Oriente e Ocidente - A busca pela competitividade através do WCM

Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade – WCM – Por: Jose Donizetti Moraes

Translated and developed from “East & West, by Richard Keegan” Página 1

Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade “Praticas e maneiras comprovadas para alcançar a rentabilidade”

Sistemas de produção Japoneses explicados e demonstrados

Jose Donizetti Moraes

26/06/2014

Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade – WCM – Por: Jose Donizetti Moraes

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Reconhecimento, Prof Dr Richard Keegan Enterprise Ireland Trinity College Dublin Este estudo é baseado em várias pesquisas sobre Lean Manufacturing e em experiências práticas na implantação do Programa WCM do Grupo Fiat em algumas empresas e também ao longo de 30 anos de experiência trabalhando com e em empresas que têm se esforçado continuamente para um desempenho superior. Baseia-se nos princípios básicos de fabricação japonesa, como ensinada pelo professor Hajime Yamashina, anteriormente da Universidade de Kyoto. Conhecimentos adicionais, ferramentas e técnicas são também apresentados para esclarecer e expandir os materiais do núcleo. Muito do aqui apresentado, é fruto do trabalho do Professor Yamashina e da tradução do livro escrito por Richard Keegan, tendo estes, trabalhado por muitos anos com o Centro de Japão da UE para a cooperação industrial, uma organização co-fundada pela Comissão Europeia e o Ministério do Comércio Externo e da Indústria do Japão, para promover o entendimento e a cooperação entre o Japão e Europa. Ambos trabalharam juntos na Missão de Classe Mundial, onde gestores europeus visitaram o Japão para estudar os métodos de fabricação atuais. Os conceitos apresentados neste estudo frutos destes dois profissionais, um europeu e um japonês, que atuaram na interpretação das ferramentas e técnicas utilizadas e ensinadas pelos japoneses. Reconheço aqui o esforço das pessoas envolvidas em inúmeras empresas, tanto no Brasil e no exterior que me ajudaram a entender como usar técnicas de melhores práticas para melhorar o desempenho operacional em nossas empresas. Melhorar o desempenho operacional não pode nunca ser o único objetivo de um negócio. Sem inovação em processo e produto um negócio certamente irá morrer, mas, sem ser o melhor que pode ser na forma como você faz seus produtos também estão arriscando o futuro. As ferramentas e técnicas apresentadas neste estudo irão ajudá-lo a proteger o presente e fornecer uma base para um futuro de sucesso no seu negócio.

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Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade – WCM

Jose Donizetti Moraes Página 2

“Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade”

Praticas e maneiras comprovadas para alcançar a Rentabilidade

Índice Página

Capitulo 1 – Tempo e inovação no Japão. 5

Capitulo 2 – Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japão. 14

1. Focalizando na Engenharia de Produção (Estratégia). 14 2. Melhoramento Continuo (Cultura). 22 3. Zero como conceito ótimo (Cultura). 30 4. Gestão do Conhecimento (Cultura). 31 5. Gestão Visual (Cultura). 32 6. Orientado no detalhe (Cultura). 36 7. Focalizando na Qualidade (Tatica). 37 8. Padronização (Tatica). 39 9. Redução nos prazos de entrega. 40 10. Independência dos equipamentos. 41

Capitulo 3 – Pontos fortes do Ocidente e do Japão. 43 Capitulo 4 – O que é WCM no Japão? 46 Capitulo 5 – A desvantagem do WCM no Japão. 69 Capitulo 6 – Sete passos em direção ao WCM. 84

Passo 1: Segurança. 86 Passo 2: Confiabilidade. 86 Passo 3: Rendimentos. 89 Passo 4: Qualidade. 89 Passo 5: Racionalização na Logística e na Lotação. 89 Passo 6: Sincronismo entre as vendas e a produção. 89 Passo 7: Planta totalmente automatizada. 90

Capitulo 7 – Maiores atividades de suporte WCM. 94 Apêndice I: Conjunto de ferramenta de classe Mundial. 111 Apêndice II: Critério de Auditoria para WCM 112 Apêndice III: 5S Auto avaliação 121



Tabelas Página

1. Invenção vs Desenvolvimento. 15 2. Implementação 5S. 35 3. Transição para TQM. 38 4. Comparações de forças – Ocidente e Japão. 44 5. Gestão Ocidental e Japonês. 44 6. Abordagem tradicional vs Qualidade Total para as empresas. 48 7. Índice de capabilidade no processo. 49 8. Seis Sigma vs Gestão da Qualidade Total. 54 9. JIT vs Características de Produção em Massa. 61 10. Níveis de padronização operacional (OS). 68

Figuras

1. Mudanças no Mercado Japonês. 5 2. Pirâmide de Capabilidade. 7 3. Melhoria na Industrialização pela Produtividade. 8 4. Um novo equilíbrio em produtos vendidos. 9 5. Mudanças na alocação dos recursos humanos dos anos 70 até hoje 10 6. Mudanças no ciclo de vida dos produtos. 11 7. Mudanças no Meio Ambiente – Gestão de Resposta. 12 8. Tendência geral de mudança na organização – Aumento da sofist. 14 9. Princípios e Normas operacionais. 16

10. Espiral da Engenharia de Produção. 18

11. Balanço de Competências do Pessoal vs WCM Tradicional. 20

12. O poder de comunicação em gráficos. 21

13. Melhoria Contínua. 22

14. Inovação sem Kaizen. 23

15. Desempenho com Kaizen. 24

16. Desempenho sem e com Kaizen. 25

17. Controle Estatístico do Processo - diferenças filosóficas. 26

18. Kaizen - Métodos cada vez mais sofisticados. 27

19. Melhoria do Processo lógico. 28

20. Melhoria - Equilíbrio no trabalho diário. 30

21. Zero como ótimo. 30

22. Gestão do Conhecimento. 31

23. O visual do posto de trabalho. 32

24. Triângulo de Gestão Visual. 34

25. Pirâmide da Perda de Máquina. 36

26. Cumprimento do Ciclo de Negócios. 40

27. Fabricação dos prazos de entrega. 41

28. Oriente e Ocidente. 43

29. Gestão World Class Manufacturing. 46

30. Casa de Performance World Class. 47

31. Distribuição Normal. 50

32. Relação entre distribuição característica e tolerâncias. 50-51 33. Capabilidade do Produto e Processo trabalhando juntos. 52 34. Capabilidade do Processo 86. 53 35. Julgamento do processo baseado no valor do Cp. 52 36. Os papéis de Engenheiros e Operadores. 54 37. Objetivos do TPM. 57



38. TQM vs TPM – A Comparação. 61 39. Lucro para caixa – JIT vs Produção em Massa. 63-64 40. Entrega por fabricante. 65 41. Exemplos para monitorar passos. 67 42. Cost Deployment (Desdobramento de Custo). 69 43. Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicação. 72-73 44. Sete passos para alcançar o WCM. 83 45. Indicador fluxo de ar. 86 46. Monitorar e tornar visível. 86 47. Demarcação e identificação no piso. 87 48. Automatização de processos – Detalhamento. 90 49. Garantia da Qualidade e menos operador no posto de trabalho 92 50. Templo do World Class Manufacturing. 93 51. Manutenção Autônoma Projeto e Plano de Ação. 104

Lean Manufacturing sob uma Nova Visão é o que veremos neste estudo através dos fundamentos do Prof, Hajimi Yamashina porque:

http://pt.slideshare.net/JoseDonizettiMoraes/lean-manufacturing-nova-viso#btnNext



Capitulo 1

Tempo e inovação no Japão

O tempo é um recurso extremamente importante. É muito fácil perder tempo e difícil de fazer mais do mesmo. À medida que procuramos compreender como as organizações líderes japonesas estão usando práticas de classe mundial para se manter competitivas e construir futuros fortes, vamos olhar para a história recente do Japão e seu mercado.

Fig. 1. Mudanças no Mercado Japonês.

O mercado japonês, e consequentemente a saída, que é de fabricação, é apresentado na Fig. 1. Manufatura no Japão antes da primeira crise mundial de petróleo, área (0) caracterizou-se pela adoção generalizada de técnicas de controle de qualidade. Estas foram baseadas nas ferramentas de qualidade amplamente compreendidas. Neste momento os fabricantes estavam sob pressão para levar o produto para fora da porta. Mercados, em geral, não conseguiam produtos suficientes para atender a demanda. Com a crise do petróleo a dinâmica do mercado mudou. Capacidade produtiva superou a demanda de mercado e muitas empresas sentiram a pressão séria. No Japão, a abordagem conhecida como Controle de Qualidade Total (TQC) ganhou destaque. A abordagem TQC é mais conhecida para o uso de círculos de qualidade, mas há uma série de elementos adicionais para TQC. Quando o mercado contraiu Fig. 1 - Área 1, muitas empresas se mudaram para diversificar a sua produção, em um esforço para estabilizar suas operações e manter seus negócios.



A abordagem TQC foi escolhida como um veículo para facilitar a mudança ao entregar sobre as exigências de um mercado cada vez mais reduzido e que tende a mais qualidade, uma necessidade e reestruturação e reorientação da cultura corporativa. Esta reorientação levou a uma rigorosa série de estudos de casos, que pelos sistemas de regras de gestão, para um ambiente envolvido e mais aberto, um trabalho onde as pessoas poderiam, muitas vezes pela primeira vez, envolver-se em melhorar seus próprio mundo de negócios. O objetivo do TQC foi melhorar a qualidade dos produtos entregues aos clientes e consumidores. Isto foi conseguido através da sistematização da gestão. Os processos e procedimentos foram definidos e padronizados como uma primeira etapa para reduzir a variabilidade nos produto entregue. Os funcionários e a gerência foram treinados no uso de técnicas básicas de controle de qualidade, como medir a má qualidade e como reagir e enfrentá-la. Esta aprendizagem e a implantação posterior de TQC foi mais visível no uso de Círculos de Qualidade (grupos de pessoas encarregadas da manutenção da qualidade da produção de seus produtos). A Qualidade foi então definida em termos do número de defeitos detectados. O mito urbano existe até hoje do comprador ocidental exigindo de seu fornecedor japonês um nível defeito de 2%. O fornecedor japonês, então a história vai, não conseguia entender por que o comprador ocidental queria 2% defeitos, mas depois de muita discussão concordou em atender as demandas de qualidade de seu cliente. O fornecedor japonês entregou a ordem com 98 bons produtos e um pacote separado contendo devidamente e deliberadamente os dois produtos defeituosos encomendados pelo cliente. No final dos anos 80 e início dos anos 90, na área (2) da Figura 1, o mercado e os produtores em torno de um ciclo sob e sobre alimentação. Os produtores trabalharam diligentemente para desenvolver e lançar novos produtos, muitas vezes à procura de nichos de mercado. Maior energia foi gasta em ser mais sensível do que a concorrência, com o objetivo de ser capaz de trazer novos produtos para o mercado antes da competição. No período de 91 a 96, na área (3) da Figura 1, muitas empresas líderes japonesas trabalharam incessantemente para trazer e fazer produtos de lucro para o mercado. Isto marcou uma mudança de ênfase para os japoneses. Durante este período, o mercado manteve-se relativamente estável. Esta falta de crescimento do mercado fez com que as empresas japonesas se afastassem de um foco em Market Share para um foco em rentabilidade. O mercado neste momento foi caracterizado por uma capacidade de oferta em relação à empresa que tinha os recursos e bens instalados para produzir muito mais produto do que o mercado necessitava. Depois de 1996, os fabricantes japoneses se mudaram para o que tem sido caracterizado como o período de Gestão da Qualidade Total. Agora, o foco dos fabricantes mudou para uma abordagem mais positiva e ativa para evitar falhas e defeitos na fonte, longe da verificação de defeitos no bloco (4) da Figura 1. Em 1996 fabricantes tinham dominado a arte de produção. Níveis de qualidade eram realizáveis e os níveis defeitos na figura de peças únicas por milhão. Máquinas foram capazes de trabalhar de forma consistente e eficiente, a logística e soluções de cadeia de fornecimento tinham sido desenvolvidas ao extremo. Nesta altura, os meios de diferenciação no mercado local alterado. As empresas já não estavam incidindo sobre produtos "como fazer", mas eram, e são, mais seriamente focadas em "o que fazer". As novas empresas do milênio, em seus primeiros dias, já estão trabalhando muito duro para alinhar seus meios de produção, de perto, com um mercado em rápida mudança.



Produtos e nichos de produtos estão surgindo hoje sendo que simplesmente não existiam três, cinco, sete e dez anos atrás. As empresas mais bem sucedidas de hoje são aqueles que podem flexivelmente mobilizar os seus recursos, tanto internos e ao longo da cadeia de suprimentos, para atender às demandas variáveis do mercado. Essas demandas são variáveis em termos de produto, tecnologia e quantidade. Haverá vencedores e perdedores neste mercado em rápida evolução. Algumas empresas vão ter sucesso neste processo de alinhamento, elas serão capazes de combinar seus recursos criativos e produtivos para atender e superar as necessidades e exigências do mercado. Outras empresas vão achar que é impossível coordenar os seus próprios recursos e os da sua cadeia de fornecimento para mudar rapidamente às demandas do mercado, essas empresas serão perdedoras no mercado global. Mudanças também ocorreram na medida que a administração tenha usado para impulsionar o desempenho durante estes cinco períodos. A ênfase passou longe de medidas básicas de produtividade e de mais medidas de criatividade empresarial e inovação. É muito importante entender que as medidas de produtividade com bases anteriores não foram abandonados em favor de medidas mais modernas, elas foram construídas em cima. As principais empresas japonesas têm efetivamente criado uma pirâmide de capacidade que hoje mostram picos no ponto de inovação, Fig. 2.

Fig. 2. Pirâmide de Capabilidade

Os tipos de medidas utilizadas em um determinado período de tempo referentes aos períodos de mercado de 0 a 5, como as empresas, seus gestores, funcionários e fornecedores ganharam experiência e conhecimento em um determinado nível, eles foram capazes de avançar para o próximo nível, mais exigente. Eles construíram habilidades internas que por sua vez os levaram a negócios sustentáveis, em um ambiente de mercado em rápida evolução.



O mercado hoje está sendo tratado pela combinação de industrialização, tecnologia da informação e criatividade. Em 1890, o Lord Kelvin sugeriu o fechamento do Escritório de Patentes em Londres, porque tudo o que o homem precisaria já tinha sido inventado. Fabricantes de hoje correm o risco de cometer o mesmo pressuposto errado, quando dizemos que "sabemos como fazer as coisas!", isso de um ponto de vista prático, uma vez que atualmente possuem muito conhecimento sobre o ato de fabricação. Progressos significativos no mercado e atender às necessidades dos consumidores virão a partir da integração dos meios de produção e logística, possibilitada pela tecnologia da informação e criatividade, Fig. 3. Fabricação pura vai continuar a evoluir e desenvolver usando avanços em processos, novos materiais e pesquisa operacional. Logística, tanto dentro como entre as empresas e entre empresas e consumidores será reforçada com o uso de tecnologias de comércio eletrônico e de informação. Estes facilitadores irão ajudar as empresas a responder mais rapidamente aos níveis de uso de mercado e ajudar a reduzir os níveis de estoque ao longo da cadeia de suprimentos através de uma melhor visibilidade. Possivelmente, os maiores ganhos de produtividade para o futuro virá do uso efetivo de criatividade. A aplicação da criatividade e inovação para as questões de produto, processo, sistema e desenvolvimento de negócios tem o potencial de fornecer diferenciação sustentável para o futuro.

Fig 3. Melhoria na Industrialização pela Produtividade.



Olhando para o presente e para o futuro em curto prazo, é provável que as empresas altamente capacitados irão continuar a ter necessidade de responder rapidamente. Ciclos de vida dos produtos continuam a diminuir e a gama de produtos continua a se expandir. No entanto, a recente introdução de telefones "simples" pode ser uma indicação de uma mudança na direção do mercado. A forma como um mercado está evoluindo pode ser representada pela Figura 4.

Fig 4. Um novo equilíbrio em produtos vendidos.

A rápida taxa de introdução e os ciclos de vida curtos significa que os novos produtos se tornarão cada vez mais importantes para as empresas. Como as empresas perseguem o crescimento para garantir a sua sobrevivência elas terão que se concentrar mais e mais de sua energia criativa para essa área. "O crescimento é o novo campo de batalha!" As empresas vencedoras nos próximos dez anos serão aquelas que:

Busquem um crescimento seguro.

Saibam inovar suas ofertas de produtos.

Respondam rapidamente às mudanças de mercado e exigências dos consumidores.

Busquem melhorar a sua capacidade produtiva.

Desenvolvam facilitadores eficientes para fornecer soluções de logística de custo eficaz.



Esta evolução no mercado e os meios de produção e serviço do mercado levará a uma aceleração na tendência de mudança de emprego visto desde a década de 1970, Fig. 5. Mais e mais recursos serão destinados para a pesquisa, a criatividade e o desenvolvimento nas áreas de negócios de uma operação para longe da área de fabricação pura.

Fig 5. Mudanças na alocação dos recursos humanos dos anos 70 até hoje.

O mercado global de hoje varia rapidamente, devido a alterações no consumo pessoal, tecnologias disruptivas, novos avanços tecnológicos, desenvolvimento de mercados emergentes e países em conflito internacional. As velhas certezas não são mais válidas. As empresas estão mais propensas hoje a estar competindo com uma empresa localizada no outro lado do mundo do que a competir com uma empresa mais próxima na cidade. Isso mudou e mudar a realidade significa que as empresas bem sucedidas precisam ser responsivas. Elas precisam desenvolver a sua própria resposta para a questão da globalização e para implementar uma estratégia para enfrentar o desafio. O adágio: "Pensar globalmente e agir localmente" é ao mesmo tempo muito apto e desafiador. Se ficar para trás e olhar para o mundo, é possível ver que há localizações globais específicas mais adequadas para determinados elementos do ciclo de realização: Pensando em um sentido global, existem: - Locais onde os pesquisadores competentes podem ser contratados - EUA, UE. - Locais onde a matérias prima baratas podem ser compradas - África, China. - Locais onde podemos obter bons e suficientes trabalhadores - China. - Locais onde podemos obter os engenheiros de software - Índia, Irlanda. - Locais onde podemos negociar livremente - EUA, UE.



Este ponto de vista do meio ambiente global pode levar as empresas a se organizar para aperfeiçoar as possibilidades disponíveis para elas, e essas possibilidades, embora também venham com alguns inconvenientes, estes, também, precisam ser abordados. As desvantagens podem ser descritas como massa, distância e tempo, como podemos abordar cada um deles, isso vai definir a capacidade de resposta global de uma operação. Os seres humanos tendem a superar o problema de Massa através do desenvolvimento de materiais e de dispositivos de movimentação, empilhadeiras, hidráulica e outros sistemas de apoio. Superamos a restrição de distância através do desenvolvimento de alta velocidade nos trens, caminhões e carros, e nós temos abordado o problema do tempo através do desenvolvimento de redes de computadores, e-mail e telefones celulares. Agora é possível para pessoas em todo o mundo, estar em contato com colegas de todo o mundo durante uma jornada de trabalho estendida. Da Europa é possível pegar o Japão, no final do dia de trabalho, enquanto aos japoneses, é possível contatar os EUA, no final do dia de trabalho. Estamos vivendo em um ambiente verdadeiramente global. As organizações vencedoras neste ambiente global serão aquelas que gerirem os problemas que vêm de ter em muitas instalações geograficamente distribuídas através do uso de sistemas logísticos eficazes e eficientes e com infraestrutura de TI adequadas. Os mercados locais serão fornecidos no tempo, nas quantidades necessárias, nos padrões de qualidade necessários e com produto específico a um mercado personalizado de uma forma eficiente e eficaz. Hoje o mercado é caracterizado por inovações rápidas, impulsionado e apoiado por emergentes.

Fig 6: Mudanças no ciclo de vida dos produtos

Tecnologias. Passamos de ciclos de dois anos de vida do produto para os de 6 a 8 meses Fig. 6. Computadores, telefones celulares e aparelhos eletrônicos pessoais são exemplos clássicos de rápida mudança nas ofertas de mercado e com ciclos de vida curtos. O moderno mercado está cheio de produtos e serviços, não é muito difícil para o consumidor decidir não comprar um produto. Muitos produtos se enquadram na categoria de gasto discricionário. Muitos produtos não são comprados porque eles são completamente novos, mas porque estão oferecendo um novo benefício para os consumidores. Muitos produtos não são comprados, porque eles não são os primeiros no mercado. Muitos produtos não são comprados porque eles são pouco atraentes, não impressionantes ou não originais.

’70s and ’80s- 2 year

life cycle

Sales Volume

’00s 6 month



No outro extremo, temos o espectro dos clientes que não compram produtos, porque eles não são baratos ou não se sente bem no valor de balanço do dinheiro. Para ter sucesso nestes mercados turbulentos, as principais organizações estão trabalhando duro para ter um custo extremamente competitivo quando enfrentam concorrentes. Elas estão trabalhando para melhorar a sua flexibilidade, agilidade e velocidade para produzir produtos que os consumidores realmente querem e estão dispostos a pagar, como e quando eles são procurados. Estes desafios estão sendo atendidos através do aumento da inovação em todas as empresas, e ao longo de suas cadeias de suprimentos. Os desafios e as respostas da administração a este ambiente desafiador é apresentado na Figura 7. A abordagem tradicional tem sido a de tentar obter feita pelo negócio a previsão de demanda do mercado e em seguida combinar a demanda prevista com capacidade de produção para entregar o produto em armazéns. Os consumidores são então atendidos em tempo hábil encontrando produtos em armazéns ou áreas de armazenamento. Este sistema funciona bem quando a demanda do mercado e as circunstâncias ambientais e tecnológicas são constantes e não flutuante. O mercado de hoje é mais constante e este, por sua vez, exige um arranjo organizacional diferente. Em tempos passados, o inventário foi visto, e conseguiu ser considerado como um ativo. Hoje ele é visto como um passivo.

Fig 7: Mudanças no Meio Ambiente – Gestão de Resposta Mas, o que estas mudanças econômicas significa para a gestão de operações? Quais são as táticas necessárias a serem seguidas para cumprir a orientação estratégica e insight? Em termos práticos isso equivale a gerentes de produção com foco na:

1. Competitividade CFM 2. Velocidade 3. Flexibilidade SCM – Gestão cadeia suprimentos



Esta competitividade de custo, velocidade e flexibilidade na área de fabricação deve ser em paralelo com o desenvolvimento de produtos altamente inovadores. Gerentes de projeto e desenvolvimento precisam se concentrar em:

1. Ponto de visto do cliente 2. Qualidade, custo e entrega no desenvolvimento Gestão do conhecimento 3. Melhor pós venda que o concorrente

Estas capacidades a nível operacional precisam ser continuamente melhoradas e desenvolvidas com a criação de recursos humanos competentes, capazes de continua pesquisa para obtermos, desenvolvimento, fabricação, lançamento, apoio e reciclagem de produtos novos e atraentes para o mercado cada vez mais exigente e inconstante. É um pré-requisito essencial para o sucesso, que as empresas que desenvolvem essas capacidades operacionais tenham suas equipes de vendas constantemente apoiadas e desafiadas também com padrão de classe mundial. Todas as áreas devem ser desafiadas e em todos os processos-chave de um negócio e não apenas no nível operacional.



Capitulo 2

Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japão Este capítulo se concentra em fornecer uma visão nas principais razões para fabricação japonesa. Esses drivers estão espalhados por estratégia, cultura e táticas. Um estudo deles vai ajudar a explicar o que as empresas japonesas estão fazendo de forma prática e o que levam estas empresas para manutenção da competitividade. 1. Focalizando na Engenharia de Produção (Estratégia) A Engenharia de Produção se concentra em como os produtos são fabricados. É óbvio que, se até mesmo o melhor produto projetado no mundo é mal fabricado, então será um produto de má qualidade. Igualmente devem ser óbvio que os produtos e os processos pelos quais eles são feitos compõem os dois lados da mesma moeda. Em uma operação eficiente e eficaz os dois devem trabalhar juntos. Como os produtos tornaram-se mais complicadas, sofisticados e exigentes para se fabricar também a Engenharia de Produção tem que ter a mesma resposta, ver Figura 8. À medida que o nível de automação aumentou, também tem a infraestrutura de apoio necessário para assegurar sua operação efetiva. Como as ferramentas de apoio, como Computer Aided Design (CAD), Manufatura e Engenharia se desenvolveram junto com MRP I e II, Análise de Valor, Robôs e Automação também tem a necessidade de pessoal qualificado competente e capaz de completar as lacunas entre design de produto, produção do produto e o desenvolvimento do processo de produção. Essas habilidades foram desenvolvidas com o objetivo principal de proporcionar um melhor desempenho de produção, e que levado às empresas a encontrar maneiras de aproveitar essas habilidades e mover-se em áreas tecnológicas emergentes.

Fig 8: Tendência geral de mudança na organização – Aumento da sofisticação



O surgimento de novas tecnologias tem nos levado ao desenvolvimento de novos processos, necessários para nos trazer ao mercado. Grandes corporações que desenvolveram capacidades de processo de produção, utilizando técnicas avançadas encontram-se numa posição ideal para avançar com tecnologias de processo da descoberta do conceito “o melhor que você é, é o melhor que você tem”. Um exemplo clássico disso pode ser visto a tabela 1, se olharmos para algumas tecnologias e ver a diferença entre o que criou estas tecnologias contra quem os comercializou.

ITEM INVENTOR DESENVOLVEDOR RADIO TRANSITOR REGENCY SONY

VCR AMPEX SONY/VICTOR TV RCA MATSUSHITA

MOTOR ROTATIVO WANKEL MAZDA CD PHILIPS SONY

Tabela 1: Invenção vs Desenvolvimento

Apesar do fato de que as empresas americanas e européias inventaram as tecnologias que elas usaram nas empresas japonesas e que nos trouxeram para o mercado de massa. Foi as empresas japonesas que desenvolveram os processos de produção e que permitiu a estes, certamente, no momento do desenvolvimento, as tecnologias complexas e sofisticadas para serem fabricados produtos em massa e vendidos a preços que o mercado de massa, podiam e concordavam em pagar. O foco no desenvolvimento da capacidade do processo nos levou a uma vantagem de mercado, claro, onde produtos mais sofisticados podem ser entregues a um custo razoável para mercados de massa. Qual é o entendimento japones de Engenharia de Produção? O sucesso de muitas das principais empresas de manufatura do Japão é baseado em princípios da Engenharia de Produção do som. Mas o que são esses princípios e como eles são desenvolvidos? Existem três áreas-chave de atuação fundamental para a compreensão da Engenharia de Produção: 1 - Ferramentaria. Ferramentas e ferramentas são usadas para criar produtos, trabalhando em materiais. Engenharia de Produção lida com todas as ferramentas, utensílios e máquinas dentro de uma operação. Centra-se claramente no ponto de contato entre o produto ou material e a ferramenta. Isto é conhecido como o ponto de processamento, o ponto onde a matéria-prima é convertida para um produto vendável. É, de facto, o ponto de Criação de Valor para o Cliente. 2 - Processo. O processo de fabricação de produtos e criação de valor é um ponto-chave da Engenharia de Produção. O foco começa no ponto de planejamento da produção, onde a utilização dos ativos é equilibrada com concorrentes demandas do mercado. Engenharia de Produção se esforça para otimizar o equilíbrio. O foco se desloca para as seqüências de fabricação e montagem, em um esforço para aumentar a eficiência, e conclui com a criação, definição, refinamento e melhoria contínua dos Procedimentos Operacionais Padrão (SOP's). É importante compreender que a criação de um procedimento padrão é o primeiro passo no processo de melhoria contínua.



3 - Layout. Movimento físico através de uma planta, ou um escritório, que muitas vezes pode levar ao acúmulo de resíduos e perdas. Engenharia de produção, muitas vezes, se concentra em mapear o fluxo do processo físico com o objectivo de reduzir as distâncias percorridas pelos produtos, materiais e operadores durante o processo de fabricação. Esta análise muitas vezes leva à reorganização de equipamentos, máquinas e recursos para minimizar distâncias de viagem.

O Engenheiro de Processo (EP) trabalha em uma área entre princípios operacionais e normas de funcionamento, ver Fig. 9. Para ser eficaz, o EP tem de entender os princípios fundamentais que sustentam os processos que eles usam. Eles precisam entender materiais e as suas propriedades e os princípios da transformação do material com o uso de ferramentas. Este conhecimento básico dos elementos-chave dos princípios de processo serve para garantir que todos os procedimentos operacionais padrão desenvolvidos para a produção são baseados em princípios sólidos. Se esses princípios não são compreendidos e respeitados, vai ser impossível entregar produtos consistentes de alta qualidade a partir de um determinado processo.

Fig 9: Princípios e Normas operacionais.



2. Papel dos Engenheiros de Produção. Os Engenheiros de Produção desempenham um papel muito importante, ou papéis, no ambiente de produção japonês, existe uma progressão lógica para o desenvolvimento das capacidades de tais engenheiros à medida que progridem a partir da posição de um Engenheiro de Produção para o papel de um Engenheiro de Produção Total. Isto é melhor ilustrado quando olhamos para o exemplo da progressão na capacidade de um Engenheiro dentro Denso Corporation, em si parte do Grupo Toyota. Ao ingressar na Engenharia de Produção o novo recruta é introduzido para as ferramentas básicas da qualidade, avançando com sua experiência adquirida nas ferramentas mais avançadas. Seu foco estará em aprender sobre Controle de Qualidade, e compreender os fundamentos dos processos de sua gestão como forma de uso das ferramentas de qualidade para facilitar e melhorar os processos da unidade. Quando essa base fundamental for absorvida suficientemente eles são introduzidos aos conceitos e práticas da Engenharia Industrial. Eles aprendem sobre as práticas de trabalho, a ergonomia, as pessoas e a facilitação de gestão e como criar e desenvolver sistemas de produção. Em uma recente missão de estudos para o Japão, a um grupo de gestores europeus foram mostrados a sala de treinamento de uma das principais fabricantes de ar condicionado do mundo, Daikin. Esta sala continha muito do conhecimento de Engenharia Industrial que a empresa tinha capturado e um pouco mais de sua existência até o momento. Um aspecto em particular relacionado a duas marcas no chão, uma pessoa do grupo foi convidado a caminhar entre a distância entre estas duas linhas e simular as operações como se fosse um operador. Ele caminhou ao longo da distância, muito satisfeito com a distância curta de tempo que o tinha levado a concluir esta tarefa. Em seguida, elogiou o anfitrião japonês o elogiou por sua velocidade, mas, este, devidamente explicou que ele treina sua equipe para andar em cerca de 60% da velocidade europeia, porque essa era a velocidade que poderia sustentar o dia todo, todos os dias, sem causar estresse para o trabalhador. O novo recruta da Engenharia de Produção tem que aprender, e aprender rapidamente o conhecimento acumulado da empresa, em um esforço para garantir a continuidade das normas de desempenho já alcançados e também para desenvolver a capacidade de melhorar os processos a taxas sustentáveis de desempenho. Tendo dominado os conceitos de Controle de Qualidade e Engenharia Industrial e praticar, o Engenheiro de Produção está então focado no desenvolvimento de uma compreensão e experiência na área de Manutenção Preventiva. É evidente que, se um processo necessita de uma a produção de alta qualidade, produtos consistentes em um momento específico, as máquinas, ferramentas e sistemas que vão fazer esse processo deve operar de forma consistente, sem interrupção devido a avarias, falhas intermitentes ou saídas de baixo desempenho. A corrida consistente de máquinas e processos só pode ser assegurada por manutenção preventiva eficaz (PM). As ferramentas, conceitos e práticas de PM são estudados, praticados e implantados por Engenheiros de Produção para dar-lhes uma compreensão profissional das técnicas. A penúltima etapa do processo de desenvolvimento total de Engenheiros Produtivos é dar-lhes a responsabilidade de Controle da Produção. A mudança de funções de apoio à responsabilidade direta pela linha pode ser difícil. A pressão pelo cumprimento de prazos de produção dentro das restrições de qualidade, custo e entrega pode ser elevada. Este desafio, muitas vezes, ajuda os engenheiros a entrar em acordo com as realidades comerciais de um negócio, mas pelo menos eles têm conhecimentos e experiência



desenvolvida nas áreas de apoio fundamentais antes de assumir uma área de produção. O último passo no processo de formação total de Engenheiros de Produção altamente capacitados, é a migração para a área de Desenvolvimento de Produto. A essa altura, o engenheiro que aprendeu sobre a qualidade, o que é a manutenção e também as principais razões e as causas da perda de qualidade. Eles aprenderam sobre e experiência de como fazer produtos, como criar sistemas de produção e como trabalhar com as pessoas para produzir bens adquiridos. Eles também aprenderam sobre como os diferentes processos e materiais afetam a confiabilidade de máquinas e sistemas. Finalmente, eles tem a responsabilidade de atender às demandas do mercado. Armado com esta experiência, eles estão agora em numa posição ideal para passar para o papel de Desenvolvimento de Produto. Eles podem trazer uma riqueza de experiência no que dá errado quando os produtos são fabricados e quais as tarefas, trabalhos e processos levam a perdas e desperdício de esforços na montagem e fabricação. A redução do esforço de produção necessário para concluir uma tarefa começa nas fases iniciais do projeto. É muito difícil de fabricar de forma eficiente um produto mal concebido, mas é muito fácil de fabricar e de eliminar os custos de produção de um bem desenhado. Um dos maiores problemas com os designers e desenvolvedores de produtos modernos é a sua falta de verdadeira compreensão dos detalhes do processo de fabricação. A rota Denso para a criação de tais Engenheiros de Produção aborda esta questão. Em muitos aspectos, espelha os programas de desenvolvimento profissional, uma vez favorecidos em empresas ocidentais, onde os futuros administradores foram imersos em processos-chave do negócio para dar-lhes conhecimento de primeira mão, compreensão e experiência como base para as suas funções gerenciais futuras. A prática conduz a experiência que conduz à compreensão que por sua vez conduz a uma melhoria. O que define um Engenheiro de Produção competente? Vimos acima, o processo de desenvolvimento de Engenheiros de Produção competentes, mas como isso é possível se temos características ainda a serem definidas? Quais são as características principais que são necessárias, ou podem ser desenvolvidas e promovidas? 1. A primeira e, possivelmente, a mais importante característica de um Engenheiro de Produção competente é a capacidade de olhar para o processo ou sistema atual, e ser capaz de ver o que eles estão fazendo, o que está sendo feito, e o que está a tentar ser alcançado? O Engenheiro de Produção competente, então tem que ter essa compreensão e ser capaz de visualizar claramente a melhor maneira de alcançar o objetivo desejado e fazer algo para fazer algo novo e melhorar o desempenho do processo, Fig. 10.

Fig 10: Espiral da Engenharia de Produção



Provavelmente, o maior desafio que enfrenta o Engenheiro de Produção inexperiente é a percepção de que o processo precisa ser repetido, uma e outra vez. Uma vez que o estado inicial foi feito operacional, padronizado e provado ser eficaz, é hora de voltar a examinar este processo para procurar idéias, com base em fatos, que podem ser usados para desenvolver um sistema melhor para atender às necessidades exigidas. E assim, uma vez que este novo sistema for implementado, padronizado e comprovadamente eficaz o processo precisa ser reexaminado para melhorar ainda mais o potencial. Este processo, conhecido como a melhoria contínua é possível porque, como conhecimento, experiência e capacidade de desenvolver, torna-se possível esticar o desempenho para níveis cada vez mais altos. 2. O Engenheiro de Produção não trata opiniões. Suas ações precisam ser solidamente fundamentadas na verdade e com uma base profissional ao som de princípios de funcionamento bem compreendidos, a ciência de materiais e ao conhecimento de máquinas. Ao Engenheiro de Produção competente então e pode com clareza e de forma eficiente, sem ambigüidade, estabelecer normas operacionais claras. Este pequeno ponto é, de fato, extremamente importante. Muitas empresas ocidentais operam dentro de uma gama de condições de funcionamento. Estas condições de operação tendem a ser definido pela engenharia e gestão de operadores de máquinas e equipamentos do sistema, em seguida, ajustam as suas próprias configurações detalhadas. Isso muitas vezes resulta em variações significativas na produção e nos níveis de qualidade entre os turnos, e entre os operadores, sem nenhuma razão aparente. A definição de normas operacionais claras, e a adesão estrita a mesma ajuda a remover mais uma fonte de variabilidade nos processos e, consequentemente, ajuda a reduzir o desperdício. Outro aspecto benéfico para a definição de normas de funcionamento é sentida na manutenção e na maior vida útil dos equipamentos. Se as máquinas são muito exigidas, trabalham muito ou muito rápido sua expectativa de vida é bastante reduzida. Se elas trabalham em um nível apropriado eles podem rodar muitos anos seguras e com um serviço consistente. 3. O Engenheiro de Produção competente é um bom comunicador. Eles precisam ser capazes de absorver e entender porque os processos, máquinas e problemas são muitas vezes complexos e sofisticados. Eles precisam ser capazes de ver sentido no que ações e parâmetros de controle são necessários para o funcionamento eficaz, e eles precisam ser capazes de comunicar as suas conclusões de forma simples e clara. O Engenheiro de Produção, muitas vezes tem de se comunicar em diferentes níveis de abstração: a) De forma simples e clara para os operadores. b) De forma clara e profissional aos colegas de gestão não técnicos. c) De forma tecnicamente a colegas engenheiros. O esforço gasto em ajudar as pessoas a melhorar as suas competências técnicas de comunicação tem o potencial de trazer benefícios significativos para o negócio. 4. Fatos e números é o sustentáculo das atividades de gestão e de melhoria. O Engenheiro de Produção competente precisa entender como capturar dados de sistemas e processos e, o mais importante, precisa saber como traduzir os dados em informações que podem ajudá-lo a priorizar assuntos, ações diretas e contramedidas e, finalmente, monitorar as atividades de melhoria de desempenho em curso.



5. As característica-chave do Engenheiro de Processo competente começou com a capacidade de olhar, ver, compreender e fazer as coisas para melhorar o desempenho. A principal característica final diz respeito muito de perto para a primeira característica. A Engenharia de Produção competente e profissional precisa ter um espírito desafiador e pioneiro. Não é o suficiente ter formação e exposição para às ferramentas e técnicas de Engenharia de Produção ou Melhoria Contínua. A ferramenta é apenas tão boa quanto o uso que se faz dela. Ferramentas são mais efetivamente usadas por pessoas que não estão limitadas pelo óbvio. Engenheiros de Produção verdadeiramente eficazes são aqueles que querem avançar. Engenheiros de Produção verdadeiramente excepcionais são aqueles que podem ajudar e serem pioneiros. O Presidente John F. Kennedy pode falar sobre Engenheiros de Produção excepcionais, quando disse: "Os problemas do mundo de hoje não podem serem resolvidos por pessoas que estão cegos pelas realidades óbvias. Precisamos de pessoas que possam sonhar coisas que nunca existiram, e dizer: por que não? " - JFK O papel do Engenheiro de Produção excepcional nos negócio japonês, é de fato, muito importante. Este foco nas habilidades de engenheiros e ao desenvolvimento de seu processo e as capacidades e a experiência de melhoria do produto levou a um reequilíbrio dos números e tipos de pessoas empregadas em empresas líderes, Fig. 11.

Fig 11: Balanço de Competências do Pessoal vs WCM Tradicional



Uma empresa de classe mundial opera com menos pessoas e significativamente menos operadores. Elas têm investido em poder do cérebro, focada no desenvolvimento de produtos vendáveis e processos de fabricação eficientes. Também deve ser notado que a empresa de classe mundial se concentra menos em pesquisa básica do que uma empresa tradicional. Elas tendem a pegar a pesquisa básica e comercializá-la em vez de criar novos conceitos ao nível da pesquisa básica, como vimos na Tabela 1. Uma das principais características de um Engenheiro de Produção competente é a capacidade de comunicar de forma clara e eficaz com as pessoas ativamente envolvidas na obtenção de resultados a partir de um processo. Uma das características mais marcantes de fábricas japonesas é o uso generalizado de tabelas, figuras e gráficos para:

a). Compartilhar o conhecimento. b). Para gerenciar os processos.

Gerentes ocidentais quando veem os materiais, muitas vezes perguntam: "Então, qual é o ponto de todas estas medidas? Ou, Isso é tudo?". Isto é um pouco estranho ouvir quando todos sabem pelo velho ditado: "Uma imagem vale por mil palavras". Foi determinado que a quantidade de informação que um único número pode retransmitir pode levar até oito minutos para transmitir a mensagem com as palavras. Também foi determinado que as pessoas podem reter mensagens mais facilmente se forem apresentadas graficamente. O Tao, um antigo livro chinês trouxe-nos as frases:

“Eu ouço, eu esqueço, eu vejo, me lembro, eu faço, compreendo”, e é por todas estas razões que Engenheiros de Produção competentes devem desenvolver uma habilidade na representação visual e experiência em iniciativas de melhoria da entrega, como parte de seu desenvolvimento profissional com importância no uso de gráficos, o que é facilmente demonstrado na Figura 12.

Imagine que você estava tentando descrever um elefante a uma pessoa cega. Sua descrição, provavelmente, irá assumir a forma do seguinte: "Um elefante tem um longo nariz, duas orelhas grandes e um grande corpo." Esta descrição, aparentemente, frente poderia nos conduzir a uma série de interpretações diferentes, dois dos quais são aqui apresentados:

Fig 12: Poder de comunicação em gráficos



Este pequeno exemplo deve ajudar a demonstrar a verdade do ditado "ver para crer", e também demonstrar a facilidade com que um simples esboço ou gráfico pode transmitir uma verdadeira posição. A ênfase na visualização coloca a equipe de gestão para identificar as medidas fundamentais para uma determinada operação e, em seguida, desenvolver meios claros de gestão para alcançar um desempenho ao compartilhar informações necessárias com todos os funcionários. Técnicas de visualização são amplamente utilizados para a gestão normal de processo, treinamento de pessoal, gestão do conhecimento corporativo, bem como definição de objetivos estratégicos em longo prazo e de partilha. 2. Melhoramento Contínuo (Cultura) A excelência do desempenho e, em particular, a excelência em fabricação, são construídas na experiência do trabalhado difícil e suado. Um fator-chave por trás deste trabalho é o conceito de melhoria contínua. Esta não é uma abordagem suave para os processos de tomada de ação ao longo do tempo. É um princípio de condução implacável subjacente a todos os aspectos de um negócio. Ele fornece uma coerência a todas as atividades de melhoria que proporcionem continuidade. Para citar Roy Coleman, vice-presidente de Sistemas Avançados na Harley Davidson Motor Corporation: "Nós precisamos ser melhor às 10 horas do que estávamos às 9 horas, e às 11 horas melhor do que estávamos em 10!" É esta uma unidade implacável para melhorias que sustenta grande parte do líder na fabricação de todo o mundo. Os bens e equipamentos em estado natural se deterioram ao longo do tempo, ver Figura 13.

Fig 13: Melhoria Contínua

Performa



O uso de técnicas de Melhoria Continua (MC) vai garantir que no futuro, o nível do sistema de desempenho será maior do que hoje. Sem MC o nível de desempenho futuro será menor. Essa mentalidade, essa cultura de melhoria contínua é aquela que está incorporado na cultura japonesa e é geralmente ausente da cultura ocidental. Algumas pessoas não compreendem a filosofia de Melhoria Contínua e elas pensam que MC opera independentemente de Inovação. Na verdade, o contrário é verdade. MC é fundamentalmente baseada na inovação, mas a nível operacional, no dia-a-dia. MC também trabalha em conjunto com inovações de alto nível, como pode ser mostrado nas Figuras 14 e 15. Na figura 14, vemos um sistema em que uma inovação de alto nível é feita, digamos, uma nova máquina é comprada ou um novo pacote de software introduzido no escritório. Com o tempo, a máquina se deteriora, ou o pacote de software deixa de ser exatamente certo para atender às necessidades de negócios. Com efeito, o nível de desempenho do investimento (a inovação) reduz. O tempo trata de reinventar, de buscar o mais tardar, a inovação atual no campo, para garantir um melhor nível de desempenho. O ciclo repete-se. Em geral, um aumento no desempenho é conseguido, mas bastante desempenho potencial foi perdido. Isto é representado por x e y.

Fig 14: Inovação sem Kaizen

Y

X



Se olharmos para a situação em que Kaizen ou técnicas de Melhoria Contínua são empregadas, vemos uma imagem diferente, Fig.15.

Fig 15: Desempenho com Kaizen.

A diferença no desempenho com a abordagem Kaizen podem ser representados por A e B. Mas, quando comparado com a abordagem não Kaizen, a melhoria real no desempenho é: X + Y + A + B. Esta melhoria é conseguida com o mesmo nível de investimento em inovação ou investimento de capital. Por sua vez, estas melhorias são conseguidas com base no envolvimento em chão de fábrica e com equipe da Engenharia de Produção. Essa capacidade e experiência melhorada são mantidas dentro da empresa Kaizen, e continua a ser empregada em melhorias futuras. Ela ajuda a construir uma base para a competitividade sustentada através de um melhor desempenho e finalmente com menor necessidade de investimento de capital.

B

A



Podemos ver essa diferença no desempenho, olhando para Fig 16.

Fig 16: Desempenho sem e com Kaizen Na empresa da esquerda na Figura 16, que opera sem Kaizen, o nível de desempenho salta com cada nova inovação. Vemos que, após a introdução do novo desempenho, a inovação gradualmente se deteriora até a próxima inovação ser introduzida. Na empresa da direita, com Kaizen, a melhoria no desempenho continua após a introdução de cada inovação. Depois de cada nova introdução, vemos uma lacuna no desenvolvimento de desempenho entre as duas empresas. Depois de dois, três ou quatro apresentações a diferença de desempenho pode ser bastante considerável. A Melhoria Contínua ou abordagem Kaizen é baseada em uma abordagem específica para os negócios. Existem diferenças filosóficas entre as formas como são gerenciadas as empresas na Fig 16. A diferença situa-se entre a forma como uma melhoria em uma operação é alcançada, de forma reativa ou preventiva. Várias técnicas foram desenvolvidas para ajudar as pessoas a buscar pela Melhoria Contínua.



Técnicas de controle estatístico de processos são muitas vezes utilizados por empresas de produção em alto volume. A técnica de análise de uma característica fundamental do produto ou processo mapeia os resultados, Fig. 17. À esquerda, vemos os resultados de um processo que tem sido mantida sob controle. Isto é conhecido como um processo capaz. Os produtos feitos com este processo são considerados aceitáveis, pelo menos, a maior parte deles. Neste caso, x aproximadamente cem partes por milhão seria especificação fora ou abaixo do padrão de qualidade. Mas, o processo é considerado capaz e a empresa move-se para enfrentar o próximo problema que enfrenta, aceitando este percentual de peças rejeitadas, gerando assim a sobrecarga de qualidade associado com a verificação de todos os itens na ordem de 1 milhão de peças, o gerenciamento de reclamações de clientes e administração de reclamações de clientes, os reembolsos devido à má qualidade das peças a serem entregue aos clientes. É o melhor que eles podem fazer e elas aceitam esta realidade. À direita vemos outra empresa, começando com o mesmo processo, com o mesmo nível de capacidade de processo. A diferença é que esta empresa não esta dispostas a aceitar um processo capaz, ela é comprometida com o desenvolvimento de um processo “Defeito Zero”. Na fabricação moderna, isso é conhecido como um processo de seis sigmas. Ela alcança este resultado ao longo do tempo. O próximo resultado do seu esforço é um processo que é executado em 6 sigma, igual a 3,4 partes por milhão de defeitos. Isto por sua vez significa que ela tem uma necessidade menor de verificação da qualidade dos produtos uma vez seus processos estão sob um controle apertado. Seus clientes recebem produtos de qualidade e ela se depara com muito pouco ou nenhuma reclamação de clientes ou reembolsos. Quase como um aparte que também construiu a experiência e a capacidade de seu povo para os padrões de classe mundial. Suas próprias habilidades e de suas pessoas fornecem a base para uma vantagem estratégica no mercado, elas desenvolveu a capacidade interna para lidar com questões graves, complexas e muitas vezes técnicas e resolvê-las. É um ativo que não pode ser comprado, ele só pode ser aprendido.

Fig 17: Controle Estatístico do Processo - diferenças filosóficas



Com a abordagem Kaizen, os processos de melhoria contínua são feitos de forma segura. Uma vez que isso foi alcançado e os fundamentos da operação foram definidos o processo é padronizado, Fig. 18.

Fig 18: Kaizen - Métodos cada vez mais sofisticados

Mas quais são as razões para a adaptação da Melhoria Contínua? Por que iríamos tomar o tempo e esforço para desenvolver Engenheiros de Produção, capazes e profissionais? Em muitas fábricas de grandes quantidades de resíduos, as perdas são consideradas normais. Tornou-se um fato que muitas fábricas aceitam ter:

Deterioração das máquinas. Perder tempo devido ao set-up. Peças defeituosas. Menores paradas. Atrasos e entrega parcial dos fornecedores. Ausências de operadores, e muitos outros.



Todos esses resíduos e perdas tiram a linha de fundo de um negócio. Os clientes não fazer e não vão pagar por defeitos ou avarias, ou qualquer um dos outros resíduos. Isso significa que o produtor paga através de uma redução nos lucros. A maioria das fábricas não identificam claramente estes resíduos. Se os resíduos são identificados visualmente e resolvido rapidamente fabricação depois pode crescer em força, proporcionando uma vantagem estratégica para o negócio global. Por outro lado, se eles não são abordados logo em seguida, a produção torna-se cada vez mais fraca levando um mal para o negócio. Melhores Práticas na Melhoria Contínua combina com rigorosa atenção aos detalhes, bem como recursos visuais. Isto é ilustrado na Figura 19.

Fig 19: Melhoria do Processo lógico A criação de uma forma estruturada, descrevendo o problema e determinar metas e objetivos, análise e tratamento de questões e soluções de gravação e os possíveis próximos passos fornece um processo simples para que todos possam acompanhar. Estas folhas simples também fornecem um meio eficaz de captura de conhecimento corporativo. O ajuntamento de muitas dessas folhas leva à criação de uma fonte inestimável de material de treinamento para as pessoas dentro da empresa, e, finalmente, a criação desta estrutura ajuda as pessoas a se concentrar com a tarefa em mãos, em vez de passar o tempo a pensar "Como iniciar " um trabalho. Mas nem todas as empresas são organizações do tipo de melhoria contínua. Há um amplo espectro de empenho, dedicação e compromisso. Cinco níveis distintos foram identificados para avaliar o índice de comprometimento com o Melhoramento Contínuo nas empresas: Nível 1 As pessoas negam que há um problema ou elas não querem vê-los. Elas querem continuar na ignorância feliz, esperando que o problema desapareça ou que alguém vá corrigi-lo para eles. Problemas raramente se fixam e normalmente levam a criar mais problemas. Esta abordagem de ignorar os problemas não é sustentável em longo prazo.



Nível 2 As pessoas admitem que há problemas, mas encontram desculpas para não serem capaz de resolvê-los. As pessoas podem estar muito ocupadas para enfrentar as realidades e muitas vezes podem ser muito criativas em dar desculpas. No final do dia, elas só estão fazendo desculpas para si mesmas e os problemas ainda estarão lá, não importa a quão boa à desculpa. Nível 3 As pessoas aceitam o fato de que existem problemas, mas são incapazes de resolvê-los, porque elas não sabem como atacá-los. Até o momento a empresa já atingiu nível 3 de consciência e estão começando a ter um senso de realidade. Elas vão, no mínimo, admitir a existência de problemas. Seu futuro está em suas próprias mãos agora. Elas podem decidir jogar as mãos para o ar e dizer que elas não sabem como resolver os problemas ou elas podem começar a aprender sobre ferramentas, técnicas e métodos que lhes permitam progredir. Este é um momento muito delicado e importante na vida de uma empresa. Se elas decidem aprender e tentar seguir em frente elas têm alguma chance de sobrevivência. Mas, elas precisam ter cuidado e seguir em frente a partir de uma compreensão clara dos princípios. Elas têm que construir uma base sólida, desenvolvendo as habilidades, experiência e competitividade de suas pessoas. Elas precisam progredir a uma velocidade que elas podem absorver e ter cuidado para não esticar muito longe, muito rápido. Há uma necessidade forte e desejo de saltar para frente em busca pela melhor prática, mas isso só é sustentável se baseia em uma base sólida de Boas Práticas. Nível 4 As pessoas querem ver os problemas potenciais e tentam visualizar o que elas podem ser. Elas usam “Avaliação de Riscos” em processos e produtos. Elas atacam os problemas identificados, aprendendo com as ferramentas apropriadas. Elas aplicam o método adequado e estruturado para suas atividades de melhoria. Ao nível 4 gestores e trabalhadores não estão apenas olhando eles lidam com o dia a dia as questões óbvias. Eles estão pensando no futuro, identificam potenciais problemas no futuro e tomam contramedidas para garantir que os problemas não surjam tanto dentro da fábrica como no mercado. Nível 5 As pessoas sabem quais são os seus problemas e os principais métodos para resolvê-los. Elas entendem como é importante a participação de todas as pessoas para atacar os problemas. Elas estão prontas, dispostas e são capazes de lidar com qualquer problema que possa surgir e estão preparadas para mudar e reorganizar a sua operação, se isso for necessário para resolver o problema. No Nível 5, as pessoas acostumaram a identificar, enfrentar e resolver problemas. Elas sabem trabalhar em equipes com o objetivo central de conduzir a operação para frente. A melhoria do negócio é primordial e para a sustentabilidade da operação. O envolvimento de todas as pessoas no esforço de melhoria contínua é uma característica fundamental da abordagem japonesa para melhoria. Isso não quer dizer que todos têm o mesmo nível de compromisso de tempo para atividades de melhoria de todo o negócio. Os gestores devem gastar uma proporção maior de seu tempo em atividades de melhoria do que os trabalhadores do chão de fábrica ver Fig. 20



Fig 20: Melhoria - Equilíbrio no trabalho diário

Quanto maior é a hierarquia de uma pessoa, mais do seu tempo deve ser gasto em atividades do tipo de melhoria, em vez de trabalho de rotina diária. Quanto mais o foco é dado a melhoria, mais pressão vem para criar e implementar a mudança que pode ser entregue sem alterações. Quanto mais o foco está em mudança, mais foco é dado a uma gestão eficaz sobre o alinhamento estratégico das operações de manufatura com os objetivos gerais do negócio. Produção pode ser uma vantagem estratégica importante para uma empresa, desde que o pessoal chave de fabricação esteja focada em melhoria no quadro da estratégia global. 3. Zero como Conceito Ótimo (Cultura) O terceiro fator chave da manufatura japonesa é o conceito de "Zero como Ótimo". Isto se afasta de estabelecer uma meta que é conseguida ou quase alcançada. É uma meta absoluta se refere a zero efeito, zero avaria, zero queixa de clientes. Este foco em "zero" remove a discussão normal que surge quando os gerentes gastam tempo e energia discutindo quais são os níveis de estoque ideais ou o qual é o equilíbrio ideal entre os controles de qualidade, verificações e medidas de indicador e reclamações de clientes ou produtos defeituosos. O desafio de chegar a zero muitas vezes é bastante extremo. Não é algo que pode ser alcançado durante a noite e é um objetivo que é alcançado com base em fundamentos sólidos e trabalho duro, Fig. 21.

Fig 21: Zero como ótimo



4. Gestão do Conhecimento (Cultura) A quarta característica fundamental de empresas de manufatura de sucesso é Gestão do Conhecimento. O conhecimento e a experiência agregados de uma empresa é um bem extremamente valioso e que deve ser guardado, desenvolvido e estimulado. Experiência no Japão demonstrou que os importantes avanços em produtos e processos podem ser assegurados através da estruturação do processo de gestão do conhecimento. Esta estruturação leva a processos padronizados, repetitivos que podem proporcionar novos resultados no futuro. Outro benefício da padronização no processo de gestão do conhecimento vem da capacidade de se concentrar no próprio processo. A aplicação da abordagem de melhoria contínua para o processo de Gestão do Conhecimento nos leva a um melhor desempenho. Sem esta estrutura as empresas estão contando com as competências e habilidades dos indivíduos, e sorte para resolver problemas e desenvolver novos produtos. É claro que a Gestão do Conhecimento processa equilíbrio e criatividade com estrutura. A estrutura ajuda a direcionar e orientar a criatividade ao invés de sufoca-la ou exigir da pessoa criativa a manter muitos pensamentos, planos e projetos em suas cabeças. As principais empresas desenvolveram abordagens específicas para a Gestão do Conhecimento e um número de amostras fornecido no Apêndice I (Pag.26-27, 28, 29, 30 - 52, 53, 54, 56, 57, 58, 60). O processo geral de Gestão do Conhecimento é mostrado em um exemplo, Fig. 22. Uma característica fundamental da abordagem de Gestão do Conhecimento é o uso de loops de feedback. Como o conhecimento e a experiência são ganhos, estes em seguida são alimentados de volta aos estágios iniciais do processo para tornar ainda melhores decisões.

Fig. 22: Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento na área de produção integra funções de qualidade e funções de Fabricação. É essencial que a qualidade torne-se um controlador central, para a eficiência de produção e eficácia. É essencial que as decisões e ações de fabricação sejam feitas para melhorar a qualidade. Informações e feedback precisam ser entregues e utilizados ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Medidas visuais ajudam muito esse compartilhamento de dados e informações no esforço para mobilizar todos os elementos da cadeia de fornecimento até o consumidor final para os fabricantes dos componentes menores. Assim como o conhecimento é adquirido e registrado, torna-se essencial que este conhecimento seja compartilhado horizontalmente ao longo da cadeia de abastecimento. Se pensarmos sobre isso, é, obviamente, bobo, se uma parte ou departamento de uma empresa aprende a resolver um problema e este não seja em seguida, repassado aos outros departamentos de como foi feito. O mesmo argumento aplica-se ao longo da cadeia de abastecimento. O conhecimento é verdadeiramente poderoso quando compartilhado.



5. Gestão Visual (Cultura) Uma das características mais marcantes de empresas japonesas líderes é o uso de Gestão Visual. São feitos grandes esforços para ajudar os gerentes a ver o que está acontecendo em suas fábricas. As fábricas e as áreas de produção estão dispostas de modo que nada de anormal pode ser detectada com facilidade e a uma certa distância. Se algo está fora de lugar é imediatamente reconhecido como fora do lugar. São feitos esforços para evitar que as máquinas, materiais ou equipamentos que bloqueiam a linha de visão. Se uma determinada área é difícil de integrar a abordagem normal de gerenciamento visual, então alguma forma de visualização criativa é desenvolvida. Sete fatores-chave para o alcance de Gestão Visual foram desenvolvidos: 1. As ferramentas visuais devem ser vistas de relance e à distância. 2. As ferramentas visuais devem ser colocadas sobre os itens que necessitam de "Gestão" e "Controle". 3. Se algo der errado, todo mundo deve ser capaz de perceber isso pela ferramenta visual. 4. Todo mundo pode facilmente usar a ferramenta visual, elas devem ser conveniente para fazer analises e gerar ações de contramedidas. 5. Deve ser visto como a qualidade é construída em cada processo com as ferramentas visuais. 6. Todos podem observar e seguir usando as ferramentas visuais, e corrigi-los se necessário. 7. A fábrica torna-se luz, brilhante, limpa e simplificada, com as ferramentas visuais. Fábricas tendem a serem áreas complexas, com muitas atividades diferentes acontecendo ao mesmo tempo. Esta complexidade torna difícil a gestão pelos respectivos gestores. Concentrando energia no desenvolvimento de métodos que realçam as exceções irá ajudar os gestores a identificar com rapidez e eficiência as atividades e áreas que exigem a sua atenção e esforço. A Fábrica Visual permite o gerenciamento de operações de "gerenciamento por exceção". A capacidade em Gestão Visual desenvolve ao longo do tempo. Tal como acontece com as outras práticas de classe mundial, as pessoas desenvolvem capacidade e experiência que lhes permite usar técnicas mais difíceis e sofisticadas. Isto é representado na Figura 23.

Fig 23: O visual do posto de trabalho



O objetivo abrangente sobre de Gestão Visual é a prevenção de anomalias. Esta pode ser uma anormalidade no produto ou processo. Sabemos que as anomalias levam a perdas e problemas para os clientes e para o negócio. Os primeiros passos se relacionam com limpeza e ordem. O sistema 5S, agora os 7S com a adição de segurança e proteção, é uma abordagem básica para a obtenção de operações em forma ordenada. O velho ditado: “Ever e Bristol Fashion" bem conhecido por muitas pessoas. Ele descreve um bem ordenado ambiente onde as pessoas podem fazer o seu trabalho de forma eficaz e eficiente. Muitas empresas ocidentais têm levado o uso de computadores em suas operações. Os computadores podem ser úteis em muitos aspectos ao tentar gerenciar operações. Eles não são muito úteis, no entanto, quando o objetivo requer compreensão e apropriação de uma operação compartilhada. Como podemos esperar que um grupo de pessoas saiba o que está acontecendo, sem se preocupar com os resultados que estão sendo alcançados ou ajudar a aperfeiçoá-los, se somente uma pessoa tem acesso a tela do computador? A maioria de nossas telas possuem quinze centímetros de largura e a maioria de nossas paredes da fábrica e escritório são medidos em muitos múltiplos deste. O uso de gráficos de parede, gráficos e outros métodos visuais permite que informações sejam compartilhadas com muitas pessoas ao mesmo tempo. O Triângulo de Gestão Visual, Fig. 24, representa a lógica subjacente a Gestão Visual. Como gestores são acusados de “fazer” em vez de "gerenciar", obviamente, precisam de meios e métodos para ver e obter os números das pessoas para então conhecer e agir como um grupo. Antes as pessoas podiam se comprometer com uma ação sem que normalmente precisassem ver o que lhes é exigido. Eles precisavam somente saber a que níveis de comprometimento os colegas fizeram o trabalho, até aqueles colegas e clientes que apostam. Seus colaboradores precisam ver o que se espera deles em termos de metas e objetivos. Se um padrão de desempenho não está definido, se os níveis de produção e de qualidade não são definidos, frequentemente acontece que os padrões de desempenho caem. Eles também precisam saber o que é o desempenho, ações e interações aceitáveis e inaceitáveis, eles precisam saber as regras. Eles precisam ver isso como um grupo e não como indivíduos, porque eles precisam agir em conjunto para alcançar os resultados. Mas saber o que lhes é exigido, não é suficiente. Eles precisam saber também o quão bem eles estão fazendo. Eles precisam saber sobre como eles estão perto de entregar o que é necessário. Eles precisam saber o que o atual nível de produção é, o que os níveis de estoque são, o que estão disponíveis em termos de máquinas e também o que não estão. Eles precisam ter acesso fácil a essas informações em uma base contínua. Estas duas pernas do Triângulo de Gestão Visual pode ser resumida pela seguinte citação: "As pessoas precisam saber o que é exigido deles, e o que eles têm feito até agora." - Denis Keegan. A terceira etapa do triângulo não se refere aos dias de hoje ou o estado atual de uma operação. Ela está focada na melhoria contínua. Pessoas que trabalham em um grupo têm a necessidade de agir como em um grupo e procurar formas de melhorar os processos e produtos que eles estão trabalhando. Eles precisam concordar juntos se as técnicas, métodos e processos que estão usando são os corretos, para o presente. Isto é muito importante, onde planta, equipamentos ou processos, seja na fabricação ou no escritório, operem por mais de um único turno. Muitas operações de mudança sofrem devido às diferenças de método de trabalho entre as pessoas nos diferentes turnos. Ajustes são feitas para máquinas, processos e procedimentos que levam a estas mudanças e alterações. Os grupos precisam chegar a um consenso sobre o que funciona para o Grupo e que se movem juntos entre os turnos.



A segunda parte de agir como um grupo se enquadra no esforço constante de melhoria. Este foco é no futuro. Exige que as pessoas operem o sistema, tal como acordado, mas que eles também se desafiem uns aos outros e para encontrar maneiras novas e mais eficientes para entregar mais valor para o cliente e alcançar um estado futuro desafiador.

Fig 24: Triângulo de Gestão Visual

Gestão Visual, equipes auto-atualizada, a gestão por exceção, mínimo de não conformidade: todos estes são objetivos e metas para a gestão. Mas como é que eles podem ser entregues? Quais são os passos práticos necessários para proporcionar benefícios a uma operação? O Sistema 5S é a chave fundamental para o fornecimento de um ambiente visual de trabalho. O 5S se concentra em ações práticas e blocos de construção que ajudam os gerentes e trabalhadores a desenvolver a sua experiência e capacidades para alcançar a excelência operacional. Dez princípios foram desenvolvidos para ajudar na implementação do 5S de forma estruturada: 1. 5S é um processo. Tenha o cuidado de lembrar que o sistema 5S é uma ferramenta, um processo que ajuda a atingir o objetivo de uma atividade bem ordenada, que flui suavemente em operação ou linha de produção. 5S não é o objetivo, é um método. 2. Manter apenas o que é necessário. Perca algum tempo e esforço para distinguir o que é necessário para a operação. Remova todos os itens desnecessários logo que possível. Se eles são necessários no futuro, armazene-os de forma segura. Se eles se tornaram obsoletos depois os remova completamente do local. 3. Observe a operação em andamento, visando identificar todos os movimentos em andamento. Defina os níveis máximos e cumpra-os. Removendo o trabalho desnecessário, vai ajudar os processos parar não ficarem amontoados. Comece a pensar sobre como os processos e máquinas poderiam ser reprojetado e reestabelecido. Arranjos em forma de U e Celulares, possibilitam a organização em linhas ordenadas para seguir um fluxo removendo Work in Progress (WIP) obtendo a garantia de espaço mínimo alocado para a operação. 4. Coloque as coisas onde elas são necessárias. Muito tempo é desperdiçado à procura de coisas. Onde estão ou são mantidas as ferramentas, peças e consumíveis? Retire a desnecessidade para que os trabalhadores andar pela a área e obter peças ou consumíveis. Coloque ferramentas ao lado das máquinas, ao lado de onde elas são usadas.



5. Disciplina. A liderança deve assumir a necessidade de gestão e mostrar ao seu povo que eles estão comprometidos com o processo de 5S. Gestão deve ter a necessidade de tomar as medidas necessárias de 1 a 4 e mostrar comprometimento com o processo. Quando os trabalhadores veem que a gestão está comprometida eles vão seguir o sistema. Se os trabalhadores perceberem que a abordagem 5S é apenas um modismo gerencial, então logo eles vão voltar para as velhas formas. 6. Sanitários são importantes! O estado das instalações sanitárias diz muito sobre o estado de espírito da gestão e trabalhadores. Se os banheiros são sujos, úmidos ou frios, é altamente improvável que a área operacional tenha alto padrão. Criar um bom ambiente na área de banho ajuda a criar um ambiente limpo e higiênico em toda a planta. 7. Pegue! Todos devem ser responsáveis por coletar lixo e detritos. Este deveria e deve incluir a gestão de topo. Quando os trabalhadores veem que a gestão está interessada o suficiente a ponto de pegar um pedaço de papel no chão, eles em seguida, estarão são susceptíveis a compreender a importância da limpeza. 8. Limpeza! Oferece uma oportunidade para fazer verificações no local e no equipamento. Os trabalhadores podem, muitas vezes detectar problemas com máquinas em uma fase inicial, se limpá-la. Vazamentos de produtos ou lubrificantes muitas vezes pode cobrir uma máquina e levar a perdas ou falhas de componentes críticos. A estreita cooperação entre trabalhadores e pessoal de manutenção pode levar a um melhor desempenho, e a disponibilidade da máquina com pequenos problemas podem ser detectados precocemente e corrigidos antes que se tornem grandes problemas. Horários de limpeza e inspeção diária devem ser desenvolvidos e implementados. 9. Sem fios elétricos pendurados do teto, linhas de ar limpas, abastecimento de água sem vazamento. Uso de bandejas de calhas para cabos sempre que necessário. Lembre-se da necessidade de acesso para limpeza. Torná-la tão fácil quanto possível para operadores de máquinas e pessoal de manutenção para fazer seus deveres de trabalho, limpeza e inspeção. 7. Traga os métodos 5S para os escritórios também. Muito tempo é desperdiçado em escritórios procurando, movendo-se, verificando e distribuindo de documentos. Olhar para ver como a abordagem 5S pode ser aplicada para o desenvolvimento da área administrativa. A mudança para um ambiente 5S não é necessariamente um caso para implementação do dia para a noite. A Tabela 2 apresenta uma série de três fases do processo, todos a avançar para o objetivo da aplicação 5S.

Tabela 2: Implementação 5S



Progressos 5S devem ser incrementais, sustentado e precisa ser visto claramente como uma forma padrão de fazer negócios e não apenas um modismo de gestão. O uso efetivo do 5S pode levar ao envolvimento energizado de pessoas em todo o negócio. A criação desta energia combinada, é muito, muito útil quando se trata de abordar a sexta característica chave de uma bem sucedida operação de classe mundial. 6. Orientado no detalhe (Cultura) "O diabo está nos detalhes". Isso é familiar dizendo para os ocidentais em nosso folclore. No Japão, o ditado é "Deus está nos detalhes". Esta diferença aparentemente pequena é muito esclarecedora. Nós, no Ocidente muitas vezes não somos tradicionalmente muito bons em detalhes, ao levar a cabo para a conclusão final. No Oriente, que tradicionalmente têm desenvolvido um foco em detalhes e colheram os benefícios desse foco, a atenção aos detalhes é uma característica distintiva chave de todas as coisas excepcionalmente boas. Quer seja no detalhe de um ajuste da tabela, um carro bom ou o trabalho organizado de uma fábrica de classe mundial ou no escritório, todos nós podemos ver quando a verdadeira atenção tem sido dada aos detalhes. O foco em detalhes realmente entrega resultados ao nível empresarial. Há pouca esperança de êxito se os itens fundamentais não são tratados devidamente. Podemos visualizar os efeitos da atenção ao detalhe com referência à Pirâmide da Perda de

Máquina, Fig. 25.

Fig 25: Pirâmide da Perda de Máquina

Em uma fábrica, muitas centenas de Falhas "escondidas" podem acontecer em qualquer momento. Lotes de pequenas deteriorações no estado pode se desenvolver através de desgaste natural e operação de máquinas. Num certo número de casos, mas não em todos, estes podem conduzir a falhas menores. Estas falhas nem sempre levam à perda de função ou perda de produção, mas elas muitas vezes levam a variabilidade na qualidade do produto e, por vezes, em alguns casos, leva a e perda de função e de saída. Estas perdas são muitas vezes rapidamente recuperadas a partir de produção continua como no exemplo (Fig. 25), quando o motor arrefece. Em um pequeno número de casos, as "falhas ocultas" tendem a crescer e se desenvolver até o ponto onde um "Breakdown" ocorre. Máquinas e processos estão parados e sua função é perdida. Estes casos exigem uma entrada mais significativa para restaurar a função.



Uma análise cuidadosa da causa raiz de falhas a este nível vai levar de volta para uma única falha oculta. Na maioria dos casos, falhas ocultas são eventualmente responsáveis por grandes perdas, a menos que sejam abordadas muito cedo. O elevado número destas "falhas ocultas" significa que é muitas vezes difícil de resolvê-las com uma abordagem de manutenção no modelo de negócio tradicional "Nós vamos corrigi-lo quando ela quebrar". O modelo 5S foca a atenção no nível mais baixo da Pirâmide da Perda de Máquina e aborda as causas de quase todas as falhas da máquina. O desenvolvimento de limpeza com base sólida e procedimentos de verificação ajudará a identificar mais cedo "Falhas Ocultas" e garantir que elas não se transformem em um "Breakdown". A maioria das empresas lida com falhas de uma forma muito focada. Quando a máquina para, todo esforço é feito para ir buscá-la novamente. Muito poucas organizações combatem as causas da falha. Muito poucas têm sistemas para rastrear e eliminar as causas de falhas "escondidas". Se as causas não forem eliminadas, então é puramente uma questão de tempo até que a máquina falhe novamente. Este enfoque nas "falhas ocultas" ajuda uma empresa a lapidar os seus trabalhadores sobre os problemas e questões que podem ser abordados de forma eficaz no nível de chão de fábrica. Os trabalhadores podem ser facilmente treinados, habilitados e obrigados a realizar verificações e ajustes na base da Pirâmide da Perda de Máquina que vai ter um efeito muito positivo sobre a eficiência e eficácia da planta. Ao abordar as causas profundas das deficiências da máquina, falhas de equipamento não irão ocorrer. Esta é uma das verdadeiras obras de uma empresa de classe mundial. 7. Focalizando na Qualidade (Tática) Qualidade não custa nada, mas é muita e altamente valorizada. A raiz grega da palavra qualidade é "arête". Isso pode ser traduzido como "qualidade" ou "excelência". Na verdade, quando estamos buscando a qualidade de produto ou de produção é que estamos buscando a excelência. Estamos trabalhando para ser o melhor que pode ser. Esse foco na qualidade tem sido um dos principais impulsionadores das empresas japonesas por muitos anos. O entendimento de qualidade na área de produção se expandiu ao longo dos anos desde os primeiros dias de inspeção em que o departamento de controle de qualidade operado separadamente e independentemente de um negócio. Com a introdução da Qualidade do Processo, controlar o número de departamentos e funções dentro de uma empresa envolvida com qualidade cresceu. Manufatura, técnicas de produção, compras e os negócios em geral foram agora envolvidos com a qualidade e tomaram parte ativa no processo de Controle de Qualidade. A introdução de Controle da Qualidade Total moveu qualidade a outro nível no mundo dos negócios. Esforço foi despendido para alcançar determinados níveis de qualidade e outros elementos do negócio envolveram-se em formar o novo sistema de controle de qualidade total. Marketing, P&D, planejamento de produto, design, preparação de produção e gestão geral se envolveram e ajudaram a entregar melhorias significativas de qualidade, se concentrando nas suas próprias áreas e como elas afetavam a qualidade do processo de produto. O advento da Gestão da Qualidade Total fechou o círculo sobre o negócio. Qualidade tornou-se um elemento estratégico de uma empresa e sua interface com o cliente. Qualidade tinha crescido e fora do chão de fábrica e foi agora totalmente integrada a sala da diretoria. Ou, pelo menos, nas principais empresas que poderiam ver a imagem grande, de qualidade.



Como o foco na qualidade tem desenvolvido também a ênfase de gestão. Como pontos fortes, capacidade e experiência evoluíram a medida e as áreas de atenção dos gerentes também evoluiu. À medida que os problemas foram corrigidos e resolvidos, gerentes foram capazes de voltar sua atenção para as questões de nível superior. Os gerentes foram capazes de concentrar a sua atenção na tática e, posteriormente, as questões estratégicas como problemas operacionais foram abordados e dominados. Esta progressão das áreas de qualidade ao longo do tempo é representada na Tabela 3.

Tabela 3: Transição para TQM

O fator chave por trás deste movimento de TQM é muito prático com base na minimização dos custos totais para um negócio. Uma empresa que opera a Níveis de Qualidade Aceitável (AQL) com níveis de 1%, ou seja, níveis aceitáveis de qualidade na parte de 1% de peças com defeito contra 99 de centenas de carros perfeitos, é provável que tenha entre 30.000 a 50.000 defeitos de um milhão de carros produzidos. A empresa que opera em partes por milhão de níveis de qualidade de peças de peças é provável que tenha de 3 a 5 carros com defeitos para cada milhão de carros produzidos. As margens de lucro em carros individuais estão em um nível tão baixo que mesmo o menor dos defeitos requer que a intervenção pós-montagem pode resultar na gravação de um fabricante de perda nesse carro. Fabricantes que dissipam as suas margens de lucro corrigem problemas com seus produtos, estão achando muito difícil competir com aqueles que operam no nível PPM. O caminho a seguir é claro e difícil de viajar, mas os benefícios a serem obtidos são igualmente claros.



8. Padronização (Tatica) A oitava palavra chave descrevendo a fabricação japonesa é Normalização. Normalização fornece uma base para entendimento compartilhado do que é exigido dos trabalhadores e processos. Os padrões fornecem uma base para identificar quando algo está funcionando direito e quando algo está errado. A definição de um padrão fornece uma base para um entendimento comum de como as coisas deveriam ser. O padrão elimina a possibilidade de pessoas fazendo as coisas à sua maneira e, mais importante, ele fornece uma base sólida para seguir em frente. A definição de uma norma, hoje, dá a possibilidade de um melhor padrão no futuro. A norma funciona como uma base sólida, um ponto de referência para avançar a partir deste no futuro. O que é um padrão? Um padrão é uma imagem clara de uma condição desejada. Ele define o que é aceitável e o que não é aceitável. Um padrão pode ser facilmente aplicado a uma pessoa, um processo, uma máquina ou um sistema. Padrões são centralmente importantes em um ambiente de WCM uma vez que eles mostram anormalidades imediatamente óbvias. Uma vez que a anormalidade é identificada, medidas podem ser tomadas para enfrenta-la. Se um padrão não foi definido, é difícil para os gestores e trabalhadores identificar uma anormalidade? Um bom padrão é simples, claro e visual. O quanto mais fácil é separar o bem do mal, mais fácil é usar o padrão. O padrão mais fácil de usar, provável é aquele que vai ser usado e quanto mais o padrão é usado, mais rapidamente os problemas são abordados e erradicados. Normas vêm em muitas formas e tipos. Nós provavelmente estão familiarizados com as normas de controle de qualidade, padrões de inspeção, padrões para responder e lidar com reclamações de clientes. As pessoas dentro das organizações também operam com as normas. Meios e métodos de operação, sequencias de operações manuais, normas de instrução de trabalho, padrões de comportamento pessoal são todos exemplos de normas que se aplicam às pessoas. Normas de instalações e equipamentos são definidas em relação aos padrões de manutenção e operação. Normas também são evidentes nas funções de apoio e administrativas em termos de ordens de produção, rotulagem de artigos, faturamento, compras e operações que geram papelada em sua gestão. Ambientes de trabalho são protegidos por normas de saúde e segurança. A gestão pode usar padrões de forma eficaz para manter o desempenho atual e impulsionar melhorias futuras. O benefício real de padrões trata da sua utilização no processo de melhoria. O desafio para a gestão é fazer com que os padrões sejam uma parte ativa do negócio e não ter manuais e normas empilhadas em uma prateleira juntando poeira. Um padrão de trabalho, que é apresentado, no local de trabalho, sob a forma de uma instrução impressa pode ser mais eficaz. Se este padrão de trabalho é apresentado em um formato gráfico, a sua eficácia aumenta. Podemos tomar o exemplo um padrão de qualidade para um acabamento de pintura como um exemplo. Se o padrão de qualidade é escrito e mantido em um manual, o seu impacto obviamente vai ser baixo. Se ele é apresentado como uma imagem, postado no local de trabalho, certamente vai ser mais poderoso do que a escrito e arquivado. Provavelmente, o padrão mais poderoso seria amostras reais de boas e más partes do trabalho disponibilizadas no local de trabalho. Cada um destes padrões é válido, mas a eficácia de cada um pode alcançar os objetivos de produção necessários e resultar em qualidade superior diferente. Cada empresa escolhe a sua própria maneira de apresentar normas para compartilhar com sua força de trabalho. Da mesma forma, cada empresa pode limitar a eficácia do impacto das normas com base nessas decisões.



9. Redução nos prazos de entrega A nona palavra chave para a compreensão da abordagem de fabricação japonesa é "Lead Time". Prazo de entrega pode ser tomado como o tempo entre o início de um trabalho e a entrega do resultado. O termo é amplamente entendido na área de fabricação, tornando-se entendido na área de projeto e dificilmente na área administrativa. Tempo de entrega é extremamente importante por certo número de razões. Estamos todos cientes do velho ditado "tempo é dinheiro", e isto é particularmente verdadeiro em um ambiente empresarial. Quanto maior a presença de materiais em um local antes de serem convertidos em produtos vendáveis e consumidos, maior a carga financeira em um negócio. Um aspecto dependente da interface com o cliente é que o prazo de entrega mais longo gera maior a oportunidade para o cliente a mudar de ideia. Se o prazo de entrega é longo, é muito possível que as circunstâncias e as necessidades do cliente mudem. Esta mudança pode resultar em um desejo de cancelar ou alterar a ordem ou gerar insatisfação com o produto entregue. Outro aspecto de longos prazos de entrega contra curtos surge mais uma vez na área de interface com o cliente. Se uma empresa de fabricação evoluiu a tal ponto que o lead time de produção é menor que o tempo de entrega aceitável para o cliente, o fabricante pode efetivamente atender o mercado sem necessidade de caros estoques de bens acabados. O corolário também é verdadeiro, a não ser que a fabricação com tempo de espera é menor do que as expectativas do mercado, isso gera caros estoques de bens acabados. Um aspecto final da Redução de Lead Time diz respeito à pressurização de sistemas dentro de uma empresa. Se as pessoas são levadas a acreditar que a ação é necessária por um certo tempo, então eles são muito propensos a atender a essa restrição de tempo. Se não houver nenhuma restrição de tempo, o trabalho geralmente tende expandir para preencher o tempo disponível. O tempo é uma coisa muito fácil de entender que pode ser facilmente usado para desenvolver uma crença compartilhada e energia para fornecer um melhor desempenho. Vamos agora olhar para o lead time, tanto da Europa e as perspectivas empresas japonesas em um esforço para entender melhor os conceitos por trás de Redução de Lead Time. Olhando para o ciclo de realização de negócios, podemos dividir o processo em três elementos, Fig. 26

Fig 26: Cumprimento do Ciclo de Negócios



Esta análise de alto nível dá uma indicação das muitas oportunidades para o atraso entre o cliente fazer o pedido e o cliente receber suas mercadorias encomendadas.Devemos lembrar que esta é apenas uma visão de alto nível, vamos olhar para um processo mais detalhado em breve. Enquanto esta é apenas uma visão de alto nível ainda só olha o tempo a partir da perspectiva do cliente. Os prazos de entrega existe também com os fornecedores e também com os clientes quando o departamento financeiro vai à procura de pagamento. Cada um destes prazos são responsáveis por algum elemento de perda de tempo e custo incorrido. Um exame atento dos processos de negócios envolvidos pode fornecer uma grande oportunidade para identificar as áreas prioritárias para a ação. Reduzir as horas de entrega reduz o tempo de dinheiro para descontar. Na figura 27 vamos dar uma olhada mais detalhada no sistema que transforma matérias-primas em dinheiro transferido de clientes.

Fig 27: Fabricação dos prazos de entrega Até agora temos considerado apenas Redução Lead Time em termos de produtos e serviços existentes. A taxa de variação no mercado hoje é muito rápida. Ciclos de vida dos produtos estão reduzindo o tempo todo. Este ciclo de vida curto coloca uma pressão significativa sobre as equipes de desenvolvimento de produtos. Mas esta pressão também pode conduzir a resultados positivos. Se as indústrias maduras podem perceber que o desenvolvimento de produtos é um processo, que pode ser padronizado, mapeado e posteriormente melhorado, então elas podem obter poupanças significativas nos custos de desenvolvimento de novos produtos introduzido. Ciclo de desenvolvimento cada vez menor, pode ser mais barato desde que o próprio processo de desenvolvimento também seja otimizado. 10. Independência dos equipamentos

A palavra-chave final para o sistema de produção japonês é "Equipamento da Independência". Trata-se de empresas que desenvolvem a experiência e confiança para projetar e fabricar equipamentos de produção in-house. Este passo final é um dos mais importantes. Ela exige que a empresa tem, adquire ou desenvolve as competências técnicas necessárias para compreender as técnicas de processamento de base, bem como as necessidades e desejos do processo de produção.



Uma série de benefícios derivam de dar este passo. Máquinas adquiridas a partir de fornecedores de equipamentos geralmente são comprometidas. Elas são fabricadas para atender a uma variedade de necessidades do mercado e as necessidades dos utilizadores finais. Elas devem ser concebidas desta forma a ter um mercado suficiente. Mas essa flexibilidade e compromisso, muitas vezes significa que elas são sub otimizadas para qualquer tarefa específica. Se uma empresa tem tido o tempo e dado o esforço para desenvolver a sua própria “in-house design” e capacidades de fabricação, um novo equipamento muitas vezes pode ser fabricado a um custo menor, e muitas vezes em menos tempo. Como as máquinas podem ser otimizadas para a tarefa específica na mão de quem executa a operação, muitas vezes pode ser mais produtiva do que os equipamentos de compromisso padrão. Um benefício adicional de projetar e construir seu próprio equipamento vem do profundo conhecimento desenvolvido de tecnologias de processo e requisitos de produção. Esse conhecimento ajuda as pessoas a serem um pouco mais aventureiros em buscar novas técnicas de produção. Criatividade e inovação podem ser liberados no equipamento e pode levar a um melhor desempenho. Com as máquina sendo projetadas e construídas dentro da empresa é relativamente fácil envolver os operadores no processo. Suas entradas, conhecimento e experiência dos equipamentos operacionais podem ser incorporadas ao novo equipamento. Este estreito envolvimento de todos os níveis da empresa com o novo equipamento, muitas vezes leva a um aumento da sensação de posse pelo operador, uma melhor compreensão de como e por que uma máquina quebra e isso muitas vezes nos leva a uma melhor manutenção da "sua" máquina sobre ele é a vida produtiva. O benefício chave final de realizar a independência é a capacidade de ganhar a diferenciação competitiva. Se novas máquinas são feitas em casa podem ser mais barato, entregue e em funcionamento mais cedo, incluir novos processos ou tecnologias, ser modificada de forma mais rápida para proporcionar um desempenho melhorado e têm menor custo de vida completo, devido a uma melhor manutenção. Todos esses atributos pode levar a um aumento da competitividade, uma vez que todos eles são baseados em torno do conhecimento capturado de uma equipe capaz e dedicada. É muito difícil competir com tal profundidade de excelência no momento da compra, o equipamento compromisso padrão.



Capitulo 3

Pontos fortes do Ocidente e do Japão Existem diferenças entre as abordagens de negócios seguido no Ocidente e no Japão. Este capítulo vai olhar para algumas dessas diferenças e fornecer uma base para examinar onde as empresas localizadas tanto no Oriente ou no Ocidente podem avançar para fortalecer suas posições competitivas, maximizando o positivo e minimizar os aspectos negativos da sua abordagem de negócio. Um dos gênios mais criativos e eficazes do mundo, Michelangelo, disse:

“Ancora Imparo” – “Eu ainda estou aprendendo”

Vamos olhar para um negócio de fabricação, desde os estágios iniciais de pesquisa até a fabricação do produto, Fig 28.

Fig 28: Oriente e Ocidente

O foco no Ocidente é sobre a descoberta e na invenção. Em desbravar novos caminhos, na descoberta e criação de novas tecnologias, os ocidentais têm um interesse sério em novas ideias e um desdém em relação à idade. Um dos problemas com isso, é que a invenção e a descoberta são descontinuidades. Não há um processo contínuo, definiu que vai buscar novas descobertas. Não há previsão para o gênio. O Oriente tem mais de um foco em desenvolvimento e inovação. Conceitos e tecnologias são seguras e continuamente melhoradas. Novos produtos e ideias são baseadas em precursores comprovados. As sinergias são exploradas para atender as necessidades dos clientes e desejos de utilização da capacidade produtiva. Um sistema de inovação bem gerido é previsível e derivado. Os investimentos em capital, as capacidades, conhecimentos e tecnologias podem ajudar a fornecer novos produtos de forma eficaz. O tempo para o desenvolvimento de novos derivados de produtos pode ser julgado com um bom grau de segurança. Planejamento do ciclo de vida do produto pode ser facilitado com dois, três e mais gerações de produtos a ser servidos. Esta segurança no processo de geração de produto pode ajudar vendas e marketing, finanças, compras, produção e pessoal de logística para otimizar os seus respectivos papéis na cadeia de valor durante longos períodos. Esta formalização do processo também leva à oportunidade de aferir o processo de inovação e de buscar e garantir a melhoria contínua no processo. Estas melhorias tipicamente levam a uma melhor capacidade de produto e ou prazos reduzidos para o produto chegar ao mercado local.



Estas diferenças fundamentais na abordagem dos condutores no processo de inovação, por sua vez, nos levam também no desenvolvimento de diferentes capacidades e características, que se encontram resumidos na Tabela 4.

Tabela 4: Comparações de forças – Ocidente e Japão

Os pontos fortes e características descritas na Tabela 4 levam a diferentes eixos de movimento no mercado. Se uma empresa está focada em Pesquisa Básica então tem energia limitada para se concentrar em pesquisa aplicada. Pesquisa Aplicada concentra em como novas idéias e tecnologias podem ser aplicadas para criar riqueza. Essa riqueza pode, por sua vez, ser usada para pagar por mais inovações e aumento da geração de riqueza. Ele cria um círculo virtuoso, sem muitas das armadilhas potenciais na realização de pesquisa básica. A menos que a pesquisa básica leve a invenções e novas idéias, é muito improvável que o investimento feito seja recuperado. Ao se concentrar em empresas de Pesquisa Aplicada pode decidir qual tecnologia comprovada pode trabalhar, sem o necessário investimento em pesquisa básica. Há um ato de equilíbrio em tudo isso e não é completamente claro qual é a abordagem pré-eminente. Poderia muito bem ser que o equilíbrio entre as duas abordagens posa nos levar a uma resposta otimizada. Nós olhamos as forças básicas do Ocidente e do Japão. Gestores em ambas as áreas estão condicionados na forma como eles pensam e agem por estes pontos fortes e características gerais. Mas como isso afeta quando eles agem como gerentes? Na Tabela 5 olhamos para as características de Gestores ocidentais e japonesas e seu modo de gestão. Gestores de todo o mundo se deparam com o mesmo problema: "Como obter as suas estratégias e planos de alto nível implementadas com sucesso."

Tabela 5: Gestão Ocidental e Japonês



Gestores ocidentais alcançam isto com a utilização de manuais. SOP – (Procedimentos Operacionais Padrão), onde as estratégias de alto nível são alimentadas até o chão de fábrica através de camadas de gerentes de nível médio. A chave para o sucesso com este sistema é a habilidade dos gerentes de nível médio em compreender as estratégias de alto nível e de ser capaz de traduzi-lo para manuais de procedimentos de baixo nível. Os gerentes japoneses adotam uma abordagem um pouco diferente. Eles começam a partir da mesma base de chão de fábrica, mas eles encorajam as pessoas a passar informações e do conhecimento "a linha". Um dos grandes desafios dessa abordagem é garantir que os esforços individuais para melhorar a nível de chão de fábrica estejam estreitamente alinhados com as metas e objetivos gerais do negócio. Sem esse alinhamento a empresa corre o risco de deterioração no caos. Uma "melhoria" em uma área pode ser prejudicial em outra. Os japoneses evitam esta possibilidade de três maneiras: 1. Definição de normas de operação. Isso dá um sólido ponto de partida para qualquer atividade potencial de melhoria. 2. Desafiar as pessoas para melhorar o padrão. A melhoria contínua é vista como sendo uma parte fundamental do trabalho de cada indivíduo. Ambos estão focados no aqui e agora, o detalhe da carga de trabalho de um indivíduo e a definição de padrões de operação pode ser comparada à de uma operação ocidental SOP e de manuais. Muito poucas empresas ocidentais institucionalizaram a Melhoria Contínua, no entanto, a terceira abordagem chave seguido pelo japonês é: 3. O uso da metáfora. Objetivos de alto nível e objetivos são apresentados através de um negócio na forma de imagens mentais. Estas imagens mentais permitem que gestores, trabalhadores e estrategistas de compartilhem um entendimento, ter um objetivo comum. As metáforas permitem e facilitam a transferência de objetivos estratégicos a todos os membros de uma empresa. Esta é a visualização em seu nível mais abstrato e possivelmente o mais poderoso. Ele ajuda todo mundo ver, compreender e interiorizar a "big picture". Definir padrões básicos de operação, desafiar as pessoas a melhorar as normas de base e criar um "Big Picture" para que todos possam ver e aspirar. Parece tudo muito simples e que é, mas ele também funciona.



Capitulo 4

O que é WCM no Japão?

WCM, ou World Class Manufacturing como é amplamente conhecido. A maioria das pessoas sentem que sabem exatamente o que significa e o que ele cobre. Mas, arranhar a superfície e torna-se clara é difícil pois diferentes pessoas têm diferentes entendimentos do World Class Manufacturing. Neste capítulo vamos descrever o que significa WCM no Japão. WCM pode ser visto como uma abordagem do guarda-chuva, incorporando as principais técnicas de Gestão da Qualidade Total, Just in Time, e outros, como mostrado na Figura 29.

Fig 29: Gestão World Class Manufacturing

Gestão da Qualidade Total pode ser pensado como o cérebro condutor de WCM. Ele fornece os métodos e sistemas para guiar o processo rumo a um melhor desempenho. O cérebro envia instruções para o corpo através de um sistema de comando. Neste caso, o sistema Just In Time funciona como o sistema nervoso do corpo, garantindo que as ações sejam executadas de forma oportuna e apropriada. O sistema JIT também garante um feedback para o sistema central, o cérebro TQM. Este retorno assegura que o sistema global opere de forma eficaz e que tenha a possibilidade de mover-se para melhorar a si. O Controle Total Qualidade, gera atos como um mecanismo de aprendizagem, garantindo que os procedimentos corretos sejam aprendidos e repetidos. Isso garante que os resultados desejados sejam alcançados de forma sustentável. Manutenção Produtiva Total (TPM) age como os músculos, desenvolve e mantem a capacidade de agir. Engenharia Industrial Total (TIE) é como um treinador de golfe para o corpo, garantindo que as ações que são tomadas são apropriadas e eficazes. Trabalhando juntos as ferramentas da World Class Manufacturing podem levar à realização da verdadeira World Class Performance, como visto na Fig. 30.



Fig 30: Casa de Performance World Class Todas as ferramentas e técnicas de classe mundial são baseados em e depende de pessoas para a sua eficácia. As ferramentas e técnicas ajudam os gestores a se concentrar e canalizar as energias e criatividade de seu povo para alcançar os objetivos de negócios de alto nível. Os objetivos de ponta precisam ser identificadas e definidos pela alta administração. As ferramentas e técnicas de classe mundial facilitam os gestores a envolver seu povo de maneira positiva para garantir a entrega de metas de alto nível. Vamos agora olhar mais de perto para a Qualidade Total, em um esforço para entender melhor a base para tanto das técnicas japonesas. O que é Qualidade Total? O objetivo principal de todos os sistemas de Qualidade Total é produzir economicamente produtos ou serviços para atender ou querer atender às necessidades dos clientes. Você poderia facilmente dizer que os sistemas de qualidade total são focados na construção e manutenção da rentabilidade a longo prazo das empresas. Se as necessidades e desejos do cliente não são atendidas pelos produtos que compram sua próxima compra será de outro fornecedor. Se as qualidades do produto não são boas ou não são percebidos como sendo certo, então a próxima compra será em outro lugar. E se isso não é tudo conseguido economicamente, então não haverá futuro para o negócio. Assim, deve ficar claro que os sistemas de qualidade total estão a cerca de entregar rentabilidade hoje e no futuro. Sistemas de Qualidade Total são baseados nos fundamentos do Controle de Qualidade (CQ). A gestão precisa ter certeza de que os níveis de qualidade são controlados com o mínimo de variabilidade para que possam confiantemente fazer compromissos com os clientes. Os conceitos de qualidade total e controle de qualidade precisam ser visto como a empresa vê suas iniciativas ao longo do tempo. Obviamente, não é apropriado para a qualidade ser confinada a uma única função em um negócio. Qual é o ponto de ter um produto muito bem feito, se os clientes não querem? Qual é o ponto de ter uma técnica de vendas de alta qualidade e método se a qualidade e o desempenho da construção está abaixo do esperado? Qual é o ponto de ter design de primeira classe, as vendas e fabricação, se a



qualidade das funções de administração e finanças não podem garantir que encomendas e compras são tratadas de forma eficaz e que as finanças são gerenciadas corretamente? Qualidade Total é apenas isso - é uma empresa grande e profunda abordagem para fazer negócios em um bom caminho. O Chefe do Executivo e do operador da limpeza do piso precisam estar igualmente comprometidos com a entrega do produto ou serviço de qualidade ao cliente, economicamente. Quando esta abordagem da Qualidade Total é seguida em toda a empresa, isso é conhecido como Total Quality Management (TQM). A diferença entre a abordagem tradicional de fabricação e uma Qualidade Total dirigida são apresentados na Tabela 6. É um ponto importante notar que nem todas as empresas japonesas estão seguindo o caminho da Qualidade Total. É igualmente importante lembrar que nem todas as empresas ocidentais estão a optar por ignorar a Qualidade Total. Não existe uma relação clara ambiental para a aprovação ou rejeição da Gestão da Qualidade Total.

Tabela 6: Abordagem Tradicional vs Qualidade Total para as empresas



Mentalidade de Qualidade é, obviamente, diferente da abordagem tradicional. Alguns gestores acreditam que a ação rápida é o caminho a percorrer. Mas, se a ação não é baseada em fato observado pode ser a ação errada e levar a um agravamento da situação. A Mentalidade de Qualidade é a aplicação do método científico básico em gestão de negócios. A própria Mentalidade de Qualidade desenvolveu-se e evoluiu em um número de maneiras, hoje em dia, e que pode ser descrita como: Total Controle Estatístico da Qualidade e Melhoria. Cada uma destas palavras é usada para transmitir uma série de conceitos e possibilitadores.

Tabela 7: Índice de capabilidade no processo



Acabamos de ter olhado para a Mentalidade da Qualidade. Quando esse pensamento é aplicado a um processo que começamos a pensar estatisticamente, afastando-se dos sentimentos e opiniões e para fatos concretos, e uma compreensão de desvio e capacidade do processo. Vamos fazer a suposição de que o processo que está interessado em ter uma característica de qualidade que podemos medir e encontrar segue uma distribuição Normal. Neste caso, mais ou menos três desvios padrão (+ 3 sigma) inclui 99,73% da população total. Isto é representado na Figura 31.

Fig 31: Distribuição Normal.

A capacidade do processo é definido como: Capabilidade do Processo = +3 sigma (mais ou menos 3 desvios padrão) ou 6 sigma, Six Sigma. A teoria estatística diz-nos que o nível de um sigma contém 68,26% da população, 2 sigma contém 95,46% da população, 3 sigma contém 99,73% da população. A capacidade de um processo é, por si só, de nenhum interesse real para um gerente de produção. É apenas quando a tolerância, ou exigência de uma dada característica é introduzida que a capacidade do processo é relevante. Usaremos Fig 32 para ilustrar este ponto. Na Figura 32 (a), vemos que a distribuição normal da característica medida se encaixa perfeitamente dentro da faixa de tolerância exigida. Na realidade, os valores (x + 4 sigma) estão dentro do intervalo de tolerância especificada. Isso seria considerado como de capacidade de processo eficiente. Essa distribuição seria descrito como tendo "nenhum preconceito" dentro da faixa de tolerância.

Fig 32 (a)-(b) Relação entre distribuição, característica e tolerâncias



Na figura 32 (b), podemos ver uma distribuição normal, mas este tempo não é centrada dentro do intervalo de tolerância, que é inclinado para a extremidade inferior do intervalo. No entanto, o (x - 4 sigma) os valores estão ainda dentro do intervalo de tolerância e a capacidade do processo poderia ainda ser considerado suficiente para satisfazer as exigências da aplicação. Quando olhamos para a Fig. 32 (c), vemos uma imagem diferente. Nós ainda temos uma distribuição normal, mas a propagação é maior. Os resultados individuais afastam demasiado a média e que tem também um grande desvio padrão para a capacidade do processo para satisfazer os requisitos da aplicação.

Fig 32 ( c ) + ( d ): Relação entre distribuição, característica e tolerâncias As pessoas responsáveis pelo processo e tolerâncias representado em (c) devem trabalhar para entender por que um alto grau de variabilidade está surgindo e como tomar medidas para reduzi-la. Finalmente chegamos a Fig. 32 (d). Neste caso, as características avaliadas não estão distribuídas muito amplas, o desvio da média não é muito alta. Mas, ainda temos um problema que o processo está a produzir peças com defeito, fora do ponto de tolerância superior. Neste caso, o valor médio deve ser ajustado para baixo, para levar a distribuição de processo dentro dos limites de tolerância. Um método foi desenvolvido para medir a capacidade de um processo, o Índice de capacidade do processo: Índice de Capacidade do Processo Caso (a): Limites de dois lados, superior e inferior de padrões. Cp = (ut - lt) / 6 sigma Caso (b): Um lado limite, superior padrão. Cp = (ut - x) / 3 sigma Caso (c): Uma face, limite inferior de padrão Cp = (x - lt) / 3 sigma Onde: Ut = lt limite superior de tolerância = limite inferior de tolerância x = valor médio da tabela de distribuição 7: Índice de Capacidade do Processo. No mundo real, os processos podem ser um pouco mais complicado. Isto levou ao desenvolvimento de uma medida de capacidade sabia como CPK para ser usado onde x se desvia do valor alvo.



Cpk = (1 - k) (ut - lt) / 6 sigma Onde k = grau de desvio = (Ut + lt) 2 - x (ut - lt) / 2 Se k> 1, vamos Cpk = 0 Se olharmos para a Fig 33, vamos ver exemplos de quando Cp deve ser usado e quando Cpk é mais adequado, como uma medida de capacidade de processo.

Fig 34: Capabilidade do Produto e Processo trabalhando juntos

Na figura 33 (a), vemos que a distribuição de todos os pontos dá uma sigma 6 espalhado onde a capacidade do processo = capacidade da máquina. Na figura 33 (b), vemos dois conjuntos de características medidas. Parece que foi feito um ajuste para a média. Aqui, novamente, o processo de Capacidade = capacidade da máquina, mas a média foi alterado durante a fase de medição. Estas medidas da capacidade do processo não são de qualquer grande valor em si mesmos. O valor real dos métodos vem da forma como eles são usados para desenvolver processos, como os resultados são utilizados para informar os gestores e operadores das respostas adequadas a partir deles para melhorar suas operações. Os gestores e os trabalhadores precisam estar cientes de que suas medidas de capacidade estão dizendo a eles sobre seus processos. Nesta próxima seção, vamos olhar para os diferentes níveis de capacidade do processo e que estes podem significar para gerentes e funcionários.

Fig 35: Julgamento do processo baseado no valor do Cp



Mas, o que Cp significa em termos práticos? Qual é o impacto de um nível Cp baixo em uma operação? Se Cp << 1, o processo não é capaz de produzir produtos adequadamente. Um grande número de produtos com defeito será produzido. Se Cp - 1, isto significa que 27 itens em 10.000 são produzidos fora das tolerâncias admitidas, ou 2.700 peças erradas para cada milhão produzido - um monte de defeitos! Se Cp> / 1.3 apenas 64 peças defeituosas serão produzidos por milhão de partes feitas. O processo pode ser gerido de forma eficaz a esse baixo nível de defeitos. As empresas enfrentam um duplo desafio quando se trabalha para melhorar a capacidade de processos. O primeiro desses desafios surge do projeto eficaz do próprio produto, veja a Figura 35. O produto deve interagir com o processo e pessoas. Experiência e conhecimento adquirido a partir do processo de fabricação precisa alimentar as atividades de desenvolvimento de instalações, equipamentos e designers de processos. Os dados desta mesma experiência e visão, deve alimentar simultaneamente os pensamentos e planos de desenvolvimento da equipe de desenvolvimento do produto. A captura cuidadosa, análise e utilização de tais dados da capacidade do processo e discernimento pode levar à aceleração da inovação de produtos e processos. Se uma gestão focada no desenvolvimento desta interação positiva entre o pessoal do produto e o pessoal do processo pode aumentar o nível de inovação dentro da empresa, levando a um aumento da capacidade, melhor qualidade e prazos de entrega mais curtos, bem como a remoção de custos. Tudo somado, nos leva a uma realação "Win-win".

Fig. 36 Capabilidade do Processo 86



Ela exige uma abordagem de equipe para uma empresa alcançar níveis superiores de desempenho dos seus produtos no campo. Qualidade e melhoria da qualidade exige esforço de todos os envolvidos, desde o design com conceituação básica do produto até o final da gestão da vida. Cada membro da equipe da empresa tem um papel específico, mas essencial para jogar, ninguém mais do que os engenheiros e operadores de Design. Estes dois membros da equipe têm entre si papéis coadjuvantes. No projeto Engenheiros precisam projetar o produto com cuidado para garantir que ele seja fácil de fabricar e corretamente possível. Eles também são acusados de projetar o processo de fabricação e equipamentos para oferecer produtos com alta capacidade de processo, ver figura 36 (a). No projeto os engenheiros podem desenvolver processos para assegurar a capacidade do processo em 6 sigma, devem estar bem dentro dos níveis superior e inferior da aceitabilidade. Ao garantir que a capacidade do processo é bem dentro dos níveis superior e inferior de controle MS, MI, os operadores recebem uma margem dentro da qual eles podem controlar a saída, sem medo de fazer um produto inferior. Eles podem trabalhar para controlar a variação do produto em torno do valor médio, contribuindo assim para garantir ainda mais alta qualidade do produto final, Fig. 36 (b).

Temos lidado com questões de melhoria da qualidade e nos negócios de hoje, existem duas grandes filosofias na área de melhoria da qualidade, a forma como Six Sigma e a forma de Gestão da Qualidade Total. Enquanto muitas das táticas fundamentais de ambas as filosofias são semelhantes existem um número de diferenças entre os dois sistemas, Tabela8.

Tabela 8: Seis Sigmas vs Caminho TQM



O modo 6 Sigma está mais para uma gestão do que uma ferramenta do chão de fábrica. O principal corpo do trabalho é realizado por especialistas e experts. Pode ou não envolver o chão de fábrica e os operadores. O resultado almejado pelo 6 Sigma de 3.4 partes por milhão de defeito é muito elevado. A abordagem do TQM é mais envolvente para os operadores.Os objetivos não são tão exigentes quanto para o 6 Sigma, mas mesmo assim são projetados para cumprir uma alta qualidade, com uma taxa de aproximadamente 64 partes por milhão de taxa de defeitos.A abordagem TQM ajuda a construir a capacidade e o envolvimento da equipe no chão de fábrica. O processo é de tentativa e erro, onde as pessoas ganham experiência enquanto aprendem, enquanto melhoram seus processos. As abordagens do TQM e do 6 Sigma podem ser descritas como dois modos diferentes de atirar em um alvo em movimento. Na abordagem do 6 Sigma, cálculos detalhados são feitos antes de atirar para determinar a velocidade, alcance, ângulo, etc, requeridos para acertar o alvo. A abordagem TQM precisa de cálculos semelhanes, mas não tão precisos, antes do lançamento. Durante o voo do projétil, ajustes para seu percurso podem ser feitos, permitindo corrigir erros iniciais de cáluclos ou variações no percurso de voo até o alvo. Na Terra, pode-se fazer uma analogia com um tiro de rifle contra uma bomba “inteligente” que se ajusta e persegue o alvo. A abordagem TQM tem, inerentemente, uma flexibilidade maior incorporada e ajuda a desenvolver as capacidades de mais pessoas em compreensão e utilização de ferramentas de qualidade para ter um produto melhor em qualidade e desempenho.

Um número de ferramentas de suporte foi desenvolvido para suportar o cumprimento da filosofia do TQM, fig. 37.

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Toda esta conversa sobre ferramentas, técnicas, filosofias e métodos deve ser levada para uma aplicação prática se for para ajudar a melhoria dos empresa. Na década de 60 e 70, a gestão occidental trouxe o conceito básico de gerir a educação como caminho a seguir. O curso MBA se tornou quase um ponto inicial necessário para um gerente aspirante. Esta nova direção certamente ajudou gerentes a entender melhor os diferentes aspectos do negócio. Os ajudou a ver a grande imagem de um modo claro e bem entendido. Mas, toda vida é limitada pelo tempo. Só temos 24 horas no dia. Gerentes que aprenderam previamente sobre os processos e questões práticas no chão de fábrica estão aprendendo agora sobre a análise de matrizes e estratégias na sala de aula. Em efeito, gerentes do ocidente se tornaram separados da área prática da manufatura. O sistema de desenvolvimento da gestão japonês não ficou à vista da necesidade e dos benefícios dos gerentes serem imersos nas áreas práticas da manufatura como um aspecto essencial, fundamental, do seu processo de desenvolvimento. A resolução de problemas é vista e apresenta-se como um processo de cinco passos lógico e simples:



Vá ao local – GEMBA: É possível desenvolver um entendimento de um problema baseado em relatórios ou comentários de outros. Mas, normalmente é muito mais efetivo ir você mesmo ao local. Este primeiro passo no processo sugere que vá ao local de trabalho, o local onde o evento ocorreu. Esta imersão no ambiente muitas vezes fornece os pensamentos e entendimento que um relatório nunca transmitirá. Trabalhadores irão responder, muitas vezes, de um modo positivo, quando verem que o gerente está interessado o bastante nos problemas para vir ao local para entender os problemas e ficar envolvido em desenvolver soluções. Examine o objeto - GEMBUTSU: Ohe o que está acontecendo. Olhe para ver. Tenha uma mente aberta e trabalhe duro para manter ideias preconceituosas fora de seu pensamento. Tente entender o que seus olhos e sentidos estão te dizendo. Olhe atentamente para o fenômeno, absorva os detalhes do ambiente e circunstâncias da situação. Evite cometer decisões precipitadas ou pular para suposições. Gaste um tempo para absorver. Confira os fatos e figures – GENGITSU: Seja detalhista na sua investigação. Confira os detalhes do equipamento, materiais, produtos, pessoal e qualquer outra entidade física envolvida no incidente. Seja claro sobre o que e quem estava envolvido e o que não estava.

Refira-se a teoria – GENRI: É importante entender os princípios fundamentais e teorias que sustentam o processo. É essencial entender os princípios físicos e químicos do processo; para entender como diferentes parâmetros e configurações pode ferar resultados diferentes. Sa os Padrões Operativos – GENSOKU: É importante olhar para verificar se os padrões operativos foram seguidos. Isto, obviamente, requer estes padrões tenham sido elaborados anteriormente. É comum o caso onde operadores em diferentes turnos ajustarão equipamentos de maneira diferente, podendo gerar variação no produto final. Ao ter um padrão operativo definido, é possível retornar para um nível “OK” definido ao tentar resolver problemas. Nós agora temos uma maneira estruturada de solucionar problemas. Isto pode ser mais simplificado ao descrever o “segredo para o fluxo linear de produto”. O gerente precisa “dar uma volta” e “ir olhar” para o curso de qualquer problema na linha em tempo real – quando o problema está ocorrendo e pode ser facilmente identificado.

TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM)

Gestão Produtiva Total (TPM) evouluiu como uma filosofia chave para empresas de manufatura no Japão que estão focadas em atingir desempenho de classe mundial. A abordagem junta pessoas e equipamentos de maneira coerente. Veja a figura 37.



Figura 37: TPM Aims

O TPM busca desenvolver e fortalecer a cultura da corporação e o desempenho operacional através de foco nos apectos práticos de uma planta efetiva e equipamentos em funcionamento. A abordagem é estruturada em três níveis de Operador, Equipe de Manutenção e Engenheiros Profissionais. Tarefas e responsabilidades são identificadas e definidas para cada nível, de acordo com a experiência, treinamento e capacidade. Os Operadores são requeridos para desenvolver seus conhecimentos, habilidades e experiência para realizar a Manutenção Autônoma efetivamente. Eles devem desenvolver um conhecimento de seus equipamentos e maquinário, bem como dos processos que eles realizam. Enquanto eles constroem o conhecimento, eles podem ser treinados em manutenção simples. Eles podem entender os impactos de certos ajustes, os efeitos de mudanças nos parâmetros. Eles podem, por sua vez, ser treinados para fazer conferências e ações simples de manutenção. Enquanto eles desenvolvem experiência para monitorar seus processos e quipamentos com seus cinco sentidos, eles podem ser treinados no uso e monitoramento de equipamentos. Quanto mais destas manutenções de baixo nível puderem ser realizadas pelo operadores melhor. Os operadores ganham familiaridade e apego pelos processos e a equipe de manutenção está livre para atacar problemas maiores de sua responsabilidade.

O núcleo do pessoal da Manutenção de uma operação em um ambiente TPM são um recurso precioso. Trabalhando em conjunto com um grupo efetivo de operadores que utilizam as técnicas de Manutenção Autônoma, eles podem desenvolver suas habilidades, experiências e entendimento para níveis ainda maiores.

A análise dos dados que estão sendo capturados pelos grupos de operadores pode ajudar a equipe de manutenção a planejar suas intervenções em tempo hábil. A fábrica deve ter o objetivo de "Zero de Avarias" e uma fábrica de classe mundial deve ter este, além do desafio ainda mais difícil de “Zero Reduções de Velocidade". A abordagem de manutenção profissional pode cumprir estes objectivos exigentes. A equipe de manutenção precisa determinar estratégias específicas para a planta e equipamento. Os planos de manutenção e monitoramento precisam ser desenvolvidas para aumentar e melhorar o trabalho da equipe de Operador usando Manutenção Autônoma. A equipe de manutenção precisa ser treinada no uso eficaz dos equipamentos técnicos de diagnóstico e de monitoramento de condição para aumentar os seus conhecimentos sobre a condição da



planta e equipamento a seu cargo. Eles devem ter e desenvolver um enfoque de segurança para ajudar a garantir a contínua segurança de seus colegas de manutenção e seus colegas no time dos operadores. Os engenheiros de produção são reponsáveis de dar direção e liderança de equipes de operadores e de manutenção. Eles têm acesso a dados dos operadores de ambos os níveis de produção a ser alcançado, bem como a quantidade e o tipo de defeitos que estão sendo produzidos. Enquanto desenvolvem suas habilidades, eles podem começar a usar as ferramentas cada vez mais sofisticadas e técnicas para entender melhor as fontes subjacentes de defeitos e interrupções na produção. Eles também têm acesso aos registros de Manutenção Autônoma da equipe dos operadores e da equipe de manutenção. Eles estão numa posição ideal para pegar estes dados e para criar pensamentos sobre como isso pode ser usado para desenvolver os equipamentos e processos existentes ou para projetar a próxima geração de equipamentos. Os engenheiros de produção podem aumentar consideravelmente a competitividade de uma operação desenvolvendo equipamentos para melhorar a eficiência da produção. O escopo da TPM também abrange a área de melhoria do equipamento da planta. Empresas de design de máquina muitas vezes não têm experiência com funcionamento das máquinas e do produto produzido. Engenheiros e operadores da casa muitas vezes podem usar sua experiência de produção para aprimorar as máquinas e melhorar sua eficácia. As máquinas podem ser atualizadas e desenvolvidas para trabalhar em níveis além de sua especificação original. As empresas que usam esta experiência e desenvolvem este conhecimento muitas vezes podem criar uma vantagem competitiva. Quando a compra de novas máquinas estão sendo consideradas, a equipe de engenharia e operadores podem contribuir significativamente para o desenho e decisões de compra. Esta abordagem integrada baseada na equipe muitas vezes pode resultar na compra de equipamentos de desempenho superior e consequente menor tempo para start-up. As empresas muitas vezes perdem tempo crítico e dinheiro com comissionamento de novos equipamentos. Este tempo pode ser muito valioso. É importante tratar o comissionamento e a fase de start-up da instalação de novos equipamentos como um projeto muito importante propriamente dito. Não é suficiente apenas instalar fisicamente um novo equipamento, ele deve ser trazido para os padrões de velocidade e qualidade, contando que seja prático. Este processo, em si, precisa ser analisado, criticamente desafiado e melhorado continuamente. O TPM é baseado na crença absoluta que falhas no equipamento podem ser evitadas. Essa crença voa de encontro a muitas máquinas e técnicos de manutenção e até mesmo de alguns engenheiros que acreditam que as máquinas sempre vão quebrar, não importa qual manutenção seja realizada. Esta profecia auto-realizável assegurou que muitas organizações de manutenção fiquem presas em um estado de manutenção por quebra. Eles consertam máquinas quebradas. Eles consertam a máquina, ou pelo menos os sintomas da avaria, e vão embora, apenas para ser chamado de volta para o mesmo problema em uma data posterior. O TPM é focado na manutenção de equipamentos em seu nível ótimo e constantemente desafiando e melhorando a sua produtividade. Não é suficiente corrigir continuamente avarias. Não é o suficiente ser um bom apagador de incêndios, para corrigir uma máquina e colocá-la rodando. Um sistema precisa ser desenvolvido para garantir que todas as fontes de dados, informações, experiências e conhecimentos sejam analisados juntos para alcançar o desempenho ideal do equipamentol.



A experiência japonesa mostrou que defeitos menores do equipamento são realmente muito importantes. Eles descobriram que os defeitos menores de equipamentos são, agora, considerados a causa raiz de quase todas as falhas e avarias das máquinas. A estratégia do TPM é, meticulosamente, manter essas falhas menores longe dos equipamentos da fábrica.

No Japão eles dizem que “Deus está nos detalhes” No oeste nós dizemos “O mau está nos detalhes”.

Essa diferença, aparentemente trivial, é o coração de uma implementação eficaz do TPM. A falta de conhecimento de mil detalhes aparentemente insignificantes contribui muito para várias perdas de equipamento e falhas. Precisamos desenvolver uma compreensão profunda das máquinas, materiais e processos, se quisermos melhorar a competitividade. Precisamos entender bem como as máquinas e materiais respondem a diferentes entradas e ajustes. Precisamos entender claramente como nossas máquinas e processos estão operando. Precisamos capturar dados e informações de todas as nossas máquinas e todos os nossos processos. A escala deste trabalho significa que devemos desenvolver o trabalho em toda a empresa. Não é suficiente, para este trabalho, ser secundário da equipe de engenharia e manutenção. Há muito a ser feito. É essencial que os operadores sejam desenvolvidos para entender o processo de melhoria. Eles precisam entender e aceitar o seu papel no processo de melhoria. Eles precisam se envolver na limpeza da máquina e inspeção. Eles precisam saber o suficiente sobre os fundamentos de suas máquinas, materiais e seus processos para que sejam capazes de fazer julgamentos com base nos resultados de suas inspeções. Se eles são obrigados a ser uma parte fundamental do processo de TPM, precisarão ser treinados e capacitados para conseguirem fazer este trabalho de forma eficaz e eficiente. Os operadores de fato começarão a fazer o trabalho que foi originalmente estabelecido para ser responsabilidade do pessoal de manutenção. À medida que os operadores estão cobrados a desenvolver as suas funções e capacidades, o mesmo acontece com o pessoal de manutenção. Eles precisam se desenvolver a partir da função tradicional de instaladores e eletricistas para o papel de técnicos de manutenção. Esta transformação não é necessariamente fácil. Muitas empresas europeias não conseguiram entender que essa transformação é mais do que uma mudança de nome. Algumas empresas têm, literalmente, mudado os títulos de sua equipe de manutenção para técnicos, sem lhes dar qualquer formação ou o desenvolvimento de suas capacidades. Esta abordagem não funciona. É necessário que os técnicos se envolvam em manter pequenos defeitos fora das áreas de equipamentos que não são acessíveis aos operadores. Eles precisam desenvolver um forte relacionamento com sua equipe de operadores para ajudá-los a trabalhar em conjunto e manter o desempenho em níveis altos. Os técnicos, obviamente, precisam ser treinados e praticar a utilização das técnicas de resolução de problemas e de melhoria, além do nível dos operadores. Eles precisam ser capazes de se comunicar com a equipe de engenharia e assim entender a mesma linguagem melhoria. A experiência japonesa mostrou que cerca de metade das anomalias de equipamento e falhas são feitas pelo homem. A maioria das pessoas acredita que a maioria das falhas são causadas pela deterioração da máquina. Se você realmente não entende a causa raiz das falhas, você pode perder tempo e dinheiro ao consertar a coisa errada ou simplesmente aceitando as avarias. No mundo do TPM, um dos principais objetivos do trabalho de manutenção é manter todas as peças, em todas as máquinas "como deve ser", ou seja, livre de qualquer defeito pequeno.



Como dissemos antes, muitas perdas de produtividade devem-se ao acumulado de uma série de pequenos defeitos. A ênfase TPM em manter as coisas como deveriam ser é importante, uma vez que tem sido demonstrado que quando as coisas não são mantidas como deveriam ser, muitas vezes, resulta em deterioração acelerada de outras peças da máquina. Esta Deterioração Consequente leva ao aumento do tempo de máquina parada. O aumento do tempo de inatividade também leva a um aumento do uso de peças de reposição e à necessidade de temp adicional dos técnicos. Se os técnicos estão sendo utilizados para corrigir falhas, eles estão efetivamente combatendo incêndios. Esta atividade, muitas vezes, pode parecer dramática e bem sucedido, quando os problemas são resolvidos e a produção continua. Mas, se olharmos criticamente o uso do tempo e de recursos, vamos perceber que o melhor uso do tempo do técnico não é apagando incêndios, mas como os prevenindo. É importante compreender que as avarias podem surgir a partir de um número de fontes. Elas podem ser o resultado da deterioração do equipamento, tais como rolamentos, correias ou cadeias de desgaste. Elas também podem surgir a partir de um design ruim ou inadequado da máquina. Às vezes, os projetistas de máquinas vão subestimar os elementos de suporte de carga de uma máquina ou de design de sistemas excessivamente complexos. E, finalmente, algumas avarias de máquinas podem surgir do uso indevido da máquina. Este mau uso pode surgir a partir de uma falta de conhecimento dos operadores ou gestores em exigir demais da máquina. É importante entender completamente o que é possível e aceitável de esperar de uma máquina ou processo. O mau uso precisa ser examinado e compreendido pela administração e interrompido. A filosofia TPM tem desenvolvido uma série de ferramentas e técnicas para ajudar na implementação. Estas ferramentas são voltados especificamente para a condução da abordagem TPM a nível de chão de fábrica. Estas ferramentas são utilizadas pela administração para capturar o envolvimento de funcionários em suas atividades de melhoria:

• Sistema 5S • Manutenção Autônoma • Manutenção Planejada • Análise “5 Porquês” • Princípios “5G” • Abordagem passo a passo • Análise do Ponto de Processamento

NOTA: Nós precisamos desenvolver significativamente estes pontos! A maioria das pessoas envolvidas com a melhoria dos processos de fabricação e de negócios deve estar ciente da Gestão da Qualidade Total (GQT). Vamos agora olhar uma comparação entre TQM e Gestão Produtiva Total (TPM).



Fig 38: TQM Vs TPM. A Comparison.

Definição da produção JIT

Produção Just In Time define um sistema total de produção que enfatiza a produzir exatamente o que é necessário e enviar para onde ele é necessário, precisamente quando for necessário. A produção JIT é impulsionada pelo objetivo de encontrar formas práticas para criar o efeito de uma fábrica automatizada que irá chegar o mais perto possível para entregar o conceito de produção ideal. Produção JIT procura ganhar as vantagens de uma planta dedicada altamente automatizada, sem o investimento necessário para instalar tal operação. Pretende-se atingir estes benefícios através do desenvolvimento de habilidades de sistemas e capacidades de uma força de trabalho altamente motivada utilizando ferramentas e técnicas definidas em conjunto com equipamento multi-propósito.

A produção Just In Time é conhecida no Ocidente como Lean Production e exibe uma série de características distintas que a diferenciam de produção em massa convencional. Uma comparação das características dos sistemas JIT e a produção em massa é apresentada na Tabela 9.

Produção JIT (LEAN) Produção em Massa Convencional Características: Características: Produção Nivelada Produção em grandes lotes Fluxo de uma peça Grandes armazéns Setup único Grande estoque Just In Time Kanban

Sistema de produção para cada produto (concentração)

Garantia da Qualidade

Sist. de divisão de tarefas/máquinas

Utilização da mão de obra ociosa

Div. de montagem Div. de inspeção

Operação multi-propósito Divisão do controle da prod.

Tabela 9: JIT vs Caracterisitca de produção em massa



A abordagem JIT torna possível se envolver com a força de trabalho para levantar problemas, buscar e promover melhorias. As pessoas estão envolvidas no processo, eles são convidados a fazer parte do desenvolvimento e melhorar a capacidade do processo. Este envolvimento leva a um melhor aproveitamento do trabalho, desenvolvimento e crescimento da força de trabalho à medida que aprendem novas habilidades e desenvolvem sua experiência executando o processo e ainda mais importante, do sucesso ao usar técnicas de resolução de problemas. A capacidade de resolução de problemas está se tornando um grande diferencial no mercado em rápida mudança de hoje.

A força de trabalho JIT está envolvida em muito mais do que apenas na produção. Eles desenvolvem habilidades em inspeção de qualidade e melhoria. Isso pode ajudar a reduzir o nível de apoio indireto que precisam e pode levar a uma exigência reduzida da chefia. O mesmo vale para o planejamento da produção e até mesmo de gestão de materiais e compras. Nas operações JIT, os funcionários do chão de fábrica negócio lidam diretamente com os clientes e fornecedores. O sistema JIT procura aproximar o cliente do fornecedor. Pretende-se reduzir ao mínimo, se não zero, todos os produtos ao longo da cadeia de suprimentos que não são especificamente necessário para um cliente específico.

O sistema de produção em massa é baseado em uma análise das demandas históricas e tendências de previsão de demandas dos clientes. Produtores em massa tentam prever o futuro e se preparar para atender às necessidades desta previsão. Eles se movem para ajustar sua produção à medida que recebem feedback dos mercados, geralmente revisando predições. Este sistema poderia funcionar bem se o sistema que está sendo previsto fosse linear. Mas há, pelo menos, um problema com este sistema, a humanidade. Nossos desejos podem mudar e isso pode mudar as nossas demandas de fornecedores, muitas vezes levando a grandes estoques de produtos não desejados ou obsoletos. Temos apenas de pensar sobre mercados de moda, computador e automóveis para ver exemplos em que a previsão de produção em massa levou a grandes estoques de mercadorias que serão inventariados em armazéns até que possam ser vendidos a preços promocionais. O sistema de produção em massa naturalmente não se presta a uma filosofia de melhoria, no melhor dos casos leva à manutenção do status, ou, na maioria das vezes, a um deterioramento da performance. Pessoas de fora do sistema de produção são cobradas de manutenção ou desenvolvimento. O sistema de produção em massa se baseia, em grande medida, no trabalho de Taylor. Seu trabalho foi feito em um momento de grande crescimento na demanda do mercado para materiais e produtos quando os EUA entraram em um grande período de crescimento. O Sistema de Taylor estava focado em "Maximizar o desempenho da produção." Esta abordagem foi desenvolvida pela Ford e Sloan, por Remington e os outros principais produtores de final do século 19 e início do século 20. O sistema de produção em massa também foi desenvolvido no momento em que o capital era abundante e dinheiro estava disponível para comprar grandes estoques de matérias-primas, grandes áreas de terra para a construção de instalações de produção e de manter grandes estoques de produtos acabados. O JIT ou sistema de produção enxuta são focados em "Maximizar Eficiência do Capital". É focado em fazer o dinheiro trabalhar duro para retornar rentabilidade com um investimento mínimo. Golfistas têm um ditado:

“Drive for show, putt for the dough ($).”

Nas empresas isso se traduz: “O lucro é uma questão de opinião. Dinheiro é realidade”.



O sistema de produção JIT se concentra em dinheiro. Centra-se na rapidez com matérias-primas podem virar produtos e dinheiro.

Uma das métricas mais poderosos utilizados pelos produtores JIT é a de "ações mudam". É uma medida de quantas vezes o capital gira através de um negócio, desde a compra de matérias-primas até o faturamento com os clientes e colocar o dinheiro de volta no banco. Na figura 39 olhamos para duas empresas. À esquerda, vemos uma "produção em massa". Investe US $ 1.000 em plantas, materiais e equipamentos, ele funciona ao longo do ano e retorna um lucro de 10%, ou US $ 100 no final do ano.

À direita vemos um JIT / Lean. O seu investimento de capital é de R $ 100 ou 10% do produtor em massa. Mas, eles se voltam os US $ 100 em vendas 10 vezes durante o ano devolvendo o mesmo nível de rentabilidade, R $ 100 como o produtor em massa no final do ano. O JIT / Lean usou US $ 100 para ganhar $ 100. O produtor Massa usou R $ 1.000 a ganhar US $ 100.

Fig 39: Lucro para caixa – JIT vs Produção em Massa

Este exemplo simples não reflete realmente o mercado. Imagine que em meados do ano o mercado mudou de repente. O produtor em massa ficaria com investimento dedicado de US $ 1.000, embora neste momento seria para cerca de US $ 500, enquanto o JIT / Lean só teria um investimento de US $ 100.



Vimos nos exemplos acima que um JIT / Lean pode obter resultados semelhantes a um produtor em massa. Vimos que altos níveis de estoque por sua vez, podem desempenhar um papel significativo na obtenção de desempenho de produção enxuta. A passagem de uma produção em massa para uma mentalidade enxuta pode ser difícil. Muitas vezes as pessoas têm de olhar para otimização de processos no macro e não no nível micro. Quando você está focado em aumentar os níveis de estoque por sua vez, a logística torna-se muito importante. Esforço deve ser gasto para desenvolver um sistema de logística eficiente e eficaz. Vamos agora olhar para o exemplo da logística de peças que estão sendo entregues a uma fábrica. No primeiro exemplo, cinco (5) fornecedores entregam peças para o armazém de entrada. Eles entregam uma vez por semana, usando seu próprio caminhão. Os cinco fornecedores ficam todos localizados dentro de 150 quilômetros um do outro. Agora, vamos olhar para a situação do estoque do armazém. Veremos que, em média, o armazém tem 2,5 dias estoque. Isto equivale a uma relação estoque nas lojas de cerca de 100 vezes por ano (stock turn). Em muitas indústrias este seria um resultado respeitável, Figura 40.

Fig 39: Entrega por fabricante

Neste exemplo, fig. 40, temos que cada fabricante faz uma entrega uma vez por semana. Temos cinco caminhões por semana entregando para o armazém. Se agora aplicar o conceito de JIT / Lean para o fornecimento de materiais para o armazém, podemos desenvolver um novo sistema. O novo sistema não se concentra em melhorar a eficiência dos fornecedores individuais, concentra-se em melhorar a eficiência e a pontualidade do sistema logística em geral. O novo sistema se afasta de fornecedores individuais, com o seu próprio transporte dedicado, com as suas próprias entregas dedicadas a uma entrega mista. O novo sistema é apresentada na figura 41, e usa um caminhão para visitar todos os cinco fornecedores, coletando uma combinação adequada de produtos de fornecedores A, B, C, D e E. Estes produtos são depois transportados para o armazém uma vez por dia, com uma grande redução nos níveis de estoque mantidos no armazém. No exemplo anterior, tivemos um nível de estoque por sua vez, de aproximadamente 100. Na situação enxuta este é 500 +. A quantidade de capital embarcado na instalação de armazém sem



valor agregado é de aproximadamente 20%. Economia cpm aluguel, taxas e administração também podem ser alcançadas, tudo a partir de simplesmente olhar para a logística por uma perspectiva JIT / Lean.

Figura 40: Entrega por fabricante

Uma série de ferramentas e técnicas têm sido desenvolvidas para ajudar as empresas a se adaptar e usar os princípios JIT / Lean. Estes são agora apresentados:

• Sistema de produção de fluxo contínuo • Operação Multi-Processo • Redução do tempo de setup • Minimização do tamanho do lote de transferência • Gestão à Vista • Dispositivo à prova de erros • Postos de trabalho separados para operação e transport

A Definição de Total Industrial Engineering

A Engenharia Industrial no Ocidente sofreu ao longo dos últimos vinte anos. O negócio no ocidente em grande parte se afastou da era do conselho cronômetro e quadro. Gerentes ocidentais se afastaram do chão de fábrica e que, consequentemente, perderam uma grande ligação com as oportunidades de melhoria.

Engenharia Industrial Total (TIE) é uma abordagem baseada em uma compreensão de três palavras-chave: MURI: Operação difícil ou não natural. MURA: Operação irregular. MUDA: Atividade sem valor agregado.



O TIE procura abordar cada uma dessas perdas de forma sistemática utilizando ferramentas e técnicas específicas. Tem um objetivo de reduzir estas três perdas a zero e, subsequentemente, separar o trabalho na máquina, através da utilização de sensores.

O TIE não só identifica as três perdas, mas também apresenta uma série de contramedidas a serem implantadas contra elas. Vamos agora olhar para cada um dos três perdas e discutir as contramedidas usadas para resolvê-las. MURI ou operação difícil, ou não natural é o primeiro dos prejuízos. Projetistas de máquinas, produtos e processos são muitas vezes separados do uso a que o seu produto, máquina ou processo é colocado. Eles são responsáveis pela concepção de uma máquina, mas raramente responsável pela operação ou manutenção. Eles muitas vezes não percebem as dificuldades que eles impõem às pessoas que têm de operar ou trabalhar com seus projetos. Essas dificuldades podem, por sua vez levar operadores ou usuários a ter que fazer manobras muito difíceis para operar a máquina. Estes movimentos físicos difíceis são conhecidos como MURI, e Engenharia Industrial Total sugere que o estudo ergonômico seja implantado para resolver a questão. Um exemplo de MURI seria o carro velho Talbot Samba de meados de 1980. O carro foi equipado com quatro cilindros em linha no motor de quatro tempos. O trabalho do motor exigiu que as válvulas fossem verificadas e ajustadas regularmente. O problema é que para acessar as válvulas, o mecânico teria que ser duplo articulado, com "as mãos do tamanho de uma criança e a força de um gorila", pois o espaço em torno do motor era muito limitado e o motor estava inclinado. A solução mecânica para este MURI foi ... Remover completamente o motor do carro para permitir o fácil acesso às válvulas. Este era, obviamente, um processo que gerava perdas. Designers, engenheiros e operadores precisam trabalhar juntos para evitar MURI. Os designers e engenheiros podem ter que fazer o trabalho eles mesmos para compreender melhor as questões. No Ocidente, sabemos MURI como Design para Montagem e Design para Operação. Movimentos MURA ou irregulares muitas vezes podem ser mais difíceis de identificar em uma operação. Movimentos irregulares significam que os mesmos movimentos padrões não estão sendo repetido cada vez que a operação é realizada. A palavra-chave aqui é "padrão" de movimentos. Se um método padrão não foi desenvolvido, então é quase certo que algumas repetições da tarefa serão executadas abaixo das ideais. A criação de uma norma dá a oportunidade de melhoria, para a remoção sistemática de perdas com esforço. MURA trata tal esforço perdido. Alguém tem que observar o processo ao longo de algum tempo para determinar se tais MURA existem. A terceira palavra-chave de Engenharia Industrial Total é MUDA, ou desperdício. O olho treinado pode identificar prontamente MUDA. O foco da atenção deve estar na identificação e redução de Atividades Sem Valor Agregado (NVAA). Uma maneira simples de pensar em quais são os NVAAs é de se perguntar se você estaria disposto a colocar a mão no seu próprio bolso para pagar alguém para fazer uma tarefa ou operação específica. Toyota identificou sete desperdícios, recentemente foi adicionado um oitavo, o "Desperdício de Habilidades das pessoas." A abordagem TIE depende muito da criação e manutenção de Normas Operacionais (OS). Um sistema de classificação simples foi desenvolvido para ajudar as pessoas a determinar o nível de suas operações para correlacionar, e este é apresentado na Tabela 10. A Norma Operacional é percebida e reconhecida não como um fim em si, mas como um bloco de



construção no processo de melhoria contínua. Uma vez que um padrão operacional foi desenvolvido ele pode ser melhorado. Sem um sistema operacional é impossível dizer se a mudança está entregando uma melhoria ou apenas um processo alterado.

Níveis OS Nível 1: Não há OS. Cabe ao operador fazer o seu funcionamento.

Nível 2: Há OS, mas não é bom o suficiente para garantir a qualidade.

Nível 3: Há OS que garante qualidade, mas o operador não utiliza.

Nível 4: Há OS que assegura a qualidade e o operador segue.

Nível 5: Há OS que garante a qualidade eo operador segue. Existe um sistema para verificar se o operador seguiu. OS é considerado um ponto inicial para fazer a melhoria contínua e inovação.

NOTA: Parece haver pouca diferença entre os níveis 4 e 5. Na verdade, os resultados são muito diferentes..

Tabela 10: Níveis de padronização operacional (OS). Assim como as três palavras-chave, MURI - MURA - MUDA, Engenharia Industrial Total desenvolveu uma série de ferramentas e técnicas adicionais:

Alguns exemplos de um monitor do ritmo são apresentados na figura 41.

Overtime

Target

Tea

Actual Lunch

Figura 41: E#xemplos para monitorar passos

o MURI, MURA, MUDA o Método da câmera o OS o Monitor de ritmo o Sepração do trabalho das

máquinas

o Trabalho com várias habilidades o Desenvolvimento de habilidades o Separação do transporte da

operação e transporte



Capitulo 5

A desvantagem do WCM no Japão? O termo World Class Manufacturing cobre muitas das principais atividades e iniciativas que temos discutido até agora. WCM engloba Just In Time, Controle de Qualidade Total, Engenharia de Produção Total e muitas das outras ferramentas e técnicas que estão sendo usados para melhorar o desempenho e reduzir o desperdício. Mas há um problema com a forma como WCM e suas atividades subordinadas foram implementadas no Japão. Não houve nenhuma ligação direta entre as atividades e os benefícios de redução de custos reais, realizados. As pessoas têm vindo a seguir o caminho WCM na crença de que os seus esforços com benefícios positivos para o negócio, mas é claro que um sistema que não tem um meio satisfatório de avaliação dos custos e benefícios não é aceitável. Grande parte dos problemas com a avaliação de custo-benefício para as atividades de melhoria decorre das exigências dos sistemas de contabilidade padrão. Devemos lembrar que os sistemas de contabilidade de hoje têm sua origem em meados do século 19, quando o desenvolvimento dos Estados Unidos levou à necessidade de mais capital do que as famílias empresário individual poderia proporcionar. Isto levou à necessidade de investidores externos, que por sua vez levou à necessidade de desenvolver normas e sistemas de contabilidade, de modo que os investidores poderiam monitorar o desempenho de seus investimentos através de uma variedade de empresas. Os sistemas de contabilidade padrão e normas realizar esta importante tarefa bem, fornecendo informação financeira clara e padronizada para os mercados. Mas os gestores de uma empresa têm requisitos adicionais de seus sistemas. Eles precisam ser capazes de compreender os seus sistemas e compreender a informação que os seus sistemas estão tentando lhes dizer. Eles precisam ser capazes de entender suas operações internas, eles precisam ser capazes de medir objetivamente melhorias de desempenho que está sendo realizado e que eles precisam ser capazes de determinar as análises de custo-benefício em projetos e iniciativas que empreendem para que possam ser capazes de liderar e apoiar o seu povo na escolha do melhor caminho a seguir. Desdobramento de Custos foi desenvolvido como um meio de lidar com a diferença entre as capacidades dos sistemas contábeis tradicionais e as necessidades das empresas que estão focados em alcançar melhorias de desempenho. Desdobramento de custos é o método que estabelece um programa de redução de custos de uma forma científica e sistemática. Ele garante a estreita cooperação entre os departamentos financeiros e de produção. Esta cooperação é alcançada de maneira prática através da identificação de áreas de interesse mútuo e organização da empresa ampla respostas para combater desperdícios e perdas de uma forma coerente. Desdobramento de Custo é baseado em cinco elementos-chave, apresentados na figura 42. Estes cinco elementos-chave são usados para o trabalho direto de forma orientada, abordando questões importantes na empresa, de forma priorizada concordou. É evidente que não é útil para uma empresa de dedicar recursos escassos em áreas sem importância.



As principais cinco elementos do desdobramento de custo são: 1. Investigar a relação entre os fatores de custo, os custos de geração de processo e vários tipos de resíduos e as perdas, 2. Encontrar conexões entre as perdas, redução de perdas e redução de custos. 3. Esclarecer se a especialização em matéria de perdas e redução de perdas está disponível internamente para a empresa, se não, localizar uma fonte externa, 4. Posição dos itens para perdas e redução de perdas de acordo com a prioridade da empresa com base em uma análise de custo-benefício, 5. Estabelecer um programa de redução de custos para uma redução de custos significativa. Desdobramento de Custos funciona de uma forma muito bem estruturada; concentrando-se em três elementos-chave de uma operação. Máquinas, Homens e Materiais. Para a fabricação geral perdas potenciais específicos são identificados em cada uma dessas áreas, com dez (10) perdas identificadas na área de máquinas ou equipamentos, cinco perdas na área de Homens ou Trabalho e três perdas potenciais na área de materiais e energia. Quando o sistema de desdobramento de custo olha para Indústrias de Processo, é possível identificar vinte e sete áreas grandes perdas. Estes serão abordados mais tarde. Desdobramento de Custos na Indústria Geral A metodologia de Desdobramento de Custo identifica grandes perdas em dezoito áreas de operações. Estas perdas são, por sua vez, divididas em: I). Perdas que afetam OEE II). Perdas em tempo equipamento de carga, III). Perdas com homem-hora, IV). Perdas organização Linha homem-hora e V). Perdas com defeito de qualidade. Veja as possíveis perdas ao longo de uma operação de produção.

Figura 42: Cost Deployment (Desdobramento de Custo)



5I. Perdas que Afetam o OEE Desdobramento de Custos identifica sete (7) perdas que afetam os níveis de eficácia global do equipamento (OEE). Estas perdas são ainda classificados em três categorias a). Perdas tempo de inatividade, b). Perdas de desempenho do equipamento e c). Desertar perdas. A primeira destas perdas relacionadas com as perdas de tempo de inatividade e equipamentos são identificadas como: 5.I.1. PERDA DE EQUIPAMENTOS POR DOWNTIME 5.I.1.1. Perda por falha de equipamento. Quando uma máquina pára ou se quebra inesperadamente é claramente uma das causas de perda. Quando a máquina está parada está, obviamente, não produzindo qualquer peça. 5.I.1.2. Perda por setup. É necessária uma perda por setup quando uma alteração prevista no plano de produção é feita. Ela também pode ser incorrida quando ferramentas ou matrizes são obrigados a ser substituídos devido a desgaste ou ser danificado ou quebrado. 5.I.1.3. Perdas decorrentes de setup e regulagens. A maioria das trocas de máquinas requerem algum período de paralisação para permitir que os componentes internos sejam trocados ou ajustados. O tempo entre o fim do último bom produto produzido e o primeiro bom produto a ser produzido é o tempo necessário de inatividade, é considerado como uma perda. Esta perda de tempo ocioso, muitas vezes inclui o tempo gasto fazendo ajustes substanciais até que a máquina dê um resultado de qualidade aceitável do produto após set-up. 5.I.1.4. Perda por plano de corte 5.I.15. Perda por ligar/desligar. A perda de start-up ocorre durante o período de tempo de preparação para a linha de produção. Ele inclui o tempo gasto executando o equipamento até que as condições operacionais se estabilizaram. As perdas de rendimento ocorrem quando a produção não é imediatamente estável no start-up. Os primeiros produtos não atendem às especificações e, portanto, são rejeitados. Isto é uma perda latente e é frequentemente aceita como inevitável. Esta perda é muitas vezes surpreendentemente grande e, muitas vezes pode ser reduzida. Outras paradas Um número de outras fontes, também foram identificados e podem ser incluídas nas categorias acima mencionadas. Essas perdas, como perdas de gestão, perdas de espera devido à espera de instruções, materiais, pessoal e de confirmação de qualidade e liberação podem ser identificadas, quantificadas e abordadas como parte de uma iniciativa de Desdobramento de Custos. 5.I.2. Perda de desempenho do equipamento. 5.I.2.6. Microparadas e dessaturação. A máquina precisa funcionar sem problemas, para atingir os seus níveis de produção padrão. Quando uma máquina para e inicia com frequência ela vai perder velocidade e vai afetar o bom fluxo da operação global. A



dessaturação, paradas e interrupções referidas não são causados por falhas de alto nível técnico, mas sim por pequenos problemas, tais como peças ou produtos interferindo ou bloqueando sensores. Estes bloqueios e interrupções são facilmente tratadas pelo operador, quando eles ocorrem, mas eles podem ter graves consequências para a eficácia global do equipamento. Olhe para os operadores que fizeram suas próprias ferramentas para ajudá-los. Se as obstruções podem ser projetados para fora do processo essas perdas individualmente menores podem ser erradicadas levando a grandes melhorias no desempenho da máquina. 5.I.2.7. Perda de velocidade. Projetistas de máquinas elaboram um projeto para executar as atividade em determinadas velocidades. Operadores nas fábricas regulam os parâmetros das máquinas frequentemente em velocidades mais baixas, muitas vezes por uma série de razões desconhecidas. Algumas dessas razões pode ser que as regulagens de máquina às velocidades de "superiores", que pode ser difícil para alimentar a máquina ou para manter-se com a remoção do produto da máquina quando ele é executado em velocidades mais altas. Perda de velocidade ocorre quando as máquinas são executados sob circunstâncias de operação velocidade reduzida. Operação de velocidade reduzida refere-se à diferença entre a velocidade real de operação de uma máquina no chão de fábrica e velocidade teórica ou desenho do equipamento. No caso acima, vimos que existe uma diferença entre o que as pessoas acreditam que é a velocidade "máxima operacional" ea velocidade máxima real. Ao alvejar perda de velocidade, o objectivo é eliminar o fosso entre a velocidade real de operação ea velocidade design. A extensão das perdas de redução de velocidade de operação são muitas vezes negligenciados ou subestimados. O ponto de partida para qualquer projeto de perda de velocidade combate deve ser a identificação das velocidades reais e design do equipamento para quantificar a lacuna atual. 5.I.3. Perda Defeito. 5.I.3.8. Defeitos e perda de Retrabalho A empresa sofre uma perda, se e quando os produtos não atendem as especificações de qualidade. Alguns gestores parecem acreditar que não há perda se o produto pode ser reformulado para corrigir o problema. Eles não compreendem completamente o conceito de que as matérias-primas são convertidas em produtos acabados a primeira vez que passar pelo processo de Direita primeiro tempo (RFT). O objetivo deve ser Zero Defeitos para fazer o produto certo primeira vez, todas as vezes. (II) Perdas em equipamento de carga Tempo 5.II.9. Perda Shutdown. Perdas de desligamento se referir a outras paradas programadas, onde as máquinas não são planejados para funcionar devido à falta de demanda do mercado, ou a falta de materiais adequados, devido à compra, logística ou problemas de abastecimento. Perda de desligamento também pode se referir a perdas na produção incorridos por causa de uma escassez de mão de obra especializada ou disponível. 5.II.10. Perda de tempo não utilizado



Esta perda é raramente monitorados no Ocidente e diz respeito à parte da capacidade produtiva onde as máquinas não são executados no fim de semana, feriados ou desligamento fábrica planejada. É uma medida difícil de suportar como as pessoas e os processos são pensados para "Need" feriados, mas ainda é uma perda da capacidade produtiva total de uma planta.

Eficiência Global do Equipamento Tem sido dito muitas vezes que um bom gestor pode bater qualquer medida - por exceder na medida ou em encontrar maneiras de contornar isso. O ditado no Ocidente diz que "O que é medido, melhora", e tem havido muitos exemplos de bons gerentes que focam em alvos específicos enquanto as empresas inteiras chegam mais perto de posições difíceis. Muitos gestores no Ocidente acreditam que uma empresa pode se organizar para atingir altos níveis de qualidade, em detrimento de níveis de produção e disponibilidade da máquina. Outros acreditam que eles podem organizar suas operações para maximizar a produção, mas à custa da qualidade e disponibilidade. Outros ainda acreditam que podem maximizar a disponibilidade de equipamentos, mas em detrimento da qualidade e de saída. Na realidade, um negócio bem sucedido tem para otimizar todos os três parâmetros. Ele tem que entregar produtos de alta qualidade em níveis eficientes de saída quando os clientes querem.

A medida Overall Equipment Effectiveness foi desenvolvido para capturar este requisito e fornecer uma métrica composta por empresas verdadeiramente dedicados para alcançar os níveis de desempenho de classe mundial. OEE é explicado na figura 43.

Figura 43: Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicação

Ao calcular OEE é preciso determinar o que as medidas individuais foram são Disponibilidade, Taxa de Performance e Qualidade como porcentagens do que era possível. OEE é então calculada multiplicando-se cada uma das medidas individuais em conjunto, conforme apresentado na Figura 44. OEE = Disponibilidade x Desempenho x Taxa de Qualidade Produtos Taxa eg O.E.E. = 0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 = 42,6



Figura 43: Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicação

O exemplo usado acima irá mostrar que O.E.E. é uma medida muito exigente. Exige alto nível de desempenho de uma operação em todas as áreas chave. Não é suficiente para um gerente focar suas atividades de melhoria em qualquer uma ou duas áreas, mas em todas as três se quiserem atingir as métricas de desempenho aceitáveis.

Trabalho: - 5 Maiores Perdas

Perdas trabalhistas foram divididas em duas categorias principais: Perdas na produção Hora/Homem, e perdas de organização da linha Homem/Hora. Vamos olhar para as perdas de produção Hora/Homem em primeiro lugar. Estas perdas são divididas em termos de: 1) Perda de gestão. Essa perda ocorre quando os funcionários nãpo são capazes de

agregar valor funcionam porque eles estão à espera de instruções de seu técnico, supervisor ou chefe de equipe. Trabalhadores freqüentemente tem que pedir permissão a uma autoridade superior antes de mudar para um novo emprego, ou antes, de tomar decisões sobre a forma de abordar as questões que possam ter surgido. A experiência prática adquirida em um ambiente de produção mostrou que o gerente pode abordar este assunto de duas maneiras. A primeira abordagem é sempre ir para o problema e sempre dizer ao operador o que deve fazer em seguida. A segunda abordagem é ir inicialmente para o problema e pedir ao operador o que eles acham que é a solução correta. Se eles dão uma resposta correta o gerente pode mover-se para delegar a autoridade de decisão para o trabalhador. Se a resposta não estiver correta, então o gerente identificou claramente uma oportunidade para a formação do trabalhador, de modo que eles serão capazes de tomar a decisão correta no futuro. No primeiro exemplo, a operação será executada de forma stop-start e os gestores continuarão a atuar como bombeiros e vai se sentir autoimportante. Eficiência será baixa.



No segundo caso, a atividade será executada de uma forma muito mais consistente. Trabalhadores irão desenvolver suas habilidades, capacidades, competências e confiança. A eficiência será alta. Os gestores terão tempo para gerenciar a operação. Eles terão tempo para se dedicar ao estudo, análise e melhoria do funcionamento geral. Que modelo você que aplicar? A escolha é sua.

2) Perda de movimento operacional. Tempo, dinheiro e esforços das pessoas podem

ser perdidos devido ao projeto de trabalho pobres. As noções básicas de Engenharia Industrial podem ser usadas para determinar se um método ou procedimento é um passo eficiente. A combinação de design moderno para as técnicas de montagem com ferramentas de Engenharia Industrial pode ser muito eficaz no sentido de garantir que as perdas de movimento operacional sejam minimizadas. As pessoas que são menos qualificadas muitas vezes pode achar que é difícil fazer um trabalho de forma eficaz e eficiente. É importante assegurar que as pessoas tenham as habilidades corretas para permitir que elas façam o trabalho delas. Se elas não são hábeis o suficiente para fazer um trabalho certamente não vai se sentir confortável fazendo o trabalho e elas vão perder a autoconfiança. Esta perda de confiança, por sua vez leva o moral baixo e, conseqüentemente, prejuízos na produção. Cada vez que uma máquina quebra ou para devido a congestionamentos ou bloqueios, a eficiência do trabalho é afetada. Se uma máquina está propensa a quebrar ou frequentemente gerar congestionamentos, os operadores vão tornar-se cansados e desiludidos com o processo. Eles podem se mover rapidamente para consertar uma máquina, mas é muito improvável que eles vão avançar o mais rapidamente ou com muito entusiasmo antes que ela pare pela primeira vez. A organização da linha pode gerar perda de Homem/Hora. Trabalhadores estão disponíveis, as máquinas estão operando, mas cabe aos gestores e engenheiros organizar a operação e sistemas que permitem a produção. Os trabalhadores não são responsáveis pela organização de uma linha. Essa responsabilidade repousa inequivocamente com os gerentes e engenheiros. É sua responsabilidade conhecer e utilizar as técnicas, ferramentas e tecnologias que permitirão que os seus trabalhadores possam produzir de forma eficiente. Eles devem entender seus processos e procedimentos o suficiente para saber onde, quando e como automatizar. Eles devem decidir a melhor forma de organizar seus recursos.

3) Perda de Logística. Transporte tem sido reconhecido como uma fonte potencial de grandes perdas no interior de uma operação. Estas perdas de transporte não devem ser vistas apenas como aquelas onde o transporte caminhão está envolvido, mas sim onde todos os movimentos estão ocorrendo. Em termos simples, o transporte precisa ser examinado criticamente, procurando onde a perda de valor pode ser reduzida. O uso da gravidade, sistemas internos projetados de kitting, tradottas (Mini trens) e dispositivos de transferência podem levar a uma redução das perdas de transporte.

4) Perda de qualidade Defeito. 5) Perda de medição e adaptação. É claro e óbvio que produtos defeituosos são uma perda. Eles são uma perda de material, mão de obra e de oportunidade de produção. Mas há outras perdas associadas ao monitoramento de qualidade. Cada vez que uma pessoa tem que passar o tempo a



verificação da qualidade de um produto, eles perderam uma oportunidade de agregar valor ao negócio. Se um processo não está sendo executado sob o controle, sua frequência de controles e medidas é necessariamente mais alta, pois os operadores têm então em seu trabalho que detectar quando o processo está excedendo seus limites. O processo ideal é aquele em que a capacidade do processo está totalmente contida dentro dos limites de capacidade de produto. A segunda perda associada a qualidade é a perda de tempo, material e possivelmente, até mesmo a capacidade da máquina associada a se fazer ajustes. Esses ajustes são muitas vezes necessários para garantir que produtos permanecam dentro das tolerâncias aceitáveis. Às vezes, máquinas e processos tem que ser interrompido para permitir que os ajustes a sejam feitos. Às vezes, os ajustes podem ser feitos enquanto a máquina permanece em execução. Possivelmente, o aspecto mais importante de qualquer ajuste é a necessidade absoluta para a pessoa que faz o ajuste entender completamente o impacto de qualquer ajuste feito. O operador precisa entender o efeito dos ajustes individuais sobre o desempenho, a eficiência e a eficácia do processo. Sem esse conhecimento, o operador pode fazer uma mudança aparentemente pequena e alterar significativamente o produto.

Material e Energia – 3 Principais Perdas Perdas na área de materiais e energia são subdivididas em três categorias:

Rendimento de materiais Energia Manutenção de peças de reposição

Vamos agora olhar para essas perdas em mais algum detalhe: Perda de rendimento do material – A produção inicia-se com matérias primas. Como elas são processadas incorremos em uma série de perdas, algumas delas são óbvias, outras não. A primeira perda de material é a de peças defeituosas. Se uma parte com defeito não pode ser reformulada então o conteúdo de material completo da matéria prima original é desperdiçada - uma perda clara. A segunda perda de rendimento do material é na perda de corte. Se precisarmos de uma peça com um diâmetro final de 20 milímetros e começamos com um material de diâmetro 22m vamos incorrer em uma perda de corte, por exemplo de dois milímetros ou 21% do material será perdido. Podemos ver claramente a importância de minimizar as perdas devido ao corte. Plano e design para ter suas matérias primas o mais próximo possível das dimensões finais. Outra perda de rendimento material pode ocorrer durante a inicialização de um processo. O procedimento normal para iniciar um processo inclui materiais que atravessam o processo até que os parâmetros do processo e características do produto se estabilizem. Como exemplo, vamos olhar para duas máquinas de extrusão de plástico. Na primeira máquina material é extrudado através de um molde até que a matriz atinja a temperatura de operação do padrão de plástico. A temperatura da matriz aumenta em contato com o material plástico derretido até que o molde se encontre à temperatura padrão das características dimensionais requeridas do produto seja conseguida. Todo o material extrudado entre o tempo de arranque da máquina e a matriz de atingir a temperatura de funcionamento é reciclado, por isso, não é desperdiçado.



Na segunda máquina, a matriz é pré-aquecido à temperatura de operação, antes de qualquer material plástico é extrudado através dele. O produto é imediatamente especificado com um período muito curto de rejeição do material a ser reciclado. No primeiro caso, uma grande quantidade de tempo foi perdido rodando o molde abaixo da temperatura de funcionamento. Muito material foi extrudado e teve que ser retificadas para reciclagem. A capacidade da máquina foi perdido devido ao start-up, juntamente com a energia, tempo e esforço. A segunda operação foi muito mais eficaz e eficiente.

Certos materiais, geralmente produtos alimentares e materiais naturais irá variar em peso durante o processo de fabricação. Os produtores podem minimizar a perda de peso ou tomar medidas ativas para substituir o peso perdido no final do processo. Os consumidores têm uma tendência a preferir produtos que não tenham peso adicionado artificialmente como parte do processo de fabricação. A última grande perda de rendimento material é a perda de médias. A indústria de alimentos é o exemplo clássico disso, se olharmos para os rótulos dos géneros alimentícios que costumamos vê-lo marcado como "454g". Isto significa que o peso médio é 454 gramas. Se um produtor faz 1 milhão de potes de geléia cheios com 455 gramas de geléia e terá 1 tonelada livre. É muito importante gerenciar o processos para conduzir esta "tonelagem livre" para zero. 17). Perda de energia. A energia é caro e esta cada vez mais rara. Deveríamos estar procurando maneiras de reduzir nossas necessidades de energia tanto do negócio e ponto de vista ambiental. A partir do exemplo acima sobre plásticos vimos que a energia utilizada durante o arranque de processos é uma perda definitiva e devemos trabalhar para erradicá-la. As perdas ocorridas quando os motores e máquinas estão sobrecarregados é geralmente mais difícil de identificar. Os motores elétricos executam de forma mais eficiente quando eles são compatíveis com o trabalho que eles são obrigados a fazer. Se eles estão sobrecarregados eles vão operar com menas eficiência e também estará mais propenso a falhar.

A perda de calor é também uma perda que pode ser reduzido utilizando as melhores práticas de fabricação. A primeira pergunta a ser feita em relação a perda de calor é se o ponto de ajuste de processo pode ser reduzido. Podem os materiais utilizados serem desenvolvidas para trabalhar eficazmente em temperaturas mais baixas? O segundo elemento de redução da perda de calor é o uso eficaz de isolamento para minimizar a perda de energia através de radiação. O terceiro elemento de redução de perda de calor é o de recuperação de calor, depois de ter sido utilizado pelo processo principal, um forno de cerâmica é um exemplo clássico disso, onde o calor residual exausto do forno pode ser canalizada para o estágio de sala de secagem inicial do processo de cerâmica, a poupança de requisitos gerais de energia vai melhorar o desempenho do processo global e de qualidade. 18). Manutenção Peças Loss. A manutenção é muitas vezes visto como um centro de custo. O custo real do consumo físico de peças de reposição dentro de uma planta precisa ser analisado. O tipo de estratégia de manutenção escolhido para a planta pode ter um grande impacto sobre o valor em dinheiro de peças consumidas.



Se a planta é um "Corra para o fracasso" então a equipe de manutenção não são susceptíveis de se preocupar com o custo das peças de reposição, se a unidade de produção completa está parado devido a um artigo quebrado ou com defeito. Se a planta é executado em regime de manutenção de oportunidades, onde um número de substituições são feitas quando uma única falha ocorre, é provável que algumas peças serão substituídas antes de seu ciclo de vida natural está concluída. Se a planta for executado em uma estrutura de manutenção de tempo baseado em seguida, mais uma vez, é provável que algumas peças serão substituídas prematuramente. É importante que a equipe de manutenção desenvolva estratégias apropriadas para suas operações e até mesmo para as seções e máquinas específicas dentro da planta. Deve ser lembrado que esta perda de peças de manutenção não faz de si mesmo afetar a OEE, mas se as máquinas falham ou corer um mal durante o tempo necessário disponível, então isso pode ter um efeito importante sobre O.E.E.

Implantação de Custos para Indústrias de Processo Negócio é negócio, mas é claro que as indústrias de processo tem características particulares que as diferenciam das fábricas convencionais. Implantação de Custos evoluiu para lidar com as necessidades e características específicas dos Indústrias de Processo. Vinte e sete (27) grandes perdas foram identificados para as indústrias de processo, categorizadas de acordo com as perdas de equipamentos, perdas materiais de energia e perdas trabalhistas.

EQUIPAMENTO: 12 PERDAS MAIORES

(I). Perdas em tempos equipamento de carregamento. Perdas em tempo de carregamento são divididos em três categorias e serão agora examinados. 1. Perda Shutdown Processo em planta geralmente é executado por longos períodos e, em seguida, desligado para manutenção ou manutenção periódica. A maioria das plantas de processo são desligados para uma revisão anual quando muitas das tarefas de manutenção e melhorias de processo são implementados. O momento em que essa manutenção planejada e ou manutenção anual é realizada é tempo perdido para a produção e é conhecido como perda de Shutdown. 2. Loss Adjustment Produção Processo em planta tem níveis de produção específicos definidos. Às vezes, as saídas de produção são deliberadamente reduzido devido às exigências do mercado. Esta oportunidade perdida é muitas vezes perdida e é relatado contra fábricas no final do ano fixado como uma variação negative. 3. Perda de tempo não utilizado Gestão muitas vezes planeja parar a máquina para fins de semana, feriados ou períodos de desligamento. Embora isso possa ser uma decisão consciente de gestores e trabalhadores que faz levar a uma redução da capacidade produtiva. II. Grandes perdas que afetam a eficiência geral da planta As três primeiras perdas estão relacionadas com a estruturação global da operação. Eles definem quando a planta será executado e como. Vamos agora olhar para as perdas que podem ocorrer quando a planta está prevista para estar operacional.



Nós vamos estar a olhar para o que as perdas afetam a obtenção de elevados níveis de eficácia da planta. 1. Equipamentos perda downtime Olhando para perdas em uma planta operacional, vamos começar por olhar para o porque das paradas de equipamentos. 4. Equipamento falha perda A eficiência do processo da planta pode ser afetado muito pela falta de elementos discretos específicos de equipamento. Se uma parte específica do equipamento falhar, ele pode levar à parada do processo da planta completa. 5. Processo de perda de falha O processo em uma planta pode parar devido a uma avaria nas propriedades físicas ou químicas das substâncias a serem processadas. Estes são conhecidos como fatores externos ao próprio equipamento. 2). Perda de desempenho Equipamentos Quando o equipamento está funcionando de um modo geral, ainda é passível de uma série de perdas que podem surgir. Muitas dessas perdas foram explicados na seção anterior. 6. Paralisação e marcha lenta perdas menores. 7. Perda de Start-up / perda Cale-down. 8. Mudança. 9. Perda de ajuste. 10. Perda de perda de produção / velocidade anormal. 3). Perda defeito Perdas de defeitos são semelhantes aos encontrados em operações de fabricação discretas. Existem algumas diferenças no entanto, em plantas de processo, algumas vezes, produzindo produtos que não são de qualidade, mas também rejeitam a qualidade total "A1". A produção menor de produto de qualidade superior pode levar a perdas financeiras como esse material segundo grau é vendido a um preço de mercado mais baixo. II). Qualidade Perda Defeito Esta perda se refere ao tempo gasto fazendo produto que é de qualidade rejeitável. A perda leva em conta o custo físico de material de sucata, tanto em termos da própria sucata mais também os custos da eliminação da sucata. Perda de defeito de qualidade também tem em conta a perda financeira atribuída à venda de produto de segunda classe que foi feito com materiais de primeira qualidade em um processo de primeira série. A importância da consciência da qualidade superior em uma indústria de processo é essencial para que estas perdas e defeito no processo devem ser evitados. 12). Perda de reprocessamento Perdas de reprocessamento é ocorrido quando o material rejeitado é devolvido a uma etapa do processo anterior para ser trabalhado novamente. Esses materiais muitas vezes requerem mais atenção no trabalho para prepará-los para a reciclagem e a maioria dos processos tem um limite definido na porcentagem de material que podem ser incorporadas na volta para o processo principal. Se pensarmos sobre isto logicamente o melhor produto é feito quando as melhores matérias-primas são usadas. Materiais retrabalhados gastam energia e recursos em materiais que já foram trabalhados.



Material e Energia: 5 Derrotas

13). Perdas de Matéria-Prima As matérias-primas nem sempre são processadas a 100% do volume ou peso entregue. A Gestão precisa entender as características físicas de suas matérias-primas, com vista a minimizar as perdas por evaporação ou degradação ou alteração química e também com o objectivo de maximizar a capacidade processo de matérias-primas.

14). Perdas por Consumo na Unidade Muito poucos produtos podem ser fabricados sem a adição de recursos adicionais. Em indústrias de processo é importante acompanhar e monitorar os níveis de consumo desses materiais subsidiários por uma série de razões. A primeira razão seria, evidentemente, o custo do material subsidiário. Temos que gerir todos os insumos que utilizamos para nossas operações. A segunda razão é para monitorar a eficácia do processo em si. Se a nossa necessidade de energia por tonelada de produto produzido sobe, então ela pode indicar deterioração da estrutura básica da planta. Uma vez que as condições básicas para um processo terem sido determinadas, é possível monitorar as variações de uma forma relativamente simples. Métricas básicas podem ser desenvolvidas como indicadores chave de desempenho, tais como: Consumo unidade de combustível = Combustível Usado

Quantidade de produto (kl / T) Unidade de Consumo de Energia Elétrica = Energia Elétrica Usado

Quantidade de produto (kWh / t) Unidade de consumo de materiais de embalagem = Embalagens Usadas

Quantidade de produto (Rolos / T) Existe uma outra razão para o monitoramento na utilização de materiais auxiliares. Em alguns processos químicos adicionais são acrescentados para acelerar o processo, ou para auxiliar o processo de fabricação. Estes materiais subsidiários ou elementos adicionais precisam ser monitorados para garantir que eles estão sendo utilizados em taxas apropriadas. 15). Perda de materiais de manutenção. 16). Vazamento e perda por derramamento. Muitas equipamentos de podem operar em um ambiente de vazamento de fluido. Estes líquidos podem se perder por derramamento ou vazamento de vasos, bombas ou conexões. Em algumas circunstâncias, os pós finos também podem vazar e derramar a partir dos equipamentos. Esses vazamentos e derrames são facilmente identificados como perdas em si, mas muitas vezes é difícil para os gestores e operadores visualizar estes vazamentos. Em um ambiente sujo ou desorganizado é difícil localizar as fontes dessas perdas. Em um ambiente limpo, bem organizado, é muito mais simples de identificar as fontes.



17). Perda de energia. Eficiência energética e disponibilidade serão cada vez mais importantes. As empresas precisam analisar cuidadosamente o uso da energia por motivos comerciais e ambientais. Trabalho: 10 tipos de perdas I). Perda de Produção hora-homem 18). Perdas de trabalho Uma planta que está funcionando bem exige menos esforço para produzir do que uma planta que está com problemas o tempo todo. As perdas no trabalho incluem o desperdício de mão de obra humana em uma planta que opera em más condições de funcionamento. Se uma planta é sujeita as falhas e a gestão está sujeita ter que direcionar as pessoas na verificação e fiscalização dos equipamentos, assim como, na elaboração de relatórios para tentar ajusta-los e corrigi-lo, isto poderá consumir muito tempo de trabalho. 19). Perdas por Limpeza.

20). Perda por Inspeção.

21). Lubrificação.

22). Perdas por Teste e análise.

II. Linha Organização Man horas Loss 23). Perdas de Gestão. A gestão é responsável pela operação, manutenção e desenvolvimento de uma planta ou operação. Os gerentes têm a responsabilidade de liderar, orientar e desafiar o seus colaboradores para cumprir os objetivos do negócio. Outra atribuição é gerir as perdas decorrentes da utilização de sistemas de gestão ineficientes ou o mau funcionamento de bons sistemas de gestão. Muitas vezes pode ser difícil para os gestores um auto diagnóstico, para determinar se eles estão ou não usando um bom sistema de gerenciamento. O uso de um facilitador ou auditor externo, muitas vezes pode ajudar a trazer objetividade para o assunto. Um gerente de primeira classe vai procurar se manter atualizado com a evolução da gestão de pensamento e prática, e procurará encontrar formas de melhorar a eficácia da sua própria operação. 24). Perdas pela não introdução de novos sistemas de controle. Gestão é a necessidade de liderar o esforço para encontrar formas de aumentar a competitividade. Muitas vezes, é necessário olhar para os sistemas de forma crítica, e procurar formas de reduzir o número de funcionários de uma forma coerente. Os gestores devem estar conscientes também da necessidade de equilibrar esse desafio de redução no número de funcionários com os benefícios a serem alcançados através do desenvolvimento das habilidades e capacidades de um núcleo de pessoas-chave. 25). Perda de falha de não centralizar e simplificar processos. Um bom gerente tem que desafiar toda sua equipe. Eles precisam olhar para os processos e funções administrativas de apoio com a mesma visão crítica que eles usam para observar seus processos de fabricação.



26). Perda de Logística. III). Perda por Defeito Qualidade 27). Perda de qualidade Defeito A Estrutura das Perdas Nós olhamos as maiores perdas na produção. Vamos agora olhar um pouco mais detalhadamente a forma como estas perdas são estruturadas através de uma série de definições. TEMPO DE CALENDÁRIO Todos sabem o que é um calendário. Também sabemos quantas horas tem em hum dia. Mas quantas horas as instalações operam ao longo do ano? Tempo de calendário é determinado como o número de horas disponíveis no ano. A conta é simples: 365 dias * 24 horas = 8760 horas em um ano. 30 dias * 24 horas = 720 horas em um mês de 30 dias. TEMPO DE TRABALHO O tempo de trabalho é o número real de horas previsto para operaração de uma empresa em um ano ou um mês. O tempo de trabalho é calculado subtraindo-se a quantidade de tempo previsto para a manutenção anual de desligamento, manutenção periódica ou para ajuste de produção. TEMPO DE OPERAÇÃO O tempo de operação é o tempo durante o qual uma planta realmente funciona. Tempo de operação é calculado subtraindo-se o tempo que uma planta perde devido à indisponibilidade do equipamento ou falhas no processo. TEMPOS DE OPERAÇÃO ÚTIL Tempo operacional útil é o tempo durante o qual a planta está a produzir a taxa de produção padrão. Isso leva em conta produção perdida devido ao mau rendimento do processo e equipamentos abaixo do rendimento normal. DISPONIBILIDADE A disponibilidade é definida como o tempo de operação expresso em uma percentagem do tempo de calendário. Disponibilidade = Tempo calendário - (perda Shutdown + maior perda de paralisação) Tempo Calendar x 100% Perdas de desligamento = Perda manutenção por desligamento + Perda de ajuste de Produção Maior perda de paralisação = perda devido a falha do equipamento = equipamento + Processo de perda por falha

TAXA DE PERFORMANCE

Taxa de desempenho de uma planta expressa pela taxa de produção atual como uma fração da taxa de produção padrão.



A taxa de produção padrão é o equivalente à capacidade produtiva de um processo. Esta capacidade é intrínseca de cada equipamento.

Taxa de Desempenho = Taxa de produção real média (t / h)

Taxa de produção padrão (t / h) x 100%

Média Real Taxa de Produção = Atual Taxa de Produção

Tempo de Operação

TAXA DE QUALIDADE

A taxa de qualidade expressa à quantidade de produtos conformes (produção total mais a quantidade de peças retrabalhados em função da porcentagem de produção total).

Qualidade Taxa = Quantidade de Produção - (perda por defeito de qualidade + reprocessamento) / Quantidade Produzida (%)



Capitulo 6

Sete Passos em direção ao WCM Os capítulos anteriores têm-se centrado sobre as teorias subjacentes às ferramentas e técnicas que estão sendo utilizadas com sucesso pelos principais fabricantes do mundo para melhorar a sua competitividade e produtividade. Abordamos a necessidade de apoio mútuo e de propósito comum entre as funções de marketing, design, produção, logística e suporte. Nós identificamos uma abordagem, Desdobramento de Custos, que pode integrar os esforços de melhoria com a análise financeira, fornecendo um meio claro de medir e justificar o investimento em atividades de melhoria. Vamos agora olhar para um método do cumprimento dos Sete Passos, que vai levar para a realização dos níveis de desempenho de classe mundial. A conquista do status de classe mundial não é um processo rápido. Ele integra muitas das ferramentas e técnicas como Manutenção Produtiva Total, Controle da Qualidade Total e outros de uma forma que permite que trabalhadores, gestores e empresas construir sobre os seus conhecimentos e experiência e, em seguida, tomar ainda mais avançados passos para adotar ainda mais sofisticadas abordagens a eliminação de desperdícios e melhor desempenho. Algumas pessoas perguntam: Por que não saltar para as ferramentas e técnicas de nível superior? Será que você não pode se tornar de classe mundial imediatamente? Essas questões mostram claramente uma incompreensão do que uma empresa de classe mundial é. Você pode muito facilmente pedir que um aluno de dez anos não se preocupar com o ensino secundário e universitário, e não apenas estudar para um doutorado em vez disso? As pessoas precisam conhecer, entender e ganhar experiência no uso das ferramentas básicas e intermediárias, antes de poderem vir a ser capaz de usar os sofisticados corretamente. Os sete passos para alcançar o status de World Class Manufacturing são apresentados na Figura 44.

Fig 44: Sete passos para alcançar o WCM



A primeira etapa trata da segurança. Se a nossa força de trabalho não é segura, então não temos o direito de pedir-lhes para ir ao trabalho. O trabalho vale a pena a perda de uma vida? Quão importante é um trabalho a fim de arriscar a perda de um membro ou um olho? Devemos trabalhar para proteger a nossa força de trabalho. Somos obrigados a enviá-los para casa na mesma condição, se não melhor do que quando chegaram para trabalhar. Várias técnicas foram desenvolvidas sob o título geral do programa 5S para cobrir esta questão fundamental. O programa 5S, pode ser encapsulado pela frase "Um lugar para tudo e tudo em seu lugar." Os gestores precisam trabalhar com seus colaboradores para garantir que a operação seja mantida como deveria ser. Auditorias de segurança são usadas como meio de trabalho para identificar os possíveis perigos que podem existir em uma operação. Estas auditorias são particularmente eficazes quando elas são voltadas especificamente para a identificação das possíveis fontes de perigo. Seiri - Classificando para fora. Mantenha apenas os itens em uma área de trabalho que são necessários. Se peças, componentes ou ferramentas são necessárias apenas ocasionalmente, deve-se mantê-los em uma área de armazenamento, e não na área de trabalho. Se os itens não são mais necessários, devem ser retirados da área e em seguida, reciclá-los ou eliminá-los. Seiri aborda o hábito de manter as coisas porque pode ser útil, algum dia. Ao reduzir a desordem é mais fácil encontrar o que é necessário. Além disso, espaço valioso pode ser liberado para a produção adicional ou novos projetos com um custo mínimo. Seiton - Arranjo sistemático. A placa de sombra é um exemplo clássico de Seiton, a busca para arranjo mais eficaz de ferramentas e materiais para tê-los disponíveis de forma mais eficiente. Marque as áreas de piso ou áreas de armazenamento para destacar onde e como matérias primas, produtos acabados e ferramentas devem ser armazenados e manuseados para a máxima eficiência. Seiso – Limpar e Manter. Limpe o local de trabalho e mantenha-o limpo. A limpeza do espaço de trabalho, muitas vezes leva a um ambiente de trabalho mais seguro. Menos desordem e passagens claras irão tornar mais fácil e mais seguro para se concluir o trabalho. A limpeza também pode ser vista como proporcionando um nível de base de inspecção. Se os vazamentos, rachaduras, quebras ou desalinhamentos são detectados precocemente, em seguida, para que ações corretivas possam acontecer antes da máquina falhar e produção é perdida. Geralmente é mais fácil de ajustar a máquina antes de falhar do que repará-la após a falha. Lembre-se da corrente de bicicleta - é sempre mais fácil de ajustar os elos antes da quebra do que depois. Seiketsu - Padronização. Definir o novo padrão. A menos que o padrão novo, limpo e organizado é definido, a natureza humana em seguida vai garantir que ele reverte o lugar para as velhas formas. É preciso envolver as pessoas na definição e elevando o nível ainda mais. Shitsuke – Auto disciplina. Perseverança. Continue com o padrão, certifique-se que as pessoas mantenham suas áreas iguais ou superiores ao padrão definido. As pessoas vão internalizar a norma através da perseverança até que se torne a norma. Auditoria SMAT? As pessoas, muitas vezes, trabalham para encontrar a maneira mais fácil possível para fazer um trabalho. Infelizmente, a maneira mais fácil nem sempre é a mais segura. A criação de Procedimentos Operacionais Padrão (SOP) ajuda a definir tanto uma forma eficaz e eficiente de fazer um trabalho, bem como uma maneira segura.



Passo 1: Segurança - Limpar o lugar, remover os potenciais perigos e desordem, definir e manter métodos de operação que são eficientes e seguros. Passo 2: Confiailidade - Esta confiabilidade refere-se à confiabilidade do processo e das máquinas que estão envolvidos na produção da mercadoria ou prestação do serviço. Imagine as dificuldades relacionadas com a cópia de um documento de vinte páginas, se a copiadora fica continuamente encravada. Imagine a dificuldade e os custos envolvidos na tentativa de cumprir um prazo quando as suas máquinas se manteve a quebrar. Um processo precisa ser confiável, para que uma empresa tenha alguma chance de alcançar os seus alvos. O primeiro passo neste processo é corrigir eventuais falhas particulares nas máquinas. Isso não significa reverter para uso de "elástico e fita adesiva" pela engenharia. Isso significa que precisamos estar retornando as instalações e equipamentos a uma condição digna de serviço. Quando foi alcançado este nível básico de máquinas que trabalham, é hora de desenvolver as habilidades, capacidades e experiência dos operadores sob o título de "Manutenção Autônoma". Precisamos desenvolver operadores para o ponto onde eles podem fazer muitos dos elementos básicos de manutenção da máquina, tais como verificação de níveis de óleo, esvaziando garrafas separadoras de ar/água e fazendo verificações de status simples em discos e mancais. Como desenvolvimento dos operadores e suas habilidades, eles vão se envolver mais com suas máquinas e processos. Deve estar claro agora por que tanta ênfase foi colocada sobre a segurança como o alicerce fundamental para esta abordagem para WCM. As pessoas precisam ser treinadas para executar com segurança as tarefas de manutenção básicas e cheques. O treinamento de operadores nestas tarefas efetivamente aumenta o tamanho do departamento de manutenção de forma significativa. Equipe de manutenção altamente treinados são liberados do trabalho relativamente mundano e estão disponíveis para assumir um trabalho mais exigente. O trabalho mais exigente deve ser a de Manutenção Profissional (PM). Isso envolve a equipe de manutenção em fazer o trabalho para garantir que instalações e equipamentos não quebrem durante períodos de produção em que necessários. A equipe de manutenção precisa desenvolver uma compreensão profunda da planta e equipamentos sob seus cuidados. Eles precisam entender o que pode dar errado, quando pode dar errado, e como ele pode dar errado. Eles precisam desenvolver contramedidas e estratégias que lhes permitam prever falhas e agir antes que elas aconteçam. Este processo precisa ser conseguir cuidadosamente equilibrar a relação custo-benefício entre os custos de manutenção e melhorias de desempenho entregues. Um sistema eficaz PM irá depender muito de sistemas de diagnóstico e acompanhamento, quando a equipe de manutenção for verificar o estado e condição de elementos chave do equipamento. O uso de técnicas visuais podem mais uma vez ser muito útil nesta tarefa. Um dos grandes problemas com os equipamentos elétricos e eletronicos esta na acumulação de calor. A maioria dos equipamentos elétricos e eletronicos na indústria e negócios está equipado com filtros e ventiladores. Mas como você pode dizer se o filtro está entupido ou o ventilador ainda está girando sem ir fisicamente à unidade? A adição de algumas fitas simples para a tela externa de um filtro ou invólucor do ventilador pode mostrar imediatamente se o ar está passando, Figura 45



Fig 45: Indicador do fluxo de ar.

Passando por uma fábrica japonesa você vai ver muitas vezes pedaços de fita ou lã amarrados em grades de filtros ou moinhos de vento, e também nas casas para indicar visualmente para crianças pequenas verem que estão sendo usados e se o ar está fluindo ou não. Uma segunda técnica simples de ser usada como um indicador visual é a utilização de marcas. As marcações são colocados em mostradores e indicadores para indicar os pontos de ajuste para as definições do aparelho. As marcações e pontos de ajuste são importantes para ajudar assegurar que os processos e máquinas são executados corretamente. Esforço deve ser feito para alinhar pontos de ajuste em vários indicadores, de modo que a agulha esteja no ponto de ajuste. Isso ajuda a um operador ver quando uma característica está saindo fora de posição. Níveis de medidores de fluxo, tanques e outras áreas também devem ser marcadas para que seja fácil de verificar. Isto muitas vezes pode ser facilitado pela adição de uma pequena bola flutuante no topo do líquido, para facilitar visualizxação ver Figura 46:

Fig 46: Monitorar e tornar visível.



O terceiro elemento essencial da visualização em relação à função da manutenção refere-se à captura de dados economicos do estado e condição da máquina. Ela pode ser muito cara para adicionar sensores suficientes para monitorar o status do equipamento. Os japoneses desenvolveram uma abordagem muito simples para resolver este problema. As áreas-chave de equipamentos que devem ser monitorados são identificadas. A frequência dos controles são decididas de hora em hora, diário, semanal, mensal ou anual. As cores diferentes são atribuídas a cada um desses períodos de tempo e os rótulos são adquiridos para cada cor, geralmente 10 milímetros de diâmetro queridos. Estas etiquetas coloridas são, então, ligados às partes relevantes do equipamento onde os dados precisam ser captados. Estes dados poderiam ser temperatura, leituras de vibração ou leituras com calibre. O esboço de um par de pés são então colocados no chão e um esboço é produzido e anexado no local dizendo a pessoa de manutenção que eles deveriam estar procurando e onde na máquina. A pessoa, então, fica no contorno dos pés e pode ver onde eles precisam verificar na máquina. Usando este método todas as máquinas podem ser "sensorizadas", ou pelo menos os dados necessários para a análise de manutenção podem ser capturados em uma forma rentável. A adoção dessa abordagem significa que o equipamento ainda mais antigo pode ser monitorado pela sua condição, veja a Figura 47.

Fig 47: Demarcação e identificação no piso



Passo 3: Rendimentos - Contruir no processo a busca sobre os rendimentos que podem ser alcançados a partir do processo. O foco é a maximização do rendimento, procurando maneiras de minimizar o desperdício, usando as ferramentas de qualidade e que especialmente totalizam o Controle de Qualidade na identificação de desperdícios para removê-los. Os operadores são treinados para o uso das ferramentas de qualidade e a envolver-se no processo de identificação de desperdícios. Os Procedimentos Operacionais Padrão desenvolvidos na Etapa 1 são reanalisados, desenvolvidos e melhorados. As SOPs são desafiadas uma vez que são os processos básicos e métodos utilizados. A manutenção e pessoal de engenharia que têm agora na planta são obrigados a desenvolver suas capacidades para tornar um processo mais confiável e eficiente para pelo menos, se não além, dos limites do projeto original do equipamento, sempre com foco em confiabilidade e qualidade. Passo 4: Qualidade - traz o foco total para a qualidade. Os parâmetros de qualidade que foram originalmente criados para o produto e o processo são desafiados. A essa altura, a empresa e seu povo entendem suas operações e processos de uma maneira muito profunda. Eles podem ser capazes de apertar o caderno de encargos e os parâmetros de processamento reduzindo assim a variabilidade na produção e que chegam a um produto de qualidade superior. Conquistas que estão sendo feita em etapas 1, 2 e 3 permitem que as melhorias na Etapa 4. É impossível melhorar a qualidade de um produto se ele estava sendo feito em equipamento confiável que executou mal e ou foi executado de forma fragmentada por pessoas em uma ambiente inseguro. Reaplicar os passos 1-4 como os facilitadores básicos para as empresas a se preparar para um ataque sustentável em níveis de desempenho World Class Manufacturing. Passo 5: Racionalização na Logística e Lotação - A ênfase se desloca para o uso das ferramentas e técnicas de Engenharia Industrial Total. O foco é a racionalização em ambas as áreas de logística e os níveis de lotação. São feitos esforços para reduzir a carga de logística tanto interna e externamente. Passos também são levados para introduzir dispositivos de economia em sub automação e trabalhistas. As habilidades dos operadores que tenham tomado o tempo para aprender sobre manutenção e engenharia estão agora mais desenvolvido para ajudá-los a gerenciar equipamentos de fabricação sofisticada. Passo 6: Sincronismo entre as vendas e a produção - Esforços são feitos para olhar para a cadeia de abastecimento completo e para identificar e remover os desperdícios em todo o sistema. Empresas centram a sua atenção sobre o uso de técnicas avançadas apenas uma técnica de cada vez, usando sua capacidade de resposta para atender as necessidades do mercado, em vez de depender de grandes estoques, tanto de produtos acabados ou matérias-primas. Esforço de engenharia é colocado para encontrar maneiras de ser ainda mais ágil, sem comprometer excessivamente a eficiência. Você pode imaginar o alto nível de desperdícios causado se uma transição ou uma máquina leva várias horas para completar seu ciclo contra o baixo nível de desperdício em uma máquina onde a mesma mudança pode ser concluída em questão de segundos ou minutos. É importante perceber que o Passo 6 olha para os desperdícios ao longo da cadeia de fornecimento. Esta cadeia se estende desde os fornecedores de matéria-prima até ao nível do consumidor. Os mais recentes desenvolvimentos nesta área até mesmo ir além do consumidor e lidar com fim de vida e reciclagem na recuperação de matérias-primas. Este ponto de vista de toda a vida está levando a novas oportunidades de negócios e a possibilidade de reduzir a carga de matéria-prima no planeta.



O envolvimento e sincronização com as vendas é um desenvolvimento muito importante na mudança para o status de classe mundial. Empresas de liderança no setor automotivo têm identificado que detêm cerca de 15 dias de materiais na cadeia de abastecimento, cerca de três a cinco dias estoque nas fábricas de montagem e até incluindo cem dias estoque de carros acabados. É claro que o trabalho sério é necessário na área após a produção para reduzir os estoques de produtos acabados. Também está claro que é necessário uma melhor adequação das demandas dos clientes para a saída da fábrica. Isso requer tanto tempos de ciclo reduzidos desde o pedido até a entrega ou uma melhor previsão. Reduzindo os tempos de ciclo, está dentro do controle da indústria. O outro é no colo dos deuses. Passo 7: Planta totalmente automatizada - É o ponto onde as empresas estão totalmente alinhadas com as exigências do mercado, onde as plantas e máquinas automatizadas e robos estão produzindo em níveis de classe mundial em termos Qualidade interna e entregue, onde produtos, garantia e vida plena com os custos nos níveis mais altos, as entregas são feitas, onde, como e quando o cliente exige, cada vez a força de trabalho pode operar em um ambiente seguro e saudável. Os Sete Passos para o status de classe mundial foram identificados, mas o que são as coisas práticas que os gerentes podem fazer para começar a implementação? Onde você deve começar? E o que deve ser o foco? Ação 1 - Minimize o manuseio de materiais - Use as ferramentas físicas e processo de mapeamento de fluxo para identificar os movimentos de materiais. Procure maneiras de reduzir o manuseio de materiais para zero, se possível. Ação 2 - Conseguir uma produção estável - Descubra o que está perturbando a produção constantemente. Use a folha de verificação e ferramentas com ráfico para identificar onde os problemas estão surgindo e corrigi-los. Identificar qual sistema de manutenção é mais adequado para o seu equipamento e planta. Ação 3 - Controlar situações anormais - Saiba como e por que os defeitos estão sendo produzidos. Use as ferramentas de qualidade para ajudá-lo, tais como folhas de verificação, gráficos executados, cheques pré-produção para enfrentá-los. Melhorar o desempenho de máquinas ou processos para eliminar as causas de paradas menores. Ação 4 - Combater MURI, MURA e MUDA - olhar criticamente para as operações reais e como as pessoas estão realizando seu trabalho para remover as operações difíceis ou não naturais (MURI). Introduzir Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs) para estabilizar a forma como os produtos são feitos e remover tantas tarefas adicionadas sem valor e ações, MUDA possível. Use câmeras de vídeo para registrar as etapas envolvidas em um processo, mas não perca a oportunidade de olhar pessoalmente no trabalho real. Ação 5 - Criar múltiplas competências do Trabalho - Uma planta eficaz e eficiente precisa de pessoas capazes para garantir que ela funcione bem para o futuro. Olhe para o seu povo, olhar para os requisitos de competências de um negócio altamente eficaz e crie plano com medidas para desenvolver as habilidades e experiência dos seus trabalhadores chave do núcleo. Ação 6 - Trabalho separado do equipamento - Tomar medidas ativas para identificar como você pode desenvolver máquinas e processos para ser independente da intervenção humana. Trabalhar para desenvolver máquinas para capazes de automáticas sem intervenção humana. O objetivo é alcançar operação automatica completo.



Ação 7: Introduzir Low Cost Automation - É totalmente possível gastar grandes quantias de dinheiro na automatização de processos. Em certas indústrias isto é necessário. A maioria das empresas não podem pagar, ou mesmo precisam de tais altos níveis de automação. Mas, a maioria das operações podem se beneficiar do desenvolvimento e introdução de automação de baixo custo. Trabalhe duro para isso, pois pode ajudar a construir a confiança do povo, bem como o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para o negócio. Sensores podem ser adicionados a equipamentos existentes, veja a Figura 48 para garantir a execução de uma tarefa ou de uma condição de processo a ser cumpridos ou rejeitar itens de defeito em conjunto com um sistema de ejeção. O uso de sistemas de visão, sensores e detectores pode ajudar a reduzir a necessidade de monitoramento humano dos processos e assegurar níveis mais elevados de precisão. O operador humano pode verificar a qualidade de um nível de taxa de defeito de aproximadamente 0,2%. Um sistema automatizado sensorizado pode ser desenvolvido para atingir os níveis de defeitos de 0%. Como você se move para desenvolver sistemas de produção automatizados, é essencial "Build" de qualidade desde o início. O conhecimento de máquinas, parâmetros de processo, modos de falha, materiais e sistemas é construída gradualmente à medida que uma empresa e seus povos se movem através do Passo 1 para o Passo 7.

Fig 48: Automatização de processos - Detalhamento



A Figura 48 mostra-nos muitas das aplicações práticas dos sensores e alertas que podem ajudar a remover a necessidade de trabalho para verificar se há material de RSS ou bloqueios. Podemos adaptar muitos destes sensores e dispositivos para máquinas mais velhas, atualizando a sua funcionalidade, ajudando a reduzir a quantidade de trabalho necessário para executar uma operação. Ele não pode ser considerado como um trabalho de elevado valor por estar observando uma máquina a cada dia para assegurar que as partes não fique bloqueadas no mecanismo. A rota para automação eficaz é relativamente clara. A primeira necessidade é ter demanda suficiente do mercado para justificar o esforço em automatizar o processo. É importante para determinar se é possível assegurar uma boa qualidade de produção através do uso de sensores automáticos disponíveis e os dispositivos de detecção. Também é importante fazer uma análise de custo-benefício sobre o investimento proposto para assegurar que o projeto não é um caso de engenheiros que compram lotes de brinquedos. É essencial que o projeto seja justificável em termos de negócios globais, por razões estratégicas, atuais ou futuras. Uma vez preenchidas estas condições, é claro que o controle do processo será um passo essencial no processo. É crucial que o processo deve ser automatizado é compreendido em grandes detalhes. Os efeitos da variação nos parâmetros do processo devem ser entendidos como limites para permitir que sejam ajustados os sensores automáticos. Um regime de calibração precisa estar no local para garantir as leituras dos instrumentos utilizados para medir ou controlar o processo. Como o processo move-se para ser automatizado, deve primeiro passar pelo palco da autonomação, onde os sensores são introduzidos e que pode parar o processo se as características são excedidos. Este é um bom primeiro passo permitindo que os gerentes e trabalhadores a ganhem confiança nos sistemas e sensores ao mesmo tempo, libertando-se a ser menos ligado diretamente com o processo de fabricação. É necessário verificar produtos de primeira hora e produtos de última hora para garantir que os defeitos ou riscos que não podem ser detectados automaticamente não surgem. Pode revelar-se impossível a fonte de uma tecnologia para ser capaz de verificar se todos os defeitos possíveis e o uso do trabalho humano pode ser uma maneira muito eficaz de abordar esta lacuna. Uma inspeção de processo também seria sugerido, de acordo com um plano de qualidade regularizado, para garantir que os processos estão sendo executados com a especificação. O último ponto refere-se ao esforço para detectar em termos de qualidade na fase de concepção do produto e do processo, se o produto se destina aos extremos de desempenho, o que é mais provável a falhar do que uma que tem uma tolerância de fabricação confortável. Da mesma forma, as máquinas que estão trabalhando dentro de uma margem razoável de sua janela de desempenho tenderá a ser mais confiáveis do que aqueles que são empurrados para o limite. Também é essencial garantir que os sistemas de apoio, tais como manutenção e serviços são entregues de forma adequada para garantir se as máquinas e instalações é operado sob condições ideais. Figura 49 descreve uma série de etapas e fases entregando uma forma eficaz, de alta qualidade e operação.



Fig 49: Garantia da Qualidade e menos operador no posto de trabalho.



Capitulo 7

Maiores atividades de suporte WCM

Este livro foi estruturado de forma a delinear os passos, etapas e técnicas para ajudar as empresas a avançar para o status de Classe Mundial. As especificidades de abordagens que estão sendo seguidas pelas principais empresas japonesas têm sido descritas. Vamos agora olhar como essas diferentes ferramentas e técnicas podem ser integradas em uma abordagem ampla do negócio. Nós usaremos o "Templo de Classe Mundial" analogia para descrever esta abordagem integrada, a Fig 50.

Fig 50: Templo do World Class Manufacturing.

O objetivo de todas as atividades de melhoria deve ser a obtenção de padrões de classe mundial. Isso significa que uma empresa pode competir no cenário mundial com o melhor dos melhores. Os pilares para apoiar este objetivo são delineadas pela colunas que representam as áreas de actividade necessários para alcançar e manter o objetivo. O edifício e todas as atividades de melhoria são baseadas e fundamentadas em uma série de facilitadores fundamentais. O primeiro destes facilitadores é o envolvimento e a última é a documentação. As empresas que querem alcançar padrões de classe mundial precisam entender os facilitadores e os pilares. Eles devem se comprometer a desenvolver uma compreensão clara dos conceitos. Se usarmos o prédio de forma analoga, todos nós saberemos que é importante ter uma boa base antes de construir. O mesmo é verdadeiro para uma empresa que dseja mudança no sentido de níveis de classe mundial de desempenho. Vamos olhar para os facilitadores e os pilares de uma forma estruturada.

Uma série de facilitadores, tais como:

Envolvimento e Comunicação, Implantação de Medição Avaliação de implementação Normalização e Documentação

Foram identificados como os elementos de fundação básicos de um programa de implementação de classe mundial bem-sucedida.



O primeiro destes, é o envolvimento. Quando falamos de envolvimento estamos a falar do envolvimento total da força de trabalho. Esta força de trabalho inclui chão de fábrica, escritório, administração e vendas, bem como diretores e conselheiros. Refere-se a um desejo compartilhado comum de mover a operação para um outro nível de desempenho. Se os membros do conselho não estão cientes ou não apoiam a gestão no seu objetivo de alcançar os níveis de classe mundial de desempenho, a empresa esta fadada ao fracasso. Se a gerência média e os níveis de supervisão não suportam o esforço, temos a mesma probabilidade de falhar. E se os trabalhadores de chão de fábrica não estão cientes dos objetivos e metas do negócio de alto nível, não vão ser capazes de apoiá-lo. Envolvimento significa que todas as pessoas não estão apenas cientes das metas e objetivos do negócio, mas elas são uma parte para alcançá-los. Um velho ditado irlandês refere-se a galinha e o porco e seu interesse no café da manhã para o Senhor da Fazenda. Diz-se que o frango está interessado no café da manhã, uma vez que tem contribuído com um ovo, enquanto o porco está comprometido em forma de bacon. Empresas de classe mundial são formadas por pessoas que estão comprometidas e não apenas interessadas; elas estão envolvidas na entrega dos objetivos da empresa e não apenas para o passeio. Antes as pessoas podiam se comprometer com um conceito ou um ideal que precisava ser dito e precisam entender o como e o porquê de uma decisão e um objetivo. A comunicação é o termo usado para abordar esta partilha de informação. A comunicação pode assumir muitas formas, desde o uso de quadros de avisos, gráficos, tabelas, reuniões da câmara municipal, departamento e reuniões de unidade, boletins e publicações, tanto em papel ou eletrônico. Até para as discussões normais tipo de "bebedouro" que ocorrem no mundo dos negócios, as empresas de classe mundial definiram claramente, as estratégias de comunicação coerentes que reforçam a mensagem para o público interno e externo. Uma comunicação eficaz pode ser tanto verbal e não-verbal e pode e deve ser usada no lançamento de iniciativas, bem como durante as mesmas. É importante que as pessoas saibam o quão bem elas estão realizando os seus objetivos e também a forma como o negócio global está progredindo em direção a seus objetivos. Medição é fundamental quando se tenta determinar a eficácia das atividades de melhoria. Não é bom o suficiente inventar uma nova forma de processamento de matérias-primas ou papelada, para implementá-la, é necessário medir o desempenho antes e após a aplicação, para determinar até que ponto as alterações melhoraram o desempenho. Medidas duras podem criar fatos concretos e é geralmente melhor para gerir os negócios com base em fatos e não opiniões. Implantação relaciona-se como as idéias estão espalhados por toda uma operação. Se uma ideia é criada e mantida dentro de uma parte da organização só vai entregar resultados limitados. Ideias precisam ser implantadas fora das mentes das pessoas e fora dos confins limitados de departamentos. Os benefícios de novas ideias e abordagens devem ser realizadas. Idéias precisam ser compartilhadas para que possam crescer e se desenvolver. A melhor idéia, se não está implementada é inútil. A implementação é fundamental para o sucesso. Se as idéias e novas abordagens permanecem como boas ideias seus resultados não serão alcançados. À luz da experiência adquirida durante a implementação de novas idéias, mais oportunidades de melhoria ainda vão surgir. Mas nem todas as idaias são boas e a avaliação deve ser parte integrante do processo de melhoria. Ela é útil para avaliar não só as ideias e sua implementação, mas também o



próprio processo de desenvolvimento que levam à criação de ideias. A fase de avaliação é uma parte muito importante do ciclo de melhoria contínua. Uma vez que o ciclo de avaliação for concluída, é hora de padronizar o processo. Ela é útil para definir o procedimento operacional padrão, de modo que a gestão e os trabalhadores sabem claramente como fazer as coisas e como as coisas são feitas. Esta norma define, então, a forma base para a próxima onda de inovação de produtos ou processos. Documentação precisa ser produzida em uma forma de apoiar todos os elementos acima. As normas têm de ser clara e concisa e de fácil compreensão. Comunicações precisam ser coerente e bem entregue. Uma boa trilha de documentação captura o histórico de desenvolvimento de produto e processo e fornece uma rica fonte de discernimento para aqueles próximos encarregados com a tarefa de dirigir a frente da planta e o desempenho operacional. O oposto também é verdadeiro. Se houver pouca ou nenhuma documentação no lugar, é muito fácil para o próximo grupo de pessoas voltar e fazer os mesmos erros cometidos anteriormente. Dez pilares fundamentais foram identificados para apoiar o objetivo global de alcançar o status de classe mundial: 1. Segurança e ambiente de trabalho - - Safety (SF) e Workplace Organization (WO) 1. Serviço ao cliente - Logistic (LO) 2. Implantação Custo - Cost Deployment (CD) 3. Melhoria Focada - Focused Improvement (FI) 4. Controle de Qualidade - Quality Control (QC) 5. Manutenção Autônoma - Autonomus Maintenance (AM) 6. Manutenção Profissional - Professional Maintenance (PM) 7. Gestão de Equipamentos Precoce - Early Equipment Management (EEM) 8. Desenvolvimento de Pessoas - People Development (PD) 9. Ambiente - Enviroment Cada um dos pilares ajuda a construir a força e a capacidade de uma organização e seu povo. Para cada um destes dez pilares agora vamos apresentar uma abordagem de sete etapas para ajudar os gerentes e trabalhadores a progredir em direção a padrões de classe mundial. As empresas podem usar os dez pilares e sete passos como um guia para ajudá-los a definir o seu progresso e medir suas melhorias feitas durante a sua viagem de classe mundial. O Apêndice I apresenta um meio simples de medir seu progresso no sentido de classe mundial

Segurança: 7 Passos para Melhoria Passo 1: Análise de acidentes seguidos de uma análise das causas dos acidentes. Quais são as fontes e frequência de eventos? Obtenha os fatos! Passo 2: Identificar as contramedidas que podem ser introduzidas para remover o perigo e erradicar, se possível, a fonte de perigo. Implantar as contramedidas horizontalmente. Traga a compreensão dos riscos de outras partes da operação, onde eles podem ser utilizados em zonas semelhantes. Passo 3: Definir normas provisórias para a segurança, listando todos os problemas de segurança. Priorizar os problemas por gravidade e possíveis consequências.



Passo 4: Faça segurança importante para todos. Introduzir uma inspeção geral de segurança. Retire a percepção de que a segurança é o trabalho do Técnico de Segurança. Capacitar as pessoas em sua compreensão do que significa segurança e como elas podem afetar a eles e seus colegas. Fomentar um desejo entre todos os funcionários se preocuparem com a segurança. Passo 5: Inspeção Autônoma de Segurança. Mover-se para o ponto em que todo mundo olha para o seu próprio ambiente de forma crítica à procura de questões de segurança e oportunidades para melhorá-los. As pessoas devem estar ativamente à procura de maneiras de melhorar a segurança de seus ambientes de trabalho. Passo 6: Normas de Segurança Autónoma. Armado com uma compreensão da teoria por trás da criação de um ambiente de trabalho seguro e da experiência de realização de controles de segurança definidos no mercado de trabalho pode então se mover para definir como definir seus próprios padrões para um ambiente de trabalho seguro. Passo 7: Totalmente implementado um sistema de gestão de segurança com as metas de zero, para incidentes e perdas de segurança.

Atendimento ao Cliente: 7 Passos para Melhoria

Passo 1: Reconhecimento dos requisitos do cliente. O ponto mais importante quando se trabalha para melhorar o atendimento ao cliente é entender seus clientes. É importante identificar as necessidades e desejos dos clientes e separar os dois. Seu produto ou serviço deve satisfazer a necessidade do cliente ou então não vai ser comprado uma segunda vez. Ao compreender o que o cliente quer, você pode ter certeza de compras continuadas no futuro. Também é importante compreender que não há um único cliente, por isso é importante tomar medidas para escutar a voz dos clientes, para ouvi-los falar, para se reunir com eles e para criar o ambiente onde a discussão e escuta pode ter lugar. Identificar as necessidades dos clientes em termos de qualidade, custo e entrega. Tente identificar o que o cliente quer em termos de prestígio, desempenho e estilo. Olhe atentamente para os dados que você pode ter em atendimento ao cliente. Você deve capturar detalhes de desempenho no tempo de entrega, qualidade entregue e do número e tipo de reclamações de clientes. Na fábrica, usamos a devolução como uma fonte primária de informação sobre o que está errado. Com os arquivos de garantia dos clientes e o retorno com mesmo nível de informação. Analisamos a garantia e retornamos com dados ao clientes para a mesma informação detalhada sobre o que está a falhando em serviço. Tire suas dúvidas sobre encomendas perdidas e tente descobrir por que. Este exercício exige uma compreensão do mercado e uma análise do desempenho concorrente (ref). Determinar qual é a taxa de fechamento de pedidos feitos contra citações emitidas. Trabalhar com a equipe de vendas para desenvolver a sua previsão (ref) de desempenho e sistemas de gestão de clientes. Passo 2: Criar um índice de referência com os concorrentes em termos de qualidade, custo e entrega. Para ser capaz de competir você precisa saber com quem você está competindo e que o nível de concorrência é. Realizar um perfil concorrente (ref) e olhar de perto os



produtos concorrentes, inicialmente, em termos de qualidade, custo e entrega. Também olhar para recursos, funcionalidades e realizar uma análise de valor de mercado (ref). Procure eixos de movimento, ou maneiras em que você pode se mover contra o seu concorrente em características de serviço ao cliente. Onde você tem ou pode ganhar uma vantagem. Identificar e estabelecer metas de atendimento ao público para o seu negócio com base na análise dos passos 1 e 2. Passo 3: Analisar a diferença entre o seu alvo e níveis reais de Atendimento ao Cliente. Você identificou o nível de serviço ao cliente necessário para competir no mercado. Você também identificou o desempenho da sua própria empresa. Agora é hora de identificar a escala da diferença entre os dois e decidir uma série de ações dentro de um plano para fechar a lacuna. O lado de fabricação do negócio pode enfrentar a lacuna em termos de qualidade, custo e entrega, enquanto o lado do design pode resolver quaisquer problemas com recursos e funcionalidade, enquanto o lado do marketing enfrentar como conseguir clientes interessados em seu produto. A atividade de Qualidade provavelmente centrar-se no desenvolvimento de uma Matriz de Garantia da Qualidade, olhando para encontrar maneiras de melhorar a qualidade e reduzir os defeitos. A questão dos custos deve ser combatido com implantação de meios para identificar objetivamente e logicamente resíduos e remover os custos, enquanto a meta de entrega serão abordados, procurando por maneiras de melhorar a flexibilidade da operação para que as demandas dos clientes possam ser satisfeitas, em tempo, cada vez menor . É fortemente sugerido que a criação de grandes estoques de produtos acabados não seja visto como a resposta para a questão de entrega. Estes altos estoques irá adicionar um fardo para o negócio, vai avançar para obsolescência e deteriorar-se ao longo do tempo. Ao desenvolver a capacidade de resposta e flexibilidade de fabricação da exigência de entrega serão cumpridos. Passo 4: Implementação. Um bom plano que não está implementada não é bom. Os gerentes precisam conduzir seus planos de implementação. Eles precisam lidar com as questões e mover suas pessoas e processos para melhores níveis de desempenho. Lembre-se que o plano deve ser dinâmico. Às vezes, as soluções que pareciam certas no papel não funcionam na prática. Um bom gerente precisa ajudar, facilitar e liderar seu povo em torno de tais obstáculos. Juntas, as pessoas podem procurar novas soluções com base na experiência adquirida. Este ganho de experiência é muito importante. A experiência não é dada, ela é adquirida e é muito difícil de duplicar esta experiência. Mas, isso só é adquirido através da implementação, através de tentativa e erro, através de fazer um esforço e se preocupar com os resultados. Passo 5: Verifique os resultados. Um bom plano conterá pontos de verificação. Os gerentes devem planejar revisões regulares em que os resultados obtidos até agora serão comparados com os resultados projetados. Estes pontos de verificação crítica deve incluir a entrada de pessoas de vendas, marketing e design. Estas entradas são importantes para garantir que a equipe de negócios completa estejam puxando na mesma direção e são uma parte fundamental de uma comunicação eficaz. Estas reuniões também são importantes para manter todos os membros da equipe ciente de quaisquer alterações que possam ter ocorrido no mercado em relação aos requisitos do cliente alterações ou ações concorrentes. As saídas destes comentários deve ser um elemento-chave para orientação das equipes de produção para o próximo passo e ações como eles planejadas para suas futuras iniciativas na área de melhoria de processos.



Passo 6: Ação e Normalização. Ação precisa seguir a revisão. Muitas vezes pode parecer como sendo muito difícil as pessoas dizerem que o que já foi alcançado não é bom o suficiente, mas, o fato da questão é que isso é verdade. Os padrões de produto e serviço ao cliente que eram aceitáveis há dez anos não são aceitáveis hoje. Os padrões que são aceitáveis hoje não será aceitável dentro de cinco anos. Precisamos continuar a definir o padrão de hoje para garantir que temos uma base para melhorar e isso requer a definição e padronização do processo de Atendimento ao Cliente, sob o ponto de primeiro contato, através do ponto de venda, entrega, pagamento, garantia e até o fim da vida. Essa padronização proporciona uma referência sólida para a atividade de melhoria futura, bem como proporciona um meio de capturar conhecimento corporativo de forma clara e concisa. Passo 7: Clientes totalmente satisfeitos e clientes recém-atraídos. Vamos olhar para trás ao longo dos seis passos. Temos clara e objetiva necessidade de identificar as necessidades do cliente e o que ele quer. Temos tomado medidas positivas para identificar melhor em benchmarks e temos trabalhado para preencher todas as lacunas de desempenho. Nós nos desafiamos para os próximos passos no desempenho e temos assegurado que os sistemas e processos que estão sendo entregues tenham resultados incorporados na forma padrão de fazer negócios. Temos, com efeito, entregues produtos aos os nossos clientes, cada vez mais rápido, melhor e mais barato e é muito provável que na verdade eles vão ficar juntos com a gente. Também está assegurando-se que os esforços do design, vendas e equipes de marketing vai ter trazido outros clientes para realizar o que foi alcançado, com base no trabalho duro e focado.

Desdobramento de Custo: 7 passos O Desdobramento de Custo reúne os elementos chave de um negócio que trabalha como uma equipe integrada. As vendas e pessoal de marketing precisam identificar as metas de redução de custos. As pessoas financeiras precisam estar envolvidos na determinação ativamente de fatos no chão de fábrica, as pessoas que compram precisam estar desenvolvendo suas cadeias de suprimento para enfrentar problemas com qualidade, custo e de entrega, e a equipe de produção precisa levar melhorias de produção em que trabalham em estreita colaboração com design e engenharia para encontrar melhores formas, mais fáceis de fabricação. Passo 1: O Desdobramento de custos depende muito da captura, análise e utilização de fatos para identificar os custos totais de fábrica. O departamento de finanças precisa definir de forma clara e definititiva como os custos são alocados e sob o controle da fábrica. Os custos relacionados com design, marketing e logística devem ser claramente identificados e alocados. Exemplos ocorrem com freqüência quando materiais encomendados por P&D não são comercializados ou contabilizados no âmbito do orçamento de fabricação, mesmo que eles não tenham nenhum controle sobre isso. Esta parte do processo de Desdobramento de Custo é semelhante a um foco de luz da tocha para os espaços escuros de um negócio ou associando claramente os custos com os gestores que podem afetá-los. Ele aborda a questão de alguém ser responsabilizado por algo que eles não são responsáveis, isso pode gerar stress uma vez que muitas áreas não irão se sentir responsáveis por algum custo por entenderem não serem os responsáveis ou terem ação direta sobre este custo. Ao estabelecer a meta de redução de custos. Vendas e marketing precisam determinar os níveis reais de custo necessários para competir no mercado. Subtraindo-se a margem exigida do preço de mercado para o produto identificado o nível de Custo Voltado para o produto é chegado. Mais uma vez, é feito um cálculo para determinar a redução de custos requeridos através da comparação do custo alvejado e seu custo real.



Separa-se o total de custos de acordo com os processos. É essencial alocar os custos de cada uma das peças a sua operação. Isso garante que as pessoas individuais e departamentos saibam qual elemento do custo global é atribuído a eles. Eles podem então começar a pensar sobre o que eles podem fazer para enfrentar os custos sobre os quais têm influência. Passo 2: Identificar desperdícios e perdas qualitativamente. Quais são os tipos e fontes de perdas? Que perdas são mais importantes? Que perdas são mais fáceis de resolver? Criar um conjunto de listas priorizadas para formar uma base para uma série de atividades de melhoria e planos de ação. o Identificar desperdícios e perdas com base em dados operacionais anteriores. Em alguns casos, esses dados não estarão disponíveis e pode ser necessário para realmente medir os resíduos quantitativamente. Este é um passo necessário de outra forma suas ações seria baseada na opinião e não fato. Passo 3: Perdas causais separadas de perdas resultantes. Procure as causas de perdas. Saiba quais são as fontes primárias. O objetivo é abordar a origem dos prejuízos não apenas os sintomas ou perdas secundárias. Este passo pode exigir uma análise aprofundada dos processos e equipamentos. Passo 4: Traduzir resíduos e perdas identificadas em custos. Coloque um valor monetário a perdas e desperdícios. Muitas vezes pode ser difícil para as pessoas entenderem o valor das peças ou componentes. Se os itens não são valorizados, então eles estão efetivamente inúteis e a mentalidade reverte rapidamente para não se preocupar com defeitos ou perdas. Um dispositivo simples é produzir um desenho da fábrica, departamento, máquina ou no escritório e anotar o valor monetário de defeitos, resíduos, matérias-primas, faturas ou documentos em seu ponto de criação ou de espera. Técnicas visuais podem ser usadas para representar o valor relativo dos resíduos. Por vezes, pode ajudar a relacionar a quantidade de coisas que as pessoas podem fazer, se possuíessem este dinheiro como um carrinho, férias em família, um carro ou em coisas de alto valor, uma casa para família por exemplo. Localizar e usar um mecanismo que é relevante para a sua operação e seu povo, mas olhar para o valor monetário de resíduos, de modo que todos possam ver e entender. Passo 5: Identificar métodos para recuperar resíduos e perdas. É provável que o intervalo de perdas serão bastante amplo e, portanto, têm uma larga gama de respostas a fornecer. Usando o esquema visual como referido, é chegada a hora de começar a pensar em qual método será utilizado para enfrentar cada uma das perdas importantes. Este exercício também deve envolver alguma consideração das capacidades das pessoas para compreender e utilizar os métodos, bem como a consideração de possíveis opções ou métodos. Passo 6: Estimar os custos de implementação de melhorias e da quantidade de possível redução de custos que pode ser alcançado. Esta etapa efetivamente olha para a análise custo-benefício de possíveis sugestões de melhoria. É um passo necessário para desafiar as pessoas a ser rentável, criativo e inovador em seu pensamento. As pessoas, muitas vezes, começam por sugerir soluções de alto custo para problemas, mas muitas vezes elas vão chegar a soluções de baixo custo, se elas forem desafiadas a fazê-lo. A velha máxima de esperar um desempenho superior é válido. Se um gerente aceita a primeira solução como normal, sera fácil gastar muito dinheiro, e não ver o resultado. Se o gestor exige mais criatividade, inovação e pensamento, então eles são muito propensos a serem melhores, e buscar respostas com custos mais eficazes.



É claro que quanto mais baixo o custo da solução, maior o nível de rendimento. Muitas vezes, é com um resultado que as pessoas aprendem mais e crescem mais, se eles assumem o desafio de desenvolver uma solução criativa e não apenas a compra de uma nova máquina a partir de um catálogo. Passo 7: Estabelecer um plano de melhoria e implementá-lo. O exercício de Desdobramento de Custo terá dado o tempo para identificar objetivamente os custos e resíduos durante toda a operação. Ele vai ter discutido e identificou uma série de possíveis respostas a esses resíduos e agora é hora de estabelecer um plano de prioridades de ação. Este plano deve levar em conta os recursos físicos e financeiros da operação e precisa ser baseado nas prioridades acordadas a partir da iniciativa de melhoria de Atendimento ao Cliente. É uma boa ideia para a gestão de produção e engenharia de concordar previamente com a gestão financeira que a percentagem de poupança pode ser realocados para produção e engenharia para financiar melhoria e exercícios futuros. Esse estratagema ajuda a garantir que as finanças estão conscientes e valorizam as atividades de melhoria da equipe.

Melhoria Focada: 7 Passos

O Pilar de Melhoria Focada ajuda na devida gestão e conta com a necessidade de identificar as questões chave para o negócio e para dedicar recursos suficientes para resolver estas questões estrategicamente importantes. O processo move os gestores longe da área de melhoria puramente operacional e fornece uma base para o pensamento tático e estratégico. Ela ajuda a criar um espaço e oportunidade para facilitar a mudança de marcha no pensamento. O objetivo da Melhoria Focada é identificar as áreas de uma operação que pode ter um impacto maior do que o normal no desempenho. Um segundo objetivo pode ser de natureza ainda mais estratégico, através da identificação de áreas de uma operação em que a vantagem competitiva estratégica pode ser feita através do desenvolvimento ou criação de conhecimento ou know-how em uma área particular. Este conhecimento ou experiência pode ser tão facilmente obtido em uma tecnologia de processamento ou de um sistema de produção ou desenvolvimento de máquina. Passo 1: Selecione uma área do modelo ou escolha uma determinada peça de equipamento, onde existe o potencial para fazer melhorias significativas que poderiam ser espalhadas por toda a operação. Procure por processos ou equipamentos gargalo. Existem áreas que parecem estar a atrasar o pleno funcionamento? As pessoas muitas vezes à espera de produto ou serviço de uma determinada área? Olhe para ver se há uma área particular, que sofre grandes perdas ou altos níveis de resíduos. Considere se esses problemas podem ser resolvidos. Passo 2: Identificar as 16 grandes perdas. Realizar um exercício para quantificar objetivamente e classificar os resíduos em função dos grandes títulos. Este exercício vai ajudar a chamar a atenção dos engenheiros, manutenção e operadores de uma forma lógica. Passo 3: Formar uma equipe de projeto. Tendo identificado o projeto e os desperdícios e perdas, é hora de criar uma equipe de projeto completo para resolver os problemas identificados. Esta equipe deve ser composta de:



Gerente de Linha, que deve liderar a equipe Engenharia de Produção Projeto Manutenção Os operadores Outros - como finanças, compras, saúde e segurança, conforme necessário.

Passo 4: Decidir o tema e o foco da ação. Será que vai ser focado principalmente na qualidade, custo ou de entrega? Como é que a mensagem vai ser transferida e comunicada ao pessoal? Como é que o significado da atividade como uma Área Modelo sera divulgada para o negócio como um todo. Passo 5: Fase de Ação. A equipe do projeto precisa passar à ação utilizando as ferramentas corretas para análise, implementação e monitoramento. As ferramentas utilizadas durante o projeto devem ser apropriadas para o nível e o âmbito das questões que estão sendo abordados. Passo 6: Análise custo-benefício. Os engenheiros precisam ser capazes de demonstrar financeiramente o retorno sobre o investimento feito pela empresa. Não é aceitável fazer apenas atividades de melhoria. É necessário quantificar a contribuição financeira derivada do trabalho para o negócio. Nesta etapa também é necessário demonstrar à equipe de gerência sênior que as atividades de melhoria são contribuintes positivos para a linha de fundo do negócio. Passo 7: Acompanhamento e expansão horizontal. A atividade de melhoramento concentrado vai ter sido mostrado no Passo 6 se teve um sucesso financeiro. Mas, isso terá sido utilizado em apenas uma área modelo. Benefícios reais para o negócio vai surgir quando o que se está aprendendo com a Área de Modelo são implantados em toda a empresa levando a um multiplicador sobre os benefícios feitos na área de Modelo.

Controle de Qualidade: 7 Passos

Passo 1: Definir as condições atuais. Quais são os níveis existentes de qualidade? Quais são o tipo e o nível de defeitos? É essencial para determinar o ponto de partida, definir o ponto de referência a partir do qual as melhorias serão aferidas. Olhe para os processos com cuidado e de forma crítica. Passo 2: Restaurar processos às condições normais. Coloque máquinas e processos de volta para os padrões de configurações e características de desempenho que são considerados como normal. Isto pode precisar de algum trabalho de reparação a ser feito em máquinas, ele pode até mesmo exigir a determinação de como que as configurações normais são e devem ser. Passo 3: Use a Análise de Causa e Efeito para compreender as causas de defeitos recorrentes crônicos. Estas questões muitas vezes podem ser difíceis de encontrar e pode muito bem exigir o uso de algumas ferramentas e técnicas sofisticadas de qualidade para rastrear as fontes de alguns defeitos crônicos. Passo 4: Atacar as causas de defeitos crônicos. Na Etapa 3 foram identificadas as causas dos defeitos crônicos, agora eles tem que ser combatidos. Tome contramedidas para prevenir defeitos recorrentes.



Passos 1-4 são repetidos até que as questões crônicas sejam resolvidas. A importância de abordar os problemas crônicos aparentemente insignificantes não pode ser subestimada. Esses pequenos problemas se acumulam em perdas maiores e precisa ser combatidos. Passo 5: Defina a condição "Zero Defeito". Tendo abordado os problemas crônicos, agora é possível dizer claramente o que as condições de máquina, processo e materiais precisam ter para entregar zero defeitos. Estes parâmetros podem agora ser claramente definidos e escritos. Isto é especialmente importante quando operando um negócio durante turnos múltiplos. Um conjunto comum de definições é necessário para garantir que o processo pode ser operado com sucesso, repetidamente. Passo 6: Verificar as condições para "Zero Defeito". Monitorar o processo ao longo do tempo. Observar as configurações e verificar se elas ainda estão nos set-points. Procurar por quaisquer desvios que requerem corrigir para volta ao padrão ou observar a condição de funcionamento previsto. Passo 7: Melhorar as condições de "Zero Sucata". O processo agora está em execução, sem defeitos, de forma consistente. O desafio agora é colocado para a equipe operacional para tentar melhorar o rendimento sem comprometer a qualidade. Melhorias normalmente centram-se na velocidade do processo com vista a reduzir os tempos de ciclo por unidade.

Manutenção Autonoma: 7 Passos

Um dos objetivos principais de fabricação de classe mundial é o de garantir a participação dos operadores no processo de melhoria. Manutenção Autônoma tem se mostrado bastante útil como um meio de envolver as pessoas no processo de melhoria e também na entrega em melhorias significativas no desempenho da planta. Os sete passos para a implementação de manutenção autônoma agora são apresentados juntamente com uma amostra visual do que um projeto de Manutenção Autônoma pode parecer, Figura 51. Passo 1: Limpeza. Limpe a área, remova qualquer equipamento desnecessário, materiais, máquinas, livros e ferramentas da área. No Ocidente, sabemos como fazer a "Ship shape and Bristol fashion" ou "Limpar as plataformas". O pensamento por trás do processo de limpeza é que se o lugar é limpo e claro de toda a confusão, será possível localizar quaisquer futuras fontes de perdas e vazamentos. Além disso, um ambiente livre de desordem, presta-se a um ambiente de trabalho eficaz e seguro. Há menos coisas no caminho para alguém tropeçar ou seja, foir removido para fora do caminho antes de um empregado possa se acidentar. Passo 2: Pegue medidas contra fontes de sujeira. Consertar vazamentos, parar o derrame na fonte, procure maneiras mais fáceis para verificar se há lubrificantes e para realizar recargas e lubrificação quando necessário. Passo 3: Definir Padrões Provisório. Determinar quais são os padrões aceitáveis em termos de avarias ou perda de tempo por dia. Discutir com o operador, manutenção e gestão da produção e trabalhar para chegar a um alvo de tentativa de ser alcançado por uma data definida.



Repita os passos 1 a 3 até que a equipe de manutenção autônoma esteja feliz e eles conseguiram definir um padrão de operação. Eles precisam de algum tempo para começar o processo e os seus métodos de trabalho. Desta vez, também incluirá um treinamento para as pessoas a entender as ferramentas e também como usá-los. Passo 4: Inspeção Geral. Quando a equipe está confiante de que eles têm conseguido alguns resultados, é tempo para uma pessoa externa realizar uma inspeção geral. Esta inspeção traz um grau de objetividade para o processo e vai ajudar a equipe quando eles tem como um observador externo que vê o seu funcionamento com outra perspectiva. Passos 1 a 4 deve ser repetido até que foram atingidos os objetivos definidos na fase inicial. Passo 5: Inspeção Autónoma. A responsabilidade pela área é revertida para os operadores e equipe. É importante desafiar periodicamente o processo com uma voz externa visando quantificar os benefícios que estão sendo alcançados pela equipe de ação, bem como a reavaliar as metas e objetivos da equipe. Passo 6: Organização do local de trabalho e serviço de limpeza. Como a equipe a alcançou sucesso em abordar as questões de baixo nível ele podem progredir para tópicos mais exigentes, como a organização detalhada do local de trabalho e da sistematização de um regime de limpeza minimizado, mas eficaz. O slogan neste momento deve ser "Tudo em seu lugar e um lugar para tudo". Passo 7: Manutenção Autônoma totalmente implementado. Por esta altura, os operadores são capazes de fazer muitas das tarefas anteriormente pensado para serem tarefas de pessoas de manutenção. Eles entendem como e por que fazer as verificações diárias normais e até mesmo muitas das verificações semanais em suas máquinas. Eles sabem como lubrificar e sobre os diferentes tipos de lubrificantes. Eles entendem os processos e os mecanismos da máquina bem o suficiente para realizar ajustes simples. Eles são treinados para compreender os parâmetros de processo normais e também de ser capaz de detectar as situações anormais. Eles são treinados nas ferramentas da qualidade e seu uso. Eles foram treinados nos fundamentos da captura e análise de dados e são integrados com a equipe de manutenção. Um quadro de gestão de Manutenção Autónoma apresentado na Figura 51, contém áreas para cada uma das sete etapas, mais algum espaço adicional para os projetos futuros, desenvolvimento de pessoas e também para a exibição de um plano de ação, um sistema para simplesmente capturar e compartilhar a conhecimento adquirido por uma organização através do desenvolvimento de respostas às questões identificadas quando se trabalha com a planta e equipamento. São utilizadas medidas Visuais sempre que possível para facilitar a compreensão clara dos dados com um mínimo de análise. Alvos são definidos ao longo do tempo e os resultados também são acompanhados ao longo do tempo ao invés de esperar até a data de vencimento para verificar se o resultado foi alcançado. A natureza contínua do processo leva a um maior envolvimento dos funcionários a medida que observam o progresso que eles estão fazendo em direção à meta.



Fig 51: Manutenção Autonoma Projeto e Plano de Ação

Manutenção Profissional: 7 Passos

O desenvolvimento da manutenção autônoma dentro de uma planta tem o potencial para libertar o pessoal de manutenção profissional para lidar com questões mais complicadas e exigentes do que seriam capazes de enfrentar se eles estiverem fazendo continuamente a lubrificação básica e cheques. O uso de manutenção autônoma vai aumentar a pressão e a expectativa sobre a equipe de manutenção profissional. Passo 1: Eliminação de deterioração e prevenção da deterioração acelerada de máquinas e instalações. Fabricantes de máquinas definiram parâmetros dentro dos quais elas operam com sucesso. Se você exceder esses parâmetros, então o desempenho da máquina vai ser adversamente afetado. Se as máquinas não são lubrificadas corretamente ou alimentadas com ar ou vapor ou eletricidade no padrão correto elas vão se deteriorar. Se as peças danificadas ou desgastadas, obviamente continuar a ser forçada em serviço, elas vão falhar ou adicionar uma pressão indevida para outras partes da máquina. Corrigir os problemas. Substituir as peças danificadas. Lubrificar as peças certas com o lubrificante correto nos intervalos certos. Proteger os metais com os revestimentos adequados. Fixar e vedar as caixas de painel elétrico para evitar a entrada de água. Muitas dessas tarefas e muitas mais são os princípios básicos de uma boa engenharia. É importante para o engenheiro ou o gerente de manutenção cuidar o suficiente do equipamento sob a sua carga para colocar as coisas de volta ao original. Passo 2: Deterioração Reversa. Iniciar o processo de enfrentamento das causas de avarias, usar as ferramentas de qualidade, em particular folhas de cheque, elaborar gráficos e análise de Pareto para identificar e priorizar as máquinas principais e componentes que falham e corrigi-los, e, em seguida, tomar medidas para impedi-los de falhar novamente. Passo 3: Estabelecer padrões de manutenção. Definir o que é aceitável e o que não é.



Não é incomum ver máquinas complexas com fita segurando as articulações em conjuntos, ou abraçadeiras substituindo parafusos. Se isso é considerado como aceitável, em seguida, ele vai se tornar a norma. Isso não é uma boa prática. Passos 1 a 3 pode ser considerado como a Fase I da introdução de Manutenção Profissional e passos 1 a 3 deve ser repetido e reforçado até que a atividade esteja sendo executada de forma estável e está sob controle. A Fase II visa melhorar o equipamento de série. Passo 4: Enfrentar os pontos fracos da máquina. Poucos fabricantes de máquinas têm muita experiência no uso das mesmas em um ambiente de produção. A maioria das máquinas tem um ponto fraco ou pontos. Durante o Passo 4 a equipe de manutenção profissional irá trabalhar para remover os pontos fracos. Isto pode significar a melhoria de materiais, unidades, rolamentos ou software. Este estágio de desenvolvimento de uma equipe de manutenção exige que eles desenvolvam habilidades e experiência além da norma. Eles precisam entender os conceitos básicos de operação do equipamento e da teoria de materiais e design da máquina. Eles precisam saber como calcular tendo a expectativa de vida e resiliência no uso e desempenho de materiais em ambientes específicos. Passo 5: Construir um sistema de manutenção periódico. O espaço dentro e à volta os passos 4 e 5 pode ser considerado como Fase III do desenvolvimento de um dos recursos de manutenção profissional. A compreensão profunda e captura de históricos de máquinas é usado para desenvolver um sistema de manutenção periódica. Peças, componentes, sub-sistemas e máquinas são removidos e substituídos em intervalos definidos ou períodos para evitar que falhas ocorram durante o tempo de produção planejado. Fluidos e lubrificantes são substituídos ou complementados em um horário. A Fase IV trata das etapas finais do processo de construção de uma capacidade de manutenção profissional. Passo 6: Criar um sistema de manutenção preditiva. Deve ficar claro que um sistema de substituição com base no tempo para as peças significa que algumas partes são substituídas antes de chegar ao fim da sua vida profissional. Isto pode ser ineficiente e dispendioso. A introdução do desenvolvimento e da experiência com um sistema de manutenção preventiva pode ajudar a modificar o sistema de tempo com base suficiente para assegurar que a maior parte do ciclo de vida útil das peças é usado antes da substituição. O uso de um sistema de manutenção preditiva exige da equipe desenvolver um profundo entendimento de sua fábrica e equipamentos, bem como uma compreensão de modos de falha. Eles precisam ser capazes de determinar quais características são bons indicadores de deterioração impedindo a falha e, em seguida, deve ser capaz de criar sistemas e métodos para verificar e monitorar as tendências das características chaves escolhidas. O objetivo é maximizar o uso seguro de peças e componentes sem comprometer a disponibilidade de produção. Passo 7: Gestão de Custos de Manutenção. A equipe de manutenção têm por objetivo desenvolver sua planta para executar de forma consistente nos níveis necessários. Eles desenvolveram uma compreensão profunda de seus equipamentos e instalações até o nível do componente. Eles criaram meios de analisar o estado de deterioração dentro do equipamento e eles criaram mudança, substituição e políticas de renovação.



A equipe de manutenção profissional agora precisa desafiar-se sobre a relação custo-eficácia e eficiência do seu trabalho. Eles precisam criar um sistema de manutenção planejada que permite recursos suficientes para a manutenção necessária da operação, bem como fornecer um recurso para o apoio das equipes de melhoria de operações e suas próprias atividades de desenvolvimento. Eles precisam desenvolver um orçamento ativo.

Gestão Antecipada de Equipamentos : 7 Passos

A experiência adquirida com a execução de máquinas pode ser muito útil ao projetar um equipamento de próxima geração. O conceito de Gestão Antecipada de Equipamentos lida com a captura do conhecimento adquirido e sua incorporação em futuros projetos de máquinas em uma fase inicial do projeto. Passo 1: Planejamento. Planejamento no negócio é essencial. A necessidade de planejar estratégias futuras do produto e do mercado local são táticas. As equipes de produção mais amplas podem apoiar essas estratégias e táticas, em primeiro lugar, informando-os sobre um novo equipamento, em segundo lugar envolvendo-os no planejamento e de como suas entradas e inovações podem apoiá-los. A fase de planejamento deve olhar para o objetivo de qualquer investimento em novos equipamentos ou processos. Ela também deve olhar e desafiar suposições sobre a necessidade de investir em novos equipamentos. Seria possível alcançar os níveis de desempenho, do custo necessário, da qualidade e entrega com o equipamento existente? Seria possível fazê-lo se o equipamento for atualizado? A análise também deve ser feita em premissas de rentabilidade. Ter esses pressupostos em uma base razoável de fato ou experiência ou são puramente aspiracional? A última parte da fase de planejamento deve olhar para os planos de projeto e linhas de tempo para determinar as linhas de tempo realista para a conclusão. As exigências de dinheiro, pessoal e de acesso precisam ser avaliados e dispostos para assegurar uma conclusão bem-sucedida do projeto.

Passo 2: Conceito básico de Design. Os passos básicos para qualquer projeto de design precisam ser bem seguidos. A primeira delas é estabelecer os objetivos do projeto. Apenas o que é exigido a partir da nova máquina? A que custo por unidade? E em que custos de funcionamento? Os requisitos básicos e objetivos irá fornecer os designers um Caderno de Encargos para projeto e design.

Perguntas também precisam ser respondidas sobre as funções necessárias, capacidade, versatilidade e facilidade de uso e manutenção da máquina.

Também deve ser dado uma atenção à forma como a nova máquina pode ser desenvolvida para melhorar a sua utilização em um ambiente de trabalho altamente visual. Um projeto cuidadoso vai ajudar a garantir que a máquina seja facilmente observada e que é imediatamente percebido quando ocorre um problema.

A máquina precisa ser projetada com capacidade de produzir ao nível de qualidade exigido com a maior brevidade possível e com o calendário exigido.

Passo 3: Detalhe do projeto. Os conceitos de design são desenvolvidos em nível de sub-sistema, experimentado, testado e aceitos ou rejeitados. Economias, interferências e possíveis problemas são examinados e tratados.



Os designers precisam levar em conta no detalhamento da máquina as necessidades dos operadores e pessoal de manutenção, bem como a equipe de Garantia de Qualidade.

Mais uma vez um projeto cuidadoso e com atenção aos detalhes irá nos levar a construir uma máquina em termos de flexibilidade, desde o início levando em conta o tempo reduzido de inatividade devido a trocas e ajustes.

Passo 4: Fabricação. A máquina vem à vida. Os modelos de detalhes são convertidos para materiais duros. Durante o período de construção da máquina, o projeto é depurado para garantir a funcionalidade completa. O desempenho real do projeto é então avaliado quanto a precisão e qualidade, os resultados de ambas as funções são verificados, e reforçados, se necessário.

Passo 5: Instalação. A máquina está instalada e comissionada. Durante esta fase, a nova máquina pode executar de forma diferente do que durante a fase de testes devido a diferenças nas matérias-primas, serviços ou mesmo a experiência dos operadores. Ajustes e qualquer outra depuração são realizados como parte da instalação e comissionamento de fase.

Passo 6: Produção experimental. A máquina está se afastando dos designers para ser uma máquina de produção. Treinamento dos operadores é concluído e a mão de obra da produção está quase definida.

Passo 7: Fluxo inicial. A nova máquina, agora sob o controle da produção é colocada em serviço. A qualidade do produto é um primeiro cheque muito evidente a partir da nova máquina. Operacionalidade também é uma questão fundamental. Podem os operadores ter acesso seguro e fácil a todas as partes da máquina que eles precisam para operar corretamente? Durante o período inicial as equipes de engenharia e de produção vai olhar atentamente para a manutenção, confiabilidade, segurança, função e capacidade da máquina para verificar se foram atingidos os objetivos iniciais. Esta fase também pode ser usada para desafiar a equipe em que áreas e oportunidades devem observar para o desenvolvimento.

Desenvolvimento de Pessoas: 7 Passos

As pessoas são a base de todas as atividades de melhoria. As pessoas podem ser altamente criativas, inovadoras, flexíveis e envolvidas. Elas também podem ser propensas a cometer erros. Os desafios que enfrentamos ao tentar desenvolver pessoas dentro de um ambiente de manufatura de classe mundial são: 1. Zero Erros Humanos. Precisamos desenvolver pessoas e sistemas para trabalhar em conjunto para garantir que os processos funcionem corretamente o tempo todo. 2. Alcançar uma boa manutenção e desenvolvimento do sistema por profissionais de manutenção. Esses profissionais terão papéis principais na análise de estados atuais de equipamentos e desenvolvimento de estados futuros. 3. Adotar manutenção autônoma por operadores qualificados. 4. Alcançar um bom controle de processo por meio da adoção de procedimentos de controle de qualidade corretos por parte dos operadores.



A abordagem sete passo é seguida novamente movendo a operação através de atitude reativa para uma atitude preventiva. Passo 1: Estabelecer princípios e prioridades. O ponto de partida para todas as atividades de melhoria e desenvolvimento deve ser a necessidade do negócio. Qual é a posição de gestão no desenvolvimento do trabalhador? Quais são as estimativas dos tipos de competências e habilidades que são necessárias para o negócio? Quais são os tipos de tarefas que as pessoas serão necessárias para fazer? O que são a formação de base e a compreensão de que as pessoas precisam ter para ser capaz de fazer esses trabalhos? Provavelmente será possível desenvolver um sistema hierárquico de habilidades, identificando o número de pessoas que serão necessárias em cada camada para realizar o trabalho necessário. Uma vez que esses princípios iniciais foram acordados, é hora de priorizar as áreas que mais necessitam de desenvolvimento de pessoal. Isso pode ser em função de novos equipamentos prestes a ser entregue ou por causa de problemas decorrentes na área. Em qualquer caso, será necessário priorizar o processo de desenvolvimento pessoal para garantir que os recursos sejam alocados de forma eficaz. Passo 2: Estabelecer um sistema de formação inicial para o desenvolvimento de competências. Quais são as habilidades genéricas que as pessoas precisam saber e quais são as máquinas ou processos as específicas? É aconselhável que todos aprendam sobre a segurança, a política da empresa e os conceitos básicos de ferramentas de melhoria. Também é necessário que as pessoas aprendam as habilidades básicas que elas precisam para operar suas máquinas ou processos de forma eficaz e eficiente. Ao estabelecer o que as pessoas precisam aprender é igualmente importante determinar como eles vão aprender e quem vai ensiná-los. Passo 3: Projetos de manutenção diária. Manutenção e guarda de máquinas, atividades simples devem ser planejadas para o trabalho diário dos operadores. Eles devem ser introduzidos e envolvidos com as atividades de manutenção desde o início. Passo 4: Estabelecer sistemas de formação previstos para o desenvolvimento de competências. Olhe para identificar especialistas e aqueles com potencial. Uma vez que os sistemas de formação e desenvolvimento de competências estão em operação por um tempo, eles devem ser analisados criticamente e todos os esforços feitos para encontrar maneiras de melhorar o processo de formação. Procure os especialistas que têm se auto-selecionado para aprender mais e assumir mais responsabilidades. Estas serão as pessoas que se comprometeram a melhorar os processos. Repita os passos 1 a 4 para ver como o nível de compreensão dos processos e as habilidades dos trabalhadores melhoraram. Procure maneiras de quantificar e valorizar os resultados do treinamento dado. Procure melhorar os métodos de formação, sempre que possível. Passo 5: Estabelecer um sistema para desenvolver e nutrir. Este sistema deve concentrar a atenção significativa sobre os especialistas desenvolvidos. O foco deve estar em expô-los a conceitos mais avançados e habilidades mais requeridas. Os especialistas podem crescer para desenvolver os principais processos e cumprir as eficiências avançadas para a operação. Cuidem dos especialistas e também desafios a ser mais inovador e eficaz. Passo 6: O acesso a habilidades específicas e eletivas. Algumas de suas pessoas serão capazes de aprender e absorver conhecimento de alto nível. Identificar áreas específicas para o negócio em que um nível avançado de conhecimento e experiência seria útil. Direcione os especialistas para assumir o desafio de ganhar status de verdadeiro especialista



nestas áreas, para proporcionar o negócio com World Class Capability em áreas específicas de negócios de conhecimento. Além disso, os especialistas tendem facilitar acesso ao conhecimento adicional de um modo puramente eleitoral. Muitas vezes, é a partir deste estudo eletivo que ao se esforçar é que verdadeiras inovações irão surgir. Passo 7: Avaliação Contínua. Avaliar continuamente a eficácia de todos os investimentos que estão sendo feitos no treinamento. Avaliar o retorno para o negócio com a entrada dos especialistas, tanto específicos e eletivos. Avaliar a formação e desenvolvimento de competências dos intermediários e nível básico de funcionários. Constantemente desafiar a equipe de treinamento e desenvolvimento de pessoal para melhorar seus processos e quantificar os resultados dos investimentos que estão sendo feitos pela empresa em treinamento.

Meio Ambiente: 7 Passos A importância do desenvolvimento sustentável é fundamental para as empresas líderes de hoje. Empresas líderes mundiais têm uma grande responsabilidade de liderança nesta área e contribuir para o esforço de sustentar o desenvolvimento dentro do contexto ambiental global. Passo 1: Compreender as leis e regulamentos locais como elas existem hoje e também onde elas são susceptíveis de ser no futuro. Não faz sentido para um bom negócio construir uma planta que só vai cumprir as normas ambientais de hoje, quando todo mundo sabe que os padrões de amanhã será ainda mais rigoroso. ♣ Identificar claramente as questões ambientais. A planta tem que lidar com e em cada posto ou priorizá-los. Uma auditoria nos processos e nas operações deve ver um impacto ambiental e sua perspectiva de risco. Use esta auditoria para priorizar potenciais riscos ambientais de acordo com o impacto potencial, bem como de acordo com a possibilidade de tomar medidas para reduzir ou eliminar o risco. ♣ Nomear uma pessoa para liderar a unidade ambiental. Fornecer apoios financeiros, técnicos e administrativos adequados para o papel. ♣ Estabelecer um sistema de ensino para desenvolver a conscientização dos funcionários sobre questões ambientais e as possíveis formas de gerir riscos associados. ♣ Selecione uma área piloto, ou áreas, para iniciar ações para enfrentar os riscos e encargos ambientais identificados. ♣ Comece projetos e forme equipes para lidar com questões ambientais significativos. ♣ Definir objetivos e metas para cada uma das equipes. Estas metas devem ser um desafio. Passo 2: ♣ Tomar medidas contra fontes de contaminação. Procure fontes de vazamentos e perdas. ♣ Identificar métodos adequados para lidar com os riscos ambientais. Mover-se para implementar as contramedidas identificadas. ♣ Investigar os riscos ambientais, desenvolver um profundo entendimento do que constitui o risco e examinar os modos de falha que levaria a um risco a tornar-se um incidente. Passo 3: ♣ Preparar padrões ambientais provisórios. Isto pode começar com a definição de uma redução no nível de remoção de resíduos do local levando a programas de reciclagem e exercícios de minimização.



♣ Espalhe na horizontal as lições aprendidas durante toda a operação na Etapa 2. ♣ Estabelecer um sistema de auto-auditoria onde a gestão irá auditar o negócio. Este compromisso irá demonstrar claramente o seu apoio e unidade para um reduzido impacto ambiental. Passo 4: ♣ Verificar o equilíbrio ambiental entre as matérias-primas e produtos acabados. Identificar onde sucatas, poeira, barulho e todos os outros elementos da matéria-prima que não se trasnformem em produtos são criados e procurar formas de reduzir este desperdício de

matéria-prima e energia. ♣ Instigar e controlar substâncias químicas. Identificar onde e como todos os produtos químicos são usados. Defina o modo como eles devem ser manuseados e descartados após o uso. Procure por substâncias alternativas com menor ou nenhum impacto ambiental. ♣ Iniciar uma economia de recursos do exercício. Procure maneiras de minimizar o uso de matérias-primas. Procure maneiras de minimizar sucata e para encontrar saídas úteis para

sucata e refugos. Muitas empresas estão descobrindo hoje que um pouco de reflexão aplicada pode levar a sucatas que são, em si, útil para outros produtos. ♣ Ecônomia de energia. Iniciar uma consciência da energia e do exercício de economizar. Um grande número de ações simples pode fazer redução significativa no total de energia. Passo 5: Estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental. Incluir contabilidade ambiental como um elemento integrante e quantificar os custos da má prática ambiental. Um passo muito

simples no presente processo é contar o número de saltos de resíduos usados pelas empresas de cada mês e um alvo de redução. Isso é facilmente quantificado. Passo 6: Estabelecer sistemas para redução de carga ambiental, redução de riscos ambientais e redução de carga ambiental. Veja o que acontece no local e nos escritórios, bem como ao longo da cadeia de abastecimento. Trabalhar para reduzir seu consumo ambiental global. Perseguir contratos públicos ecológicos. Procure fornecedores que têm um histórico positivo na redução do seu impacto ambiental. Passo 7: Usar um Sistema de Gestão Ambiental implementado totalmente a trabalhar para a criação de uma planta de modelo ambiental. Os objetivos de uma planta totalmente verde são muito semelhantes aos de uma instalação verdadeiramente de classe mundial com o desejo de fazer o que é necessário, com o mínimo de materiais, pessoas, espaço e energia, com um impacto ambiental minimizado.



Apendice I

Conjunto de ferramentas de classe mundial

Este livro tem tentado apresentar informações e materiais de forma estruturada. Os seguintes tópicos de ensino são apresentados para ajudar a definir quais as ferramentas e técnicas são apropriadas para o estudo em nível relevante de desenvolvimento do negócio.

Desdobramento de custo BÁSICO INTERMEDIARIO AVANÇADO

• Definições de perdas e desperdícios. Medição das perdas e desperdícios

• Tradução de perdas e desperdícios em valor.

• Desenvolvimento das Matrizes C,

D e E. • Start Projetos.

• Perdas e desperdícios indiretos

contabilizados.

• Implantado através do negócio Vendas, Administração, projeto.

• Desdobramento do lucro.

Just in Time

BÁSICO INTERMEDIARIO AVANÇADO

• Técnicas de produção.

• Mínima movimentação manual.

• Redução tempo de set up.

• Técnicas de linhas de

montagem.

• Técnicas de Layout.

• Redução do Lead Time.

• Gestão Visual. • Procedimento

Operacional Padrão (SOP).

• Gestão de materiais:

*Alimentação sequencial *Fornecimento por Kanban

• Logística interna.

• Mínimos lotes de

transferência.

• Logística externa com entregas

mistas.

• Analise de fluxos. • Pequenas

máquinas em linha.

• Gestão de

estoques.

• Logística integrada de Vendas, Produção e Distribuição.

• O planejamento e controle de produção via:

*COP *SCM *IPS

Engenharia Industrial Total

BÁSICO INTERMEDIARIO AVANÇADO

• MURI, MURA, MUDA.

• Gravação de vídeos para

monitorar NVAA.

• Operadores Multifuncionais.

• Manuseio de materiais.

• The way to teach People.

• Radar chart.

• Desenvolvimento de

competências.

• Plano de carreira.

• Satisfação do empregado.

• Análise dos acidentes de

segurança.

• Separação do trabalho do equipamento.

• Separação entre o trabalho de operação e o de transporte.

• LCA

• Egenharia Industrial com

Técnologia da Informação.



Apendice II

Critério de Auditoria do WCM

Dez critérios gerenciais a serem verificados no Processo de Gestão WCM na fábrica: 1) Compromisso da gestão: 1. 100% não convencida. Só reconhece problemas vagamente. 2. Está convencida, mas não sabe o que fazer.

3. Sabe o que fazer e como fazê-lo, mas não delega-se em grupos de trabalho / equipes.

4. Delegados times ou grupos de trabalho / Pilar e segue-se por auditoria e apoio.

5. Mestrado do sistema e métodos de WCM, delegados grupos de trabalho autônomos

com equipes e controles.

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2) Clareza dos objetivos:

1. Objetivos no nível de fábrica avaliados qualitativamente. 2. Objetivos no nível de fábrica claramente definidos quantitativamente.

3. Resíduos e prejuízos são conhecidos, traduzidos em dinheiro. Objetivos de fábrica

estão de acordo sobre os KPIs em geral.

4. Métodos para atacar várias perdas são bem conhecidos e aplicados. Bons resultados são obtidos.

5. Busca contínua pelo desperdício e perdas são feitas, as técnicas apropriadas para atacá-

los continuamente são estabelecidas e aplicadas.

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3) Route Map para o WCM

1. Não existe própriamente uma abordagem adequada para busca do melhoramento. 2. Com base nos objetivos de fábrica, um programa de Melhoria Focada (o que, onde, por

que, como e quem) foi estabelecida.

3. Métodos apropriados para atacar as perdas identificadas pelo programa de Melhoria Focada foram criados com um passo a passo e os resultados obtidos sustentados. O efeito de cada método tem sido completamente avaliado.

4. Expansão horizontal do conhecimento adquirido foi feito.



5. Com base nos objectivos de fábrica, o programa de Melhoria Focada é continuamente melhorado; o desempenho da fábrica está constantemente melhorando e tornando mais visual.

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4) Atribuição pessoas altamente qualificadas p/ Áreas Modelo e Máquinas Modelo

1. Nenhum grupo ou time adequados foram escolhidos. 2. Uma boa equipe foi selecionada para atuar nas áreas modelo ou máquina modelo.

Estas equipes funcionais foram estabelecidas para se criar know-how.

3. Criação de conhecimento está ocorrendo pelas pessoas selecionadas e bons resultados estão sendo obtidos. Líderes de Pilar são subcomissionados para cada pilar, pilar estabelecido e plano de atividade ativos.

4. Bons conhecimentos foi adquirido. Com base neste conhecimento, um programa é

feito para expansão horizontal. Um programa de treinamento para permitir a expansão horizontal é criado e grupos autônomos implementadas e estão presentes nas principais áreas.

5. Novos conhecimentos e métodos têm sido estudados e implementados. Programa

apoiado por engenheiros altamente qualificados que são alocados para áreas de maior oportunidade.

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5) Compromisso da Organização.

1. Pessoas negam que há problemas, ou não querem vê-los. 2. Pessoas admitem que há problemas, mas encontram desculpas para não ser capaz de

resolvê-los.

3. As pessoas aceitam que há problemas, mas são incapazes de resolvê-los, porque eles não sebem como atacá-los.

4. As pessoas querem ver os problemas potenciais, e tentam visualizá-los. Eles atacam os

problemas aprendendo as técnicas apropriadas.

5. As pessoas sabem de seus problemas, usam métodos para resolvê-los, e envolvem todos os níveis da organização, para atacá-los. Eles estão prontos para atacar qualquer problema, e mudar sua organização se necessário para depois de resolver o problema.

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6) Competencia da organiação para a melhoria.

1. Não são usados métodos adequados. 2. Somente métodos elementares foram aplicados.

3. Métodos específicos para problemas específicos foram aplicados.

4. O melhoramento contínuo é alcançado através da aplicação de métodos e técnicas

avançadas conforme o caso. Bons conhecimentossão continuamente acumulados.

5. A padronização do conhecimento é continuamente feita e horizontalmente expandida para outras áreas ou máquinas

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7) Tempo e Budget

1. Sem tempo e orçamento alocado para WCM. 2. Uma programação anual e orçamento são feitas, mas não se seguiu corretamente.

3. Um calendário anual e orçamento determinado, e cada projeto é seguido corretamente.

4. Correta delegação de autoridade foi feita. Cada grupo implanta de forma autônoma os objetivos de fábrica, em seus próprios objetivos e melhora sistematicamente sua área.

5. Atividades WCM são construídas em trabalho de rotina anual, mensal, semanal e

diária, e o desempenho da fábrica está melhorando de forma mensurável e visível. Grupos de trabalho autónomos são responsáveis por gerenciar suas próprias atividades e orçamentos

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8) Nível de detalhamento.

1. Poucos dados agregados. 2. Há uma ligação entre os problemas, análises e soluções. Há um detalhe insuficiente

para identificar as razões do porque permitem que os problemas a serem corrigidos.

3. Existe uma ligação lógica entre os problemas, análise e soluções. As pistas para resolver os problemas são identificadas.

4. Desde abordagem preventiva a abordagem pró-ativa está ocorrendo.

5. Identificação muito detalhada do problema, análise com detalhes e soluções pró-ativas e atenciosas utilizáveis. Qualquer alteração pode ser facilmente detectada.

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9) Nível de expansão.

1. Alguns projetos. 2. Áreas modelo e máquinas de modelo para atacar grande desperdício e perdas.

3. Expandido para AA e A máquinas de classe.

4. Expandido para (A + B) áreas de classe, e (A + B) máquinas de classe.

5. Todas as áreas e máquinas necessárias em toda a fábrica são cobertos

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10) Motivação de operadores

1. Sem interesse em melhorar. 2. Interessado em melhora, mas falta disciplina e incapaz de ver os problemas ainda

claramente.

3. Quer melhorar, ver os problemas, e aprender métodos para resolver os problemas. Todos os funcionários em toda a planta deve estar envolvido.

4. Quer melhorar, ter bom conhecimento e habilidades para melhorar.

5. Ansioso para melhorar, pronto para atacar qualquer problema, aprendendo e aplicando o método adequado.

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Dez critérios técnicos a serem verificados no Processo de Gestão WCM na fábrica:

1) Segurança – Safety (SF)

1. Há relatos de acidentes. Nenhuma redução substancial dos acidentes foi conseguido ainda.

2. Cada vez que um acidente ocorre, uma análise de acidentes é feito e contramedidas

para evitar uma repetição são tomadas.

3. Existem normas de segurança, mas não são estritamente seguidas por todos os funcionários.

4. As pessoas são responsáveis pela sua própria segurança, e tomam medidas preventivas

de forma autônoma contra problemas de segurança.

5. Sem acidentes com tempo perdido nos últimos três anos. Abordagem pró-ativa para a segurança. Totalmente implementado Sistema de Gestão de Segurança - ISO 18.000 obtida.

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2) Logística - Customer Service (LO)

1. Não existe um sistema para medir a satisfação do cliente. Apenas disponibilidade e nível de estoque é verificado.

2. Existe um sistema para medir a satisfação do cliente em termos de Q, C e D. A

disponibilidade não é 100%. Nenhuma verificação de pedidos de clientes perdidos devido a não disponibilidade de estoque ou incapacidade de fabricar.

3. Há um sistema para medir a satisfação do cliente em termos de Q, C e D. A

disponibilidade e nível de estoque de cada item é verificado. Existe um procedimento para verificar se há ordens de clientes perdidos devido à não disponibilidade de estoque ou incapacidade de fabricar. Nível esta acima de 2 semanas.

4. Há um sistema para sincronizar a produção e venda. Os tempos de produção são um

mínimo. Assim, a disponibilidade é de quase 100%. Nível de estoque é inferior a duas semanas.

5. Clientes estão totalmente satisfeitos com os produtos que eles compraram em termos de Q, C e D. Disponibilidade de 100%. Encomendas perdidas são 0. Nível de esto que com menos de 1 semana. Nota: Q = Qualidade, C = Custo, D = Entrega

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3) Desdobramento de Custo - Cost Deployment (CD) 1. Nenhuma compreensão adequada para definições e mensuração dos desperdícios e das

perdas. 2. Desperdícios e perdas têm sido mais ou menos definidos e identificados com base em

uma tradução aproximada em custo, foram criados alguns projetos e programas de atividades. Há uma falta de cooperação entre as Finanças e Produção. Os resultados das atividades de melhoria não foram financeiramente marcada.

3. Todos os principais desperdícios e perdas são identificadas em conjunto pela cooperação entre Finanças e Produção. Desperdícios e perdas são quase corretamente traduzidos em custos. Com base no desdobramento de custo, os projetos e programas adequados são executados e os bons resultados obtidos. Devem ser implementadas para padrões exigidos.

4. Matrizes de Desdobramento de Custo de A, B, C, D e E são correctamente utilizados em todas as principais áreas e redução de custos substancial foi alcançado.

5. Qualquer melhoria foi feita, não há uma filosofia de buscar continuamente oportunidades para reduzir custos e aumentar a produtividade. Para isso, 30% do custo da conversão é considerado resíduo e perdas, os esforços são feitos continuamente para tentar identificar os desperdícios e as perdas. Cada desperdício ou perdas de tempo são reduzidos, as lições aprendidas são horizontalmente expandidas para outras áreas.

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4) Melhoria Focada - Focused Improvement (FI)

1. Não há projetos ou programas com base no Desdobramento de Custo. Todos os projetos são escolhidos aleatórios e nenhuma abordagem sistemática ou um método adequado é usado.

2. Há um sistema para escolher os assuntos de Melhoria Focada, mas sem nenhum custo

adequado e análise de benefícios é feita. Não existe um sistema para expandir horizontalmente o conhecimento adquirido após cada Melhoria Focada.

3. Baseado em Desdobramento de Custo, questões apropriadas para Melhoria Focada

foram selecionados. Com base nas necessidades da Melhoria Focada, uma equipe multifuncional adequada é formada. Conhecimento para reduzir ou eliminar o desperdício e as perdas são criados passo a passo.

4. Há conhecimento substancial para eliminar ou reduzir o desperdício e perdas.

5. Há um sistema para aumentar continuamente o conhecimento in-house para reduzir ou eliminar todos os desperdícios e as perdas possíveis. O conhecimento é horizontalmente expandido.

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5) Controle de Qualidade - Quality Control (QC)

1. Nenhum controle de qualidade adequado é praticado. Com base em uma inspeção de produtos bons e rejeitados os problemas são resolvidos. Nenhuma medida de Cp, Cpk.

2. Processos Modelo para controle de qualidade foram escolhidos, e Passo 1 - Passo 4

foram implementados. Os resultados melhoram dando benefícios de Controle de Qualidade. Cp, Cpk são medidos.

3. Passo 5 para Processos Modelo. Passo 1 - Passo 4 a um processo de classe A para

melhorar da qualidade.

4. Passo 6 para Processos Modelo. Passo 4 – Passo 5 para um processo de classe A. Passo 1 - Passo 3 para máquinas de classe B. Aumento na manutenção das condições básicas para as máquinas.

5. Passo 7 para Processos Modelo. Passo 6 para um processo de classe A. Passo 4 - Passo 5 para os processos de classe B. Para os processos de classe (A+B), a manutenção adequada de máquina tem sido escolhido.

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6) Manutenção Autonoma - Autonomous Maintenance (AM)

1. Máquinas Modelo para AM foram escolhidas e Passo 1 - Passo 3 foram implementados para corrigir padrões. Um sistema de auditoria para verificar que os passos foram seguidos corretamente foi apresentado.

2. Passo 4 para Máquina Modelos. Passo 1 - Passo 3 para todas as máquinas de classe

AA foram concluídos. Análise de Custo e benefício comprova benefício do PM.

3. Passo 5 para as Máquinas Modelos. Passo 1 - Passo 4 para todas as máquinas de classe AA. Passo 1- Passo 3 para máquinas de classe A.

4. Passo 6 em Máquinas Modelos. Passo 5 para máquinas de classe AA. Passo 1 - Passo

4 para máquinas de classe (AA + A).

5. Passo 7 para Máquinas Modelo. Passo 6 para máquinas de classe AA. Passo 1 - Passo 5 para máquinas de classe (AA + A). Autonomia começa a ocorrer a partir de máquinas modelo, progressivamente em máquinas de classe A, em seguida, em máquinas classe B.

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7) Professional Maintenance

1. Principalmente Breakdown Máquina é praticado. Nenhuma medida de MTBF e MTTR de grandes máquinas e componentes.

2. Máquinas Modelo para manutenção profissional foram escolhidas e Passo 1 - Passo 3

foram implementados. Principalmente Breakdown Manutenção. Passos 1-3 deve ser totalmente implementado e padrões corrigidos. Cada passo é auditado antes de passar para a próxima etapa.

3. Passo 4 - Passo 5 de Máquinas Modelos. Passo 1 - Passo 3 para máquinas de classe

AA. Manutenção baseada no monitoramento de tempo para condicionamento.

4. Passo 6 em Máquians Modelo. Passo 5 para máquinas de classe AA. Passo 1 - Passo 4 para máquinas de classe A para melhorar a qualidade.

5. Passo 7 para Máquinas Modelo. Passo 6 para máquinas de classe AA. Passo 1 - Passo 5 para máquinas de classe A.

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8) Gestão Preventiva de Equipamentos – Early Equipment Management (EEM)

1. Não existe um sistema para criar a produção e manutenção de equipamentos amigável. 2. Primeiro julgamento de EEM pela introdução de um sistema de EEM. Ainda são necessárias alterações substanciais. A máquina tem muitos pontos fracos do projeto. 3. Vários ensaios de EEM refinando continuamente o sistema de EEM. São necessários Menos modificações. O equipamento não é perfeito, mas aceitável.



4. Boas experiências de EEM. Capaz de orientar e treinar os fornecedores de equipamentos. Apenas alguns problemas menores são deixados no momento da entrega. 5. Há um bom sistema de EEM para garantir qualidade, custo e entrega. Facilidade de operação e manutenção. Cada vez que um grande investimento é feito, o sistema EEM é refinado.

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9) Desenvolvimento de Pessoas - People Development (PD)

1. Nenhum sistema para avaliar conhecimentos e habilidades de cada colaborador necessário em níveis reais de seus conhecimentos e habilidades.

2. Há um sistema de avaliação para verificação áspera do conhecimento e das habilidades

de todos os funcionários necessários, mas nenhum sistema de medição para verificar seu conhecimento e habilidades real. Sistema de avaliação a ser aplicado em toda planta.

3. Há um sistema de avaliação para a verificação do conhecimento e das habilidades de

todos os funcionários necessários, e um sistema de medição para verificar seu conhecimento e habilidades real. Análise de Gap é feita, mas a educação e a formação são realizadas sem avaliação financeira de perdas devido à falta de conhecimento e habilidades.

4. Há um sistema de educação e formação sistemática para minimizar a lacuna entre o

conhecimento necessário e as habilidades de cada colaborador e seu conhecimento e habilidade real. O custo da educação, a formação e os custos causados pela falta de conhecimento e habilidades são continuamente acompanhados. Há um esforço contínuo para tornar a educação e a formação eficiente e eficaz como possível. Os funcionários estão dispostos a fazer melhorias e são altamente motivados a assumir competências adicionais

5. Há um programa de educação e treinamento sistemático para criar recursos humanos

competentes em todos os níveis de tal forma que a empresa pode ser continuamente desenvolvida em uma classe mundial.

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10) Meio Ambiente - Environment

1. A gestão não é bem consciente das leis e regulamentos locais sobre os ambientes e as suas tendências. Não há uma visão clara sobre as questões ambientais e não há tempo e orçamento alocado para a melhoria do meio ambiente. 2. Há uma visão sobre as questões ambientais, a planta tem que lidar com termos de prazo longo, médio e anuais e implantá-los através de planos de ação com o orçamento necessário. Há uma pessoa nomeada responsável pelas melhorias ambientais e de uma organização, incluindo finanças. Existe um sistema de educação para nutrir os funcionários sobre as questões ambientais e gestão de risco.



3. Todas as principais questões ambientais internas e externas são claramente identificadas e visualizadas como em um mapa de ruído, um mapa de poeira, mapas de risco, mapas de carga ambiental, etc. Com base nas implementações de questões ambientais, projetos próprios e programas são executados e bons resultados obtidos. Devem ser implementadas para padrões exigidos. Um SGA com foco em produção, logística interna e sistema de auto-auditoria estão disponíveis. 4. Todas as principais áreas sobre as questões ambientais são geridas sob a EMS e uma melhoria substancial foi alcançada. Quase não existem problemas de poluição. Existem sistemas de suporte, como sistema de relatórios de contabilidade ambiental e benchmarking externo com os concorrentes foi feito e os gerentes de fábrica são muito melhor do que os concorrentes. Pronto para aplicar ou já tem uma certificação externa, como ISO 14000. 5. Existem sistemas bem estabelecidos para a redução da carga ambiental, sistema operacional, redução de risco ambiental e todos eles estão ativamente trabalhando bem. Há uma filosofia de buscar continuamente oportunidades para ambientes melhores.

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Apendice III

Tabela 5S Check List de Validação

Planta:

Setor:

Linha:

Data:

Membros:

Check Points

Nível de Validação

1 2 3 4 5

Organização:

Ordem:

Limpeza:

Padronização:

Disciplina:

Sub Total: Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos

Total: Meta: Tente elevar em 20 pontos no próximo período de avaliação

Comentários:

Organização Check Points


1 2 3 4 5

Aramazém (Gestão de Estoque)

A área de armazenamento é muito confusa

para passear livremente.

Os itens são armazenados de forma irracional.

Os itens possuem local designado

para armazenagem

mas são ignorados.

Os itens são armazenados em

locais apropriados, mas

sem critério padrão para reordenação.

Os itens são gerenciados por

um fornecimento just-in-time e

monitorados em cartões de inventário.

Corredores Material em processo e outros itens

estão isolados em uma área no

corredor.

Itens são armazenados ao

lado dos corredores para as pessoas passarem mas carrinhos não

passam.

Itens sobressaem

nos corredores.

Itens sobressaem nos corredores mas possuem etiquetas de

alerta.

Não há trabalho em andamento de modo que os corredores estão

sempre liberados.

Áreas de Trabalho Itens jazen espalhados por

meses com particular ordem.

Itens estão escondidos por meses, mas não

estão no caminho.

Itens desnecessários

possuem etiquetas vermelhas e estão

com alienação definida.

Somente itens a serem usados dentro de uma

semana são mantidos no bordo linha.

Somente os itens a serem usados no mesmo dia

são mantidos no bordo linha.

Armazenamento de peças de máquinas

Peças estão misturadas com sucata e refugo.

Peças quebradas e sem uso estão sendo estocadas.

Peças utilizadas com frequência

são armazenadas separadas das que não serão utilizadas em

breve.

As peças são estocadas em

local padronizado, com etiquetas padronizadas segundo um

sistema de fácil entendimento.

Nada está fora do lugar.

Bancadas e mesas de trabalho

Mesas são cobertas com

material desnecessário.

Mesas com material usado uma vez a cada duas semanas.

Mesas com excesso de lapis

e outros itens

Mesa com itens utilizados

semanalmente.

Somente o mínimo de itens

nessários nas mesas.

Equipamento Equipamentos são colocados

sem ordem específica,

alguns sem uso e enferrujados.

Equipamentos usados e não usados estão

juntos.

Removidos equipamentos não usados e

desnecessários.

Equipamento é gerido de acordo

com sua frequência de uso e grau de importância.

Os equipamentos são configurados

para que todos achem o que precisam a

qualquer hora.



Organização da linha

A linha está sem arranjo, e

inatividade planejada

acontece em mais de 40% do

tempo.

Inatividade planejada está

em até 40%, e o fluxo da linha não está claro.


próxima de 20%, e há desperdício

envolvido no transporte de

material.


próxima de 20%, e produto não

acabado é mantido na linha.

A linha é bem organizada e flui bem, com menos

de 10% de inatividade planejada.

Ordem

Check Points


1 2 3 4 5

Nível registrado (itens chegam

quando necessitados, nas

quantidades requeridas)

Reorganização das peças ocorre

quando 90% foram utilizadas, e a falta de peças

ainda ocorre.


quando 90% foram utilizadas, espera ocorre no

processo de montagem.


quando 95% foram utilizadas. Problemas ainda ocorrem durante

a troca de modelo.


quando 99% foram utilizadas. Ordem de novos

produtos geralmente

ocorre dentro do tempo.

A planta pratica o just-in-time. Reorganização

apenas quando o estoque for

limpo.

Perdas com procura durante

setup

Funcionários vagam sem rumo

procurando peças e

materiais.

Funcionários movem em zigue-zague

pegando o que precisam

Gasto algum tempo com

procura.

Uso de carrinhos de setup.

Sem perda de tempo com

procura.

Armazenamento de gabaritos e ferramentas

Gabaritos e ferramentas

estão espalhados.

Gabaritos e ferramentas são

dispostos em caixas.

Diferentes tipos de gabaritos e

ferramentas são guardados separados.

Gabartios e ferramentas são guardados em

prateleiras.

Gabaritos e ferramentas são

ordenados de acordo com frequência e

ordem de uso. Peças e materiais Peças boas e

defeituosas são guardadas juntas.

Peças com defeito ficam em local separado.

Só peças boas ficam no estoque;

humidade, danos, e outros

problemas são evitados.

Prateleiras de estoque são

etiquetadas e organizadas.

Peças são entregues no tempo certo, utilizando kanban e

sistemas de rastreamento.

Desenhos e gráficos

Desenhos atuais são misturados

com desatualizados,

rasgados.

Desenhos são organizados e divididos em categorias.

Desenhos que são difíceis de

serem lidos são trocados por

novos.

Desenhos são guardados, sendo

fáceis de recuperar.

O sistema permite a

qualquer um retornar o

desenho para o local adequado.

Documentos e outros materiais

escritos

Documentos estão espalhados

nas mesas e prateleiras; documentos velhos ficam esquecidos.

Documentos foram

organizados de modo que

alguém que procurar o

suficiente irá encontrá-los

eventualmente.

Documentos do mesmo tipo são

guardados juntos.

Documentos e outros materiais

escritos são ordenados e

classificados por cores.

Estoque visual implementado. Qualquer um

consegue pegar documentos e colocá-los de volta no local

correto.

Limpeza Check Points


1 2 3 4 5

Fios e tubos no teto

Fios empoeirados e

tubos pendurados

perigosamente no teto.

Fios e tubos podem ser

colocados para fora, mas são difícieis de

limpar.

Fiação para cada linha está

empacotada, facilitando a

limpeza.

Poucos fios e tubos são

evidentes, e não há detritos no

teto.

Nenhum tubo e fio pendurado no

teto.

Corredores Corredores cheios de sujeiras.

Não há grandes pedaços de lixo, mas pepéis e pó estão presentes.

Os corredores são limpos apenas na manhã.

Defeitos na superfície

descobertos durante a

limpeza são consertados rapidamente.

Esforços são feitos para manter os corredores limpos em

primeiro lugar.



Máquinas e equipamentos

Máquinas e equipamentos

estão sujos e são utilizados dessa

maneira.

As partes visíveis do

equipamento parecem ser

limpas ocasionalmente.

Equipamento é limpo no setup.

Operadores limpam o

equipamento uma vez por dia.

Máquinas e equipamentos têm etiquetas

para inspeção e são limpos toda

manhã. Limpeza das

areas de trabalho Sujeira

espalhada pelo local.

Não há detritos grandes, mas

existem alguns pequenos detritos.

A área foi limpa. A area é limpa todo dia e nas

trocas de turno.

Sujeira e detritos são retirados

automaticamente para manter a

área limpa.

Mesas de trabalho

Superfícies cheias de papéis

e peças e não podem ser

limpas.

Poeira e sujeira acumularam embaixo das

mesas

Mesas de trabalho são

limpas uma vez por dia.

Até os pés das mesas e cadeiras

são limpos, e todos os

arranhões e cortes foram consertados.

Tudo é mantido limpo o tempo

todo.

Janelas, molduras das

janelas e paredes

Vidros das janelas faltando,

quebrados ou com reparos perigosos.

O vidro está sujo, mas a

moldura é limpa de vez em quando.

O vidro está sujo, mas a moldura é

mantida limpa.

O vidro e a moldura são

mantidos limpos.

Persianas são usadas; mantidas

limpas e organizadas, e sem os itens estranhos nas

paredes, dando à área uma atmosfera agradável.

Ferramentas, gabaritos e

moldes

Alguns itens estão

enferrujados.

Nenhum item está enferrujado, mas alguns estão

com óleo e sujeira.

Somente as partes que os

usuários tocam estão limpas.

Poeira e detritos foram limpos, tornando as ferramentas

agradáveis de serem utilizadas.

Dispositivos que evitam o

acúmulo de detritos

primeiramente, e qualquer detrito é rapidamente

limpado.

Limpeza Padronizada

Check Points


1 2 3 4 5

Banheiros Instalações sujas; pouco

suprimento; desagradável de

usar.

Instalações são lavadas, mas

ainda estão um pouco sujas, e

fica sem suprimento

algumas vezes.

Banheiros são limpos uma vez

por dia, mas ainda são um pouco sujos.

Banheiros são limpos e

higiênicos, sem problema com suprimentos.

Banheiros são agradáveis e bem iluminados, com

música ambiente.

Restaurante e área dos

funionários

Estas áreas estão tão sujas que ninguém se

senta.

Estas áreas foram limpas de alguma maneira, mas ainda estão

sujas.

Não se importam de sentar nestes

locais com a roupa de

trabalho, mas não sentariam

com roupa comum.

Cadeiras foram limpas e as

roupas não se sujam.

As áreas são muito limpas,

sanitarizadas, e decoradas de

maneira atrativa, convidados podem ser levados.

Implementos (melhorias de baixo custo)

Itens foram remendados com

fita e cola.

Sinais são feitos de materiais

frágeis, como papelão.

Implementos improvisados

parecem fracos e frágeis.

Alguns equipamentos são brutos e visivelmente feitos a mão.

Mecanismos bem feitos, com

automação simples.

Layout geral A sala é escura, tornando o trabalho

detalhado difícil.

Iluminação foi providenciada, reduzindo os

riscos de acidente no

trabalho.

A sala é brilhante, segura e bem iluminada.

Ventilação é suficiente, dando

uma sensação refrescante ao

ambiente.

A planta é um ambiente saudável.



Disciplina Check Points

Evaluation Level

1 2 3 4 5

Atitude no local de trabalho

Funcionários evitam contato

visual e não falam nada,

mesmo quando encontram com

outros.

Pessoas dizem “com licença”

quando encontram com outras, se não os

ignoram.

Funcionários fazem contato

visual com apenas cerca de

10% das pessoas.

Funcionários conhecem cerca de metade das pessoas que encontram.

Todos são educados e

agradáveis e pelo menos sorri e acena com a

cabeça para os outros.

Fumar Funcionários fumam

abertamente, mesmo na frente

de novos visitantes. Mais de 50% fumam

no trabalho.

Funcionários fumam mesmo

ao tratar com um supervisor.

Menos de 50% fumam no trabalho.

Funcionários acendem um

cigarro logo após as refeições,

sem pedir permissão aos

visitantes. Menos de 40%

fumam no trabalho.

Funcionários não fumam se o visitante não

fuma. Menos de 30%

fumam no trabalho

Funcionários não fumam. Menos de 30% fumam

no trabalho.

Maneira de falar Pessoal utilize gírias

desnecessárias. Eles geralmente

ignoram a opinião dos

outros e não são bons ouvintes.

Pessoas tem uma attitude de sabe

tudo para com os outros e não

prestam atenção ativamente

quando outros falam.

Pessoas alguma vezes conversam educadamente e são receptivos às ideias dos outros

na metade do tempo, prestando atenção no que

dizem.

Pessoal sempre conversa

educadamente, com respeito aos seus líderes. Eles são receptivos às ideias do outros cerca de 60% do

tempo e balançam a

cabeça como ouvintes ativos.

Pessoal geralmente conversa

educadamente e com respeito

com todos. São receptivos com

ideias dos outros cerca de 70% do

tempo e dão suporte

positivamente com quem falam.

Considerações sobre Dr. Richard Keegan: Phd FIEI Gerente do Departamento de Competitividade Eenglobando o Lean Negócios e Benchmarking) no Enterprise Ireland Dr. Richard Keegan é um especialista nas áreas de classe mundial de negócios e Benchmarking com a Enterprise Ireland. Ele se concentrou em adaptar esses conceitos para pequenas e médias empresas (PME). Ele tem trabalhado em estreita colaboração com um grande número de empresas, ajudando-as a introduzir os conceitos de fabricação de classe mundial com base na aferição objetiva. Ele já escreveu vários livros sobre o tema e lecionou no Trinity College de Dublin nos níveis de pós-graduação e MBA, e como professor convidado na Universidade Nacional da Irlanda - Galway, tanto para graduação e níveis de MBA. Ele atua como consultor europeu em World Class - Atividades do Centro UE-Japão para a cooperação industrial. Ele liderar a iniciativa de Benchmarking na DG Empresa, o Fórum Europeu de Benchmarking e rede, focada no desenvolvimento de sinergias e ações a seguir para o benchmarking na Comunidade Europeia como um meio de desenvolver a competitividade da indústria. Ele tem treinado como engenheiro e conseguiu a graduação de Engenheiro e um Mestrado em Comércio sobre as práticas de classe mundial para as PME. Ele foi premiado com um Doutorado com a Universidade Nacional da Irlanda, Galway, para o trabalho com base na utilização de práticas de benchmarking e de classe mundial para melhorar o desempenho operacional de PME que utilizam redes. Ele tem sido recentemente um membro do Instituto de Engenheiros da Irlanda. Seu livro mais recente de Benchmarking para a Competitividade Aplicada foi publicado na Irlanda e na Índia e foi publicado em uma forma traduzida em Portugal e na Itália. Os rendimentos do livro são dados para o Cancer Research Fund Irish Society. Ele trabalhou anteriormente para a DAF Trucks, Nokia e Nestlé.

Oriente e Ocidente - A busca pela competitividade através do WCM

Automotive

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