H E A L T H C A R E M A N A G E M E N T FORUM G E S T I O N D E S S O I N S D E S A N T C -

CAREER MANAGEMENT GESTION DE CARRIERE

Choices in Transition AMBROSE HEARN

he Canadian health care system is experienc- ing an amazing transformation. After years of T resistance from every facet of society, govern-

ments have finally recognized that if action is not taken, our system will not be able to meet the future health needs of our people at an affordable cost. In taking actions to create change, provincial governments chose to move quickly. They restructured the system radically, affecting individuals throughout the country. People were not prepared for the change. Organizations, too, were ill prepared and, in many cases, made decisions that hurt individuals needlessly. Staffs of health facilities and agencies became demoralized, nega- tive, fearful and distrustful.

We all know that change is inevitable, continuous and unstoppable. We know intuitively that things will not be the same tomorrow as they are today. Much has been written about change in the health system: the pace of change, its impact on delivery of health services, its cost. So much has been said and written about change that people are tired of hearing about it. Even so, change will not go away. It remains an important concern of those who make their careers in the health service industry, for an inevitable consequence of the mergers and amalgamations that are the results of change is loss of management jobs.

The Organization’s Perspective Organizations involved in these transitions have choices:

Do they retain their existing leaders or do they terminate their employment? Some organizations choose to “clean house” by recruiting a new management team and terminating existing managers. This approach is a “judgment call” by the Board of Trustees and is usually determined after an assessment is made of the willingness of existing managers to work together effectively to achieve the vision of the new organization.

There is no “right way” to approach this issue. New leaders who are recruited to an organization that is in the process of change bring energy,%ew ideas and innovative approaches. These new leaders do not have “baggage or biases” prevent- ing them from trying new ways of addressing questions and problems.

However, when existing leaders are terminated, the loss of corporate memory and knowledge of people and systems may

Options en p6riode de transition

AMBROSE HEARN

e systbme canadien des soins de santt subit actuellement L une transformation Ctonnante.

Aprbs avoir bravC pendant des annCes la rksistance de tous les secteurs de la sociCtC, les gouvernements com- prennent enfin que s’ils ne font rien, notre systkme sera incapable de fournir, B un cofit abordable, les soins de santC dont auront besoin les citoyens 2 l’avenir. Les gouvernements provinciaux ont dCcidC d’agir avec rapidit6 pour changer les choses. 11s ont entibre- ment restructurk leurs systbmes, et tous les Canadiens en ont ressen- ti les effets. Les gens n’ktaient pas prCts 2 ces changements. Ma1 prkparks eux aussi, les organismes, dans bien des cas, ont pris des dCcisions qui ont nui inutilement B des particuliers. Le personnel des Ctablissements et des organismes de soins de santC en est dCmoralis6 et devient toujours plus nCgatif, craintif et mCfiant.

Tout le monde sait que le changement est inevitable et incessant, et qu’on ne peut pas 1’arrCter. Nous savons tous au fond de nous- mCmes que demain les choses ne seront plus ce qu’elles sont aujourd’hui. Que d’encre a coulC sur les changements apportCs au systkme de santC! On a par16 de leur rythme, de leurs rkpercussions sur la prestation des services de santC, des cofits qu’ils entrainent. On en a tellement dit et Ccrit 5 ce sujet, que les gens en sont fatiguks. Cependant, le changement ne disparaitra pas. I1 prkoccupe grandement ceux qui font carribre dans le secteur des services de santC, car les unifications et les fusions qui en dtcoulent provoquent inkvitablement une perte d’emplois parmi les cadres.

Le point de vue des organismes Les organismes en pCriode de transition ont le choix : Faut-il

conserver les cadres actuels, ou faut-il les mettre B pied? A certains endroits, on opte pour N le grand nettoyage D : On se dCbarrasse des cadres et on engage de nouvelles Cquipes de direction. Les membres du Conseil d’administration prennent gCnCralement cette dCcision aprbs avoir Ctablit que les cadres en poste acceptent ou non de collaborer B la rkalisation de la vision du nouvel organisme.

solution magique D B ce problbme. En enga- geant de nouveaux cadres au cours d’une pCriode de changement, l’organisme acquiert de l’Cnergie, des idCes et des mtthodes nou- velles. Ces nouveaux directeurs n’ont pas de prCjugCs ou ne vivent pas de mauvaises experiences qui les empCcheraient d’essayer d’autres mkthodes pour traiter des questions et rtsoudre les pro- blkmes.

Par ailleurs, lorsqu’on se dCbarrasse de cadres, l’organisme perd de la mCmoire institutionnelle et une certaine connaissance des gens et des systbmes, ce qui risque d’entraver son progrbs. Toutefois, les directeurs qui sont incapables de s’adapter 2 une vision et 2 des ria- lit& nouvelles en s’accrochant aux mCthodes du pass6 nuiront tout autant au progrbs de l’organisme.

I1 n’y a pas de

F A L L 1 9 9 8 , V O L . 1 1 , N O . 3 ~~

A U T O M N E 1 9 9 8 , V O L . 1 1 , N O . 3

H E A L T H C A R E M A N A G E M E N T FORUM G E S T I O N D E S S O I N S D E S A N T E -

be devastating to the organization’s ability to progress. On the other hand, existing leaders who are unable to accept a new vision and reality, who continue to “cling to” old ways and approaches, will also seriously impede organizational change.

As governing bodies approach these decisions, they should consider retaining an external body to conduct an assessment to determine the possibility of achieving a bal- ance between the organization’s need for fresh leadership and its need to preserve corporate memory and knowledge.

The Individual’s Perspective As individual leaders and managers we, too, have choices.

Our first choice may be to fight to preserve our facility or organization even though we may know, in our minds and hearts, that it cannot be preserved. A second choice may be to fight to preserve our own position over what may be seen as best for the institution and the community. The choices we make in these situations will be based on our values, beliefs and ethics. Sometimes there will be great pressure from both within and without the organization to move one way or the other. While we must acknowledge these pressures, in the final analysis, we must do what we believe is right for the community we serve.

In some situations, our employment will be terminated as a result of corporate changes beyond our control. Once again we have choices as to how to respond to the new reality. We can respond with anger, bitterness and resentment. We can see ourselves as victims. We can adopt-a defeatist attitude. If we do this, it will quite likely lead to a lessening of self- esteem and a loss of ability to cope, not only with the cir- cumstances of our situation but with finding a new position.

A better choice would be to accept the situation and pur- sue new opportunities with confidence and determination. As a successful leader and manager, you have every reason to believe that there will be other opportunities, as long as you remain open to change and do not become wedded to the past. This choice will lead to renewal of self-esteem, and your confidence in your ability to secure a new position and contribute to a new organization will grow. This choice is more difficult, because it requires you to believe in yourself and the future.

All the good things we admire about our health system resulted from change. Many of the changes were seen initially as radical, but over time they came to be accepted as the norm. Individuals and organizations will always be affected by change. However, they will also always have choices on how to cope with the changes that come their way. 8

Ambrose M. Hearn, BCom, DHA, CHE, is the former President and CEO of the Ottawa Civic Hospital. Previously, he was CEO of the Canadian Council of Health Facilities Accreditation.

Les membres des organes dClibCrants qui s’appretent B prendre ce genre de dCcision devraient songer B retenir les services d’ex- perts-conseils qui Cvalueraient la possibilitC d’atteindre un Cquilibre entre le besoin d’un apport nouveau au sein de la direction et celui de conserver la mtmoire institutionnelle et les connaissances.

Le point de vue des particuliers Nous aussi, directeurs et gestionnaires, avons un choix B faire.

D’une part, nous pouvons decider de nous battre pour conserver notre Ctablissement ou notre organisme m&me si, au fond, nous savons que c’est impossible. D’autre part, nous pouvons nous battre pour faire prkvaloir notre point de vue contre ce que d’autres con- sidkrent comme Ctant la meilleure solution pour l’itablissement et la collectivitC. Dans de telles situations, nos dCcisions seront fondCes sur nos valeurs, nos croyances et notre sens de 1’Cthique. Nous subirons parfois de fortes pressions de sources internes ou externes B l’organisme qui nous pousseront dans un sens ou dans un autre. Nous ne pouvons nous permettre d’ignorer ces pressions mais, en fin de compte, nous devons choisir ce qui nous semble etre la meilleure solution pour la collectivitC que nous servons.

I1 nous arrivera, dans certains cas, de perdre notre emploi B cause de changements organisationnels indkpendants de notre volontk. Une fois de plus, c’est B nous de choisir notre reaction face aux rCa- litCs nouvelles. Nous pouvons rCagir avec c o k e , amertume et ran- coeur. Nous pouvons nous considtrer comme des victimes. Nous pouvons adopter une attitude ddfaitiste. Nous perdrons alors trks certainement toute confiance en nous-mCmes et Cprouverons beau- coup de difficult6 B nous adapter B la nouvelle situation, ce qui ne nous aidera pas du tout B trouver un nouvel emploi.

Nous aurions tout intCrCt B accepter la situation et B nous ouvrir B de nouveaux dCbouchCs avec confiance et dktermination. En tant que directeurs et gestionnaires qualifiCs, vous avez donc de bonnes raisons de croire que, tant que vous vous ouvrirez au changement et que vous ne vous accrocherez pas au passe, de nouveaux dtbouchks s’offriront B vous. Votre confiance en vous-mCmes s’en trouvera renouvelke, et vous serez convaincus d’avoir la capacitC d’obtenir un nouveau poste et de contribuer aux progrks d’un autre orga- nisme. I1 est certes plus difficile d’adopter cette attitude, parce qu’il faut pour cela que vous ayez confiance en vous et en l’avenir.

Tous les atouts de notre systkme de santC naissent du change- ment. A prime abord, plusieurs modifications ont semblC radi- cales, mais, avec le temps, on a fini par les accepter, et elles sont devenues la norme. Le changement touchera toujours les gens et les organismes; or, c’est B eux de dCcider de la faGon dont ils y reagiront. 8

Ambrose M. Hearn, BCom, DHA, CHE, est prisident sortant et directeur giniral de l’h6pital Civic d’Ottawa. I1 itait auparavant directeur giniral du Conseil canadien d’agriment des services de santi.

F A L L 1 9 9 8 , V O L . 1 1 , N O . 3 A U T O M N E 1 9 9 8 , V O L . 1 1 , N O . 3