où on va d’un aéroport abandonné à un autre et qui comprend même des épreuves d’adresse. Ici, ce sont des voitures plus récentes qui concourent. »

N’achetez que les voitures qui vous plaisent ! L’une des voitures de rallye préférées de Dirk est sans conteste sa Delahaye 1936. « Cette voiture a déjà bien vécu. Il y a quelques années, on nous est même rentré dedans. Notre ange gardien nous a sauvés. On nous a emboutis sur la roue de réserve fixée sur le flanc. Elle s’est retrouvée dans l’herbe à plusieurs mètres, mais nous n’avons pas eu la moindre égratignure corporelle. La restauration de la carrosserie – le châssis était intact – a cependant pris beaucoup de temps. » Quelques flûtes de champagne plus tard, on en vient à évo-quer les voitures anciennes comme instrument de place-ment. « C’est une très mauvaise idée », affirment en cœur ces passionnés. Les prix sont très imprévisibles. Dans certains cas, la valeur augmente sensiblement, mais dans d’autres, elle fait du surplace pendant des années, voire même décline. De plus, il faut tenir compte des frais de restauration éventuelle, qui peuvent s’avérer très élevés. Mieux vaut être accompagné d’un connaisseur. En outre, certains modèles sont trop bas

pour la route et ne conviennent qu’aux circuits. Si vous voulez les utiliser pour faire du rallye, vous devrez les adapter, ce qui coûte également de l’argent. « C’est comme l’art : achetez ce qui vous plaît, et vous ne serez jamais grugé. »Pour Vincent, le coup de cœur est une Lancia Fulvia 1969 – avec laquelle il participera cette année à l’ING Ardenne Roads – et pour Bruno, c’est une Mazda 1000. « La Mazda était la première voiture de mon père, et j’ai pu en outre l’acheter chez le garagiste à qui mon père avait acheté la sienne il y a très longtemps. C’était un exemplaire qui était toujours resté au garage, avec très peu de kilomètres au compteur. Pour moi, c’est de la nostalgie à l’état pur. » La nostalgie est aussi la raison pour laquelle les membres du club ne voient pas les Chinois s’intéresser de sitôt au marché des voitures an-ciennes. « Nous, nous avons grandi avec ces voitures. Nous les voyions chez nos parents et grands-parents, dans des films ou dans des bandes dessinées. Surtout pour les garçons, ce sont des souvenirs gravés à jamais en mémoire… » Toujours élitaires les voitures anciennes ? « Pas nécessairement », répond Eddy Nys. « Tous les ancêtres ne sont pas chers et les rallyes proposent de plus en plus souvent une catégorie Youngtimers, pour les voitures emblématiques des années 1970, 1980 et 1990. Bref, les voitures qui ont marqué la jeunesse des jeunes pilotes de rallye actuels. Ce qui compte, c’est d’être adroit avec des clés de voiture ! » •

• ING Ardenne Roadsles 23 et 24 avril 2016Départ et arrivée à Spahttp://ing.ardenneroads.org/fr

• Le rallye de la Littéraire

le 5 juin 2016Départ et arrivée à Liège

• Knokke Out Classicle 29 juillet 2016Départ du Knokke Out à WaterlooArrivée au Knokke Out à Knokke

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À vos agendas : les rallyes soutenus par ING


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Delahaye était une marque française qui a surtout construit des voitures sportives et des voitures de tourisme haut de gamme. L’entreprise créée en 1894 a construit des voitures jusqu’en 1956. À la fin des années 1930, la Delahaye 135 S a réalisé de jolis résultats sur les circuits avec des victoires à Spa en 1936, à Monte Carlo en 1937 et au Mans en 1938. Cette dernière victoire a été déterminante pour la réputation de la marque. La voiture sur la photo est une reconstruction sur la base d’une 135 M avec un châssis standard plus élevé. Le moteur et la boîte de vitesses ont également été adaptés au rallye. La voiture atteint une moindre vitesse de pointe mais affiche un couple plus élevé à faible régime.

Delahaye


L’ING Art Center, qui célèbre cette année son 30ème anniversaire, a choisi de placer sa nouvelle exposition sous le signe du partage des émotions et d’un échange généreux avec le public. L’artiste qui, par son œuvre et sa démarche, véhicule ces valeurs chères à la banque est Peter Kogler, artiste autrichien de renommée internationale.

Né à Innsbruck en 1959, Peter Kogler vit et travaille à Vienne. Ce plasticien autrichien a fait son apparition sur la scène artistique internationale dans les années 1980. Sa procession de fourmis ‘cernant’ l’œuvre de Bruce Nauman à la Documenta IX (Kassel) en 1992 fut un moment fort pour les amateurs d’art contemporain. Peter Kogler se situe à la croisée du minima-lisme américain des années 1960 et 1970 et de l’actionnisme viennois qui s’est déployé juste avant. « Outre la récurrence de certains motifs qu’il répète et retravaille continuellement dans son œuvre – tels la fourmi, le cerveau, le globe, l’ampoule… - il a puisé dans le Wiener Aktionismus une dynamique interne à la fois généreuse et contagieuse, une dimension qui a parti- culièrement séduit la banque », souligne Patricia De Peuter, Senior Art advisor chez ING.

Artiste autodidacte, Peter Kogler est un pionnier de la création assistée par ordinateur. « Mais ce n’est pas l’informatique qui donne à l’œuvre son degré de sophistication », prévient le curateur de l’exposition, Ami Barak. Pour s’en convaincre, il faut pénétrer dans cet univers labyrinthique : un monde composé de lignes ondoyantes, qui s’entrecroisent et s’enchevêtrent jusqu’à donner un léger tournis. Un vertige constructif plutôt que destructeur. « Quand il utilise le motif du labyrinthe, Peter Kogler nous place devant un chemin à rebours, de la sortie vers l’entrée, et nous savons de cette manière qu’il n’est pas question de s’égarer, mais de se retrouver », explique Ami Barak.

Un processus de création uniquePeter Kogler crée ses motifs et les proportionne en se servant de l’informatique. Il les transfère ensuite sur un support destiné à tapisser l’espace – dans le cas présent, ce sont des vinyles autocollants qui prennent possession des murs et des sols de l’ING Art Center. Sur ce support viennent se greffer, par collages et superpositions, des œuvres antérieures de l’artiste. Des tissages et du mobilier usuel (bancs, tables, fauteuils) complètent cet environnement unique.

Dans le vocabulaire artistique de Peter Kogler, il y a des éléments récurrents. Leur rythme obsédant a une évidente dimension psychique – ce qui n’est sans doute pas innocent si l’on veut bien se rappeler que c’est à Vienne qu’est née la psychanalyse. Pour l’exposition à l’ING Art Center, Peter Kogler a également conçu plusieurs œuvres originales, notamment un immense bras en aluminium alvéolé prolongé d’un doigt tendu, qui symbolise le pouvoir créateur de l’homme. « Next, le titre de l’exposition, traduit cette énergie permanen-te de la créativité dans un monde en perpétuel changement. Depuis l’apparition des premiers ordinateurs, la dynamique du change est toujours d’actualité », commente Patricia De Peuter.

Reportage

ING Art Center

What's Next?

ExpositionING Art Center23. 03 –19. 06. 2016Place Royale 6, 1000 Bruxellesing.be/art

ING Belgique SA – Banque – avenue Marnix 24, B-1000 Bruxelles – RPM Bruxelles – TVA : BE 0403.200.393 – BIC : BBRUBEBB – IBAN : BE45 3109 1560 2789. Éditeur responsable : Inge Ampe – cours Saint-Michel 60, B-1040 Bruxelles – 711336F – 02/16

En partenariat avec &

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Au cœur de cet espace transfiguré, deux lieux clos accueillent des vidéo-projections. Particulièrement évocatrice de son œuvre, la projection au sol de rats blancs parcourant agilement un labyrinthe. On pourrait l’interpréter comme une métaphore de l’homme cherchant sa voie à travers les dédales du monde informatisé.

Un projet à 360°L’exposition Peter Kogler next s’inscrit dans une dynamique festive : celle des 30 ans de l’ING Art Center. L’entrée est gra-tuite pour tous les clients ING sur présentation de leur carte bancaire, ainsi que pour toutes les personnes engagées dans leur trentième année - une première action pour marquer cet événement d’une pierre blanche. Des actions spécifiques ciblent également les étudiants inscrits dans les écoles d’art, d’infographie, de communication, qui auront notamment la possibilité de dialoguer avec l’artiste. L’accès est libre pour l’ensemble des étudiants du Royaume.

De même, les visiteurs payants d’Art Brussels et du Listen! Festival se verront offrir un voucher leur donnant libre accès à l’exposition. Le lounge ING à Art Brussels (du 22 au 24 avril), dont la banque est un partenaire structurel, se parera d’im-menses textiles et de pièces de mobilier rappelant le décor de l’exposition. Et des navettes emmèneront nos clients de Tour & Taxis jusqu’à l’ING Art Center. Des partenariats seront égale-ment mis en place avec le festival de musique électro Listen!, qui se déroulera au Mont des Arts du 14 au 17 avril (avec le soutien d’ING notamment). Des DJ Performances animeront les soirées de vernissage et de finissage de l’expo.

Une œuvre dans la villeCette envie de partager des émotions au départ d’un travail artistique s’ancre à la fois dans le monde virtuel – via les réseaux sociaux où les visiteurs sont invités à s’exprimer au sujet de l’exposition et de ce qu’ils ressentent au contact des œuvres de Peter Kogler – et dans le paysage urbain. En effet, depuis le 23 mars, la façade de l’immeuble ING Marnix sert de support à une œuvre éphémère de Kogler. One step ahead dans le dialogue avec l’espace dont se nourrit le travail de cet artiste depuis une vingtaine d’années ! Chaque jour, à la tombée de

la nuit, sa nouvelle animation par ordinateur sera visible sur la façade, l’artiste faisant sien, à l’aide d’un programme informati-que, le système d’éclairage par LED qui fut initialement installé autour des fenêtres. Une initiative artistique sans précédent à Bruxelles. •

Reportage

« Artiste autodidacte, Peter Kogler est un pionnier de la création assistée par ordinateur, mais ce n’est pas l’informatique qui donne à l’œuvre son degré de sophistication. »

• 1959 : naissance à Innsbruck, en Autriche

• 1986 : première participation à la Biennale de Venise

• 1992 : Documenta IX à Kassel en Allemagne

• 2006 : Eye on Europe, exposition collective au MoMA de New York

• 2007 : Rétrospective au Mamco, à Genève en Suisse

• 2014 : Musée d’art contemporain de Zagreb (Croatie) et Musée macédonien d’art contemporain de Thessalonique (Grèce)

Peter Kogler en 6 dates-clés

Peter Kogler- Sans titre, 1987 - Xérocopie sur toile150 x 150 cm - © Peter Kogler - Photo : Atelier Kogler


Peter Kogler, Vue d’exposition au MSU, Museum of Contemporary Art, Zagreb, 2014 - © Peter Kogler

Photo : Atelier Kogler →

Peter Kogler - Sans titre, 2015 - Matériaux divers - 50 x 200 cm © Peter Kogler - Photo : Atelier Kogler ↓

Peter Kogler - Sans titre, 1997Vue d’exposition au ‘documenta X’, documenta-Halle, Kassel Sérigraphie sur papier - © Peter Kogler Photo: Werner Maschmann ↓

Reportage


Reportage

Peter Kogler - Sans titre, 2015 Matériaux divers - 100 x 100 cm - © Peter Kogler - Photo : Atelier Kogler ↑

Peter Kogler - Sans titre, 2014 Matériaux divers - 100 x 100 cm - © Peter Kogler, courtesy Galerie Mitterrand - Photo : Atelier Kogler ↑

Peter Kogler, Vue d’exposition à la Galerie Mitterrand, Paris, 2009 - © Peter Kogler ↓

Peter Kogler, Sans titre, 2006 Vue d’exposition Broken Lines, Printemps de Septembre, à Toulouse - Impression digitale sur bâche synthétique - © Peter Kogler - Photo : Atelier Kogler ↑

Reportage

L’exposition Peter Kogler next se déroule jusqu’au 19 juin 2016 à l’ING Art Center, Place Royale 6 à 1000 Bruxelles.

Accessible du mardi au dimanche, de 11h00 à 18h00, y compris les jours fériés, ainsi que le lundi 16 mai. Du 20 au 24 avril, à l’occasion de la foire Art Brussels, l’expo reste ouverte jusque 20h00. Des visites guidées gratuites sont organisées tous les jours à 15h et les mercredis à 19h (en français et en néerlandais).

Infos pratiques

ING Belgique SA – Banque – avenue Marnix 24, B-1000 Bruxelles – RPM Bruxelles TVA : BE 0403.200.393 – BIC : BBRUBEBB – IBAN : BE45 3109 1560 2789 Éditeur responsable : Inge Ampe – Cours Saint-Michel 60, B-1040 Bruxelles 711348F – 03/16 © Editing Team & Graphic Studio – Marketing ING Belgium

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General ManagerPhilippe WallezAvenue Marnix 241000 BruxellesTél. +32 2 547 62 [email protected]

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