Organizarea Politicii de Marketing

8/9/2019 Organizarea Politicii de Marketing

1/23

Pagina anterioar l Homel Despe autorlSumarl Pagina urmtoare

12. Organizarea activitii de markening

Un instrument important al nfptuirii scopurilor i obiectivelor oricrei ntreprinderi lconstituie organizarea activitii de marketing.

Acceptarea orientrii de marketing de ctre ntreprindere implic i o nou viziune n planorganizatoric, care s creeze cadrul favorabil subordonrii ntregii activiti, obiectivul de asatisface n condiiile optime exigenele consumatorului. Aceasta presupune, ca n atitudinea atta conducerii, ct i a ntregului personal, s se reflecte nsuirea opticii de marketing, prinmaniera n care se aplic principiile managementului modern la toate nivelurile ntreprinderii i nactivitatea de marketing.

12.1. Organizarea - funcie a procesului de managementConducerea activitii de marketing presupune previzionarea, organizarea i coordonarea

ei cu celelalte activitii ce se desfoar n cadrul organizaiei, dar i antrenarea ntreguluipersonal la nsuirea i adoptarea opticii de marketing, precum i controlul modului de nfptuirea politicii de marketing elaborat n ntreprindere.

Procesul complex de conducere a activitii de marketing nseamn nprimul rnd,anticiparea evoluiilor posibile ale fenomenelor pieii n anumite condiii probabile, pentru operioad de timp mai lung sau mai scurt, deoarece a conduce nseamn a prevedea.

Previziunile de marketing sunt estimri ale nivelelor variantelor de marketing pentruperioadele urmtoare, pe baza evoluiei factorilor endogeni i exogeni care le influeneaz, nvederea diminurii riscului, a evitrii incertitudinii i a ncadrrii activitii prezente ntr-o viziunede larg perspectiv, ceea ce permite ndeplinirea unor importante funcii: furnizarea deinformaii privind tendinele posibile ale unor fenomene de pia (cerere, vnzri etc.); estimareaefectelor ce vor fi generate n viitor de ctre deciziile i aciunile prezente; elaborareaalternativelor strategice i posibile de alegere a strategiei optimale. (G. Marinescu, Previziuni demarketing n vol. V. Munteanu coord. -Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992,p.168.).

n al doilea rndconducerea activitii de marketing implic constituirea unei structuriorganizatorice adecvate, care s asigure cadrul propice fiecrui membru al organizaiei, indiferentde postul i funcia pe care o ocup, de a aciona corespunztor viziunii de marketing.

n al treilea rnd, adoptarea deciziilor n optica i cu mijloacele de marketing solicitproiectarea i funcionarea unui sistem informaional capabil s asigure culegerea, stocarea iprelucrarea n form corespunztoare a informaiilor necesare fundamentrii deciziilor.

n al patrulea rnd, n vederea corelrii, formalizrii i anticiprii deciziilor este necesarelaborarea programelor de marketing, prin care se coordoneaz strategiile i posibilitile demarketing, nfptuindu-se sporirea eficienei activitii economice a organizaiei.
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/11.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/autor.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/bibliografie.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/autor.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/bibliografie.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/11.htm


2/23

n concluzie, managementul marketingului vizeaz: planificarea i organizarea activitiide marketing, proiectarea i funcionarea sistemului informaional de marketing, procesul deadaptare a deciziilor de marketing i elaborarea programelor de marketing, care constituieinstrumentul esenial de coordonare i optimizare a eforturilor organizaiei, controlul i evaluareaactivitii de marketing.

n amplul proces de nfptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor i tacticilorcare o definesc, un rol deosebit revine organizrii activitii de marketing.

Organizarea activitii de marketing trebuie privit att ca proces ct i ca structur.

Ca proces, organizarea urmrete ordonarea aciunilor ce se desfoar n scopulrealizrii obiectivelor stabilite permind definirea i delimitarea funciunii de marketingi acomponentelor ei: activiti, atribuii i sarcini.

Ca structur, organizarea urmrete gruparea activitilor, atribuiilor i sarcinilor, pe bazaanumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupe de lucru i persoane nvederea asigurrii n cele mai bune condiii a nfptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizriistructurale l constituie structura organizatoric, ce permite desfurarea ntregii activitii

conform viziunii de marketing, nsuit i receptat la toate nivelele, de ctre toi lucrtorii

Cadrul organizatoric al desfurrii activitii de marketing reflect i rolul ce se atribuiefunciunii de marketing n cadrul ntreprinderii, precum i gradul de ncorporare a opticii demarketing.

Organizarea activitii de marketing exprimat n activitile desfurate n cadruldepartamentului, direciei, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar ocomponent de marketing care reprezint variabila controlabil a ntreprinderii ce are un roldeterminant n realizarea funciilor marketingului, n stabilirea poziiei ntreprinderii n cadrulmediului ambiant (V. Munteanu, - coord. op. cit. p.261.), o component esenial aflat subincidena a numeroi factori endogeni i exogeni, care impun continua ei adaptare la condiiilespecifice ale fiecrei ntreprinderi, n fiecare etap a evoluiei sale.

12.2. Funciunea de marketing a ntreprinderii moderneRezultant a organizrii procesuale, funciunea de marketing a ntreprinderii a evoluat,

de-a lungul anilor de la o simpl funcie legat de activitatea de desfacere, pn la un grupcomplex de activiti, care nu sunt ntotdeauna bine integrate nici ntre ele, nici cu celelalteactiviti nelegate de marketing ale firmei (Ph. Koller - Managementul marketingului, p.916).

n ntreprinderile care i desfoar activitatea n optica de marketing, funciunea demarketing joac un rol de prim rang, devenind o funciune de baz a ntreprinderii, aflat n relaiide intercondiionare reciproc cu celelalte funciuni.

n trecut, funciunea de marketing era subordonat funciunii comerciale, care la rndul eise afl la un nivel periferic, ntruct funciunea de producie avea rolul determinant, ceea cecaracteriza orientarea spre producie.

Ca funciune de baz a ntreprinderii, funciunea de marketing are o poziie relativ egalcu celelalte: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal, ntreele existnd relaii multiple i variate zone de interferen, formnd un sistem integrat, ce secomport omogen la orice influen a mediului ambiant.


3/23

Rolul i poziia activitii de marketing n cadrul ntreprinderii, depinde de gradul n careeste nsuit orientarea spre satisfacerea cererii clienilor.

Concepia de marketing implic o viziune unic i de ansamblu, creia i subordoneazactivitatea fiecare compartiment (P.tefnescu- op. cit., p.450-451), funciunile mai noistructurndu-se de pe categorii de cumprtori, grupe, produse, etc.

Funciunea de marketing cuprinde activiti care asigur cea mai mare parte a legturilorntreprinderii cu exteriorul: prospectarea pieii, prezentarea produselor i serviciilor, promovareape pia, publicitatea, distribuia, asigurarea serviciilor post-vnzare, urmrirea comportriiprodusului n consum, etc. Ansamblul acestor activitii, ce asigur relaiile ntreprinderii cu piaa,ca i pregtirea i adoptarea deciziilor din sfera acestor relaii, se desfoar n general n cadrulcomportamentului sau departamentului de marketing, n funcie de modul specific n care serealizeaz organizarea structural, reflectat n structura organizatoric.

12.3. Structura organizatoric a activitii de marketingStructura organizatoric, raportat la necesitatea implementrii marketingului n practica

economic pune n eviden liniile autoritii, comunicaiilor i responsabilitilor (P.L. Dubois, A.

Joliber, op. cit. p.42) servind la distribuirea sarcinilor i asigurnd realizarea unui cadru armoniosde desfurare a activitii de marketing. Ea este definit prin:

1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografic dar i de diferenierepe orizontal i vertical a activitii;

2. form, ce corespunde modului n care munca este repartizat pe posturi i funcii demunc;

3. centralizare vertical sau orizontal, care reflect modul de adoptare a deciziilor.

12.3.1. Factorii ce determin natura organizrii marketingului

O bun organizare a activitii de marketing trebuie s corespund cerinelor proceselordecizionale i s ofere un cadru propice pentru adoptarea att a deciziilor strategice, ct i acelor operaionale. De aceea, o mare importan are cunoaterea mai ales a factorilor ceinflueneaz direct structura organizatoric a activitii de marketing, indiferent dac sunt denatur obiectiv sau subiectiv.

Principalii factori care-i pun amprenta asupra organizrii activitii de marketing sunt:principiile de baz ale organizrii, trsturile specifice ale acesteia, mediul intern i extern n careea activeaz (M.J. Thomas, op. cit., p.149-151).

1. principiile de baz ale organizrii sunt principiile managementului modern pe carepractica le aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile pentru orice tip

de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaia, care trebuie s le adapteze la specificulsau. S-au formulat unsprezece principii grupate n patru clase de baz:

a) obiectivele care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i nsuitede ctre cei care le vor aplica.

b) activiti i grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii n vederearaionalizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc, trebuie s se


4/23

limiteze, pe ct posibil la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s se repartizezeunor compartimente organizaionale, pe baza omogenitii obiectivelor.

c) autoritatea - orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii clare ibine determinate. De asemenea, trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de jos n sus, iarpentru fiecare post trebuie definite - cu claritate i n scris nivelurile de responsabilitate i

autoritate. Autoritatea de a ntreprinde sau de a iniia aciuni trebuie delegat ct mai aproape dearena de aciune, iar numrul nivelurilor de autoritate trebuie s fie minim.

d) relaiile umane trebuie s respecte ctevaprincipii: o persoan poate superviza unnumr limitat de posturi (ponderea ierarhic trebuie s fie optim), iar fiecare membru alorganizaiei s aib un singur ef (supervizor) de la care primete sarcini i cruia i raporteazmodul de ndeplinire. Rspunderea persoanei aflate ntr-o poziie de autoritate fa de aciunilesubordonailor este absolut.

2. trsturile specifice ale unei organizaiipe care P.Spillerd (Organisation and Marketing,London, Croow Helm, 1985) le-a sistematizat astfel:

a) oamenii;

b) o misiune i un set de obiective care s le defineasc mpreun cu sarcinile;

c) o specializare i o separare a aptitudinilor;

d) o ierarhizare a autoritii, ca mijloc de exercitare a puterii;

e) un sistem de control exercitat asupra resurselor i a rezultatelor;

f) fluxuri de informaii care s permit elaborarea deciziilor;

g) proceduri de realizare a sarcinilor definite;

h) un sistem de recompense i penalizri menit s asigure conformarea oamenilor;

i) un set de valori aflat la baza ntregii activiti;

j) o frontier ntre organizaie i mediul acesteia;

k) mecanisme de legtur cu alte organizaii;

3. mediul extern influeneaz n mare msur alegerea alternativei organizatorice, nctpiaa, poziia pe care o are pe pia orienteaz spre o anumit structur, ca i mediul de afaceri icerinele clienilor. Astfel, dac ntreprinderea activeaz pe un numr relativ mic de piee, adopt

de regul organizare orientat ctre pia, ctre managementul pieii sau una funcional. Dacnumrul pieelor este mare fr ca vreuna din ele s fie foarte puternic este indicat oorientare spre produs i un sistem de management al produsului. O pia dispersat n spaiu nparticular, una care cuprinde i piee din strintate implic anumite forme de organizare pecriterii geografice sau sunt totui combinate cu managementul produsului sau la pieii. ntr-oasemenea situaie, n locul orientrii ctre pia, este mai potrivit una ctre clieni, mai ales cacetia sunt n numr mic, dac vnzrile se fac prin negociere i/sau dac sunt pretinse niveluri

nalte de service post-vnzare.


5/23

Mediul de afacerin care este implicat ntreprinderea determin deciziile cu privire laorganizarea activitii de marketing. Astfel, organizarea difer n funcie de natura activitii,

ntruct n domeniul bunurilor de larg consum i cel a producerii mijloacelor de munc suntdiferene semnificative, n ceea ce privete comunicarea cu clientul, de exemplu, i n altedomenii. De asemenea, viteza de evoluie a pieii i pune amprenta asupra flexibilitii ireceptivitii, deoarece determin un mediu instabil, bulversant.

Clieniiprin comportamentul lor de cumprare vor orienta organizaia spre un anumit tipde structur. De exemplu, dac clientul este guvernul sau mari companii ce cumpr prinintermediul angrositilor sau detailitilor, se impune o orientare ctre pia.

4. mediul intern al organizaiei va influena tipul de structur organizatoric prin: stilul deconducere, politica asupra produsului i oamenii (angajaii) si.

Stilul de conducere implicit sau explicit determin ntr-o anumit msur, prin atitudineaechipei manageriale, tipul de aciuni individuale i de grup, precum i tendina spre centralizaresau descentralizare.

Politica asupra produsului are o influen direct asupra organizrii, care de regul se

ndreapt ctre produs i pia odat cu creterea liniilor de produse.

Oameniice transpun n via obiectivele stabilite au o anumit mentalitate, care n celemai multe cazuri nu se modific dect foarte lent. Adoptarea unei concepii noi, orientat sprepia impune o structur organizaional concentrat n jurul pieelor de importan major, daroamenii aflai n posturi de conducere sunt cei care vor aplica aceste cerine, numai dac le vor

nelege. Altfel, vor frna evoluia organizaiei i de aceea vor fi ndeprtai din organizaie.

De toi aceti factori i de alii, trebuie s in seama echipa managerial, care va alegealternativa structurii organizaionale pe care o consider optim i de care depinde succesul eiviitor.

12.3.2. Etapele evoluiei structurii organizatoricePrin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice:

complexitate, form i centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectstadiul inserrii viziunii de marketing n cadrul ntreprinderii, constituindu-se n formuleorganizatorice ale activitii practice de marketing din ntreprinderi. Dat fiind varietatea factorilorce influeneaz structura organizatoric, n prezent n activitatea practic se ntlnesc attstructuri simple, caracterizate printr-o slab complexitate i difereniere, centrat pe o singurpersoan proprietarul, care-i asum funciunea de marketing practicate n ntreprinderi dedimensiune redus, dar mai ales structuri funcionale de o mare varietate, corespunztor situaieiconcrete din ntreprindere.

Dac urmrim evoluia implementrii marketingului n activitatea practic, putem delimita

mai multe etape sau stadii, care reprezint tot attea formule specifice de structuri organizatorice:

A. Organizarea activitii de marketing n compartimente nespecializate, cecaracterizeaz primele dou stadii (fig.12.1).


6/23

Fig. 12.1.

1. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul compartimentelortradiionale ale ntreprinderii, ndeosebi n cel de vnzri (care reflect funciunea comercial nstructura organizatoric) i cel de producie, dar i n cel financiar sau de personal. n aceastetap o serie de activiti de marketing precum: cercetare, strategie, programare, nu exist, iaraltele precum: promovarea, publicitatea, apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale

ntreprinderii. Aceast dispersie a activitilor de marketing este specific perioadei de nceput ncare viziunea ntreprinderii era cea de producie, vnzarea constituind preocuparea

ntreprinderilor comerciale i, ca urmare, activitatea de marketing era considerat insignifiantpentru rentabilitatea ntreprinderii. Se practic aceast formul i astzi n ntreprinderi mici, al

cror obiect de activitate l constituie produsele cu o cerere uor de anticipat, piaa lor cunoscndmodificri lente, neeseniale, ce nu pun probleme deosebite.

2. - n care activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntr-uncomportament tradiional, cel mai frecvent n cel de vnzri care va coordona sectoarele internespecializate n domeniul marketingului, dei unele activiti precum: proiectarea i dezvoltareaproduselor, distribuia fizic, gestiunea stocurilor, continu s se desfoare n altecompartimente, mai ales n cel de producie. Este caracteristic aceast etap orientrii

ntreprinderii spre vnzare, n care funciunea comercial este foarte important sau primordial(n ntreprinderile comerciale) ntreprinderilor n care sunt resimite dificulti de plasare aproduselor de nivel mijlociu, avnd o activitate dinamic, dar a cror produse se adreseaz unuinumr restrns de utilizatori.

B. Organizarea activitii de marketing n cadrul unui compartiment distinct cecaracterizeaz urmtoarele dou stadii:

3. - n care activitile de marketing se desfoar ntr-un compartiment specializat compartimentul de marketing (fig.12.2) ntruct funciunea de marketing se impune ca funciunedistinct n perioada postbelic. Este denumit i stadiul marketingului integrat, n carecompartimentul de marketing alturi de celelalte este subordonat conductorului ntreprinderii. ncompartimentul de marketing sunt concentrate toate activitile de marketing, care se reflectdirect n eficiena activitii ntreprinderii. Aceast formul este caracteristic orientrii moderne a

ntreprinderii care-i desfoar activitatea n viziunea de marketing. Se aplic n ntreprinderile


7/23

mari, care au volum i structur complex de producie ce se adreseaz unei piee segmentate idinamice, ceea ce impune ntreprinderii utilizarea de personal specializat n problemele demarketing. Apare astfel, n cadrul ntreprinderii un nou domeniu de activitate ce se constituie casubsistem, n ansamblul structural al acesteia, marketingul.

Fig. 12.2.

4. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul direciei de marketing, carereflect locul i rolul de stat major (stafing) al activitii de marketing n ntreprinderea modern aultimilor dou decenii, denumit i ntreprindere de marketing, n care ntreaga activitate sedesfoar n viziunea de marketing, nsuit i acceptat de ntreg personalul (fig.12.3). Direciade marketing cu rol coordonator i integrator pronunat, deine o poziie cheie (Vezi S. Stanciu,Marketing, T.U.B., 1993, p.44) n procesul pregtirii, adoptrii i aplicrii deciziei i urmrete cuatenie meninerea echilibrului organizaiei, constituind sediul tuturor informaiilor, un centru alacestora, un sistem de intrri i ieiri, care filtreaz informaiile pe care le primete i leorienteaz ctre cei interesai.


8/23

Fig. 12.3

Organizate n viziunea funcional sau operaional (fig.12.4 i fig.12.5) direciile demarketing preiau nsemnate responsabiliti n domeniul fundamentrii i elaborrii strategiilor dedezvoltare general, a pieii i a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetrii pieei ia mediului n care ntreprinderea acioneaz, asigurnd astfel integrarea ei armonioas n

dinamica complexelor relaii n care ea este angrenat.

Fig. 12.4.

Fig. 12.5.

n practica economiei contemporane se ntlnesc toate formulele artate, ntruct evoluiaprezentat nu s-a produs simultan n toate unitile, iar natura i complexitatea pieelor,produselor, clienilor crora li se adreseaz, impun fiecrei ntreprinderi adoptarea acelei formulepe care o consider cea mai eficient, ea urmnd s se modifice odat cu condiiile ce au impus-o, managerul avnd rol determinant n acest sens.

12.4. Compartimentul de marketing


9/23

n ntreprinderea modern care i desfoar activitatea n optica de marketing,funciunea de marketing ce s-a impus alturi de cele clasice, presupune crearea unei structuriorganizatorice adecvate, n care compartimentul de marketing (sau direcia) apare distinct, culocul i rolul corespunztor gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing reprezint acea form (structur) organizatoric n cadrul

unei uniti economice ce are scopul de a coordona activitile specializate, a cror desfurarepropune un complex de instrumentare de marketing (Dicionar de marketing, Ed.Junimea, Iai,1979, p.78).

Locul i rolul lui n organizarea ntreprinderii sunt evideniate de: atribuiile ce-i revin,relaiile acestuia cu conducerea i celelalte compartimente, organizarea lui intern i personalulcu care este ncadrat.

12.4.1. Atribuiile compartimentului de marketing

Atribuiile compartimentului de marketing cu rol de sintez i coordonare a diverseloractiviti ale unitii - se exprim printr-un complex de procese i aciuni prin care se nfptuiescrelaiile ntreprinderii cu mediul ambiant i n special cu piaa. Dup cum evideniaz specialitii

(v. J. Lendreve, D. Lindon, op. cit., p. 475-478;C. Florescu (coord.), op. cit., p. 426-427) unele atribuii ale compor-timentului de marketing aucaracter strategic, viznd elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete i atacticilor corespunztoare, acestea fiind denumite i atribuii funcionale, altele au caracteroperaional, de execuie a mixului de marketing.

Amploarea i complexitatea acestora este imprimat de natura, dimensiunea i profilulntreprinderii, de relaiile ei cu ceilali ageni economici, de dispersia teritorial a activitilor, decompetena personalului cu care este ncadrat compartimentul de marketing. Practica ademonstrat c oricrui compartiment de marketing i revin cel puin urmtoarele atribuii:

1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind:obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordonarea i controlul ndepliniriiacestora.

2. efectuarea cercetrilor de marketing care vizeaz conceperea i exercitarea studiilorde pia, efectuarea previziunilor de marketing, cercetrii pentru fundamentarea politicilor demarketing globale i ale submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de ctre o grup despecialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau solicitnd firme specializate nelaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele dou formule, apelnd i la specialitiicompartimentului i la consultantul exterior.

3.-fundamentarea deciziilor, n acest caz ndeplinind rolul de coordonator al activitiituturor compartimentelor, analiznd deciziile ce urmeaz a fi supuse adoptrii de ctreconducere.

4. - vnzarea cu toate activitile ce decurg de aici i care se poate realiza fie printr-unserviciu comercial sau serviciu de vnzri, fie printr-o direcie comercial independent.Practica a validat eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o mai bun coordonare atuturor activitilor.

5. - comunicaia cu consumatorul real sau potenial sub toate formele: publicitate,marchadising, relaii publice, care se poate realiza att cu personalul compartimentului ct i cuprestatorii externi.


10/23

6. - atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de produs, pre, plasare(distribuie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n domeniul cercetrii-dezvoltrii,utilizrii sistemelor informaionale, serviciilor de marketing etc.

n funcie de specificul fiecrei organizaii, atribuiile compartimentului de marketing se potextinde n vederea realizrii cu maxim eficien a obiectivelor unitii economice, rol important n

acest sens avnd raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelaltecompartimente ale ntreprinderii.

12.4.2. Relaiile compartimentului de marketingRelaiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii

organizatorice ale ntreprinderii ca i cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot evideniaprin ntreaga gam de relaii cunoscute din teoria managementului; relaii de: autoritate (ierarhice,funcionale, de stat major), de cooperare i control.

Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului demarketing fa de conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i revinprin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii.

Relaii funcionale apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelaltecompartimente conform crora transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce asigur

nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia.

Relaii de stat majorintervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuiicompartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelaltecompartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care depoziteaz ifiltreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regsesc n programele deaciuni necesare nfptuirii obiectivelor propuse.

Relaii de cooperare se manifest n raporturile cu celelalte compartimente n aciunile defundamentare a deciziilor i aplicare a msurilor adoptate n mod unitar n cadrul ntreprinderii,concretizate mai ales n contactele directe i permanente ce sunt ntreinute pentru obinereainformaiilor necesare nfptuirii programelor, dar i pentru acordarea asistenei de specialitate.

Activitatea practic, relev existena adesea a unor conflicte i stri tensionale ntrecompartimentul de marketing i celelalte elemente ale structurii organizatorice, determinate maiales de slaba capacitate a specialitilor n marketing de a comunica eficient cu specialitii dindomeniul tehnic al ntreprinderii pentru care prevaleaz latura tehnic a proceselor ifenomenelor. Ca urmare, relaiile dintre cele dou pri pot mbrca forma (Gilles Marion, DanielMichel, Marketing- Mode demploi, Les Editions dOrganisation, Paris, 1986, p.289):antagonismului latent, cnd de regul se ignor reciproc, comunic puin, dar nu creeazconflicte deschise; antagonismul militant, concretizat ntr-o nencredere reciproc i o slabcolaborare; armonie, care este o stare normal ce s-ar impune n toate unitile pe bazarespectului reciproc, rezultat al bunei cunoateri a dificultilor obiective existente i al nelegeriiimportanei deosebite a opticii de marketing n condiiile dinamismului, tiinei i tehniciicontemporane.

Relaiile de controlapar doar situaional, manifestndu-se n raporturile cu organelespecializate de la nivelele superioare, cnd compartimentul de marketing acioneaz n numeleconducerii ntreprinderii.

Complexitatea i amploarea relaiilor compartimentului de marketing cu celelalte elementeale structurii organizatorice i cu conducerea, reflect gradul n care a fost nsuit i se aplic


11/23

optica de marketing n ntreprinderea respectiv, msur n care comportamentul de marketingsprijin conducerea n orientarea ntregii activiti corespunztoare condiiilor din fiecareperioad. Ca urmare, n organigrama ntreprinderii, compartimentul de marketing poate fisubordonat: direciei tehnice, formul practicat n unitile cu intens activitate de cercetare-dezvoltare; direciei comerciale, ceea ce deformeaz concepia de marketing; direciei generale,ceea ce-i asigur o anumit autonomie, asigurnd condiiile implementrii opticii de marketing n

ntreaga activitate desfurat de ntreprindere. 12.4.3. Tipuri de structuri organizaionale

nfptuirea multiplelor atribuii ce revin compartimentului de marketing implic o anumitorganizare intern a acestuia, dar i asigurarea personalului calificat necesar.

Organizarea unui compartiment de marketing, n genere exprim concepia de baz careexist n ntreprinderea respectiv n ceea ce privete marketingul (I.Georgescu, O.Nicolescu,op. cit., p.193) i const din alctuirea unor colective de specialiti, care se vor preocupa de unpachet de probleme distincte de marketing i delimitarea atribuiilor ce revin fiecrui colectiv.Dimensiunile, componena i atribuiile fiecrui colectiv vor fi impuse n fiecare unitate economicde condiiile concrete: profilul activitii i al pieii de desfacere, componena personalului etc.

Activitatea practic evideniaz o varietate de structuri, care s-ar putea reflecta ntr-unul dinurmtoarele tipuri (H.B. Maynard, Conducerea activitii economice, Ed. Tehnic, Bucuresti,1972, p.25) de organizare: funcional, pe produse, n funcie de piee, combinat; categoriidelimitate pe baza unor criterii.

1. organizarea funcional are ca fundament funciile marketingului, astfel c n interior,compartimentul de marketing se structureaz pe sectoare (servicii, birouri, colective) dupspecificul activitilor de marketing n: cercetri, programe, analize, publicitate, distribuie, vnzri,servicii etc. Avantajul unei asemenea organizri const n asigurarea unei specializri apersonalului, dar coordonarea aciunilor cnd ele sunt prea diversificate devine greoaie i poatereduce eficiena. n practic se ntlnesc dou variante:

a. organizarea funcional linear, fig. 12.6, n care toate sectoarele sunt nemijlocit

subordonate efului compartimentului, care conduce la rezultate bune dac producia esteomogen i se adreseaz unei cereri omogene, pentru c altfel este un tip de structur n caredevine dificil coordonarea aciunilor;

Fig. 12.6


12/23

b. organizarea funcional arborescent (fig.12.7), care presupune o structurare pe maimulte trepte, pe prima treapt n dou sectoare: funcional i operaional care la rndul lor suntorganizate n funcie de natura problemelor ce trebuie nfptuite. Se utilizeaz n unitispecializate: institute, firme de import-export n care activitile sunt strict specializate i caurmare fiecare specialist are minime atribuii.

Fig. 12.7


13/23

Fig. 12.8.A

Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice.

2.- organizarea n funcie de piee zonale (fig.12.8) are la baz criteriul geografic i sepractic n cazul desfacerii produselor relativ omogene pe piee diverse i eterogene. De obicei,se constituie un sector pentru piaa extern i unul pentru cea intern, care la rndul lui poateavea un subsector pentru mediul urban i altul pentru cel rural. Sectorul pieii externe se poatediferenia pe zone geografice, limb, legislaie etc. n funcie de condiii, se utilizeaz organizareade tip linear sau arborescent. Pentru fiecare zon, ce corespunde unui sector al compartimentuluise creeaz colective specializate pe activiti i funcii, colective care pentru a avea eficienamaxim, nu trebuie s aib grad mare de dispersie: 3-4 colective din totalul de 15-16 angajai,activitatea fiecrui colectiv fiind coordonat de un ef de pia sau responsabil de clientel etc.Avantajul acestui tip de organizare rezid n rapida adaptare la aciunile concurenilor icunoaterea aprofundat a specificului pieii.


14/23

Fig. 12.8.B

Organizarea compartimentului de marketing pe produse

3. - organizarea dup criteriul pieiin funcie de consumatorii sau clienii ce desemneazun segment de pia. Astfel, ntreprinderea productoare de confecii i tricotaje poate diferenia

consumatorii: brbai, femei, copii, ca piee ce impun elemente specifice sau pentru o serie dealte produse, consumatorii se pot delimita n piaa consumatorilor: individuali, industriali,instituionali etc.

Acest tip de structur descentralizat se adopt pentru piee diversificate, mari, binecunoscute, pe care ntreprinderea este un participant cunoscut, i dac producia estestandardizat. (H. Mintzberg, Structure et dynamique des organizations, Paris, EditionsdOrganization, 1982).

4. - organizarea pe produse (fig.12.9) este eficient n ntreprinderi mari cu produciediversificat, clientel omogen ce folosete canale de distribuie specifice.

Fig. 12.9

Acest tip de organizare presupune constituirea unor colective specializate pentru uneleproduse din nomenclator, conduse de un responsabil de produs denumit ef de produs sau efde marf (Societatea Procter & Gamble aplic din 1931 acest tip de organizare acompartimentului de marketing.) care rspunde de ntreaga activitate de elaborare i aplicare a

strategiei i planului de marketing pentru fiecare produs, elaborarea de recomandri referitoare lanivelul cifrei de afaceri i profit, la strategia de pre, a programelor de dezvoltare, a celor depublicitate i promovare, a studiilor de pia i a concurenei. (B.Yon, La function chef deproduit , Paris, Editions dOrganization, 1978). Rolul efului de produs este acela al unui agentde planificare i control, de responsabil al problemelor pe termen mediu. De aceea, el trebuie sposede caliti deosebite de colaborator, dar s exercite i o autoritate competent. Aceastformul necesit personal policalificat, dar i mbinarea cu organizarea funcional acompartimentului de marketing, prin constituirea i a colectivelor specializate pe funcii alemarketingului, specialitii de la nivelul grupei de produs avnd legturi cu omologii lor de lanivelul societii comerciale. Ca urmare, se va utiliza personal numeros, vor apare costuri mari i


15/23

chiar o dificil funcionare a fiecrei structuri n parte, dar n acelai timp va contribui lapromovarea unei politici coerente la nivelul fiecrui produs. O asemenea structur presupune odelegare i o descentralizare din partea directorului de marketing.

5. - organizarea combinat denumit i structuri rezultante (P.L.Dubois, A.Jolibert, op.cit.,vol. II, p.49), care mbin criterii din cele prezentate n funcie de condiiile concrete ale fiecrei

uniti, de particularitile ei interne i de mediul n care activeaz, prin care se ncearceliminarea dezavantajelor unora i utilizarea avantajelor altora. Astfel, organizarea de tip matricialurmrete s mbine structura funcional cu cea bazat pe existena responsabililor de produs izon geografic asigurnd coordonarea aciunilor practice. Pentru aceasta este necesar un marenumr de contacte i deci constituirea echipelor adecvate.

6. - structuri ad-hocale activitii de marketing, care se constituie temporar, cnd aparsituaii specifice. Sunt structuri flexibile, constituite sub forma grupelor operative ce reunescspecialiti cu diferite funcii n vederea realizrii unor proiecte, au slab complexitate i suntdescentralizate, nu au capacitatea decizional, lor revenindu-le misiunea de a elabora programei a formula recomandri organelor de decizie. O astfel de formul se poate practica i n

ntreprinderile mici care nu au compartiment de marketing.

Practica economic arat c formula cea mai frecvent utilizat de organizare intern acompartimentului de marketing este cea bazat pe criteriul funciilor i activitilor de marketing.

Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact deosebit asupraeficienei acestei activiti, dar rolul esenial revine personalului cu care este ncadrat acestcompartiment al ntreprinderii.

12.4.4. Personalul compartimentului de marketingDeoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complex,

personalul ncadrat aici trebuie s aib o solid pregtire de specialitate, dar s dispun i decaliti deosebite n ceea ce privete aptitudinile, memoria, eficiena, corespunztorprofesiogramei specialistului (fig.12.10).

Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune, ca n compartimentul de marketing,colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n marketing, i: inginerispecialiti n domeniul de activitate al firmei, sociologi (ntruct numeroase metode i tehnici cucare opereaz marketingul aparin sociologiei, iar n cercetarea pieei au rol decisiv: chestionarul,ancheta, interviul etc.), psihilogi (deoarece n activitatea de marketing latura motivaional ocupun loc nsemnat, iar n studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunteseniale), juriti (care trebuie s vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative ntoate etapele activitii de marketing i mai ales n caz de adoptare a deciziilor i a aplicriiacestora), matematicieni, informaticieni, programatori (ntruct cercetarea de marketing este deneconceput fr utilizarea tehnicii moderne de calcul i analiz) etc.

Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire tiinific care s le permitnfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l ocup.

Cunotinele i aptitudinile pretinse personalului din comparti-mentul/departamentul demarketing, se refer n mod special la: economia afacerilor, reglementri i legislaie, finane icontabilitate, tehnologia informaiilor, marketing (principii, cultur i tehnici).

n acest scop, o preocupare fundamental a managerului de marketing este de aselecta, a ncadra i integra persoanele ce dispun de calitile necesare i instruirea specific,


16/23

utiliznd cele mai moderne mijloace care i ajut s-i perfecioneze cunotinele n diverseformule.

Se remarc tendina de a ncredina angajailor ce nu dein posturi de conducere iresponsabiliti n domenii ca: (M.J.Thomas, op.cit., p.184):

- relaiile interumane, necesare pregtirii noilor angajai, de consiliere, intervievare inegociere.

- diagnosticarea problemelor pentru gsirea soluiilor, elaborarea deciziilor i gndireacolectiv.

- conducerea, supervizarea i formarea echipei.

- comunicarea oral i scris, inclusiv pentru ascultarea activ i vorbirea unei limbistrine.

- planificarea i managementul timpului.

Desigur, competenele variaz de la un post la altul, ele fiind concepute n aa fel nct sse asigure succesul organizaiei.

Cel mai important rol revine, bineneles, managerului de marketing cruia i revinresponsabilitideosebite cum ar fi:

- adoptarea deciziilor operaionale.

- oferirea contribuiei la elaborarea deciziilor strategice.

- concentrarea ateniei sale asupra nfptuirii deciziilor strategice, cele operative revenindsubalternilor.

- preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung.

- stabilirea segmentelor de pia.

- asigurarea condiiilor pentru a obine profit pe termen lung, desigur i pe baza spoririivolumului vnzrilor de care se preocup subalternii.

n concluzie, preocuparea esenial a managerului, trebuie s constea n supravieuire petermen lung a organizaiei pe care o conduce.

Promovarea unei persoane ntr-un asemenea post de conducere de mare

responsabilitate, presupune ca acesta, n afara unei nalte pregtiri profesionale i a experienein domeniul marketingului, s dispun i de alte cteva caliti cum ar fi: inteligen, capacitateade judecat, de a-i motiva subordonaii, putere de convingere i insisten, competitivitate i

ncredere, abilitate de a-i vinde ideile, uurin n comunicare, abilitate n transformareaconflictului n nelegeri i acestea n aciuni, capacitatea de a lucra n echip, adoptnd astfeldecizii colective, multicriteriale.

Toate acestea se vor reflecta n rezultatele activitii echipei pe care o conduce nmaniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing.


17/23

12.5. Programul de marketingntreaga activitate de marketing desfurat de colectivul compartimentului (direciei) de

marketing se concretizeaz n elaborarea i nfptuirea programului de marketing, prin care setranspune n practic planificarea activitii de marketing.

12.5.1. Coninutul i rolul programului de marketing

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigur coordonarea eforturilorntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien resursele de care dispune n vederea obinerii unorrezultate ct mai bune, prin mrirea eficacitii cercetrilor de pia, simultan cu amplificarearentabilitii i a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societii. El reflect nivelul la caredorete s ajung ntreprinderea, dar i modalitile de atingere a acestuia, ntr-o anumitperioad de timp.

Orice program de marketing consemneaz n scris strategia de marketing a perioadei lacare se refer, aciunile ce se ntreprind pentru nfptuirea ei i coordonarea lor n timp. Elconstituie modalitatea concret ce o are la dispoziie ntreprinderea de executare i control afiecrei aciuni de marketing. de asigurare a conducerii factorilor implicai n realizarea lor, de

pregtire a elaborrii deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, evaluarea aciunilor,selectarea i utilizarea metodelor specifice, pregtind astfel i execuia concret a deciziiloradoptate. Reflectnd anticiparea, formalizarea i corelarea deciziilor, programul de marketingreprezint elementul esenial al strategiei de pia, instrumentul prin care: se nfptuiescobiectivele de pia, se aloc eficient resursele necesare nfptuirii aciunilor, se pregtesccondiiile aplicrii deciziilor adoptate i se asigur comunicarea n interiorul ntreprinderii.

Programul trebuie s fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de aciune,cuprinznd att responsabilitile de execuie repartizate pe colective i persoane ct iprocedura clar de execuie.

De aceea, pentru orice ntreprindere, programul de marketing este vital, ntructactivitatea de marketing nu se poate desfura la ntmplare, ea trebuie ordonat i coordonatcu celelalte activiti, cu resursele ntreprinderii i cu condiiile pieii. Prin urmare elaborarea irealizarea unui program de marketing este o activitate complex ce implic efortul conjugat al maimultor colective.

n programul de marketing sunt prevzute (Vezi: M. Marchesnay, La statgie dudiagnostic la decision industrielle, Paris, Chotard, 1986, J. G. Merigot, A. Labourdette,lmente de gestion stratgique des entreprises, Paris, Cujas, 1980.) obiectivele precise icuantificabile, calendarul aciunilor, bugetul, mijloacele de control i procedurile de plasare nfuncie de reaciile pieii. Pentru fiecare caz se elaboreaz i utilizeaz programul adecvat,deoarece el nglobeaz variabile de marketing foarte diverse att ca numr, ct i ca modalitide combinare: se refer la condiii deosebite, de cele mai multe ori nerepetabile, la orizonturi detimp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentrusituaie i ntreprindere, ntruct condiiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing

trebuie s fie flexibil, deci continuu evaluat i revizuit cnd este cazul, dar n acelai timp eltrebuie s prezinte stabilitate n ceea ce privete obiectivul propus spre nfptuire i bineneless prezinte un grad ridicat de precizie.

Cei mai importani factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt:dinamismul pieii, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteaz distribuia, publicitatea,promovarea vnzrilor, structura consumatorilor etc., modificri ale mediului ambiant i mai alesale factorilor necontrolabili.


18/23

Caracterul elastic al programului trebuie s permit modificarea lui n concordant cuschimbrile ce apar n condiiile pieii, dar acesta nu trebuie s greveze asupra naturii i orientrii

ntregului program .Pe de alt parte, corectarea unei pri a programului nu trebuie s ngreunezeefectuarea lui.

Pentru a se asigura eficiena programului de marketing, trebuie s se respecte cteva

condiii (I.Petrescu, Gh.Seghete, op.cit., p.472):

- definirea precis a obiectivelor de marketing.

- asigurarea stabilitii pe un interval de timp.

- coordonarea structurii marketingului.

- organizarea cooperrii dintre subdiviziunile ce realizeaz obiectivele marketingului.

- corelarea componentelor n funcie de termenele vizate.

- conturarea pieelor i a scopurilor urmrite pe fiecare pia.

- asigurarea competitivitii pe termen lung.

Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sauoperaional al organizaiei i de regul include:

- strategia global a organizaie.

- locul i rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale.

- concluziile analizei situaionale i msurile ce se impun.

- prognozarea procesului managerial al marketingului.

- influena pe termen lung i mediu a factorilor de mediu.

- scopurile activitii de marketing i cile de atingere a acestora.

- necesitatea organizrii i perfecionrii activitii de marketing.

- pregtirea i perfecionarea echipei manageriale i a ntregului personal pentru nsuireaorientrii de marketing.

- cercetarea-dezvoltarea unor noi produse i stabilirea direciilor activitii investiionale.

- msurile de promovare a vnzrilor i a publicitii.

- studierea comportamentului consumatorului i elaborarea previziunilor.

- coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P.


19/23

n funcie de specificul activitii organizaiei i a conjuncturii n care aceasta activeaz,programul de marketing poate include i alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipamanagerial a compartimentului/departamentului de marketing fiind singura n msur sstabileasc coninutul concret a programului su de marketing.

12.5.2. Tipologia programelor de marketingn practic se utilizeaz o mare varietate de programe ce difer prin coninut i form,

datorit faptului, c un program de marketing este rezultatul multiplelor combinaii de variabile irestricii de tot felul.

Totui se pot distinge cteva tipuri de programe de marketing dac inem seama de unelecriteriide clasificare:

1.scopul urmrit delimiteaz:

a. programe organizaionale, prin care se proiecteaz structurile de marketing necesarenfptuirii obiectivelor propuse;

b. programe operaionale, prin care se prevd elementele i aciunile ce asigurnfptuirea obiectivelor.

2. gradul de cuprindere, sau caracterul obiectivelor urmrite, distinge:

a. programe globale sau integrate, care includ toate variabilele mixului de marketing;

b. programe pariale, care includ numai unele elemente ale mixului de marketing: deexemplu, programul promoional sau de distribuie.

3.orizontul de timp impune:

a. programe pe termen scurt, ce vizeaz aciunile desfurate pe o perioad pn la unan;

b. programe pe termen mediu, care includ aciuni pe perioade pn la 5 ani;

c. programe pe termen lung, ce se refer la aciuni pe o perioad mai mare de 5 ani

4. piaa creia i se adreseaz impune:

a. programe de marketing intern;b. programe de marketing internaional, care dup gradul de difereniere cunosc trei

variante strategice (V. Danciu, Marketing internaional , 1993, Univ. C. Brncoveanu,Bucureti):

a) - standardizat care presupune folosirea acelorai instrumente i elemente indiferentde pia;

b) - descentralizat n funcie de diferenele de mediu existente de la o pia la alta;

c) - interactiv ca o formul de sintez a celorlalte dou.


20/23

Desigur, ntre tipurile de programe, n practic trebuie s se realizeze o strnscolaborare i chiar ierarhizare, ntruct programul global de marketing st la baza elaborriiplanului de activitate al organizaiei, astfel c fiecare program de marketing parial trebuie corelatcu cel de nivelul superior de generalitate.

12.5.3. Elaborarea i nfptuirea programului de marketingConceperea, elaborarea i utilizarea programului de marketing este un proces complex

prin care se urmrete structurarea i ealonarea tuturor activitilor necesare nfptuiriistrategiilor propuse.

Elaborarea unui program de marketing implic participarea activ a tuturor factorilor derspundere i coordonarea tuturor deciziilor n vederea respectrii unui minim de criterii, cevizeaz o concepie clar a opticii de marketing a tuturor celor implicai, o orientare realistbazat pe posibilitile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketingnecesare i o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existena resurselor bugetarenecesare susinerii programului, precum i aplicarea unui sistem riguros de control i revizie aprogramului. De asemenea, trebuie avute n vedere influenele unor factori cum ar fi:complexitatea procesului de programare, numrul mare al obiectivelor ntreprinderii, diversitatea

aciunilor din sectoarele ntreprinderii, imposibilitatea cuantificrii tuturor variabilelor de marketingetc.

Responsabilitatea elaborrii programului de marketing revine directorului de marketingpentru programul global al ntreprinderii, efilor de produse pentru programele de marketing aleproduselor, directorului (efului) de publicitate pentru programul publicitar etc.

Cu toate c exist o mare varietate a programelor de marketing, experiena practic ademonstrat c n elaborarea i realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape n orice

mprejurare.

Principalele etape ale elaborrii planului de marketing:

1. Informarea i previziunea constituie etapa de cercetare complex a condiiilorprezente i viitoare adoptrii programului n care se colecteaz, prelucreaz i analizeazinformaiile ce se pot obine din surse proprii i externe referitoare la macro i micromediul n careactiveaz, i n special cu privire la piaa intern i extern. n funcie de necesiti, aria decuprindere a cercetrilor va fi difereniat pentru programele pe termen scurt, mediu i lung, ca isursele din care se pot obine.

Importan deosebit are obinerea informaiilor pertinente, operative, pe baza crora sestabilesc tendinele, se orienteaz i dimensioneaz programul de marketing.

2. Stabilirea obiectiveloreste etapa n care se contureaz, se definete programul pebaza informaiilor obinute cu privire la necesitile pieii i la resursele de care ntreprinderea

dispune.

De obicei, se identific mai multe obiective, din care se vor seleciona cele care, conformpreviziunii, conduc la obinerea eficienei maxime pornind de la satisfacerea unor condiii ca:realism (sunt posibil de nfptuit), consens (sunt rezultat al accepiunii colectivului),concret(exprimare clar i precis),termen de execuie.


21/23

Evident, obiectivele difer de la o perioad la alta i de la o ntreprindere la alta, dar nprincipiu ele vizeaz: sporirea cotei de pia i intrarea pe noi piee, micorarea costurilor dedistribuie, asimilarea noilor produse, perfecionarea activitii promoionale etc.

3. Stabilirea planului de aciuniprin care sunt prezentate ntr-un document, inteniileindicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu cum se va proceda pentru

realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing(produs, pre, distribuie, promovare).Deci, planul va cuprinde: obiectivele, aciunile, resurselenecesare, ealonarea n timp i modalitile de nfptuire.

Rezultanta este lista complet a activitilor ce se vor ntreprinde n fiecare etap, carepoate fi mai restrns cnd obiectivele sunt limitate sau de complexitate mic, sau mai datailati atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de aciuneoperaionale. Acestea sunt implementri practice de detaliere i repartizare n timp a planurilor deaciuni pentru introducerea pe pia, distribuie sau promovare a produselor.

Planul de aciuni trebuie s fie astfel ntocmit nct s permit nelegerea uoar adetaliilor comunicate, facilitarea revederii i controlului, mbuntirea calitii programelor etc.

Lista activitilor cuprinde: simbolul activitii, coninutul acesteia, indicarea activitii directprecedente, durata fiecrei activiti i compartimentul rspunztor de nfptuire.

Aceste activiti trebuie ordonate, grupate pentru a se desfura logic i cronologic. Secunosc deja o serie de metode i tehnici de coordonare a activitilor programului de marketing,unele considerate deja clasice: analiza de regresie i corelaie, analiza matriceal; iar alteledenumite tehnici moderne: programarea linear, nivelarea exponenial, analiza input-output,lanurile Markov, previziunea tehnologic, analiza riscurilor etc. n practic, cele mai utilizate sunt:metoda drumului critic (Critical Path Method) i metoda PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique), ambele bazate pe teoria grafelor i care au ca obiect optimizarea unui programcomplex n care duratele activitilor sunt evaluate prin numere determinate. Prin urmare,activitile sunt ordonate prin alctuirea grafului care permite identificarea activitii critice celemai importante a cror depire a duratei de ndeplinire ar conduce la ntrzierea ntregului

program i a rezervelor de timp pentru celelalte activiti.

n alctuirea grafului se pornete de la evaluarea duratei fiecrei activiti, iar pe bazavalorii duratei medii se stabilete drumul critic i se traseaz graful reea.

Activitile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activiti critice i ele compundrumul critic.

Durata programului de marketing este egal cu lungimea drumului critic, deoareceactivitile ce nu sunt luate n calcul se desfoar n paralel cu acestea.

Fiecare activitate este nregistrat n cadrul grafului ntr-o caset compartimental

(fig.12.11), cu urmtoarele semnificaii:

A- simbolul activitii

I - nceputul activitii

D - durata activitii

U - ultima zi pentru definirea activitii (u = I + D)


22/23

T - cel mai trziu termen de finalizare a activitii (cea mai mic valoare a lui t din caseteleactivitilor imediat urmtoare)

R - rezerva de timp (R= t I):

t - pentru activitile critice R= 0, t = cel mai curnd termen de ncepere a activitii (t = T-

D).

Fig. 12.11

Fig. 12.12

Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menionat n fig.12.12.Este evident, c lista aciunilor difer foarte mult de la un program la altul, desemnnd specificulacestuia: lansarea unui nou produs pe piaa intern, pe piaa extern, desfurarea unei cercetride pia, mbuntirea distribuiei, exportul de servicii publicitare, organizarea campanieipromoionale etc. (Vezi L.Anghel, C.Florescu, R.Zaharia, Marketing, coediie Marketer,Ed.Expert, Bucureti, 1993, p.166-178; V.Munteanu, (coord.), op.cit., p.322-339).


23/23

4. Elaborarea bugetuluinecesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea programului nfuncie de obiectivul urmrit, de restriciile mai ales financiare, de prioriti etc., pornete de laevaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile. Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a daposibilitatea revizuirii programului atunci cnd apar elemente imprevizibile dar cu semnificaiedeosebit, mai ales n domeniul preului sau legislaiei. Cu aceasta se ncheie operaiunea deelaborare a programului de marketing, care adesea este supus verificrii, chiar testrii nainte de

a se trece la executare.5.Adoptarea programuluide marketing marcheaz etapa transpunerii n practic a

prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i seacioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele impuse deprevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioas a sarcinilor pe compartimente,funcii, posturi de munc, precum i stabilirea termenelor precise de realizare.

n faza de execuie a programului de marketing se evideniaz eficiena strategiei itacticii alese.

6. Controlul realizrii planuluiare menirea de a verifica modul nfptuirii obiectivelor latimp, evaluarea rezultatelor, oferind informaiile necesare perfecionrii viitoarelor programe. De

fapt, practica a demonstrat necesitatea unui control permanent n fiecare faz, el avnd dreptscop descoperirea deficienelor i efectuarea corecturilor necesare, deci are loc pe de-o parte, uncontrol al ntocmirii programului, iar pe de alta, al executrii lui, att pe ansamblul programului,ct i pe fiecare obiectiv i aciune.

Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase metodecantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analizacheltuielilor i a veniturilor, analiza eficienei activitii de marketing, revizia de marketing(marketing audit).

Finalitatea programului de marketing se evideniaz n contribuia lui la sporirea eficieneii calitii ntregii activiti de producie, prestare de servicii sau comercializare desfurat deorganizaie, el constituind un important instrument al conducerii, care permite coordonarea ntre

funciunile organizaiei n procesul de planificare general a acesteia.

Pagina anterioarl Home lDespe autorl Sumarl Pagina urmtoare

Universitatea din Bucuresti 2002. All rights reserved.No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short

quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for short quotations withthe indication of the website address and the web page.

Comments to:Sica STANCIU Last update: November, 2002 Web designText editor: Monica CIUCIU
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/11.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/autor.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/autor.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/bibliografie.htmmailto:%[email protected]:%[email protected]:%[email protected]:%[email protected]://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/11.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/index.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/autor.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htmhttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/bibliografie.htmmailto:%[email protected]:%[email protected]

Organizarea Politicii de Marketing

Documents

Transcript of Organizarea Politicii de Marketing