Менеджмент знаний -...

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Н. В. Моргунова, М. А. Шумилина

Менеджмент знаний Учебное пособие

Владимир 2012

2

УДК 338.24 ББК 65.291.21

Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС)

О.Б. Дигилина

Доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой финансов и экономики туризма Владимирского государственного университета

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых О.В. Лускатова

Печатается по решению редакционно-издательского совета ВлГУ

Моргунова, Н. В. Менеджмент знаний : учеб. пособие / Н.В. Моргунова, М.А. Шу-

милина ; Владим. гос. ун-т имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. − Владимир : Изд-во ВлГУ, 2012. − 87с.

ISBN 978-5-9984-0289-0

Содержит конспект лекций по разделам курса, темы для контрольных ра-

бот, вопросы для самопроверки и тесты для контроля знаний. Подготовлено в соответствии с содержанием курса «Менеджмент знаний», определяемым Госу-дарственным образовательным стандартом высшего профессионального образо-вания.

Предназначено для магистрантов 1-го курса дневной и заочной форм обу-чения направления 080200 − менеджмент, программа «Инновационный менедж-мент».

Рекомендовано для формирования профессиональных компетенций в со-ответствии с ФГОС 3-го поколения.

Табл. 7. Ил. 6. Библиогр.: 20 назв. УДК 338.24

ББК 65.291.21 ISBN 978-5-9984-0289-0 © ВлГУ, 2012

3

Предисловие

В настоящее время человечество вступает в стадию построения информационного общества, которая характеризуется процессами глобализации, изменением механизмов конкуренции, ускорением процессов появления на рынке новых товаров и услуг, увеличением объемов информации, необходимой для принятия решений, внедре-нием информационных технологий. Материальное производство в та-ком обществе становится вторичным по отношению к производству информации и знаний. Именно знания становятся основным ресурсом и во многом определяют конкурентоспособность организаций и наци-ональной экономики в целом.

Основой менеджмента знаний является совокупность эффектив-ных методов и процедур воздействия на носителей интеллектуальных активов. Менеджмент знаний как деятельность по производству, рас-пределению и использованию организационных знаний включает в себя широкий спектр процедур: от организационного обучения до разработки баз знаний. Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только на предприятиях, ориентированных на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Цель дисциплины «Менеджмент знаний» − сформировать у

обучающихся представление об управлении знаниями в организации, знакомство с основными понятиями и концепциями теории управле-ния знаниями в организации, выработать понимание основных про-цессов и инструментов по управлению знаниями в современной ком-пании.

В учебном пособии представлены материалы о месте и роли знаний как важной составляющей интеллектуального капитала орга-низации; об инструментах и технологиях, которые может организация

4

применять в своей деятельности; о примерах внедрения методов и технологий управления знаниями в современных корпорациях. Зна-чительное внимание уделено сущности основных теорий и моделей управления знаниями в организации, процессов управления знаниями в организации.

Для проведения контрольных мероприятий и самопроверки в приложении приведены темы контрольных работ, вопросы для само-проверки и тесты.

Использование пособия позволит научиться различать понятия и значение данных, информации и знаний в организации, виды знаний в организации; уметь проводить анализ кейсов из деятельности компа-ний по управлению знаниями.

5

1. Роль и место менеджмента знаний в современной экономике

В последние годы произошли значительные изменения в эконо-мике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знани-ями, а именно:

1) знания становятся основным ресурсом экономического разви-тия и роста;

2) базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими от-раслями;

3) знания занимают все больший удельный вес в структуре сто-имости продуктов и услуг.

Управление знаниями – это неотъемлемая часть менеджмента любой организации, которая объединяет действия, связанные с фор-мированием знаний, их распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением.

Главная цель управления знаниями – это создание новых и бо-лее мощных конкурентных преимуществ, поэтому оно становится ве-дущим направлением стратегического менеджмента. В управление знаниями включены следующие компоненты:

– стимулирование прироста знаний; – отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по

отношению к данной организации источников; – сохранение, классификация, трансформация, обеспечение до-

ступности знаний; – распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках ор-

ганизации; – использование знаний в деловых процессах, в том числе в

процессе принятия решений; – воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах

данных и программном обеспечении; – оценка знаний, измерение и использование нематериальных

активов организации; – защита знаний. Внедрение систем управления знаниями на крупных предприя-

тиях началось совсем недавно, но они считаются одним из главных факторов победы в конкуренции. Наибольшую пользу управление

6

знаниями способно принести в планировании, обслуживании клиен-тов, обучении персонала и сотрудничестве в рамках проектов. Одна из центральных идей управления знаниями − использовать более эф-фективно уже существующее знание.

Управление знаниями дает каждой организации возможность: – быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более

эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов;

– оперативно воплощать инновации в продукты с тем, чтобы по-ставить их клиенту;

– использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществ-ляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспер-тизы;

– ускорять обучение и передачу навыков для персонала; – экономить ресурсы за счет повторного использования одна-

жды найденных решений. К концу минувшего века управление процессом накопления

знаний и опыта стало прочно входить в практику работы промыш-ленных компаний США. Крупные компании начали вкладывать зна-чительные финансовые средства в создание собственных систем управления этим процессом. В некоторых организациях стали созда-вать так называемые «центры знаний», каждый из которых включает определенную группу интеллектуальных профессионалов во главе с исполнительным директором. В некоторых крупных компаниях управление указанным процессом стало сосредоточиваться в высшем руководстве, где была утверждена новая должность главного руково-дителя по управлению процессом накопления знаний и опыта.

В условиях ускоренного технического развития производства особую важность приобретает организация в крупных промышлен-ных компаниях системы постоянного повышения деловой квалифи-кации работников и руководителей всех уровней. Затраты на создание такой системы окупаются ростом производительности труда. Приме-ром может служить американская компания «Уирлпул», реализующая выпускаемые ею нагревательные приборы в 120 странах мира. Сред-негодовые темпы роста ее производства за 6-летний период середины 1990-х гг. составили 85 %. Руководители ведущих американских про-

7

мышленных компаний считают крайне необходимым использовать талантливых работников и специалистов для ускоренного развития и совершенствования производства. Проведенные консультационной фирмой «МакКинзи энд компани» широкое исследование 77 про-мышленных компаний и опрос около 6 тыс. управляющих и исполни-тельных директоров позволили сделать вывод о том, что наиболее важным производственным ресурсом в ближайшие 20 лет будет счи-таться талант высокоодаренных специалистов.

В нашей стране вопрос управления знаниями ставился еще в со-ветские времена и решался, разумеется, советскими методами. Дви-жение наставничества – одно из прообразов современной системы knowledge management. Однако в начале 1990-х гг. в России наметил-ся естественный спад интереса к этой теме отчасти из-за общей «смутности времени», отчасти в силу того, что программы для реали-зации данных проектов были «сыроваты», не всегда предлагались их русскоязычные версии.

Интеллектуальный уровень организации или корпорации обес-печивается системой получения и передачи знаний, сложившейся и действующей внутри корпорации. Финансовая оценка величины ин-теллектуального капитала организации оценивается с помощью так называемого коэффициента Тобина, основа которого − соотношение между рыночной ценой компании и ценой замещения ее реальных ак-тивов. Тот разрыв, который показывает это отношение, есть «интел-лектуальный капитал» организации. По исследованиям, у компаний, создающих интеллектуальные продукты (программное обеспечение, консультационная и аудиторская деятельность и т.п.), интеллектуаль-ный капитал может в десятки раз превосходить коэффициент Тобина. Для отдельных компаний, действующих в области разработки интер-нет-технологий, коэффициент может достигать сотен единиц. Мате-риальный капитал практически не создает стоимость таких организа-ций, главный производственный фактор − интеллектуальный капитал. Для большинства компаний значения коэффициента Тобина находят-ся в промежутке от 5 до 10. Для наукоемких фирм этот коэффициент больше. По результатам 1995 г., когда компания IBM поглотила Lotus, заплатив за нее 3,5 млрд долларов, материальные активы кото-рой оценивались в 230 млн долларов, коэффициент Тобина достиг

8

15,2 [2, с. 18]. По исследованиям, проводившимся в России в 2002 г., вариативность коэффициента Тобина по исследованным компаниям составляла 9,4 балла (Северо-Западное пароходство − 0,5 до 9,9 у «РосБизнесКонсалтинг»). В течение последнего десятилетия органи-зации начинают уделять росту интеллектуального потенциала особое внимание, что, безусловно, начинает отражаться на коэффициенте Тобина.

Однако интеллектуальный капитал можно оценивать не только финансовым образом. Нефинансовая оценка проводится для измере-ния конкурентоспособности организации на рынке. Эта оценка может быть положена в основу стратегического планирования деятельности организации. Нефинансовая оценка всегда проводится на базе иссле-дования различных факторов. Так, компания Ernst&Young предлагает разработанный метод Measures that matters. Он предполагает исполь-зование восьми факторов, которые находятся в зоне пристального внимания инвесторов на фондовом рынке: качество менеджмента, ре-зультативность совершенствования продуктов, сила маркетинговой позиции, корпоративная культура, политика оплаты труда в отноше-нии высшего менеджмента, качество коммуникаций с инвесторами, качество продуктов и услуг, удовлетворение потребностей клиентов.

Любая крупная интернациональная компания начинает органи-зацию работы в разных странах, опираясь на реальное окружение, существующие социальные и образовательные процессы, культурные стандарты стран, в которых происходит набор работников. Компании не могут заранее определить начальный уровень общих знаний, на который можно опираться. Именно поэтому, начиная работать в но-вой стране, крупные фирмы, такие как Procter&Gamble, The Coca-Cola Company, Unilever, создают базу знаний, которая, с одной стороны, обеспечит интеграцию сотрудников в глобальную культурологиче-скую и историческую среду организации, а с другой – позволит со-здавать новые знания, которые станут частью интегрированной ин-тернациональной системы.

Различные подходы, используемые организациями, делают воз-можным достижение разных целей, определяемых компанией (накоп-ление знаний, обмен опытом, развитие компетенций сотрудников для решения определенных задач). Методы и способы, привлекаемые ор-

9

ганизациями к осуществлению передачи знаний, обеспечивают эф-фективность решения задач и определяют общую тенденцию к росту и специализацию в достижении базовых целей.

Компании, работающие на мировом рынке в течение долгого времени, такие как Соса-Со1а Hellenic, и российские компании, ори-ентирующиеся на западные образцы построения системы управления, например «Вымпелком», аптечная сеть «36,6», стремятся к формиро-ванию, управлению и поддержанию культуры знаний как образующей части организационной культуры.

Не менее важным является то, что организация, обладающая набором эффективных методик, обеспечивающих передачу знаний внутри нее, сформировавшая саморазвивающуюся систему, приобре-тает тем самым ряд преимуществ перед компанией, вынужденной по-стоянно искать новые трудовые ресурсы на рынке труда.

Осознание решающей роли, которую играет менеджмент знаний в управлении изменениями и эффективном организационном лидер-стве, может стать жизненно важным этапом в подготовке и непосред-ственно реструктуризации организаций для решения проблем XXI в.

В России крупные фирмы, как правило, представляют собой сложные бюрократические единицы, с массивным аппаратом управ-ления, множеством подразделений, которым не понаслышке знакомы проблемы управления знаниями. Это обусловлено негибкой органи-зационной структурой, крупным масштабом документооборота, сла-бой мобильностью сотрудников, общим консерватизмом. Именно по-этому необходима такая система, которая будет координировать ра-боту всей структуры, обеспечивая тем самым:

− достижение поставленных целей за счет роста интеллектуаль-ного капитала и эффективного его использования;

− повышение эффективности принимаемых решений; − создание предпосылок для появления инноваций; − использование бенчмаркинга; − обучение и мотивацию сотрудников; − повышение эффективности всех процессов. Сегодня перед организациями стоит задача разработать эффек-

тивную модель XXI в., модель, которая приведет к их собственному

10

успеху, успеху их сотрудников, бизнес-среды и общества в целом. Для разработки этой модели предполагается использовать инструмен-ты менеджмента знаний, среди которых − «обучающиеся» организа-ции, способные аккумулировать интеллектуальный капитал, распро-странять и передавать знания, обеспечивая стратегический успех компании. «Обучающаяся» организация − это не только организация, способная к самообучению, но и субъект управления, создающий предпосылки изменения потенциала знаний в окружающей среде, воспроизводящий другие «обучающиеся» организации. Она позволяет наиболее полно использовать синергетический эффект организацион-ного знания, многократно усиливая сумму индивидуальных и коллек-тивных его составляющих.

Цель «обучающейся» организации – помочь людям учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улуч-шить выполнение своих обязанностей и достичь желаемого идеала как в личностном, так и профессиональном плане. Концепция «обу-чающейся» организации становится актуальной для организаций всех типов. Она включает:

− повышенное внимание к обучению и развитию как к опреде-ляющим факторам эффективности организации и устойчивого конку-рентного преимущества;

− побуждение максимального количества людей обучаться как на рабочем месте, так и в других организациях;

− организация программ наставничества, помогающих поддер-живать обучение;

− выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в «обучающейся» ор-ганизации.

Среди основных функций менеджмента знаний в «обучающих-ся» организациях можно выделить:

1) производство знаний, предполагающее идентификацию и ко-дификацию знаний, приобретение и использование для своих нужд уже имеющихся в мире знаний, их развитие на основе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, местного опыта.

11

Сюда следует также отнести воспроизводство знаний, включающее получение определенной степени всеобщего образования, возможно-сти обучения в системе высшего образования и обучения на протяже-нии всей жизни с обязательными механизмами усвоения знаний;

2) распределение знаний, которое включает процедуры накопле-ния знаний, структуризацию знаний на индивидуальном, групповом и институциональном уровнях с созданием соответствующих организа-ционных структур, систему управления квалификацией, а также меры против деградации знаний. Необходимо умело сочетать имплицитную (скрытую) и эксплицитную (внешнюю, формализуемую) части зна-ния, так как только в рамках «обучающейся» организации первая со-ставляющая может быть использована наиболее эффективно;

3) передачу знаний, предполагающую использование новых приемов и методов обучения на основе новых информационных и те-лекоммуникационных технологий, обеспечение доступности инфор-мационных ресурсов, а также нормативно-правовую защиту и регу-лирование. Различают внешний и внутренний трансфер знаний. Пер-вый выходит за границы организации и связывает ее с внешним окружением − сотрудничающими и конкурирующими учебными за-ведениями, исследовательскими организациями, проектно-констру-кторскими и производственными предприятиями, образующими обычно инновационную сферу общества. Внутренний трансфер осу-ществляется между индивидуумами и группами внутри собственных границ организации. Условием адекватности трансфера знаний явля-ется принципиально одинаковое понимание предмета участниками трансфера;

4) использование знаний, которое подразумевает создание бла-гоприятного учебного и инновационного климата (интерактивная обучающаяся среда), воспроизведение «спирали знаний», управление их качеством и придание им конкурентоспособного потребительского вида. Знание должно обеспечивать междисциплинарность, связь с со-циальной и культурной сферами, служить источником инновацион-ной деятельности и стратегических разработок.

Этот инструмент выбран авторами работы неслучайно. Исходя из приведенных выше функций в современной России категории «обучающихся» организаций в наибольшей степени соответствуют

12

учреждения высшей профессиональной школы, изначально созда-вавшиеся и развивавшиеся как самодостаточные элементы потенциа-ла знаний общества. В них уже заложены основные функции «обуча-

ющейся» организации − производство, распределение, передача и ис-пользование знаний, что является важной предпосылкой внедрения систем менеджмента знаний на уровне организации. Именно универ-ситеты и академии должны стать центрами формирования и развития менеджмента знания, обеспечить России достойное место в постин-дустриальном обществе XXI в.

«Обучающаяся» организация предполагает, что обучение − не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их ис-пользовать. Авторы «европейской» концепции определяют 11 требо-ваний к такой организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники орга-низации принимают участие в выработке стратегии и политики ком-пании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. Информационная открытость. Информация в большей сте-пени используется для понимания происходящего, в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей, финансо-

вые системы − так, чтобы каждый работник чувствовал ответствен-ность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и постав-ляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют ре-альные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотре-нию.

13

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознагражде-ние» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовле-чены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассмат-риваются скорее как временная структура, которую при необходимо-сти можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не име-ют определяющего значения и всегда могут быть изменены после со-ответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязан-ности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие вне фирмы.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Орга-низация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и по-требителями услуг и выступает инициатором в осуществлении сов-местных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская воз-можности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип ра-боты для каждого работника организации - всегда стремиться к изу-чению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы об-суждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждо-го работника выделяется определенный бюджет для его саморазви-тия; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В ор-ганизации поощряется умение брать на себя ответственность. Инди-видуальные потребности в обучении каждого работника - централь-ное звено планирования его карьеры.

Процесс реализации идеи «обучающейся» организации ослож-нен рядом факторов. Среди них можно выделить семь наиболее круп-ных препятствий:

14

1. Руководители не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, вы-деляемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры, исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В «обучающейся» организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой обла-сти. Как правило, люди с трудом воспринимают идею учиться на соб-ственных ошибках, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем из-влечь из нее опыт.

3. Действия в условиях неопределенности. «Обучающаяся» ор-ганизация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. «Обучающейся» организации требуются новые навыки, например умение слушать и помогать другим.

6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учитывать корпоративный опыт. Российские компании, как это ни парадоксально, не умеют по-настоящему учить-ся на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из ве-личайших загадок организационной жизни. Предполагается, что ме-неджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения. В то время как личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается.

15

2. Понятия и структура системы менеджмента знаний

Менеджмент знаний (knowledge management) стал бурно разви-ваться в 1990-х гг. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической ре-волюцией, в основе которой лежит использование новейших инфор-мационных технологий во всех областях человеческой деятельности.

Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и серви-са, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность за-хватить новые ниши использования товаров или услуг. В современ-ных условиях ценностями организации становятся не только ее акти-вы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т.е. все то, что вхо-дит в понятие «интеллектуальный капитал».

На современном этапе развития рынка и общества интеллекту-альный капитал – основная ценность организации и решающий фак-тор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллек-туального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали приоритетной задачей для ведущих мировых ком-паний [7, 11].

Под менеджментом знаний понимается прежде всего управле-ние интеллектуальным капиталом. Основными задачами этого управ-ления являются:

1) достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;

2) повышение эффективности принимаемых решений; 3) создание предпосылок для появления инноваций; 4) использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности; 5) обучение и мотивация сотрудников; 6) повышение эффективности процессов проектирования, изго-

товления, закупок и маркетинга. Система менеджмента знаний – это совокупность взаимодей-

ствующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, орга-

16

низационных структур и пр.), обеспечивающая достижение постав-ленных целей [12].

Менеджмент знаний в значительной степени носит стратегиче-ский характер. Его развитие и внедрение определяют будущее орга-низации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка в конкурентной борьбе. Система менедж-мента знаний предполагает не только сбор и целенаправленное ис-пользование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации.

При рассмотрении структуры менеджмента знаний весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на внешнюю, внут-реннюю и корпоративную информацию. Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть:

1) информация из Интернета; 2) печатные издания, библиотечная информация; 3) отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров; 4) отчеты о переговорах с заказчиками; 5) результаты внешних аудитов; 6) внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касаю-

щиеся деятельности организации, и практика их применения; 7) собеседование с нанимаемыми сотрудниками; 8) результаты бенчмаркинга; 9) патентная информация;

10) оценки поставщиков. Внутренней информацией и данными могут быть любые сведе-

ния, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела мар-кетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т.д. [7, 9].

Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация

17

распространяется по закрытой корпоративной системе и может вклю-чать:

1) корпоративные инструкции и директивы; 2) отчеты и переписку с вышестоящими организациями; 3) информацию о корпоративных программах, стратегии, ре-

зультатах корпоративной деятельности; 4) опыт организаций, рекомендованный для распространения; 5) информацию о заказчиках и партнерах; 6) информацию о публикациях; 7) информацию о дискуссиях и семинарах и т.д. Всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разде-

лить на документированную, т.е. полученную из официальных доку-ментов, и скрытую, которая находится только в памяти сотрудника организации или в его личных архивах. Документированная инфор-мация, используемая в менеджменте знаний, представляет собой пра-вила (например, проектирования, документооборота, процедуры, ин-струкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях.

Приступая к внедрению системы менеджмента знаний, необхо-димо четко определить, для чего это делается, какой результат дол-жен быть достигнут. Нельзя осуществлять менеджмент знаний только потому, что это просто хорошо. Создание системы менеджмента зна-ний должно проистекать из общих целей организации. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать ориги-нальные и полезные идеи и решения.

Для того чтобы система менеджмента знаний могла предоста-вить пользователю знания, он должен правильно сформулировать за-прос. Структура запроса должна поддаваться кодификации и декоди-фикации, а процесс его постановки – четко описан. Исходя из струк-туры запроса для каждой его части создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных. Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица, вводящие информацию, – правильно ее кодифицировать.

Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и декодификацию, а также архивирование, распределение и необходи-мую конфиденциальность. В процессе проектирования программного обеспечения должна быть определена стандартная форма представле-

18

ния информации по запросам. Программы должны также обеспечи-вать пересмотр и утверждение информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая информация свое-временно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения).

Знания должны быть определенным образом задокументирова-ны. Под документированными знаниями понимаются знания, форми-руемые на основе внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам. Они могут быть легко сформиро-ваны из электронных источников или вводиться сканированием с пе-чатных текстов. Основная трудность – разработка и применение пра-вил кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого доку-мента.

На первом этапе внедрения менеджмента знаний требуется ре-визия существующих архивов и отбор информации для включения ее в систему менеджмента знаний. Последующий сбор знаний может быть определен специальными процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему менеджмента знаний на всех типах доку-ментов. В этом случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных [8,17].

Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут документы с пометками и кто будет осуществлять окончательный ввод информации. Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры принятия решений или ввода знаний могут привести к то-му, что они просто не будут вводиться и система перестанет работать. Именно поэтому необходимо создать защитный механизм в виде вы-борочного мониторинга или формализованного рассмотрения состоя-ния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначе-ние владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование такого механизма и оценку эффективности рассмот-рения и поступления данных.

19

Недокументированные знания, как правило, имеют самую большую ценность для менеджмента знаний, и в то же время они наименее доступны для коллективного использования и включения в систему менеджмента знаний. Недокументированные знания состав-ляют страховой фонд работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование. Суще-ствуют, правда, одаренные личности, готовые беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его кол-лег по работе. Такие люди, как правило, имеют своих учеников и по-следователей, и именно они – лидеры в развитии менеджмента зна-ний.

Правила ввода недокументированных знаний могут быть моти-вированные и принудительные. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или распорядительной до-кументацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний. К ним можно, например, отнести:

1) обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты с заказчиком);

2) определение ответственности за пополнение базы знаний и ее мониторинг;

3) обязательную регистрацию оригинальных расчетных мето-дик и программ, используемых при проектировании и изготовлении;

4) регистрацию переписки с заказчиком. Система менеджмента знаний и процессы создания и распреде-

ления знаний не могут эффективно работать без соответствующей административной поддержки. На этапе разработки и внедрения та-кую поддержку осуществляет команда, взявшаяся за задачу создания менеджмента знаний, и высший менеджмент, одобряющий эти рабо-ты и выделяющий необходимые ресурсы. В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо – владелец процесса создания и исполь-зования знаний, отвечающий за развитие и использование менедж-мента знаний. Для его эффективной деятельности необходимы:

1) формальное назначение;

20

2) наделение функциональными правами и обязанностями по отношению ко всем сотрудникам;

3) определение правил мониторинга; 4) разработка критериев оценки эффективности; 5) разработка методик, определяющих, что входит в интеллек-

туальный капитал и ноу-хау. Создание менеджмента знаний (МЗ) сопряжено с изменениями

культуры в организации и невозможно без создания специальных ме-ханизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по созданию МЗ и его эффективному использованию. Он предполагает желание делиться полученными знаниями и, следовательно, требует более вы-сокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение.

Здесь должны применяться такие методы мотивации, которые способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое мощное мотивационное средство, как развитие персонала. Менеджмент знаний может предоставить сотрудникам широкие возможности для самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обуче-ния с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаме-нов в режиме «on-line». Должен быть обеспечен самый широкий до-ступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образо-вания в рабочее время [9, 15].

Получение знаний требует затрат. Сотрудникам необходимо знать, что эти затраты планируются и их использование в заданных рамках поощряется. Иначе никто не будет снабжать менеджмент зна-ний информацией и пользоваться ею. Использование в менеджменте знаний личных знаний должно гарантированно вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению. Все эти возможности должны быть изло-жены в договоре о найме или в специальном документе, гарантирую-щей вознаграждение. В противном случае мотивационная сила возна-граждения теряет смысл.

Более сильным мотивационным фактором является, конечно, признание. Именно поэтому менеджмент знаний должен включать элементы, позволяющие сотрудникам заявить о себе, обменяться мнениями и выслушать критику. Люди, как правило, не отдают свои

21

личные знания в общую «копилку», если они не представляют, что им это принесет. Здесь могут оказать содействие открытие дискуссион-ных клубов и поощрение выступлений.

Активное участие в менеджменте знаний должно сопровождать-ся поддержкой во внешних публикациях и официальными знаками признания. Внедрение менеджмента знаний обычно находится в сфе-ре деятельности менеджера по персоналу, перед которым встают но-вые задачи. МЗ должен быть важным звеном в управлении организа-цией, и его эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству. Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должен проводить администратор, который отвечает за разра-ботку, внедрение, поддержание и постоянное улучшение менеджмен-та знаний.

Таким образом, менеджмент знаний является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопле-ние и эффективное использование интеллектуального капитала. Он должен стать одним из главных инструментов повышения конкурен-тоспособности организаций. Основными препятствиями при внедре-нии менеджмента знаний чаще всего будут низкая культура россий-ских организаций и недостаточно высокий уровень использования информационных технологий.

Сегодня все чаще можно встретить два близких по значению термина: «интеллект бизнеса» (business intelligence - BI) и «управле-ние знаниями». Первым термином обычно обозначают средства, да-ющие конечному пользователю возможности доступа и последующе-го анализа прикладных структурированных данных с целью прогно-зирования и принятия решений. Впервые идея BI и само название бы-ли предложены аналитиками GartnerGroup в конце 1980-х гг., но осо-бо популярна она сегодня [12, 17].

Социальные корни МЗ. Анализ социальных предпосылок позво-ляет сделать вывод об «исторической закономерности» появления МЗ, а также выделить две основные взаимосвязанные составляющие - гуманитарную и техническую.

В промышленно развитых странах наступление нового тысяче-летия совпадало с началом периода серьезных социальных измене-

22

ний, стимулирующих внимание к МЗ. Материальное производство становится вторичным по отношению к производству информации и знаний. Естественно, происходят значительные изменения и в струк-туре занятости; главной производственной силой становится неиз-вестная доселе категория - работники знаний (knowledge worker), за-нимающая место, принадлежавшее прежде индустриальным работни-кам или крестьянам. Этот процесс изменения социальной структуры общества, а также общественное значение работников знаний обосно-вал еще в 1950-е гг. патриарх современного менеджмента Питер Дру-кер. Конечно, труды Друкера посвящены в первую очередь традици-онному менеджменту, но не меньший интерес представляют те его работы, где изложены социальные взгляды. В концентрированном виде их можно найти в статье «Эпоха социальных трансформаций». Но в данном контексте для нас наибольший интерес представляет бо-лее частный вопрос, а именно значение работников знаний в совре-менном обществе. Отдавая им ведущую роль, Друкер выделяет два главных специфических свойства работника в системе МЗ.

Экономические корни МЗ. Экономические предпосылки к разви-тию МЗ можно тоже разделить на две категории. Первая связана с многочисленными, но, увы, бесплодными попытками обосновать эко-номическую целесообразность (или, наоборот, нецелесообразность) информационных технологий, не выходя при этом за рамки традици-онных экономических представлений [11, 15]. Обычно для оценки экономической эффективности используется показатель «возврат от инвестиций». Однако он неприменим к информационным технологи-ям уже в силу нематериальности их предмета. Не принимая это во внимание, не разобравшись в сути явления, начиная с 1980-х гг, мно-гие именитые экономисты стали критически высказываться по поводу экономической целесообразности информационных технологий. Они нашли для этого образное выражение «парадокс продуктивности» и «компьютерный парадокс», содержательный смысл которого сводит-ся к тому, что в компьютеры и другие сопутствующие технологии ин-вестируются миллиарды или даже триллионы долларов, а достовер-ных данных о полученном экономическом эффекте нет.

Технологические корни МЗ. Развитие информационных техноло-гий находится в удивительной гармонии с другими составляющими

23

общественной жизни. К концу века, когда общество начало вступать в эпоху знаний, оказалось, что информационные технологии готовы предложить для этой эпохи необходимый инструментарий. Просле-дить, как это произошло, помогает статья Дэниса Цикритзиса, при-уроченная к 50-летию ACM. В ней автор, в частности, пишет о волно-образном прогрессе информационных технологий, выделяя следую-щие пять волн: Фортран, Кобол, перфокарты; мэйнфреймы, OS-360, PL/1; миникомпьютеры, Unix, Cи; MS-DOS, Windows, ПК, СУБД, ло-кальные сети; Internet, электронная почта, World Wide Web [7].

Анализируя специфику каждой волны, несложно обнаружить очевидную тенденцию. Вначале преобладали собственно вычисли-тельные задачи, но постепенно все большее значение стала приобре-тать работа с данными и коммуникациями. Со временем этот процесс естественным образом приводит к технологиям, поддерживающим МЗ.

Технологии для МЗ. В число основных технологий, поддержива-ющих МЗ, входят:

1) добыча данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распо-знавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках;

2) системы управления документооборотом (Document management) - хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;

3) средства для организации совместной работы (Collaboration) - сети intranet, технологии групповой работы, синхронные и асинхрон-ные конференции;

4) средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) - экспертные системы, системы, поддерживающие дискусси-онные группы, и т.д. [15].

К процессам, основанным на знаниях, относятся: разработка, исследования, реклама и управленческий консалтинг. Эти процессы имеют, как правило, ненормативный характер, основываются на зна-ниях и творческом подходе участников.

Основные особенности управления экономическими процессами в организации по сравнению с другими предприятиями определяются тем, что организация - это элемент образовательной системы, и, сле-

24

довательно, особенности управления экономическими процессами в ней в немалой степени зависят от особенностей образовательной си-стемы (среды) в целом.

Базовой функцией менеджмента знаний является управление знаниями – это совокупность процессов и технологий для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления для использования знаний внутри организации (рис. 1)1..

Рис. 1. Функциональная сущность менеджмента знаний Система менеджмента знаний (СМЗ) часто рассматривается с

технологической точки зрения, однако, по существу, она возникает как система деятельности человека. СМЗ основана на деятельности человека в отношении управления знаниями. Несмотря на это она включает технологические и организационные подсистемы. Цель этих технологических и структурных элементов состоит в создании луч-ших условий функционирования системы.

1 Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образова-тельного процесса в высшей школе: монография. Великий Новгород, 2008. 280 с.

Менеджмент знаний

Управление знаниями (совокупность процессов и технологий для выявления, создания, распространения,

обработки, хранения и предоставления

для использования знаний)

Формирование инновационной корпоративной культуры, способствующей обучению и

инновациям

Информационный (технологический) подход

Персонифицированный (интуитивистский) подход

25

3. Развитие концепций управления знаниями

В последнее десятилетие резко возрос интерес к управлению знанием. По общему представлению знания создают бизнесу решаю-щее конкурентное преимущество. Задача состоит в определении пу-тей эффективной организации управления знанием.

На эту тему высказались многие ученые и специалисты-практики. Профессор Г.И. Маринко сделал глубокий системный об-зор различных моделей и школ в управлении знанием. Он выделил следующие школы: системную, картографическую, процессную, коммерческую, организационную, пространственную, стратегиче-скую (табл. 1).

Таблица 1 Школы в управлении знанием

Школа Сущность

Технократический подход

1. Системная Наиболее длительно существующая школа. Основана на традициях систем знаний и экс-пертных систем. Центральная идея – получить знание и сделать его доступным для тех, кто может «использовать» его

2. Картографическая Школа связана с отображением организацион-ного знания на базе установления связи между знанием и людьми. Используется поддержка со стороны информационных технологий

3. Процессная Школу можно рассматривать как результат реинжиниринга бизнес-процессов. Базиру-ется на двух основных идеях: 1) бизнес-процессы усиливаются, когда оперативному персоналу будет предоставлено нужное для данной задачи знание; 2) предполагается, что процессы управления изначально более «знаниеемкие», чем бизнес-процессы

26



Экономический подход

4. Коммерческая Базируется на коммерческой защите и исполь-

зовании «знаниевых» активов (интеллектуаль-

ной собственности), таких как патенты, автор-

ские права и торговые марки. В качестве при-

мера такого подхода упоминается компания

Dow Chemical. Знание трактуется как актив или

товар

Бихевиористский подход

5. Организационная Интенсивно используются сообщества для ак-

тивизации обмена и создания знания, которые

могут быть интерорганизационными или ин-

траорганизационными и часто бывают меж-

дисциплинарными. Используется также не-

формальный элемент в жизни сообщества

6. Пространственная Базируется на использовании пространства или

пространственного дизайна для того, чтобы

способствовать обмену знаниями. Примерами

могут служить часто используемые метафоры,

такие как место встреч около установки по

охлаждению воды, кафе-бар открытого типа

или кухня как «кафе знаний», офис открытого

типа как «здание знаний»

7. Стратегическая Управление знанием рассматривается как раз-

мерность конкурентной стратегии. В качестве

примера служит компания «Скандия», которая

провозгласила интеллектуальный капитал как

свою ключевую компетенцию. Целью является

создать и использовать активы знания на базе

разнообразных возможных средств

Окончание табл. 1

27

По мнению профессора инновационного менеджмента из Лон-донской бизнес-школы Майкла Эрла, все школы можно сгруппиро-вать в три основные категории: технократические подходы, экономи-ческие подходы, бихевиористские подходы.

Среди моделей управления знаниями известны модели Икуджи-ро Нонака, Гуннара Хедлунда, Майкла Эрла, Эллиса Караяниса, Кар-ла Виига, Лейфа Эдвинссона, Дэвида Сноудена, Эндрю Инкпена и Адва Динура, Вана Бурена, Деспре и Шаувеля [7, 12].

1. Модель И. Нонака. Она называется четырехфазная модель СЭКИ (социализация, экстернализация, комбинация, интернализа-ция), или SECI. Ее элементы: 1) две формы знания – неформализо-ванное (неявное) и формализованное (явное); 2) динамика взаимодей-ствия – передача знаний от фазы к фазе, от цикла к циклу; 3) три уровня социальной агрегации – индивид, группа, контекст; 4) четыре фазы создания знания (СЭКИ); 5) условия создания знания; 6) струк-тура организации, ориентированная на знание. В дальнейшем в силу того, что это главная модель, используемая в нашей работе, мы рас-смотрим ее детальнее.

2. Модель Г. Хедлунда. Он ввел понятие организации N-форма как организации, основывающейся на знании. Главный атрибут моде-ли – анализ двух наборов концепций: тип неявного знания и тип явно-го знания (каждый тип имеет три формы знания: познавательное, навык, воплощенное), а также четыре уровня социальной агрегации или четыре уровня носителя (индивидуумы, малые группы, организа-ции, межорганизационная область).

Хедлунд вводит движущие силы переноса знания и трансфор-мации, которые выражены следующими процессами: 1) оформлением и интернализацией, результатом взаимодействия которых является рефлексия; 2) распространением и усвоением, взаимодействием кото-рых является диалог; 3) ассимиляцией и рассеиванием, которые отно-сятся к извлечению знания из среды и вводу знания в среду.

3. Модель М. Эрла. Как специалист по информатике, Эрл прово-дит различие между данными, информацией и знанием. Знание он де-лит на три категории (три уровня):

1) принятое (accepted) знание – «наука» (данные);

28

2) осуществимое (workable) знание – «суждение» (информация); 3) потенциальное (potential) знание – «опыт» (знание). Потенциальное знание, по его мнению, является самым дорогим

и имеет наибольшую потенциальную отдачу. «Наука» и отчасти «суждение» - это основа конкуренции и предпосылки существования организации. Применение «опыта» может дать основанное на знании конкурентное преимущество.

М. Эрл допускает, что организация может создавать и защищать знания, используя активы знания и четыре функции:

1) инвентаризацию – картографирование индивидуального и ор-ганизационного знания;

2) аудит – оценка природы и величины запланированного незна-ния, развитие знания через познавательные действия;

3) социализацию – создание событий, которые делают возмож-ным для людей обмен неявным знанием;

4) испытание – проблема неизвестного незнания рассматривает-ся путем обучения на базе опыта, действия и разбора необычных си-туаций.

Основываясь на этих положениях, Эрл дает модель управления знанием, в которую включены четыре технических и социальных компонента: система знания, сети, работники знания, «обучающиеся» организации.

4. Модель Э. Караяниса. Объединил в управление знанием ин-формационные технологии с управленческим и организационным по-знанием. В оформленном виде модель обозначена как «Сеть органи-зационного знания (Organizational Knowledge Network)», или ОК-Net. Она построена на трех ключевых элементах: метапознании, метаобу-чении и метазнании.

Для оценки текущего состояния МЗ используется матрица (2×2), состоящая из последовательных циклов знания, в которых индивиду-ум или организация преодолевает четыре стадии понимания и неве-дения: незнание о незнании, незнание о понимании, понимание не-знания, понимание понимания.

Обозначается ситуация в одной из ячеек (квадрантов). Действие направлено на управление переходом из одного состояния в другое.

29

Переходы осуществляются двумя путями: 1) обеспечением способно-сти к взаимодействию; 2) согласованностью действий. Взаимодей-ствие реализуется с помощью информационной технологии эффек-тивным способом. Правильно управляемое, оно порождает не только спиральное знание или возросшую мудрость (метазнание), но также и знание методов обучения.

5. Модель К. Виига. Вииг – один из первых, кто стал заниматься управлением знанием. Его обобщенная схема базируется на четырех положениях, на которых должна сфокусироваться инициатива по управлению знанием:

1) фундамент управления знанием состоит из того, как создается знание, как оно используется при решении проблем и принятии ре-шений, как оно проявляется познавательно в технологиях и процеду-рах;

2) необходимы постоянные исследования знания; 3) необходима оценка знания для каждого бизнеса до начала, в

процессе и после окончания; 4) необходимо активное управление знанием на всем жизненном

цикле организации, на всех стадиях жизненного цикла товара и инно-ваций.

6. Модель Л. Эдвинссона – модель интеллектуального капитала. Эдвинссон стал известен в сфере управления знанием после того, как опубликовал статьи о своей работе в компании «Скандии».

Эдвинссона занимали вопросы управления интеллектуальным капиталом и оценка активов знания. Центральной моделью является схема организации активов фирмы, четыре компонента интеллекту-ального капитала и их взаимодействие для создания стоимости: 1) че-ловеческий капитал, включая знание и навыки, которые могут быть конвертированы в стоимость; 2) структурный капитал как вспомога-тельная инфраструктура фирмы; 3) бизнес-активы определяются как структурный капитал, который фирма использует для создания стои-мости в коммерческом процессе (обрабатывающие мощности, сети распределения); 4) интеллектуальная собственность – интеллектуаль-

30

ные юридически защищенные активы фирмы. Динамический харак-тер модели заключается в создании стоимости по двум источникам: 1) инновации; 2) продукты и услуги, возникающие в результате ком-мерциализации инноваций.

7. Модель Д. Сноудена − модель экологии управления знанием. В серии статей был разработан подход к управлению знанием, осно-ванный на когнитивной науке, семиотике и эпистемологической прагматике.

Сноуден развивает ориентированную на действие систему зна-ний, состоящую из четырех элементов: 1) явное и неявное знание; 2) активы знания; 3) вера; 4) определенность и неопределенность ре-шений по отношению к целям и причинным отношениям.

Составлена матрица решений, которая будет управлять процес-сом из четырех типов переходных действий: 1) обменом явным зна-нием через системы и структуры; 2) обменом неявным знанием через психосоциальные механизмы; 3) преобразованием неявного знания в явное на основе BPR; 4) высвобождением неявного знания через веру и ее движущие силы. Все это ведет к экологии управления знанием в фирме.

8. Модель Э. Инкпена и А. Динура – процессы управления знани-ем. Они представили эмпирическую модель управления знанием, со-зданную для экспликации и передачи знания между партнерами в стратегических альянсах.

9. Модель В. Бурена – управление интеллектуальным капиталом. Модель разработана рабочей группой по эффективному управлению знанием в рамках виртуальной организации, составленной из практи-ков управления знанием в различных областях. Модель включает два набора характеристик, которые: 1) имеют отношение к запасам ин-теллектуального капитала, включая: а) человеческий капитал, б) ин-новационный капитал, в) процессный капитал, в) клиентский капитал; 2) имеют отношение к финансовому функционированию и эффектив-ности бизнеса. Вводится понятие «критические точки усиления по-тенциала управления знанием» и «критические процессы управления знанием», а также понятие «запускающие устройства» [9, 17].

31

10. Модель Деспре и Шаувеля – таксономия управления знанием. Они выделили четыре аспекта, встречающиеся в большинстве иссле-дований: 1) время – в связи с линейным и упрощенным представлени-ем когнитивного процесса; 2) тип – по отношению к неявному и яв-ному знанию; 3) уровень – относящийся к различным уровням соци-альной агрегации; 4) контекст – никакой элемент знания не имеет смысла вне данного контекста. Классифицированы все действия в об-ласти управления знаниями, применяемые организациями. Действуют семь основных кластеров деятельности: 1) бизнес-интеллект; 2) бенчмаркинг; 3) построение хранилищ данных; 4) программное обес-печение для групповой работы; 5) сообщества практики; 6) инновация и синергии, творчество; 7) обучение, компетенции, развитие служа-щих [8, 17].

В публикациях по теме чаще всего цитируется определение П. Друкера: знания - это способность применять информацию в кон-кретной сфере деятельности. Источником особой специализации, а с ней и выживания бизнеса и его роста является специфическое, особое знание, которым обладает группа людей в данном бизнесе.

Знание – это то, что охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые использует индивидуум для решения задач, а также позволяет интерпретировать информацию [12].

Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной фор-мах. Люди знают больше, чем могут выразить. Скрытая, т.е. импли-цитная, часть знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание часто бывает неосознанным, с трудом подвер-гается формализации. Эксплицитное знание, наоборот, более схема-тично, может быть представлено в формулах, отражено в справочни-ках, легко коммуницируется. Знание из имплицитной формы может переходить в эксплицитную и наоборот.

Переход имплицитного знания в эксплицитное, т.е. кодифика-ция знания, очень важен, так как делает его понятным и полезным для других и связан с двумя направлениями эпистемологии2 – рациона-лизмом и эмпиризмом, которые приведены в табл. 2.

2 Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2011. 496 с.

32

Таблица 2 Два направления эпистемологии – рационализм и эмпиризм Признак Направление эпистемологии

Рационализм Эмпиризм Наличие или отсутствие знания a priori

Имеется в наличии Отсутствует

Истинный источник знания

Знание – продукт не чувственного восприя-тия, а некоего идеаль-ного мыслительного

процесса

Единственный источник знания – чувственное

восприятие

Способ получения знания

ДЕДУКЦИЯ (умозрительные по-строения от общего к частному: концепции,

законы, теории)

ИНДУКЦИЯ (от частного к общему: от фактов к гипотезе

(общему утверждению))

Представители Платон, Декарт Аристотель, Локк

Клаус Экк определил знание с нескольких позиций. Знание – есть два подхода к определению знания: знание – это комплекс идей, методов, ценностей и норм в рамках одной или нескольких научных дисциплин. Это в основном познавательный подход. Другой подход применим в широком социальном и экономическом контексте, выхо-дящем за пределы одной дисциплины. Для него характерны приклад-ное применение знаний, междисциплинарность, разнородность и ор-ганизационное многообразие.

С позиции теории познания организации описывают пять осно-вополагающих признаков знания об организации и в организации.

1. Знание – это способность организации на основе внутренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех об-ластях своей деятельности. Это должно отражаться на ее оценках, впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.

2. Знание – это состояние постоянной бдительности организа-ции, внимательного и чуткого отношения к самым «незначительным» признакам перемен, сигналам «раннего предупреждения».

33

3. Знание является творцом языка. Новые опыт и идеи часто не могут быть с достаточной точностью выражены и коммуницированы с помощью общепринятых символов и понятий.

4. Знание означает также способность организации упреждать события, «формировать» будущее. Динамика знания должна быть направлена на развитие способности организации к видению будуще-го.

5. С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодей-ствия вызова, ответственности, творчества и самого процесса реше-ния проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотвор-ной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и явля-ется важной задачей управления знаниями [8, 19].

Эпистемология знаний. Эпистемологический аспект, по пред-ложению Майкла Полани (1966), состоит в разделении знания на не-формализованное и формализованное. Формализованное, или коди-фицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Неформализованное, которому Полани при-давал исключительное значение, - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению [15].

Подчеркнем значимые для формирования СМЗ в организации положения:

1. Знания – это способность применять информацию в конкрет-ной сфере деятельности (понимать, видеть, делать выводы). Источни-ком особой специализации, а с ней и выживания бизнеса и его роста, является специфическое, особое знание (исключительная компетент-ность), которым обладает группа людей в данном бизнесе.

2. Знание – это то, что охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые использует индивидуум для решения задач (решения проблем, выполнения проектов, реализации инновационно-го цикла) которые позволяют интерпретировать информацию (видеть

34

контекст). Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах.

3. Знание применяется к фактам или идеям, приобретенным изу-чением, наблюдением, исследованием или опытом, и заключается в следующем: 1) состояние осведомленности о чем-либо или обладание информацией; 2) понимание, приобретаемое фактическим опытом (например, знание ремесла), акт понимания (ясное восприятие исти-ны).

4. Знание есть постоянно изменяющаяся смесь полученного опыта, оценок, информации, экспертной проницательности и природ-ной интуиции, которая дает возможность оценивать, перерабатывать и использовать новый опыт и информацию.

5. Знание – это способность организации на основе внутренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех об-ластях своей деятельности. Это должно отражаться на ее оценках, впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.

6. С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодей-ствия вызова, ответственности, творчества и самого процесса реше-ния проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотвор-ной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и явля-ется важной задачей управления знаниями.

7. Знание делится на неформализованное и формализованное. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка; неформализован-ное – личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающе-еся формализации и распространению.

8. Неформализованное знание включает когнитивные и техно-логические (технические) элементы. Когнитивные сосредоточены в интеллектуальных моделях, в рамках которых люди, создавая анало-гии в сознании и манипулируя ими, получают рабочие модели мира. Выражение неформализованных интеллектуальных моделей заключа-ется в «мобилизационном» процессе − ключевом факторе создания

35

нового знания. Технологические и технические элементы неформали-зованного знания – это ноу-хау, умения и навыки.

Онтология знаний. Мы разобрали создание знания с точки зре-ния эпистемологии, т.е. содержания и глубины знания. Так как объект нашего исследования – создание знания организацией, а не индиви-дуумом, в рамках теории предусмотрена собственная онтология (бы-тие, существование знания по уровням организационной структуры), относящаяся к уровням создания знания [17, 20].

Онтологический аспект создания знания предусматривает изу-чение процесса создания знания в организации по всем структурным уровням:

1) индивидуальный – знание вырабатывается индивидуумами в индивидуальном режиме;

2) групповой – знание вырабатывается в небольшом маленьком коллективе, называемом группой, бригадой, сектором, небольшим от-делом;

3) «отдельский» – знание вырабатывается в рамках крупного отдела функционального типа;

4) командный – знание вырабатывается командой (первый тип – это выделенные представители различных специальных и функцио-нальных отделов в централизованную проектную команду, т.е. ко-манду «тяжеловесов» в рамках проектной структуры; второй тип – это проектная команда специалистов, находящихся в проектных и функциональных отделах, это координационно-матричная проектная команда, т.е. команда «легкой весовой категории» в рамках функцио-нального управления);

5) организационный – знание вырабатывается всей организацией. Интеллектуальные модели, например схемы, парадигмы, подхо-

ды, убеждения и точки зрения, помогают индивидуумам в постиже-нии мира. Эти элементы связаны с индивидуальными образами ре-альности и прогнозами на будущее, т.е. «что есть» и «что должно быть».

Цель менеджмента знаний сводится к созданию такой системы, которая обеспечит эффективный механизм сбора, анализа, обработки, хранения и использования информационных данных. Этот механизм носит название системы менеджмента знаний и представляет собой

36

совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, от-носящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, про-граммного обеспечения, организационных структур и пр.), и обеспе-чивает достижение поставленных целей.

Современная терминология менеджмента знаний формулирова-лась на протяжении долгого времени, и для того чтобы понять, что она в себя включает, обратимся к истории развития данной дисци-плины. Наиболее полное поэтапное восстановление хронологии со-бытий на русском языке представлено в работе А. Крымской «Хроно-логическая шкала основных событий в развитии концепции «управ-ления знаниями» за рубежом и в России». Из англоязычных источни-ков следует отметить работу С. Бернера (Sam Berner) “Being Knowle-dgeable About Knowledge: Gaining competitive advantage through the management of intellectual assets”, совместную работу Дмитрия Дудо-рова и Джин Хай Нан «…» (D. Dudorov, Jin Hai Nan “Software decision for Knowledge Management”).

В развитии менеджмента знаний условно принято выделять три этапа.

I-й этап (1959 -1985 гг.): формирование концепции постинду-стриального общества, представлений о новом типе «работников зна-ния» (табл. 3).

Таблица 3 Характеристика I-го этапа

Год Автор, название работы

Вклад в науку

1959 г. Питер Друкер (Peter Drucker), «Ориентиры зав-трашнего дня»

Понятие «работник знания» - человек, ко-торый высшее образование, способности приобретать и применять теоретические и аналитические знания, совершенно иным, новым подходом к работе и иным складом ума; это человек, который средства труда «носит при себе»

1960-е гг.

Д. Белл (D. Bell), П. Друкер (Peter Drucker), М. Маклюэн

Развитие теории «информационного обще-ства» (The Information Society as Post-Industrial Society). Выделены основные чер-ты будущего общества, а также

37

Год Автор, название

работы Вклад в науку

1960-е гг.

(Marshall McLu-han), Й. Масуда (Yoneji Masuda), Э. Тоффлер (Alvin Toffler)

провозглашена идея «объединения» зна-ний специалистов «с помощью соответ-ствующей организации»

1962 г. Кеннет Эрроу (Keneth Arrow), «Экономический смысл познания через практику»

Формирование точки зрения о том, что по мере накопления работниками опыта деятельность организации становится более эффективной, поэтому компани-ям следует лучше управлять процессом обучения своих сотрудников

1964 г. М. Полан(ь)и (Michael Polanyi), «Личностное зна-ние. На пути к посткритической философии»

Концепция неявного знания, в основе которой существование двух типов зна-ния − центрального (явного) и перифе-рического (неявного, скрытого). Позд-нее эта концепция легла в основу управления знаниями, где представлена как переход скрытых знаний в явные

1970-1980-е гг.

В.М. Глушков Ю.А. Шрейдер Р.Ф. Гиляревский,Л.С. Козачков

Книга «Безбумажная информатика» Докторская диссертация «Гносеологи-ческие особенности современной науки в свете системного подхода» Разработка информационных основ управления знаниями. Освещены про-блемы искусственного интеллекта. Тео-рия создания экспертных систем

1983 г. Р. Акскин (Robert Akscyn), Д. МакКракен (Donald McKraken)

Коммерческая версия гипертекстовой системы ZOG: «Система управления знаниями» (Knowledge Management Sys-tem)


38

На протяжении первого этапа формируются фундаментальные основы менеджмента знаний: разрабатываются базовые концепции, теории и подходы; формируется общепризнанная терминология; раз-вивается Интернет. Но первый этап не насыщен событиями, поэтому, несмотря на 26 лет первого периода, менеджмент знаний продолжает оставаться частью других дисциплин.

II-й этап (1986 - 1995 гг.): зарождение подходов к концепции «управления знаниями»: европейский, американский и японский; раз-работка целостной концепции управления знаниями, первые опыты ее практической реализации в наукоемких компаниях и бизнесе (табл. 4).

Таблица 4 Характеристика II-го этапа

Год Автор Вклад в науку, название работы

Вторая поло-вина 1980-х гг.

Карл Вииг (Karl Wiig) Дебра Амидон (Debra Amidon)

Запуск научного исследования в области ис-кусственного интеллекта в компании «Digital Equipment Corporation» Использование термина «managing kno-wledge» («управление знанием») в изучении искусственного интеллекта

1986 г. Карл Свейби (Karl Sveiby)

Выход первой в мире монографии, посвящен-ной управлению знаниями: «Компания зна-ния» (“The Knowledge Company”)

1987 г. Исследования работников ор-ганизации “Digital Equip-ment Corpora-tion”, “Technology Transfer Socie-ty”

Первая конференция по управлению знаниями «Управление активами знания в XXI веке», университет Пердью (Purdue University, USA)

1989 г.

Публикации в журналах:

Публикации статей по управлению знаниями

39


“The Econo-mist”, “Sloan Management Review”, “Or-ganizational Sci-ence”, “Harvard Business Re-view”

Создание в Западной Европе Международной сети по управлению знаниями (“International Knowledge Management Network”)

1990 г. Карл Вииг (Karl Wiig) М. Хаммер (Michael Ham-mer) Питер Сенге (Peter Senge)

Статья «Проблема коммуникации. Программа

изменений» (журнал “The Economist”) − об опыте таких компаний, как “McKinsey”, “Mi-crosoft” Статья «Управление знаниями: Введение» (“The Knowledge Management: An introduc-tion”) Статья «Реинжиниринг традиционных мето-дов работы: Не автоматизируйте их, а отвер-гайте» Книга «Пятая дисциплина: Искусство и прак-тика самообучающейся организации»

1991 г. Т. Стюарт (Thomas Stew-art) И. Нонака (Ikujiro Nonaka)

Статья «Интеллектуальная элита» (“Brainpow-er”) в журнале “Fortune”, введение в научный оборот термина «интеллектуальный капитал» Статья «Компания, создающая знание» (“The Knowledge-Creating Company”) в журнале «Harvard Business Review», введение в орга-низационную деятельность термина «скрытое знание» (“tacit knowledge”), которое «сотруд-ник уносит домой, уходя из компании»

Продолжение табл. 4

40


1992 г. Разработка специалиста-ми концепции управления знаниями

II конференция по управлению знаниями «Продуктивность знаний» (“Knowledge Productivity”), США

1993 г. П. Друкер Карл Свейби

Книга «Посткапиталистическое общество» с тезисом о создании экономической системы на основе знания Защита (первой в мире) диссертации по управлению знаниями “Towards a Knowledge Perspective on Organization”

1995 г. И. Нонака (Ikujiro Nona-ka) Х. Такеучи (Hirotaka Takeuchi)

Книга «Компания-создатель знания: Зарожде-ние и развитие инноваций в японских фир-мах»

Бурное развитие менеджмента знаний приходится на 1990-е гг. С точки зрения макроэкономики это связано с экономическими, соци-альными и технологическими изменениями, которые вынуждали ру-ководство компаний пересматривать подходы к управлению. Можно выделить такие явления, как глобализация, появление транснацио-нальных корпораций, развитие международного рынка труда и др. Все это обусловливало возникновение у крупных корпораций про-блем обработки информации, которые приобрели особую остроту, став критическими. Причем управленческие проблемы возникали как из-за отсутствия, так и избытка информации. Необходимо было вы-явить и сосредоточиться на самом ценном, той информации, которая обеспечивает успех компании.

Решение этих проблем послужило толчком к обобщению, ана-лизу и расширению накопленных в течение первого этапа знаний, ко-торые превратились в целостную концепцию менеджмента знаний.


41

III-й этап (1996 - до настоящего времени): широкое распростра-нение концепции во всех сферах деятельности, включая науку, обра-зование, библиотечное дело; формирование «технологий управления знаниями» (табл. 5)/

Таблица 5

Характеристика III-го этапа Год Автор Вклад в науку, название работы

1996 г. Исследования евро-пейских и американ-ских специалистов в области менеджмен-та М. Хаммер Michecl Hammer), Дж. Чампи (J. Champy)

Запуск проекта по управлению знания-ми во Всемирном банке – «Банк зна-ний» (“Knowledge Bank”) 40 конференций по управлению знани-ями в США и Европе Появление первых специализаций по управлению знаниями в зарубежных ор-ганизациях

Книга «Реинжиниринг корпорации: Ма-нифест революции в бизнесе» на рус-ском языке

1997 г.

1) В. Алли (Verna Al-lee) 2) Д. Амидон 3) Л. Эдвинсон (Leif Edvinsson), М. Мэлон (Michael Malone)

Монографии: 1) «Эволюция: расширение знаний ор-ганизации» (“The Knowledge Evolution Expanding Organizational Intelligence”) 2) «Инновационная стратегия экономи-ки знаний: Расширение кругозора» (“In-novation Strategy for the Knowledge Economy: The Ken Awakening”) 3) «Интеллектуальный капитал: Реали-зация организационных ценностей через поиск скрытой «Интеллектуальной эли-ты» (“Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”)

42


4) Т. Стюарт (Thomas Stewart) 5) К. Свейби

4) «Интеллектуальный капитал – новый источник благосостояния организаций» (“Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations”) 5) «Измерение и управление ценностя-ми, основанными на знании, – новый источник благосостояния организаций» (“The New Organizational Wealth: Manag-ing and Measuring Knowledge-based As-sets”)

1998 г. Т. Давенпорт (Thomas Davenport) Л. Прусак (Laurence Prusak)

Проект по управлению знаниями в Пар-ламенте “Live+”, Швейцария Международная ежегодная конферен-ция “KM Europe” Книга «Рабочее знание: Как организа-ции управляют тем, что они знают» (“Working Knowledge: How organizations manage what they know”)

1999 г. К. Ньюэлл (Chris Newell), Л. Прусак, Д. Смит (David Smith) и другие спе-циалисты компаний Lotus Development Corporation, IBM Corporation В.Л. Иноземцев Б. Мильнер

Создание Института управления знани-ями – коммерческого исследовательско-го консорциума Сборник «Новая постиндустриальная волна на Западе» - отрывки из работ по экономике знаний, интеллектуальному капиталу Публикация статьи «Управление знани-ями – вызов XXI века» в журнале «Во-просы экономики»


43


2000 г. В.В. Горчаков, О.В. Голодов, В.Ю. Дианова, Е.В. Деревянко

Публикация исследования сотрудников Владивостокского филиала Российской таможенной академии «Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями» Конференция по проблемам электрон-ного бизнеса, в том числе и управления знаниями: «Управление знаниями в корпоративных информационных си-стемах» Размещение в Интернете проекта управления знаниями в РАО ЕЭС Рос-сии Изучение проблемы управления знани-ями в российских учебных заведениях - Владивостокском государственном уни-верситете экономики и сервиса, Госу-дарственном университете управления, Санкт-Петербургском государственном университете, Санкт-Петербургском техническом университете, Томском политехническом университете, Уфим-ском государственном авиационном техническом университете и др. Публикация статьи о специалистах по управлению знаниями: «Навигаторы знания: будущее библиотечной и ин-формационной профессии» в журнале «Библиотековедение»


44


2001 г. Специалисты IT, Xerox (Москва) А.Л. Гапоненко

Конференция «Технологии управления корпоративными знаниями и электрон-ный документооборот» Практическая конференция «Техноло-гии управления корпоративными знани-ями и электронный документооборот» Выход книги «Управление знаниями» Введение учебной дисциплины «Управ-ление знаниями» в Санкт-Петербу-ргском государственном университете культуры и искусств на библиотечно-информационном факультете и в Мене-джер-центре Запуск российского портала по управ-лению знаниями http://knowledgemana-gement.report.ru Официальная регистрация корпоратив-ного университета группы «Северсталь» - Центра по управлению знаниями (Че-реповец)

2002 г.

Г.Ф. Гордукалова

Открытие «Клуба по управлению зна-ниями» (http://www.km.improvement.ru/) Начало работы семинара «Управление знаниями на предприятии для предпри-ятий России» Семинар на кафедре гу-манитарной информации Санкт-Петер-бургского университета культуры и ис-кусств «Визуализация научного знания»


45


Первая конференция по управлению знаниями, проведенная Клубом по управлению знаниями в Санкт-Петер-бурге совместно с компанией «Балт-Аудит-Эксперт» (http://www.bae.ru) Конференция «Управление информаци-ей и знаниями в научно-исследова-тельской деятельности» в Российской экономической академии им. Г.В. Пле-ханова

2003 г.

И. Нонака, Х. Такеучи М. Мариничева Б.З. Мильнер РАГС, группа авто-ров. Бизнес-консу-льтанты фирмы «БИГ-Санкт-Петербург»

Выход монографии «Компания - созда-тель знания: Зарождение и развитие ин-новаций в японских фирмах» на рус-ском языке Начало практического курса «Лабора-тория Управления знаниями» Монография «Управление знаниями: Эволюция и революция в организации» (Москва) Публикация сборника статей «Управле-ние знаниями: концептуальные подхо-ды» (Москва) Размещение на сайте петербургской консультационно-внедренческой фирмы «БИГ-Санкт-Петербург» (http://bigc.ru.spb/ru) работ, посвящен-ных технологическим разработкам по управлению знаниями. Выделение руб-рики «Менеджмент знаний


46


Разработка виртуальной образователь-ной среды «Медиагнозис» - Модель единой дистанционной инструменталь-ной автоматизированной гипермедий-ной научно-образовательной интеллек-туальной системы

2004 г. А.И. Каптерев Владимир, ВГГУ

Научно-методическое пособие «Ме-неджмент знаний: От теории к техноло-гиям» Открытие сайта Клуба по управлению знаниями (в настоящее время отсут-ствует) Запуск проекта «Технологии управле-ния знаниями» (www.kmtec.ru) Выход учебного пособия «Управление знаниями организации»

В середине 1990-х гг., менеджмент знаний уже получил широ-

кое общественное признание как критический фактор успеха некото-рых всемирно известных компаний. Многие из отстающих организа-ций, преследуя новую модную тенденцию, использовали в управле-нии подходы менеджмента знаний, фокусируясь в основном на ис-пользуемых технологиях. Но их успех был ограничен, в результате чего встал вопрос о состоятельности новой концепции, так как на тот момент она казалась лишь очередной утопичной идеей. Однако при более детальном рассмотрении, компании, использующие концепцию, пришли к выводу, что проблема заключается в некорректном приме-нении нового подхода. В качестве основных причин, ограничиваю-щих успех:

− уделение внимания технологиям больше, чем бизнес-процессам и работникам;

− нерентабельные инвестиции в «модные» технологии;


47

− теоретическая направленность основной части литературы по менеджменту знаний, как следствие, недостаток практических сове-тов;

− отсутствие мотивации собственников; − отсутствие специалистов высокого уровня для реализации но-

вых подходов. Таким образом, осознав ошибки и наметив ориентиры, мене-

джеры продолжили адаптировать концепцию менеджмента знаний к своим компаниям, развивая другие подходы, основанные на интел-лектуальном капитале. Из наиболее успешных компаний следует вы-делить IBM Corporation, Lotus Development Corporation, McKinsey, General Electric и др. В 1996 г. рынок услуг по управлению знанием в США достиг объема в 2,6 млрд долларов, в то время как в 1994 г. он составлял 400 млн долларов.

Третий этап развития МЗ насыщен событиями: организуются различные проекты местного, корпоративного, регионального, госу-дарственного, а также мирового масштаба. Правительства предостав-ляют налоговые льготы организациям, ежегодно расходующим значи-тельные средства на обучение персонала, развивают технологии, формирующие так называемое «поле знаний», в рамках которого со-трудники могут делиться опытом, находить и обсуждать решения производственных, управленческих, маркетинговых и иных проблем.

4. Основные процессы системы менеджмента знаний

Термин «система» - больше, чем простая совокупность компо-нентов. Она может быть определена как набор элементов, находя-щихся в отношениях и связях друг с другом и внешней средой, фор-мирующих вместе целостность, единство. Система всегда имеет цель, задачи и характеристики.

Система менеджмента знаний (СМЗ) часто рассматривается с технологической точки зрения, однако, по существу она возникает как система деятельности человека. СМЗ основана на деятельности человека в отношении управления знаниями. Несмотря на это она включает технологические, или организационные, подсистемы. Цель

48

этих технологических и структурных элементов состоит в создании лучших условий функционирования системы.

Исходя из социотехнических перспектив, рассматриваются три составляющих СМЗ:

− инфраструктура: устанавливает физические компоненты для связи между участниками системы;

− инфоструктура: устанавливает формальные правила, которые управляют информационным обменом между пользователями сети, и интеллектуальные ресурсы, такие как метафоры и универсальный язык, которые делают возможным коммуникационный обмен;

− инфокультура: фундаментальные знания, которые считаются как должное и входят в общественные отношения и рабочие процес-сы. Инфокультура устанавливает ограничения на распределение зна-ний и информации.

Исходя из технологического аспекта, интегрированная архитек-тура СМЗ (основанная на эталонной модели OSI), доступная пользо-вателям компании (П1, П2 и т.д.), может состоять из семи компонен-тов (рис. 2). Как правило, внутри организации уже существует боль-шинство технологий, необходимых для менеджмента знаний. Однако необходимо сосредоточить внимание на их эффективном объедине-нии в одно целое.

Важной частью системы менеджмента знаний являются состав-ляющие ее процессы. Менеджмент знаний сосредоточен на сборе ор-ганизационных и собственных экспертных оценок и на управлении и использовании этих экспертных оценок для того, чтобы увеличить выгоду и отдачу от использования знаний. Менеджмент знаний помо-гает доносить нужные знания нужным людям в нужное время, созда-вая для них, таким образом, возможность принимать наилучшее ре-шение. Менеджмент знаний включает в себя определение и анализ доступных и необходимых знаний, дальнейшее планирование и кон-троль развития ресурсов знаний так, чтобы выполнялись организаци-онные цели и задачи.

Для того чтобы конвертировать знания в ценные организацион-ные ресурсы, знания, опыт, экспертные оценки должны быть форма-лизованы, распределены, рассортированы и переработаны.

49

Рис. 2. Модель архитектуры системы менеджмента знаний Менеджмент знаний рассматривается как ключевая часть любой

стратегии использования экспертных оценок для создания устойчиво-

го конкурентного преимущества в современной бизнес-среде. Многие

П1 П2 П3 Пn Пm Интеграция через сервер

Прикладной уровень Практическое руководство, база данных о производите-лях, товарах и услугах, организация коллективного взаи-модействия, видеоконференции, виртуальная аудиторная доска, форумы, устройство сбора данных, система под-держки принятия индивидуальных и групповых решений

Транспортный уровень Протокол управления передачей/Интернет-протокол, по-токовое аудио и видео, документооборот, виртуальная частная сеть, электронная почта и POP/SMTP поддержка

Промежуточное программное обеспечение Программное средство создания системной оболочки для стандартизации внешних обращений и изменения функ-циональной ориентации действующей системы (такие как

TCL/TK, или скрипты для интеграции накопленных и межплатформных)

Репозитории Накопленные данные, хранилище данных, дискуссионные

форумы, документарные базы и др.

Вход

Браузер

Уровень доступа и авторизация Авторизация, опознавание, служба безопасности, бранд-

мауер

Уровень общей информации и фильтрации Интеллектуальные программы, персонализация контента,

поиск, индексирование, тегирование

1

2

3

4

5

6

7

50

авторы предлагают разные модели менеджмента знаний, включающие

в себя от 2 до 8 различных процессов. Например, рассмотрим модель

Бергерона, представленную на рис. 3.

Рис. 3. Основные процессы менеджмента знаний Создание или приобретение – знания создают или собирают вы-

сококвалифицированные специалисты в сфере анализа и обработки информации.

Преобразование – знания модифицируются для того, чтобы удо-влетворять существующим или будущим потребностям.

Использование – знания используются для специфичных важ-ных целей.

Архивирование – знания хранятся в таком виде, при котором любой файл будет сохранен, доступен и может быть использован ра-ботниками в будущем.

Перемещение – передача знаний от одного человека или места другому.

Перевод/адаптация – знания переводятся из их исходного состо-яния в новую форму, более подходящую для текущих целей.

Пользовательский доступ – обеспечение ограниченного доступа работников в соответствии с их потребностями и занимаемой долж-ностью в организации.

Использование Преобразование

Размещение Создание/ приобретение

Доступ

Перемещение

АрхивированиеПеревод/ адаптация

51

Размещение – для идентификации важно, какие знания хранить, какие удалять.

Для целей практического управления знаниями перечисленные процессы могут быть сгруппированы в более общие процессы, кото-рые больше соответствуют бизнес-процессам организации. Например, как выделенные ранее промышленником Х.С. Файерстоуном (Fire-stone), который считал, что в менеджменте знаний существуют два главных процесса:

1) «производство знаний» - включает формулирование требова-ний к знаниям, изучение групп и отдельных представителей, приобре-тение информации, оценку требований к знаниям, организационные знания;

2) «интеграция знаний» - включает коллективное пользование, поиск/восстановление, обучение, обмен, распространение организа-ционной базы знаний.

Рис. 4 представляет базовую модель развития менеджмента зна-ний как результат исследования практики применения менеджмента знаний.

Рис. 4. Модель системы менеджмента знаний

Использование знаний

Создание

Хранение Распределение знаний

Бизнес-процессы,

добавляющие стоимость

52

Эта модель содержит три компонента: − первый компонент - бизнес-процессы, добавляющие стои-

мость (прикладная область знаний). Менеджмент знаний прочно свя-зан с бизнес-процессами организации и генерирует внутри них новые знания;

− второй компонент свидетельствует о том, что основные про-цессы менеджмента знаний должны быть интегрированы в бизнес-процессы;

− третий компонент формирует проект области менеджмента знаний и включает определяющие факторы успеха менеджмента зна-ний.

По мнению авторов, наиболее полной моделью системы ме-неджмента знаний является карта, разработанная австрийской компа-нией “Knowledge Management Solutions International Pty. Ltd” (рис. 5).

Рис. 5. Карта процессов системы менеджмента знаний

53

Каждый из процессов состоит из ряда подпроцессов. Первый процесс – определение знаний включает:

- определение существующих ресурсов знаний; - определение существующей конъюнктуры знаний; - определение критических областей знаний; - определение источников знаний; - определение знаний стейкхолдеров и пользователей.

Второй процесс – анализ и планирование источников знаний де-лится на два подпроцесса:

1. Оценка эффективности ресурсов и конъюнктуры знаний: - определение потребительских выгод и ценностей; - оценка рабочей среды и характеристик бизнеса; - определение проблем управления; - оценка бизнес-стратегии, стратегических позиций и намерений; - оценка достижений и роли знаний в создании ценностей; - определение «белых пятен».

2. Разработка плана действий по устранению «белых пятен»: - определение и оценка альтернативных тактик в области знаний; - установление целей; - разработка стратегии знаний; - определение временной шкалы, распределение ресурсов, формиро-вание проектных групп, выбор лидера.

Третий процесс – пополнение баз знаний включает: - сравнение внутренних и внешних источников знаний; - рекрутинг; - совместные предприятия/стратегические альянсы/слияния и погло-щения; - базы данных; - интеллектуальная собственность; - управление стоимостью/анализ выгоды.

Четвертый процесс – развитие знаний содержит: - сообщества практики; - тренировки; - обучение и развитие.

54

Пятый процесс – распределение знаний состоит из семи компо-нентов:

1. Культура: - органическая или механистическая; - внутренний или внешний поиск; - рабочая среда, артефакты и символы, т.е. офисная планировка, дресс-код и др.

2. Структура: - функциональная, матричная или командная; - степень ротации рабочих мест; - степень «стирания границ», т.е. форумы, проектные команды, не-официальные собрания, встречи.

3. Процессы: - способ определения стратегии: сверху-вниз или снизу-вверх; - степень восприимчивости; - скорость.

4. Лидерство: - нисходящее или восходящее; - автократическое, демократичное, партисипативное, совместное.

5. Информационные технологии: - СМЗ; - хранилище явных и неявных знаний и навыков сотрудников; - простота доступа и способностей сотрудников обогащать сеть зна-ний; - надежность и достоверность информации в сети знаний.

6. Управление качеством функционирования: - система поощрения и стимулов сотрудников для документирования, обмена, распространения знаний; - закреплены ли обязанности сотрудников в должностных инструкци-ях? - оценены ли достижения сотрудников в рамках аттестации?

7. Информационные потоки: - двусторонние, восходящие или нисходящие; - готовность высшего руководства делиться и распространять бизнес-информацию; - возможности конкурентной разведки.

55

Шестой процесс – сохранение знаний включает: - трудовые договоры; - политику организации в части документирования знаний; - структуру, т.е. степень передачи знаний через проектные команды, ротацию работ, неформальное общение; - мотивацию и стимулирование сотрудников для работы в организа-ции (план карьерного роста, опцион сотрудников, степень участия в принятии решений, энергичная, динамичная культура).

Седьмой процесс – применение знаний: - оценка степени использования знаний (взаимодействие проектных команд, отделов и сотрудников); - определение «скрытых» источников знаний.

Восьмой процесс – измерение и контроль знаний представляет собой управление работой после ее осуществления: - желаемое позиционирование и текущее положение; - процент достижения целей; - эффективность реализуемых планов; - чистая прибыль; - достижения тактики менеджмента знаний в создании ценно-сти/возможность реализации стратегических целей; - план действий по повышению эффективности тактики; - каналы обратной связи (потребители, сотрудники, поставщики), оценка на 360 градусов, форумы и т.д.

5. Классификация знаний

В настоящее время разработано множество моделей представ-ления знаний. Имея общее название, они различаются по идеям, ле-жащим в их основе, с точки зрения математической обоснованности.

Первый подход, называемый эмпирическим, основан на изуче-нии принципов организации человеческой памяти и моделировании механизмов решения задач человеком. На основе этого подхода в настоящее время разработаны и получили наибольшую известность следующие модели:

56

1) продукционная модель – модель, основанная на правилах, позволяет представить знание в виде предложений типа: «ЕСЛИ условие, ТО действие». Продукционная модель обладает одним недо-статком: при накоплении достаточно большого числа (порядка не-скольких сотен) продукций они начинают противоречить друг другу;

2) сетевая модель (или семантическая сеть) – в инженерии зна-ний под ней подразумевается граф, отображающий смысл целостного образа. Узлы графа соответствуют понятиям и объектам, а дуги – от-ношениям между объектами. Недостаток: однозначное определение семантической сети в настоящее время отсутствует;

3) фреймовая модель – основывается на таком понятии, как фрейм (англ. frame – рамка, каркас). Фрейм – структура данных для представления некоторого концептуального объекта. Информация, относящаяся к фрейму, содержится в составляющих его слотах.

Более подробно эти модели рассматриваются в специализиро-ванных источниках. Условно в группу эмпирического подхода можно включить нейронные сети и генетические алгоритмы, относящиеся к бионическому направлению искусственного интеллекта (основано на предположении о том, что если в искусственной системе воспроизве-сти структуры и процессы человеческого мозга, то и результаты ре-шения задач такой системой будут подобны результатам, получаемым человеком). Особенностью моделей этого типа является широкое ис-пользование эвристик, что в каждом случае требует доказательства правильности получаемых решений.

Второй подход можно определить как теоретически обоснован-ный, гарантирующий правильность решений. Он чаще представлен моделями, основанными на формальной логике (исчисление высказы-ваний, исчисление предикатов), формальных грамматиках, комбина-торных моделях, в частности моделях конечных проективных геомет-рий, теории графов, тензорных и алгебраических моделях. В рамках этого подхода до настоящего времени удавалось решать только срав-нительно простые задачи из узкой предметной области.

Модели представления знаний – это одно из важнейших направ-лений исследований в области искусственного интеллекта. Почему одно из важнейших? Конечно, потому, что без знаний искусственный интеллект не может существовать в принципе. Действительно, пред-

57

ставьте себе человека, который абсолютно ничего не знает. Напри-мер, он не знает даже таких элементарных вещей, как:

1) для того чтобы не умереть от голода, необходимо периодиче-ски есть;

2) необязательно из одного края города в другой идти пешком. Выделяют различные виды знания: научное, обыденное (здра-

вый смысл), интуитивное, религиозное и др. Обыденное знание слу-жит основой ориентации человека в окружающем мире, основой его повседневного поведения и предвидения, но обычно содержит ошиб-ки, противоречия. Научному знанию присущи логическая обоснован-ность, доказательность, воспроизводимость результатов, проверяе-мость, стремление к устранению ошибок и преодолению противоре-чий. По природе знания могут быть:

1) декларативные; 2) процедурные. Декларативные знания содержат в себе лишь представление о

структуре неких понятий. Эти знания приближены к данным, фактам. Например: высшее учебное заведение есть совокупность факультетов, а каждый факультет в свою очередь есть совокупность кафедр.

Процедурные знания имеют активную природу. Они определяют представления о средствах и путях получения новых знаний, провер-ки знаний. Это алгоритмы разного рода, например метод мозгового штурма для поиска новых идей.

Управление знаниями пытается понять способ, которым знание используется и распространяется в организациях, и рассматривает знание как соотносящееся с самим собой и возможное к повторному использованию. Повторное использование означает, что определение знания находится в состоянии постоянного изменения. Управление знаниями трактует знание как форму информации, которая наполнена контекстом, основанным на опыте. Информация − это данные, кото-рые существенны для наблюдателя из-за их значимости для него. Данные могут быть предметом наблюдения, но не обязательно долж-ны быть им. В этом смысле знание состоит из информации, подкреп-ленной намерением или направлением. Этот подход находится в со-гласии с DIKW моделью, которая располагает данные, информацию, знание, мудрость в виде пирамиды по увеличивающейся степени по-лезности.

58

По форме существования Знания могут быть личностные (неяв-ные, скрытые, пока не формализованные) знания и формализованные (явные) знания.

Неявные знания: знания людей, которые еще не формализованы и не могут быть переданы другим людям.

Формализованные на некотором языке (явные) знания: 1) знания в документах; 2) знания на компакт-дисках; 3) знания в персональных компьютерах; 4) знания в Интернете; 5) знания в базах знаний; 6) знания в экспертных системах, извлеченные из неявных зна-

ний людей-экспертов. Инновационные знания дают организации возможность лидиро-

вать в отрасли. Они часто предоставляют предприятию возможность изменить «правила игры».

Знания, обеспечивающие успех, снабжают организацию конку-рентным потенциалом. Она может иметь в общем тот же самый уро-вень, кругозор или качество знаний, как и ее конкуренты, хотя специ-фические знания могут помочь ей использовать стратегию дифферен-циации.

Система менеджмента знаний (СМЗ) − совокупность взаимодей-ствующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, орга-низационных структур и пр.), обеспечивающая достижение постав-ленных целей.

Какую же немедленную отдачу для решения сегодняшних про-блем и повышения прибыльности организации хотят получить от СМЗ менеджеры-прагматики? [4]

Во-первых, для них важно, чтобы выгоды от затрат, вкладывае-мых в создание и развитие СМЗ, были количественно определены и спрогнозированы, т.е. они требуют создать количественные характе-ристики эффективности СМЗ.

Во-вторых, менеджеры хотят получить инструмент, позволяю-щий уменьшить риски при принятии решений. Хотелось бы задавать какой-то системе вопросы и получать грамотные ответы. Система

59

может выдавать пользователю решения, информацию или подсказку, но не все они являются знаниями. Можно принять следующие разгра-ничения в понятиях информации, данных и знаний:

1) данные – «сырые» факты; 2) информация - организованный набор данных; 3) знания - поддающаяся интерпретации, имеющая ясную цель

информация; 4) знания - это смысл, доставленный разумом. Без смысла зна-

ния − это информация или данные. Что является информацией, а что − знаниями, зависит от пользователя.

Конечно, идеал прагматика − это получение знаний, дающих однозначный ответ на вопрос, как решить проблему, а не набор дан-ных и информации, которые он сам должен обрабатывать и превра-щать в знания. К сожалению, такой идеал недостижим, так как систе-ма может давать только вероятностные подсказки.

На самом деле СМЗ в большей степени носит стратегический характер. Ее развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка и конкурентной борьбы.

Для определения структуры СМЗ, позволяющей не только соби-рать и использовать информацию, но и предоставлять работникам предприятия широкие возможности в самосовершенствовании и са-мореализации, предлагается провести последовательно четыре де-композиции знаний.

Первая декомпозиция - СМЗ порождает решения, подсказки, информацию к размышлениям, т.е. знания сотрудников, которые в конечном счете возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее.

Рассматривая структуру МЗ, мы разберем только вопросы, свя-занные со структурированием информации, данных и знаний, не ка-саясь вопросов администрирования системы.

Весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию.

Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть: 1) информация из Интернета; 2) печатные издания, библиотечная информация; 3) отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;

60

4) отчеты о переговорах с заказчиками; 5) результаты внешних аудитов; 6) внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касаю-

щиеся деятельности организации, и практика их применения; 7) собеседование с нанимаемыми сотрудниками; 8) результаты бенчмаркинга; 9) патентная информация;

10) оценки поставщиков. Внутренней информацией и данными могут быть любые сведе-

ния, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела мар-кетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т.д. Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация распространяется по закрытой корпоративной системе Интранет и может включать:

1) корпоративные инструкции и директивы; 2) отчеты и переписку с вышестоящими организациями; 3) информацию о корпоративных программах, стратегии, ре-

зультатах корпоративной деятельности; 4) опыт организаций, рекомендованный для распространения; 5) информацию о заказчиках и партнерах; 6) информацию о публикациях; 7) информацию о дискуссиях и семинарах и т.д. Вторая декомпозиция представляет собой структурирование

информации, данных и знаний по ключевым процессам организации. При этом под бизнес-процессом понимается процесс, непосред-

ственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги, обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где вы-ход из одного из них является входом для последующего.

Под процессами управления понимаются процессы линейного административного управления или функционального управления, приложенные к объекту регулирования.

61

Третья декомпозиция - всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т.е. полученную из официальных документов, и скрытую (tacit), которая находится в го-лове сотрудника организации или в его личных архивах.

Четвертая декомпозиция - документированная информация, т.е. технологическая документация, документация контроллинга, правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструк-ции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях.

Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко опреде-лить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут.

6. Аудит знаний и оценка уровня менеджмента знаний в организации

Исходным пунктом диагностики готовности предприятия к внедрению проекта по управлению знаниями, а также осуществления других бизнес-инициатив выступает аудит имеющихся интеллекту-альных ресурсов, или аудит знаний. Чаще всего аудит знаний опреде-ляется как процесс систематического научного исследования и оцен-ки явных (сосредоточенных в документах и базах данных) и неявных (сосредоточенных в людях) ресурсов знаний компании.

Каждая организация имеет свой уникальный контекст деятель-ности, определяемый целями и направлением работы, типом сложив-шейся культуры, размером и географическим положением, навыками и квалификацией специалистов, имеющимися ресурсами, рыночными позициями. Поэтому каждая компания устанавливает для себя опре-деленное множество требований в области управления знаниями и разрабатывает соответствующие планы действий. По данным кон-сультанта и аудитора Энн Хилтон, только 15 % инициатив по управ-лению знаниями завершаются с хорошими содержательными резуль-татами. Среди причин провала многих проектов по управлению зна-ниями чаще всего указывалось отсутствие предварительного аудита знаний − компании не в состоянии были определить, какие ключевые знания у них есть, какие знания им необходимы и как всем этим управлять с выгодой.

62

Зачем организации нужен аудит знаний Эта довольно сложная и трудоемкая диагностика, занимающая

от нескольких недель до многих месяцев, может преследовать раз-личные цели. Например, «поднять» знания организации, сделав их

осязаемыми, измеримыми для более широкого использования − для

внутренней работы или продажи. Также аудит знаний проводится с целью определения путей более тесного сотрудничества между под-разделениями компании, оценки индивидуальных компетенций и по-вышения квалификации специалистов, анализа эффективности раз-личных проектов и пр.

Среди типичных вопросов, которые компания ставит перед со-бой, решив провести аудит знаний, можно указать следующие:

• каковы наличные ресурсы знаний и потребности организации в знаниях;

• где находятся эти ресурсы, кто из специалистов предприятия ими обладает и кто использует;

• какие «щели» обнаруживаются в ресурсах знаний, где инфор-мация дублируется, а где ее недостаточно;

• как осуществляется движение потоков знаний в организации; • какие барьеры возникают на пути движения знаний; • как влияет текущее использование ресурсов знаний на резуль-

таты бизнеса, где нужно сократить затраты, а где увеличить инвести-ции.

Следовательно, аудит знаний способствует лучшему информа-ционному обеспечению основных бизнес-процессов и помогает уста-навливать приоритеты в использовании активов знаний, делая их бо-лее осязаемыми, а значит более поддающимися измерению и оценке. Здесь также важно различие между информационным аудитом (ана-лизируются явные источники, документы, файлы и т.п.) и собственно аудитом знаний, когда в первую очередь предполагается описание не-явных знаний (работа с людьми, опросы экспертов, «интервью на вы-ходе» и пр.).

63

Где нужен аудит знаний

Согласно наиболее распространенной точке зрения, аудит зна-

ний полезен и необходим в следующих случаях:

• как предварительный этап при выработке компанией своей

стратегии в области управления знаниями;

• в ситуации, когда специалисты предприятия испытывают

трудности при работе с информацией, например, много времени ухо-

дит на поиск нужной информации или нужного эксперта;

• когда существует дублирование в сборе информации и знаний

− различные подразделения предприятия зачастую не знают, что

имеющийся ресурс уже есть в наличии;

• при возникающих вопросах и сомнениях относительно ценно-

сти той или иной инициативы, связанной с использованием информа-

ционных систем, инвестиционных программ или других бизнес-

проектов;

• когда результаты исследований и разработок внедряются не

так быстро, как хотелось бы;

• в случае реорганизации компании, слияния, поглощения, а

также при выработке решения о продаже части бизнеса и т.п. инвен-

таризация знаний особенно необходима.

Таким образом аудит знаний предоставляет информацию для

принятия решений практически на всех уровнях: стратегическом −

при выработке более эффективных способов использования активов

знаний, человеческом − для определения интенсивности обмена зна-

ниями, информационных перегрузок или «недогрузок», организаци-

онном − для оценки типов управленческих решений, вопросов отно-

сительно владельцев знаний, структурном − в целях интеграции внут-

ренних и внешних источников полезной информации, системном −

при разработке решений, ориентированных на пользователей (типы

баз данных, эффективные коммуникации, стратегии поиска и т.п.).

64

Выгоды Как отмечается, выгоды в результате аудита знаний часто бы-

вают весьма ощутимы − как в организационном плане, так и в мате-риальном выражении. Явные и измеримые выгоды предприятия мо-гут, в частности, выражаться в следующих процессах, среди которых:

• обеспечение научной и практической очевидности того, что составляет потенциал корпоративных знаний и насколько его можно увеличить;

• определение организационного климата и готовности к изме-нениям;

• выработка в последующем более адекватной стратегии пред-приятия в области управления знаниями, соответствующей бизнес-методологии и стандартов;

• идентификация скрытых и «дремлющих» знаний (преимуще-ственно связанных с людьми) с целью их более эффективного исполь-зования; это касается как знаний специалистов самой компании, так и знаний ее клиентов и партнеров;

• представление о типах интеллектуального капитала организа-ции и способах его измерения;

• определение «исчезающих» знаний в связи с уходом сотруд-ников на пенсию;

• установление потенциальных или фактически уже существу-ющих в организации сообществ практиков, где создаются знания, и придание формального статуса их работе;

• оформление активов знаний и разработка методик оценки их стоимости.

Многие эксперты отмечают, что в современных компаниях аудит знаний играет ключевую роль при выработке решений по пово-ду экономии или инвестиций, а также при разработке новых проектов по управлению знаниями, показывая, насколько эффективно исполь-зуются знания организации и какие требуются улучшения. В отличие, например, от финансового аудита, оценивающего эффективность ра-боты предприятия соответственно определенным формальным стан-дартам, аудит знаний выступает в большей степени качественной оценкой. В целом же аудит знаний помогает организации поддержи-

65

вать ее глобальные цели, а также индивидуальную и командную ак-тивность. На основе аудита знаний разрабатывается инвентарь знаний предприятия (knowledge inventory) и проводится визуализация ре-зультатов на основе составления карт знаний (knowledge mapping).

Основные этапы аудита знаний Ознакомление с различными методиками аудита знаний может

занять много времени. Экспертами разработаны различные подходы, описывающие как общий процесс аудита знаний, так и отдельные его аспекты (оценка организационной культуры, картирование знаний, сбор неявных знаний, работа со специалистами, покидающими ком-панию, и пр.).

Если обобщить ряд существующих подходов, то аудит знаний может состоять из пяти этапов:

1. Подготовительный этап. Оценка организационной культуры (например, поддерживает ли существующая культура создание, об-мен, повторное использование знаний, инновации и обучение, насколько эффективны имеющиеся социальные сети).

2. Проведение аудита знаний: А. Формулировка целей аудита (например, знания, обеспечива-

ющие поддержку ключевых бизнес-процессов, аудит знаний отдель-ных подразделений, оценка индивидуальных компетенций специали-стов и пр.).

Б. Определение наличных ресурсов знаний и потребностей ор-ганизации в знаниях (составление общего обзора: сбор, анализ, изме-рение и оценка явных и неявных корпоративных знаний на основе описания имеющихся ресурсов и интервью со специалистами). Здесь используются специальные формы учета ресурсов, вопросники, дис-куссии в группах и пр.

В. Разработка инвентаря знаний (рубрикация и категоризация явных и неявных знаний организации).

Г. Анализ потоков знаний (как связаны люди, процессы и тех-нологии). Этот этап также помогает установить нехватку или дубли-

66

рование знаний, примеры лучшей практики, барьеры в использовании знаний.

Д. Аудит знаний для специалистов (работа с неявными знания-ми, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями).

3. Анализ результатов. Создание карт знаний − визуального

представления активов знаний: какие знания есть в организации, где они находятся, как движутся потоки знаний между подразделениями и специалистами.

Представление результатов аудита знаний в форме отчетов (со-ставление обзора, руководства, презентации и т.п.).

4. Выработка рекомендаций по итогам аудита и составление плана выполнения рекомендаций.

5. Разработка основ стратегии действий после внедрения ре-комендаций по итогам аудита знаний.

Что важно учитывать в процессе аудита знаний

Аудит знаний − сложный, трудоемкий и длительный процесс.

Время и ресурсы, затрачиваемые на него, должны постоянно согласо-вываться с его основными целями. Все этапы аудита сопровождаются множеством специальных форм и протоколов, фиксирующих собира-емые данные. Отдельную задачу представляет работа с проблемами, возникающими в ходе аудита знаний. Некоторые из них могут иметь не одно решение, поэтому эксперты советуют при выборе решения руководствоваться следующими критериями: реалистичность, дости-жимость, управляемость. Информацию об изменениях лучше всего представлять в позитивном ключе и таким образом, чтобы было по-нятно, что при внедрении изменений обеспечивается поддержка всего руководства.

Необходимо иметь в виду, что около 70 − 80 % знаний предпри-

ятия − это неявные знания. Многие консультанты чаще всего предла-гают методики информационного аудита, т.е. явных, задокументиро-ванных знаний. В случае с неявными знаниями требуются специаль-

67

ные подходы, например здесь может быть использована методика те-заурусов.

Важно также учитывать то, что аудит знаний − первый шаг к разработке стратегии организации в области управления знаниями. Именно поэтому определение существующих и потенциальных акти-вов знаний поможет скорректировать текущую и будущую политику предприятия в этом направлении.

Нередко методики аудита знаний входят в качестве составной части в стандарты организации по управлению знаниями.

7. Формирование команды проекта создания системы

менеджмента знаний

Размер команды Размер рабочей группы зависит от масштаба организации, а сле-

довательно, и от масштаба и задач культурных изменений, которые стоят перед фирмой, но в любом случае остается индивидуальным. Например:

- у компании “BBC” была команда из четырех человек на 20 000 сотрудников;

- у европейского производителя химикатов команда состоит из двух человек на 5400 сотрудников;

- у British Petroleum была команда из 12 человек на 100 000 слу-жащих.

Навыки команды Навыки рабочей группы должны быть различны. Менеджмент

знаний охватывает и информационные технологии, и управление пер-соналом, и организацию производства. Именно поэтому команда нуждается в людях, которые могут работать в этих областях. Также команде должны быть присущи следующие навыки:

1. Обучение и тренировка.

68

Если цель команды заключается в введении новых принципов поведения и практик, то необходимы специалисты в области обуче-ния, тренировки и менторства, например бизнес коучи и менеджеры идей. В команде должен быть как минимум один человек с практикой обучения.

2. Грамотность и письмо. Процесс приобретения и усвоения знаний в некотором смысле

очень близок к журналистике по используемым приемам: интервьюи-рование, анализ, подведение итогов, презентация. Убедитесь, что в команде присутствует хотя бы один человек, обладающий навыками журналиста или писателя.

3. Влияние и убеждение. Команда по созданию системы менеджмента знаний осуществ-

ляет сложную работу по изменению корпоративной культуры. Участ-никам команды предстоит очень тесно работать с людьми (часто скептически настроенными), поэтому им необходимо иметь развитые навыки убеждения.

4. Коммуникабельность и представление. Первые этапы реализации проекта по созданию системы ме-

неджмента знаний характеризуются ростом осведомленности и идеей «продажи». Команде нужен, по меньшей мере, хотя бы один человек, способный представлять и рекламировать. Этот человек будет также всегда занят расширением менеджмента знаний компании за счет представленных на внешних конференциях Лучших Практик.

5. Знание технологий. Команде нужен как минимум один человек, детально осведом-

ленный об используемых сейчас технологиях и технологиях, потен-циально возможных к использованию, который будет помогать в определении наиболее подходящих для реализации проекта техноло-гических средств.

Роли в команде Лидер. Один из участников команды должен взять на себя от-

ветственность за лидерство внутри команды, командный дух, распре-деление полномочий и гарантию того, что команда действует в соот-ветствии с общим видением и целями.

69

Оратор. Один из участников команды должен взять на себя от-ветственность за продвижение концепции менеджмента знаний внут-ри организации, выступления на конференциях, консорциумах. Этот человек может быть лидером команды или другим участником, при-глашенным из-за своих навыков представления и коммуникабельно-сти.

Проектный менеджер. Один из участников команды должен взять на себя ответственность за реализацию проекта, отслеживание процессов, бюджетирование, контроль и т.д. Это может быть лидер команды или человек, которому делегировали эти полномочия. Этот человек может не являться членом команды и работать как аутсорсер.

Менеджер знаний. Создание системы менеджмента знаний – опыт крайне интенсивного обучения. Команде необходимо фиксиро-вать знания, которые они приобретают и для своих собственных вы-год, и для будущих выгод организации. Менеджер знаний в команде планирует и обеспечивает сопровождение мероприятий по приобре-тению, оформлению знаний как ресурса команды, сообщества, бизне-са. Менеджер знаний команды может поддерживать работу веб-сайта команды.

Координатор сообщества-практики по менеджменту знаний. Если будет создаваться такое сообщество, то его члены будут ключе-выми сторонниками команды. Это сообщество необходимо создать, мотивировать, поддерживать. Куратор сообщества должен быть участником команды; может имеет смысл, если эта роль будет сов-мещена с ролью менеджера знаний.

Рабочие. Кроме перечисленных выше ролей, остальные участ-ники команды продвигают процессы знаний, запускают сообщества-практики, пилотные проекты, участвуют в бизнес-проектах, иниции-руют изменения в системе менеджмента знаний и др.

8. Формирование системы МЗ в организации

Схема последовательности разработки и внедрения менеджмен-та знаний на предприятии, реализующая системный подход к форми-рованию конкурентных преимуществ, представлена на рис. 6.

70

Рис. 6. Алгоритм процесса разработки и внедрения менеджмента

знаний на предприятии Важнейшими этапами разработки программы являются: • Блок 1. Установление потребностей и ожиданий всех заинте-

ресованных сторон по отношению к внедрению менеджмента знаний на предприятии.

Реализация программы менеджмента знаний на предприятии

1. Установление потребностей и ожиданий всех заинтересован-ных сторон по отношению к внедрению менеджмента знаний на

предприятии

2. Идентификация целей производственного процесса по отношению к знанию

3. Разработка концепции внедрения менеджмента знаний на предприятии

Установление процессов и ответственно-сти, необхо-димых для достижения

целей

Установление и определе-ние необхо-димых ресур-сов для до-стижения целей

Разработка мето-дов для измере-ния результатив-ности и эффек-тивности каждо-го процесса

Согласование со стратегией развития

предприятия

Разработка программы внедре-ния менеджмента знаний на

предприятии

Создание банка новых идей и разработок

Мониторинг результатов измерений для определе-ния результативности и эффективности каждого

процесса

Определение средств, необ-ходимых для предупрежде-

ния несоответствий и устранения их причин

Оценка реализации программы менеджмента знаний на предприятии

71

Важность для предприятия задач управления знаниями опреде-ляется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции на тех рынках, на которых оно собирается работать.

Для того чтобы показать место и значение этого ресурса, Даг Энгельбарт предложил следующую классификацию функций пред-приятия:

А − первичная деятельность: изготовление конкретных изделий (например, автомобилей) или сервис (например, медицинское обслу-живание);

B − вторичная деятельность, направленная на улучшение основ-ной функции;

С − деятельность, направленная на совершенствование функции B.

Для большинства российских предприятий на их нынешнем эта-пе существования критичнее всего только деятельность группы A, от-сюда и недостаточный интерес ко всему, что связано с корпоратив-ными знаниями. Подлинный интерес к менеджменту знаний в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и С3.

Однако, по мнению многих аналитиков, такое время настанет достаточно быстро. Причем этот процесс будут приближать две тен-денции. С одной стороны, это приход на наш рынок иностранных производителей, с другой – руководители многих высокоразвитых компаний пришли к пониманию недостаточности и узости внутренне-го рынка для успешного развития и сохранения темпов роста своего бизнеса.

В настоящее время многие российские предприятия при рас-смотрении уровня конкурентоспособности ориентируются на показа-тели доли рынка, объемов производства, знанием специфики рынка. Однако данные факторы являются временными. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуа-ция может быстро измениться. До сих пор большинство руководите-

3 Кудрявцев Д. Смотри в корень: менеджмент знаний – основа новой мо-дели управления. URL: http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/km/ (дата обра-щения: 15.12.09).

72

лей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как ос-новной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнива-лось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносились с луч-шей российской практикой.

• Блок 2. Определение целей развития организации по отноше-нию к знанию. Уникальность менеджмента знаний на промышленных предприятиях состоит в возможности его применения на разных уровнях: на уровне предприятия, уровне производственного процесса и на уровне отдельных сотрудников (табл. 6).

Таблица 6 Определение целей менеджмента знаний на предприятии

Уровень реализации

Цели

Пути достижения

Информационный подход

Персонифициро-ванный подход

Система ме-неджмента знаний как подсистема в системе ме-неджмента качества

Организация дея-тельности пред-приятия с ориен-тацией на при-знание ценности знания как глав-ного стратегиче-ского фактора успеха; менедж-мент знаний – средство повы-шения качества деятельности предприятия и повышения его конкурентоспо-собности

Ревизия и докумен-тирование инфор-мации и знаний на разных уровнях си-стемы менеджмента организации; со-здание баз данных, баз знаний; порта-лов знаний, созда-ние и оптимизация системы поддержа-ния жизненного цикла знаний на предприятии; опре-деление стратегиче-ски важных знаний, средств, поддерживающих принятие решений

Повышение ква-лификации со-трудников; фор-мирование инно-вационной корпо-ративной культу-ры «обучающей-ся» организации, проведение тре-нингов, семина-ров, проектов по совершенствова-нию деятельности, дискуссионных клубов. Использо-вание экспертных систем для извлечения знаний

73

Уровень

реализации Цели

Пути достижения

Информационный подход

Персонифициро-ванный подход

(Decision support) – экспертные систе-мы, системы, под-держивающие дис-куссионные груп-пы, и т.д.

Производ-ственный процесс

Повышение ка-чества и оптими-зация производ-ственного про-цесса

Создание информа-ционной и иннова-ционной среды, средства для орга-низации совместной работы (Collaboration) - сети intranet, технологии групповой работы, синхронные и асин-хронные конферен-ции

Повышение тех-нологической, ме-тодической и ор-ганизационной компетентностей сотрудников. По-вышение профес-сиональной ква-лификации

Сотрудники Формирование профессиональ-но-личностной компетентности на основе лич-ностного знания, инновационной культуры и са-моменеджмента; переход на уро-вень самоме-неджмента зна-ний

Приобретение базо-вого уровня образо-вательного знания. Погружение в сре-ду. Приобретение навыка обучения «через открытие» - получение нового знания. Осознание и формирование зна-ния в его сложной структуре (в сово-купности с неявным и культурным ком-понентами)

Формирование личностного зна-ния как системы и понимание его уникальности. Приобретение устойчивой уста-новки на форми-рование личност-ного знания, гене-рацию нового зна-ния на основе ин-формации, само-менеджмент зна-ний, самообразо-вание

• Блок 3. Разработка концепции менеджмента знаний на пред-приятии.

Окончание табл. 6.

74

9. Информационная система и программное обеспечение менеджмента знаний

Для реализации предложенной модели (см. рис. 6) используется специализированное информационное и программное обеспечение (ПО):

• единый каталог пользователей; • корпоративный портал на основе Microsoft SharePoint Products

and Technologies; • система электронного документооборота DocsVision; • КИС типа 1С-Предприятие; • система объединенных коммуникаций; • Adobe Connect; • Microsoft Exchange; • система управления контентом; • информационный центр дисциплин; • электронная библиотека. Для выбора в каждом конкретном случае сформирован типовой

комплект специализированного программного обеспечения (табл. 7).

Таблица 7 Выбор ПО для формирования технологической основы СМЗ

Название Назначение Компоненты Источник ин-формации,

цена

Система элек-тронного докумен-тооборо-та DocsVision

Создание гибких, настраиваемых эффективных ре-шений в области:

• электронных архивов;

• автоматизации делопроизводства и контроля испол-нительской

• Платфор-маDocsVision с встро-енными приложениями, средствами настройки и разработки решений;

• Приложения – при-кладные решения, по-строенные на платфор-ме

http://www.docsvision.com/ Корпоратив-ная версия – 142 тыс. руб.

75

•

Название Назначение Компоненты Источник ин-формации,

цена

дисциплины;

• автоматизации документооборота – управления де-ловыми и органи-зационными биз-нес-процессами;

• интеграции раз-личных информа-ционных систем предприятия на ба-зе сквозных биз-нес-процессов

DocsVision и реализу-ющие специализиро-ванную функциональ-ность для класса задач предметной области си-стемы;

• Дополнительные мо-дули – технологические компоненты, реализу-ющие расширения ин-теграционных возмож-ностей системы, а так-же расширяющие воз-можности масштабиро-вания системы

Microsoft Share-Point Products and Tech-nologies

Создание сайтов, предоставляющих пользователям возможность для совместной рабо-ты, которые могут быть использованы в качестве храни-лища информации, знаний и докумен-тов, а также при-меняться для ис-полнения облег-чающих взаимо-действие веб-приложений,

• Набор веб-приложений для орга-низации совместной работы;

• Функциональность для создания порталов;

• Модуль поиска ин-формации в документах и информационных си-стемах;

• Функциональность управления рабочими процессами и система управления содержи-мым масштаба пред-приятия;

http://sharepoint.microsoft. com/ru/Pages/default.aspx Русская вер-сия. Лицензия и право пере-хода на по-следующие версии про-дукта 236,3 тыс. руб.


76

Название Назначение Компоненты Источник ин-

формации,

цена

таких как вики и

блоги

• Модуль создания

форм для ввода инфор-

мации;

• Функциональность

для бизнес-анализа

Adobe

Acrobat

Connect

Проведение веб-

конференций, ко-

торое позволяет

отдельным лицам

и малым предпри-

ятиям мгновенно

общаться и со-

трудничать через

простой в исполь-

зовании онлайн-

доступ

• Adobe Connect Pro

Meeting – средство ор-

ганизации совещаний и

семинаров по сети в

реальном времени;


Training – средство,

позволяющее созда-

вать, управлять, прово-

дить и отслеживать

курсы дистанционного

обучения;


Events – средство

управления жизненным

циклом всех событий,

относящихся к участию

во встречах и тренин-

гах, таких как оценка

обучающихся, реги-

страция на курсы, уве-

домления и отчетность

http://www.ado

beconnect.ru/,

от 100 тыс. руб.

(годовой хо-

стинг), до 300

и более тыс.

руб. – лицен-

зия в зависи-

мости от кон-

фигурации


77

Название Назначение Компоненты Источник ин-

формации,

цена

Microsoft

Exchange

Server

Программный

продукт для обме-

на сообщениями и

совместной работы

• Обработка и пере-

сылка почтовых сооб-

щений;

• Совместный доступ

к календарям и зада-

чам;

• Поддержка мобиль-

ных устройств и веб-

доступ;

• Интеграция с систе-

мами голосовых сооб-

щений

http://www.

mi-

crosoft.com/exc

hange/2010/ru/

ru/pricing.aspx,

лицензия Ex-

change 2010

External Con-

nector −

52 417 долла-

ров США

10. Создание банка новых идей и разработок

Создание на предприятии банка новых идей и разработок также является важным инструментом внедрения механизма менеджмента знаний. Цель его создания заключается в обеспечении непрерывности инновационного развития всех сфер деятельности предприятия. Банк создается в результате проведения мониторинга имеющихся на пред-приятии и во внешней среде идей, нововведений и инноваций и пери-одически обновляется. При включении в банк тех или иных иннова-ций обязательна их систематизация по следующим параметрам:

− тип конкурентного преимущества, которое может быть до-стигнуто при внедрении разработки (ресурсное, управленческое, про-дуктовое);

− стадия проработки или готовности;


78

− экспертная оценка ведущих специалистов и руководства предприятия;

− описание разработки: технологическая характеристика; уро-вень сложности доработки и реализации; затраты времени на дора-ботку и реализацию; круг подразделений, задействованных в дора-ботке и внедрении; какие изменения может повлечь внедрение; стои-мость доработки и внедрения; ожидаемый эффект от внедрения и пр.

Одним из важных этапов программы внедрения менеджмента знаний является оценка ее соответствия действующей на предприятии стратегии развития. Характер и степень соответствия программы дей-ствующей на предприятии стратегии определяют диапазон возмож-ной ее корректировки или радикального изменения.

79

Заключение

Основываясь на проведенном анализе концепции развития ме-неджмента знаний, можно говорить о многогранности данного науч-ного течения и о большой скорости его популяризации. Это связано с бурным развитием и распространением информационных технологий, формированием постиндустриального информационного общества, глобализацией и, как следствие, усилением конкуренции.

Менеджмент знаний является относительно молодой дисципли-ной и отличается недостаточной разработанностью многих ключевых аспектов. Из проведенного исследования можно сделать вывод о множественности подходов к определению основных понятий, ком-понентов, процессов и т.д.

Изучаемая концепция представляет знания как один из основ-ных ресурсов организации для достижения успеха. По своей сути ме-неджмент знаний – это усилия менеджеров по систематическому по-иску, формированию и обеспечению доступности интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обуче-ния и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем имеются знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, под-держивающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. Инстру-ментом управления согласно исследуемой концепции являются зна-ния, которые рассматриваются как один из главных ресурсов органи-зации.

Анализ опыта внедрения системы менеджмента знаний россий-скими организациями, свидетельствует о необходимости разработки адекватной современным требованиям к специалисту системы. Это обусловлено тем, что именно организации предстоит стать основопо-лагающим звеном развития экономики знаний.

80

ПРИЛОЖЕНИЕ

Темы для контрольных работ 1. Анализ и классификация знания. 2. Данные, информация и знание. 3. Типологии знания. 4. Коммуникационные процессы и знания. 5. Организационный контекст знания: концепции и модели. 6. Создание организационного знания. Организационные процессы, связанные со знанием.

7. Документирование знаний. Документированные и недокументи-рованные знания в организациях.

8. Организационная память и процессы обучения. 9. Культура обмена знаниями в организации.

10. Проблема объективности знаний. 11. Роль коммуникативных процессов организации в практике ме-неджмента знаний.

12. Понятие интеллектуального капитала. 13. Принципы учета интеллектуального капитала. 14. Основные подходы к оценке интеллектуального капитала. 15. Программа оценки интеллектуального капитала. 16. Показатели для измерения интеллектуального капитала. 17. Наращивание основных позиций интеллектуального капитала. 18. Соотношение знаний и инновационных процессов в организации. 19. Факторы возникновения инновационной ситуации. 20. Виды обеспечения инновационных процессов. 21. Восприятие и позиционирование инновации. 22. Внутренние и внешние знания для инноваций. 23. Соотношение понятий и подходов управления знаниями и ме-неджмента знаний.

24. Основные виды управления знаниями на практике. 25. Обеспечение коммуникативных процессов управления и ме-неджмента знаний.

26. Программы по управлению знаниями. 27. Процессы передачи знаний. 28. Факторы эффективности в управлении знаниями.

81

29. Мотивационные факторы обмена знаниями в организации. 30. Основные принципы построения коммуникативных процессов в организациях, основанных на знании.

31. Информационные технологии управления знаниями в организа-циях.

32. Интеллектуальные технологии управления знаниями.

Вопросы для самопроверки 1. Что такое управление знаниями в организации? 2. Этапы модели трансформации знаний Нонака и Такеучи («спираль знаний»).

3. Классификации знаний: явные и неявные знания. 4. Классификации знаний: формализованные и неформализованные знания.

5. Роль знаний как конкурентного ресурса организации. 6. Проблемы сохранения интеллектуального капитала организации. 7. Роль и функции директора по управлению знаниями (CKO). 8. Пять фаз модели создания организационного знания Нонака и Та-кеучи.

9. Стратегические и тактические процессы управления знаниями. 10. Организационные и HR инструменты управления знаниями. 11. Информационно-технологические инструменты управления зна-

ниями. 12. Процесс перехода знаний от индивидуума к знаниям организации. 13. Примеры формализации знаний в современных организациях. 14. Сущность модели «из центра – вверх – вниз » (Нонака, Такеучи). 15. Роль поддержки руководства процессов управления знаниями в

организации. 16. Мотивация персонала и создание среды взаимодействия сотруд-

ников в системе управления знаниями организации.

82

Тесты для входного, промежуточного, выходного контроля знаний

I. Укажите, верно или неверно утверждение. 1. Доминирующая роль знаний – вызов новой экономики. 2. Удельный вес нематериальных активов в капитализации компаний в 1978 г. был 90 %. 3. Качество информации последнее время снижается. 4. Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 80 % всех знаний, которые становятся «явны-ми». 5. Данные - полуструктурированная (или агрегированная) информа-ция, служащая опорой для периодического принятия каких-либо ре-шений. 6. Актуальность знания означает, что оно сохраняет свою полезность для субъекта в течение определенного времени). 7. Знания работников сами по себе являются активами организации. 8. Модераторы в СМЗ − это люди, способные в неформальном обще-нии шаг за шагом. перевести знания в явный вид. 9. 40 % компаний, входящих в список Fortune 1000, имеют в своем со-ставе специального сотрудника - Chief Knowledge Officer.

II. Укажите правильный ответ. 1. Последним по времени возникновения является:

a) финансово-ориентированный менеджмент; b) менеджмент качества; c) менеджмент знаний; d) менеджмент качества.

2. Не относится к характеристике знаний: a) отчуждаемость; b) знания имеют короткий цикл жизни; c) "знать значит уметь"; d) знание приводит к повторяемым результатам.

3. Не относится к признакам необходимости внедрения менеджмента знаний следующее утверждение:

a) люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллек-тиве; b) мы не знаем, что нам известно;

83

c) происходит потеря опыта; d) мы не знаем планы конкурентов.

4. Самое ценное с точки зрения возможности использования знания получается в процессе:

a) социализации; b) интернализации; c) экстернализации; d) комбинации.

5. Наиболее значимая из проблем внедрения МЗ: a) отсутствие владельца процесса; b) недостаточная убежденность высшего руководства; c) несовершенство организационной структуры; d) отсутствие вознаграждения и признания.

6. Укажите, что является первым в процессе развития и преобразова-ния в знания:

a) информация; b) данные; c) цели; d) знания.

84

Библиографический список

1. Абдикеев Н. М., Киселев А. Д. Управление знаниями корпо-рации и реинжиниринг бизнеса. М.: Инфра-М, 2011. 384 с.

2. Гиляревский Р. С. Информационный менеджмент: управление информацией, знанием, технологией: учеб. пособие. СПб.: Профес-сия, 2009. 303 с.

3. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. М. Добрая кн., 2005. 192 с.

4. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. М.: Academia, 2009. 288 с.

5. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М. : Вильямс, 2004. 548 с.

6. Елизарова Л. Е., Холодкова Л. А., Чернолес В. П. Инноваци-онная культура личности и общества: сущность и условия формиро-вания // Инновации в образовании. 2006. № 3. 83 с.

7. Инновационный менеджмент / А. Е. Абрамешин [и др.]; под ред. О. П. Молчановой. СПб.: Вита-Пресс, 2010. 272 с.

8. Информационные технологии корпоративного менеджмента / С. П. Крюков [и др.]. М. : Аэрокосмическое оборудование, 2006. 568 с.

9. Мариничева М. К. Управление знаниями на 100 %: путеводи-тель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 320 с.

10. Мелисси К. Р. Управление знаниями. Полное руководство. М. : АСТ; Астрель, 2006. 318 с.

11. Управление знаниями в корпорациях / Б. З. Мильнер [и др.]. М. : Дело, 2006. 304 с.

12. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарож-дение и инновации в японских фирмах: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 412 с.

13. Тарасов В. Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. М.: Эдиториал УРСС, 2002. 254 с.

14. Управление знаниями. М.: Высшая школа менеджмента, 2010. 544 с.

15. Управление знаниями в инновационной экономике: учеб. по-собие для организации. М.: Экономика, 2009. 600 с.

85

16. Savage Сh. Fifth Generation Management, Co-Creating through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Management. New York: Butterworth-Heinemann, 1996.

17. Knowledge Synergy: a Practical Guide to Collaborative Knowledge Management / Ed by D. Spath, J. Warschat, J.L. Kemp. Berlin: Springer Verlag, 2006.

18. Wickramasinghe N., Lubitz D. von. Knowledge-Based Enterprise. Theories and Fundamentals. – New York: Idea Group Pub, 2007.

Электронные ресурсы

19. «Бизнес Инжиниринг Групп» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/km/ (дата обраще-ния: 25.05.2012).

20. Verna Alle New Tools of a New Economy [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vernaallee.com/knowledge_management/ New_Tools_for_a_New_Economy.pdf (дата обращения 17.05.2012).

86

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие .............................................................................................. 3 1. Роль и место менеджмента знаний в современной экономике ...... 5 2. Понятия и структура системы менеджмента знаний ..................... 15 3. Развитие концепций управления знаниями .................................... 25 4. Основные процессы системы менеджмента знаний ...................... 47 5. Классификация знаний ..................................................................... 55 6. Аудит знаний и оценка уровня менеджмента знаний в организации .................................................................................... 61

7. Формирование команды проекта создания системы менеджмента знаний ......................................................................... 67

8. Формирование системы МЗ в организации .................................... 69 9. Информационная система и программное обеспечение менеджмента знаний ......................................................................... 74

10. Создание банка новых идей и разработок ..................................... 77 Заключение .............................................................................................. 79 Приложение ............................................................................................. 80 Библиографический список ................................................................... 84

87

Учебное издание

МОРГУНОВА Наталья Владимировна ШУМИЛИНА Маргарита Аркадьевна

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ

Учебное пособие

Подписано в печать 31.10.12.

Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 5,11. Тираж 100 экз. Заказ

Издательство Владимирского государственного университета

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. 600000, Владимир, ул. Горького, 87.

Менеджмент знаний -...

Documents

Transcript of Менеджмент знаний -...