UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL DECANATO DE

POSTGRADO DE LA U.S.B.

Por

Flix Csar Mejas Garrido

NOVIEMBRE, 2006

ii

UNIVERSIDAD SIMN BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE LA EMPRESA.

SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL DECANATO DE

POSTGRADO DE LA U.S.B.

Informe final del diseo, ejecucin y evaluacin de una propuesta para el mejoramiento de la toma de decisiones financieras en

el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simn Bolvar, presentado a la Universidad Simn Bolvar

por FLIX CSAR MEJAS GARRIDO como requisito parcial para optar al ttulo de

Especialista en Gerencia de la Empresa, realizado con la tutora del profesor

GUILLERMO LVAREZ

Noviembre, 2006

iv

DEDICATORIAS

A Dios que me ilumino en el camino correcto. A la memoria de mi padre Flix Ramn, al cual extrao profundamente. A la memoria de mi abuela Nicolasa, quien siempre me hizo ver el valor del estudio. A mi Madre Ilsis, quien siempre ha estado presente con su cario, consejo y motivacin. A patricia mi amada esposa, por brindarme su amor y apoyo incondicional a todos mis proyectos. A mis hijos, Csar Arturo y Ana Camila, mis ms preciados tesoros, quienes son el motivo de mi vida. A Flix, mi hermano mayor, por ser modelo de vida a seguir y valuarte de nuestro ceno familiar. A mis hermanos menores como ejemplo de constancia y superacin en busca de que logren cosechar xitos en sus metas. A todos ustedes, gracias por brindarme su apoyo, amor y estar siempre a mi lado.

Flix Csar Mejas Garrido.

v

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar a travs de estas lneas, mi ms profundo agradecimiento a todas aquellas personas que de una u otra forma aportaron un grano de arena para colaborar en la realizacin del presente proyecto, en particular a la Prof. Gonzatti, el Prof. Guillermo lvarez, Leire, Rodrigo, Jos, Nstor, Vitheivys, etc. A todos ustedes muchas gracias

vi

RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad apoyar la mejora en la toma de decisiones financieras en el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simn Bolvar, mediante el Diseo e implementacin de un Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras. Se pretende realizar un anlisis del proceso de decisiones financieras, para obtener as, los datos necesarios que permitan la estructuracin de un Diseo que atienda a mejorar el proceso de toma de decisiones. Por otro lado, se espera agilizar la informacin financiera necesaria para la divulgacin de los planes de gestin del Decanato de Estudios de Postgrado, las rendiciones de cuentas a las diferentes unidades de la Universidad Simn Bolvar, los entes de control externo en materia de contralora, la incorporacin de procesos automatizados en el manejo de los recursos financieros del decanto de postgrado, a travs de la incorporacin de nuevos equipos para la implementacin de la nueva plataforma informtica y por ltimo estrechar las relaciones de trabajo con las diferentes coordinaciones de postgrado, lo cual brindar un tiempo de respuesta adecuado a las necesidades del Decanato de Estudios de Postgrado en materia financiera. Una vez implementado los dos primeros mdulos del sistema, se concluye que la evaluacin de la propuesta, se encontr altamente satisfactorio en cuanto a su desempeo, con la recomendacin de establecer los mecanismos para su implementacin formal en el DEPG.

Palabras claves: Sistema, Gerencia, Toma de Decisiones, Finanzas, Presupuesto.

Vii

INDICE GENERAL

FASE DE EJECUCION

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL. 10 2.1. Fundamentos Conceptuales 10 2.1.1. Teora de Sistemas 10 2.1.2. Teora Gerencial 14 2.1.3. Estudio de la Teora Financiera 21 2.1.4. Presupuesto 24 2.1.5. Toma de Decisiones 31 CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL. 35 3.1. La Universidad Simn Bolvar. 35 3.1.1. Gnesis de la USB. 36 3.1.2. Misin y Objetivos. 38 3.1.3. Estructura. 40 3.2. Decanato de Estudios de Postgrado de la USB. 41 3.2.1. Gnesis del DEPG 42 3.2.2. Misin y Objetivos. 42 3.2.3. Estructura. 43 3.2.4. Anlisis Jurdico. 44 3.2.5. Problemtica. 53

Hoja de Aprobacin Dedicatorias Agradecimientos Resumen ndice ndice de Tablas/Grficos/Cuadros

III IV V VI

VII IX

INTRODUCCION

1

FASE DE PLANIFICACION

CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 3 1.1. Justificacin. 3 1.2. Objetivos. 5 1.3. Metodologa Propuesta. 6 1.4. Cronograma de Ejecucin Propuesto. 8

Viii

CAPITULO IV: EL EXAMEN DE LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL ACTUAL ESQUEMA DEL DEPG

54

4.1. Objetivos del Proceso 54 4.2. Planificacin del Proceso. 54 4.3. Desarrollo del Proceso y Resultados. 55 4.4. Conclusiones 57 CAPITULO V: DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL DEPG.

58

5.1. Justificacin. 58 5.2. Objetivos. 59 5.3. La Plataforma Informtica 59 5.4. El Diseo del Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el DEPG

60

5.5. Criterios para la Implementacin 62 CAPITULO VI: EVALUACION DEL DISEO Y PROPUESTA. 63 6.1. Objetivos del Proceso. 63 6.2. La Planificacin del Proceso. 63 6.3. Sujetos y Unidades Participantes. 63 6.4. El Proceso Cumplido. 64 6.5. Resultados y Conclusiones. 64 6.5.1. Resultados de la Encuesta. 64 6.5.2. Conclusiones. 74 FASE DE EVALUACION

CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROYECTO. 77 7.1. Resultados Relevantes. 77 7.2. Comparacin entre lo Planificado y lo Ejecutado. 78 7.3. Revisin Sobre el Cronograma 78 7.4. Logro de los Objetivos Propuestos 80 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 80 8.1. Conclusiones. 81 8.2. Recomendaciones. 82 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 84 ANEXOS. 85

ix

INDICE DE TABLAS

CUADROS

Cuadro 1. Cronograma de Ejecucin del Proyecto. ................................................8 Cuadro 2. Proceso de Conversin. .........................................................................13 Cuadro 3. Organigrama del Decanato de Estudios de Postgrado...........................43 Cuadro 4. Organigrama del Consejo Superior .......................................................44 Cuadro 5. Grado de accesibilidad al sistema desde Internet .................................65 Cuadro 6. Grado en que el sistema agiliza sus procesos administrativos...............66 Cuadro 7. Grado de confianza en la base de datos ................................................67 Cuadro 8. Qu grado de confianza le otorga al uso del sistema.............................68 Cuadro 9. Grado de dificultad para el uso del sistema............................................69 Cuadro 10. Grado de conocimiento previo para el uso del sistema .......................70 Cuadro 11. Grado de desempeo del sistema como herramienta de control en el manejo financiero. ..........................................................................................71 Cuadro 12. Grado de funcionabilidad del sistema como herramienta de control en el manejo financiero. ..........................................................................................72 Cuadro 13. Grado de acuerdo con la implementacin formal del sistema en el DEPG como herramienta para el manejo de los recursos financieros. ...............73 Cuadro 14. Cronograma de Ejecucin del Proyecto. ..............................................79

x

GRAFICOS

Grfico 1. Accesibilidad al Sistema desde Internet .................................................65 Grfico 2. Agilizacin de los procesos administrativos............................................66 Grfico 3. Confianza en la base de datos del sistema ............................................67 Grfico 4. Confianza otorgada al sistema ...............................................................68 Grfico 5. Dificultad para el uso del sistema ...........................................................69 Grfico 6. Conocimiento previo para el uso del sistema .........................................70 Grfico 7. Desempeo del sistema como herramienta de control financiero ..........71 Grfico 8. Funcionabilidad del sistema como herramienta de control financiero.....72 Grfico 9. Aceptacin para la implementacin del sistema en el DEPG .................73

INTRODUCCION

El presente proyecto tiene como finalidad, disear y proponer la implementacin de

un Sistema de Informacin Gerencial para la toma de Decisiones Financieras en el

Decanato de Estudios de Postgrado (DEPG) de la Universidad Simn Bolvar, el

cual de respuesta a las exigencias legales y al mismo tiempo genere un flujo de

informacin confiable para la toma de decisiones.

El proceso metodolgico para dar cumplimiento a este proceso se dividi en tres

(3) fases:

La primera, denominada fase de planificacin, se presenta el Proyecto de Trabajo

Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinacin del Programa

de Especializacin en Gerencia Empresarial.

La segunda, denominada fase de ejecucin, se expone el desarrollo de lo preescrito

en el apartado referido a la Metodologa en el Proyecto presentado. Se presenta el

Marco Conceptual Referencial, el Marco Organizacional, el examen de la toma de

decisiones financieras en la actualidad, el diseo e implementacin de la propuesta y

finalmente la evaluacin de la propuesta de diseo e implementacin del Sistema de

Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el DEPG.

La tercera y ltima fase, denominada fase de evaluacin, se expone la evaluacin del

proceso de realizacin del Trabajo Especial de Grado, as como las Conclusiones y

Recomendaciones.

________________________________

FASE DE PLANIFICACION ________________________________

Captulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las pginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado

entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificacin, los

objetivos, la metodologa establecida, concluyendo con el cronograma de

ejecucin.

1.1 JUSTIFICACION.

Un Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras es una herramienta informtica, la cual genera una base de datos a partir de la incorporacin del movimiento financiero con la finalidad de generar

reportes confiables que permitan disminuir los lapsos de entrega de las

rendiciones y favorezca la toma de decisiones oportuna.

Dentro de los muchos factores a considerar, al momento de evaluar la calidad en

el desempeo de las organizaciones, se encuentra el tiempo, en virtud que la

toma de decisiones debe contar con una respuesta acertada en el tiempo

indicado.

El Decanato de Estudios de Postgrado (DEPG) administra tres cuentas, la primera

de ellas es utilizada para la ejecucin del presupuesto ordinario asignado por la

USB, la segunda cuenta esta destinada para el manejo de lo ingresos propios del

DEPG y finalmente la cuenta PAPs (programas administrados por proyectos)

administrada por FUNINDES-USB, esta diversidad de cuentas genera gran

dificultad para su administracin, dada la diferencia de origen y aplicacin de

fondos, lo cual repercute en la toma de decisiones financieras ante la imposibilidad

de contar con la informacin necesaria en el momento adecuado.

4

Los procesos administrativos en materia financiera del Decanato de Estudios de

Postgrado de la Universidad Simn Bolvar (USB), se rigen en primer lugar por la

Ley Orgnica de Administracin Financiera del sector Pblico (2005) y en

segundo lugar, por las normativas internas emanadas por el Consejo Directivo de

la Universidad Simn Bolvar, como rgano rector de las polticas financieras de la

universidad; en los actuales momentos estos procesos se rigen por el Manual de

Normas y Procedimientos de la Direccin de Finanzas de la USB (2002), la cual

incorpora una serie de formatos en archivo Excel para la rendicin de los fondos

asignados a las diferentes dependencias de la universidad con cargo al

presupuesto nacional.

Sin embargo, a pesar de existir dicha normativa la dinmica del Decanto de

Estudios de Postgrado, en cuanto al manejo de dichos fondos, el control de los

ingresos propios, el volumen de transacciones y la desconcentracin en la toma

de decisiones de estos ingresos, son realizadas de una forma manual

concentrando la consolidacin de la data para la realizacin de los informes

financieros en manos del administrador del Decanato de Estudios de Postgrado,

situacin que hace el proceso ms lento, vulnerable a errores y con ausencia de

control.

Esta realidad hace imprescindible la adecuacin del proceso actual, a partir del

diseo e implementacin de un sistema transparente que agilice el proceso

administrativo y la toma de decisiones. El no atender a esta necesidad,

fundamentada en la ley de simplificacin de trmites administrativos (1999),

puede conllevar al no cumplimiento de las disposiciones emanadas por la

legislacin vigente y las normativas internas de la USB, as como a un manejo

inadecuado de los recursos financieros del DEPG, ocasionado por la falta de

informacin oportuna que permita una sana administracin.

Con la implementacin de un sistema de informacin gerencial para la toma de

decisiones financieras en el Decanato de Postgrado, se podr obtener la

informacin financiera necesaria en corto tiempo, generar reportes confiables para

la toma de decisiones en la dependencia en materia financiera, presentar las

rendiciones de cuenta de una manera fcil y transparente y realizar los anlisis

5

financieros de los recursos administrados por el Decanato de Estudios de

Postgrado con un alto grado de confiabilidad y rapidez, dando as respuesta tanto

al proceso mismo de ejecucin financiera como a las obligaciones legales en

materia de rendiciones y reportes de cuentas que las instancias correspondientes

requieran.

El presente proyecto aspiraba realizar el diseo e implementacin de un sistema

automatizado que respondiera en tiempo adecuado a las necesidades de control y

toma de decisiones financieras en el DEPG, lo cual permitira mantener un nivel

adecuado de informacin disponible en lnea para todos aquellos responsables de

la ejecucin financiera del DEPG, a travs de la incorporacin del movimiento

financiero directamente por las coordinaciones responsables de los programas

que generan ingresos propios al DEPG. Con la realizacin de este trabajo se

espera que el DEPG obtenga una evaluacin interna que le permita aumentar le

eficiencia y eficacia en su gestin financiera.

1.2. OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes trminos:

a) Objetivo general: A partir del anlisis situacional sobre el proceso de Toma de Decisiones

Financieras en el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simn

Bolvar, disear un Sistema de Informacin Gerencial que la optimice,

coadyuvando al logro de la Calidad y la Excelencia en los proceso del Decanato

de Estudios de Postgrado.

b) Objetivos Especficos: 1) Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario en el DEPG con los

conocimientos terico prctico en materia financiera y desarrollo de software para

el logro del sistema de informacin gerencial para la toma de decisiones

financieras.

6

2) Determinar la informacin disponible actualmente para el proceso de toma de

decisiones financieras en el DEPG.

3) Disear y aplicar un Sistema de Informacin Gerencial para la toma de

Decisiones Financieras en el Decanato de Estudios de Postgrado de la

Universidad Simn Bolvar.

4) Proponer la creacin de una nueva plataforma informtica dentro del DEPG.

5) Evaluar las incidencias de la implementacin de dicho sistema en el proceso de

toma de decisiones financieras del DEPG.

1.3. METODOLOGA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableci cumplir con los

siguientes pasos:

1.3.1. Elaboracin de un marco Conceptual Referencial. A partir de un anlisis documental de autores tales como Mendoza (2004), Codina (2006), Moyer

(2005), Lawrence (2004), Gmez (1998) y Burgos (1996), se profundizaron temas

como: teora de sistema, gerencia, Finanzas, presupuesto y toma de decisiones.

1.3.2. Presentar el Marco Organizacional. A partir del anlisis de documentos tales como el reglamento interno de postgrado

en la universidad Simn Bolvar, la pgina Web oficial del DEPG se realizar una

resea histrica del Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simn

Bolvar, destacando su evolucin, estructura organizacional, misin, visin, marco

jurdico regulatorio y su relacin con el entorno a travs de los convenios que

mantiene con el sector pblico y privado.

1.3.3. Realizacin de la Diagnosis del estado actual del proceso de toma de decisin financiera en el Decanato de Postgrado. Para determinar el estado actual del proceso de toma de decisiones financieras

se proceder a:

7

a) Conformar un equipo multidisciplinario con slidos conocimientos conceptuales

y prcticos en el rea financiera y desarrollo de aplicaciones informticas con la

capacidad de generar un sistema de informacin.

b) Analizar la estructura legal en materia financiera, as como la normativa interna

de la direccin de finanzas de la USB, los orgenes de los recursos financieros

administrados por el DEPG, el proceso de ejecucin financiera y la informacin

disponible para la toma de decisiones.

c) Determinar la cantidad y veracidad en el tiempo adecuado, de la informacin disponible en la actualidad, para la toma de decisiones financieras por parte de

los responsables del manejo financiero de los fondos administrados por el DEPG

y a su vez detectar las necesidades reales de aumentar los niveles de eficiencia y

eficacia en la disponibilidad de dicha informacin, con el fin de mejorar el proceso

de toma de decisiones.

1.3.4. Diseo e Implementacin de un Sistema de Informacin Gerencial. Una vez determinada las necesidades reales, se pretende disear y sugerir la

implementacin en el DEPG de un Sistema de Informacin Gerencial para la

Toma de Decisiones Financieras que aumente la capacidad de respuesta en el

proceso de administracin de los fondos manejados por el DEPG, se

especificarn los subsistemas integrantes, los procedimientos especficos y la

plataforma tecnolgica adecuada para su desarrollo.

1.3.5. Evaluacin del Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones. Implementado el Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones

Financieras en el DEPG, se realizar una evaluacin del sistema a travs de

indicadores de gestin como: tiempo de entrega de las rendiciones, capacidad de

respuesta ante las auditorias por parte de las dependencias u organismos

autorizados, elaboracin de informes ejecutivos, ejecucin financiera acorde con

8

el presupuesto aprobado y por ltimo la utilizacin del sistema por parte de los

responsables de la ejecucin financiera del DEPG.

1.3.6. Evaluacin del Proceso. Para la evaluacin del proceso del Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se

analizar la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento

del cronograma de ejecucin y el grado del logro de los objetivos.

1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.

Para el cumplimiento de los pasos sealados en la metodologa se estableci

cumplir el cronograma como se muestra en el cuadro 1

Cuadro 1. Cronograma de Ejecucin del Proyecto.

Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable

Elaboracin del Marco Conceptual Referencial. Un mes Mayo de 2006

Elaboracin del Marco Organizacional. Una Semana Mayo de 2006

Conformar un Equipo de Trabajo Multidisciplinario. Una Semana

Primer quincena de Mayo 2006

Determinar la Informacin Disponible para la Toma de Decisiones Financieras. Quince Das

1ra quincena de Junio 2006

Disear y Proponer la Implementacin de un Sistema de Informacin Gerencial. Dos meses

2da quincena de Junio 2006

Evaluacin del Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones. Quince das

1ra quincena de Septiembre 2006

Elaboracin de Conclusiones y Recomendaciones. Quince das

1ra quincena de Octubre 2006

Entrega del Informe Final 1ra Versin Quince das 2da quincena de Octubre 2006 Elaborado por Mejas 2006, datos del autor

Hasta aqu la descripcin del Proyecto del Trabajo Especial de Grado

presentado a la Coordinacin de Programa de Gerencia. En las pginas

siguientes se expone el proceso cumplido para la realizacin de lo aqu

sealado.

FASE DE EJECUCION

Captulo II: Marco Conceptual.

Captulo III: Marco Organizacional.

Captulo IV: Examen de la Toma de Decisiones Financieras en el actual

esquema del DEPG.

Captulo V: Diseo e implementacin de un Sistema de Informacin

Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el DEPG.

Captulo VI: Evaluacin de la propuesta de Diseo e implementacin de un

Sistema de Informacin Gerencial para la toma de Decisiones

Financieras en el DEPG.

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

Como Marco Conceptual del trabajo se presenta los fundamentos conceptuales

relativos a teora de sistemas, teora gerencial, finanzas, presupuesto y toma de

decisiones.

2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.

Como fundamentos conceptuales se describen los trminos de sistemas, gerencia,

finanzas, presupuesto y toma de decisiones.

2.1.1. Teora de Sistemas

En general, se define sistema como: un conjunto de partes coordinadas y en

interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos.

Hall define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones

entre los objetos y sus atributos. En otras palabras, los sistemas son diseados (por el

hombre o la naturaleza) para alcanzar algo o para realizar algo (una funcin).

En general, es posible sealar que cada una de las partes que encierra un sistema

puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e

interrelaciones que se encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un

sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas.

Viabilidad: Es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema.

Viabilidad es la capacidad de sobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio

de cambio. Segn Katz y Kahn (1966), todo sistema viable debe cumplir las siguientes

funciones:

11

- Produccin: la cual transforma las corrientes de entrada en el bien o servicio

que caracteriza el sistema y su objetivo es la eficiencia tcnica.

- Apoyo: busca proveer, desde el medio al sistema, los elementos necesarios

para su transformacin, su objetivo es la realizacin con el medio.

- Manutencin: encargada de lograr que las partes del sistema se mantengan

dentro del sistema.

- Adaptacin: lleva a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio

cambiante.

- Direccin: coordina las actividades de las otras funciones y toma las

decisiones en los momentos en que aparece necesaria la eleccin.

Niveles de Organizacin: A medida que se avanza de un subsistema a un sistema y

a un supersistema, se pasa de estados de organizacin relativamente simples a

estados de organizacin ms avanzados y complejos.

La complejidad se puede definir en relacin, por una parte, con las interacciones

entre componentes y subsistemas del subsistema, y por la otra, con la variedad de

cada uno de los subsistemas. Se entiende por variedad el nmero de estados

posibles que puede alcanzar un sistema o componente. Un sistema tiende a ser ms

complejo cuando tanto las interacciones como la variedad aumentan.

Fronteras del Sistema: Se entiende por frontera del sistema a aquella lnea que

separa el sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que le pertenece y

lo que queda fuera de l.

Sistemas abiertos y Sistemas cerrados: Las relaciones que amarran al sistema, son

lazos de interaccin a travs de los cuales las partes modifican a otras y son

12

modificadas a su vez, dando esto como resultado la conducta del sistema. Por

esta razn, estas relaciones constituyen la verdadera esencia del sistema y su

ruptura trae consigo la ruptura del sistema como tal.

Sistema cerrado es aqul cuya corriente de salida, es decir, su producto, modifica

la corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un sistema abierto es aqul cuya

corriente de salida no modifica a la corriente de entrada.

Para Bertalanffy(1968) un sistema cerrado es aqul que no intercambia energa

con su medio (ya sea de importacin o exportacin) y el sistema abierto es aqul

que transa con su medio.

En general, un sistema abierto es aqul sistema que interacta con su medio,

importando energa, transformando de alguna forma esa energa y finalmente

exportando la energa convertida. Un sistema es cerrado cuando no es capaz de

llevar esta actividad por su cuenta.

Elementos de un Sistema: Corrientes de Entrada: Para que los sistemas abiertos

puedan funcionar, deben importar ciertos recursos del medio ambiente.

Los sistemas abiertos, a travs de sus entradas, reciben la energa necesaria

para su funcionamiento y manutencin. La energa que importa el sistema del

medio, tiende a comportarse de acuerdo a la ley de la conservacin, que indica

que la cantidad de energa que permanece en un sistema es igual a la suma de la

energa importada menos la suma de la energa exportada. El sistema importa

informacin desde su medio a travs de sus centros receptores y canales de

comunicacin. La informacin se comporta de acuerdo a lo que se denomina la

ley de los incrementos, la cual indica que la cantidad de informacin que

permanece en el sistema no es igual a la diferencia entre lo que entra y lo que

sale, sino que es igual a la informacin que existe ms la que entra; es decir, hay

una agregacin neta en la entrada y la salida que no elimina informacin del

sistema. Es ms puede suceder todo lo contrario, la salida puede aumentar el

total de la informacin del sistema.

13

Proceso de Conversin: Al considerar el sistema total, existen diferentes procesos

o funciones de conversin que son principales en relacin al producto final,

mientras que otros procesos son considerados accesorios o de servicios para que

puedan operar esos subsistemas principales (aunque no por eso, menos

importantes y, en algunos casos, vitales). La diferencia que existe entre los

distintos subsistemas tal vez resida en que, mientras las unidades de conversin

del producto caracterstico transforma la energa recibida en el producto final, los

otros subsistemas la transforman en otro tipo de energa que es, a su vez, una

corriente de entrada para la funcin de transformacin principal, es decir, son

procesos intermedios. (ver cuadro 2)

Cuadro 2. Proceso de Conversin

Elaborado por Mendoza (2004). La informacin. Departamento de Sistemas e Informacin.

Corrientes de Salida: Las corrientes de salida equivalen a la exportacin que el

sistema hace al medio. En general, stas pueden ser divididas en positivas y

negativas para el medio o entorno; entendindose como entorno, todos aquellos

otros sistemas que utilizan de una u otra forma la energa que el sistema exporta.

Un sistema viable es aquel que sobrevive; es decir, que es legalizado por el

medio y se adapta a l y a sus exigencias, de modo que su exportacin de

corrientes positivas al medio, ste en condiciones de adquirir en ese medio sus

corrientes de entrada. El medio, por su parte, al crear o poseer las caractersticas

necesarias para la vida del sistema, le permita la vida.

Scpp

Scp

Sct Producto Final

Energa y/o

Informacin

Energa y/o Informacin

Energa

Energa

Informacin Energa

Informacin

Informacin

14

Para que esto pueda ocurrir, el sistema debe poseer las siguientes caractersticas

bsicas:

a) Ser capaz de auto organizarse, es decir, mantener una estructura

permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias.

b) Ser capaz de auto controlarse, es decir, mantener sus principales variables

dentro de ciertos lmites que forman un rea de normalidad.

c) Poseer un cierto grado de autonoma, es decir, poseer un suficiente nivel

de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables

dentro de su rea de normalidad. Mendoza (2004).

2.1.2. Teora Gerencial

La historia de la Gerencia comprende un gran nmero de ideas emanadas de las

culturas orientales y occidentales, aunque es difcil seguir exactamente el

desarrollo paso a paso de la prctica administrativa, desde las edades perdidas

del pasado hasta el presente, resulta claro que, en esencia, en la historia del

desarrollo de la humanidad se puede encontrar la historia del desarrollo de la

Gerencia.

Historia de la Gerencia: Tan pronto como los hombres comenzaron a congregarse

en grandes grupos, para acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales,

se reconoci la necesidad de una manera ordenada que resolviera los problemas

que planteaban esas tareas, tan vitales entonces como en la actualidad. Todo

este proceso de miles de aos trajo consigo el incremento del conocimiento de la

realidad, su sistematizacin y constante enriquecimiento, su transmisin de

generacin en generacin, con lo cual surgi el conocimiento cientfico, como

reflejo sistematizado de las leyes y principios que rigen la realidad objetiva.

Los procesos de desarrollo organizacionales no estuvieron exentos de esta

evolucin, y con la aparicin de organizaciones cada vez ms complejas

necesitaron emplear distintos mtodos, que caracterizaron la poca en cuestin, y

15

convirtieron a la Gerencia en un campo de accin definido, no abarcado por

ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos

internos de relaciones entre las personas, la estructura interna y los recursos que

sta necesita para su funcionamiento, en el marco de los procesos de produccin

y de prestacin de servicios.

El registro ms antiguo que se conoce de un sistema de "administracin" es el

Cdigo de Hammurabi, que fue compilado unos 2000 aos antes de Cristo. La

Biblia y los Papiros egipcios que datan del ao 1300 a.C. indican, para esa poca,

la importancia de la organizacin y administracin de la burocracia pblica en el

antiguo Egipto. Referencias similares se encuentran relacionadas con

Mesopotamia, Asira, Grecia, Per, Mxico, Ecuador, Bolivia y Chile.

Nombres como el Fray Luca Paccioli, Adam Smith, Charles W.Babbage, y Robert

Owen no pueden ser olvidados a la hora de hacer un recuento del surgimiento de

la Gerencia. Todos ellos sentaron las bases, de una forma u otra, para que en

1895 comenzaran a aparecer escritos que recogan las actividades de Frederick

W. Taylor, quien los sistematiz en una filosofa. De aqu nacen las races tericas

de la Gerencia o Administracin Contemporneo, a finales del siglo XIX, donde

los intereses de los dueos capitalistas se encaminaron a la bsqueda de

mtodos de administracin que respondieran a las necesidades que se les

presentaba en la poca. Todo esto proporcion la aparicin, en el siglo XX, de

una ciencia de la administracin, logro que fue atribuido a F. W. Taylor ms que a

cualquier otro. A otros correspondi extender la filosofa a otras funciones,

desarrollar principios, modelos y prcticas administrativas, formando lo que Harold

Kontz denomin la "selva administrativa", enriquecida en las ltimas dcadas del

pasado siglo.

De manera general, la Gerencia, en su calidad de conductor de los esfuerzos

organizacionales, siempre ha respondido, desde su surgimiento como ciencia, a la

mejora de la relacin entre la organizacin y su entorno, orientndose, de manera

pertinente, a la meta de resolver la contradiccin existente entre una situacin

externa y la capacidad de adaptarse a ella, y eventualmente la capacidad de

cambiarla en aras de un crecimiento gradual y continuo.

16

Una vez concluida la resea histrica de los inicios de la Gerencia, se proponen

entonces establecer un concepto de lo que se entiende por gerencia en tres

dimensiones:

Gerencia: Es el proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las

operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los

recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera

efectiva y eficiente.

Gerencia Cientfica: Un enfoque que soluciona problemas y mejora las prcticas

de gerencia usando y aplicando mtodos cientficos. Una teora desarrollada

entre 1890 y 1930, que incorpora principios e ideas para mejorar relaciones entre

los trabajadores y gerentes para incrementar su productividad.

Gerencia de Sistemas de Informacin: La utilizacin, seleccin, almacenamiento,

procesamiento y recuperacin de informacin para la toma de decisiones.

Concluido entonces las definiciones bsicas de Gerencia en tres dimensiones

diferentes, se considera necesario exponer sucintamente los aportes principales

de las diversas escuelas, enfoques y filosofas de la Administracin hasta el

presente, en aras de lograr una compresin general del devenir administrativo y

Gerencial.

Enfoques Y Escuelas de la Administracin

Escuela clsica de la Administracin: La Escuela Clsica de la Administracin,

cuyos representantes principales fueron Frederick W. Taylor (Administracin Cientfica) y Henri Fayol (Enfoque Anatmico), constituye un modelo de administracin utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas en

las primeras dcadas del siglo pasado. Este enfoque apunta a la mejora de los

mtodos de trabajo e intenta, con la propuesta de principios tcnico-organizativos,

crear una ciencia de la administracin.

17

Escuela Humanstica: El Enfoque Humanstico de la Administracin comenz

inmediatamente despus de la muerte de Taylor, pero slo a partir de la dcada

de 1940 encontr aceptacin en los Estados Unidos, y su divulgacin fuera de

este pas ocurri mucho tiempo despus del final de la Segunda Guerra Mundial.

Esta escuela parte de autores como Ordway Tead, Mary Parker Follett y Chester

Barnard, enmarcados en lo que se conoce como Teoras de Transicin, teniendo como punto en comn entre ellos el intento de aplicar, por primera vez, la

psicologa o la sociologa a la administracin, que culmina con la Teora de la Relaciones Humanas representada por Elton Mayo y Kurt Lewin, entre otros muchos autores.

Enfoque Estructuralista: Este enfoque se compone de la Teora de la Burocracia de Max Weber, y pretendi ser la teora de la organizacin que llenara el vaco

dejado por el mecanicismo clsico y el romanticismo humanista, sirviendo as

como orientadora del trabajo del administrador. Con el fracaso de las

pretensiones de la Teora de la Burocracia, la Teora Estructuralista vino a

representar una sntesis de la teora clsica y de las relaciones humanas,

inspirndose en los trabajos de Max Weber y Karl Marx.

Escuela Neoclsica de la Administracin: La Escuela Neoclsica es una muestra de que los puntos de vistas clsicos subsistieron frente a los embates de las

ciencias del comportamiento puestas en funcin de la Administracin. Esta

escuela viene a ser una versin actualizada y eclctica de la teora clsica. Los

autores como Peter Drucker, Harold Koontz, Cyrill ODonnell y Ernest Dale

pertenecen a este movimiento, pero no se preocuparon por alinearse dentro de

una orientacin comn. Uno de los aportes ms conocidos de este enfoque es la

mundialmente conocido Gerencia por Objetivos.

Enfoque Conductista de la Administracin: Este enfoque se conforma por la

Teora Conductista de la Administracin, con autores como Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, Rensis Likert

y Herbert Simon entre otros; de igual forma entra a integrar este enfoque la Teora

del Desarrollo Organizacional, conocida a travs de autores como Warren Bennis,

Edgar H. Schein y William J. Reddin. Ambas teoras trajeron una nueva visin de

18

la prctica administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las

organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al

aplicar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, cada cual con

un enfoque diferente y, muchas veces, en conflicto con los dems.

Escuela Sistemtica de la DE LA Administracin: Esta escuela agrupa en su seno

a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, la Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas, y est representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz,

Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros. La escuela sistemtica propone

una nueva forma de analizar la organizacin, reconociendo la importancia de las

relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo (el enfoque

sistmico).

Teora de la Excelencia: Tom Peters, Robert Waterman y Nancy Austin fueron los

encargados de comunicar la Teora de la Excelencia al mundo mediante la publicacin de tres libros: 'En Busca de la Excelencia', 'Pasin por la Excelencia' y

'Prosperando en el Caos', encaminados a impregnar el espritu empresarial

norteamericano de la necesidad de insercin en los procesos de bsqueda de la

excelencia. A pesar de reconocer que el proceso de investigacin llevado a cabo

por los autores contiene ancdotas muy interesantes en sus criterios y conceptos,

hay que sealar que la teora slo se queda en apuntar a los buenos ejemplos,

pero no dice cmo llegar a ser tan buenos como ellos.

El Control Total de Calidad: El desarrollo de la Calidad Total como un sistema de

administracin comenz en EE.UU. a inicios del siglo pasado, se perfeccion por

los japoneses entre 1960 y 1970 y la Administracin de la Calidad retorn a EEUU

en 1980. Muchas personalidades como Walter A. Shewhart con su Control

Estadstico, Joseph M. Juran con su triloga de Planeacin, Control y Mejora,

Edwards Deming con su modelo de administracin, Philip Crosby con el

movimiento de Cero Defectos y su nfasis en los costos, Armand Feigenbaum

con el Control Total de Calidad y Kaoru Ishikawa con los Crculos de Calidad,

entre otros, han contribuido al desarrollo, implementacin y difusin de esta forma

de administracin, que presenta un enfoque de anlisis integral de la organizacin

19

en donde se proponen las ideas de que todos, dentro de la compaa, forman un

binomio proveedor- cliente, y donde la tarea principal es la bsqueda de la calidad

en funcin de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone el principio

del mejoramiento continuo.

Teora Z: William Ouchi propone la Teora Z, basada en sus estudios sobre las

prcticas directivas de las compaas japonesas y el tipo de gestin que

desarrollan determinadas empresas norteamericanas. Ouchi, en esta teora,

recoge las ideas prevalecientes en la cultura empresarial japonesa, proponiendo

una va de administrar denominada Ringi. Es un principio eminentemente

participativo, que trata de conjugar los intereses de los trabajadores con los de la

organizacin en busca de una mejor calidad en el servicio al cliente y mejores

desempeos organizacionales.

Enfoque de Reingeniera: Michael Hammer y James Champy tributan, con su

Reingeniera, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo, en

cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo, proponiendo mejoras radicales y espectaculares, basndose en la reinvencin de los procesos

organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta

radica en la conceptualizacin de un nuevo paradigma sobre cmo organizar y

conducir los negocios, creando nuevos principios y procedimientos operacionales.

Posteriormente, James Champy presenta una nueva obra en la que incluye, como

punto esencial, la Reingeniera del proceso administrativo correcto, basado en la

conviccin del papel vital que ste juega en la transformacin de los procesos

restantes dentro de una organizacin.

Propuesta de principios: Ms all de modas administrativas y de las mutaciones

semnticas que enriquecen el lenguaje Gerencial, conviene buscar verdaderos

principios que rigen el comportamiento de las organizaciones. Hay que destacar

que si en algo es prolfera la ciencia de la administracin, es en el establecimiento

de principios, pero ha de notarse que en su generalidad, son principios tcnico-

organizativos y no principios terico-generales. Muchos de ellos han trascendido

de una escuela a otra, hecho ste que permite generalizar algunas de estas

20

ideas, tomndolas como pilares fundamentales para que el proceso administrativo

se desarrolle sobre bases slidas.

Sistema de Principios tericos Conceptuales de la Gerencia

Autonoma: La Gerencia debe contar, para tomar decisiones en favor de su

organizacin, con una plena correspondencia entre la responsabilidad y autoridad.

Competencia Humana: El buen Gerente depende del manejo eficaz y eficiente de

los Recursos Humanos de la organizacin.

Objetividad: Slo con un conocimiento profundo de las leyes que gobiernan el

desempeo de la organizacin ser posible actuar objetivamente en favor de su

mejora.

Orientacin a la Cualidad Sistmica: El objetivo de la organizacin define la

finalidad para la cual se han ordenado los medios y sus relaciones.

Mejora: La mxima potencia de una organizacin, se logra cuando se mantiene

de manera continua en movimiento de mejora.

Situacin Lmite: Las organizaciones se enfrentan de manera constante a

Situaciones Lmites que se oponen a su mejora.

Contingencia: La Gerencia es consecuencia del anlisis de las condiciones

concretas de la organizacin en cuestin, para derivar de ah la forma de actuar

de manera prctica en cada caso.

Restriccin: Toda organizacin ve frenada la tendencia creciente de su

desempeo por alguna limitacin introducida en su operacin que definen la

frontera del sistema y hacen posible explicar las condiciones bajo las cuales

opera.

21

Intercambiabilidad: La Meta de la organizacin puede cambiar de acuerdo a la

etapa de desarrollo por la que este transita.

Suficiencia: La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias

centrales que constituyen la esencia de la organizacin.

Conectividad: Toda organizacin se forma nicamente como resultado de la

accin recproca de las partes que la integran.

Unidad de Administracin y la Informacin: La Gerencia se materializa en la

toma de decisiones, pero slo se puede decidir sobre lo que se conoce, y para

ello hace falta determinada cantidad y calidad de informacin.

Medicin: Si algo no se puede medir, tampoco se podr administrar, y por lo tanto

poco podr hacerse en favor de su mejora. Codina (2006)

2.1.3. Estudio de la Teora Financiera

Origen de la Teora Financiera: Cuando la administracin financiera emergi

como un campo separado de estudio a principios del siglo pasado, se daba un

nfasis especial a los aspectos legales de las fusiones, a la formacin de nuevas

empresas y a los diversos tipos de valores que las empresas podan emitir para

obtener capital.

Durante la depresin de los aos treinta, el nfasis se centr en las bancarrotas y

las reorganizaciones, sobre la liquidez corporativa y sobre las regulaciones de los

mercados de valores. Durante los aos cuarenta y a principios de los cincuenta,

las finanzas an se enseaban como una materia descriptiva y de tipo

institucional, la cual era visualizada ms bien desde el punto de vista de la

administracin.

Sin embargo, un cierto movimiento encaminado hacia el anlisis terico empez a

manifestarse durante los sesenta y el foco de atencin de la administracin

financiera cambi y se centr en aquellas decisiones administrativas que se

22

relacionaban con la eleccin de activos y pasivos que maximizaran el valor de la

empresa.

El nfasis sobre la valuacin continu hasta la dcada de los ochenta, pero el

anlisis se empleo a efecto de incluir:

1) la inflacin y sus efectos sobre las decisiones de negocios.

2) la desregulacin de las instituciones financieras y la tendencia resultante hacia

la creacin de compaas de servicios financieros de gran tamao y ampliamente

diversificadas.

3) el notable incremento que se observ tanto en el uso de computadoras para

anlisis como en las transferencias electrnicas de informacin.

4) la creciente importancia de los mercados globales y de las operaciones de

negocios. Lawrence (2004)

Las dos tendencias ms importantes que se observarn durante los aos noventa

probablemente estarn dadas por la continua globalizacin de los negocios y por

un mayor incremento en el uso de la tecnologa de las computadoras.

En el caso de las corporaciones, los propietarios de una empresa por lo regular no

son sus administradores. La meta del administrador financiero debe ser la de

lograr los objetivos de los dueos de la empresa, en la mayora de los casos, si los

administradores tienen xito en esta actividad, tambin lograran sus objetivos

financieros y profesionales.

Caracterstica de la Funcin Financiera: La administracin financiera se refiere a

las tareas del administrador financiero de una empresa. Los administradores

financieros se ocupan de: Dirigir los aspectos financieros de cualquier tipo de

negocio, sea ste financiero o no financiero, privado o pblico, grande o pequeo,

con o sin fines de lucro.

23

Desempear actividades tan variadas como:

a).Presupuestaria

b).Pronsticos financieros

c).Administracin de efectivo

d).Administracin del crdito

e).Anlisis de inversiones

f).Obtencin de fondos

En aos recientes, los cambios en el entorno econmico y legal han incrementado

la importancia y complejidad de las tareas del administrador financiero. Como

resultado, altos ejecutivos de la industria y del gobierno provienen del rea de las

finanzas.

Interaccin de la Administracin Financiera con Otras reas de la Contadura: Los

gerentes de finanzas desempean el papel de administrar los activos financieros y

reales de una empresa, los gerentes de finanzas consultan los datos contables

como auxiliares en la toma de decisiones. Los contadores de una empresa son los

responsables de desarrollar informes y mediciones de finanzas que ayudan a los

gerentes a evaluar el desempeo previo y la futura direccin de una empresa.

La funcin primordial de los gerentes de finanzas son los flujos de efectivo de una

empresa, porque muchas veces determinan la factibilidad de ciertas inversiones y

decisiones financieras, el gerente de finanzas consulta los datos contables para

decidir acerca de las inversiones a largo plazo como:

a.) Cundo convertir las inversiones actuales en capital de trabajo

b.) Cundo tomar otras decisiones

24

c.) Determinar la estructura de capital ms apropiada

d.) Identificar las mejores y ms oportunas fuentes de fondos, para apoyar los

programas de inversin de la empresa.

En muchas empresas pequeas y medianas, las funciones de contabilidad y de

administracin financiera pueden ser manejadas por la misma persona o grupo.

Impuestos: Esta unidad prepara los informes que la empresa presenta ante las

diversas oficinas gubernamentales (locales, estatales y Nacionales) de

recaudacin.

Proceso de Datos: Dado que sus responsabilidades incluyen las actividades de

contabilidad corporativa y nmina, el controlador tambin tiene la responsabilidad

de controlar las operaciones de proceso de datos de la empresa. Moyer (2005)

2.1.4. Presupuesto

Bastante aventurado es pretender ubicar los orgenes de las actividades

presupuestarias, tanto en el espacio, como en el tiempo. En efecto, ya Virgilio,

(70-19 a.c.) en su poema pico La Envida, nos dice: He anticipado todas las

cosas y las he planificado todas de antemano en mi mente.

Parece ser que los ingleses fueron quienes dieron mayor impulso y

perfeccionaron las actividades presupuestarias; pues desde hace ms de un siglo

adoptaron el sistema de presupuesto para el control de los ingresos y gastos del

estado, en el siglo XVII.

El gobierno de los estados unidos adopt el control presupuestario en 1921.

En Venezuela se cre el Consejo Nacional de Presupuesto en 1941; pero es

indudable que desde mucho antes se hacia uso de los presupuestos, pero en

forma incoherente.

25

Definicin: El presupuesto es una representacin en trminos contabilsticos de

las actividades a realizar por una organizacin, para alcanzar determinadas

metas, y que sirve como instrumento de planificacin, de coordinacin y de

control de funciones.

Visto as, el presupuesto viene a constituir un plan de accin mancomunado a

realizar por todas las dependencias de la organizacin, en determinadas

condiciones y en cierto tiempo o perodo. En las empresas, el presupuesto

permitir elaborar a priori los estados financieros, como meta final; ya que permite

predecir las realizaciones de todas sus dependencias, dentro de ciertos mrgenes

de aproximacin aceptables.

Aportes del Presupuesto

a). Seala con antelacin las metas a alcanzar por la empresa, a saber: Estados

de Prdidas y Ganancias, y Balance General presupuestados.

b). Coordina las actividades y propende a la colaboracin de todos.

c). Centraliza el control, mediante la delegacin de autoridad y asignacin de

responsabilidades.

d). Permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha advirtiendo a tiempo

las desviaciones del objetivo propuesto.

e). Muestra los xitos alcanzados y las posibles fallas con antelacin.

f). Enfatiza la poltica general de la empresa.

El control Presupuestario facilita bases consistentes para:

1). El control administrativo.

2). La direccin del esfuerzo de vender.

26

3). La planificacin de la produccin y requerimientos financieros.

4). El control de los inventarios y la fijacin de los precios.

5). El control de los gastos y de los costos de produccin.

Diferencias fundamentales entre el presupuesto pblico y privado.

a) Por la forma como se enfocan los ingresos y gastos: Los servicios pblicos

son privativos del estado; debido a que, por una parte, sin son demasiados

productivos, serian una fuente desproporcional de enriquecimiento en

manos de particulares. Otros servicios, por el contrario, son tan poco

lucrativos, que nadie se ocupara de ellos.

b) El presupuesto privado tiene fines de lucro: Siempre su objetivo ser el de

optimizar las ganancias.

c) El presupuesto pblico es rgido: Es una ley; la cual para modificarse

requiere un proceso tan complicado casi como el de su elaboracin. Si se

hace necesario aumentar alguna partida se acude al crdito adicional. Por

el contrario, el presupuesto privado, es flexible y dinmico, a medida que

se van efectuando las comparaciones de lo presupuestado con lo real y se

aprecian desviaciones se efectan los ajustes necesarios.

d) Por la forma como se perciben los ingresos en cada presupuesto: En

principio, el estado tiene como fuente de sus recursos los impuestos, tasas

y contribuciones. En la empresa privada los ingresos son de carcter

netamente voluntarios.

e) Los objetivos perseguidos por ambos presupuestos son completamente

diferentes: En el privado vemos que se persiguen fines de lucro, como

consecuencia de las actividades de competencias en el mercado. En el

presupuesto pblico se persiguen objetivos socio-econmicos.

27

f) La importancia en cuanto a las personas: El presupuesto privado es un

instrumento gerencial; el cual, a la vez, refleja una poltica de accin de un

grupo de ejecutivos. En cambio, el presupuesto pblico tiene un inters

ms amplio y son muchas las personas que intervienen en la elaboracin y

ejecucin del mismo, y es sumamente grande la cantidad de grupos

interesados en los resultados y las personas que van a derivar ingresos de

esos presupuestos pblicos. Su importancia es de mbito nacional y hasta

internacional.

g) En definitiva, el presupuesto pblico es el acto soberano del estado;

mediante el cual se determinan los gastos para un perodo y se computan

por anticipado los ingresos necesarios para cubrir tales gastos. En cambio,

el presupuesto privado es un programa financiero para las actividades del

futuro; el cual es determinado en base a las operaciones del pasado,

ponderadas con cifras obtenidas a travs de la investigacin y anlisis de

cada una de las operaciones que se presupuestan.

h) En el presupuesto pblico, el estado estima primeramente sus gastos, en

funcin de las necesidades de la poblacin; luego determina la forma de

cubrir esos gastos, ya sea mediante impuestos emprstitos, etc. Mientras

que, en el presupuesto privado, las empresas y otras organizaciones hacen

una estimacin previa de sus futuros ingresos y, despus, planifican la

distribucin de esos ingresos; lo cual implica una problemtica mucho ms

compleja y dificultosa, tanto en su elaboracin, como en su control.

Requisitos que debe llenar el presupuesto.

1) Una meta a alcanzar y los recursos a emplearse para ello.

2) Al tener el plan bsico, deben especificarse los usos que se harn de los

elementos productivos, en forma coordinada de modo que se obtenga el

ptimo rendimiento.

28

3) Todos los planes deben basarse en una correcta evaluacin de los

factores, tanto internos, como externos, que puedan incidir sobre los

resultados propuestos.

4) Las alternativas deben estudiarse al mximo, para escoger sobre seguro

las ms convenientes de todas; dejando constancia de las que puedan ser

de utilidad en el futuro, si cambian las circunstancias.

5) Los planes deben ser explcitos y perfectamente bien comprendidos por

quienes tendrn la obligacin de ejecutarlo y supervisarlos. No debe

emplearse terminologa tcnica innecesaria, ni prrafos muy extensos.

6) Los programas y objetivos propuestos deben quedar expresados en

funcin de responsabilidad y de tiempo, con indicacin muy clara de quien,

cuando y como los ha de realizar.

7) Los objetivos propuestos deben ser perfectamente factibles, de acuerdo

con la experiencia de la empresa, o de otras de su ramo y de la localidad.

Ventajas de un plan presupuestario: La instalacin de un sistema presupuestario

en cualquier empresa aporta enormes beneficios a la organizacin, en los

siguientes aspectos:

1) Determina las polticas fundamentales.

2) Controla el recto uso del capital de trabajo y de todos los recursos con que

cuenta la empresa.

3) Evita el desperdicio, al regular los gastos para fines predeterminados y con

asignaciones especificas.

4) Asigna responsabilidades para cada funcin.

5) Facilita la coordinacin y la cooperacin para lograr las metas.

29

6) Obliga a los ejecutivos a planificar sus ejecuciones, en colaboracin con los

planes de los dems y orientados hacia los fines de la empresa.

7) Expresa en forma numrica lo requerido para los mejores resultados, y

cmo, cundo y dnde han de realizarse las actividades; a prueba de

ilusiones y de optimismo.

8) Obliga a los ejecutivos al uso ms racional de los materiales, la mano de

obra, los gastos, las instalaciones y el capital.

9) Inculca en todos los niveles gerenciales el hbito a considerar adecuada,

oportuna y cuidadosamente todos los factores concurrentes, antes de

tomar las decisiones, para optimizar los resultados.

10) Reduce los costos, al hacer ms efectivo el control; con lo cual disminuye

el nmero de supervisores necesarios.

11) Conserva los recursos de la empresa, al regular los gastos y mantenerlos

dentro de las limitaciones de los ingresos.

12) Determina los efectos de las polticas adoptadas, en cuanto a ventas,

produccin y financiamiento.

13) Libera a los ejecutivos del excesivo trabajo rutinario de supervisin, al

planificarlo y preverlo todo; dejndoles ms tiempo para el discernimiento

creativo.

14) Aclara en los bajos niveles ejecutivos la incertidumbre que suele existir; en

cuanto a las polticas bsicas y a los objetivos.

15) Seala cundo y en qu cuanta es necesario el financiamiento.

16) Detecta la eficiencia y la ineficiencia oportunamente, y la mide.

30

17) Promueve el entendimiento entre los ejecutivos, en cuanto a sus problemas

comunes y lnea de accin.

18) Impone a la gerencia el anlisis peridico de la organizacin.

19) Facilita la obtencin de crditos.

20) Mide la capacidad administrativa de los ejecutivos.

Limitaciones del control presupuestario.

El desarrollo y mantenimiento de un sistema de control presupuestario tiene

cuatro limitaciones significativas; las cuales han de tenerse siempre muy en

cuenta, a saber:

1) El plan presupuestario se basa en estimados; de all que su efectividad

depender de la mayor o menor exactitud de las estimaciones. Estos

estimados han de basarse en muy buen criterio, y tomando en

consideracin todos los factores disponibles que influyan.

2) El plan presupuestario requiere continuas adaptaciones a las

circunstancias imperantes. Y, luego de instalado, necesita ser

perfeccionado constantemente; Ha de ser dinmico.

3) La realizacin de un plan presupuestario no es automtica; una vez

instalado el plan, para que funcione en forma efectiva, es necesario que

todos los ejecutivos contribuyan a su ejecucin, con plena conciencia de su

importancia.

4) El plan presupuestario no ha de suplantar a la gerencia ni a la

administracin; ha de considerarse slo una herramienta de ellas. Gmez

(1998)

31

2.1.5. Toma de Decisiones

De acuerdo con Burgos (1996), la toma de decisiones es un proceso que nos

permite seleccionar el mejor camino entre lo que es hoy y lo que ser maana y el

mtodo que nos ayudar a asignar, eficientemente, los siempre escasos recursos

de toda empresa.

Este proceso involucra un esfuerzo (pensar ordenadamente), correr un riesgo

(fruto de la incertidumbre), asignacin apropiada de recursos (tiempo, capital y

gente) y el manejo de conceptos claros basados en hechos y no en apariencias

(para as poder definir objetivos y seleccionar alternativas) que nos permitan

resolver los problemas presentes o futuros, en forma adecuada.

Las decisiones que hoy se toman, estn relacionadas con una serie de variables

relativamente manejables, pues son ms o menos conocidas y relacionadas con

lo que hoy existe, como seran, por ejemplo, los clientes que sirven, los precios, y

los costos, la capacidad de produccin, la tecnologa que usa, los suplidores, la

calidad y cantidad de sus competidores y sus productos, la calidad y cantidad de

gente que emplea y/o que est disponible en el mercado de trabajo y las leyes y

reglamentos por los que tienen que guiarse. Pero qu suceder maana con

estas variables hoy conocidas? Lo nico que hoy es seguro es que los negocios

del maana sern diferentes, pues esas y otras variables estn,

indefectiblemente, sujetas al cambio.

Esto es absolutamente seguro y es muy posible que los procedimientos, sistemas

y normas que hoy utilizamos no sern de utilidad maana, mxime si estamos

acostumbrados a manejar los negocios en forma intuitiva solamente y no

haciendo uso de tecnologa gerencial avanzada, o en otras palabras, si no hemos

desarrollado e implementado mecanismos de accin y decisin.

La toma de decisiones, precedida de una planificacin adecuada y con objetivos

bien definidos y realistas, es la herramienta que mayor aporte ofrece para hacer

frente al cambio, pues, a travs de ella, se puede tomar la delantera a la

competencia, al estar de antemano preparados para el cambio, pudindose

32

aprovechar las oportunidades que se vislumbran o que aparezcan, en lugar de

tener que reaccionar ante ellas.

Tipos de Decisin: Dentro del proceso de la toma de decisiones existen dos tipos

de decisin. Uno es el que se llama decisin intuitiva, que es aqul que se apoya

en el instinto natural y se obtiene por la experiencia y se deja llevar por el hbito

profesional y el otro, la decisin racional, o sea el que est basado en el

conocimiento y limitado por el sentido de la disciplina, es decir, el que se obtiene

por un anlisis lgico y sistemtico de los hechos.

Estilos de Decisin: En lneas generales, existen tres estilos de toma de

decisiones. Estos se podran resumir en: Autocrtico, Consultivo y Grupal.

El autocrtico ofrece dos formas de accin: Una en la cual el gerente toma la

decisin con la informacin disponible en ese momento sin consultar a nadie, y la

otra, en la que el gerente pide informacin a sus subalternos sin decirles para que

la quiere y toma la decisin l solo.

El estilo consultivo, que es de participacin, ofrece, tambin, dos formas de accin

para la toma de decisiones. Una, consiste en informar individualmente del

problema a los subalternos o compaeros del mismo nivel, para obtener sus

sugerencias y nuevas ideas y tomar la decisin sin dejarse influenciar o sin tomar

en cuenta las mismas. La otra forma es la de reunir al grupo en un lugar

apropiado, informarles de lo que est sucediendo, solicitar sus ideas y

sugerencias y tomar la decisin despus de decantar mentalmente todas ellas.

Sin embargo, en este caso y a pesar de haberse reunido con el personal, la

decisin es enteramente responsabilidad del gerente.

Por ltimo, el estilo grupal, el cual consiste en presentar el problema u objetivo de

futuro a los subalternos en grupo y entre todos buscar alternativas y tomar la

decisin de consenso, sin influir jerrquicamente en la decisin a tomar,

aceptando la de la mayora.

33

Proceso de Toma de Decisiones: Es importante recalcar que ni an el mejor

mtodo para la toma de decisiones puede reemplazar la habilidad del gerente,

que ningn mtodo garantiza soluciones perfectas; el talento es indispensable.

El proceso de la decisin que vamos a exponer seguidamente consta de las

siguientes dos partes:

Parte I. Identificacin del problema, o sea, la tcnica a utilizar para el anlisis de la

desviacin, la cual est conformada por los siguientes pasos:

- Identificar el problema

- Definir el problema

- Bsqueda de la causa ( separacin de los hechos, y los factores

internos y externos)

- Posible causa

- Prueba de la causa

- Causa.

Parte II. Correccin del problema, o lo que es igual, la tcnica a usar para la

solucin de la desviacin, la cual se subdivide en los siguientes pasos:

- Establecer requisitos ( obligatorios y no obligatorios)

- Generar alternativas

- Evaluar alternativas

- Alternativa probable

- Anlisis de riesgo

34

- Anlisis de la decisin

- Alternativa de decisin

- Implementar la decisin (estrategia, tctica y plan de accin)

- Evaluar la decisin.

CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL

Como Marco organizacional del trabajo, se expone a continuacin una resea de

la organizacin en estudio, Universidad Simn Bolvar, y posteriormente el

Decanato de Estudios de Postgrado, como unidad especifica objeto del presente

estudio.

3.1. LA UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR La USB es una universidad pblica nacional donde se proporciona educacin

superior de alto nivel en carreras cortas y largas, conducentes a ttulos de tcnico

superior universitario en tecnologas administrativas o industriales, licenciaturas en

ciencias bsicas, ingenieras, arquitectura y urbanismo. Con el Programa de Igualdad

de Oportunidades y el Ciclo de Iniciacin Universitaria ampliamos la base de ingreso

a todas las carreras.

Los programas de pregrado se imparten sin cobro de matrcula y todos los

estudiantes tienen acceso a servicios de alimentacin, salud y transporte. Podemos

asignar un nmero limitado de becas y ayudas econmicas a estudiantes que las

requieran, y podemos asistirlo en la procura de residencias estudiantiles.

En los niveles de postgrado ofrecemos una amplia variedad de programas de

especializacin, maestra y doctorado en reas muy diversas, incluyendo las ciencias

naturales y sociales, las tecnologas y las ingenieras, las humanidades y las artes.

Algunos de estos programas son objeto de convenios con otras instituciones, lo cual

permite procurar financiamiento para estos estudios de postgrado.

36

Los estudiantes de maestra y doctorado tienen adems la posibilidad de obtener

estipendios desempendose como ayudantes acadmicos en actividades de

investigacin o docencia de pregrado, a fin de complementar su formacin y

financiarse mientras completan sus estudios.

La USB esta comprometida con la formacin integral de nuestros estudiantes.

Todos los programas de pregrado incluyen cursos en formacin general o

estudios generales a fin de brindar a nuestros alumnos perspectivas amplias que

les permitan desempearse en sociedad con competencia profesional y como

ciudadanos ntegros y responsables, incorporando ahora tambin actividades de

responsabilidad social universitaria.

Muchos de los alumnos participan ya en actividades de servicio comunitario.

Estimulamos tambin la prctica deportiva as como otras actividades de muy

variada ndole. Existen en el campus universitario cerca de un centenar de clubes

y organizaciones estudiantiles para atender los ms diversos intereses de los casi

diez mil estudiantes cursantes de los diferentes programas de estudio.

El avance del conocimiento, su divulgacin y transferencia a la sociedad son

asuntos de importancia medular para la USB. La biblioteca y los servicios de

informacin se actualizan permanentemente, los laboratorios por otro lado

albergan equipos y brindan el soporte y los servicios que requieren los profesores

y estudiantes para sus investigaciones.

Casi la totalidad de el staff de profesores han cursado estudios de cuarto nivel,

ms de un tercio son doctores y una fraccin similar est acreditada como

investigador activo por la Fundacin Venezolana de Promocin al Investigador;

estas proporciones son las ms elevadas del sistema universitario venezolano.

3.1.1. Gnesis de la USB En los primeros meses de 1967 surgi la idea en las instancias gubernamentales

de crear una nueva universidad, con el fin de contribuir a solucionar el problema

universitario existente para la poca. Es as como el 15 de mayo de 1967 se cre

37

la Comisin, integrada por los doctores Luis Manuel Pealver, Luis M. Carbonell,

Mercedes Fermn, Miguel Angel Prez y al Ing. Hctor Isava, que realizara el

estudio y el informe sobre la creacin de un Centro de Educacin Superior en

aquellas ramas de la enseanza que convinieran al desarrollo econmico y social

del pas.

Dos meses ms tarde, el 18 de julio de 1967, el doctor Ral Leoni, Presidente de

la Repblica, firm el decreto N 878, mediante el cual se cre la Universidad

como Instituto Experimental de Educacin Superior con el nombre de Universidad

de Caracas, destinada a instituir los estudios y las investigaciones de carcter

cientfico, tecnolgico y humanstico que requera para ese momento el pas.

El 30 de diciembre de 1968 se nombraron las primeras autoridades rectorales:

Eloy Lares Martnez, como Rector y Francisco Kerdel Vegas y Miguel Angel

Prez, Vicerrector y Secretario, respectivamente.

El primer Reglamento se dict el 4 de marzo de 1969. Posteriormente,

numerosos integrantes de la comunidad universitaria, la Academia Nacional de la

Historia, la Sociedad Bolivariana de Venezuela y otras instituciones manifestaron

su deseo de que la Universidad se vinculara al nombre del Libertador. El 9 de julio

de 1969, el decreto N 4, cambi el nombre por Universidad Experimental Simn

Bolvar.

Das ms tarde, el 15 de julio, las nuevas autoridades tenan nombre y apellido:

Ernesto Mayz Vallenilla, Francisco Kerdel Vegas y Federico Rivero Palacios,

como Rector, Vicerrector Acadmico y Vicerrector Administrativo.

El 19 de enero de 1970, con la asistencia del presidente de la Repblica, Dr.

Rafael Caldera, se inaugur solemne y oficialmente la Universidad Nacional

Experimental Simn Bolvar en la antigua hacienda de Sartenejas ubicada en el

valle que lleva el mismo nombre. Desde entonces esa fecha se conmemora cada

ao como el aniversario del inicio de las actividades docentes uesebistas.

Aunque las clases comenzaron en enero de 1970, las carreras profesionales se

establecieron casi un ao despus del perodo de un ciclo bsico comn. El ciclo

38

profesional de la Universidad Simn Bolvar comenz con cinco

carreras: Ingeniera Elctrica, Ingeniera Mecnica, Ingeniera Qumica,

Licenciatura en Matemticas y Licenciatura en Qumica. Dos aos despus se

crearon tres nuevas carreras: Ingeniera Electrnica, Ingeniera de Computacin y

Arquitectura. En el 74 arranc la Licenciatura en Fsica, Urbanismo e Ingeniera

de Materiales, en el 75 la Licenciatura en Biologa, en el 90 Ingeniera Geofsica

y en 1992 Ingeniera de Produccin.

Para cubrir las necesidades en la formacin de tcnicos superiores en el pas, el

16 de enero de 1976 se aprob la creacin del Ncleo Universitario del Litoral, el

cual fue inaugurado el 12 de febrero de 1977 en una antigua hacienda del Valle

de Camur. Inici sus actividades acadmicas el 23 del mismo mes. En esta sede

la USB ofrece un conjunto de carreras tcnicas en las reas industrial y

administrativa.

El 18 de julio de 1995 en el Decreto No 755 emanado de la Presidencia de la

Republica, el Dr. Rafael Caldera otorga autonoma a la Universidad Simn

Bolvar.

3.1.2. Misin y Objetivos. Misin: La Universidad Simn Bolvar es una comunidad acadmica, innovadora,

participativa, productiva y plural, en permanente aprendizaje y desarrollo, y

comprometida con la excelencia, cuya misin fundamental es contribuir

significativamente con: La formacin sustentada en valores ticos de ciudadanos

libres, lderes emprendedores, de alta calidad profesional y humana, orientados

hacia la creatividad, la innovacin, la produccin, la sensibilidad y la solidaridad

social; La bsqueda y transmisin universal del saber, la generacin, difusin y

aplicacin del conocimiento; dentro de un foro libre, abierto y crtico;

La transferencia directa de su labor investigativa, acadmica, creativa y

productiva, a manera de soluciones y respuestas a las necesidades y demandas

de la sociedad, a cuyo servicio se encuentra, en pos de un mundo mejor.

39

La Universidad entiende esta misin como su particular manera de participar

activamente en el logro de una sociedad ms justa, y de promover el desarrollo

armnico y sustentable de sus dimensiones sociales, polticas, culturales y

econmicas.

Valores: Nuestros Valores rene el conjunto de principios, actitudes y

disposiciones estimativas que han configurado nuestro perfil institucional, han

servido como referencia y han sido practicados, de manera individual y colectiva,

por los integrantes de la comunidad de la Universidad Simn Bolvar desde la

fundacin de esta Institucin.

Ellos constituyen, junto con un Cdigo de Conducta que los exprese

instrumentalmente, el Patrimonio tico de la Universidad Simn Bolvar, cuya

preservacin y consolidacin es deber de todos los integrantes de la comunidad

universitaria, de quienes estamos, hemos estado y estaremos, desde distintas

perspectivas, responsabilidades y funciones, vinculados con la Institucin.

Hoy se hace ms que nunca imprescindible llevar Nuestros Valores a la prctica

cotidiana, no slo para guiar los propsitos y acciones personales e institucionales

de cada uno de los integrantes de la comunidad, en funcin de los ms altos

intereses de la Universidad Simn Bolvar, sino para consolidar el sentido y metas

de nuestra Institucin como organismo que presta un servicio estratgico clave

para el desarrollo del pas.

Entre esos valores se destacan: bsqueda de la excelencia, creacin de futuro,

calidad profesional, mstica, respecto, responsabilidad, solidaridad , equidad y

conciencia ecolgica.

3.1.3. Estructura. Rectorado: Es la mxima autoridad ejecutiva de la Universidad, ejerce la

representacin legal de la Institucin. El Rectorado es el organismo central de

direccin acadmica y administrativa, trabaja conjuntamente con el Vicerrectorado

Acadmico, Administrativo y la Secretara. Cuenta con rganos de consulta como

40

son: La Comisin de Planificacin y Desarrollo, Asesora Jurdica, la Direccin de

Programas Especiales y la Direccin de Relaciones Internacionales (ver Anexo 1).

Entre sus objetivos est establecer los lineamientos estratgicos que permitan

orientar el desenvolvimiento y/o desarrollo de la Universidad, proyectndose como

un ente capaz de ofrecer al mercado profesionales, actividades de investigacin y

extensin universitaria.

Controla directamente rganos de carcter acadmico-administrativo y de

extensin como son: La Direccin de Desarrollo Estudiantil, la Direccin de

Deportes, Direccin de Asuntos Pblicos y la Direccin de Seguridad Integral.

Sirve como rgano de enlace entre la Universidad, el Ministerio de Educacin

Superior y otros organismos pblicos y privados, nacionales e internacionales.

Vicerrectorado Acadmico: Es la autoridad responsable de los asuntos

concernientes al rea acadmica de la Universidad. Cuenta con rganos de

consulta como son: el Consejo Permanente de Admisiones, Comisin de Becas y

Crditos Educativos y Comisin de Actualizacin y Desarrollo; rganos de apoyo

acadmico y extensin: Direccin de Desarrollo Profesoral, Centro de

Investigaciones Educativas, Decanato de Extensin Universitaria y Biblioteca; as

como rganos acadmicos propiamente: Decanato de Estudios Generales,

Decanato de Estudios Profesionales, Decanato de Estudios de Postgrado,

Decanato de Investigacin y Desarrollo, con sus respectivas Coordinaciones

adscritas, las Divisiones y la Unidad de Laboratorios (Ver Anexo 2).

Vicerrectorado Administrativo: Es la autoridad responsable de las reas

administrativas y financieras de la Universidad, sus objetivos son: dirigir y

optimizar las reas administrativo-financieras de la Institucin, a travs del

establecimiento, direccin y coordinacin de polticas y lineamientos en dichas

reas que permitan asegurar los recursos (humanos, financieros y tecnolgicos)

as como el manejo de los mismos. Cuenta con un rgano de consulta,

denominado Comit de Compras, y agrupa cuatro Direcciones con distintos

Departamentos a su cargo, en las reas bsicas de: Recursos Humanos,

Finanzas, Planta Fsica y Servicios (Ver Anexo 3).

41

Secretara: Se encarga de dirigir las actividades de Admisin y Control de

Estudios; preservar el archivo institucional y desarrollar el sistema de informacin

universitario. Est integrada por las siguientes unidades: Centro de

Documentacin y Archivo (CENDA), Direccin de Admisin y Control de Estudios

(DACE), Direccin de Ingeniera de la Informacin (DII), Direccin de Servicios

Telemticos (DST), Direccin de Servicios de Multimedia (DSM) y por el equipo

de apoyo a los Consejos Acadmico y Directivo, y Comisiones Permanente y

Clasificadora (Ver Anexo 4).

3.2. DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA USB. El Decanato de Estudios de Postgrado es responsable del diseo, planificacin,

desarrollo y evaluacin de los programas de estudio dirigidos a tcnicos y

profesionales universitarios.

El sistema de postgrado que ha establecido la Universidad Simn Bolvar

comprende estudios de especializacin tcnica y profesional, as como cursos de

formacin cientfica y humanstica a nivel de maestra y doctorado.

El Decanato de Estudios de Postgrado coordina adems los programas para

graduados "no conducentes a ttulos", los cuales comprenden cursos de

nivelacin, programas de perfeccionamiento profesional y post doctorados. Hoy

en da existen alrededor de 71 programas de Especializacin Tcnica,

Especializacin Profesional, Maestra y Doctorado. Ellos estn adscritos a 25

Coordinaciones acadmicas que se renen a su vez en tres Coordinaciones de

rea. Ciencias Sociales y Humanidades, Ingeniera y Tecnologa y Ciencias

Bsicas y Aplicadas.

Durante los ltimos aos, el Decanato ha desarrollado una poltica consistente de

interaccin con instituciones nacionales e internacionales, pblicas y privadas,

con el fin de identificar necesidades y aportar oportunas respuestas a los

profesionales universitarios y en general a la sociedad y la industria.

3.2.1. Gnesis.

El 14 de diciembre de 1970 se cre el Decanato de Estudios de Postgrado para

atender la necesidad de formar investigadores y especialistas del ms alto nivel.

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El 11 de enero de 1971 fueron aprobadas por el Consejo Nacional de

Universidades las Especializaciones en Filosofa, Ciencias de la Salud,

Urbanismo, Economa y Administracin.

3.2.2. Misin y Objetivos. Misin: Proporcionar a los egresados universitarios una formacin de postgrado

de elevada calidad, que los impulse a contribuir con el desarrollo sustentable y el

bienestar de la sociedad, tanto a travs de la generacin de conocimientos como

de la aplicacin de pericias particulares.

Visin: Somos un centro de formacin de postgrado, armnicamente integrado a

la estructura de la universidad, de referencia nacional e internacional por la

calificacin acadmica, profesional y tica de los egresados, por la calidad y

pertinencia de la investigacin, el desarrollo y el ejercicio profesional que

realizamos, as como por la utilizacin de tecnologa educativa de vanguardia.

Objetivos:

Objetivos vinculados a la Misin:

Disear, desarrollar y administrar programas de postgrado para garantizar la formacin de recursos altamente calificados que generen conocimientos

y soluciones.

Proveer la infraestructura adecuada que facilite la ejecucin de los programas y que permita la fluidez de los procesos acadmicos y

administrativos.

Evaluar los programas y procesos en relacin con las nuevas realidades y exigencias nacionales e internacionales para impulsar su actualizacin y

acreditacin nacional e internacional.

Estrechar y reforzar la vinculacin de los programas de postgrado con el sector productivo y la sociedad en general.

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Decano

Consejo Plenario

Apoyo acadmico-administrativo Apoyo secretarial

Ciencias Bsicas Ingeniera y Tecnologa Ciencias Sociales y Humanidades

Matemticas

Fsica

Qumica

Ccias Biolgicas

Ccias Alimentos y Nutricin

Computacin

Doc Ingeniera

Ing Mecnica y Civil

Ing Qumica

Ing Materiales

Ing Sistemas

Ing Electrnica

Ingeniera Elctrica

Ingeniera Geofsica

Estudios Urbanos

Estadstica

Literatura

Lingstica aplicada

Filosofa

Ccias Polticas

Psicologa

Msica

Desarrollo y Ambiente

Educacin

Gerencia

Consejo Ejecutivo

Garantizar la presencia de valores ticos y morales en el quehacer de las actividades propias del postgrado, tanto en las acadmicas como en las

administrativas.

3.2.3. Estructura. El cuadro 3, muestra la estructura organizativa del DEPG, la cual comprende

rganos de asesora, como el Consejo Ejecutivo, de toma de decisiones, como

el Consejo Plenario, unidades de apoyo y coordinaciones acadmicas.

Cuadro 3. Organigrama del Decanato de Estudios de Postgrado Elaborado por Mejas 2006, con datos del DEPG de la USB

3.2.4 ANALISIS JURIDICO Anlisis Jurdico del Aspecto Acadmico del DEPG

La educacin superior en Venezuela se rige principalmente por la ley de

universidades (1970), la cual en sus disposiciones fundamentales, define a la

universidad como una comunidad de intereses espirituales que rene a

profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores

trascendentales del hombre (Art. 1).

44

De igual forma establece que son instituciones al servicio de la Nacin,

correspondindole colaborar en la orientacin de la vida del pas y su contribucin

doctrinaria en el esclarecimiento de los problemas nacionales con un espritu de

democracia, justicia social y de solidaridad humana; abriendo sus puertas a todas

las corrientes del pensamiento universal de manera rigurosamente cientfica.

El 27 de marzo de 1993 el Consejo Nacional de Universidades (C.N.U) emite una

Resolucin referida a la Poltica nacional de estudios de postgrados, en la cual

declara como relevante la actividad de postgrado, dentro del sistema de

universidades por su importancia para el desarrollo nacional. Impulsando para ello

un conjunto de acciones tendientes a impulsar la infraestructura, formacin de

personal de alto nivel para el desarrollo de los programas y el proceso de

Acreditacin Nacional en las instituciones.

Una vez definida la universidad y la importancia de la actividad de postgrado, el

Consejo Nacional de Universidades, el 20 de noviembre de 2001, procedi a

normar de manera general los estudios de postgrado en un instrumento

denominado: Normativa General de los Estudios de Postgrado para las

Universidades e Instituciones debidamente autorizadas por el Consejo Nacional

de Universidades; en el cual se establecen los siguientes criterios:

Naturaleza y Fines de los Estudios de Postgrado: los estudios de postgrado estn

dirigidos a elevar el nivel acadmico, desempeo profesional y calidad humana de

los egresados del subsistema de educacin superior, para fortalecer y mejorar la

pertinencia social, acadmica, poltica, econmica y tica de los estudios que se

realizan con posterioridad a la obtencin del titulo profesional.

La finalidad de los estudios de postgrado es estimular la creacin intelectual,

formar recursos humanos altamente especializados y promover la investigacin

en campos especficos del conocimiento y del ejercicio profesional y por ltimo

desarrollar la difusin cultural y la interaccin con la sociedad.

De los estudios de postgrado, su creacin, organizacin y funcionamiento: El

desarrollo de los estudios y programas de postgrados es competencia de las

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Universidades e Institutos autorizados por el C.N.U . De acuerdo con su propsito

especfico, estos programas se clasifican en:

1. Estudios de postgrado de carcter formal conducentes a los grados

acadmicos de:

a) Especializacin Tcnica

b) Especializaci