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AO 9 EDICION 62 Representante Legal: 303 EDITORIALES S.A. Av. Francisco Bilbao 2996 - Providencia - Santiago mail: [email protected] | www.revistalogistec.com | DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. [email protected] DIRECTORA COMERCIAL Paula Corts Len [email protected] AREA COMERCIAL Fabiola Rojas [email protected] EDITORA PERIODISTICA Carolina Gmez [email protected] PERIODISTAS Mara Victoria Moya CONTRIBUCION EDITORIAL Eugenio Caldentey | Sergio Flores | Edgar Blanco | GENTILEZA PORTADA Prilogic IMPRESION Grafica Puerto Madero Pag. 7 SUSCRIPCIONES Jos Miguel C. [email protected] Pag. 21 Para suscribirse a Revista Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.revistalogistec.com. PUBLICIDAD Mail: [email protected] Pag. 35 Pag. 37 Pag. 39 Pag. 41 Pag. 43 Pag. 23 Pag. 27 Pag. 31 Pag. 33 Pag. 9 Pag. 11 Pag. 15/17 Pag. 19 Tapa 2 Tapa 3 Tapa 4 Inserto Pag.1

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Estamos tErminando un ao vErtiginoso. Con un terremoto en el sur, que sacudi al pas entero y puso a prueba nuestra industria; con una catstrofe en el norte que dej a 33 mineros atrapados que nos enseo que unidos los chilenos podemos hacer grandes cosas, en fin, son muchos los acontecimientos que este ao nos marcaron y que nos seguirn marcando por mucho tiempo ms, ya sea por el dolor que nos dejaron y por todas las lecciones aprendidas. Definitivamente nuestro pas no volver a ser el mismo.

Por su parte, Revista Logistec en medio de todas las tormentas logr hacer un sueo realidad y marcar un hito importante como facilitador de la unin y reactivador de la importancia que el mercado logstico posee para nuestro pas con EXPOLOGSITICA CHILE 2010; donde a travs de la confianza lograda por ms de 10 aos contamos con los MEJORES DE LA INDUSTRIA! No nos queda ms que darles un inmenso e infinito GRACIAS! a todos aquellos que nos han acompaado durante todos estos aos y a los que seguirn este 2011 que comienza, para

nuestro equipo comenzar un nuevo ao despus de balances tan enriquecedores nos llena de alegra y orgullo y no tenemos duda que este nuevo ciclo vendr lleno de esperanza y fortuna para todos

FELIZ NAVIDAD Y UN PROSPERO 2011 PARA TODOS LOS LOGISTICOS!

Mantngaseinformado agregueLogistec RSS asuNavegador

PUNTO DE VISTA DonDeSanctis ANLISIS EugenioCaldentey SergioFlores EdgarBlanco UN DA EN Tecnoagro ESTRATEGIA MejorandolaRutadelPicking ACTUALIDAD Tamegal Tecsidel EN EL AIRE ProductosOrgnicos RRHH HayqueApreenderIngls RSE Sustentabilidad PYMES PymesChilenaspara2011 BLOG ASOCIACIONES EVENTOS LOGISNEWS MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

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ALMACENAMIENTO ImportanciadelRRHH

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COMERCIO EXTERIOR CrsisEconmicaEuropea DerechoMartimo

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SCM BodegasRegionales Aprovisionamiento

EN RUTA ROROyelTransporteMultimodal

TECNOLOGA TecnologaenelPuerto

INTERNACIONAL LogsticaUrbana


PUNTO DE VISTA/DON DE SANCTIS

LA DESPEDIDA DE UN GRANDE!

Que hay un antes y un despus de la logstica en Chile a la llegada de Don de Sanctis no hay duda. Revista Logistec quiso saber quin es este hombre que lleg a nuestro pas para revolucionar a la industria y compartir con ustedes lo querido que puede llegar a ser un hombre de negocios en nuestro pas.Y vers cmo quieren en chile al amigo cuando es forastero es la frase de una cancin que interpreta muy bien la historia de Don de Sanctis, Chairman de SDI group, una de las multinacionales ms importantes en lo que ha sistemas tecnolgicos para la logstica, se refiere. Pero todo ese cario no es gratis. El cario de los chilenos se gana con admiracin, mrito, carisma, profesionalismo, y por qu no? con un toque de humor; cualidades que de Santis tiene de sobra. Al conocerlo sin duda uno se asusta (en el buen sentido del concepto) es un hombre que a primera vista se ve serio, imponente. Sin embargo, cuando se acerca, esboza una sonrisa pcara de hombre con experiencia, que sabe muy bien cules son sus cualidades, pero con mucha humildad, el susto se esfuma y ya logras percibir que este gran hombre de negocios, es tambin un gran ser humano. Nos cuenta que en realidad ms que contarnos es una confesin, que para l Chile era la tierra del muy, muy lejano y que por aquellos aos 90 no tena muchas ganas de venir a visitarnos. Pero no contaba con la astucia y la perseverancia del chileno que sabe lo que quiere. Despus de muchas llamadas telefnicas para tramitar su viaje y despus de muchas horas de vuelo en aquel tiempo donde los4 EDICION 62

vuelos directos a nuestro pas eran casi un sueo, Don de Sanctis arribaba a nuestro rincn del mundo. Se encontr con muchas sorpresas (tambin nos confiesa) es que realmente en nuestro pas en materia logstica, no haba absolutamente nada. Fue as como

Don de Santis despus de mucho recorrer por nuestros grandes retailers dio su diagnstico para nada alentador: Chile necesitaba urgente una Logstica eficiente. Fue as como gracias a l y a su gran compaa se comenz a configurar lo que sera la logstica en nuestro pas. Con procesos limpios, ordenados y con gente

que l considera muy capaz e inteligente ya que como seala sin esos factores toda nuestra industria no sera lo que es hoy. Eso tambin nos sorprende, Don es una persona, que como pocas no le cuesta reconocer meritos en los dems personas y creemos que tambin en eso tenemos mucho que aprender de l. Y son estos grandes, todos aquellos novatos de la logstica de aquel entonces, que partieron con l, los que hoy le rinden un sincero homenaje ensalzando ms que al hombre de negocios, al gran ser humano y maestro que encontraron y trajeron desde Los ngeles. Los Grandes se despiden de un Maestro Antes de su llegada no exista logstica en Chile y si bien su llegada fueron variados hechos fortuitos, l tena que llegar a nuestro pas por ms que se resistiera hacerlo (sonre). Por nuestra parte agradecemos su paciencia, su experiencia y su perseverancia al querer convertirnos en lo que somos hoy, ya que sabemos que se siente orgulloso de ver lo que hoy somos como compaa. Todo esto ha sido un caminar juntos a lo largo de los aos; ya es muy difcil separar al ser humano y verlo slo como un hombre de negocios exitoso, eso es casi imposible. Por todo esto, queremos expresar todo nuestro cario, admiracin y agradecimiento ral Parot gte. de desarrollo falabella retail s.a Conoc a Don DeSanctis en el ao 1995, cuando recin en Chile se estaba hablando de los conceptos de Logstica y Supply Chain. En el ao 1997, junto a su equipo implementamos el primer centro de distribucin especialista en ropa del pas, para la empresa Johnsons. A travs de todos estos aos, Don y su empresa han contribuido a elevar significativamente los estndares de la Logstica en Chile. Los que trabajamos en esta industria debemos estar muy

agradecidos de este tremendo aporte de Don. Adems, los que tuvimos la suerte de trabajar con l, nos dimos cuenta de la gran calidad humana, su enorme carisma y la preocupacin irrenunciable de mantener siempre una excelente y duradera relacin con sus clientes. Un afectuoso saludo y reconocimiento a la distancia para l Juan carlos sez consultor senior en logstica. Creemos que es una excelente persona que adems en lo profesional siempre se ha destacado por velar por los intereses del cliente tratando de maximizar sus recursos en post del bien del proyecto. Claramente si hubo un antes y un despus de la logstica con la llegada de Don antes no haba nada creo que l ha trado esto a Chile ha sido un precursor en Chile y la regin de esto. No creo que se retire Don continuar trabajando!. Tal vez modificar un poco su itinerario...pero veo difcil que as lo haga. gabriel ortiz gerente de logistica ripley. Lo que ms destaco de Don de Sanctis es la cercana y la humildad con la que trataba a todas las personas, es admirable como podas sentir la confianza total de que estabas hablando con un hombre que realmente poda solucionar de forma muy pragmtica los problemas que le presentabas sentndote con l y hablar con el ser humano ms que con un frio hombre de negocios. Sin duda, Don de Sanctis fue un maestro para muchos los que amamos la logstica y de eso estaremos eternamente agradecidos hugo Zcerny gte. centro de distribucin Paris s.a Don es una persona de gran energa, fuerza y pasin, muy cercano, de grandes habilidades sociales y polticas, con sangre 100% latina incluso cuando algn tema le molestaba y lo sacaba de sus casillas. Adems, complementaba muy bien sus vastos aos de experiencia siempre abierto

a atender asertivamente recomendaciones de los equipos de sus clientes. No me cabe duda que l ha sido una de las personas ms influyentes, en el curso que ha seguido la industria logstica para el retail en Chile durante los ltimos 15 aos. Difcil pensar en el retiro y que salga de un camino al que no lo llamaron, sino que el mismo forj da a da durante tantos aos. ignacio cspedes gerente logstica cencosud Las grandes cualidades de Don de Santis pasan sin duda por su calidez humana, es una persona muy directa, sincera muy llana, no pone ningn tipo de barreras para la comunicacin, muy afectivo. Una de las cosas que ms sorprende es que jams se olvida de las personas que han compartido con l, eso es loable. Todo esto se complementa con su gran capacidad, conocimiento y experiencia que posee para hablar de lo que ms ama, que es su negocio, es por esto que no le creemos que se retire y esperamos que no lo haga! (en tono de broma). Bueno, le deseamos lo mejor que ahora disfrute de todo lo que ha construido y agradecemos toda su experiencia fernando acua gte. de desarrollo logstico cencosud s.a Por nuestra parte, Revista Logistec, tambin se suma a los agradecimientos de todos estos grandes que despiden a este gran maestro, que cambi todos los conceptos, que en nuestro rincn del mundo existan, de cmo manejar nuestra silenciosa logstica. agradecemos porque si pensamos ms all, nosotros sin l, tampoco existiramos. Y como acostumbramos a decir en latinoamrica GRACIAS TOTALES DON DE SANCTIS!!Comenta este y otros artculos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com


Construyendo un CD III parte

dimensionando la IMPORTANCIA DEL RRHH

Y Y estamos en la l a tima parte de la triloga ConstruYendo un Cd de clase mundial. en ediciones anteriores vimos como se lleva a cabo en primer lugar la planificacin, luego revisamos como es la implementacin de un Centro de distribucin y ahora como ltimo captulo, pero, no menos importante vamos a revisar que problemas enfrentan las empresas con su rrHH al generar cambios de paradigma en proyectos tan complejos como es un Centro de distribucin de Clase mundial.Para entrar en materia debemos tener en claro que todo cambio que ocurra dentro de una empresa va a generar reacciones muchas de ellas positivas, otras no tanto. Es por esto que para los expertos es fundamental que el RRHH est monitorendose incluso desde mucho antes que decisiones importantes, generadoras de cambios se lleven a cabo. Partiendo de la base que las empresas deben tener en cuenta un punto fundamental que es la constancia en monitorear a su RRHH.

Pablo Gmez Director Consultora RRHH PWC

P

ara esto conversamos con dos empresas expertas en RRHH, una de ellas nos ha acompaado en todos los captulos anteriores. Estamos hablando de la consultora PricewaterhouseCooper (PwC) quien a travs de su rea de RRHH nos va orientar

en el tema y como especficamente se debe enfrentar en el rea de la Logstica. Por otra parte, Alto Desarrollo Consultores tambin expertos en gestin del RRHH nos dar una visin general de cmo las organizaciones deben conocer esta parte fundamental de la cadena, es decir, las personas que la componen.

Es muy relevante que cada empresa sepa con quien trabaja, ya que el factor humano es aquel que puede generar mayor impacto dentro de una compaa tanto para potenciarla como para perjudicar sus procesos. Sin embargo estamos hablando de un escenario ideal que dista bastante de la realidad. Pero ojo no todo est perdido si no tenemos lo ideal. Pues ahora bien extrapolemos esta situacin al caso particular de la implementacin

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de un CD es muy importante que el seguimiento al RRHH se haya hecho desde que el proyecto se concibe es un proceso que debe comenzar desde el momento que se toma la decisin de implementar el nuevo centro de distribucin; no es algo aislado, por lo tanto hay que empezar desde ese momento a definir cules sern los puntos a seguir al respecto seala Luis lvarez Valdez Consultor Lder de Supply Chain de PwC. La iMportancia deL LiderazGo Los promotores del cambio deben ser los directivos, Gerencia General y Gerencia del rea, son ellos los que deben empaparse de este cambio que se avecina y ser los principales actores para que esta obra se lleve a cabo, ellos deben estar en la cspide de la situacin y son los que deben coordinar y dar el kick off del tema dando el respaldo al proyecto agrega Luis Alvarez.

simplemente Gerentes. Las organizaciones requieren lderes que se orienten, no slo a planificar; organizar y controlar, sino que, adems, se ocupen de generar una visin; de alinear a las personas; de motivar e inspirar; as como de gestionar el cambio organizacional. Lo fundamental en este punto es el grado de consecuencia de la alta direccin con el cambio. Se dice que las personas se preocupan ms de lo que los jefes hacen que de lo que los jefes dicen. En consecuencia, los lderes de la organizacin deben practicar lo que predican, siendo un ejemplo, a travs de su comportamiento diario, de los valores y prcticas del cambio que estn declarando respaldar. Si esto no ocurre, el cambio perder validez y, lo que es peor, el equipo directivo perder credibilidad sin tener el resultado que se espera para llevar a cabo el cambio que se requiere enfatiza. Los Gestores deL caMbio coMo orGanisMo cLave Despus de la alineacin de los altos mandos de la empresa con los puntos anteriormente aprehendidos se debe inmediatamente trabajar en los gestores del cambio, que sern la llave para que todo el proceso que se pretende llevar a cabo sea un xito. Son ellos el puente que llevar el conocimiento, la motivacin y transmitir que el cambio viene a mejorar la calidad de vida de todos aquellos que se comprometan a realizarlo. estos agentes de cambio son los mandos medios, operativos con quienes se debe comenzar el proceso de capacitacin que tiene como finalidad el entendimiento desde un principio de las implicancias que tiene este cambio. Esta capacitacin debe ser sumamente completa para que estos receptores luego, puedan transmitir a los dems individuos de la organizacin sin ruidos que entorpezcan el mensaje seala el ejecutivo de PwC. Las resistencias Cualquier individuo cambia cuando necesita hacerlo y cuando ve que ese cambio es factible. En este sentido, las

resistencias al cambio se generan, por lo general, debido a que las personas no sienten la necesidad imperiosa de cambiar, lo que es denominado como complacencia. Si siempre lo hemos hecho as, por qu ahora lo debemos hacer de otra manera. Esta frase refleja lo que ocurre cuando las personas no perciben el beneficio del cambio y consideran ms cmoda la situacin actual, aunque muchas veces esta situacin sea disfuncional. Para esto es fundamental estimular la necesidad de cambio generando un sentido de urgencia en los miembros de la organizacin: cambiar o morir y como mencionbamos es por esto que es fundamental contar con buenos agentes de cambio.

Jorge Monsalves Socio Director Alto Desarrollo

Luis Alvarez Consultor lder SCM PWC

Por su parte Jorge Monsalves Santandreu, Socio Director de Alto Desarrollo Consultores, tambin se refiere a la importancia del liderazgo como principio fundamental Para cualquier proceso de cambio, el compromiso de la alta direccin es fundamental. Esto dado que si existe un tema de alto impacto en las organizaciones de nuestros das, ese es el Liderazgo. Este se ha convertido en un elemento altamente diferenciador y en un factor fundamental a la hora sustentar la efectividad organizacional y, particularmente, la gestin del cambio, ltimo aspecto que hoy constituye una constante y una habilidad directiva crtica en cualquier ejecutivo. En este contexto, las empresas necesitan ms lderes que8 EDICION 62

Por otra parte, las personas tambin se resisten al cambio debido a la incertidumbre que este genera. No saben qu ocurrir con ellos y sus actuales condiciones laborales. Aqu lo fundamental es mucha comunicacin. No slo descendente, informando el por qu, el para qu y el cmo del proceso de cambio, sino tambin ascendente, vale decir, escuchar y contener a la gente. Ser receptivo a sus temores y ansiedades, respondiendo de manera transparente sus inquietudes respecto del proceso de cambio y sus consecuencias esto como elemento clave. Seala Jorge Monsalves. Como observamos dentro del manejo que se debe tener, los expertos concuerdan en que la comunicacin es un elemento trascendental tanto para dar un buen mensaje como para la no generacin de incertidumbre, es por esto que generar en los individuos una sensacin de bienestar con respecto a lo que el cambio traer consigo es recomendable. Como por


ejemplo: El cambio genera una mejor calidad de vida: El cambio permite mejorar la productividad: En un nuevo Centro de Distribucin se implementar nueva tecnologa que mejorara todos los niveles de rendimiento con todo lo que aquello implica. El cambio permite medir la productividad generando incentivos econmicos: ya podrn ser medidos individualmente; los que trabajan a conciencia sern recompensados por su esfuerzo.

las personas. La asesora de profesionales expertos en estas materias es muy importante ya que parte fundamental para llevar a cabo de manera exitosa un proceso de cambio, es la realizacin de un diagnstico inicial que permita conocer la situacin de partida de la organizacin, vale decir, el cmo est el terreno para el cambio. Ello facilita determinar las reales capacidades con que cuenta el sistema organizacional para cambiar, determinar posibles resistencias, identificar agentes de cambio internos, as como implementar

fundamental actualmente, el concepto de gestin de personas lo podemos entender como un proceso de direccin transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementacin exitosa de la estrategia de negocios. Se ha dado, en este sentido, una evolucin desde una visin funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistmica y estratgica de creacin de valor a travs de las personas, por lo tanto es necesario que cada empresa mantenga a todo su RRHH en constante monitoreo y as obtener informacin relevante que permita optimizar este organismo vivo. Por qu? Porque hoy en da con el nivel de competitividad que estn exigiendo los mercados, como resultado de fenmenos como la globalizacin y el desarrollo tecnolgico, se puede afirmar que la nica ventaja realmente estable reside en las personas de una organizacin; son las personas las que con su comportamiento, su desempeo, su manera de hacer, hacen realidad la estrategia en cada una de sus acciones. La tecnologa puede copiarse, los planes de marketing y comunicacin pueden duplicarse y las espaldas financieras pueden crearse. Lo que es nico en una organizacin es la suma de las capacidades de sus miembros, vale decir, sus competencias. En este sentido, las personas son en s mismas los elementos de la organizacin que ms crean y ms destruyen valor en la empresa, las que facilitan o impiden el logro y la consecucin de una estrategia de negocios. Las personas son, en consecuencia, los principales agentes en la creacin de valor, por lo que la efectiva gestin de personas constituye en estos tiempos uno de los elementos ms crticos en la direccin estratgica de cualquier organizacin.Comenta este y otros artculos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

un diagnstico externo permite complementar, enriquecer y, en muchas ocasiones, reformular lo que el cliente o la organizacin consideran como problema inicial, ltimo que muchas veces es slo un sntoma del problema de fondoacciones que refuercen las debilidades detectadas y potencien las fortalezas levantadas para enfrentar exitosamente el proceso explica Pablo Gmez Director de consultora en RRHH de PwC. La visin del consultor externo es muy importante puesto que esta no se encuentra teida por lo fenmenos culturales propios de la organizacin y que impregnan a todos sus miembros, lo que provoca puntos ciegos en su manera de observar su propia problemtica. Un diagnstico externo permite complementar, enriquecer y, en muchas ocasiones, reformular lo que el cliente o la organizacin consideran como problema inicial, ltimo que muchas veces es slo un sntoma del problema de fondo concluye. diMensionando La iMportancia deL rrHH Es por todo esto que la importancia que las empresas deben dar al recurso humano es

Que su trabajo es importante para realizar el cambio: Cada persona debe saber que sin su participacin nada de esto es posible. La iMportancia de contar con expertos Para los profesionales el contar con expertos puede ser en la mayora de las veces un plus tanto para las empresa como para los trabajadores, en primer lugar, porque las compaas deben aunar sus esfuerzos solo para llevar a cabo en este caso, un proyecto tan importante como es la puesta en marcha de su Centro de Distribucin y porque simplemente es su core business lo ms importante por lo que tercerizar este tipo de trabajos que demanda gran energa es de gran ayuda. En segundo lugar son los expertos los que tienen la experticia y las herramientas necesarias para llegar de mejor manera a10 EDICION 62


ANLISISPor Eugenio Caldentey Logstica y Distribucin Agunsa

MARCO CONCEPTUAL PARA LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE PARTES Y REPUESTOSinformacin histrica con que se cuenta es generalmente escasa para poder formular buenos modelos predictivos. continuacin se presenta una definicin de los trminos ms utilizados y sus respectivos significados (Ver recuadro). Otra distincin que debe hacerse con respecto al manejo y control de repuestos tiene que ver con la vigencia del tiempo de servicio de un producto o sistema y la duracin del perodo en que dicho producto o sistema es producido. De esta forma, un fabricante de autos que suspende la produccin de uno de sus modelos de automviles debe ser capaz de seguir proveyendo al mercado con las partes y piezas que componen el modelo descontinuado. en eL cicLo de vida de un repuesto se aprecian tres fases: 1. fase inicial: Con el desarrollo de nuevos sistemas y tecnologas, nuevas componentes y repuestos deben ser incorporados en los sistemas de inventario de las empresas. Los nuevos repuestos nunca han sido utilizados y por lo tanto poco se conoce con respecto a sus tasas de falla. 2. fase de rgimen: Si bien la informacin de patrones de consumo de los repuestos no es mucha, algn grado de conocimiento se ha alcanzado sobre el comportamiento de las componentes y

Lograr crecer al 6% y no al 4%, requiere aumentar la productividad de la economa. Diversos estudios muestran que uno de los factores fundamentales que afectan la productividad de nuestro pas son los elevados costos de logstica, especialmente vinculado al comercio exterior.

desde un punto de vista operativo, Los repuestos se pueden cLasificar en dos cateGoras: tambin denominados reparables, recuperables o reciclables, stos a su vez pueden ser intercambiables o nointercambiables. Si una componente, que no es intercambiable se vuelve defectuosa entonces el sistema debe ser detenido durante todo el tiempo que demora repararla. Por otra parte, si la pieza es intercambiable, entonces se puede reemplazar con otra componente en inventario. Al trmino de la reparacin, dicha componente puede ser retornada al stock y para todos los efectos, el tiempo de detencin del sistema es el tiempo que tom hacer el reemplazo de la componente. no-reparables, tambin denominados desechables, estos repuestos deben ser removidos y reemplazados por un repuesto nuevo. La terminologa utilizada en este tipo de entornos a veces puede tener distintos significados dependiendo del lugar u organizacin donde se utilice. A

L

os componentes de equipos y repuestos son requeridos en las mantenciones tanto de sistemas industriales como de productos de consumo. La logstica de este tipo de producto es inherentemente compleja por tres razones: en primer lugar, los modelos tradicionales de administracin de inventarios dejan de ser vlidos al ser el proceso de generacin de demanda muy diferente entre un producto terminado y un repuesto, en segundo lugar, el impacto econmico del quiebre de stock de una componente industrial puede ser de proporciones si consideramos que su falta puede paralizar totalmente un proceso productivo, finalmente, la

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TRMINORepuesto, componente, pieza o parte Mantencin Correctiva

DEFINICINObjeto o elemento fsico de un sistema tecnolgico sujeto a desperfectos.Mantencin realizada despus de producida una falla. Estado de un sistema cuando una componente de ste ha perdido la condicin fsica necesaria para asegurar un buen funcionamiento del sistema. Componentes que son requeridas con bastante frecuencia. Este tipo de repuestos permite aplicar fcilmente un control estadstico de inventarios. Mantencin realizada antes que se produzca una falla, de forma de reducir su probabilidad de ocurrencia. Componentes que son requeridas con muy poca frecuencia. Dada esta caracterstica de este tipo de repuestos, la aplicacin de sistemas de control estadstico de inventarios resulta difcil y puede ser de baja utilidad.

y componentes: qu repuestos son necesarios (surtido)? - cules son manejados en stock y cules son adquiridos directamente al fabricante o proveedor? - cundo reordenar? dnde manejar los repuestos en la cadena de suministro?. Lamentablemente, no existe una solucin o respuesta nica a estas preguntas, pero si existen buenas formas de aproximar el problema. Para buscar respuesta a estas preguntas, es importante reconocer el contexto de la demanda por repuestos y partes. En este sentido se pueden distinguir tres tipos de entornos que requieren el consumo de repuestos: servicio tcnico controlado Por el cliente: Este es el caso de una planta productiva o un centro de distribucin donde existe un departamento de Servicio Tcnico el cul se encarga de la reparacin y mantenimiento de las mquinas industriales, gras, camiones, etc. servicio tcnico controlado Por el fabricante o distribuidor: En este caso, en las instalaciones del cliente, el fabricante o distribuidor del producto o sistema tecnolgico mantiene un taller y/o inventario de repuestos para realizar las mantenciones de los equipos comprados o bajo contrato de arriendo. Este esquema es altamente utilizado en la industria minera, donde es comn ver esquemas de stocks

Falla

Fast-Movers

Mantencin Preventiva

Slow-Movers

repuestos. En el caso de los fast-movers es posible establecer pronsticos de consumo (demanda). 3. fase final: La fabricacin del producto o sistema al cual pertenece el repuesto se ha terminado, sin embargo la cobertura del servicio se mantiene. Por lo anteriormente expuesto, es evidente que el control y logstica de repuestos y partes es por naturaleza complejo. Los modelos habituales de control de inventarios pierden su aplicabilidad debido a que el proceso de generacin de demanda es distinto al asumido en estos modelos, en particular cuando es requisito fundamental tener una cierta historia del comportamiento de la demanda, lo cual es imposible de obtener para los slow-movers, los que fcilmente pueden representar ms del 50% de los tems en un inventario. Adicionalmente, es una tendencia generalizada hoy en da que los productos tengan un menor ciclo de vida y su calidad sea cada vez mayor, lo

cual reduce an ms la posibilidad de recolectar informacin histrica. Mucho depende entonces de las circunstancias especficas del entorno operativo de un repuesto y del conocimiento y experiencia de quin lo administra. Por estos motivos es importante poder generar un mtodo sistemtico de mejora de esta indeseada situacin.

ADicionALmente, es unA tenDenciA generALizADA hoy en DA que Los proDuctos tengAn un menor cicLo De viDA y su cALiDAD seA cADA vez mAyor, Lo cuAL reDuce An ms LA posibiLiDAD De recoLectAr informAcin histricA.

Desde el punto de vista de la logstica, son varias las preguntas que emergen con respecto a la administracin de repuestos

en consignacin o al mismo proveedor administrando los inventarios de repuestos en las faenas mineras.www.revistalogistec.com 13

ANLISIS

servicio tcnico de Productos de consumo masivo: Este es el caso de los productos de consumo masivo donde el consumidor final debe llevar su televisor, aspiradora o cmara digital a reparar a un taller de servicio tcnico que, generalmente, es administrado por un tercero por encargo del fabricante. La importancia de realizar la distincin anterior en la relacin cliente/vendedor se justifica en cuatro realidades fundamentales acerca de los componentes y repuestos: Escala de operacin, que es la habilidad para incrementar la demanda Impacto financiero del quiebre de stock o falla del repuesto - Complejidad tecnolgica asociada al repuesto y su mantencin - Conocimiento del origen de la demanda por repuestos y piezas. En general, los dos primeros contextos de demandas generan patrones de consumo que depende esencialmente en la metodologa o concepto de mantencin utilizado, el cual puede corresponder a cualquiera de las siguientes reglas:

falla del componente y la consecuencia negativa del desperfecto. Debido a la naturaleza probabilstica de la ocurrencia de una falla, existe siempre una posibilidad que la falla se produzca antes del tiempo sugerido de reemplazo. Por esta razn, el intervalo de reemplazo debe definirse en torno al tiempo esperado para que se produzca la falla. Si el costo econmico de la falla es bajo, entonces es muy posible que el tiempo sugerido de reemplazo sea cercano al tiempo promedio o esperado de ocurrencia de la falla. A medida que el costo econmico de la falla es ms alto entonces el intervalo de tiempos entre reemplazos debe ser cada vez menor. mantencin condicionada (mc): Define inspecciones al sistema para monitorear el estado del sistema y monitorear la probabilidad de ocurrencia de una falla. Si la inspeccin seala que se ha alcanzado un cierto umbral de riesgo, entonces la mantencin y reemplazo de partes es realizada. Por lo tanto, este mtodo es una combinacin de dos actividades de mantencin. La primera corresponde a la

Productos De Consumo Masivo, la generacin de la demanda es muy distinta a los dos escenarios anteriores. Aqu, los clientes son annimos, tanto el uso que hacen de sus productos como el criterio de mantencin empleado son desconocidos. Televisores, CD Player, videos, computadores, etc., son llevados al servicio tcnico cuando ocurre un desperfecto. En cualquier caso, en los tres contextos de demanda identificados, es una realizad que el fabricante o proveedor de repuestos recibe rdenes de compra sin previa notificacin. Este comportamiento de los clientes puede ser aceptable para los fast-movers, pero en el caso de los slowmovers, la tarea de planificar el surtido de repuestos a mantener en inventario se vuelve muy compleja. Entonces, lo que se hace en esta situacin es tratar de clasificar aquellos repuestos que son crticos de los no crticos, sin embargo, no existe un criterio nico y un repuesto que no es crtico para un cliente si puede serlo para otro. Muchas de estas decisiones

DepenDienDo De cADA situAcin, no toDos estos criterios son reLevAntes simuLtneAmente. por Lo tAnto, tiene sentiDo DiseAr sistemAs De pLAnificAcin y ADministrAcin por conjuntos y subconjuntos De estos criterios.mantencin Basada en la falla (mBf): Define la reparacin cuando ocurre un desperfecto. Como se asume que la falla ocurre en forma aleatoria y no existe un tiempo definido de uso de la componente antes de su reemplazo, entonces la demanda del repuesto debe generarse a partir de un anlisis estadstico de la distribucin de la tasa de falla. mantencin Basada en el uso (mBu): En este caso la mantencin se produce a intervalos de tiempo, independientemente de la condicin tcnica de la componente. Este mtodo de mantencin est basado en el equilibrio que existe en la tasa de14 EDICION 62

inspeccin que se produce a intervalos de tiempo no necesariamente programados sino que tambin en base al resultado obtenido de la inspeccin anterior. Si la Mantencin Condicionada es utilizada nicamente para determinar la prxima mantencin, entonces, aunque controlada, se sigue manteniendo la incertidumbre sobre cuando debe realizarse el reemplazo del repuesto o componente; sin embargo, si las inspecciones se utilizan para modelar la tasa de deterioramiento de la componente, entonces se mejora la prediccin de una falla y el tiempo de reemplazo se vuelve casi determinstico. En el tercer caso, Servicio Tcnico De

dependen de las circunstancias especficas de cada entorno operativo as como de la creatividad, conocimiento, experiencia y sentido comn del administrador que hace la planificacin de los materiales. As como el tipo de cliente y la demanda que ste genera son importante en la administracin de los repuestos, tambin es muy relevante el ciclo de entrega del proveedor. El proceso de abastecimiento empieza con la colocacin de una orden de compra por parte del cliente, a partir de ese momento transcurre un tiempo, denominado lead-time, en el que el fabricante o proveedor debe despachar

los materiales requeridos por el cliente que hizo el pedido. Si los tiempos comprometidos para la entrega son excedidos y/o las cantidades entregadas difieren, en tipo y cantidad a las ordenadas, entonces el proveedor no es confiable y el proceso de abastecimiento se vuelve variable de alto riesgo. El tiempo de entrega del proveedor puede ser inconsistente por diversas razones, por una parte el proceso de produccin del proveedor puede ser poco confiable, pero tambin existen eventos ajenos al control de las partes cliente y proveedor -, estos son los inconvenientes propios del transporte internacional relacionados a los transit times de las compaas navieras o areas, procesos de manipulacin en Puertos de origen y destino y de los procesos documentales y aduanales, etc. Estas consideraciones operativas del proceso de abastecimiento pueden ser extremadamente relevantes para repuestos que tienen una demanda y

frecuencia de consumo alta. Sin embargo, la situacin puede volverse crtica en el caso de los slow-movers, que tienen menor disponibilidad de stock, y que muchas veces deben ser fabricados contra pedido, particularmente cuando tienen un valor de compra muy alto. La forma tradicional de solucionar la variabilidad del proceso de abastecimiento es mediante la acumulacin de inventario, sin embargo esta prctica ms que una solucin se puede volver en contra de la empresa en tiempos en que la liquidez y la capacidad de tener caja son factores crticos de xito del negocio. Se ha demostrado que la diversidad de factores y caractersticas que deben ser considerados en la administracin y control de repuestos es, sin lugar a dudas, extensa. Por lo tanto, parece razonable definir criterios de categorizacin de los repuestos que faciliten su control y que permitan establecer sistemas de planificacin de compra e inventario especficos a cada categora o agrupacin

de materiales. Es habitual encontrar los siguientes criterios de clasificacin en empresas y organizaciones que deben manejar grandes volmenes de partes y repuestos: reparable vs no-reparable intensidad de consumo lead-time del proveedor variabilidad del lead-time de abastecimiento horizonte de planificacin crtico vs no-crtico costo del repuesto costo de colocacin de una orden Dependiendo de cada situacin, no todos estos criterios son relevantes simultneamente. Por lo tanto, tiene sentido disear sistemas de planificacin y administracin por conjuntos y subconjuntos de estos criterios.

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ANLISISPor Sergio Flores U. / Ricardo Gatica E. Universidad Catlica de Valparaso

PLANIFICACIN DE OPERACIONES: ES POSIBLE HACERLO MEJOR?existen factores que generan quiebres de stock en las gndolas, se pueden mencionar los errores y sesgos en los pronsticos de la demanda, falta de metodologa apropiada en los procesos de abastecimiento y distribucin, descuadre entre los inventarios fsicos y computacionales, e incrementos significativos en el tiempo de respuesta del proveedor.puntos de venta se genere por problemas que estn en su mbito de responsabilidad resolver. En un contexto ms amplio, la colaboracin entre retailers y proveedores es una realidad que gradualmente se ir imponiendo, como consecuencia de la necesidad de reducir las consecuencias negativas del efecto ltigo, y del convencimiento de que la optimizacin de la cadena logstica extendida genera beneficios para todos los eslabones que participan en ella. En este artculo y otros sucesivos, nos centraremos en analizar las caractersticas de los procesos de Planificacin de Ventas y Operaciones (PV&O) en las empresas manufactureras, incluyendo una discusin sobre las prcticas prevalecientes en el pas. Estos procesos, son determinantes para evitar quiebres de stock en la bodega de productos terminados de las empresas manufactureras, los que dependiendo de su extensin en el tiempo, se traducen en quiebres de stock a nivel de las estanteras en los locales de venta a consumidores finales. En primer lugar es pertinente hacer explcito el significado del concepto de PV&O. Esencialmente, se trata de un proceso que a partir de un pronstico o planificacin de la demanda futura, de las capacidades de produccin disponibles y considerando los costos relevantes, genera un plan integrado de operaciones para la empresa, especificando de esta forma la oportunidad y magnitud de los lotes de produccin, y los lotes de reabastecimiento de materias primas. Con este plan es posible obtener una proyeccin de mediano plazo de los niveles de inventario de productos terminados, niveles de utilizacin de la capacidad productiva, planes de abastecimiento y eventuales estimaciones de demanda insatisfecha si fuere el caso y en general, servir de input para los presupuestos financieros de la empresa. Esta sntesis, pareciera sugerir que el proceso es simple. Sin embargo, es un proceso complejo por cuanto tambin involucra decisiones relativas stocks de seguridad para cada producto, cantidad de turnos y asignacin de la mano de obra disponible, uso de sobretiempo, recursos compartidos por lneas de produccin en paralelo, y mltiples aspectos de detalle especficos para cada sistema productivo. Intuitivamente se puede entender que el proceso es an ms complejo en los casos en que la utilizacin de la capacidad de produccin inducida por la demanda es alta y los inventarios iniciales son relativamente bajos. La complejidad de desarrollar este proceso en forma eficiente se manifiesta por la existencia de conflictos (trade-offs) entre

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ualesquiera sean las causas de los quiebres, estos tienen un efecto negativo mayor en el fabricante o proveedor del producto que en el retailer, dado que el cliente probablemente elegir un producto de una marca distinta. En consecuencia, se generar una venta perdida para el proveedor, pero no para el retailer. De esta forma, es razonable pensar que las empresas que fabrican productos que llegan a los consumidores finales a travs del retail, debieran realizar el mximo esfuerzo por evitar que el eventual desabastecimiento de las gndolas de los

los objetivos de distintas reas funcionales de la empresa. Por una parte, el rea comercial valora planes que le permitan satisfacer la totalidad de la demanda estimada y que adicionalmente tengan la suficiente flexibilidad para enfrentar eventuales variaciones en las ventas. En este sentido, no es un hecho menor el que los vendedores reciben incentivos proporcionales a las ventas. Por otro lado, el rea de finanzas aprecia los planes que impliquen una baja utilizacin de capital de trabajo y bajos costos de sobretiempo. Por ltimo, el desempeo del rea de produccin es tpicamente medido a travs de ndices de productividad asociados al porcentaje de utilizacin de la capacidad, que inducen la generacin de planes con la menor cantidad posible de setups. El conflicto entre los objetivos enunciados en el prrafo anterior se manifiesta de varias formas: Por ejemplo, dado que la demanda es aleatoria o incierta, la nica manera de lograr consistentemente niveles de satisfaccin de la demanda cercanos

al 100% (objetivo del rea comercial) es manteniendo altos factores de holgura en la forma de capacidad ociosa y/o inventarios de seguridad, los cuales se contraponen a los objetivos de las reas de produccin (productividad) y finanzas (bajo capital de trabajo), respectivamente.

de productos en un perodo de tiempo relativamente corto, incrementando el nmero (y consecuentemente el tiempo) de set-up a niveles que tpicamente afectan negativamente los ndices de eficiencia productiva. Por ltimo, si se desea priorizar el objetivo de eficiencia

en nuestro pAs LA prcticA ms comn es LLevAr A cAbo eL proceso De pLAnificAcin De proDuccin en Dos instAnciAs DistintAs, con objetivos y horizontes Diferentes.

Otra manifestacin del conflicto entre objetivos se produce en el corto plazo en situaciones de bajo inventario inicial. En este caso, los objetivos de satisfaccin de la demanda inducen la necesidad programar un nmero grande

productiva reduciendo el nmero de setups, se debe incrementar los tamaos de lote de fabricacin, lo que genera directamente un aumento en los niveles de inventario, y por lo tanto un aumento del capital de trabajo requerido.


ANLISIS

En nuestro pas la prctica ms comn es llevar a cabo el proceso de Planificacin de Produccin en dos instancias distintas, con objetivos y horizontes diferentes. Por una parte, con el fin de generar un presupuesto anual, se genera un pronstico de venta para doce meses y se elabora un plan de produccin relativamente agregado para ese perodo. Este presupuesto anual tiene como finalidad visualizar los requerimientos de capital de trabajo, la cantidad de mano de obra requerida en cada perodo y verificar la capacidad de satisfacer la demanda a lo largo del horizonte de un ao.

planilla Excel, los resultados obtenidos distan mucho de lo que se podra obtener si se aplicara un proceso ms riguroso y un modelo matemtico apropiado. Nos parece apropiado calificar este proceso como miope respecto al mediano plazo, entendindose como mediano, un plazo de entre tres y cinco meses. Lo denominamos miope, porque detecta demasiado tarde las eventuales necesidades de capacidad productiva adicional y slo se constituye en una herramienta reactiva. Una visualizacin o plan de mediano plazo permitira, por una

hacerlo a partir de un plan de produccin. La consecuencia tpica de esta prctica, es la ocurrencia de quiebres de stock de materias primas, lo que obliga a efectuar modificaciones a los programas de produccin de corto plazo y eventualmente se pueden traducir en quiebres de stock de productos terminados. Otras debilidades del enfoque de faltantes son su falta de conexin con decisiones jerrquicamente superiores e inferiores. Por un lado, no incluye ningn nexo con el presupuesto anual de produccin, y por otra parte, no establece conexin con el nivel inferior de decisin, que consiste en la determinacin de la secuencia detallada de los lotes de produccin dentro del perodo. En relacin a esto ltimo, otra falencia de la prctica generalizada en las empresas, se refiere a la forma intuitiva de elaborar la secuencia detallada de produccin. Lo ms comn, es calcular la cobertura de stock para cada uno de los productos terminados y secuenciarlos en orden creciente de cobertura. En un prximo artculo demostraremos que esta lgica, si bien es una respuesta intuitiva al objetivo de minimizar los quiebres de stock, en el caso general no logra el objetivo esperado. Los resultados de la aplicacin de este criterio de secuenciacin son an ms pobres, cuando en el proceso de produccin los tiempos de set- up son dependientes de la secuencia y significativos en magnitud. En futuros artculos nos referiremos a los resultados de un proyecto FONDEF ejecutado por la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso en el que se desarroll un enfoque metodolgico y un conjunto integrado de modelos matemticos, orientados a innovar tecnolgicamente en las prcticas de los procesos de Planificacin de Ventas y Operaciones, actualmente prevalecientes en las empresas.Comenta este y otros artculos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

en LA prcticA ActuAL, es comn que LAs empresAs ApLiquen LA metoDoLogA mrp, A pArtir De LAs estimAciones De ventA, en LugAr De hAcerLo A pArtir De un pLAn De proDuccin.Por otro lado, al fin de cada mes o semana (dependiendo de la industria y empresa en particular), teniendo como base una estimacin de la demanda de cada producto para el perodo prximo se aplica alguna variante del denominado enfoque de los faltantes. Es decir, para cada producto se compara el inventario al final del periodo con la demanda estimada del periodo siguiente (ms algn factor de seguridad determinado intuitivamente). Si ese inventario, es mayor que la demanda estimada, ese producto no se producir en el perodo siguiente. Si por el contrario, el inventario es menor que la demanda estimada, se decide producir lo que falta para satisfacer la demanda, es decir la diferencia entre demanda e inventario, ms una cantidad que depende de la demanda relativa del producto y la capacidad total disponible, pero cuyo clculo, tpicamente, no se basa en un criterio sistemtico. Si bien la elaboracin de los dos tipos de plan antes descritos es bastante simple, dado que no requiere una gran capacidad analtica, ni ms tecnologa que una18 EDICION 62

parte, decidir con anticipacin la forma de enfrentar eventuales peaks de demanda (por ejemplo, incrementando el nmero de turnos o acumulando inventario). Adicionalmente, una planificacin con esta perspectiva, permitira resolver de mejor manera el trade- off existente entre la necesidad de obtener eficiencia productiva (pocos set ups) y capital de trabajo (inventario de ciclo), por ejemplo, sugiriendo que productos producir todas las semanas, que productos conviene producir una vez al mes y que productos producir bimensualmente. Adicionalmente, la inclusin de un plan de produccin de mediano plazo (5 meses), permitira sacar el mximo provecho de la metodologa MRP para planificar el abastecimiento de materias primas y material de envase, insumos que en algunos casos pueden tener lead times de cuatro o cinco meses. En la prctica actual, es comn que las empresas apliquen la metodologa MRP, a partir de las estimaciones de venta, en lugar de


ANLISISPor Dr. Edgar Blanco, Massachusetts Institute of technology

LOGSTICA URBANA & MERCADOS EMERGENTESuna de las caractersticas nicas de los mercados emergentes es la importancia relativa de las ciudades en las estrategias de comerciales y logsticas.algunas de las ciudades ms grandes del mundo (con ms de cinco millones de habitantes), ordenadas por densidad. Norte Amrica.La segunda estadstica es la importancia relativa del canal tradicional o establecimientos pequeos e informales

D

esde una perspectiva demogrfica, el nivel de urbanizacin de Amrica Latina no se ve tan diferente a Europa o Norte Amrica: se estima que el 82% de los habitantes de USA viven en zonas urbanas (o semiurbanas) comparado con 90% en Chile, 85% en Mxico o 75% Colombia. Sin embargo, cuando se desglosa esta estadstica a nivel de ciudades, el panorama es muy distinto: New York representa menos del 5% de la poblacin de USA mientras que las grandes ciudades en Amrica Latina como Ciudad de Mxico o Sao Paulo, representan entre el 10% o el 20% de la poblacin. Pero hay dos estadsticas, que en mi opinin, son las que reflejan los grandes retos y el mayor impacto d el diseo de la logstica urbana en mercados emergentes: densidad urbana y canal tradicional. La Tabla 1 muestra la densidad urbana (habitantes por kilmetro cuadrado) de

tabla 1 ranking de ciudades de ms de 5 millones, por densidad urbana. Es importante observar que ninguna ciudad de USA est entre las 40 ciudades ms densas del mundo, y solamente dos ciudades Europeas (Madrid y Londres) estn en el corte. De Amrica Latina, Bogot y Lima estn entre las 15 primeras y Ciudad de Mxico, Santiago, Rio de Janeiro y Sao Paulo aparecen en la lista. Esto quiere decir que, para efectos prcticos, el estado del arte de la logstica urbana se desarrollar en los mercados emergentes, y no hay mucho que aprender de Europa o

en el consumo masivo de productos (e.g. tiendas, changarros). La Tabla 2 tiene algunas estadsticas aproximadas para Amrica Latina y otras ciudades de referencia en el mundo:

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ANLISIS

tabla 2 % de canal tradicional por ciudad Vemos nuevamente que, con excepcin de Santiago, el canal tradicional tiene una importancia relativa mucho mayor en Amrica Latina que en los pases desarrollados. Si adicionalmente graficamos este porcentaje de participacin del canal tradicional contra el costo logstico cmo porcentaje del GDP (LCAPC), vemos una correlacin muy fuerte: entre ms alta es la penetracin del canal tradicional, ms alta es el costo logstico relativo al PIB. Vale la pena aclarara, que el costo logstico contiene componentes que van ms all de la logstica urbana en estos pases, pero esta correlacin es igual muy interesante. figura 1 % canal tradicional vs. % costo logstico interMediacin en LoGstica urbana Por tanto, para ser exitoso en logstica en mercados emergentes es importante tener una estrategia clara en distribucin urbana, en particular para el canal tradicional tanto por tu importancia comercial y por su potencial de generacin de costos. Pero Este canal es altamente fragmentado, de bajo volumen, de poca tecnologa, que opera en efectivo, alta rotacin y con riesgos de cartera. Desde todo punto de vista una pesadilla logstica. Esto hace que el primer instinto de las compaas es tener distribuidores u otros intermediarios que se encarguen de la interaccin directa con este canal. Usar un intermediario logstico urbano tiene muchas ventajas. Tienen un conocimiento nico de la geografa urbana, incluyendo relaciones estrechas con las comunidades y con los propietarios de las pequeas tiendas. Cuentan con una fuerza de ventas y distribucin que conoce los establecimientos comerciales y estn dispuestos a tomar el riesgo financiero. En trminos de velocidad y experiencia son una alternativa muy atractiva. En el22 EDICION 62

mejor de los casos, estos distribuidores son exclusivos pero en la mayora de las situaciones, estos distribuidores manejan una gama muy amplia de proveedores y productos para obtener economas de escala y alcance para bajar el costo de servir a este canal. Cuando el producto tiene una marca muy fuerte o es un producto destino de los consumidores, tener un distribuidor permite concentrar los esfuerzos en mercadeo y no en la gestin de la cadena. El mayor problema con esta intermediacin es que usualmente no se tiene una visibilidad real del canal tradicional: el distribuidor controla muy de cerca la informacin de estos pequeos establecimientos, y a medida que pasa el tiempo, se hace cada vez ms difcil desarrollar capacidades de distribucin. Esto afecta la posibilidad de lanzar nuevos productos, establecer programas de fidelizacin y en general de encontrar oportunidades de aumentar el valor o bajar el costo total del producto. Cuando el distribuidor representa muchas marcas, tambin existe el riesgo que los vendedores no tengan el incentivo de mover los productos de la compaa comparados con otros en el portafolio. Adicionalmente, y aunque hay un gran riesgo de cartera, el hecho que las transacciones se hagan en efectivo, pueden ser mucho ms rentables que las grandes cadenas que usualmente tienen ms poder comercial y exigen trminos menos benficos de pago o gestin. diseando una estrateGia de LoGstica urbana Es importante observar que las compaas locales, tienden a controlar ms de cerca la logstica a este canal, mientras que las compaas multinacionales dependen ms de sus distribuidores. Esto les permite defender su posicin estratgica contra la amenaza de compaas con mayor capital y marca. Por ejemplo, el Grupo Nacional de Chocolates, una multinacional de

alimentos y bebidas con operaciones en Venezuela, Ecuador, Colombia, Guatemala y El Salvador, utiliza a un operador logstico especializado, Cordialsa, para atender todos los canales especialmente el tradicional. Bimbo y Oxxo de Mxico, son otros ejemplos de compaas que han desarrollado su logstica urbana como parte de la estrategia comercial. Pero las empresas multinacionales ya estn reevaluando su tradicin de intermediacin. Nestl en Mxico y Brasil ha llevado a la organizacin a aliarse con el Grupo Corona y con Inbev respectivamente en el negocio de distribucin de agua, al igual que ha desarrollado una estrategia novedosa para atender las tiendas en Mxico que incluye vehculos desarrollados especficamente para distribuir y ofrecer una variedad mayor de productos a los changarros. Independientemente que se decida o no tener un intermediario para la distribucin urbana al canal tradicional, se debe hacer una reflexin interna del impacto que esto pueda tener en la estrategia comercial de la organizacin. Hay que entender los drivers de compra y su relacin con el sistema logstico, especialmente en reas urbanos. En caso de que existan intermediarios actuales o futuro, se debe establecer un proceso de acercamiento y colaboracin que incluya mayor visibilidad a los procesos de distribucin que usualmente estn relegados a niveles operativos muy bajos (o fuera del radar) de la organizacin. Los niveles de competencia en este canal ser cada vez ms intensos y una estrategia comercial independiente de la estrategia logstica no va a ser suficiente para mantener o penetrar efectivamente este mina de oro de la cadena de valor. Y es un reto que debe ser resuelto a nivel local o regional: no hay experiencia o mejores prcticas que se puedan adoptar rpidamente. Cuando sean populares, ya ser muy tarde.



COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

CRISIS ECONMICA EUROPEA: ES CHILE UNA ECONOMA BLINDADA?Aunque las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto moderado de la crisis del viejo continente en nuestra economa. Ciertamente no estamos aislados del todo y podemos enfrentar un cambio de escenario que afecte con fuerza ciertas variables financieras que generen incertidumbre o aversin al riesgo en el empresariado nacional.la crisis econmica que ha aZotado a Buena Parte de euroPa en los ltimos meses, y que encuentra su gnesis a partir de 2008, en el seno de la economa estadounidense, an no culmina. Prueba de ello es la compleja situacin en cuanto a su deuda fiscal que enfrentan varios pases de Europa, por lo que es el llamado Viejo Continente el que se ha visto ms afectado por el incordio de la recesin, la guerra de divisas y otros males derivados de la crisis que a su vez- ha gatillado inestabilidad poltica, al menos en dos naciones integrantes de la Unin Europea: Grecia e Irlanda. En este punto, y tras dos aos de vaivenes financieros, Grecia fue rescatada por sus pares europeos con un paquete de US$140 mil millones. Lo propio ocurri con Irlanda, pas que solicit a la UE y a otras entidades financieras de cuo mundial (FMI y Banco Mundial) ayuda por un monto cercano a los US$137 mil millones, slo para la reactivacin de sus economas domsticas. Pero la debacle europea no termina ah y ahora las miradas de preocupacin se dirigen a la pennsula. De esta forma, los analistas a nivel mundial aseguran que Espaa, Portugal e Italia debern enfrentar en los prximos meses un complejo panorama, el que les llevara -por consecuencia- a pedir ayuda y al endeudamiento. Lo cierto es que nadie est seguro, las naciones europeas lo saben y, a pesar de que hay otros candidatos para caer primero todos estn tomando sus resguardos. Es ms, para intentar acotar las dificultades, otras naciones europeas como Francia y Alemania han anunciado profundas reformas de ajuste del gasto fiscal que, por cierto, han generado el rechazo de la poblacin. Y si bien geogrficamente estamos a miles de kilmetros del Viejo Continente, la globalizacin de los mercados obliga a plantear la pregunta de si es factible un contagio hacia Chile y de qu magnitud24 EDICION 62

sera, as como los ndices o factores que sufriran el impacto. La tarea de los analistas chilenos est enmarcada en la comprensin que puedan realizar sobre el valorado plan de austeridad econmica que han aplicado buena parte de las naciones europeas. Sin duda, el mayor temor para un pas como Chile, cuya econmica se ha destacado por su globalizacin y apertura, es una temible reaccin exagerada hacia la inversin por parte de los entes econmicos y financieros del viejo continente, afectando a nuestro pas de una u otra manera a travs de una posible reduccin en el flujo de exportaciones.

y de infraestructura en otros pases. En este punto es necesario volver sobre la situacin europea y especficamente a la transmisin de los efectos de la crisis. De este modo, si la situacin griega dio paso a la problemtica irlandesa y luego a otras naciones del continente es, a lo menos lgico, preguntarse si Europa estara haciendo lo suficiente para mantener restringidas las dificultades a sus fronteras, respuesta que genera inquietud en aquellas naciones que mantienen relaciones comerciales multi o bilaterales con la Unin o con pases del Viejo Continente. En este escenario es que podramos tener algn efecto para el mundo emergente,

EL DLAR La cada del dlar, en tanto, es un factor a tener en cuenta en nuestro mercado, principalmente por sus efectos en el sector exportador chileno. Sin embargo, los mensajes del actual gobierno manifiestan tranquilidad ante el actual escenario, serenidad que no implica optimismo neto sino cautela ante una cada sostenida de la divisa. En este sentido, el actual ministro de Hacienda, Felipe Larran ha sealado a la opinin pblica que: Estamos con la tranquilidad de haber hecho bastante con este tema. No digo que hayamos hecho todo, porque seguimos trabajando.

EN CHILE, EN TANTO, CON LA DESvALORIzACIN SUPERIOR A $60 qUE HA MOSTRADO LA MONEDA ESTADOUNIDENSE EN EL SEGUNDO SEMESTRE LLEGANDO A UN NIvEL DE $480, LAS EXPECTATIvAS DE INTERvENCIN DIRECTA SON CADA vEz MAYORES POR PARTE DEL EMPRESARIADO.Sin embargo, a este respecto, las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto moderado en nuestra economa. Ciertamente no estamos aislados de la crisis y sta preocupa por sus potenciales efectos en la incertidumbre, aversin al riesgo a nivel internacional y sus consecuencias en variables financieras. Ahora bien, en este punto no es menos relevante recordar que el sistema financiero chileno resisti con xito la crisis en Estados Unidos y, en la actualidad se encuentra muy bien capitalizado y con altos niveles de liquidez. Por otra parte, las finanzas pblicas son saludables y hay amplio margen de maniobra en trminos de poltica monetaria y fiscal. Ahora bien, pese a la robustez de nuestra economa hay variables como el tipo de cambio y el cobre que podran verse afectadas por la onda expansiva. En cuanto al precio del metal rojo, ste podra bajar considerando que su valor y demanda se relaciona con el crecimiento industrial el cual afectara fundamentalmente a los canales financieros, con subidas del tipo de cambio, impacto en la confianza o una baja del valor del cobre. Y es que no hablamos de un impacto directo necesariamente, ya que si economas forneas a Europa, por ejemplo China, percibe un contagio por la crisis, esto tambin suscitara impacto en Chile dado que el gigante asitico es el mayor consumidor de nuestra principal exportacin domstica: el cobre. Sin embargo, la confianza de economistas y analistas persiste e incluso hay quienes sealan que a pesar de la incertidumbre mundial la crisis no debera afectar a los pases emergentes, principalmente porque estas naciones estn sustentando sus crecimientos fundamentalmente en el consumo interno, por lo que, por el lado del intercambio de bienes y servicios, no se advierten consecuencias muy fuertes y, en el caso chileno tampoco, debido a que el grueso de sus exportaciones estn orientadas principalmente al mercado asitico, el que an est libre de polvo y paja. Sin embargo la cada del dlar y la llamada guerra de las divisas, preocupan a los mercados emergentes como el chileno y principalmente a sus exportadores, que ven menores ingresos por la devaluacin del dlar y el fortalecimiento de las respectivas monedas de origen. Esta es la gran amenaza para estas economas en la actualidad -entre ellas la chilena-, las cuales podran ver frenadas en seco la bonanza interna producida bsicamente por los mayores precios de las materias primas. Y las miradas estn puestas en Estados Unidos, pas que es considerado como uno de los grandes responsables de lo que podra derivar en la prxima crisis econmica a nivel mundial. En esta lnea, algunos analistas resaltan que el dlar podra continuar perdiendo terreno a nivel global, porque la guerra de las divisas ya est desatada. En este sentido, la ltima medida de la Reserva Federal Norteamericana (FED) implica imprimir ms dlares que van a llegar a pases en vas de desarrollo s o s, fenmeno que va contar con la presin del euro y el yen para que se valoricen las monedas. La medidawww.revistalogistec.com 25

COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

de la FED de inyectar mayor liquidez y empujar a la baja las tasas de inters genera presin adicional para que el dlar se debilite a nivel global. Sin embargo, hay que entender que esto es tan slo una parte del problema, la otra parte se explica porque la economa norteamericana se encuentra bastante dbil respecto a las economas emergentes. Despus de todo, en su seno se origin la ltima gran crisis.

Pero, adems del sector exportador, la baja persistente del dlar genera peligro de desempleo en nuestra nacin. Los ms positivos sealan que hoy da existe dinamismo del empleo. Por lo tanto, la economa se expande, hay confianza y la gente no teme adquirir bienes de alto valor ejemplo de ello es el crecimiento exponencial en la venta de autos, la que ha aumentndolas en un 40% durante

OTRAS MEDIDAS APRObADAS POR EL GObIERNO CHILENO APUNTAN A fACILITAR LA ACTIvIDAD DE EXPORTACIN PARA DAR MS GARANTA DE NEGOCIO. DE ESTA fORMA, MEDIDAS COMO LA INSTAURACIN DE MESAS DE TRAbAjO PARA ANALIzAR LOS PRObLEMAS TRANSvERSALES DE COMPETITIvIDAD DEL SECTOR AGRCOLA O LA INSTALACIN DE UNA vENTANILLA NICA DE EXPORTACIONES qUE REDUzCA LOS TIEMPOS DE UNA OPERACIN DE COMERCIO EXTERIOR DE 21 A 10 DAS, SIGNIfICAN UN CONSIDERAbLE AHORRO DE COSTOS PARA NUESTROS EXPORTADORESEn Chile, en tanto, con la desvalorizacin superior a $60 que ha mostrado la moneda estadounidense en el segundo semestre llegando a un nivel de $480, las expectativas de intervencin directa son cada vez mayores por parte del empresariado. Consultado a este sobre el efecto de la cada del dlar y su impacto en el sector exportador, el ministro de Hacienda ha sealado que el gobierno est haciendo y seguir haciendo todo lo que est de su parte para mejorar la competitividad de nuestros exportadores. Algunas medidas apuntan al dlar y otras son ahorro de costos. Tambin se ha planteado la alternativa de una intervencin cambiaria, pero eso no es competencia del Ministerio de Hacienda sino que del Banco Central26 EDICION 62

para aquellos sectores afectados por la baja en el precio del dlar? Posiblemente no, dado que para ellos lo esencial es que el dlar suba. Ahora bien, las acciones de contencin propuestas por las autoridades deberan tranquilizar en parte a los actores, ya que estas apuntan, prioritariamente a mantener un presupuesto fiscal responsable en el gasto pblico, a la habilitacin de una lnea de crdito para las Pymes que asciende de 200 millones de dlares y a elevar los lmites de la inversin de los Fondos de Pensiones en el exterior, medidas orientadas a los ms afectados por la cada del dlar. Otras medidas aprobadas por el gobierno chileno apuntan a facilitar la actividad de exportacin para dar ms garanta de negocio. De esta forma, medidas como la instauracin de mesas de trabajo para analizar los problemas transversales de competitividad del sector agrcola o la instalacin de una ventanilla nica de exportaciones que reduzca los tiempos de una operacin de comercio exterior de 21 a 10 das, significan un considerable ahorro de costos para nuestros exportadores. Lo cierto es que no hay medidas mgicas dado que no se pueden analizar por completo los efectos que puedan tener las polticas internas de otras naciones. De esta forma si Estados Unidos anuncia un incremento de la masa monetaria de 600 mil millones de dlares y China sigue renuente a tener un tipo de cambio ms flexible el escenario se torna ms complejo. Lo importante, por tanto, ser seguir trabajando en el tema y estar atentos a los efectos de las acciones externas. Nadie tiene el xito asegurado, pero podremos enfrentar de mejor talante los efectos de esta crisis si nos mantenemos alerta, porque no existen economas blindadas.

el periodo 2010- a este respecto el titular de Hacienda ha sealado que existe una recuperacin del consumo y un miniboom de inversin en este momento, lo que representa confianza respecto al futuro. Si bien la situacin econmica se presenta auspiciosa. Es importante estar atentos al tema del dlar, porque la clave de una economa sana es el desarrollo equilibrado y que no est concentrado slo en algunos sectores. Adems, si hay una tendencia sostenida a la baja, sostenida en el tipo de cambio (lo sacara), eso puede generar un efecto mayor. MANIOBRAS DE CONTENCIN Pero, las maniobras o explicaciones que ha dado la autoridad de gobierno bastan



COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARTIMO

NUEVAS REGULACIONES EN DERECHO MARTIMO PARA EL SIGLO XXIEnte el 25 y 26 de noviembre se realiz en la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile la segunda versin del Seminario de Derecho Martimo II: problemas derivados de la compraventa y el transporte. En esa ocasin se dieron cita diferentes acadmicos y personajes del mundo del derecho chileno para aprender y debatir sobre variados aspectos relacionados con el comercio martimo, ocasin que nos permiti saber un poco ms sobre el muchas veces- exclusivo mundo de las normativas.Ya en este Punto, uno de las ctedras ms relevantes de esa Jornada, fue la Presentacin de los incoterms 2010, su aplicabilidad y complejidad. Pero Qu es un Incoterm?, que implicancia tiene este trmino para aquellos que realizan exportaciones por va martima. En fin, en que nos afecta que esta serie de normativas hayan cambiado a una versin 2.0? La primera interrogante -a despejares clara: Los Incoterms (acrnimo del ingls International Commercial Terms o Trminos Internacionales de Comercio) son normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancas. Se usan para dividir los costes de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la prctica actual en el transporte internacional de mercancas. En esta lnea, Jaime Gallegos Jaime Gallegos Zuiga, Acadmico de la Universidad de Chile y expositor del ctedra Incoterms 2010, puntualiz que Los Incoterms vienen a regular, entre otras cosas, los costos de traslado como: fletes, aduanas, manipulacin, seguros, etc.; las trasferencias de riesgos o entregas de mercaderas y las obligaciones en la relacin entre el consumidor y el vendedor, tales como: los despachos de aduana, contratacin de transporte, requisitos de seguridad, etc.28 EDICION 62

En esta lnea es preciso establecer que la convencin sobre contratos para la venta internacional de mercancas de las Naciones Unidas (ONU) en su Parte III Venta de las mercancas (artculos 25-88) describe el momento en que el riesgo sobre la mercanca se transfiere del vendedor al comprador, pero reconoce que, en la prctica, la mayora de las transacciones internacionales se rigen de acuerdo con las obligaciones reflejadas en los Incoterms. Ahora bien, si se ha establecido aquello que es materia de control o regulacin por parte de los Incoterms, Qu es aquello que no regula esta regulacin? En este punto Gallegos seal que los Incoterms no regulan condiciones de pago, trasferencias de propiedad y la ley comercial en esta materia. Qu reGuLan? En torno a los objetivos fundamentales que cumplen este tipo de normativas podemos sealar que estos consisten en establecer criterios definidos sobre la distribucin de los gastos y la transmisin de los riesgos entre la parte compradora y la parte vendedora en un contrato de compraventa internacional. En este sentido, lo primero es establecer que los Incoterms son de aceptacin

voluntaria por las partes, es decir, no son un esquema jurdico obligatorio; (en este punto cabe destacar que el tratado jurdico obligatorio para los 71 pases que lo han ratificado entre ellos Chile- es el CISG). Su principal ventaja consiste en haber simplificado mediante 13 denominaciones normalizadas un cmulo de condiciones que tienen que cumplir las dos partes contratantes. Gracias a esta armonizacin la parte compradora y la parte vendedora saben perfectamente a qu atenerse.

Leslie Tomasello Abogado

Pero qu ocurre cuando los Incoterms no contemplan todos las condiciones de de compraventa internacional?, Gallego responde sealando que Adems de las estipulaciones propias de cada Incoterm, un contrato de compraventa internacional de mercancas puede admitir otras condiciones adicionales. Estos casos se deben establecer cuidadosamente porque los Incoterms muy bien redactados y recogen la prctica de infinitas experiencias comerciales internacionales, explic el acadmico.

En este punto Gallegos estableci que El rgimen actual de 2000 que an est en funcionamiento, dado que los actuales Incoterms 2010 entran en vigencia en 2011, se clasifican en 4 grupos o categoras: E, F, C, D. en una presentacin GeneraL cada cateGora se desGLosa de La siGuiente Manera: trmino en e: eXW (ex Works o en la fbrica). El vendedor pone las mercancas a disposicin del comprador en los propios locales del vendedor; esto es, una entrega directa a la salida. trminos en f: fca (free carrier at), fas (free alongside sgip) y foB (free on board), Al vendedor se le encarga que entregue la mercanca a un medio de transporte elegido por el comprador; esto es, una entrega indirecta sin pago del transporte principal. trminos en c: cfr (cost and freight), cif (cost insurance and freigth), cPt (carriage paid to) y ciP (carriage and insurance paid to). El vendedor contrata el transporte, pero sin asumir el riesgo de prdida o dao de la mercanca o de costes adicionales por los hechos acaecidos despus de la carga y despacho; esto es, una entrega indirecta con pago del transporte principal. trminos en d: daf (delivered at frontier), des (delivered ex ship), deq (delivered ex quay), ddu (delivered duty unpaid) y ddP (delivered duty paid). El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar la mercanca al pas de destino; esto es una entrega directa a la llegada. Los costes y los riesgos se transmiten en el mismo punto, como los trminos en E y los trminos en F. Los trminos en D no se proponen cuando el pago de la transaccin se realiza a travs de un crdito documentario, bsicamente porque las entidades financieras no lo aceptan. Ahora bien, como se ha establecido, los Incoterms regulan cuatro aspectos bsicos del

contrato de compraventa internacional: La entrega de mercancas, la transmisin de riesgos, la distribucin de gastos y los trmites de documentos aduaneros. En este sentido, cabe establecer cada una de estas regulaciones, por separado, se ver relacionada con los cuatro grupos anteriores. De esta forma se puede desglosar que: La entrega de las mercancas: Es la primera de las obligaciones del vendedor. La entrega puede ser directa, cuando el Incoterm define que la mercanca se entregue al comprador, son los trminos E y los trminos D; o indirecta, cuando la mercanca se entrega a un intermediario del comprador, un transportista o un transitario, son los trminos F y los trminos C.

produce automticamente la transmisin de los riesgos y de los gastos. Por ejemplo, en una entrega FAS (Free Alongside Ship, Franco al costado del buque), acordada en Valparaso entre el 20 y 30 de mayo, si la mercanca queda depositada el 27 de junio y se siniestra el 28, los riesgos son por cuenta del vendedor; en cambio, si se siniestra el 21 de mayo, los riesgos son por cuenta del comprador aunque el barco contratado por ste no haya llegado. La distribucin de los gastos: En este punto, lo habitual es que el vendedor corra con los gastos estrictamente precisos para poner la mercanca en condiciones de entrega y que el comprador corra con los dems gastos. Existen cuatro casos, los trminos C, en que el vendedor asume el pago de los gastos de transporte (y el

EN LA LTIMA DCADA Y TRAS PODER CONSTATAR DIfERENTES Y NUEvAS PRObLEMTICAS EN EL TRASPORTE Y SITUACIONES DE DESPACHO Y vENTA, SE HIzO REALIDAD LA ESPECULACIN DE MUCHOS RESPECTO DE LA MODIfICACIN qUE TENDRAN LOS INCOTERMS 2000

La transmisin de los riesgos: Es un aspecto esencial de los Incoterms y no se debe confundir con la transmisin de la propiedad, que queda regulada por la ley que rige el contrato. El concepto fundamental se basa en que los riesgos, y en la mayora de los casos, tambin los gastos, se transmiten en el punto geogrfico y en el momento cronolgico que definen el contrato y el Incoterm establecido. El punto geogrfico puede ser la fbrica, el muelle, la borda del buque, etc.; mientras que el momento cronolgico est definido por el plazo de entrega de la mercanca. La superposicin de ambos requisitos

seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar de que la transmisin de los riesgos es en origen; esto se debe a usos tradicionales del transporte martimo que permiten la compraventa de las mercancas mientras el barco est navegando, ya que la carga cambia de propietario con el traspaso del conocimiento de embarque. Los trmites de documentos aduaneros: En general, la exportacin es responsabilidad del vendedor; slo existe un Incoterm sin despacho aduanero de exportacin: EXW (Ex Works, En fbrica), donde el comprador es responsable de la exportacin y suele contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanaswww.revistalogistec.com 29

COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARTIMOen el pas de expedicin de la mercanca, que gestione la exportacin. Los restantes Incoterms son con despacho; es decir, la exportacin es responsabilidad del vendedor, que algunas veces se ocupa tambin de la importacin en el pas de destino; por ejemplo, DDP (Delivered Duty Paid, Entregada derechos pagados) nuevos incoterMs para eL siGLo xxi En la ltima dcada y tras poder constatar diferentes y nuevas problemticas en el trasporte y situaciones de despacho y venta, se hizo realidad la especulacin de muchos respecto de la modificacin que tendran los Incoterms 2000. De esta forma, el pasado mes de julio mediante la publicacin No 715E, fue aprobada por parte de la Cmara de comercio Internacional (ICC por sus siglas en ingles), los nuevos cambios en los tan conocidos trminos de comercio internacional, cuya versin pasar a ser 2010, estos cambios segn informacin de la ICC, empezaran a regir a partir del 1 de enero de 2011. entrega en el puerto de destino, despus de descargado. daP (delivered at Place/Point). Remplaza DAF y DDU. Sirve para todo tipo de transporte. Se refiere a entregas en el pas de destino en un lugar acordado y permite una mayor flexibilidad respecto al punto de entrega. Por ltimo, los dems Incoterms se mantienen: EXW (Ex-Works), FCA (Free Carrier), FAS (Free Alongside Ship), FOB (Free on Board), CFR (Cost and Freight), CIF (Cost, Insurance and Freight), CPT (Carriage Paid To) y CIP (Carriage and Insurance Paid To). Ahora bien, los cambios propuestos para los Incoterms 2000 vienen a generar ciertos blindajes en aspectos tan significativos en la relacin comercial entre el vendedor y comprador, como la seguridad de la transaccin. En este punto, con los nuevos Incoterms 2010, ambas partes (vendedor y comprador) estn obligados a proporcionar toda la informacin necesaria para obtener todos los documentos y permisos para realizar los trmites de exportacin e importacin que ambas partes necesiten y que permitan el transporte. Se trata de un nivel de colaboracin que con los Incoterms 2000 no era obligatorio. Y en este caso, por ejemplo cuando un Incoterm requiera la contratacin de un seguro (por ejemplo CIP y CIF) nos encontraremos con que los requisitos sobre la contratacin del seguro (en A3/ B3 de estos Incoterms) han cambiado con los nuevos Incoterms, para reflejar los cambios recientes de las ICC, acot Leslie Tomasello, Abogado y expositor de la II versin del Seminario de Derecho Martimo. En este punto, hay que tener en cuenta que el vendedor slo est obligado a procurar la cobertura mnima prevista por la clusula (C), por lo que los compradores debern tener en cuenta que es un nivel de seguro muy bajo. Ahora bien, respecto de los gastos de manipulacin en los puertos cuando los Incoterms requieren del vendedor que pague el transporte de las mercancas hasta el punto de destino, los gastos de descarga y manipulacin en el puerto de importacin / terminal pueden haber sido cargados al comprador por el vendedor, como parte del coste de las mercancas. Sin embargo, algunos compradores han sealado que han pagado de nuevo por este servicio en el puerto o terminal (de hecho, el doble de carga). Las nuevas normas han tratado de abordar este problema al establecer con mayor claridad quin es responsable de los gastos de manipulacin en las terminales. Por ejemplo, en A6 del CIP, si el contrato de transporte del vendedor incluye los gastos de manipulacin en el puerto o terminal de importacin, el vendedor no podr cargar estos gastos al comprador. La modernizacin de las transacciones, en tanto es otro de los puntos a considerar con esta nueva versin de Incoterms, en este sentido, con los nuevos Incoterms 2010 se establece que cualquier nuevo documento puede ser sustituido por un registro equivalente electrnico o procedimiento si las partes estn de acuerdo o es costumbre. Esto le da a los medios electrnicos de comunicacin la misma validez que el papel. Por tanto, modernidad, mayor seguridad y la confluencia de respuestas a nuevas problemticas de la actividad comercial martima son las claves que han motivado la redaccin de esta nueva gua, la que viene a reformular las relaciones de los principales actores en los procesos de importacin y exportacin naviera a nivel nacional y mundial.

Jaime Gallegos Acadmico U. de Chile

Dentro de los cambios generados se encuentra la reduccin en el nmero de trminos pasando de 13 a 11, encontrando el contexto de la variacin en el llamado grupo D que hace referencia a que se entrega la mercanca asumiendo costos y riesgo en el lugar de destino. Estos cambios incluyen la eliminacin de los Incoterms DAF, DES, DEQ y DDU, solamente se mantiene DDP y se da creacin e implementacin de los siguientes trminos: dat (delivered at terminal). Sirve para todo tipo de transporte. Se refiere a30 EDICION 62



BODEGAS REGIONALES: el mejor aYudante de santa?

muCHos retailers, en poCas Complejas, como son los cambios de temporada, da de la madre, da del padre, da del nio, fiestas patrias, y sobre todo en este vertiginoso perodo de navidad buscan estrategias para entregar el mejor servicio a sus clientes. una de estas estrategias utilizadas por algunos, con excelentes resultados, son las bodegas regionales (Br) que vienen a facilitar y agilizar procesos importantes de reposicin o servicios a clientes, en tiempos de mayor movimiento logstico.50%, dependiendo de la naturaleza de los productos, generando la puesta en marcha de un plan que requiere de toda la experticia del equipo logstico a cargo, donde la coordinacin y la bsqueda de estrategias de mejora en el rendimiento, son fundamentales. Para hablar de una de estas estrategias de facilicitacin y ayuda, Revista Logistec lleg a las modernas instalaciones de REDEX, el Centro de Distribucin del coloso del retail Ripley y convers con su Gerente de Logstica de Sucursales, Paul Didier B. quien tiene entre sus reas de responsabilidad, las Bodegas Regionales de la compaa, en las principales ciudades del pas, donde hay una o ms tiendas. para Qu se utiLizan Las bodeGas reGionaLes? Primero, debemos aclarar que no todos los retailers, los que tienen, le dan el mismo uso a sus bodegas regionales.cadena de suministro a tiendas o locales, la disponibilidad de stock, los tiempos de respuesta a los requerimientos de la reposicin o el cumplimiento de entregas a clientes finales en la fecha comprometida al momento de la venta, son criterios fundamentales que hay que considerar cuando se est definiendo si se contar o no con Bodegas Regionales. Hay retailers que deciden instalar BR a contar de x Kilmetros de distancia de Santiago o de donde se encuentran sus Centros de Distribucin principales.

Paul Didier B. Gerente de Logstica Sucursales Ripley

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s sabido que todos los retailers, en cada uno de sus departamentos, sufren un gran stress en los perodos de mayor demanda, ya que los Centros de Distribucin aumentan su movimiento de manera considerable, (en algunas ocasiones hasta en un

En principio y segn el rubro, hay una definicin estratgica y tctica de la compaa de contar o no con una Bodega Regional, dnde ubicarla y qu fin tendr asignado.Siendo Chile un pas de una geografa complicada en trminos de distancias y de costos de transporte, el apoyo a la

Se ubican en algunas ciudades para tener stocks que les permita la reposicin de ah, a varios locales emplazados en la misma ciudad o en localidades cercanas, dentro de un radio de alcance que hacen eficiente este proceso y la relacin costo/beneficio, y los costos de transporte, resultan muy favorables, dada la alta rotacin de esos productos, en donde el tiempo de respuesta al local es gravitante. Esto se complementa con

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un servicio de reposicin de la BR desde los Centros de Distribucin principales, o incluso, llegando contenedores de importacin o proveedores nacionales, directo a ellas, generando eficiencias y ahorros importantes en la cadena de abastecimiento.

personal de la bodega y del servicio de transporte local, son los que marcan la diferencia. en el caso particular de riPleY en estos periodos de ms movimiento como se utilizan?

para el rea logstica como para, lo ms importante, la satisfaccin del cliente final, ya que los tiempos de entrega son menores y la disponibilidad de productos es mayor. Los clientes no tienen que reservar un producto y esperar que se despliegue todo el proceso desde Santiago por ejemplo, sino que su producto es entregado inmediatamente.Por otro lado, los costos en transporte disminuyen, los tiempos de entrega se acortan, la capacidad de reposicin es ms rpida, una gran demostracin de aquello fue lo que ocurri en febrero de este ao cuando el terremoto nos sacudi. Las BR que estaban en algunas ciudades del sur, permitieron tener una capacidad de reaccin bastante rpida, evitando el desabastecimiento, ante el corte de carreteras e incertidumbre de la disponibilidad de pasos habilitados para camiones de gran tonelaje y se pudieron acortar los tiempos de reposicin de productos de primera necesidad, desde las BR, logrando el normal funcionamiento de varios retailers y la satisfaccin de necesidades urgentes de personas afectadas por el sismo. Por lo que, el uso de una BR podra en muchas ocasiones, marcar una gran diferencia.

Otras instalaciones estn orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes finales, para dar Servicio de Despacho a Domicilio, de los productos que ah se almacenan y acortar los tiempos de entrega a esos clientes.- La eficiencia del personal de la bodega y del servicio de transporte local, son los que marcan la diferencia

En nuestro caso, Ripley utiliza sus BR para dar servicio de despacho a domicilio a nuestros clientes no slo en las ciudades donde estn instaladas, sino que en las localidades cercanas de la regin. La idea, es que cada uno de los productos que poseen ms demanda en estos perodos y que requieren ms espacios por sus grandes volmenes como colchonera, muebles, televisin, bicicletas y otros, estn disponibles en ellas para su despacho inmediato o dentro de las 24 horas siguientes a la fecha de compra, si el cliente as lo requiere.Y cules son los beneficios con los que nos podemos encontrar al utilizar este tipo de instalaciones? Otros en cambio, las instalan orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes finales, para dar Servicio de Despacho a Domicilio, de los productos que ah se almacenan y acortar los tiempos de entrega a esos clientes.- La eficiencia del34 EDICION 62

a modo de resumen, las Bodegas regionales son beneficiosas dependiendo del negocio y como est est pensado? S, de todas maneras, pero, es muy importante que cada empresa realic un acabado estudio de factibilidad, como indiqu anteriormente, ya que, dependiendo del rubro y si deciden tener BR, establecer y organizar su estructura y, qu se defina su utilizacin, pudiendo ser as, el mejor ayudante de Santa y pasar ms all de navidad.

Para nosotros, toda esta coordinacin trae bastantes beneficios ya que nuestras bodegas, como mencion anteriormente, estn estratgicamente bien pensadas, por lo que trae beneficios tanto como



aproVisionamiento Y PLANIFICACIN de la demandaCmo los operadores logstiCos logran un armnico funcionamiento para la gran demanda que poseen? para conocer todos los procesos que implican una planificacin de estndar mundial para entregar el mejor servicio a cada uno de sus clientes, visitamos a dos operadores logsticos que nos orientaron en la gran tarea.

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s sabido que las empresas se dan cuenta que estn en problemas cuando su logstica no est funcionando. Existen los sensores de primer nivel que son las entregas incompletas, las llegadas tarde, las quejas del sector comercial, yo vend pero no entregaron, o no puedo vender ms porque no hay stock, son las frases ms odiadas por los que pertenecen al rubro de las operaciones y la logstica. Tomando como antesala este diagnostico nos comenzamos a preguntar por qu pasan estas cosas, y la respuesta no solo est dentro del Centro de Distribucin si no que comprende a toda la empresa y toda la organizacin est involucrada, salvo que no todos escuchan la misma msica. Es por este motivo que muchas empresas comienzan a dejar sus operaciones en manos expertas y son precisamente estos expertos los que no deben equivocarse al entregar el servicio. Ya sabemos que para poder definir la Operacin es necesario definir la estrategia logstica, y esta no se puede concretizar sin conocer la Estrategia Comercial de la empresa, por lo tanto y lo vamos a demostrar, cuando hay problemas de cumplimiento es muy probable que la empresa no tenga muy bien definida la

estrategia comercial o no se juntaron para analizar si su rea de operaciones est en condiciones de poder cumplirla. Para esto las empresas deben saber en qu tipo de escenario opera su empresa si requiere un CD Simple o un CD complejo (no ahondaremos en este punto ya que todos poseen conocimiento de aquellos trminos). Definidos los dos escenarios, ya casi estamos convencidos de que por lo menos tenemos dos tipos de operacin de centro de distribucin y estamos de acuerdo que son en funcin de la Estrategia Comercial. Con estas defin

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