ISRN UTH-INGUTB-EX-KL-2020/03-SE

Examensarbete 15 hpJuni 2020

Optimering av produktionslina på tillverkande enhet i Sverige

Optimization of production line in manufacturing

unit in Sweden

Jonathan Hyldéen

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box 536 751 21 Uppsala Telefon: 018 – 471 30 03 Telefax: 018 – 471 30 00 Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student

Abstract

Optimization of production line in manufacturing unitin Sweden

Jonathan Hyldéen

The purpose of this study is to deliver a proposition on how a Swedish manufacturing company can improve its’ capacity, flow and flexibility in a manual production line. The production floor is crowded as a result of large quantities of articles adjacent to the production line. The production line has five workstations, three bottlenecks and has a high number of WIP (Work-In-Progress). The study collects data to assess the situation, the production lines performance and how the current layout is planned. To measure the current situation the study collects data through observations, a process tour, informal interviews and conducts its own measurements. The collected data is analysed using theories and methods from lean, TOC (Theory of Constrains), line balancing and production management. The study is approaching the problems using 5s to systematically achieve pervading cleanness in the workplace and a standardisation of the refilling- and prognostication process. The study finds that to increase the capacity of the production line, the staffing can be increased. Using this as a standing point, the study proposes a new production layout that allows two extra employees to work on the production line. This is achieved by creating two additional workstations in the production line. Changing the number of stations from five to seven and allowing two extra employees to work in the production line. This layout change also eliminates two smaller bottlenecks in the production flow. Furthermore, the propositions suggest a new routine for the refilling- and prognostication process that determines how many articles to store within the production floor. Lastly the proposition suggests that the now single bottleneck in the production flow decides the production rate. Making the production line a pulling system set by the demand of the bottleneck, rather than a system set by general assets. This also includes that the production line is going to start producing safety stock of completed products, this safety stock will continuously be replaced to prevent the products from passing expiration date. The remaining majority of the production should only be done by customer order, rather than producing to store complete products. In order to implement the proposition, the organization need to educate itself and its employees, both management and workers need to understand the concepts the proposition uses and why the concepts are used in order for the implementation to be successful.

Key words:bottleneck, lean, line balancing, production flow, production layout, production optimization, tied capital, WIP

Tryckt av: Visby

Detta examensarbete är sekretessbelagt enligt avtal mellan projektägare, student ochUppsala universitet.

ISRN UTH-INGUTB-EX-KL-2020/03-SEExaminator: Gunnar DahlinÄmnesgranskare: Björn SamuelssonHandledare: Anonym

I

Sammanfattning

Denna studies syfte är att leverera ett förslag på hur ett tillverkande företag i Sverige

kan öka sin kapacitet, sitt genomflöde och flexibilitet i en manuell produktionslina.

Produktionsgolvet är trångt för de anställda på grund av stora lagernivåer intill

produktionslinan. Det finns fem arbetsstationer, tre flaskhalsar i produktionen och antalet

PIA (Produkter I Arbete) är högt. Studien genomför mätningar för att kartlägga nuläget,

hur den aktuella layouten och prestandan ser ut. För att mäta nuläget samlar studien in

data genom observationer, en processpromenad, informella intervjuer och genomför egna

mätningar. Datainsamlingen analyseras med hjälp av teorier och metoder från Lean, TOC

(Theory of Constrains), linjebalansering och produktionsledning. Studien använder sig av

5s som angreppssätt för att systematiskt uppnå genomgående renhet av arbetsplatsen och

en standardisering av påfyllnads- och prognostiseringsprocessen.

Studien finner att för att öka produktionslinans kapacitet kan bemanningen på

produktionslinan ökas, med detta som utgångspungspunkt föreslås en ny layout som

tillåter två extra anställda att arbeta på produktionslinan. Detta uppnås genom att dela upp

nuvarande delmoment i produktionslinan och skapa två extra stationer. Detta ändrar

antalet arbetsstationer från fem till sju och tillåter två extra anställda att arbeta i

produktionslinan. Detta eliminerar också två mindre flaskhalsar i produktions flödet.

Vidare innefattar förslaget en ny rutin för påfyllnad- och prognostiseringsprocessen som

bestämmer hur många artiklar som ska lagerföras vid produktionslinan. Till sist föreslås

att den nu enda flaskhalsen ska styra takten, vilket gör processen till ett dragande system

styrt av efterfråga istället för ett styrt av generell tillgång.

Detta innefattar också att produktionslinan ska börja tillverka ett säkerhetslager

med färdiga produkter, detta säkerhetslager ska bytas ut kontinuerligt för att hindra

produkterna passerar utgångsdatum. Resterande majoritet av produktionen ska endast ske

mot kundorder istället för mot ett lager. För att implementera förslaget bör organisationen

utbilda sig och dess anställda i teorierna studien använder sig av. Både ledning och

anställda i produktionslinan måste förstå teorierna och varför de används för att

implementeringen ska lyckas.

Nyckelord:

flaskhals, kapitalbindning, lean, linjebalansering, PIA, produktionsflöde,

produktionslayout, produktionsoptimering

II

Förord

Jag vill tacka företaget för att de tagit emot mig och visat stort intresse och engagemang

av studien trots rådande situation. Jag vill tacka både anställda på kontoret och i

produktionslinan för deras hjälp med förståelsen av processen, insamling av data och för

givande diskussioner. De har alltid svarat på frågor och funnits tillgängliga genom hela

studien. Jag vill också tacka min handledare och ämnesgranskare för deras hjälp med

planering, genomförandet och analyseringen av datainsamlingen.

Jonathan Hyldéen

Visby, Juni, 2020

III

INNEHÅLLSFÖRTÄCKNING

1. Introduktion ......................................................................................................................... 1

1.1 Inledning ................................................................................................................... 1

1.2 Problembeskrivning .................................................................................................. 2

1.3 Syfte och frågeställning ............................................................................................ 2

1.4 Avgränsning .............................................................................................................. 2

2. Teori .................................................................................................................................... 3

2.1 Den teoretiska bakgrunden ....................................................................................... 3

2.1.1 LEAN ................................................................................................................ 3

2.1.2 TOC, Theory of Constrains ............................................................................... 4

2.1.3 Linjebalansering ................................................................................................ 4

2.1.4 5s ....................................................................................................................... 5

2.2 Tidigare arbeten ........................................................................................................ 5

3. Metod ................................................................................................................................... 7

3.1 Design av studien ...................................................................................................... 7

3.2 Datainsamlingsmetod ................................................................................................ 7

3.2.1 Processpromenad ............................................................................................... 7

3.2.2 Informella intervjuer ......................................................................................... 8

3.2.3 Observationer .................................................................................................... 8

3.2.4 Datainsamling.................................................................................................... 8

3.2.5 Litteraturstudie .................................................................................................. 8

3.3 Dataanalys ................................................................................................................. 8

3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ............................................................... 9

3.5 Etiska ställningstaganden ........................................................................................ 10

4. Empiri ................................................................................................................................ 11

4.1 Nuläget på produktionslinan ................................................................................... 11

4.2 Mätning i produktionen........................................................................................... 12

4.3 Resultat från litteraturstudie .................................................................................... 19

4.3.1 Hur teorierna använts för att optimera processflöden och tillverkningslinor.. 19

4.3.2 Hur teorierna implementerats .......................................................................... 20

5. Analys ................................................................................................................................ 21

5.1 Vad betyder resultatet? ........................................................................................... 21

5.2 Hur kan monteringsprocessen ändras för att öka kapaciteten, genomflödet och

flexibiliteten i produktionen? ............................................................................ 23

5.2.1 Hur produktionslayouten ska se ut .................................................................. 23

5.2.2 Hur mycket lager behöver finnas framför varje stationerna? .......................... 24

5.2.3 Hur ska monteringsprocessen använda sig av dess flaskhalsar? ..................... 25

5.3 Förslag till förändring sammanfattat ....................................................................... 26

6. Diskussion ......................................................................................................................... 27

IV

6.2 Reflektion ................................................................................................................ 28

6.1 Metoddiskussion ..................................................................................................... 29

7. Slutsatser............................................................................................................................ 30

7.2 Förbättringsförslag .................................................................................................. 30

7.1 Implementering ....................................................................................................... 30

7.2 Avslutande diskussion och förslag på fortsatt arbete .............................................. 31

REFERENSLISTA................................................................................................................. 32

V

Tabellförteckning

Tabell 1: Grunddata. 14

Tabell 2: Sammanställning av grunddata. 15

Tabell 3: PIA och tillverkning. 15

Tabell 4: Tillverkning mot lager/kundorder. 15

Tabell 5: Tillverkning mot lager/kundorder för hela perioden. 16

Tabell 6: Mätetal för produktionslinans prestanda. 17

Tabell 7: Sammanställda mätetal för produktionslinans prestanda. 18

Tabell 8: Lagernivåer i produktionslinan. 20

VI

Figurförteckning

Figur 1: Processkarta över produktionslinans övergripande aktiviteter. 2

Figur 2: Nuvarande layoutskiss som visar produktionsstart- och slut, stationer, anställda

lagerplatser samt materialets väg genom produktionslinan.

13

Figur 3: Diagram som visar den procentuella andelen av produktionen som sker mot lager

respektive kundorder varje dag under perioden.

16

Figur 4: Pajdiagram som visar andelen av produktionen som sker mot lager respektive

kundorder under perioden.

17

Figur 5: Diagram som visar tillverkningshastighet per timme för perioden. 18

Figur 6: Diagram som visar antal tillverkade enheter per anställd under perioden. 19

Figur 7: Diagram som visar antal enheter en anställd tillverkar per timme under perioden. 19

Figur 8: Stapeldiagram som visar lagernivåerna som mätts jämfört med antalet artiklar som

krävs vid varje station för att tillverka en produkt.

20

Figur 9: Nytt förslag på layout skiss som visar produktionsstart- och slut, stationer, anställda

lagerplatser samt materialets väg genom produktionslinan.

25

VII

Begreppslista

Cykeltid – Tiden ett delmoment tar att genomföra i en produktionslina

Flaskhals - Något som begränsar flödet i värdekedjan.

JIT – Just-In-Time produktion, att rätt artikel levereras i rätt mängd tid till rätt plats.

Kapacitet – I studiens benämning hur många enheter produktionslinan kan tillverka per

timme/dag/vecka

Kapitalbindning – I studiens benämning, de kapital som är investerat i artiklar i produktionen

Pia/WIP – Produkter I Arbete/Work-In-Progress

Komponentlager – Lagerhållning av artiklar som ska in i processen men som lagerförs i

anslutning till linan

Tillverkningshastighet – Tillverkade enheter per tidsenhet (timme/dag/vecka etc.)

Prognostisering – I studiens benämning, estimering av hur många enheter som kan tillverka

under given tidsperiod

Pull system – Dragande system som styrs av efterfråga

1 (33)

1. Introduktion

I introduktionen finns en inledning till ämnet som studien granskar, här beskrivs

problemet som ska behandlas, studiens syfte, mål och avgränsningar.

1.1 Inledning

Den globala marknaden inom tillverkning har på senare årtionden blivit allt mer

konkurrenskraftig och tvingat organisationer anta utmaningen att kontinuerligt förbättras.

Förbättring av produktkvalitet har blivit viktigt för att kunna etablera hög

kundtillfredsställelse och hög organisatorisk konkurrenskraft. Pressen på förbättringen av

produktkvalitet har blivit viktigt för organisationers förmåga att behålla marknadsandelar

och företagsrykte (Randhawa & Ahuja, 2017). För att kunna konkurrera på marknaden

räcker det inte längre med ett konkurrenskraftigt pris. Kvaliteten av produkter eller

tjänster spelar roll, företagets leveransförmåga, flexibilitet etc. För att behålla och

utveckla företagets marknadsposition måste strategi, produkter, processer, planering och

styrning ständigt förbättras (Olhager, 2013, s. 19).

För ett tillverkningsföretag i en ökat globaliserad marknad ska kunna förbli

konkurrenskraftig bör de utrusta sin produktion med en strategisk vision och kontinuerligt

förbättra produktionsprocessens ledningsmodell. En tillverkningslina innehåller enligt

Pastor et al. (2015) en serie arbetsstationer som en produkt flödar genom från

tillverkningsstart till färdig produkt. Med produktion menas enligt Jonsson och Mattsson

(2016, s. 223) allmänt en process för att skapa varor och tjänster genom att kombinera

material, arbete och realkapital. Ett sätt att integrera sådana egenskaper i verksamheten

är genom implementering av en strategi som fokuserar på företagets produktionssystem.

Högpresterande tillverkningsprocesser uppnås huvudsakligen genom planering och

utveckling av, tillverkningshastighet, kostnader, flexibilitet och pålitlighet. Målet med en

högpresterande tillverkningsprocess bör vara att sträva mot ökade marknadsandelar och

försäljningstillväxt utöver att producera högkvalitativa produkter (Alves och Alves,

2015). Utvecklingen av en högpresterande tillverkningsprocess kan göras på flera olika

sätt. Lean management är enligt Stankalla et al. (2018) ett alternativ att uppnå detta som

har implementerats i en rad olika segment av industrin, vars intresse ökat bland företag

av alla storlekar. Från att mest användas i stora multinationella företag till att kunna

tillämpas oberoende av företagsstorlek. Utformning av tillverkningsprocessen kan också

ses som ett linjebalanseringsproblem. Linjebalansering handlar om hur processen ska se

ut och hur den ska styras på bästa sätt. Problemet syftar enligt Pereira och Alvarez-

Miranda (2017) till att planera produktionen efter processens begränsningar och

framgångsfaktorer. Det vanligaste linjebalanserings problemet innefattar att fördela de

operationer som krävs för att tillverka en produkt på ett antal arbetsstationer.

Optimeringen av produktionen syftar till att finna en balansering av arbetsstationernas

cykeltider för att öka tillverkningshastigheten samtidigt som de begränsningar som finns

tas med i beaktning (Pastor et al., 2015). När ett system ses som en helhet, framgår det att

systemet blir en funktion av dess svagaste länk. Det betyder att den svagaste länken är en

begränsning. För att vidare optimera finns Theory of constrains (TOC) som är en

etablerad metodik för att identifiera begränsningar, eller flaskhalsar i en lean miljö. För

att kunna planera produktionen efter dess begränsningar och etablera lämplig styrmetod

(Sims och Wan, 2015).

2 (33)

1.2 Problembeskrivning

Studien har genomförts på ett tillverkande företag i Sverige, produktionen är

uppdelad i två huvudgrenar, denna studie fokuserar på en produktionslina i den ena

grenen av produktionen. Produktionslinan är en manuell tillverkningsprocess som

tillverkar två huvudsakliga produkter. Produkternas tillverkningsprocess ser dock likadan

ut. Det som skiljer är vilka artiklar som används. Processen som studeras visualiseras i

Figur 1.

Figur 1: Egen tillverkad processkarta som visar produktionslinans övergripande aktiviteter.

På produktionslinan samsas anställda, lagerplatser, stationer och halvfärdiga

produkter om ytan. Företaget har enligt produktionschefen bestämt sig för att expandera

produktionslinans yta. I samband med detta ska produktionslinan optimeras för att höja

kapaciteten, genomflödet och dess flexibilitet. Fenomenet som ska studeras är hur

produktionslinan ska kunna tillverka fler produkter, samt reagera snabbare på

fluktuationer i produkternas efterfrågan.

1.3 Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att leverera en implementeringsplan för hur företaget

kan förbättra tillverkningen av två produkter. Målet är att öka produktionslinans

kapacitet, genomflödet och flexibiliteten. För att leda studien mot detta syfte kommer

följande frågeställningar användas:

o Hur kan produktionslinan ändras för att öka kapaciteten, genomflödet och

flexibiliteten?

o Givet att kapaciteten, genomflödet och flexibiliteten ska höjas:

i) Hur ska produktionslayouten se ut?

ii) Hur mycket lager behöver finnas framför varje station?

iii) Hur ska produktionslinan använda sig av dess flaskhalsar?

o Hur ska implementering av förslaget gå till?

1.4 Avgränsning

Studien avgränsar sig till en del av den svenska produktionen som kommer kallas

produktionslinan. Studien antar att artiklar som krävs för tillverkningen finns på fabriken.

Studien skiljer inte på produkterna vid insamling av data. Data som presenteras är därför

generaliserad och inte produktspecifik.

3 (33)

2. Teori

Detta avsnitt ger läsaren förståelse av de utvalda teorier som ligger till grund för

studien. Teorierna används för analysering av datainsamling.

2.1 Den teoretiska bakgrunden

2.1.1 LEAN

Lean är en verksamhetsstrategi för hur verksamheten ska tillgodose sina

kundbehov, enligt Klefsjö och Bergman (2012, s. 599) implementeras det för att utveckla

verksamheter. Lean utvecklades av Toyota efter andra världskriget av Taiichi Ohno

(Goldratt, 2008). Lean går det ut på att undvika eller helst eliminera alla former av slöseri

(Klefsjö och Bergman, 2012, s. 588). Slöseri kan vara allt från överproduktion, att

produkter är färdiga innan de behövs. Väntan, exempelvis sen leverans från föregående

arbetsstation. Onödiga transporter, exempelvis onödig truckkörning som skulle kunna

elimineras eller reduceras genom att planera om flödet. Slöseri kan också vara inkorrekta

processer, onödiga lager och defekta produkter. Detta är moment som inte skapar värde

för kunden. Med lean strävar verksamheten efter att eliminera delmoment som inte skapar

värde för kunden (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 590-591).

I boken ”Lean Thinking” av Womack och Jones (2003) presenteras fem lean

principer för hur en övergång från massproduktion till en lean verksamhet bör gå till.

Dessa principer sätter riktningen för företagets visioner. Principerna är: Specificera

värdet ut kundens perspektiv, identifiera och kartlägg värdeflödet, skapa flöde, pull och

perfektion. De vill säga att verksamheten ska leverera det kunden efterfrågar. För att

kunna göra det måste verksamheten först definiera vad som skapar värde för kunden. På

detta vis kan delmoment i processen som inte resulterar i kundvärde tas bort. Att skapa

ett flöde beskrivs som ett kraftfullt sätt att eliminera flöde, eftersom det tydliggör varje

delmoment i processen. Flödet ska helst vara ett dragande system baserad på efterfråga

snarare än ett tryckande baserat på tillgång. Efterfrågan på produkterna ska skapa flödets

processer för att tillverka produkter. Slutligen ska en kultur av ständiga förbättringar

skapas, denna princip handlar om kulturella aspekter och mänskliga attityder. Den sista

principen syftar till att skapa en organisation som strävar efter att ständigt bli bättre, för

kunden och dess medarbetare (Womack och Jones, 2003).

Lean använder sig av uttrycket JIT, Just-In-Time. Detta syftar till att rätt artikel

levereras i rätt kvantitet, till rätt plats, i rätt tid (Olhager, 2013, s. 453). JIT produktion är

ett system som kan användas för att minska det bundna kapitalet i produktionsflödet. Det

minskar därmed slöseri i flödet. Kapitalbindning syftar till de kapital som investeras i en

tillgång. I en produktion kan detta vara maskiner som krävs för att genomföra

produktionens olika arbetsmoment eller material som används i produkten. När materialet

förs in i systemet, binder hela systemet kapital. Vilket betyder att om processen har högt

antal produkter i arbete, leder det till högre kapitalbindning. Antal produkter i arbete blir

bland annat ett mått på systemets kapitalbindning och brukar förkortas PIA. PIA eller

WIP på engelska står enligt Sims och Wan (2015) för Work-in-progress, eller produkter-

i-arbete på svenska. Det avser enligt Jonsson och Mattsson (2016, ss. 309-310) lager av

material som är under pågående tillverkning i eller mellan på varandra följande

produktionsresurser. Kapitalbindning kan också syfta till komponentlager i produktionen,

artiklar som ska skickas in i flödet men som lagerhålls vid stationen som använder

artikeln.

4 (33)

2.1.2 TOC, Theory of Constrains

I produktion används lean för att optimera materialets flöde, exempelvis genom

förståelsen av flödets flaskhalsar. En flaskhals är något som begränsar flödet i

värdekedjan. Det är oftast ett delmoment som tar längre tid än de övriga, eller som inte

har samma kapacitet. En flaskhals ska utnyttjas till 100%. Då sätts flaskhalsen som den

styrande resursen, de vill säga att flaskhalsen bestämmer när mer material ska tillföras till

flödet. Flaskhalsen bestämmer också flödets takt. Eftersom systemet är en funktion av

dess svagaste länk (dess flaskhalsar) måste resterande arbetsmoment planeras efter

flaskhalsen. De arbetsmoment som går fortare måste anpassas till flaskhalsen för att skapa

ett dragande system. För att göra detta, baseras flödet på flaskhalsens efterfråga. När

flaskhalsen genomfört sina operationer ska den direkt kunna påbörja sina operationer på

nästa produkt. Eftersom hela systemets kapacitet bestäms av flaskhalsens, får flaskhalsen

aldrig vara sysslolös. En tappad timme i flaskhalsen betyder en tappad timme i hela

systemet (Sims och Wan, 2015).

Detta är Theory of Constrains (TOC), teorin om att flaskhalsen ska styra flödet.

TOC brukar också kalls för flaskhalsplanering. Flaskhalsplanering syftar till att:

Identifiera flaskhalsar i flödet, definiera dess begränsningar, planera flödet efter

flaskhalsarnas begränsning. På detta vis reducerar denna verksamhetsfilosofi hinder och

begränsningar i ett system för att öka dess genomflöde. Det tillåter samtidigt systemet ha

lägre lagernivåer, lägre lagernivåer resulterar i lägre kapitalbindning och lossar på

verksamhetens kassaflöde (Sims och Wan, 2015).

2.1.3 Linjebalansering

En produktionslinje eller monteringslina är ett flödesorienterat system där särskild

monteringsutrustning används för att montera olika delar av en produkt vid olika

stationer. Ett system som successivt bearbetar eller monterar en produkt. När stationens

operationer är genomförda skickas materialet vidare till nästa station. Saif et al. (2016).

Enligt (Segerstedt, 2018, s. 93) bestäms produktionslinans totala kapacitet av den station

som utgör den trånga sektorn, de vill säga den station där bearbetningen av produkten tar

längst tid. På grund av detta, bör samtliga stationer få jämn kapacitetsbeläggning som

möjligt för att få en hög produktion (Segerstedt, 2018, s. 93).

Varje stations operationer bör därför ta lika långt tid som möjligt att genomföra, de

vill säga att varje station ska ha liknande cykeltid. Balanseringen av dessa stationstider

kallas för linjebalansering och brukar benämnas som ett linjebalanserings problem (Saif

et al., 2016). Olhager (2013, s. 183) beskriver linjebalansering som problemet vid

utformningen av en produktionslina, där de operationer som krävs för färdigställandet av

en produkt skall fördelas på ett antal arbetsstationer i syfte att åstadkomma hög

produktionstakt avstämd mot efterfrågan och samtidigt nå en hög resursutnyttjandegrad.

Den tillgängliga tiden för varje stations produktionshastigheten, kallas för cykeltid.

(Segerstedt, 2018, s. 93).

Operationsföljden och andra eventuella restriktioner måste tas med i beaktning,

detta kan exempelvis vara fast utrustning eller att delmomenten bör ske enligt en vis

naturlig följd. En station kan vara beroende av en annan på grund av att den är ett vidare

moment av stationen innan. Detta är inte nödvändigtvis alltid fallet, utan stationerna kan

flyttas omkring utan komplikationer. Det är en del av linjebalanserings problemet (Saif

et al., 2016).

5 (33)

Det finns två sätt att angripa linjebalanseringsproblemet: Minimera antalet

arbetsstationer vid given cykeltid. Minimera cykeltiden vid givet antal arbetsstationer.

Detta kan genomföras genom att sätta den längsta operationen först, de vill säga att den

operation som tar längst tid startar flödet. Detta förutsätter att det inte finns beroenden i

värdekedjan som förhindrar detta. Positionsviktsmetoden syftar till att positionsvikten för

ett arbetsmoment är summan av dess egen operationstid och operationstiderna för

samtliga efterföljande arbetsmoment (Segerstedt, 2018, ss. 94-95).

2.1.4 5s

5s är enligt Olhager (2013, s. 458) en metod som baseras på fem principer för en

effektiv arbetsplats. Dessa principer hjälper till att uppfylla grundtanken att en arbetsplats

som hålls i ordning har enklare att vara effektiv och kvalitetsmedveten i sitt arbete. Detta

är en grundtanke inom TPS (Toyota Production System). Grundtanken minimera

förflyttningar och hanteringen av material. Samtidigt som den maximerar visibilitet och

tydliggör layouter. Tydliggörandet av layouter tillåter dem att förenklas för ökad

flexibilitet. 5s principer, översatta från japanska: Strukturera, systematisera, städa,

standardisera och säkra.

Sortera/strukturera, ta bort material och utrustning som inte behövs eller används.

Systematisera, var sak har sin plats och den utsatta platsen är den enda som ska användas.

Städa, håll rent på arbetsplatsen, alla städar sin utrustning och sitt område, rengör efter

användning och kontrollera utrustnings tillstånd ifall det krävs underhåll. Standardisera,

tavlor med produktionsplan och -uppföljning, eventuellt kan färgkoder eller materialrutor

användas. Säkra, gör ovanstående till vana och genomför regelbundna revisioner,

utbildningar och ständiga förbättringar (Olhager, 2013, s. 458). Bergman och Klefsjö

(2012, ss. 591-592) beskriver 5s som en förutsättning för produktion utan slöseri.

Enligt Randhawa & Ahuja (2017) är 5s mycket mer än det som den rena städningen

det vanligt misstolkas för. De menar istället att 5s är en filosofi för systematiskt uppnå

genomgående renhet och standardisering på arbetsplatsen som motiverar och bidrar till

hela organisationens arbetstillfredsställelse. Randhawa & Ahuja (2017) menar också att

5s omvandlar arbetsplatsen och medför en grund för signifikanta förbättringar på

arbetsplatsen.

2.2 Tidigare arbeten

Tillverkningsindustrin har formats av två stora tänkare, Henry Ford och Taiichi

Ohno. Ford revolutionerade massproduktionen genom att införa flödeslinjer. Ohno tog

Fords idéer till nästa nivå med sitt TPS (Toyota Production System), ett system som

tvingade hela branschen att ändra syn på lager som tillgång, till att se det som belastning.

Ford menade ett nyckeln till effektiv produktion är koncentration på att förbättra det totala

flödet av produkter i verksamheten. Flöde innebär att verksamhetens varulager befinner

sig i rörelse, och med Fords tänk betyder det att när varulagret inte är i rörelse

ackumuleras lagervarorna. Detta tar plats, Ford bestämde sig för att begränsa utrymmet

där lagret kan växa. Han begränsade också de tillgängliga utrymmet för PIA mellan

arbetsstationerna. Denna begränsning gjorde att arbetarna måste sluta fylla på material

när det är fullt. Detta betydde att lokal effektivitet behövde överges till fördel för hela

flödet (Goldratt, 2008).

Ohno hade samma mål som Ford, att förbättra flödet. Förbättra flödet betyder i

denna benämning att minska ledtiderna i produktionen. Enligt Goldratt (2008) har Ohno

svarat på frågan vad Toyota gör med ”Allt vi gör är att titta på tidslinjen från det att

kunden ger oss en order till den punkt då vi tar emot betalningen. Och vi håller på att

minska den tidslinjen”. Ohno använde sig av en metod han upptäckte användes av

stormarknader. Han såg att hyllraderna inte fylldes med produkter utan att de flesta varor

fanns i ett lager istället för själva butiken.

6 (33)

I butiken fick varje produkt ett begränsat hyllutrymme och först när en kund tagit

ner en produkt från dess plats fylldes det på med en ny. Detta använde sig Ohno av för att

bestämma när Toyota ska producera men viktigast av allt, när Toyota inte ska producera.

Istället för att använda ett enda begränsat utrymme mellan arbetsstationerna för PIA,

begränsade han den mängd av varje specifik del som max skulle få finnas mellan

stationerna. Med detta som utgångspunkt skapade Ohno det som idag är känt som

Kanban-systemet (Goldratt, 2008). Mellan stationerna begränsades antalet artiklar genom

att bestämma ett visst antal behållare som fick förvaras mellan varje station. Det

bestämdes också hur många enheter varje behållare fick innehålla. Dessa behållare fick

en tillhörande specifikation. Denna specifikation hade ett extra kort (kanban på japanska)

som specificerar delens kodning och antal enheter per behållare. När efterföljande

arbetsstation flyttar en behållare för nästa steg i värdekedjan, följer kortet inte med utan

skickas istället till föregående station. Detta blir ett meddelande till den arbetsstationen

att en behållare har flyttats. Att det tilldelade lagret inte är fullt, vilket betyder att stationen

kan börja tillverka. Då tillverkas de antal som en behållare enligt kortet innehåller. En

station utan kanbankort tillåts inte producera, inte förrän den mottar kanbankort från

efterkommande station (Goldratt, 2008). Kort sagt bestämmer kanban-systemet vad och

när varje station ska producera, den viktiga delen är att det också talar om när en station

inte ska producera.

Scania har enligt Bergman och Kefsjö (2012, s. 609) under många år haft nära

arbete med Toyota. Det är förmodligen det svenska företaget som påverkats starkast av

Toyota. Dess samarbete har syftat till att utveckla Scanias kultur och produktionssystem.

Detta har resulterat i tre grundläggande Toyota inspirerade värderingar: Kunden först,

Respekt för individen och Kvalitet. Detta betyder att kundens behov och krav ska styra

vad Scania tillverkar. För att kunna erbjuda kundtillfredsställelse måste kundbehovet

förstås. Genom respekt för individen kan medarbetarnas egen kunskap och erfarenhet

utnyttjas för att ständigt förbättra verksamheten. Sist är hög kvalitet förutsättningen för

Scanias kundnöjdhet. Kvalitetsvärderingen använder sig av avvikelser som värdefull

källa till ytterligare förbättring av processerna.

7 (33)

3. Metod

Detta avsnitt beskriver studiens tillvägagångssätt, hur datainsamlingen har

genomförts och hur insamlad data ska analyseras för att besvara studiens

frågeställningar.

3.1 Design av studien

Studiens är formad efter problembeskrivningen, dess syfte och frågeställningar.

Studien har genomförts på en del av företagets produktion, denna del av produktionen har

egna variabler och omständigheter som påverkar produktionen och kommer därför

beaktas vid analys. Enligt Denscombe (2018, ss. 23-25) kan detta kallas för en kvalitativ

studie med ett holistiskt perspektiv, som analyserar specifika variabler ingående. Detta

betyder att resultatet från denna studie inte nödvändigtvis stämmer överens med

produktion i andra företag. Studien är utformad på detta vis för att kunna leverera ett

resultat som företaget kan implementera. Därför har egna mätningar gjorts i

produktionslinan, relevanta anställda på produktionslinan har intervjuats och dess flöde

har observerats.

Enligt Denscombe (2018, s. 85) är kvalitativa studier vanligt förekommande i

småskaliga projekt som denna studie. En del av de kvalitativa studierna är enligt Bansal

et al. (2018) processstudier, som utforskar ändring, uppkomster, anpassning och

transformation. Detta är faktorer som påverkar en process resultat. Detta stämmer bra

överens med vilken typ av studie detta är. Studien baseras på breda frågor som hur, istället

för vilka, vad eller hur många. Detta indikerar ytterligare att detta är en kvalitativ studie

(Denscombe, 2018, ss. 23-25).

3.2 Datainsamlingsmetod

Enligt Bergman och Klefsjö (2012, s. 40) är faktabaserade beslut en hörnsten i

offensiv kvalitetsutveckling. Studien använder därför olika datainsamlingsmetoder.

Eftersom studien syftar till att komma fram till ett beslut om vad som ska förändras i

produktionen måste detta beslut var faktabaserat. Studien har genomfört en

processpromenad, kvalitativa intervjuer och platsobservationer. Det har också genomförts

egna mätningar samt en litteraturstudie för att få insikt inom implementering och

användning av lean, TOC och linjebalansering. Alla metoder har tillsammans fungerat

som underlag vid formateringen av förbättringsförslaget.

3.2.1 Processpromenad

För att få en övergripande blick över verksamheten har en processpromenad

genomförts tillsammans med lager-och produktionschefen. Processpromenader används

ofta för att skapa en tydlig bild av en verksamhets processflöde (Ljungberg och Larsson,

2012). Under processpromenaden har de ingående delar av produktionen gåtts igenom

och arbetsmomenten har studerats övergripande. Processpromenaden låg som underlag

för vilken typ av övrig data som behövdes. Under processpromenaden identifierades

dessutom relevanta intervjupersoner för vidare information om produktionslinan.

8 (33)

3.2.2 Informella intervjuer

Med processpromenaden som underlag, har informella intervjuer genomförts med

relevanta anställda. Kvalitativa informella intervjuer kan exempelvis handla om att skapa

en bild av intervjupersonens uppfattning av sin arbetsplats, vilket var syftet i detta fall.

Med informell menas att alla intervjufrågor inte är förbestämda (Patel och Davidson,

2019, s. 104). Anledningen till att intervjuerna var informella är för att inte begränsa

intervjupersonen. Anställda som har intervjuats är förmannen, produktionschefen och

anställda på produktionslinan. Intervjuernas syfte var att samla data om hur processen

fungerar, vilka problem som oftast uppstår och hur dessa i dagsläget hanteras.

Intervjuerna har genomförts både på chefer i produktionslinan och anställda för att få en

bredare mer nyanserad bild av det dagliga arbetet.

3.2.3 Observationer

Observationer kan fungera som underlag till ytterligare datainsamling, det som

observeras kan resultera i annan relevant datainsamling (Patel och Davidson, 2019, s.

117). Det vill säga att observation kan leda till frågor som kan tas upp i intervjuer, eller

resultera i annan datainsamling. Det som har observerats under denna studie är

arbetsrutinerna i produktionen. Syftet med observationerna var att förstå arbetet och att

identifiera produktionens layout. Observatören har gått bredvid en anställd under en

arbetsdag för att se rutinerna och notera produktionslinans layout.

3.2.4 Datainsamling

Det har genomförts egna mätningar i produktionen, dessa identifierades under

processpromenaden och intervjuer. Dessa mätvärden har samlats in kontinuerligt under

en åttadagars period eller som stickprov, då ett värde har mätts vid slumpmässigt vald tid.

Denna data har använts för att beskriva produktionslinans prestanda, flaskhalsar, och

kapacitet. Data som har samlats in är: hur många anställda som arbetar per dag, hur många

tillverkade enheter som produceras per dag och hur många arbetstimmar dagen är.

Det har genomförts stickprovsmätningar av PIA och lagernivåerna i

produktionslinan. Stickprovens syfte var att skapa en approximativ bild av verkligheten.

Dessa två stickprov tillsammans, PIA och lagernivåerna berättar en ungefärlig bild av hur

många artiklar som finns i produktionen.

3.2.5 Litteraturstudie

En litteraturstudie har genomförts för att undersöka hur andra tillverkande företag

har arbetat med implementering av lean, TOC och linjebalansering. Samt hur dessa teorier

använts inom andra organisationer för att optimera processflöden och tillverkningslinor.

Syftet med detta var att söka koppling till företagets process och hur ta reda på hur en

implementeras skulle kunna gå till. Litteraturstudien har genomförts med hjälp av

akademiska artiklar från databasen EBSCO, med avancerad sökning på artiklar som inte

är äldre än fem år, som är referensgranskade, och som rör relevanta områden. De sökord

som använts är: TOC, lean, line balancing, bottleneck, bottleneck planing.

3.3 Dataanalys

Analyseringen av insamlad data har gjorts i Excel, där data placerats i celler och

använts för att beräkna relevanta siffor som visar linans prestanda. Prestanda i denna

benämning hänvisar till hur produktionslinan presterar. Det dagliga arbetet har

analyserats utifrån ett lean tänk för att ta reda på hur monteringsprocessen ska kunna

generera ett större genomflöde och flexibilitet. Lean tänk har också använts under

analyseringen av hur mycket lager som ska finnas i produktionslinans olika stationer.

Produktionslinans delmoment har analyserats utifrån TOC för att ta reda på hur

produktionslinan ska använda sig av de flaskhalsar som finns.

9 (33)

Layouten har analyserats med hjälp av linjebalansering för att ta reda på hur

layouten ska se ut. Till sist har litteraturstudien hjälpt till att analysera hur en

implementering av förslaget ska kunna genomföras, utifrån kritiska faktorer inom TOC,

lean och linjebalansering. De ledande tankarna är hämtade från lean, som varit grund

filosofin. I strävan mot lean har TOC och linjebalansering används i ett 5s angreppssätt.

Analysen resulterar i en presentation av produktionslinans nuläge och ett

förbättringsförslag som sammanfattas i en slutsats och implementeringsplan i punktform

3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet

De metoder som använts har valts på grund av dess kompatibilitet med företaget,

produktionslinan och med studiens begränsningar. Enligt Patel och Davisson (2011, s.

102) menas validitet att det studien säger sig undersöka och mäta faktiskt undersöks och

mäts. Detta ska alltså vara syftet med analysen, att undersöka och mäta rätt saker. De

menar också att det måste vara tydligt att undersökning och mätning gjorts på ett

tillförlitligt sätt, det vill säga att det finns god reliabilitet i undersökningen och mätningen.

Den data som var intressant att samla in noterades under processpromenaden och hur

denna skulle samlas in har diskuterats under intervju med förmannen, ämnesgranskare

och handledare vid separata tillfällen. Anledningen till detta var för att få varje individs

vinkel på hur data kan samlas in för att ge en representativ bild.

Metoderna är utformade efter syftet och frågeställningarna. De frågeställningar som

etablerats under introduktionen har enskilda planer för hur de ska besvaras. Planeringen

kring vilken typ av data som krävs för att svara på frågeställningen och hur den ska

användas har diskuterats med ämnesgranskare och handledare. Validiteten i studien är

baserad på abstrakta fenomen som upplevelser och anställdas synvinkel på problem och

företeelser. Detta bör tas i beaktning, dock bör studiens validitet anses relativt hög på

grund av att det inte är en persons abstrakta upplevelse utan flertalet som visat liknande

resultat. Flertalet metoder har sökt samma data.

Reliabiliteten i datainsamlingen förlitar sig mycket på mänsklig faktor, eftersom all

data är insamlad analogt. Intervjuer, räkning av olika mätvärden och stickprovet samt

övriga observationer är alla metoder som inte är digitala på något sätt. Det lämnar stort

utrymme för mänskliga fel i det som samlats in. Metoderna har använts för att testa

varandra, intervjuerna har jämförts med det mätvärden som samlats in genom observation

och processpromenad. Det intressanta var att se om det som sas under intervjuerna stämde

i verkligheten. På samma vis har observationer och data från processpromenad

presenterats i intervju för att få intervjupersonens åsikt eller vinkel. På detta vis har

metoderna systematiskt testat varandra, för att skapa en nyanserad bild. För att öka

studiens reliabilitet och validitet har datainsamlingsmetoderna använts för att testa

varandra. Intervjuer med olika anställda har genomförts där samma eller liknande data

har sökts. Observationerna har stämts av under intervjuer för att säkerställa dess relevans

och rimlighet.

Generaliserbarheten på andra organisationer är låg, de företeelser som observerats,

mäts och framkommit i intervjuer kan var tillämpbara i andra organisationer. Eftersom

det handlar om en tillverkning, kan andra tillverkningsföretag som använder sig av

liknande typ av manuell tillverkningsprocess kan använda sig av analysen. Analysen av

lagernivåer och PIA kan vara generaliserbart. Andra analyser som att kapaciteten i

produktionslinan kan ökas genom att höja bemanningen kan också vara generaliserbara.

Detta indikerar att delar av analysen kan ha hög generaliseringsgrad.

10 (33)

3.5 Etiska ställningstaganden

Det finns fyra huvudkrav som ska uppfyllas för att forskningen ska anses ske på ett

etiskt korrekt sätt. De fyra huvudkraven är informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet innebär att forskningens

berörda parter ska informeras om forskningsuppgiftens syfte. Samtyckeskravet handlar

om deltagarnas rätt att bestämma om de vill delta i undersökningen eller inte.

Konfidentialitetskravet syftar till att samtliga deltagare i undersökningen ges

möjlighet till att vara anonyma samt att obehöriga inte kan ta del av personuppgifter och

nyttjandekravet involverar aspekter som att insamlade uppgifter endast används för

forskningens ändamål (Patel och Davidson, 2011, s. 63).

Objektivitet

Innan studien fanns ingen tidigare förkunskap om den granskade organisationen,

detta kan tyda på mer objektivitet än om exempelvis en anställd i organisationen skulle

genomfört studien. Det fanns inte heller någon förkunskap om organisationens bransch.

Studien har genomförts opartiskt och med en neutral inställning till forskningen. Detta

hänvisar till en frånvaro av eventuell snedvridning av datainsamling och analys av

datainsamling. Dataanalyser har endast betraktats statistiskt och tolkats med hjälp av

litteraturens beskrivning av hur tolkning ska gå till. De teorier som använts är framtagna

baserat på tillämpbarhet, huruvida en teori är tillämpbar kan dock anses vara personlig.

Utöver det har ingen personliga bedömningar eller tolkningar har spelat in i forskningen.

Informationskravet och samtyckekravet

Innan studien kunde börja informerades de ansvariga chefer för produktionslinan

om grundsyfte ”att leverera ett förslag till förbättring av en industriell process”. De

anställda som arbetar i produktionslinan informerades också om att studien skulle

genomföras och vad dess syfte var. Vid första möte med företaget gjordes också en

ordentlig introduktion. Det informerades att studien kommer samla data genom

observation, egna mätningar och informella intervjuer. Det informerades vad som skulle

observeras och mätas samt hur dessa observationer och mätningar skulle genomföras.

Under uppstartsfasen av studien upprättades ett samarbetsavtal tillsammans med

handledaren på företaget. De informella intervjuerna som genomfördes, var bokade

möten där kortare noteringar.

Anonymitet och konfidentialitetskravet

Organisationen har valt att vara anonym och för att ingen information om företaget

eller de anställda inte ska komma ut innehåller studien inga namn. Det har upprättats ett

sekretessavtal för att skydda företaget från att få företagshemligheter avslöjade. Det

företag där studien är genomförd på har genomgående kallats för ett svenskt

tillverkningsföretag. De anställda på företaget har bara benämnts med titel om de har

intervjuats. Enligt Patel och Davidson (2011, s.63) handlar konfidentialitetskravet om att

ge personer i en undersökning största möjliga konfidentialitet. Företaget förbehåller sig

också rätten att granska och redigera eller maskera det som företaget anser vara

konfidentiell information i studien.

Nyttjandekravet

Den data som samlats in och dokumenterats har endast använts för studien,

informationen har hanterats och lagrats på personlig lösenordskyddad dator för att minska

åtkomsten för icke berörda parter. Efter studiens godkännande fyller datainsamlingen inte

längre någon funktion och kommer i och med detta att raderas.

11 (33)

4. Empiri

Under detta avsnitt presenteras resultatet från datainsamlingen.

4.1 Nuläget på produktionslinan

Under processpromenaden identifieras fem stationer i flödet från första artikel till

färdigpackad produkt enligt specifikation. Av sekretesskäl kommer delmomenten i

produktionen inte beskrivas. Vid full bemanning arbetar fem personer i produktionslinan.

De arbetar enligt produktionschefen i snitt 39 timmar i veckan. De arbetar med flextid

och enligt förmannen betyder detta att de anställda ofta delar upp arbetsveckan på ett vis

som gör det möjligt för dem att gå tidigt på fredagar. Detta resulterar i att arbetsdagen blir

längre på måndagar och kortare på fredagar. Enligt förmannen, ska produktionslinan

kunna tillverka 32 enheter per dag, han estimerar att testpersonen (Slutstationen enligt

Figur 2), kan packa fyra enheter per timme. På en vecka blir det 160 tillverkade och

färdigpackade enheter som kan levereras till kund. På frågan om produktionen är

kundorderstyrd eller om de producerar mot ett lager, svarar förmannen att det inte är

förbestämt och att de alltid tillverkas en viss procentsats mot ett färdigvarulager. De

tillverkar mestadels mot kundorder. Från observation av produktionslinans arbetsrutiner

observerades produktionslayouten, den visualiseras i Figur 2.

Figur 2: Nuvarande layoutskiss som visar produktionsstart- och slut, stationer, anställda lagerplatser

samt materialets väg genom produktionslinan.

12 (33)

Figur 2 visar stationerna, de anställda, lagerplatser, input och output samt

materialets flöde genom tillverkningen. Produktionslinan startar i två ändar samtidigt, vid

station 1 och station a. När dessa stationer har genomfört sina operationer skickas

materialet vidare till station 2 respektive station b. När station b är klar med sina

operationer skickas materialet till station c och när station 2 är klar med sina operationer

skickas materialet till slutstation (testpersonen). Station c, är obemannad och tar minst två

timmar att genomföra. Den har plats för tolv enheter samtidigt och när materialet är

färdigt på station c skickas materialet vidare till slutstationen. Slutstationen monterar

delarna från station 1- och 2, tillsammans med materialet från station a- och b. Sedan

testas den slutmonterade produkten i en kvalitetskontroll på två punkter innan den

paketeras enligt specifikation och lastas på pall för utleverans antingen till kund eller till

lager.

Det finns totalt tre flaskhalsar i produktionen, det är station 2, a och c. Dessa

stationer tar längre tid att genomföra än station 1- och b som går relativt fort. Det har

observerats att produktionen oftast stannar upp mellan station 2 och slutstationen,

respektive, station a- och b. Produktionen har en större flaskhals i station c, som tar minst

två timmar per produkt att genomföra. Produktionen har alltså en större flaskhals, och två

mindre. De som arbetar i produktionslinan, har registrerat ett eget personligt

kapacitetsindex. Under denna studie kommer det förkortas PKI. PKI är ett mått de

anställda själva får sätta som talar om hur många gånger i timmen de kan genomföra

stationens operationer. Exempelvis kan ett PKI, vara 4, vilket betyder att personen kan

genomföra en stations operationer fyra gånger i timmen.

Varje morgon håller förmannen i ett morgonmöte med alla anställda i den del av

produktionen som produktionslinan tillhör. Där presenteras en prognos för hur många

enheter som ska tillverkas under dagen. Enligt förmannen baseras denna prognos på hur

många som arbetar den dagen, deras PKI och hur många kundorder som finns för den

dagen. Vid slutet av dagen följs detta upp för att ge en övergripande bild över om

produktionen ligger efter eller om den ligger i fas med lagda kundorder.

4.2 Mätning i produktionen

Grunddata som samlats in presenteras i Tabell 1 nedan, dessa mätvärden är mäta

dagligen under en åttadagsperiod veckorna 17-18, 2020. Mätvärdena är hämtade genom

observation och intervju med förmannen.

Tabell 1: Grunddata.

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Bemanning 5 5 5 3 5 5 5 6

Arbetstid 9 8 8 8 6 9 8 8

PIA 23 24 24 18 20 25 27 27

Tillverkade 31 25 20 20 17 27 27 26

Orderantal 24 24 12 12 12 12 12 24

Not: Tabell som visar grunddata som samlat in under perioden.

Bemanning är mätt i antal anställda som arbetar i produktionslinan under dagen,

arbetstiden är räknad i timmar. PIA, tillverkade och orderantal är räknat i antal (n). En

sammanställning av insamlad data presenteras i Tabell 2, detta är summan av varje

mätetal under hela perioden.

13 (33)

Tabell 2: Sammanställning av grunddata.

Perioden (8 dagar)

Bemanning 39

Arbetstid 64

PIA 188

Tillverkade 193

Orderantal 132

Not: Tabell som visar sammanställning av grunddata för hela perioden.

Tabell 2 visar en sammanställning av insamlad data. Den totala bemanningen,

arbetstiden, antalet PIA, antal tillverkade produkter, antal order under hela perioden. En

genomsnittlig data för PIA och tillverkade enheter presenteras i Tabell 3.

Tabell 3: PIA och tillverkning.

Perioden (genomsnitt/dag)

PIA/dag 23,5

Tillverkade/dag 24,125

Not: Tabell som visar daglig genomsnittlig PIA och tillverkning.

Tabell 3 visar hur stort PIA var i snitt per dag under perioden för mätningarna. Samt

hur många enheter som i snitt tillverkades per dag. Data för hur kundorderstyrd

produktionen är presenteras i Tabell 4.

Tabell 4: Tillverkning mot lager/kundorder.

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Procent mot lager 22,6% 4% 40% 40% 29,4% 55,6% 55,6% 7,7%

Procent mot kundorder 77,4% 96% 60% 60% 70,6% 44,4% 44,4% 92,3%

Not: Tabell som procentuellt visar hur mycket av produktionen som går till lager respektive mot

kundorder.

Tabell 4 visar data för hur många procent av dagens tillverkade enheter som gått till

kundorder respektive till färdigvarulager. Detta har beräknats genom att räkna hur många

enheter som tillverkas varje dag subtraherat med hur många kundorder som fanns för

samma dag. Detta har sedan delats med antalet tillverkade enheter den dagen för att få ut

en procentsats. Denna dagliga procentsats för perioden finns visualiserats i Figur 3.

14 (33)

Figur 3: Diagram som visar den procentuella andelen av produktionen som sker mot lager

respektive kundorder varje dag under perioden.

Figur 3 visar hur mycket som tillverkades mot kundorder och hur mycket som

tillverkades mot lager varje dag under perioden. Data är i Figur 3 presenterade i procent

av antal tillverkade enheter för varje dag. Den sammanställda data för hur många procent

av produktionen som är kundorderstyrt presenteras i Tabell 5.

Tabell 5: Tillverkning mot lager/kundorder för hela perioden.

Perioden

Procent mot lager 31,6%

Procent mot kundorder 68,4%

Not: Tabell som procentuellt visar andelen av produktionen som går till lager respektive kundorder

under hela perioden.

Tabell 5, visar att för hela perioden tillverkades ungefär 68% mot kundorder och

31% mot ett färdigvarulager. Detta presenteras visuellt i Figur 4.

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Tillverkade

Procent mot lager Procent mot kundorder

15 (33)

Figur 4: Pajdiagram som visar andelen av produktionen som sker mot lager respektive

kundorder under perioden.

Baserat på insamlad data i Tabell 1 har andra värden räknats ut, för att visa

produktionslinans prestanda och de anställdas effektivitet, dessa presenteras i Tabell 6.

Tabell 6: Mätetal för produktionslinans prestanda.

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Tillverkningshastighet

(enheter/h)

3,4 3,1 2,5 2,5 2,8 3,0 3,4 3,3

Tillverkade per

anställd (st)

6,2 5,0 4,0 6,7 3,4 5,4 5,4 4,3

Antal en anställd

tillverkar per timme (st)

0,7 0,6 0,5 0,8 0,6 0,6 0,7 0,5

Not: Tabell som visar tillverkningshastighet, antal produkter en anställd tillverkar per dag och timme.

Tabell 6, visar tillverkningshastigheten i enheten tillverkade enheter per timme för

varje dag. Detta kommer i analysdelen ställas mot det givna värdet från förmannen för att

se om påståendet stämmer överens med den data som samlats in under denna period.

Tabell 7, visar en sammanställning av värdena för hela perioden.

31,6%

68,4%

Tillverkning perioden

Procent mot lager Procent mot kundorder

16 (33)

Tabell 7: Sammanställda mätetal för produktionslinans prestanda.

Perioden

Tillverkningshastighet (enheter/h) 3

Tillverkade/anställd 4,9

Antal en anställd tillverkar per timme (st) 0,63

Not: Tabell som visar tillverkningshastighet, antal produkter en anställd tillverkar per dag och timme

för hela perioden.

Tabell 7 visar att under denna period som insamlingen gjordes, var

tillverkningshastigheten i snitt tre enheter i timmen. Antalet tillverkade enheter per person

under perioden var i snitt ungefär fem enheter. En anställd gjorde klart i snitt ungefär en

halv enhet per timme. Detta är ett mått räknat per produkt och visar inte hur många gånger

per timme som denne har genomfört stationens operationer. Det är alltså inte en mätning

av PKI, utan räknat per produkt för hela insamlingsperioden. Mätningarnas fluktuationer

har visualiserats nedan i Figur 5, Figur 6 och Figur 7.

Figur 5: Diagram som visar tillverkningshastighet per timme för perioden.

Figur 5 visar att tillverkningshastigheten är relativt jämn men att varje dag ser

annorlunda ut. Det finns alltså ingen standardtid för hur mycket som kan göras per timme,

det måste räknas snitttider.

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Tillverkningshastighet (enheter/arbetstid)

17 (33)

Figur 6: Diagram som visar antal tillverkade enheter per anställd under perioden.

Figur 6 visar hur många tillverkade enheter en anställd är ansvarig för under en

arbetsdag. Hur många enheter en anställd kan tillverka under en dag. Denna mätning är

baserad på att en person gör hela produkten, vilket den inte gör. Men det ger ett mått för

hur mycket exempelvis en extra anställd i produktionslinan kan generera på en dag.

Figur 7: Diagram som visar antal enheter en anställd tillverkar per timme under perioden.

Figur 7 visar hur många tillverkade enheter en anställd är ansvarig för per timme,

detta är precis som Figur 6 ett mått för hur mycket en anställd i produktionslinan

genererar, fast per timme sett ut flödesoutput.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Tillverkade per anställd

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Dag 6 Dag 7 Dag 8

Antal en anställd tillverkar per timme

18 (33)

Det genomfördes en stickprovstagning på lagernivåerna i produktionslinan, detta är

räknat en måndag och enligt förmannen görs stora påfyllningar på fredagar. Utöver den

stora påfyllningen på fredagar, sker kontinuerlig påfyllnad vid behov. Mätningen

presenterad i Tabell 8 är baserad på fulla pallar, varje artikel har inte räknats för att få ett

exakt värde, detta är en estimering baserat på pallarna som tillhör produktionslinan och

specifikationen som står på pallen. Data presenteras i Tabell 8.

Tabell 8: Lagernivåer i produktionslinan.

Lagernivå Antal artiklar en

produkt kräver

Stationen har lager

för (n) produkter

Station 1 384 3 128

Station 2 108 1 108

Station a 420 3 140

Station b 1363 6 227

Station c 0 0 0

Slut station 1503 7 215

Not: Tabell som visar stickprovstagning av lagernivåer för varje station.

Tabell 8 visar en estimering av lagernivåerna, räknat pallvis det vill säga om det

stod tre pall och enligt specifikationen innehöll 50 artiklar, har antalet räknats till 150.

Detta har genomförts för de artiklar som finns vid varje station. De värden som noterats

är totalt antal artiklar vid varje station och antal artiklar varje station använder för en

produkt. Detta exkluderar mindre komponenter som krävs för monteringen som inte i

denna studie kommer räknas som en artikel. Baserat på dessa siffror har en uträkning

gjorts för att försöka visa hur många färdiga produkter som kan tillverkas med de artiklar

som finns lagerhållna per station. Lagernivåerna och hur många artiklar varje station

kräver för att tillverka en produkt finns visualiserat i Figur 8.

Figur 8: Stapeldiagram som visar lagernivåerna som mätts jämfört med antalet artiklar som

krävs vid varje station för att tillverka en produkt.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Station 1 Station 2 Station a Station b Station c Slut station

Stickprov lagernivå

Lagernivå per station Stationskrav gånger tillverkade enheter

19 (33)

Figur 8 visar lagernivåerna som mättes för varje station vid stickprovstillfället,

visualiserat i svart. Antalet artiklar som krävs för att stationens operationer ska kunna

genomföras har gångrats med antalet tillverkade enheter för dagen då stickprovet

genomfördes. Detta visar hur många artiklar per station som användes den dagen,

visualiserats i grått. Resultatet är hur många artiklar som gick åt under dagen då

stickprovet genomfördes i relation till hur mycket lager som fanns. Det som presenteras i

Figur 8 tar inte hänsyn till att produkterna som tillverkas i linan använder olika artiklar.

Däremot visar det tydligt hur många artiklar som lagerförs respektive används vid varje

station.

4.3 Resultat från litteraturstudie

En litteraturstudie har genomförts för att undersöka hur andra tillverkande företag

har arbetat med implementering av lean, hur TOC och linjebalansering, samt hur dessa

metoder har använts för att optimera processflöden och tillverkningslinor. Syftet med

detta var att söka information om hur förslaget ska implementeras.

4.3.1 Hur teorierna använts för att optimera processflöden och tillverkningslinor

Misslyckande implementeringar av lean grundar sig enligt Goldratt (2018) på

grundläggande skillnader i produktionsmiljö. Goldratt menar att lean är utvecklat för ett

befintligt företag och använder sig av dess förutsättningar. För en implementering av lean

måste företaget studera lean och anpassa detta till sitt eget företag. Det går inte alltid att

använda sig av teorin rakt av. Goldratt (2008) menar att detta är en av de stora

anledningarna till att många företag misslyckas med att implementera lean på ett sätt som

leder till förbättring istället för förvirring. Han menar att det är skillnad på en applikation

och de idéer som ligger till grund för applikationen. Dessa idéer måste omvandlas till att

passa verksamheten som vill implementera, det svåra i en implementering är

omvandlingen från den generella teorin till en applikation som är tillämpad för rätt

verksamhet.

Spear och Bowen (1999) pratar också om svårigheterna företag haft att

implementera lean. De menar att observatören blandar ihop verktyg och kutym när de

besökt Toyota, med systemet i sig. Det gör det omöjligt för dem att lösa en uppenbar

paradox i systemet, nämligen att aktiviteter, anslutningar och produktionsflöde i en

Toyota fabrik är stramt skripta samtidigt som deras operationer är enormt flexibla och

anpassningsbara. Aktiviteter och processer blir konstant utmanade och pressade mot

högre nivåer av prestanda, vilket möjliggör företaget att kontinuerligt förbättras.

Tidigare forskning om linjebalansering har genomförts med hjälp av algoritmer för

optimeringen av svårare produktionslinor. Dessa algoritmer blir svårare att skriva om

cykeltiderna inte är konstanta. De vill säga är processerna ofta automatiserade (Pereira

och Alvares-Miranda, 2018). Saif et al. (2016) menar att det vanligaste arbetssättet är

antingen att korrigera antalet stationer, antingen genom att fördela tidsåtgången på färre

stationer eller på fler stationer. Skillnaden blir att färre stationer betyder längre cykeltid

men beroende på flödets flaskhalsar kan detta vara mer fördelaktigt än att sprida ut på fler

stationer. Detta skulle istället ackumulera PIA och öka väntetiden mellan stationerna i en

automatiserad tillverkningslina. Andra företag har enligt Pınarbaşı et al. (2016) använt

sig av programmering för att balansera flaskhalsarna i linjebalanseringen, de har alltså

använt sig av TOC för att optimera flödet.

20 (33)

Gupta och Andersen (2016) introducerade TOC baserade metoder i en värdekedja

med fokus på flöde, lager och dagskostnad. Deras studie visar ett antal scenarion där dessa

metoder har styrt och förbättrat effekten och effektiviteten de anställda i värdekedjan får.

På detta vis fungerar de anställda i värdekedjan som en koordineringsmekanism för att

synkronisera beslutsfattningen i automatiserade värdekedjor. De har påvisat hur mätning

av genomflöde, lager och dagskostnader möjliggör varje stations egna begränsningar

upptäcks. På detta vis kan också dessa begränsningars effekt och effektivitet ökas. På

detta vis kan flödets kontinuerlighet från produktionsstart till slutkund hållas intakt. Om

dessa begränsningar inte hanteras omgående, kommer PIA stiga och bygga lager mellan

stationerna. Dessa lager anses vara slöseri och skadar flödet (Gupta och Andersen, 2016).

4.3.2 Hur teorierna implementerats

För att förstå Toyotas framgång måste paradoxen redas ut. Det måste tydliggöras

att den strama specifikationen är vad som gör flexibiliteten och kreativiteten möjlig

(Spear och Bowen, 1999). Metoder som används inom 5s är nödvändiga förutsättningar

för implementering av lean i alla organisationer. Företag som är lean experimentella

föredrar ofta att börja med 5s som en inkörsport till mer lean tänk (Randhawa & Ahuja,

2017). Enligt Stankalla et al. (2018) kräver en implementering av lean att de kritiska

framgångsfaktorerna identifieras. Dessa faktorer är kritiska för framgången av en

implementering av lean. Därför måste dessa faktorer få kontinuerlig uppmärksamhet.

Detta för att försäkra att dessa presterar väl och företaget kan lyckas med

implementeringen och den senare styrningen.

Stankalla et al. (2018) har samlat in vad tidigare forskning sagt var de kritiska

faktorerna för implementering av lean, de har undersökt sju artiklar. I alla sju av dessa

artiklar nämndes ledningsinvolvering och engagemang, utbildning och träning,

projektprioritering och urval. De nämns också kulturell förändring, erfarenhet och

förståelse som faktorer som spelar roll vid implementering av lean. Implementeringen av

en lösning till ett linjebalanseringsproblem kan vara olika beroende på hur invecklade

arbetsmomenten är, hur mycket av processen som är automatiserad och hur många olika

produkter som tillverkas (Saif et al., 2017). Enligt Tiacci (2015) är möjligheten att

implementera parallella linor ökar beror på tillgänglig yta, finns yta kan detta resultera i

en bättre balanserad produktionslina. Produktionslinan kan annars delas upp i fler

delmoment eller i färre. För att implementera dessa bör layouten ändras enligt

balanseringen. Enligt Sims och Wan (2017) uppmanar TOC verksamheten att tänka om i

fråga om vad som kan fås ut av en begränsning (flaskhals) utan att implementera dyra

uppdateringar och förändringar. Detta för att förbättringen som implementeras inte bara

ska resulterar i goda resultat under en kort period, utan att dessa blir bestående.

21 (33)

5. Analys

Detta avsnitt analyserar studiens resultat med relevanta teorier som presenterats

under studiens teoriavsnitt. Avsnittet följer studiens frågeställningar.

5.1 Vad betyder resultatet?

Enligt Figur 2 finns två startpunkter i produktionslinan och en slutgiltig knytpunkt

som genomför kvalitetskontroll, slutmontering och paketering av färdiga produkter.

Enligt Pereira och Alvares-Miranda (2017) kallas balanseringen av en sådan

produktionslina för ett simpelt linjebalanseringsproblem. De som skiljer det enkla

linjebalanseringsproblemet från denna produktionslina. Är att denna produktionslina

tillverkar mer än en produkt. Dock ser tillverkningen av de olika produkterna likadan ut,

därför kommer detta ändå antas vara en enkel tillverkningslina. Anledningen till detta är

att enligt produktionschefen är skillnaderna minimala, det används samma typ av artikel

men av olika dimensioner eller antal.

Mätningarna i Tabell 1 visar studiens insamlade data, arbetstimmarna är framtagna

i intervju med förmannen och är en generalisering och inte en exakt tid. Övrig

datainsamling har samlats in genom observation. Varje dag vid slumpmässigt valt tillfälle

mättes antalet PIA, för att försöka få ett genomsnitt på hur många produkter som är i

arbete under perioden. Enligt Figur 3 var det i snitt 23,5 produkter i arbete varje dag.

Totalt tillverkades 193 produkter, vilket betyder att i snitt tillverkas 24 enheter per dag.

Tabell 6 visar tillverkningshastigheten för varje dag, antal tillverkade enheter räknat per

anställ och per timme. Detta ska fungera som underlag för att se vad potentiellt en extra

anställd i produktionslinan skulle kunna göra för produktionslinans kapacitet. Eftersom

Tabell 7 visar att i snitt under perioden har en anställd i produktionslinan tillverkat

ungefär fem enheter per dag. Det har också gjorts beräkningar på hur många enheter en

anställd ansvarar för per timme, vilket räknat på totalt tillverkade enheter under perioden

var ungefär en halv enhet i timmen. I själva verket tillverkar en anställd i produktionslinan

bara en del av den färdiga produkten. Beräknas antalet istället på stationen, tillverkar en

anställd i produktionslinan en fjärdedel av varje färdig produkt. På en dag med 20

tillverkade produkter betyder det fem färdiga produkter per anställd.

Med hjälp av Tabell 1 har beräkningar gjorts för att se andelen av produktionen som

sker mot kundorder och andelen som produceras för att lagras. Detta var relevant att ta

reda på eftersom det indikerar om produktionen har ett JIT system. Det vill säga om de

tillverkar de antal enheter kunden beställt, eller om de tillverkar mer än kunden beställt.

Det Tabell 4 och Figur 3 visar är att det skiljer från dag till dag. De tillverkar enligt

förmannen mot kundorder och sedan tillverkar de i förberedande syfte inför

morgondagen.

Figur 5, Figur 6 och Figur 7 visar skillnaden i produktivitet i produktionslinan under

perioden. Det som är tydligt i dessa figurer är att tillverkningen per anställ ökar under dag

4, anledningen till detta är att det var lägre bemanning under den dagen och det resulterade

också i att totalt antal tillverkade enheter den dagen var lägre än övriga dagar. Det visar

hur viktig en anställd i produktionslinan är för prestandan. Det visar sig att vid lägre

bemanning, tillverkas färre enheter än vid hög. Med detta som underlag föreslås att för

att öka produktionslinas kapacitet, ska fler anställda få plats att arbeta i produktionslinan.

I dagsläget finns det ingen möjlighet för fler anställda att arbeta i produktionslinan

eftersom varje station bara har plats för en anställd. Antalet stationer i produktionslinan

är fem, varje station kan bara arbeta med en produkt per gång, bortsett från station c som

kan arbeta med 12. Detta betyder att idealt ska det finnas 16 PIA hela tiden, inte fler och

inte färre. Färre betyder att produktionslinan ligger efter och fler betyder att det

ackumuleras lager någonstans mellan stationerna.

22 (33)

Av produktionslinans fem stationer finns det tre flaskhalsar, detta gör att det bildas

lager mellan stationerna i produktionslinan. Lagerna bildas efter stationerna med kortare

cykeltid (de vill säga station 1- och b) och framför de stationerna med längre cykeltid

(Station 2-a, och c). Den största flaskhalsen i produktionen, i den benämning att stationen

har längst cykeltid och att slutstationen efter är beroende av att stationen genomfört sina

operationer innan den kan påbörja sina.

Det genomfördes stickprovsmätningar på lagernivåerna intill produktionslinan.

Detta är lagerplatser för artiklar som ska användas under tillverkningen. Som tidigare

nämnt är de mindre artiklarna försummade på grund av att de inte tar upp stor yta. Dessa

presenteras i Tabell 8, Figur 8 baseras på data från Tabell 8 med ett extra inslag som visar

relationen mellan antalet artiklar som krävs för en dag och hur mycket som finns

tillgängligt. Det första som blir tydligt är att artiklarna inte följer ett antal, varje station

har olika många artiklar. Detta är inte nödvändigtvis något att reagera på eftersom det

exempelvis används fler av samma artiklar per produkt eller liknande. Däremot när antalet

artiklar som krävs för att genomföra stationens operationer analyseras syns kontrasten.

Slutstationen har flest artiklar enligt Figur 8, detta är inte konstigt eftersom enligt Tabell

8 kräver den flest artiklar för att genomföras. Tabell 8 visar också att stationerna har

artiklar till olika många produkter.

23 (33)

5.2 Hur kan monteringsprocessen ändras för att öka kapaciteten, genomflödet och

flexibiliteten i produktionen?

5.2.1 Hur produktionslayouten ska se ut

Eftersom produktionsytan ska utökas finns det möjlighet att ändra layouten i samma

process. Enligt förmannen är station c, (Se Figur 2) en fast cykeltid som inte kan minskas.

Den tar minst två timmar att genomföra. Det betyder att det inte går att fördela ut

cykeltiderna hur som helst. Station c (Se Figur 2) har en fast cykeltid, det tillåter dock

övriga stationers cykeltider att omfördelas. Eftersom övriga arbetsmoment är manuella

kan de enkelt delas upp för att minimera cykelskillnaden mellan dem. Detta skulle

innebära att produktionslinan endast har en flaskhals att planera efter. Uppdelningen av

de andra stationerna kan alltså genomföras genom att addera de totala cykeltiderna för

station 1 och 2 och fördela den jämnare och tilldela stationerna samma cykeltid. För att

samtidigt föra plats för fler anställda i produktionslinan kan en extra station skapas. En

ny station som minskar cykeltiden för stationerna ytterligare. Den totala cykeltiden för

station 1 -och 2, fördelas nu istället jämnt ut på tre stationer (Se Figur 9). Samma metod

används på stationerna a- och b, vars cykeltider också fördelas jämnt ut på tre stationer.

Detta eliminerar de mindre flaskhalsarna och möjliggör huvudflaskhalsen att tydligare

styra flödet. Den nya layouten visas i Figur 9, där materialets flöde genom

produktionslinan, de anställda och lagerplatser finns visualiserats. Layouten har plats för

sju anställda fördelade på sju stationer. Eftersom det fanns två mindre flaskhalsar, och det

fanns en vilja att öka bemanningen på grund av datainsamling enligt Tabell 7 kan en fler

anställda resultera i högre kapacitet. Och att enligt Saif et al. (2016) kan en cykeltid delas

upp på fler stationer för att få länge stationscykeltid. Kan den totala cykeltiden för

stationerna 1- och 2, respektive a- och b. Fördelas på sex stationer istället för fyra, kan

cykeltiderna matchas och resultera i ett mer balanserat flöde. Resultatet är en layout med

jämnare fördelning av cykeltider, med högre bemanning.

24 (33)

Figur 9: Nytt förslag på layout skiss som visar produktionsstart- och slut, stationer, anställda

lagerplatser samt materialets väg genom produktionslinan.

5.2.2 Hur mycket lager behöver finnas framför varje stationerna?

Enligt Goldratt (2008) använder sig lean av kanban kort på ett sätt som begränsar

antalet platser varje artikel tilldelas i varje arbetsstation. Ungefär på samma sätt som en

stormarknad har en avsedd hylla för varje produkt. Insamlad data tyder inte på att ett

liknande system finns i produktionslinan. Tas JIT i beaktning, ska antalet artiklar som

lagerförs i produktionslinan motsvara de antal som krävs för att tillverka de lagda ordrar

för dagen (Olhager, 2013, s. 453). Problemet med att göra på detta sätt, är att station c (Se

Figur 2) låts stå över natten, för att dess operationer ska vara färdiga när de anställda

kommer in på morgonen. Detta enligt förmannen för att natten inte ska slösas bort och att

de anställda ska kunna börja arbeta med slutmonteringen direkt på morgonen. Med den

vetskapen, skulle lagernivåerna intill produktionslinan kunna innefatta artiklar för två

dagars produktion. Det resulterar fortfarande i en stor reducering i lagernivåer, utan att

påverka flaskhalsens möjlighet att styra flödet. För att veta hur mycket som ska finnas i

lagerna vid produktionslinan måste det prognosticeras hur mycket som ska tillverkas

under de nästkommande två dagarna. Eftersom det i dagsläget redan görs en prognos som

estimerar dagens tillverkning. Kan denna prognos utökas till att täcka en två dagars

period. Om denna prognos kunde innefatta vilka artiklar som krävs för att tillverka de

produkter som beställts, skulle detta kunna användas som underlag för vad som ska

lagerföras under denna två dagars period. Det betyder också att prognosen kan fungera

som plocklista för lagret, lagret får en ny påfyllningsrutin. Exempelvis om prognosen

säger att produktionslinan ska tillverka 40 enheter de nästkommande två dagarna, ska det

finnas de artiklar som krävs att göra det i produktionen. Då kan antalet av varje artikel

begränsas för att stämma överens med detta antal och lagernivåerna hålls ned. Dessutom

gör detta att det inte ligger artiklar som inte ska användas förrän om flera veckor.

25 (33)

Prognosen för vilka artiklar som ska finnas i produktionslinan ska baseras på JIT,

de produkter som beställts av kund. Denna prognos ska alltså göras varannan dag, med

syftet att produktionen de nästkommande två dagarna alltid ska finns prognosticerad och

därmed finns underlag för vilka artiklar som ska finnas lagerförda varje tvådagarsperiod.

Eftersom företaget har en lagerlokal i samma byggnad som produktionen kan denna

användas för att lagerföra de artiklar som inte ska användas de nästkommande dagarna.

Detta kommer reducera antalet artiklar lagerförda i produktionslinan och frigöra utrymme

för de extra anställda som introducerades i produktionslinan till resultat av

layoutförändringen. Det minskar också kapitalbindningen och lossar på kassaflödet

(Jonsson och Mattsson, 2016, ss. 28-29).

För att frikoppla olika processer längs materialflödet för att störningar och effekter

av leveransförseningar och oförutsägbara efterfrågningsökningar inte ska fortplantar sig

och resulterar i brister används säkerhetslager (Jonsson och Mattsson, 2016, s. 309).

Produktionslinan kan fortfarande använda sig av ett lager med färdiga produkter som

säkerhetslager. Olhager (2013, s. 297) menar att säkerhetslager används för att

kompensera för osäkerheter i prognoser. Det kan alltså fungera som motmedel mot

oväntade ändringar i efterfrågan på företagets produkter. Säkerhetslagret beräknas enligt

Olhager (2013. S- 29-29) genom att studera standardavvikelsen i prognosfelet av

efterfrågan. På detta vis kan ett ungefärligt värde på hur många färdiga produkter som bör

förvaras i ett säkerhetslager under vald period. Naturligtvis måste det tas i beaktning att

dessa produkter regelbundet måste bytas ut för att inte passera utgångsdatum.

Säkerhetslagret tillåter produktionslinan vara mer flexibel mot förändring i produkternas

efterfråga, vid oförväntad ökning finns motmedel för att produktionslinan ska hamna efter

i sina ordrar.

5.2.3 Hur ska monteringsprocessen använda sig av dess flaskhalsar?

Enligt Sims och Wan (2017) är den svagaste länken en funktion av hela flödet.

Eftersom i tidigare analys, de två mindre flaskhalsarna eliminerats återstår endast en. För

att optimera flödet måste den flaskhals som finns kvar inte ses som problem, utan ska ses

som takthållare. För att planera produktionen enligt flaskhalsen ska enligt Wu och Zhao

(2015) först och främst definieras, sedan ska begränsningarna definieras. Vad begränsar

stationen och varför, kan denna begränsning vara på grund av dåliga rutiner eller är

begränsningen på grund av rimliga skäl såsom att operationerna tar en viss tid eller att

materialet ska härda/torka/värmas/kylas etc. Sist ska dessa begränsningar låtas styra

flödet. Flaskhalsens efterfrågan ska styra när det fylls på med nya produkter i arbete.

Eftersom flaskhalsen redan är identifierad, krävs endast att definiera dess

begränsningar. Det har redan definierats att dess cykeltid inte kan minimeras, återstår att

definiera hur den ska styra flödet. I ett kanban-system använder sig produktionen enligt

Goldratt (2008) av en specifikation på antal enheter som ska tillverkas. Kanban kortet

skickas mellan två stationer, med specifikation om antal artiklar men fungerar också som

en tillverkningsorder.

När stationen är utan kanbankort ska inget tillverkas, inte förrän kortet kommer

tillbaka med specifikation på nästkommande stations efterfråga. Då ska det som

efterfrågas tillverkas JIT. Det vill säga enligt kanbankortets specifikation. När en produkt

flyttas från station d till slutstationen (Se Figur 9), ska kanbankortet skickas till station c

som tillverkar enligt specifikation. På detta vis, fylls det på med produkter i station d i

samma takt som det tas ut. På detta vis, om påfyllnad sker i samma takt som uttag kan

täckningsgraden bli 100% som en flaskhals enligt Sims och Wan (2017) ska ha för att

inte stanna upp flödet. En tappad timme i flaskhalsen resulterar i en tappad timme i hela

produktionslinan. Eftersom flaskhalsen styr flödet, behöver de övriga stationerna tillverka

på ett sätt som inte tillåter station d ha färre än tolv enheter i processen vid varje givet

tillfälle.

26 (33)

Den ökade kapaciteten tillåter produktionslinan vara mer flexibel mot ändringar i

efterfrågan av företagets produkter. Det resulterar också i större genomflöde och kortare

ledtider (Wu och Zhao, 2015).

5.3 Förslag till förändring sammanfattat

Som angreppssätt kommer förslaget innefatta 5s, det vill säga att:

Sortera/strukturera, Systematisera, Städa, Standardisera och Säkra. Detta är

angreppssättet i förslaget. Sortera strukturera, kommer appliceras genom att se till att rätt

artiklar för produktionstiden två dagar finns på plats i linan. Att det inte ska finnas artiklar,

utrustning eller dylikt som inte har med de två kommande dagarnas produktion att göra.

Det ska efter varje arbetsdag ägnas tid åt att städa undan det värsta inför kommande

arbetsdag. Denna del av 5s görs redan i produktionslinan och ägnas därför inte mycket

tid, det genomförs enligt förmannen kontinuerlig städning av produktionslinan. Nästa steg

är systematisera vilket syftar till flaskhalsplaneringen, prognostiseringen och kanban

kortens specifikation på vad som ska tillverkas vid vilket tillfälle. Respektive när varje

station inte ska tillverka för att inte höja PIA över det nya värdet som är 18. Det sista

steget är säkra handlar i detta fall om att integrera dessa nya arbetssätt i verksamheten,

hur detta ska göras är det som gåtts igenom i litteraturstudien. Säkringsdelen av 5s handlar

alltså i denna studie om implementeringen. Enligt Stankalla et al. (2018) är de viktiga

faktorerna för framgångsrik implementering är förståelse, utbildning och ledningens

engagemang. Det är viktigt att implementeringen inte sker hastigt utan att den sker

systematisk och med förståelse av innebörden, att chefer förstår hur de ska styras och

varför. Det är viktigt att verksamheten vet varför den gör på ett visst sätt, det tillåter den

att ständigt ifrågasätta och förbättras.

27 (33)

6. Diskussion

Layouten planerades enligt Figur 9 eftersom den aktuella ytan ska bli större. Det

argumenterades i början om att alla stationer skulle köras parallellt. Det vill säga att det

skulle finnas nio stationer med nio anställda som arbetar på golvet. Anledningen till att

denna inte valdes var för att det fortfarande fanns flaskhalsar i station b- och 2. Det skulle

alltså inte ändra flödets natur, det skulle fortfarande se likadant ut i fråga om var material

stannar upp. Detta skulle dessutom inte ta hänsyn till flaskhalsen station c (Se Figur 2).

Eftersom dennes kapacitet inte skulle beröras, skulle fler produkter vara i arbete och

leverera lika många som tidigare. Det skulle arbeta flera, kapitalbindningen skulle öka

och varken genomflödet eller kapaciteten skulle förändras. Istället valdes att försöka öka

kapaciteten på enklare vis, utan att behöva höja bemanningen onödigt mycket.

Mätningarna visade att en anställd ansvarade för ungefär fem färdiga produkter per dag.

När två flaskhalsar presenterade sig startpunkt övervägdes istället att dessa stationer

skulle analyseras. Detta resulterade i en ökning av stationer och därmed bemanning. Detta

var eftertraktat eftersom enligt den insamlade data skulle detta potentiellt ha en positiv

påverkan på produktionslinans kapacitet.

En analys av lagernivåerna i produktionslinan gjordes genom att mäta ett stickprov

för en ungefärlig bild av vad som lagerförs. Eftersom det önskades få plats med fler

anställda i produktionslinan, var lager naturligt att mäta eftersom utöver utrustning och

personal finns inget annat som tar upp plats i produktionslinan. När nivåerna var mätta

sattes detta i relation till vad som tillverkades den dagen. Det blev tydligt att det fanns

långt mycket mer i lager än vad som krävdes för en dags tillverkning, också mer än för

två dagars tillverkning som senare blev det intressanta att mäta. Eftersom lean var ett

överhängande tankesätt som applicerades ledde detta direkt in på slöseri, eftersom det

finns ett lager för artiklar som inte används i produktion. Sedan blev frågan hur mycket

som ska finnas i lager, eftersom JIT minskar slöseri kunde detta användas för att definiera

vad som ska tillverkas. Baserat på vad som ska tillverkas definiera hur mycket av varje

specifik artikel som skulle krävas för att tillverka de produkter kunden beställt. När

vetskapen om att det genomförs en daglig prognos, blev detta direkt intressant att

undersöka. För att ta reda på om detta kan användas för att bestämma hur mycket som

ska lagerföras i produktionslinan.

Så för att optimera produktionslinan har vad som påverkar flödet definierats, det är

vad som ska tillverkas, vad som finns i lager, vad som begränsar produktionslinan

(flaskhalsar) och hur många som arbetar i produktionslinan. För varje påverkan har det

hittats ett sätt att sträva mot syftet att presentera ett förslag på hur företaget kan optimera

produktionslinan. De olika åtgärderna går i varandra, layouten tillåter fler anställda, det

eliminerar flaskhalsar som inte behöver finnas, det tillåter den bestående att styra flödet

med sin efterfråga. Flaskhalsens efterfrågan definierar när de andra stationerna

producerar och när de inte producerar. Prognosen talar om vad som ska finnas i lager och

när det behöver finnas i lager bestäms av flaskhalsen. Säkerhetslagret tillåter flexibilitet i

fluktuationer i marknaden och fungerar som buffert i fall produktionslinan lider av

leveransförsening från leverantör eller vid annan oväntad incident.

28 (33)

6.2 Reflektion

Det som undersökts i denna studie är hur produktionslinans kapacitet och

genomflöde kan ökas samt hur detta kan resultera i att produktionslinan blir mer flexibel.

Undersökningar på produktionslinans prestanda har gjorts och hur mycket en extra

anställd skulle betyda för linans kapacitet. Detta gjordes genom att räkna ut hur många

enheter som tillverkades delat på antalet anställda som arbetat under perioden. Detta

gjordes både på dag, och tim-basis för att se skillnaden en anställd potentiellt skulle kunna

ge produktionen. Lagernivåer i produktionslinan har undersökts, vikten av prognos har

undersökts och styrning baserat TOC. Hur layouten ska planeras har undersökts genom

att applicera ett enkelt linjebalanseringsproblem.

Resultatet har funnit vad som är slöseri, hur slöseri kan minskas och istället

användas för att optimera produktionslinan. Analysen har påvisar vikten av TOC, att

använda sig av produktionslinans begränsningar för att minska på slöseri i fråga om höga

värden av PIA och lagernivåer. Resultatet stämmer bra överens med teorierna som

använts, eftersom de bygger på dem. Annan forskning inom området har använts som

underlag för formateringen av förslaget.

Ingen implementering har genomförts eftersom förslaget bygger på en utbyggnad

av produktionslinans yta som inte är genomförd än. Därför är förslaget otestat i

verksamheten. Av den anledningen finns ingen data på hur det faktiskt påverkar

produktionslinan. För att generera andra resultat skulle linjebalanseringsproblemet

kunnat analyserats genom algoritmer och programmering. Detta skulle kunna lett till

andra resultat i layoutändring, prognostisering, lagernivåer och värderingar i

implementering. De problem som lösts, är både av praktiska slag såsom platsutrymme

och ökat genomflöde. Samt teoretiska slag som säkerhetslager och prognostisering som

underlag lagernivåer. Men eftersom de inte är testade kan de lösta problemen i nuläget

anses teoretiska lösningar på praktiska problem. Det som hamnade utanför gränssnittet

som kommer vara påverkande är påfyllnaden, den som ansvarar för påfyllnaden i

produktionslinan arbetar på lagret. Förslaget innefattar ett nytt underlag för dennes

plocklista mot produktionslinan men tar inte hänsyn till övriga arbetsuppgifter som

personen ansvarar för. Inte heller om den personen har möjlighet att arbeta på detta sätt

eller om detta kräver att lagret också måste ha fler anställda på grund av detta förslag.

29 (33)

6.1 Metoddiskussion

Studien har haft en kvalitativ design, detta ansågs lämpligt för att uppfylla studiens

syfte och besvara dess frågeställningar. Eftersom frågeställningarna var utformade som

hur-frågor istället för vilka eller vad. Tillvägagångssättet som studien har använt sig av

grundas i att företaget idag inte mäter de värden som studien var intresserad av. Därför

genomfördes det datainsamling som mättes genom observation i produktionslinan.

Anledningen till att intervjuerna var informella var eftersom det intervjuerna behövde

svar på inte var känt från början och hade ett utforskande syfte (Denscombe, 2018, s.

292). Det erbjöd också en flexibilitet i och med att personerna som intervjuades fick mer

utrymme att svar mer nyanserat då intervjuaren kunde ställa följdfrågor baserat på svaren

som gavs. Svaren blev då mer utvecklade än tex om en enkät eller mer formell intervju

använts.

En metod som inte använts som potentiellt skulle kunna gett bra data är mer

formella intervjuer baserade på enkäter som de anställda i produktionslinan fått svara på.

Detta var något som beslutades vara mycket arbete för lite output, anledningen till detta

var att de anställda i produktionslinan inte har tillgång till varsin dator och att enkäten

skulle blivit väldigt tidskrävande för de anställda. De frågor som hade varit intressant att

få svar på var dessutom mer utvecklade frågor som kräver längre svar. Detta skulle vara

frågor om vad de anställda skulle velat se för förändring och vad de anser är orsak till

förseningar eller kvalitetsbrister i tillverkningen. Istället valdes att intervjua chefer och

förmän för att få en lite bredare syn på produktionen istället för de problem som finns på

detaljnivå. Om studien haft möjlighet att anställa fler som genomförde mätningar, kunde

en större datainsamling genomförts. En större datainsamling skulle kunnat presentera en

mer representativ bild av företaget än en insamling under åtta dagar har gjort. Det hade

kunnat samlas in annan data som potentiellt skulle kunna hjälpt studien att få andra, fler

eller mer rättvisa resultat.

30 (33)

7. Slutsatser

Detta avsnitt redovisar studiens slutsatser utifrån dess frågeställningar samt

implementeringsplanen för förslaget. Det innehåller också en avslutande diskussion och

förslag på vidare utveckling.

7.2 Förbättringsförslag

Studiens slutsatser är att monteringsprocessen ska delas upp enligt Figur 9, detta

innebär att operationerna som krävs för nuvarande station 1-och 2, respektive a- och b

(Se Figur 2) delas upp och fyra stationer blir sex (flaskhalsen uträknad). Tiden totalt för

station 1- och 2, delas upp på tre stationer. Samma för station a- och b. Det får nu plats

sju anställda i produktionslinan. Lagernivåerna ska bestämmas enligt en två dagars

prognos som estimerar hur mycket som ska tillverkas under de kommande två dagarna.

Denna prognos ska fungera som underlag för hur stora lagernivåerna ska vara. Prognosen

innehåller också ett säkerhetslager som ska beräknas baserat på standardavvikelsen i

prognosfelet. Detta säkerhetslager ska bytas ut regelbundet för att produkterna inte ska

passera utgångsdatum. Prognosen syftar till de artiklar studien har granskat, inte mindre

monteringsdelar. Flaskhalsen (station d, Se Figur 9), ska styra flödets takt. När

slutstationen tar ut en produkt ur station d, ska ett kanbankort skickas till station c att det

ska tillverkas enligt specifikationen, på samma sätt ska varje station fungera. När

stationen efterfrågar material ska nytt tillsättas från föregående station. Flaskhalsen ska

ha 100% täckningsgrad och får aldrig stå still, övriga stationer planeras enligt den.

7.1 Implementering

1. Dela upp arbetsmomenten på station 1- och 2.

i) Stationernas totala cykeltid fördelas över tre stationer istället för två

2. Dela upp arbetsmomenten på station a- och b.

i) Stationernas totala cykeltid fördelas över tre stationer istället för två

3. Uppdatera tillverkningsbeskrivning för respektive station

4. Skapa utbildningsplan för träning inom lean, TOC och 5s samt varje stations nya

arbetsmoment

5. Ta in två extra anställda i produktionslinan.

i) En anställd per station.

6. Station d får aldrig stå still, planera resten av produktionen efter station d.

i) Kanban kort bestämmer när övriga stationer ska respektive inte ska

producera.

7. Tillverka mot kundorderstyrt + regelbundet utbytt säkerhetslager.

i) Säkerhetslagret byts ut kontinuerligt kvartal-alternativt månadsvis.

8. Utöka morgonprognosen till två dagar, beräknas på samma sätt som tidigare.

9. Använd prognosen som underlag för antal artiklar som ska finnas framför varje

station.

10. Använd prognosen som plocklista för materialpåfyllnad på linan.

11. Implementeringen av dessa förslag kräver ledningens engagemang och

utbildning av både personal i produktionslinan och dess chefer.

31 (33)

7.2 Avslutande diskussion och förslag på fortsatt arbete

I strävan efter optimal produktion, kan det vara intressant att studera möjligheten

att öka kapaciteten på station d. I dagsläget kan station d ha tolv enheter i arbete, att höja

detta värde kan vara till fördel. Då skulle flaskhalsen reduceras eftersom början av dagen

har en större backlog på den stationen, kan påfyllnaden ligga i samma nivå som

testpersonens arbetstakt. Då skulle flödet eventuellt bli mer kontinuerligt och kapaciteten

ökas ytterligare. Detta skulle eventuellt kunna påverka linans flexibilitet positivt.

Prognosen föreslogs i denna studie att täcka två dagar, strävar verksamheten mot

mer lean tänk, skulle prognosen kunna täcka en vecka i framtid, då kan inköpsavdelningen

använda prognosen som underlag för hur mycket material/artiklar som ska köpas in under

veckan. Ett mer kontinuerligt arbete med prognostisering kan leda till mer flexibilitet i

inköp, tillverkning och göra att produkter inte behöver överproduceras, överlagras eller

att produktionen hamnar efter.

Påfyllnaden skulle kunna ske dagligen. Att lagernivåerna alltid är för bara en dag.

Med detta som utgångspunkt, kan företaget köpa in enligt prognos. På detta vis kan inköp

ske oftare i mindre kvantiteter. Ett sådant system skulle hålla ned kapitalbindningen och

lossa på kassaflödet i företaget. Detta skulle skapa en mer kontinuerlig påfyllnad och ett

mer jämt flöde av material till linan.

Ytterligare forskning skulle kunna vara en mer ingående analys av arbetsmomenten

för att simplifiera produktionen på linan. Lean har ett uttryck som japanerna kallar Poka

Yoke som betyder felsäkring. Detta kan exempel vara att minska sannolikheten eller renat

av möjligheten att göra fel i tillverkningsprocessen. Detta ska minska att flödet stannar

upp. Nu när varje individ är mer viktig för flödet, kan detta bli nästa steg. Om en person

gör fel, eller hamnar efter i tillverkningen, stannar hela linan. Ju mer kontinuerligt flödet

är, desto enklare är det att upptäcka problem i tillverkningen. Det kan vid vidare forskning

vara relevant att titta på hanteringen av denna typ av problem. I dag är tillverkningen

manuell och varje individ kan göra de olika arbetsmomenten olika fort och leverera olika

kvalitet.

Ett fortsatt undersökningsområde skulle kunna vara hur verksamheten ska ta tillvara

på den kompetens som finns i verksamheten för nästkommande generation arbetare. När

en anställd som arbetet i produktionslinan under många år exempelvis pensioneras eller

söker annan tjänst är den anställdas kompetens i dagsläget helt förlorad. Sakkunskapen

om hur produkterna tillverkas och dess små detaljer tar lång tid att lära sig utantill.

I dagsläget är en automatisering av arbetet svårt att genomföra utan stor investering

av robotteknik, dock kan detta vara ett slutgiltigt mål för att ytterligare effektivisera

tillverkningen. Denna investering kräver dock ordentliga studier och är inget denna studie

kommer rekommendera.

32 (33)

REFERENSLISTA

Alves, J.R.X. och João Murta Alves, J.M. 2015. Production management model

integrating the principles of lean manufacturing and sustainability supported by the

cultural transformation of a company. Aeronautics and Mechanical Engineering –

Production, Technological Institute of Aeronautics, São José dos Campos, Brazil.

Bansal, P., Smith, W. och Vaara, E., 2018. New Ways of Seeing through Qualitative

Research. Academy of Management Journal. Aug2018, Vol. 61 Issue 4, p1189-1195. 7p.

Bergman, B. och Klefsjö, B., 2012. Kvalitet från behov till användning. 5:e upplagan red.

Lund: Studentlitteratur AB.

Denscombe, M., 2018. Forskningshandboken. Lund: Studentlitteratur AB.

Goldratt, E-M., 2008. Att stå på hjältars axlar: Produktionsidéer kontra

produktionsapplikationer, Hitachi Tool Enginering som exempel. Målet: en process av

ständiga förbättring. Lund: Velocity Managment Group AB.

Gupta, M. och Andersen, S., 2016. Throughput/inventory dollar-days: TOC-based

measures for supply chain collaboration. International Journal of Production Research,

2018 Vol. 56, No. 13, 4659–4675.

Jonsson, P. och Mattsson, S-A., 2016. Logistik: Läran om effektiva materialflöden. 3:e

Upplagan. Lund: Studentlitteratur AB.

Ljungberg, A., och Larsson, E., 2012. Processbaserad verksamhetsutveckling: varför,

vad hur?. Lund: Studentlitteratur AB.

Olhager, J., 2013, Produktionsekonomi, Principer och metoder för utformning, styrning

och utveckling av industriell produktion. Upplaga 2:7, Lund: Studentlitteratur AB.

Pastor, R., García-Villoria, A,. Laguna, M. och Martí, R., 2015. Metaheuristic procedures

for the lexicographic bottleneck assembly line balancing problem, Journal of the

Operational Research Society, 66:11, 1815-1825.

Patel, R. och Davidson, B., 2019. Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra

och rapportera en undersökning. 5:e utg. Lund: Studentlitteratur AB.

Pereira, J. och Álvares-Miranda, E. 2017. An exact approach for the robust assemply line

balancing problem. Omega. The International Journal of Management Science.

Pınarbaşıa, M., Yüzükırmızıb, M och Toklu, B., 2016. Variability modelling and

balancing of stochastic assembly lines. International Journal of Production Research,

2016 Vol. 54, No. 19, 5761–5782.

Randhawa, S-J., Ahuja, S-I., 2017. 5S – a quality improvement tool for sustainable

performance: literature review and directions. International Journal of Quality &

Reliability Management. 2017, Vol. 34 Issue 3, p334-361. 28p.

33 (33)

Saif, U., Guan, Z., Zhang, L., Mirza, J. och Lei, Y., 2016. Hybrid Pareto artificial bee

colony algorithm for assembly line balancing with task time variations. International

Journal of Computer Integrated Manufacturing, 2017 Vol. 30, Nos. 2–3, 255–270.

Segerstedt, A., 2018. Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning. 3: utg.

Stockholm: Liber AB.

Sims, T. och H-D Wan., 2015. Constraint identification techniques for lean

manufacturing systems. Center for Advanced Manufacturing and Lean systems and

Mechanical Engineering Department, University of Texas at San Antonio, San Antonio,

USA.

Stankalla, R., Koval,O. och Chromjakova, F., 2018. A review of critical success factors

for the successful implementation of Lean Six Sigma and Six Sigma in manufacturing

small and medium sized enterprises. Tomas Bata University, Faculty of Management and

Economics, Department of Industrial Engineering and Information Systems, Mostni,

Zlin, Czech Republic QUALITY ENGINEERING 2018, VOL. 30, NO. 3, 453–468.

Spear, S. och Bowen, H. K., 1999. Decoading the DNA of the Toyota Production System.

USA: Harvard Business Review.

Tiaccin, L., 2015. Simultaneous balancing and buffer allocation decisions for the design

of mixed-model assembly lines with parallel workstations and stochastic task times.

Università degli Studi di Perugia—Dipartimento di Ingegneria, Via Duranti 93, 06125

Perugia, Italy. Int. J. Production Economics.

Womack, J. P., & Jones, D. T., 2003. Lean thinking: Banish waste and create wealth in

your corporation. New York: Free Press.

Wu, K. och Zhaob, N., 2015. Innovative Applications of O.R. Dependence among single

stations in series and its applications in productivity improvement. European Journal of

Operational Research