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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA

EDUARDO DANTAS SOARES

O IMPACTO DA RELAÇÃO DE TROCA ENTRE O LÍDER E SEUS

LIDERADOS NA COMUNICAÇÃO DE SUA EQUIPE

São Paulo

2018

2

EDUARDO DANTAS SOARES

O IMPACTO DA RELAÇÃO DE TROCA ENTRE O LÍDER E SEUS

LIDERADOS NA COMUNICAÇÃO DE SUA EQUIPE

THE IMPACT OF THE EXCHANGE RELATIONSHIP BETWEEN THE

LEADER AND ITS LEADERS IN THE COMMUNICATION OF ITS TEAM

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da

Universidade Nove de Julho

(PPGA/UNINOVE) como requisito parcial

para a obtenção do grau de Doutor em

Administração.

Orientadora: Prof. Dra. Heidy Rodriguez Ramos

São Paulo

2018

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O IMPACTO DA RELAÇÃO DE TROCA ENTRE O LÍDER E SEUS LIDERADOS NA

COMUNICAÇÃO DE SUA EQUIPE

EDUARDO DANTAS SOARES

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração - PPGA da

Universidade Nove de Julho – UNINOVE,

como requisito parcial para obtenção do

título de Doutor em Administração, sendo

a banca examinadora formada por:

Prof. Dra Heidy Rodriguez Ramos (Orientadora) - Universidade Nove de Julho –

UNINOVE

Prof. Dr. Reed Elliot Nelson – (UNIFACCAMP)

Profa. Dra. Eliane Pires Bianchi (UNIFACCAMP)

Prof. Dr. Fernando Serra (UNINOVE)

Prof. Dr. Júlio Araújo Carneiro da Cunha (UNINOVE)

São Paulo, 20 de setembro de 2018

4

Soares, Eduardo Dantas.

O impacto da relação de troca entre o líder e seus liderados na

comunicação de sua equipe. / Eduardo Dantas Soares. 2018.

110 f.

Tese (Doutorado) - Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São Paulo,

2018.

Orientador (a): Dr. Heidy Rodriguez Ramos.

1. LMX. 2. Envolvimento Organizacional. 3. Liderança. 4. Empresas

Familiares. 5. Microempresas.

I. Ramos, Heidy Rodriguez. II. Titulo.

CDU 658

5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família,

a minha namorada Yasmine, aos

grandes amigos de classe e aos

professores Reed, Henrique, Heidy,

Júlio, Mazzieri, Vils e Serra do PPGA

Uninove, pelo apoio incondicional

durante todo o doutorado, pela

confiança, pelos ensinamentos

acadêmicos e de vida.

6

“We shall defend our island, whatever the cost may be, we shall fight on the beaches, we shall fight on the landing grounds, we shall fight in the fields and in the streets, we shall fight in the hills; we shall never surrender!”

Winston Churchill

7

RESUMO

A relação do líder com seus membros tem sido muito estudada pelos acadêmicos de

todo o mundo. Apesar de todos esses esforços, em meus estudos, identifiquei que a

intensidade da comunicação do líder com seus seguidores e a intensidade da

comunicação entre os seguidores não havia sido explorada suficientemente para

explicar como essa comunicação pode emergir em uma equipe empresarial. Para

identificar as particularidades da comunicação de uma equipe e seu líder investiguei

doze equipes organizacionais de pequenas empresas familiares do Estado de São

Paulo. O objetivo desse estudo foi testar um modelo teórico que pudesse explicar

como a avaliação da equipe sobre o líder poderia influenciar a comunicação dessa

equipe com o próprio líder. Procurei atingir esse objetivo e tornar o estudo mais

específico fazendo com que as equipes respondessem um questionário sobre suas

particularidades demográficas, as quantidades de comunicações, virtuais e cara-a-

cara, entre todos os membros da equipe, seu nível de envolvimento organizacional e

como o líder é avaliado pela relação de troca entre líder e liderados. Os resultados da

pesquisa foram obtidos por meio do uso da ferramenta Partitional Last Square (PLS).

Como principais resultados identifiquei que a comunicação entre os membros da

empresa media a comunicação entre o líder e seus seguidores. O envolvimento

organizacional se confirmou como um antecedente da relação de troca entre os

membros da equipe com o líder.

Palavras-chave: LMX; Envolvimento Organizacional; Liderança; Empresas

Familiares; Microempresas.

8

ABSTRACT

The leader's relationship with its members has been much studied by academics

around the world. Despite all these efforts, I identified in my research that the intensity

of the leader's communication with his followers and the intensity of communication

among followers had not been sufficiently explored to explain how such communication

could emerge in a business team. To identify the particularities of the communication

of a team and its leader, I investigated twelve organizational teams of small family

businesses in the State of São Paulo. The objective of this study was to test a

theoretical model that could explain how the evaluation of the team on the leader could

influence the communication of this team with the leader. I sought to achieve this

objective and make the study more specific by having the teams respond to a

questionnaire about their demographic particulars, the virtual and face-to-face

amounts of communications, among all team members, their level of organizational

involvement, and how the leader is judged by the exchange ratio between the team

members and your leader. The results of the research were obtained through the use

of the Partitional Last Square (PLS) tool. As main results I identified that the

communication between the members of the company mediates the communication

between the leader and his followers. Organizational involvement has been confirmed

as an antecedent of the exchange relationship between the team members and the

leader.

Keywords: LMX; Organizational Involvement; Leadership; Family Business; Small

Business.

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Sumário

O IMPACTO DA RELAÇÃO DE TROCA ENTRE O LÍDER E SEUS

LIDERADOS NA COMUNICAÇÃO DE SUA EQUIPE ................................ 1

O IMPACTO DA RELAÇÃO DE TROCA ENTRE O LÍDER E SEUS

LIDERADOS NA COMUNICAÇÃO DE SUA EQUIPE ................................ 2

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 11

2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 15

2.1 A TEORIA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) ..................................................... 16

2.1.1 A LIDERANÇA ............................................................................................................ 16

2.1.2 A E LMXVOLUÇÃO DA TEORIA LMX .................................................................... 17

2.2.1 CENTRO, PERIFERIA E FACÇÃO DE UMA REDE SOCIAL ................................... 25

2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 28

2.3.1 ALTO CONTEXTO E BAIXO CONTEXTO ................................................................... 29

2.3.2 EQUIVOCIDADE DA INFORMAÇÃO ........................................................................... 30

2.3 ENVOLVIMENTO COM O TRABALHO ............................................................................... 33

2.4.1 EMPRESAS FAMILIARES .............................................................................................. 36

2.4.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ............................................................................. 41

2.5 MODELOS TEÓRICOS PROPOSTOS ................................................................................ 42

3. METODOLOGIA .......................................................................................... 44

3.1 O MÉTODO .............................................................................................................................. 46

3.2 O INSTRUMENTO DE PESQUISA ...................................................................................... 46

3.3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................................ 49

3.1.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE PARA REDES SOCIAIS .......................................... 51

3.4 A ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................................... 53

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................ 53

4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DAS EMPRESAS ESTUDADAS E DE SUAS REDES

SOCIAIS........................................................................................................................................... 54

4.1.1 DADOS DA EMPRESA 1 ................................................................................................ 54

4.1.2 DADOS DA EMPRESA 2 ................................................................................................ 57

4.1.3 DADOS DA EMPRESA 3 ................................................................................................ 61

4.1.4 DADOS DA EMPRESA 4 ................................................................................................ 63

4.1.5 DADOS DA EMPRESA 5 ................................................................................................ 65

10

4.1.6 DADOS DA EMPRESA 6 ................................................................................................ 70

4.1.7 DADOS DA EMPRESA 7 ................................................................................................ 72

4.1.8 DADOS DA EMPRESA 8 ................................................................................................ 73

4.1.9 DADOS DA EMPRESA 9 ................................................................................................ 75

4.1.10 DADOS DA EMPRESA 10 ............................................................................................ 76

4.1.11 DADOS DA EMPRESA 11 ............................................................................................ 78

4.1.12 DADOS DA EMPRESA 12 ............................................................................................ 79

4.2 ANÁLISE DAS CORRELAÇÕES TEÓRICAS ............................................................... 81

4.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA DO MODELO PROPOSTO .................................................. 83

4.3.1 MODELO TEÓRICO 1 – A LIDERANÇA E A AMIZADE ............................................ 83

4.3.2 MODELO TEÓRICO 2 – A LIDERANÇA E OS CONTATOS ENTRE A EQUIPE . 86

4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................ 88

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 94

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 99

APÊNDICES .................................................................................................... 107

11

1. INTRODUÇÃO

A liderança tem sido relacionada com seus seguidores desde os primeiros

estudos sobre o tema (Graen, 1976). A análise dessa relação pode se dar das mais

diversas formas, porém Davis-Blake e Pfeffer (1989) destacaram o comportamento do

líder como uma característica importante para decifrar algumas particularidades do

líder. Porém os estudos sobre o tema não se limitaram a abordar somente o

comportamento do líder, mas também o comportamento dos seguidores desse clã, de

acordo com o seu líder (Sparrowe & Liden, 2005).

Essa relação tem seu início quando o fundador de uma empresa, tido como um

líder por seus seguidores, tem a sua imagem de empreendedor e visionário percebida

por sua equipe (Eddleston, 2008). Segundo Schein (2006) esse fato faz com que o

líder busque constantemente a influência, formal e informal, de sua rede de

seguidores. Essa relação entre líder e seguidor empoderaria o líder a transmitir a sua

cultura, suas crenças e seus valores aos seguidores. Isso não influenciaria somente

a equipe, pois pode influenciar toda a organização, formando a cultura organizacional

da empresa que ele criou (Schein, 2006, p. 9)

Esse impacto organizacional normalmente é construído por meio do

comportamento demonstrado pelo líder em relação aos assuntos organizacionais que

envolvam os seus seguidores (Davis-Blake & Pfeffer, 1989). Isso tornaria os

seguidores que compõem a rede comunicacional do líder uma peça fundamental para

a manutenção da liderança (Sparrowe & Liden, 2005).

A comunicação organizacional desempenha um importante papel na relação

do líder e de seus subordinados diretos e indiretos, tanto para a manutenção da

liderança, como para a formação de uma rede social que apoie ou destitua o líder

(Davis-Blake & Pfeffer, 1989).

Alguns recursos teóricos de uma série de correntes de pesquisa podem ser

explorados para despertar o início da pesquisa sobre os lideres das organizações e a

relação comunicacional entre os membros da equipe, entendida como a rede social

dessa equipe (Mizruchi, 2006). Grint (2005) explica que a compreensão sobre a

qualidade da comunicação dos membros da equipe pode explicar a formação de uma

equipe, do seguidor ou líder. Seu estudo fez uma analogia entre a liderança humana

e a liderança praticada entre chimpanzés. O modo como esses animais se

12

comunicavam determinava a sua posição em seu grupo, incluindo o líder. Os humanos

também tendem a eleger seus líderes de acordo com a sua capacidade de

comunicação, desde um líder de opinião até um líder global (Rogers & Svenning, p.

114, 1969). De acordo com esses autores, entender o formato da comunicação

exercido pelos líderes pode ser um dos caminhos para elucidar os motivadores da

comunicação organizacional.

Para orientar esse caminho teórico, me baseei no trabalho de Sparrowe & Liden

(2005). Esses autores mediram quantitativamente a relação de troca entre o

colaborador e o seu líder por meio da escala Leader-Member Exchange (LMX). Após

essa medição, eles relacionaram os resultados da LMX das equipes com a

comunicação dos membros ligados diretamente ao líder. Sua conclusão apontou que

quando um líder é melhor relacionado em sua rede, eles influenciam as redes dos

seguidores apoiados por eles. Todavia, se o líder não obtivesse uma boa centralidade,

ele influenciava negativamente essa relação.

Dentre as contribuições desses autores observa-se que há uma influência da

rede social informal na formação da centralidade da rede social das organizações.

Todavia, as análises sobre as redes sociais informais da liderança e seus seguidores

proposta por Sparrowe e Liden (2005) se limitou a olhar como os colaboradores

formam suas redes sociais em relação ao líder, mas não explorou como a

comunicação organizacional é motivada e impulsionada. Esse fato originou o meu

problema de pesquisa, pois constatei um gap teórico.

Para trabalhar com os motivos que levam a comunicação dentro de uma equipe

que possui um líder constituído, incluí nesse estudo a afirmação de Brown (1996), que

defende que a reação dos colaboradores ante ao seu líder pode seguir alguns padrões

de atitudes que se relacionem com o nível de envolvimento que esse colaborador

possui com o trabalho na organização em que ele atua. Dessa forma, pareceu

razoável questionar se o envolvimento do colaborador com o seu trabalho se relaciona

com a qualidade da relação de troca entre líder e os seus seguidores e se essa relação

seria capaz de auferir uma comunicação maior ou menor entre ele e seus colegas de

trabalho.

O envolvimento com o trabalho possui uma escala baseada na pesquisa de

Lodahl & Kejner (1965). Esses autores tiveram o intuito de propor uma escala capaz

de mensurar quanto o colaborador estava empenhado em realizar as suas funções. A

13

escala de envolvimento com o trabalho de Lodahl & Kejner (1965) domina até hoje a

maioria dos estudos sobre esse constructo.

Os autores explicam que o empenho proposto pela escala, caso obtivesse uma

média alta, seria reponsável pela auto-realização do indivíduo (Lodahl & Kejner,

1965). Futuramente, Brown (1996) propôs que esse envolvimento estaria diretamente

ligado à personalidade do colaborador analisado, independente do seu ambiente de

trabalho.

Com base na proposição de Brown (1996) investiguei se o envolvimento com o

trabalho seria uma característica precedente da relação de troca do líder com seus

seguidores, resultando em um aumento da comunicação organizacional. Desta forma,

esse trabalho pretende realizar um esforço para demonstrar qual é o impacto que os

líderes das organizações causam nas redes sociais que unem seus seguidores e

colaboradores, levando em consideração o envolvimento que esses colaboradores

possuem com o seu trabalho.

Esses dados em conjunto possibilitaram responder a seguinte questão de

pesquisa: Qual o impacto da relação de troca entre o líder e seus liderados na

intensidade da comunicação organizacional entre os membros da equipe e entre os

membros da equipe e seu líder?

Essa questão de pesquisa procura elucidar, mesmo que de forma parcial, se a

avaliação do líder sobre a relação de troca percebida pelo seu seguidor é capaz de

influenciar, ou até mesmo de construir e administrar, a rede de comunicação das

pessoas que não são próximas ao líder da organização, também conhecidas como

membros da periferia organizacional.

Paralelamente a essa relação, analisei as variáveis formativas advindas das

teorias de redes sociais para obter a explicação de como se dão os motivos que

impulsionam os contatos entre os membros das equipes. Essa variáveis foram: a) a

existência de pedidos de conselhos profissionais e pessoais (Sparrow & Líden, 2005),

b) o nível de amizade com seus colegas e com o líder (Granovetter 1973; Sparrow &

Líden, 2005) e c) o número de contatos, virtuais e pessoais, com o líder e com seus

colegas de trabalho (Daft & Lengel, 1983).

O objetivo geral de pesquisa foi testar um modelo teórico capaz de explicar

quais são os fatores capazes de impulsionar a comunicação interna de uma equipe

entre sí e dessa equipe com o seu líder. Esse pressuposto exigiu identificar se os

colaboradores que não estão próximos aos seus líderes adotam algum

14

comportamento comunicacional específico, ou mesmo se variam a sua intensidade

comunicacional, de acordo com o nível percebido da relação de troca de com o seu

líder. Para atingir esse objetivo analisei como um líder interage dentro de sua equipe,

como a sua equipe interage com esse líder e como a equipe interage entre si, de

acordo com o nível de LMX observado na equipe.

De maneira específica, analisei as redes sociais das equipes para compreender

se existiam diferenças entre a comunicação das empresas pesquisadas, verifiquei o

posicionamento do líder na sua rede social e analisei qual seria a influência da

comunicação entre membros da equipe com comunicação desses membros com o

seu líder.

Inicialmente analisei as redes sociais dos líderes e de seus liderados para

descobrir o número exato de contatos entre os membros da rede, possibilitando a

execução de uma metodologia quantitativa para a construção dos modelos teóricos

que foram propostos, investigando se havia uma relação entre o tipo da liderança e a

formação de sua periferia.

Após ssa etapa, foi possível verificar as redes sociais dos colaboradores de

acordo com seus contatos comunicacionais realizados cara-a-cara e virtualmente por

semana. Isso ajudou na compreensão da existência ou não de uma variação da

intensidade comunicacional de cada equipe de acordo com a relação de troca entre o

lider e seus seguidores.

Logo, foi possível observar se as redes sociais das equipes sofriam algum tipo

de variação de acordo com a avaliação do líder ou, se permaneciam estáticas e

independentes. Seguindo a proposta dos objetivos específicos, observei se o líder se

posicionava no centro ou na periferia comunicacional da equipe. Assim foi possível

identificar as diversas particularidades de cada equipe pesquisada para oferecer uma

maior clareza sobre a questão de pesquisa.

A contribuição desse trabalho para a comunidade acadêmica da área de

ciências sociais aplicadas se centra na proposição de dois modelos teóricos:

1. O primeiro modelo teórico procura explicar como o envolvimento no trabalho

antecede a relação da LMX com os contatos feitos com o líder da equipe,

sendo moderado pelo nível de amizade entre esse líder e seus seguidores.

2. O segundo modelo teórico mantém o envolvimento no trabalho como uma

variável antecedente da LMX, explicando como essa relação impulsiona os

15

contatos com o líder da organização, levando em conta a mediação dos

contatos realizados entre os membros das equipes, excluindo o seu líder.

A contribuição gerencial da pesquisa se situa justamente na explicação da

intensidade comunicacional encontrada nas equipes pesquisadas. De acordo com os

resultados encontrados, líderes que possuem problemas de comunicação com seus

seguidores podem observar algumas situações que podem levar ao aumento ou a

diminuição dos contatos entre seus seguidores ou entre seus seguidores com esse

líder. Isso poderia auxiliar o trabalho de aprendizagem organizacional, ou mesmo a

compreensão das tarefas a serem realizadas pela equipe em seu dia-a-dia.

A amostra dessa pesquisa foi composta por micro e pequenas empresas

familiares do Estado de São Paulo. Estudar a liderança em equipes familiares pareceu

ser pertinente para se achar algumas respostas para este trabalho, pois sua

comunicação não passa apenas por laços burocráticos, mas também por laços

afetivos (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999). Isso geraria uma multiplexidade nas

comunicações organizacionais responsável pela formação de uma rede social

informal dentro de uma organização (Boissevain, 1979).

2. REFERENCIAL TEÓRICO

16

O referencial teórico irá abordar os seguintes temas: teoria LMX, teoria de

redes sociais, teoria sobre o envolvimento no trabalho e a teoria que aborda as

empresas familiares. Entendo que essas teorias merecem atenção especial neste

trabalho. Por meio de uma exploração desses preceitos teóricos serei capaz de

formular as hipóteses que nortearão esse trabalho, proporcionando uma melhor

compreensão sobre esses conceitos.

2.1 A TEORIA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

Esta seção será subdividida entre o posicionamento de liderança abordado

nesse trabalho e a evolução da teoria LMX.

2.1.1 A LIDERANÇA

A humanidade sempre elegeu líderes para explicar os fenômenos que não

conseguia entender em determinado momento de sua história (Meindl, Ehrlich, &

Dukerich, 1985). Os povos possuíram e ainda possuem vários tipos de líderes.

Houveram líderes que pensavam no bem da humanidade, como Jesus e Ghandi, e

líderes que pensavam no seu próprio bem, como Nero e Hitler, por exemplo. Não é

difícil concluir que as lideranças não precisam ser mundiais, como nesses exemplos.

Durante a evolução da vida terrestre sempre houveram os pequenos líderes de

comunidades, de religião, da política, além de muitos outros (Grint, 2005, p. 33).

Não demorou muito tempo para que o líder se tornasse uma figura quase

endeusada por alguns, e começasse a se enraizar nas organizações. Líderes como

Henry Ford e Taylor viraram referências obrigatórias nos estudos organizacionais

voltados à esse tema (Brugger, 1974). Percebe-se que muitos líderes organizacionais

eram os fundadores de suas respectivas organizações. Além disso, esses fundadores

impunham as suas crenças pessoais aos seus seguidores, formando assim, a cultura

e os credos de sua organização (Schein, 1984). De fato, esse comportamento se

repetiu em muitas organizações ao redor do mundo com inúmeros casos, como o da

IBM e da Johnson & Johnson (Freitas, 1991).

O Brasil não ficou de fora dessa tendência mundial. Podemos citar grandes

exemplos de empresas familiares, como a multiplexa empresa dos Matarazzo. No ano

17

de 1950 a solidez do grupo Matarazzo foi comparada à riqueza do Império Britânico,

pois possuíam mais de 30 mil funcionários que se distribuíam em quase 100 empresas

metalúrgicas de diversos ramos (Letaif, 2010). Essa comparação levou a Enciclopédia

Oficial Britânica a ranquear a esturura empresarial da família Matarazzo como um dos

cinco principais conglomerados familiares do mundo, possuindo um ativo fixo que só

ficava atrás do Produto Interno Bruto da União e do Estado de São Paulo (Letaif,

2010).

Logo a figura do fundador começou a se confundir com a figura do líder,

gerando uma certa confusão entre os pesquisadores desse tema (Eddleston, 2008).

Esse autor argumenta que um líder é uma pessoa que consegue impactar a equipe

de alguma forma e que, muitas vezes, quem gera esse impacto é o próprio fundador,

que se torna também o líder de sua organização. Schein (1984, p.10) explica que esse

impacto deve ser sentido especificamente na cultura da empresa ou da equipe que

segue esse líder. Sendo assim, se o fundador não promover tal mudança ele não é

um líder de fato, apenas um gerente e fundador.

Os fundadores que não são essencialmente líderes, se definem como pessoas

que interagem de acordo com a cultura local ou do grupo que gerenciam, sem intervir

ou modificar esses comportamentos (Schein, 2006, p. 11). Por outro lado, os

fundadores que são líderes têm um impacto grande nos destinos das organizações

que criaram. Essa influência pode ser percebida por meio de uma análise da cultura

e da identidade de uma organização, que normalmente é influenciada pelos seus

primeiros líderes, gerando assim uma imagem da organização (Hatch & Schultz,

1997). Essa influência é tão forte que pode impactar nas estruturas e estratégias e em

outros aspectos da empresa (Kavanagh & Ashkanasy, 2006).

2.1.2 A E LMXVOLUÇÃO DA TEORIA LMX

Um dos trabalhos pioneiros a abordar a dupla relação entre líderes e liderados

(díade) se chama Vertical Dyad Linkage (VDL) e esse seria o precurssor da

teoriaLeade Member Exchange (LMX) (Bauer & Erdogan, 2015).

Os autores da teoria LMX defendem que um líder bem relacionado não implica

necessariamente que o colaborador de sua rede seja bem relacionado, pois isso

dependeria da sua percepção de auto-identidade (Jackson & Johnson, 2012). Essa

condição seria um dos pilares da sustentação da liderança. Acrescente a esse líder a

18

multiplexidade de relações com seus subordinados, característica das empresas

familiares, e teremos uma figura ainda mais mística dentro da literatura organizacional.

A VDL começou a ser desenvolvida na década de 1970 por Dansereau,

Cashman e Graen (1975) e se focava em entender como se dava a relação entre o

líder e seu subordinado (Bauer & Erdogan, 2015). Essa teoria foi concebida por meio

de uma investigação se as pessoas que possuíam um cargo de liderança em uma

organização mantinham a mesma com todos os seus subordinados. Os resultados

apontaram fortes diferenças nos relacionamentos, principalmente quando se envolvia

a alta diretoria. As relações entre as pessoas se diferenciavam essencialmente em

formais e informais, sendo que as relações formais eram diretas e essencialmente

ligada as questões da empresa e as informais demonstravam maior proximidade

afetiva entre os indivíduos (Dansereau, Graen, & Haga, 1975, p. 48).

Após essas constatações, os autores Dansereau, Graen e Haga (1975, p. 51)

denominaram os grupos formais como endogrupo e as pessoas com contatos formais

foram nomedas de exogrupo. As conclusões sobre a teoria VDL acabaram por apontar

que o líder tem a capacidade de escolher que tipo de atitude tomará frente a um

subordinado, pois ele precisa diferenciar a sua forma comunicacional de acordo com

as competências, habilidades e lealdade de seus subordinados (Liden & Graen, 1980).

Jackson e Johnson (2012) explicam que a confiança e a lealdade, advindas da

teoria VDL foram um dos pilares da construção da teoria LMX. O subordinado que

usufruísse da confiança de seu líder seria designado ao cumprimento de tarefas

especiais dentro da organização. Essas tarefas seriam estratégicas para o

mantenimento da organização (Jackson & Johnson, 2012), porém passou-se a

investigar se elas também seriam estratégicas para se manter a própria liderança

(Sparrowe & Liden, 2005). Os subordinados que possuem a confiança do líder

passaram a ser observados pelos teóricos como um grupo de elite dentro da

organização (endogrupo) e pelos líderes como alguém que naturalmente recebe maior

atenção de sua parte (Liden & Graen, 1980).

Por outro lado, osautores explicam que há um grupo não menos importante

para a organização, o exogrupo. O exogrupo possui contatos com seu líder, mas são

contatos formais e sem uma função devidamente estratégica ou fundamental para a

organização (Dansereau et al., 1975, p. 48). Isso não significa em momento algum

que os indivíduos que fazem parte do exogrupo sofram algum tipo de assédio moral

19

dentro da companhia, esse indivíduo apenas não participa das atividades importantes

da organização (Yammarino, Dansereau, & Kennedy, 2001, p. 155).

A teoria LMX assume posicionamentos claros e definidos sobre sua intenção

de análise. Sua linha de pensamento é que dentro de uma relação bilateral (díade)

entre líder e seguidor de alta qualidade de relacionamento (endogrupo) é possível

mensurar melhores resultados organizacionais e pessoais quando comparado com

relações bilaterais consideradas de baixa qualidade pelo próprio membro seguidor

que compõe o exogrupo (Dienesch & Liden, 1986).

De uma forma geral, a teoria LMX defende que o líder tem o papel de dispensar

dois tipos diferentes de atenção a seus colaboradores:

1) Uma parte da equipe recebe atenção especial e acaba por apoiar a

liderança visando a progressão de sua carreira (Guohong, 2010);

2) Enquanto isso, a outra parte recebe apenas uma atenção burocrática

suficiente para que ela cumpra suas obrigações (Bauer & Erdogan, 2015).

A primeira situação proposta pela teoria LMX possui muita semelhança com a

afirmação de Borgatti & Everett (2000) sobre o que é um centro comunicacional dentro

de uma organização. Para esses autores, o centro de uma rede social é composto

pela alta liderança, que possui muitos contatos entre si e alguns contatos com os

membros que não fazem parte do centro comunicacional da organização. O primeiro

comportamento do líder exposto pela teoria LMX serviu de base para a formulação da

primeira hipótese de pesquisa para o primeiro modelo:

H1. A LMX influencia positivamente os contatos do liderado com o líder.

O segundo papel da teoria LMX pode ser facilmente comparada com a

definição de periferia comunicacional dada por Wagner & Leydesdorff (2005): a

periferia comunicacional de uma organização é constituída por membros que estão às

margens da liderança, que, por algum motivo, não conseguem se impor dentro da

organização em que atuam.

Para atingir esse objetivo, a teoria LMX começou a ser investigada de forma

quantitativa para oferecer construtos específicos capazes de testar e mensurar de

forma adequada a qualidade do relacionamento entre o líder e seu seguidor (Dienesch

& Liden, 1986). Essa linha de raciocínio quantitativo foi proposta anos mais tarde,

precisamente em 1995, por um de seus primeiros pesquisadores, o professor George

20

B. Graen e seu colega Uhl-Bien. A escala proposta por esses autores no artigo

“Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader–Member

Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-

Domain Perspective,” foi publicada na revista Leadership Quarterly e, segundo o

Google Acadêmico, possui em 2018 mais de 3900 citações. A prerrogativa dessa

escala está na separação do grupo com maior qualidade de relacionamento

organizacional com o grupo que não percebe essa qualidade nas relações com seu

líder (Graen & Uhl-Bien, 1995).

A escala LMX é capaz de demonstrar o nível da relação dos líderes com seus

seguidores (Bauer & Erdogan, 2015), possibilitando descobrir se existiam

particularidades pessoais que poderiam causar impacto na comunicação dos

liderados (Dhammika, 2016). Os autores da teoria LMX defendem que um líder bem

relacionado não implica necessariamente que o colaborador de sua rede seja bem

relacionado, pois isso dependeria da sua percepção de auto-identidade (Jackson &

Johnson, 2012). Essa condição pode ser um dos pilares da sustentação da liderança,

mas, embora a relação entre líder e liderado pareça ser uma questão central da teoria

LMX, pouco se sabe sobre o quanto a amizade pode provocar a comunicação dentro

de uma equipe. Essa lacuna teórica motivou a formação da segunda hipótese de

pesquisa do primeiro modelo proposto:

H2. A amizade influencia positivamente a relação da LMX com os contatos

da equipe com o líder.

2.2 Redes sociais

A análise de redes sociais tem ganhado muito destaque entre os acadêmicos

que se dedicam a esse tema, porém, isso não foi suficiente para que as críticas do

21

modelo de análise diminuíssem, pelo contrário, elas aumentaram significativamente

nos últimos anos, devido a supostas fragilidades nas análises quantitativas e

qualitativas que envolvem essa área específica das ciências sociais aplicadas

(Mizruchi, 2006). Para evitar essa confusão, essa subseção irá detalhar os principais

aspectos que envolvem a teoria das redes sociais e suas análises características.

A pesquisa sobre redes sociais possuiu um de seus primeiros estudos (se não

for o primeiro estudo efetivamente documentado) com o pesquisador J.L Moreno em

1934. Esse pesquisador observou que era possível analisar os contatos realizados

entre duas ou mais pessoas (Moreno, 1934, p. 14–15). Segundo esse autor, essas

pessoas estariam formando uma espécie de grupo social que interage ente si,

gerando interações que poderiam ser contadas. A grosso modo, isso significa que se

o ator “A” faz duas perguntas para o ator “B” e o ator “B” emite duas respostas ao ator

“A”, teremos quatro contatos computados que deverão ser investigados à luz da teoria

escolhida para embasar a pesquisa de redes sociais.

Logo passou-se a perceber as diferenças entre as declarações dos contatos

entre os atores. Em uma análise exploratória não era raro acontecer uma situação

onde o ator “A” declarava ter feito mais contatos com o ator “B” do que o ator “B”

declarava ter feito com o ator “A”. Embora não haja uma clara evidência sobre isso,

esse parece ser o motivo que levou os pesquisadores a explorar por quais motivos

essas declarações divergiam (pois deveriam ser precisamente iguais).

Não demorou muito e as teorias sobre essa quantificação de análise de redes

sociais começou a crescer no mundo acadêmico. Na década de 1950, Barnes (1954,

p. 21) começou a enxergar uma relação entre o líder e sua rede social em um caso

na Normandia. Seu trabalho começou a expor uma relação direta entre as lideranças

existentes em uma organização social, a função exercida por gerentes nomeados e

sua interação com pessoas chaves para o funcionamento das normas sociais pré-

estabelecidas pela sociedade local, as diferenças entre classes sociais e a forma com

que essa sociedade praticamente industrializou suas atividades diárias (Barnes, 1954,

p. 81).

A comunicação desse líder é baseada em diversos interesses que se

desenvolvem e se modificam conforme a sua evolução na rede, podendo ser mais ou

menos intensa, designando assim, os seus laços de amizade (Granovetter, 1983). As

suas redes de contato demonstrarão os fluxos de informação e as construções sociais

e simbólicas dos atores das empresas (Boissevain, 1979). Essa relação entre os

22

atores da rede chama-se contatos e podem ser organizados quanto a forma do

contato, suas quantidades e motivo pelo qual se estabeleceu o contato (Wasserman

& Faust, 1994, p. 88).

Nesse momento já haviam algumas teorias sobre a motivação de um contato

em uma rede social advindas da psicologia social. Essas teorias abordavam a

necessidade do ser-humano formar grupos sociais, organizá-lo e defende-lo de outros

grupos sociais rivais para aumentar sua própria expectativa de vida (Borgatti &

Everett, 2000). Porém, ainda haviam muitas dúvidas sobre a efetividade e a

dificuldade de se estabelecer um contato dentro de uma rede. Os autores Watts e

Strogatz (1998) afirmam que mesmo em redes muito extensas, a distância entre dois

nós dessa rede será muito pequena, pois ela precisará ultrapassar apenas alguns nós

para que esse contato seja de fato efetuado. Esse comportamento contínuo também

pode ser uma fonte de números que possibilitam uma análise matemática sobre as

redes sociais (Barabâsi et al., 2002).

Até então as teorias de redes sociais possuíam uma vertente fortemente

baseada na matemática, contudo ainda havia um certo déficit de compreensão

funcional sobre o comportamento da rede. Ainda sob essa realidade, o autor

Granovetter (1977) passou a pesquisar as formas que os cidadãos americanos

conseguiam empregos. A sua pesquisa obteve resultados muito diferentes do

esperado. Ele descobriu que a maioria dos empregos eram conseguidos por uma

indicação de alguém que não era muito próximo do empregado, refutando os métodos

tradicionais de busca de colocação, como anúncios em jornais ou agências de

emprego. Essas pessoas possuíam o que ele começou a chamar de “laço fraco” com

a pessoa que conseguiu uma colocação para elas.

Os laços de relacionamentos pessoais propostos por Granovetter (1973)

possuíam três propriedades básicas, sendo elas: afetividade, reciprocidade e

constância. Um contato entre dois atores que possui essas três propriedades é

considerado um laço forte, e, se faltar apenas uma dessas propriedades, ele já se

tornaria um contato de laço fraco, como expõe a figura 1:

23

LFr = LAÇO FRACO

LFo = LAÇO FORTE

Figura 1 – Laços Fortes e Laços Fracos. Fonte: Granovetter (1973).

O estudo de Granovetter (1973) focou na formação da rede social para

demonstrar que tanto os laços fortes quanto os laços fracos de uma relação entre

duas ou mais pessoas têm a mesma importância social. Embora os laços fortes

formarem grupos com intensa relação, são os laços fracos que se responsabilizam

para interligar as pessoas, formando os pontos de uma rede maior e evitando a

formação apenas de uma ilha de redes complexa.

Esses clusters não isolados propostos por Granovetter (1973) podem ser

chamados também de comunidades de uma rede social. Essas comunidades

possuem uma organização que facilite a sua conviência, formando estruturas sociais.

Essas estruturas possuem diversas características que personalizam a comunidade,

diferenciando-as das demais, como linguagem, textos, dispositivos de uso comum e

arquiteturas (Law, 1992).

Yang e Leskovec (2015) dividiram essas características da comunidade em

duas definições, sendo elas as definições estruturais e definições funcionais. Esses

autores explicam que as definições estruturais das comunidades são formadas,

analisadas (de acordo com a densidade comunicacional gerada entre seus membros)

e explicadas de acordo com o seu padrão de conectividade entre os atores dessa

comunidade. Esse padrão teria a capacidade de demonstrar uma relação

comportamental entre os atores que se comunicam, pois eles estariam reagindo a

Reciprocidade

LFr

Afeto

LFr

Frequência

LFr

LFo

LFr

LFr LFr

24

algum tipo de norma coercitiva e velada de conduta (Robins, Pattison, & Woolcock,

2005)

A densidade da rede deverá ser observada de acordo com a quantidade de nós

e ramificações possíveis versus a quantidade de nós e ramificações existentes na

rede social analisada (Mitchell, 1974). Essa análise é baseada na frequência dos

contatos (verbais ou burocráticos) que um ator estabelece com outro ator em qualquer

ponto da rede (Knoke, 1994). A movimentação de contatos que gera uma alta

frequência não é capaz de gerar uma alta intensidade de contatos, pois o ator pode

se comunicar todo dia com outro ator, porém apenas uma vez, o que

matematicamente não representaria uma alta densidade comunicacional (Boissevain

& Mitchell, 1973; Wasserman & Faust, 1994; Mizruchi, 2006).

As definições funcionais abordam qual a função desempenhada pelo membro

dentro de sua comunidade, pois não é raro um indívíduo desempenhar um papel em

sua rede social de forma impercetível aos olhos menos atentos de seus pares (Yang

& Leskovec, 2015). Esse papel é definido de acordo com a intensidade do ator em

sua rede social. Essa intensidade procura avaliar quanto o ator está habilitado a

desempenhar as suas funções básicas dentro da organização, sendo que quanto mais

liberade de interação com os outros atores, maior a sua intensidade na rede (Mitchel,

1974).

As técnicas de análise de redes sociais podem propiciar importantes

interpretações sobre a posição hierárquica de uma organização por usar as relações

sociais de forma individual e agrupada para compor uma espécie de sociologia

matemática estruturada (Mizruchi, 2006). Isso geraria uma precisão sobre a posição

da rede de cada indivíduo. Esse detalhamento é capaz de englobar sua posição física,

sua relação demográfica e suas atitudes dentro da empresa (Pfeffer, 1991). Essa

interpretação por si só já seria capaz de revelar importantes configurações sociais,

mesmo sem considerar que é possível proporcionar uma conscientizacao

comunicacional na organização apenas com a análise de suas redes sociais (Sarker,

Ahuja, Sarker, & Kirkeby, 2011).

Para que essa análise seja precisa, a ponto de atingir todos esses preceitos

indicados nesse referencial teórico, é necessário aceitar a máxima de que a estrutura

das relações sociais é capaz de influenciar diretamente o conteúdo comunicacional

dessas relações (Mizruchi, 2006). Essa influência pode se refletir diretamente nas

possibilidades de promoções, vantagens e até mesmo a manutenção de um cargo em

25

uma organização (Burt & Merluzzi, 2014). Para testar essa situação no segundo

modelo teórico desenvolvi a hipótese 3:

H3. Os contatos entre os membros da equipe mediam a relação entre LMX

e os contatos com o líder da equipe.

Marsden e Friedkin (1994) escreveram um artigo para o livro de Wasserman e

Galaskiewicz, chamado Advances in Social Network Analysis, que dividia essa

influencia social em dois tipos de estrutura ou caminhos. A primeira seria obtida pela

equivalência estrutural do ator da rede social (isso ocorre quando dois ou mais atores

interagem entre si, interagem de forma parecida com os outros atores e ocupam

posição similar na rede social em que estão sendo observados). A segunda estrutura

se referia a formação de subgrupos de coesão dentro da rede social (a coesão

presume que uma rede social maior passaria a ter pequenas pequenas redes sociais

com uma alta densidade comunicacional, além de uma reciprocidade nessa

interações entre mais de dois atores) (Wasserman & Galaskiewicz, 1994, p. 4).

2.2.1 CENTRO, PERIFERIA E FACÇÃO DE UMA REDE SOCIAL

Desde o início do século XX o mundo vem recebendo uma especial atenção

dos estudiosos quanto a sua clara divisão entre centro e periferia (Hannerz, 1989). As

organizações não ficaram de fora dessa eminente divisão antropológica. Trabalhos

antropológicos que detalhavam essas relações já propunham um centro dominador,

uma periferia dominada e uma facção que planejava tomar o poder do centro de

alguma forma, seja de maneira formal, tornando-se o novo centro, seja de maneira

informal, criando força suficiente para não seguir as ordens impostas pelo centro

(Barnes, 1954; Boissevain, 1974; Boissevain, 1979). De uma forma simplificada, mas

procurando não ser displicente com a teoria, usarei os conceitos teóricos propostos

por Borgatti & Everett (2000) para definir centro, periferia e facção de uma rede social

dentro das organizações. Essa divisão normalmente se relaciona com o nível de

envolvimento de uma pessoa com as outras pessoas que compõe a sua rede social

(Burt & Minor, 1983, p. 34).

26

2.2.1.1 O Centro Comunicacional

Borgatti & Everett (2000) explicam que o centro comunicacional é formado

pelos membros da alta gestão que possuem muitos contatos entre si, porém isso não

significa que eles estejam isolados das pessoas que não compõem esse centro, pelo

contrário, eles procuram manter algum contato com os outros membros da

organização. Normalmente, isso acontece porque o centro de uma rede social é

formado pelos funcionários que dominam a estrutura comunicacional da empresa

(Mitchel, 1974).

As organizações tradicionais buscam construir um centro formado por pessoas

que possuem algum poder (preferencialmente administrativo) dentro da empresa

(Borgatti & Everett, 2000). A construção de um centro voltado ao poder acaba gerando

melhores oportunidades de ascenção para as pessoas que compõem esse centro,

bem como para as pessoas que ficam na parte intermediária mais próxima do centro

do que da periferia (Burt & Merluzzi, 2014). As oportunidades geradas para quem está

no centro ou próximo ao centro se devem a uma forte correlação do poder da alta

gestão da organização com a qualidade percebida sobre o relacionamento entre

essas pessoas que possuem o poder (Martins, Faria, & Farina, 2016).

É comum que o centro de uma rede social seja o grande gerador de riquezas

da organização (Hojman & Szeidl, 2008), mas não é necessariamente o setor mais

criativo da organização (Cattani & Ferriani, 2008). Esses autores entendem que as

pessoas que ficam em uma posição intermediária a esse centro possuem mais

oportunidades para criar soluções para a organização do que as pessoas que estão

muito afastadas do centro (periferia) ou que compõem o núcleo central da rede social

(Cattani & Ferriani, 2008).

2.2.1.2 A Periferia Comunicacional

Historicamente a periferia é formada por pessoas excluídas, que participam de

algum confronto com uma instituição e não possuem a capacidade de se posicionarem

de uma forma dominante (Burt & Merluzzi, 2014). A análise de uma periferia

organizacional será formada pelos membros da organização que possuem poucos ou

27

nenhum contato entre si, apesar de possuírem contatos com o centro com uma certa

frequência (Borgatti & Everett, 2000). Essa comunicação com o centro se dá pela

prédisposição de quem compõe o centro e não o contrário, pois o indivíduo que

compõe a periferia não possui condições de comandar sua frequência de contatos

com os atores que compõe o centro devido a sua baixa densidade comunicacional,

inclusive com os membros que atuam em seu setor (Boissevain, 1974; Boissevain,

1979; Wasserman & Faust, 1994).

A função da periferia é reconhecida pelos líderes da empresa, pois é vista como

fundamental para o bom andamento das operações padronizadas da organização

(Borgatti & Everett, 2000). Sua área de atuação geralmente se relaciona com a

execução das tarefas burocráticas e funcionais da empresa, sem muita ligação com

funções estratégicas ou criativas dessa organização (Cattani & Ferriani, 2008).

Os membros que compõem a periferia estão de certa forma isolados dentro da

empresa (Burt & Merluzzi, 2014), mas isso não chega a ser uma condenação, pois

eles possuem um acesso mais fácil aos funcionários que estão na parte intermediária

da rede social. Essa parceria com esses membros de rede intermediária pode ser um

meio para que o membro da periferia se insira em projetos criativos de maior

importância para a empresa (Cattani & Ferriani, 2008). O funcionário que optar por

não se aproximar do centro ou da parte intermediária da rede social pode demorar ou,

até mesmo, nunca receber uma promoção em sua função (Burt & Merluzzi, 2014).

2.2.1.3 A Facção

A palavra facção normalmente não é associado a algo bom e geralmente causa

um impacto negativo em quem tem algum tipo de contato com esse substantitivo.

Historicamente não há motivos para essa susposta desconfiança do termo facção,

pois segundo o dicionário online do Google, sua origem vem do latin factĭo ōnis e

significa “poder de fazer” ou “direito de realizar”.

Academicamente o termo também não possui uma conotação obrigatoriamente

negativa. Boissevain (1974) defendeu que as facções possuem duas interpretações

básicas. A primeira interpretação é que sim, a facção pode ser um risco eminente ao

poder instituído. Por outro lado, a segunda interpretação desse autor entende que a

facção pode ser um agente de transformação em uma sociedade engessada ou

estática.

28

Uma facção passou a ser entendida pelos estudiosos como um grupo de

indivíduos que se rebelam contra um ou mais grupos de indivíduos semelhantes ao

grupo rebelde (formador da facção), que pode possuir ou não os mesmos interesses

do grupo que detêm o poder (o centro da rede) (Brumfiel & Fox, 2003 p. 4).

A análise da facção necessita de uma precisa identificação de todo o corpo

administrativo que atua dentro da organização. Essa necessidade se justifica devido

a premissa de que a facção se dá quando membros que não são da alta gestão

possuem muitos contatos entre si e pouco contato com a alta gestão (Borgatti &

Everett, 2000).

Essa alta densidade de contatos indica que as pessoas são estimuladas a se

relacionarem por uma força que não vem de forma direta da parte administrativa da

empresa, mas de outros impulsos, como a amizade entre os colaboradores (Soares &

Nelson, 2016).

Os cuidados na análise da facção não acabam por aí. Brumfiel e Fox (2003,

p.5) alertam que o simples fato de pessoas de uma mesma rede social possuírem uma

forma diferente, ou até mesmo oposta, de pensar, não é suficiente para configurar

uma facção. Os autores Brumfiel e Fox (2003, p.5), Boissevain (1964) e Borgatti &

Everett (2000) concordam que para se considerar a existência de uma facção é

necessário a identificação de uma liderança, que controle os interesses do grupo e

que organize suas ações para a obtenção de algum poder ou benefício dentro da rede

social em questão.

Desde o início dos tempos havia uma preocupação dos líderes em identificar

as oposições aos seus governos e minar as forças faccionalistas (podemos citar a

preocupação de César, que formava o governo e o centro da rede social de Jerusalém,

em relação a Jesus Cristo e seus seguidores, que inicialmente eram a periferia da

rede social e passaram a ser uma facção). Maquiavel (2010, p. 111) relatou várias

dessas preocupações e a consequência da não identificação da facção com um

mínimo de antecedência, descrevendo a reação tardia, a falta de informação

estratégica e por fim, a perda do poder como a principal consequência dessa não

identificação.

2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

29

A comunicação pode ser considerada um importante pilar de sustentação para

essa pesquisa. Identificar se uma comunicação entre duas pessoas é boa ou ruim, se

essa comunicação possui laços afetivos ou se é estritamente profissional e até mesmo

entender o meio pelo qual as pessoas se comunicam pode nos trazer muitas

informações sobre a relação dessas pessoas com a organização (Wasserman &

Faust, 1994, p. 17).

Diferentes correntes teóricas investigam as particularidades da comunicação e

da influência da cutura na comunicação. Porém, parece que os caminhos dessa

investigação ainda não foram trilhados de forma adequada (Kramer, Shuffler, &

Feitosa, 2017). A cultura pode ser um importante impulsionador da comunicação em

uma organização, embora ainda não existam muitos estudos nesse sentido (Kramer

et al. 2017). Dessa forma, trouxe algumas teorias, de diferentes áreas acadêmicas,

que puderam fundamentar minhas hipóteses neste trabalho.

2.3.1 ALTO CONTEXTO E BAIXO CONTEXTO

Da antropologia, busquei a teoria de alto e baixo contexto proposta por Hall

(1989, p. 10), e a complementei com a teoria sore a equivocidade da informação,

oriunda das ciências sociais aplicadas, proposta por Daft & Lengel (1983) . A teoria

proposta por Hall (1989) defende que as populações tendem a se comportar de uma

forma diferente entre si em relação a forma de se comunicarem. Essa diferença está

exatamente na percepção da informação por parte tanto do receptor, quanto do

emissor do conteúdo.

Hall (1989, p. 175) explicou que as culturas de uma população poderiam ser

divididas essencialmente de duas formas: alto contexto e baixo contexto. A cultura de

alto contexto buscava mais do que um manual pudesse informar. Segundo o autor, as

pessoas com essa cultura necessitavam compreender as formas não faladas, como a

expressão facial do comunicador, o tom da voz e os seus gestos corporais emitidos

no momento da comunicação. Claramente, esse tipo de comunicação tende a ser

cara-a-cara, pois esse formato comunicacional possui uma maior riqueza transmissão

e na compreensão da informação (Daft & Lengel, 1983).

A cultura de baixo contexto deposita a sua interpretação nas formas verbais de

expressão, como manuais, livros ou mensagens formais (Hall, 1976), podendo gerar

um ruído na comunicação entre as pessoas. Esse ruído faria com que a informação

30

não fosse compreendida perfeitamente pelo receptor da comunicação (Daft & Lengel,

1983). De qualquer forma, é um tipo de comunicação que não exige o contato para

que seja compreendida ou repassada (Kim, Pan, & Park, 1998).

O estudo original de Hall (1976) previa um comportamento generalizado para

nações inteiras. Esse comportamento seria formado por meio das premissas

derivadas de sua cultura de alto contexto ou de baixo contexto. O que o autor ainda

não havia previsto, é que essa cultura poderia variar mesmo em microambientes, onde

seria possível coexistir os dois tipos de cultura (Thomas, Aycan, Kittler, Rygl, &

Mackinnon, 2011).

O ponto crucial para se identificar qual seria o contexto (baixo ou alto) de uma

determinada população é investigar as formas com que essa população se comunica

no seu dia-a-dia (Thomas et al., 2011). Algumas diferenças comunicacionais parecem

predominar para cada forma contextual. A tangibilidade dos conteúdos voltados para

a compreensão intelectual da mensagem é relacionada com as culturas de baixo

contexto, enquanto as tangibilidades físicas são características de culturas de alto

contexto (Mazaheri, Richard, Laroche, & Ueltschy, 2014).

2.3.2 EQUIVOCIDADE DA INFORMAÇÃO

Há quase um século os pesquisadores já percebiam a relação da comunicação

com a formação e os valores da raça humana (Putnam & Jablin, 2001). Dessa forma,

a atenção com as particularidades comunicacionais de uma organização pode ser

fundamental para explicar o quanto essa comunicação pode se relacionar diretamente

com o envolvimento que os indivíduos têm com o seu trabalho (Tajari, Sanchooli, &

Barani, 2016).

A teoria proposta por Daft & Lengel (1983) foi invocada nesse trabalho para

auxiliar a interpretação da qualidade da comunicação observada nas organizações

que compõem a amostra desse estudo. Esses autores propuseram um modelo que

indica o quanto a informação pode ser compreendida, de acordo com o formato em

que ela é transmitida além da importância de uma correta escolha do formato

comunicacional formal adotado pelas empresas. De fato, o formato das comunicações

exercido nas empresas pode influenciar a cultura dessa empresa pois esse formato

responderá diretamente pelo nível de compreensão de questões que podem ser

ambíguas dentro da organização (Dennis e Valacich,1999). Esses autores agregam

31

ainda que dependendo do formato comunicacional escolhido pela empresa ela pode

ser mais ágil em transmitir conhecimentos, adquirindo assim uma vantagem

competitiva frente a outras organizações (Dennis e Valacich,1999).

A ideia estudo de Daft & Lengel (1983) não era analisar a diferença cultural da

informação. Eles voltaram os seus esforções para uma tentativa de explicar o quanto

um indivíduo pode compreender uma mensagem de acordo com a forma com que ela

é passada. Os autores ressaltam dois tipos de comunicação: 1) aquela em que os

envolvidos estão presentes e com contato visual um com o outro e, 2) aquela em que

um dos atores (receptor ou emissor) não está presente no momento em que ocorre a

comunicação (Daft & Lengel, 1983), como pode ser observado pela figura 2:

A Figura 2 relaciona a forma da comunicação com a capacidade de

compreensão da informação pelo seu receptor. O artigo de Daft & Lengel (1983)

explica que a forma em que as pessoas mais compreendem uma informação é quando

essa comunicação é feita pessoalmente, academicamente definida como cara-a-cara.

A partir disso, todos os outros meios de comunicação perderiam um percentual de seu

significado, chegando nos textos sem endereço, onde a maior parte da informação

não é devidamente compreendida pelo receptor (Daft & Lengel, 1983).

Dessa forma, desenvolvi a figura 3 com a intenção de relacionar as duas teorias

para que fique clara a interpretação teórica que foi dada neste trabalho, veja:

Contato Cara-a-Cara

Vídeo Conferência

Telefone

Rádio de 2 Vias

Texto Endereçado

Texto Sem Endereço

Menor Equivocidade da Informação

(Maior Compreensão)

Maior Equivocidade da Informação (Menor Compreensão)

Figura 2. Equivocidade da informação. Fonte: Daft e Lengel (1983)

32

Figura 3. Cultura. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Hall (1989) e Daft e Lengel (1983).

A Figura 3 relaciona as teorias da comunicação e da cultura para que possa de

alguma forma clarificar o pensamento do leitor sobre como foram feitas as conclusões

desse trabalho.

Esta pesquisa mensurou a comunicação cara-a-cara e a comunicação virtual

proposta por Daft & Lengel (1983) mas não incluiu os demais formatos de

comunicação. Assumi esse formato pois meu interesse se resumia a relação social da

liderança com periferia da organização e não sobre o quanto a liderança é capaz de

se fazer entender para seus colaboradores. Nesse sentido, procurei entender quais

eram as particularidades das comunicações iniciando pela comunicação cara-a-cara.

A comunicação direta e sem intermediários, físicou ou eletrônicos é o formato

comunicacional de maior compreensão pelas partes segundo Daft & lengel (1983). Os

autores Baltes et al. (2002) trouxeram uma importante contribuição para diferenciar os

tipos de comunicações organizacionais. Segundo esses autores, o processo de

tomada de decisão feito cara-a-cara proporcionava melhores resultados e maior

satisfação para os gestores que optaram por essa modalidade do que para os

gestores que preferiram fazer esse processo organizacional de forma virtual. Essa

sensação de uma maior satisfação com os contatos cara-a-cara também foi percebida

no relacionamento entre os colaboradores internos das organizações (Powel et al.

2004).

A comunicação virtual não possui muitos anos de estudo como a comunicação

pessoal, contudo, as descobertas sobre esse método de comunicação podem ser de

grande valia para as organizações (OXFORD ECONOMICS, 2009).

• Cara-a-Cara

• Vídeo-Conferência

• Telefone

Alto Contexto (Hall, 1989)

• Rádio de duas Vias

• Texto Endereçado

• Texto sem Endereço

Baixo Contexto (Hall, 1989)

33

Inicialmente percebemos que há uma defasagem na compreensão da

mensagem virtual para a mensagem presencial (Daft & Lengel, 1983). Logo em

seguida foi proposto que além da defasagem da compreensão da mensagem, a

comunicação virtual pode prejudicar a tomada de decisões de problemas complexos,

gerando ineficiência para a organização (Dennis & Kinney, 1998). Logo depois, a

comunicação virtual passou a relacionada com o enfraquecimento da cultura e da

estrutura organizacional previamente estabelecida (Duke, 2001).

2.3 ENVOLVIMENTO COM O TRABALHO

A escala de envolvimento com o trabalho (EET) foi proposta originalmente por

Lodahl & Kejner (1965) com o intuito de evidenciar algumas características do

indivíduo dentro do seu ambiente de trabalho.

Para deixar esse constructo mais claro usarei a definição do autor da escala e

suas considerações posteriores. Inicialmente, em seu trabalho clássico que deu

origem a essa escala, Lodahl & Kejner (1965) definem que o envolvimento no trabalho

é o grau em que uma pessoa é psicologicamente identificada com o seu trabalho,

levando em consideração a importância do trabalho para a formação definitiva de sua

imagem pessoal. Porém Lawler & Hall (1970) apontaram que os autores originais

modificaram a sua visão, propondo em 1969 que o envolvimento no trabalho se

relaciona com o quanto o desempenho do trabalhador é capaz de afetar a sua auto-

estima.

Embora Lawler & Hall (1970) discutissem com propriedade o quanto o

envolvimento no trabalho se diferencia das atitudes e da satisfação no trabalho, o meu

intuito não foi buscar agregar algum conhecimento nesse sentido. Procurei me

aprofundar no quanto o envolvimento com o trabalho pode influenciar na densidade

da comunicação dos membros que compõem, especificamente, a periferia das

organizações. Esse propósito se deve ao fato de que a comunicação tende a possuir

um importante papel no desenvolvimento da confiança dentro de uma organização (G.

F. Thomas, Zolin, & Hartman, 2009).

Não demorou muito tempo após o trabalho original de Lodahl & Kejner (1965)

ser publicado para que autores começassem a relacionar o envolvimento com a

comunicação. Já no início da década de 80 o envolvimento do indivíduo com o seu

trabalho se relacionou com as redes sociais no trabalho de Moch (1980). Esse autor

34

investigou o motivo da formação das redes sociais em uma organização. Segundo

ele, os funcionários que possuíam uma ampla rede comunicacional não teriam um

grande envolvimento com o seu trabalho (Moch, 1980).

Logo depois, os autores Eisenberg, Monge & Miller (1983) usaram a escala de

envolvimento em um estudo sobre redes sociais. A proposta dos autores foi de

relacionar o envolvimento no trabalho com a comunicação da rede social e o

compromisso com o trabalho. Sua contribuição afirma que o impacto do envolvimento

nas redes de comunicação sobre as atitudes e comportamentos dos funcionários não

ocorre com todos os colaboradores, isso aconteceria apenas com colaboradores que

possuíssem determinadas características (Eisenberg et al., 1983). Segundo Moch

(1980) isso se devia a motivação interna que cada colaborador possuía, sendo que os

mais motivados teriam uma tendência maior de construir relacionamentos nas

organizações, pois estariam visando o seu crescimento pessoal, e não o da

organização. Porém, em nenhum momento desses estudos levou-se em consideração

o impacto do líder na formação da rede social dos funcionários. Esse fato, por si só,

sonegou a influência direta que um líder constrói com seu seguidor por meio da

confiança que um deposita no outro (Dirks & Ferrin, 2002). Brown (1996) acrescentou

que essa influência estaria ligada a personalidade do colaborador, sendo tão forte

que Abbas & Khali (2016) defendem que, até mesmo as decisões estratégicas do líder

de uma organização teriam relação com o envolvimento desse líder com sua empresa,

embasando a hipótese H4 para o primeiro e para o segundo modelo teórico:

H4. O envolvimento com o trabalho influencia positivamente a avaliação

do líder por meio da LMX.

O trabalho de Orpen (1997) é diretamente relacionado ao momento em que o

envolvimento com o trabalho pode influenciar a qualidade da comunicação dos

membros que compõe o quadro gerencial das organizações. Segundo o autor, quanto

mais o gerente se envolve com o seu trabalho, mais ele desenvolve uma comunicação

de qualidade com os seus colaboradores. Essa afirmação complementaria a ideia

proposta por Eisenberg et al. (1983) de que os funcionários que não estão envolvidos

em seus empregos usam o envolvimento em sua rede de comunicação relacionada

ao trabalho com o intuito exclusivo de demonstrar o seu o compromisso com a

organização.

35

Essa alteração no envolvimento com o trabalho pode ser explicada de diversas

formas. O simples fato de haver uma alteração nas tarefas pessoais do colaborador

influencia diretamente no modo com que ele se comporta na empresa (Caillier, 2013).

Hoje o envolvimento com o trabalho se mostra muito sensível aos fatores externos do

ambiente de trabalho. Alguns motivos para que isso ocorra caminham para a opção

do colaborador gerir duas carreiras simultaneamente, outros apontam a inserção de

famílias nas organizações (independente de ser homem ou mulher, essas famílias

podem levar seus filhos para algumas empresas) que geram uma demanda de

serviços especiais que atendam as necessidades dos colaboradores e assim diminuir

suas preocupações com o ambiente externo (Caillier, 2013).

A comunicação é relacionada com o envolvimento no trabalho de várias formas,

seja pela formação de uma rede de comunicação entre os trabalhadores, seja pelo

compromisso percebido na relação entre os funcionários ou até mesmo pela confiança

percebida por quem compõe a organização (Farhangian, 2016).

Outra situação vem despontando nos estudos sobre o envolvimento no trabalho

e sua relação com a comunicação organizacional. Os autores Khalid & Rehman (2011)

afirmam que a qualidade da comunicação é um dos ítens que pode influenciar um

colaborador a possuir um maior envolvimento com suas atividades, além de prever a

a confiança entre seus colegas de trabalho e supervisores (Thomas et al., 2009). A

qualidade da comunicação viria de uma cultura organizacional instituída previamente

na organização, e ela seria responsável não só pela qualidade comunicacional, mas

também por um maior envolvimento com o trabalho e ainda diminuiria a ansiedade

dos trabalhadores (Bücker, Furrer, Poutsma, & Buyens, 2014). A cultura

organizacional e todas as suas prerrogativas são capazes de influenciar diretamente

o envolvimento no trabalho dos colaboradores (Tajari et al., 2016).

É exatamente nesse ponto que entra a importancia do trabalho dos autores Daft

e Lengel (1983) para essa tese. Esses autores explicam passo a passo a forma para

se obter uma maior ou menor qualidade da informação em uma organização,

conforme demonstrado no referencial teórico sobre redes sociais. Isso seria um dos

grandes impulsionadores do envolvimento com o trabalho (Tajari et al., 2016).

De qualquer forma, parece que um dos pontos chaves da relação do

envolvimento no trabalho com a comunicação é a possibilidade de que diferentes

processos de compromisso acabam influenciando diferentes tipos de funcionários a

terem diferentes tipos de atitudes em relação a comunicação (Eisenberg et al., 1983).

36

Para obter um dado mais preciso sobre a relação entre o envolvimento com o

trabalho, a comunicação e o estilo de liderança observei a indicação de Orpen (1997)

que propôs que, para identificar melhor essa influência, seria necessário pesquisar

diferentes organizações, para se obter a resposta de muitos gerentes com culturas

organizacionais diferentes entre si. Segundo o autor, esse cuidado seria responsável

por uma maior robustês a pesquisa.

A escala EET usada nessa pesquisa foi validada em português pela autora

Siqueira (2009). Em sua pesquisa ela chegou a um formato que possuiu um alto alfa

de Cronbach e, dessa forma, a autora conseguiu refletir a pretensão da escala original.

2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES

Antes de iniciar uma conceitualização do termo empresa familiar, vale a pena

destacar a importância que esse modelo de negócio possui no mundo todo, inclusive

no Brasil. Posso citar importantes empresas familiares que atuam em diversos países

como o Wallmart, a Samsung e a Tata, dos Estados Unidos, Coréia do Sul e Índia

respectivamente. No Brasil, o ranking das 10 maiores empresas nacionais, segundo

a revista Forbes, figuravam cinco empresas familiares, sendo elas o Grupo Pão de

Açúcar, o Banco Itaú, a agência Itaúsa e o figorífico JBS Friboi (Vaz, 2016) (Nota:

essa parte da pesquisa foi realizada antes da operação Lava Jato. Atualmente esses

dados podem ter sido alterados).

2.4.1 EMPRESAS FAMILIARES

Muitos estudos demonstram a influência do líder no sistema social de uma

empresa familiar (ver Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003). Um dos trabalhos

pioneiros nesse assunto seria a teoria LMX (Bauer & Erdogan, 2015). Jackson e

Johnson (2012) entendem que o líder exerce uma influência na comunicação de seus

colaboradores. Essa influência tende a ser maior em empresas familiares, pois a

sucessão da liderança nesse tipo de organização é feita entre pessoas com as

mesmas características (Seymour, 1993).

Para estabelecer um parâmetro da amostra da pesquisa será conceituado o

que é e o que não é uma empresa familiar de acordo com os autores que estão

37

trabalhando especificamente nessa área da literatura. Essa fase da pesquisa se

demonstrou complexa pois muitos autores vêm trabalhando nesse sentido e, somente

alguns progressos puderam ser de fato estabelecidos, segundo as pesquisas

referenciadas nesse trabalho. Assim sendo, descreverei como os estudos sobre

empresas familiares vêm evoluindo e quais serão os preceitos teóricos que irão

embasar a definição da amostra desse estudo.

As empresas familiares possuem diversas definições. A leitura sobre esse tema

só não é mais confusa do que a própria organização de uma empresa tida como

familiar (Gonçalves, 2000). A formação dessa organização desorganizada também

possui muitas explicações entre os autores focados nesse tema. Dentre os estudos

voltados para o mercado, destacarei as definições propostas pelo Global Family

Business Index por se tratar de um índice proposto pela univerdade St. Gallen, na

Suíça. Esse índice define as empresas familiares como uma empresa em que uma

família controla mais de 50% dos direitos de voto e de poder de tomada de

decisão. Eles fazem ainda uma distinção para empresas de capital aberto. Para esse

modelo de organização, eles consideram familiar a empresa em que a família possua

no mínimo 32% dos direitos de voto totais da organização (Center for Family Business,

2017). Essa é somente uma das muitas definições encontradas na literatura, fazendo

parecer insuficiente para compreender essa peculiar formação organizacional.

Para explorar as particularidades de uma organização familiar, que serão

fundamentais para esse estudo, procurei me focar nas características estratégicas,

patrimonialistas e comunicacionais desse tipo de organização. Faço isso por

considerar que essas serão as principais características para a formação das variáveis

à serem estudadas com as outras teorias expostas nesse referencial.

Os autores sobre esse tema têm dado uma especial atenção a duas questões:

a primeira grande dúvida sobre o tema paira em uma tentativa de se saber quais as

diferenças entre uma empresa familiar e uma empresa não familiar. A segunda

questão se mostra relacionada a explorar, de forma específica, quais as diferenças

comportamentais entre as empresas familiares (Zellweger, Eddleston, & Kellermanns,

2010).

Segundo Gonçalves (2000), as empresas familiares deveriam possuir três

diferenças básicas em relação as empresas não familiares: a) deve ser o patrimônio

de uma família que possua o controle de suas ações ou simplesmente detenham o

controle econômico da organização; b) a famíia deve ser a gestora da empresa,

38

cabendo a ela a decisão dos rumos que a empresa deverá seguir e; c) participar

ativamente da administração da organização, com pelo menos um membro na alta

gestão da empresa.

Pode-se perceber que as empresas familiares são organizações inicialmente

diferenciadas devido ao seu processo de tomada de decisão (Vries & Carlock, 2010).

Uma das grandes diferenças entre uma empresa familiar e uma empresa não-familiar

está na formulação e implementação de sua estratégia (Chrisman, Steier, & Chua,

2008). Isso acontece devido ao fato de que as empresas familiares podem receber,

por mais de uma geração, a influencia direta de uma família (seja de sangue ou por

agregação) que possui uma relação íntima com essa empresa (Vries & Carlock, 2010).

Porém, mensurar ou até mesmo identificar as estratégias desse modelo de

organização não parece ser uma tarefa simples. Zellweger et al. (2010) já alertavam

que os os caminhos que podem levar uma empresa familiar a obtenção de uma

vantagem competitiva estão ligados a uma imensidão de fatores que estão ligados ou

não as competências encontradas no capital humano disponível entre os membros da

alta gestão dessa empresa.

Efetivamente, parece não haver muitas diferenças entre as estratégias que são

aplicadas em empresas familiares e empresas não familiares (Lumpkin & Dess, 2013).

Harris, Martinez, & Ward (1994) defendem que, embora não existam significativas

diferenças na estratégia entre esses dois modelos organizacionais, as empresas

familiares tomam decisões de forma diferente, pois se apoiam em suas visões

pessoais sobre a indústria, levando em consideração as suas pretensões individuais.

Nesse caso, a empresa, muitas vezes, é apenas um veículo para a a conclusão desse

objetivo de vida (Harris et al., 1994).

Chrisman et al. (2008) defendem que o modo particular com que as empresas

familiares encaram a execução de suas estratégias, impacta diretamente nos

resultados obtidos pela organização familiar em relação a organização não-familiar.

Gonçalves (2000) explica que um dos motivos que leva a empresa familiar a agir

dessa forma se deve a uma pré-disposição dessa empresa a não ser gerida por

competência e sim por laços de afinidade entre os eleitos a fazerem parte da equipe

responsável pela tomada de decisão.

A segunda questão a ser explorada se relaciona com o comportamento

característico de uma empresa familiar e de uma empresa não familiar. O autor Vries

(1994) afirmou que empresas empreendedoras que possuem um proprietário que

39

acumule a função de gerente não pode ser entendido como uma empresa familiar. As

famílias se comportam de forma diferente, pois elas herdam valores que são típicos

de uma organização patriarcal e passam a adotar um comportamento conhecido como

patrimonialista (Gonçalves, 2000). Esse comportamento adquire um padrão pois é

compartilhado entre os familiares em suas relações pessoais, e, inevitavelmente, é

transferido para a empresa e visto como regras internas, embora não

necessariamente estarem escritas em algum regimento comportamental interno

(Zellweger et al., 2010).

Esse comportamento patriarcal vem sendo estudado há muitos anos por

pesquisadores que se voltam para explicar o comportamento das empresas familiares

e por pesquisadores que possuem outras vertentes acadêmicas, como a sociologia.

Isso se deve ao fenômeno comportamental, que possui uma ampla vertente

sociológica em suas raízes.

Max Weber (1978, p. 323) explicou que a base que sustenta o poder patriarcal

é a satisfação das necessidades cotidianas, onde o líder patriarcal seria um líder

natural da vida cotidiana. Essa liderança natural de seu patriarca pode levar a empresa

familiar a adotar um comportamento paternalista (Gonçalves, 2000). A ausência dessa

dimensão familiar e de sua influência multigeracional deixaria de criar essas dinâmicas

únicas e não sustentaria um proprietário-gerente como um líder de uma empresa

familiar, pois é fato que esse comportamento organizacional é capaz de alterar as

relações pessoais dessa empresa (Vries, 1996).

Essa manifestação espontânea da família em relação à sua empresa ainda

pode ser observada atualmente, pois a criação do comportamento patrimonialista se

situa dentro das teorias econômicas que se satisfazem com o meios normais e

habituais de gestão (Weber, 1978, p. 323). O autor Gonçalves (2000) parece abordar

diretamente esse lado econômico do líder patriarcal das empresas familiares.

Segundo ele, não é raro encontrar empresas familiares em que as famílias dividem a

empresa em dois pontos: de um lado, ela é uma geradora de conforto pessoal, pois

consideram os ativos da empresa, inclusive os que compõem o ativo fixo, como uma

propriedade pessoal, mas por outro lado, os passivos causados por essa geração de

conforto, são entendidos pela família como obrigações da empresa e é sua obrigação

custeá-lo.

Dessa forma, a empresa familiar tem a pretensão de criar uma dinastia entre

seus comandantes, onde o membro que pertence a família também pertencerá a

40

empresa (Lambrecht, 2005). Esse fato pode causar diversas confusões nas relações

trabalhistas dessa organização, pois pode configurar em uma não existência de uma

relação formal de trabalho, pois a relação seria pessoal entre as partes e definida pelo

patriarca e dono, que espera de seu empregado fidelidade e confiança, podendo ser

severamente agravada se essa relação coexistir com o fundador da empresa

(Gonçalves, 2000).

Fica claro que a empresa familiar possui uma forma de se gerir bem diferente

das empresas tradicionais, mas quais poderiam ser os problemas de uma gestão

patriarcal em uma empresa familiar? Alguns autores se dedicaram somente a isso e

suas respostas parecem ser até óbvias, porém podem ser importantes para algumas

análises da tese.

Não pude deixar de ressaltar que as empresas familiares possuem

determinadas vantagens no cenário em que atua. A sua rede de relacionamentos

tende a ser transferida integralmente para os sucessores, que receberão o

credenciamento que os líderes antecessores possuíam junto aos seus principais

fornecedores (Carvalho, 2015), embora as práticas de governança que regem a

transação entre o líder e seu sucessor (principalmente se for uma transição

multigeracional) ainda não sejam claras para a academia (Lambrecht, 2005).

Jackson e Johnson (2012) entendem que o líder exerce uma influência na

comunicação de seus colaboradores. Essa influência tende a ser maior em empresas

familiares, pois a sucessão da liderança nesse tipo de organização é feita entre

pessoas com as mesmas características (Seymour, 1993). O artigo de Sparrow e

Liden (2005) relaciona a teoria de liderança com os estudos de redes sociais, porém

eles não abordaram como isso pode se relacionar com o tipo de líder encontrado nas

empresas familiares. Eles partiram do princípio de que todos os líderes são iguais e

minha proposição é de que a comunicação da periferia da organização é formada de

acordo com o tipo de líder que essa organização possui. As empresas familiares

tendem a possuir um tipo específico de liderança, e isso torna-se de grande valor para

avaliar os resultados dessa pesquisa.

Os proprietários das microempresas familiares podem acumular a função de

líder. Chua et al. (1999) esclareceram que normalmente esses líderes possuem

pessoas da família com cargos estratégicos dentro da empresa. A comunicação

desses familiares com o líder, bem como a comunicação do líder com seus familiares

41

e seus seguidores, geram dados que podem ser quantificados pelas análises de redes

sociais (Wasserman & Faust, 1994).

Especificamente a comunicação desse líder é baseada em diversos interesses

que se desenvolvem e se modificam conforme a sua evolução na rede, podendo ser

mais ou menos intensa, designando assim, os seus laços da amizade (M. Granovetter

& Soong, 1983). As suas redes irão demonstrar os fluxos de informação e as

construções sociais e simbólicas dos atores das empresas (Boissevain, 1979). Essa

relação entre os atores da rede chama-se contatos e podem ser organizados quanto

a forma do contato, suas quantidades e motivo pelo qual se estabeleceu o contato

(Wasserman & Faust, pg 88, 1994). Esses dados serão quantificados com a técnica

de blockmodelling para analisar seu centro comunicacional, bem como as densidades

comunicacionais possíveis, conforme orienta Mizruch (2006).

2.4.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Segundo a Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte a

micro e pequenas empresas brasileiras são caracterizadas por sua receita bruta

(declarada em 2016) da seguinte forma:

A microempresa será a sociedade empresária, a sociedade simples, a

empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário,

devidamente registrados nos órgãos competentes, que aufira em cada

ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00

(SEBRAE, 2016).

Se a receita bruta anual for superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior

é R$ 3.600.000,00, a sociedade será enquadrada como empresa de

pequeno porte. Estes valores referem-se a receitas obtidas no mercado

nacional. A empresa de pequeno porte não perderá o seu

enquadramento se obter adicionais de receitas de exportação, até o

limite de R$ 3.600.000,00 (SEBRAE, 2016).

A Lei Geral também criou o microempreendedor individual, que é pessoa

que trabalha por conta própria e se legaliza como pequeno empresário

42

optante pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$

60.000,00. O microempreendedor pode possuir um único empregado e

não pode ser sócio ou titular de outra empresa (SEBRAE, 2016).

O SEBRAE também usa o critério por número de empregados do IBGE como

base de classificação do porte das empresas, porém esse uso se destina para fins

bancários, aportes de base tecnológica, exportação e outros, porém esse critério não

possui fundamentação legal. Para os fins legais, a instituição alerta que continua

valendo a legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006) que não adota

critérios mínimos ou máximos de colaboradores para definir uma empresa (SEBRAE-

SC, 2017).

É possível justificar a amostra desse trabalho de várias formas, porém, nesse

estudo, destaco a importância social desse modelo de gestão para a economia

nacional. Segundo o SEBRAE (2017) as microempresas vêm construindo uma

trajetória de constante crescimento percentual no PIB Brasileiro. A pesquisa realizada

pelo instituto aponta o importante papel socioeconômico desempenhado por esse

modelo de negócio no cenário nacional nos últimos 30 anos.

O SEBRAE (2016) aponta que esse modelo de negócio, bem como a sua

correta regulamentação, é responsável pela estratégia federal de geração de

emprego, distribuição de renda, inclusão social, redução da informalidade e

fortalecimento da economia, fazendo jus a realização de pesquisas que auxiliem de

alguma forma, que esse modelo de negócio cresça no País.

2.5 MODELOS TEÓRICOS PROPOSTOS

A contribuição acadêmica e gerencial desse trabalho são dois modelos teóricos

construídos a partir das lacunas teóricas observadas durante a análise dos trabalhos

acadêmicos sobre as redes sociais das equipes organizacionais e suas relações com

o seu líder.

As hipóteses construídas no referencial teórico embasaram o formato dos

modelos teóricos à serem testados quantitativamente. O aceite ou não das hipóteses

não altera a proposição do modelo, todavia, esses modelos teóricos só poderão ser

validados, total ou parcialmente, de acordo com os resultados estatísticos finais.

O primeiro modelo teórico proposto aborda o envolvimento com o trabalho

como uma variável antecessora da avaliação do líder pela escala LMX (variável

43

independente), onde essa avaliação impactaria nas comunicações dos seguidores

com o seu líder (variável dependente), sendo moderada pela amizade que os

seguidores teriam com esse líder. A seguir será demonstrado o modelo teórico,

representado pela figura 4:

H4 H1

VA VI VD

H2

VMod

O segundo modelo teórico aborda a comunicação dos seguidores do líder como

uma variável mediadora da comunicação com o líder representado. O modelo teórico

está representado pela figura 5:

ENVOLVI

MENTO LMX

CONTATO

LÍDER

AMIZADE

LÍDER

ENVOLVI

MENTO LMX

CONTATO

COM O

LÍDER

Figura 4: Proposição do Modelo Teórico Comunicação dos Liderados. Fonte: O autor.

44

VA VI H3 VD

VMed

CONTATO

ENTRE A

EQUIPE

Figura 5: Proposição do Modelo Teórico Comunicação dos Liderados. Fonte: O autor.

45

3. METODOLOGIA

Nesse momento foi importante olhar exatamente qual era a pergunta de

pesquisa para que a opção metodológica a ser usada fosse a mais acertada possível.

Procedi observando a pergunta de pesquisa que norteia os estudos expostos nessa

tese: “Qual o impacto da relação de troca entre o líder e seus liderados na intensidade

da comunicação organizacional entre os membros da equipe e entre os membros da

equipe e seu líder?”

Para obter essa resposta coletei os dados sobre as redes sociais dos

colaboradores e de seu líder, questões que compõem as Escalas LMX e EET e dados

demográficos e de Redes Sociais de todas as empresas que compuseram a amostra

dessa pesquisa.

Foram investigadas 12 empresas familiares, consideradas micro ou pequenas

empresas do setor de serviços no Estado de São Paulo. A definição da amostra seguiu

os parâmetros apontados pelo SEBRAE (2016) que se apóia na Lei Geral das

Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, publicada no ano de 2006 com o

intuito de regulamentar e sustentar a Constituição Brasileira (SEBRAE, 2016).

Para analisar os modelos teóricos propostos, os autores da Escala LMX (Graen

& Uhl-Bien, 1995), da Escala EET (Lodahl & Kejner, 1965) e os matemáticos que

abordam as redes sociais (Wasserman & Faust, 1994; Mizruchi, 2006) recomendam

o uso dos métodos quantitativos. Martins e Teóphilo (2009, pg.32) explicam que a

metodologia quantitativa tem a capacidade de explicar quanto um construto é capaz

de influenciar outro construto (sempre embasado por uma teoria validada

anteriormente). Desta forma, cada um desses métodos deverá ser devidamente

explicado junto ao subtítulo responsável para justificar os procedimentos

metodológicos adotados em cada fase da pesquisa.

Devido a já citada falta de pesquisas específicas sobre o tema estudado, essa

pesquisa possuirá um caráter exploratório. Segundo Martins e Teóphilo (2009, p. 31)

a pesquisa exploratória se faz necessária sempre que houver poucos estudos ou

explicações sobre um determinado problema de pesquisa e seus dados advém de um

fenômeno que está no passado recente. Isso por si só recomenda a exploração do

tema, pois ele ainda não teria argumentos suficientes para ser confirmado por uma

pesquisa qualitativa bibliográfica (Gil, 2009, p. 43). Martins e Teóphilo (2009) explicam

46

que a intenção de uma pesquisa exploratória é agregar conhecimento ao tema, mas

sem a obrigação de definí-lo por completo.

Muitos autores que estudam a metodologia científica defendem que os

resultados da pesquisa exploratória não necessitam afirmar ou defender algo por

completo, apenas oferecer embasamento empírico para a formulação de novas

hipóteses, proposições teóricas, novos testes exploratórios ou mesmo novos testes

confirmatórios hipóteses que possam ser testadas empiricamente em um momento

posterior (Martins & Teóphilo, 2009; Gil, 2009; Bervian, Cervo, & Silva, 2002).

A seguir, aprentarei os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa.

Para que isso ocorra de forma organizada, os métodos serão discutidos de acordo

com a ordem da pesquisa. Essas partes relatarão os métodos escolhidos para cada

etapa, bem como o instrumento usado para cada coleta de dados.

3.1 O MÉTODO

Segundo Newman e Benz (1998, p. 22) as técnicas estatísticas possuem a

função de demonstrar com que frequência ocorre um determinado fenômeno. Essa

capacidade demonstrativa oferece ao pesquisador amplas possibilidades, como a de

formular, falsear ou aceitar hipóteses sobre uma relação de construtos advindos da

teoria (Martins & Theóphilo, 2009).

Devido à reconhecida validade, tanto da escala LMX quanto da escala EET, a

aplicação do questionário em sua forma quantitativa tem sido extremamente usada

por pesquisadores que procuram respostas sobre os comportamentos dos líderes.

Esse ponto justificou por si só a escolha dos métodos quantitativos para calcular a

relação atual percebida entre os construtos bem como a sua capacidade preditiva de

influência direta e moderada entre eles (Field, 2013).

3.2 O INSTRUMENTO DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa foi criado para ser respondido online, de forma com

que ele fosse personalizado para cada empresa estudada. Isso foi necessário pois

era fundamental especificar o nome popular de cada funcionário da equipe observada,

bem como o de seu líder para facilitar a resposta dos pesquisados.

47

O instrumento online foi composto por três rodadas de questões. Na primeira

rodada, que poderia ser respondida pelo computador ou telefone celular, o

respondente deveria preencher seus dados pessoais e demográficos. Na segunda

rodada de questões foram pedidas, de maneira obrigatória, respostas sobre as

questões advindas da escala LMX e da escala ETT. Por fim, na terceira rodada de

questões, os respondentes preencheram os dados referentes as suas redes sociais

dentro de sua equipe.

Para medir as redes sociais e correlacioná-las com o nível de densidade

comunicacional e as totalidades comunicacionais das empresas usei os aspectos

teóricos descritos na seção dois desse trabalho. As perguntas que compunham a

análise de redes sociais estão descritas na tabela a seguir e fizeram referências as

seguintes situações vividas na organização:

1. Você pede conselhos profissionais para quais colegas de equipe?

2. Você pede conselhos pessoais para quais colegas de equipe?

3. Classifique em 1 a 7 o nível de amizade com cada membro de sua equipe, onde 1

você não conhece o respondente e 7 ele é um de seus melhores amigos.

4. Qual a quantidade de vezes por semana que você fala pessoalmente com cada um

dos membros de sua equipe?

5. Qual a quantidade de vezes que você conversa virtualmente com cada membro de

sua equipe?

Tabela 2. Questões de Redes Sociais. Fonte: O autor.

O instrumento ainda previu algumas variáveis de controle para uma maior

explicação do fenômeno observado conforme orientou Saal (1978). Dentre essas

variáveis destacaram-se a classificação da renda do respondente segundo o IBGE,

confome demonstra a tabela a seguir:

Classe Número de SaláriosMínimo (SM) Renda Familiar (R$) em 2016

A Acima de 20 SM R$ 18.740,01 ou mais B De 10 a 20 SM R$ 9.370,01 a R$ 18.740,00 C De 4 a 10 SM R$ 3.748,01 a R$ 9.370,00 D De 2 a 4 SM R$ 1.874,01 a R$ 3.748,00 E Até 2 SM Até R$ 1.874,00

Tabela 3 - Classes Sociais por Faixas de Salário Mínimo. Fonte IBGE.

Além da tipificação de classe social, foram coletados dados que poderiam

interferir no modo como o respondente pode declarar suas respostas, tais como o

48

sexo do respondente (masculino, feminino ou LGBT), idade, tempo de prestação de

serviços na empresa pesquisada, declaração sobre existência ou não de dependentes

diretos e estado civil (Abbas & Khali, 2016).

A segunda etapa des respostas seguiu as instruções de pesquisa da escala

LMX e da Escala EET. Em uma escala Likert de 1 a 5, onde 1 significava “discordo

plenamente” e 5 representava “concordo plenamente” os respondentes assinalavam

a resposta que mais se identificava em relação ao seu sentimento de envolvimento

com o trabalho (Lodahl & Kejner, 1965). A Escala LMX seguiu o mesmo padrão, porém

com a escala Likert de 1 a 7, como propôs os autores originais (Graen & Uhl-Bien,

1995).

Após essa segunda etapa, os respondentes deveriam declarar questões

referentes as suas redes sociais. Nesse momento, eles se deparavam com os nomes

de todos os membros de sua equipe. Isso foi necessário pois o instrumento de

pesquisa deveria conter o nome do respondente e o nome ou apelido de todos os

outros membros de sua equipe. Assim, o respondente puderia sinalizar qual a

comunicação que ele possui com cada um dos seus colegas de equipe, bem como a

quantidade semanal dessas comunicações.

Inicialmente o respondente foi indagado a responder de forma livre quantas

comunicações ele possuía com cada membro de sua rede. Ele era obrigado a

responder sobre todos, mas se não conhecesse ou não conversasse com algum

membro, lhe bastava colocar o número zero em frente ao nome do membro

desconhecido.

A segunda questão se referiu a quantidade de contatos virtuais que o

respondente possuía com seus colegas. O procedimento de resposta se deu da

mesma forma que o ítem anterior.

Em seguida aufere-se duas questões dicotômicas. A primeira questão fazia

uma menção sobre o pedido ou não de conselhos profissionais para cada um dos

membros da equipe. A segunda questão abordou a existência de pedido ou não de

conselhos pessoais para cada membro da equipe.

Por fim, foi questionado o nível de amizade com os membros da equipe. Esse

nível foi mensurado em uma escala Likert de sete pontos onde 1 significava que o

respondente não conhecia a pessoa em questão e sete significava que a pessoa fazia

parte de um de seus melhores amigos.

49

Apesar das empresas não terem autorizado a divulgação de seus nomes,

desenvolvi uma tabela que demonstra a composição do instrumento de pesquisa

elaborado para cada equipe, além do segmento das empresas pesquisadas nesse

trabalho:

SEGMENTO DA EMPRESA CÓDIGO DE IDENTIFICAÇÃO QUANTIDADE DE

FUNCIONÁRIOS

LABORATÓRIO QUÍMICO 1 29

ESCOLA DE INGLÊS 2 23

CONTABILIDADE 3 6

MARCENARIA 4 4

HOTELARIA 5 63

CONSULTORIA 6 11

AGÊNCIA DE MARKETING 7 6

AGÊNCIA ADMINISTRATIVA 8 5

FÁBRICA TEXTIL 9 5

E-COMMERCE 10 5

PIZZARIA 11 6

ESCOLA DE INFORMÁTICA 12 11

Tabela 4. Relação da amostra. Fonte: O autor.

3.3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Agresti (2011, p. 17) explica que antes de qualquer iniciativa processual

metodológica devemos submeter os dados à serem analisados a um teste de

aderência a normalidade dos dados. Devido ao tamanho da amostra, o teste indicado

para esta etapa é o Kolmogorov-Smirnov e seu resultado prevê um ρ value = 0,05

para aceitar a hipótese de que a variável é aderente a normalidade de Pearson. O

teste de Kolmogorov-Smirnov refutou todas as hipóteses nulas, como demonstra a

tabela a seguir:

Kolmogorov-Smirnova

50

Estatística df Sig.

Envolvimento ,127 154 ,000 LMX ,115 154 ,000 Contatos com o Líder ,330 154 ,000 Contatos com outros ,233 154 ,000

Nível de amizade com Líder ,177 154 ,000 Nível de amizade com outros ,103 154 ,000 Contatos Virtuais com Lider ,338 154 ,000 Contatos virtuais com outros ,311 154 ,000 Conselhos pessoais com Líder ,231 154 ,000 Conselhos pessoais com outros ,230 154 ,000 Conselhos Profissionais com o Líder ,208 154 ,000 Conselhos profissionais com outros ,246 154 ,000

Tabela 5. Teste de Normalidade Kolmogorov Smirnov. Fonte: O autor.

Como o resultado da tabela 5 refutou a hipótese de que a amostra é aderente

a normalidade, caracterizei a variável como não paramétrica. Dessa forma, Agresti

(2002) propõe que os dados sejam analisados pela Correlação Tau-de-Kendall.

A correlacao de Tau-de-Kendall é um método estatístico que possui a função

de testar e medir semelhanças entre as variáveis não paramétricas devido ao seu

poder de neutralização dos efeitos causados pelos fenômenos observados pela

amostra (Newson, 2015). Como resultado final ela expõe a exata medida do grau de

correlação entre as variáveis (Agresti, 2002, p. 9). O método Tau-de-Kendall propõe

que o denominador e o total de combinações de número par (em intervalo de -1 ≤ τ ≤

1) podem estar em total consonância, parcial consonância ou total discordância

(Newson, 2015).

Para interpretar os resultados advindos da correlação de Tau-de-Kendal usei

os critérios propostos por Puka (2011, p. 71). Esse autor propõe uma classificação

para a interpretação das correlações de tau de Kendall, como demonstrado na tabela

6:

GRAU DE CORRELAÇÃO PERCEBIDO (r) CLASSIFICAÇÃO PUKA (2011)

0 Correlação Inexistente

De 0,01 a 0,29 Correlação Baixa

0,30 a 0,59 Correlação Média

0,60 a 0,99 Correlação Alta

1 Correlação total

Tabela 6. Correlação Tau de Kendal. Fonte: Puka (2011, p. 71).

Após a demonstração correlacional, Hair, Sarstedt, Pieper e Ringle (2012)

indicam que a única forma de se demonstrar o grau de explicação de um modelo

51

teórico com dados não paramétricos é usando o método de modelagens de equações

estruturais com modelos de estimação de ajuste de mínimos quadrados parciais

(partial least square - PLS).

Em diversas oportunidades sabe-se que as ciências sociais não trabalham com

modelos teóricos que possuem dados aderentes a normalidade estatística (Ringle,

Silva, & Bido, 2014). Não são raras as situações em que os dados sequer são claros

o suficiente para serem rodados em uma simples regressão linear, que necessitaria

da normalidade dos dados para obter confiabilidade estatística (Hair, Sarstedt, Pieper,

& Ringle, 2012).

O método PLS também é indicado para analisar de forma segura dados que

não possuem um referencial teórico especíco, ou ainda se caracterizam como

exploratórios (como o caso desse estudo). Essa situação particular de pesquisa pode

sofrer incoerências se for analisada com um método inadequado. Sendo assim, Hair

et al. (2012) explica que apesar das modelagens de equações estruturais baseadas

em covariância (CB-SEM) ou baseadas em modelos de estimação de ajuste de

máxima verossimilhança (maximum likelihood estimation MLE) serem comuns em

análises de dados paramétricos e aderentes a curvatura normal por meio de sua

distribuição, teriam resultados equivocados para explicar dados não-paramétricos e

não aderentes a distribuição normal de dados.

O autor propõe que a modelagens de equações estruturais baseada em

variância (VB-SEM) ou em modelos de estimação de ajuste de mínimos quadrados

parciais (partial least square - PLS) possui um poder muito maior de explicação devido

a sua constituição matemática parcial (Hair et al., 2012).

3.1.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE PARA REDES SOCIAIS

A proposta de analisar quantitativamente as redes sociais de todas as

empresas que comporam a amostra pode oferecer explicações adicionais ao modelo

proposto. Para identificar as redes sociais e verificar sua aderência as particularides

previstas no referencial teórico, analisei as relações formais e informais da

organização como indica Mizruchi (2006).

A quantificação da teoria de redes sociais pode ser realizada de várias formas.

Um método muito usado no meio acadêmico é a técnica de blockmodelling. Essa

52

técnica é capaz de identificar a morfologia de uma rede social, bem como identificar

os grupos e subgrupos de uma organização por meio do cálculo de densidade dos

contatos realizados entre todos os componentes da empresa (Wasserman & Faust,

pg 114, 1994).

O foco deste método se concentra em identificar as regiões da rede social que

são densamente conectadas (Mizruchi, 2006). Essa identificação pode resultar na

existência de um centro comunicacional, uma periferia ou até mesmo uma facção

entre os componentes da organização. Essa técnica é capaz de identificar e expor a

morfologia de uma rede social e seus grupos e subgrupos sociais por meio do cálculo

da densidade dos contatos realizados entre todos os componentes da organização

(Wasserman & Faust, pg 114, 1994). Isso é possível pois essa técnica tem a

capacidade de identificar exatamente as regiões da rede social que são densamente

conectadas com estruturas equivalentes entre si, formando seus pares (laços sociais)

(Mizruchi, 2006).

Matematicamente, a técnica de blockmodelling column sum é formada por

representações binárias de matrizes 2X2 que possuem o intuito de agrupar membros

da rede social que possuem estrutura comunicacional equivalentes entre si por meio

da quantificação dos contatos realizados ou de um indicador que mensure o laço

social (Watts & Strogatz, 1998). Esse agrupamento é feito em submatrizes conhecidas

como blocos quadrados. A função dos blocos matemáticos é de agrupar os atores

com comportamento semelhante de acordo com a sua densidade em dois blocos,

conhecidos como bloco zero e bloco um (Mizruchi, 2006).

O foco desse trabalho é usar a declaração de contatos, virtuais e cara-a-cara,

como variável dependente. A quantidade de contatos com o líder da equipe será

analisada de duas formas:

1. O primeiro modelo irá verificar a influência da amizade na comunicação

com o líder;

2. O segundo modelo verificará a influência dos contatos da equipe com a

comunicação com o líder da equipe.

O próximo passo será identificar se há ou não a existência de um centro

comunicacional com comunicações internas e externas de maneira cara-a-cara e

virtual, além de uma periferia isolada. De posse dessa confirmação, correlacionarei o

nível de amizade entre os colaboradores, bem como seus pedidos de aprovação, a

existência de centro e periferia pelo programa Cnet.

53

3.4 A ANÁLISE DOS DADOS

Os resultados serão inicialmente apresentados isolados, ou seja,

especificamente demonstrados empresa por empresa. Isso pode fornecer importantes

informações que foram usadas nas conclusões finais. Fará parte dessa demonstração

os cálculos sobre as redes sociais de toda a empresa, a demonstração do centro e da

periferia de cada empresa, os cálculos de densidade da rede social de forma

individual, os resultados sobre a escala LMX de forma geral e confrontada com a do

líder e por fim será demonstrado os cálculos da escala de envolvimento com o trabalho

de forma geral de toda a organização.

Após esse ponto, será demonstrado a correlação de Tau-de-Kendal para

amparar as próximas análises. A demonstração dos resultados seguirá com a união

das respostas sobre redes sociais e os resultados que apontam força da relação e a

capacidade de explicação dos dados integrados, respectivamente.

Para respeitar o sigilo pedido pelas instituições pesquisadas, as empresas

receberão números (ex.: Empresa 1, Empresa 2...). Os funcionários também

receberão números para que suas respostas possam ser correlacionadas sem

descumprir o sigilo combinado entre as partes (ex: 1 Funcionário, 2 Funcionário...). A

frente de cada um dos funcionários haverá o número da empresa ao qual ele pertence

(ex: 1 Funcionário 1 significa que será o funcionário um da Empresa um, 2 Funcionário

2 significa que será o segundo funcionário da Empresa 2...). Para explicar como as

tabelas foram montadas desenvolvi a Tabela 7:

EMPRESA 1

NOME DO FUNCIONÁRIO RESPOSTA DA PESQUISA

1 LÍDER 1 Z

1 FUNCIONÁRIO 1 X

2 FUNCIONÁRIO 1 Y

Tabela 7. Demonstração da empresa. Fonte: O autor.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

54

Nesta seção será descrito todos os procedimentos especificados na

metodologia e seus resultados interpretados à luz da teoria escolhida para explicar os

fenômenos encontados na pesquisa. Isso foi feito em uma ordem de análise análoga

a ordem que os dados da coleta de pesquisa foram submetidos aos cálculos

estaísticos. Segundo Martins e Theophilo (2009) isso é necessário para que seja

possível a replicação dos cálculos por outros pesquisadores que possuam interesse

tanto acadêmico quanto didático sobre o assunto de pesquisa exposto nesse

específico trabalho.

Este capítulo será dividido em quatro tópicos: 1) resultados individuais de cada

empresa, 2) demonstração das correlações entre as variáveis formativas, 3)

demonstração dos resultados dos modelos propostos nesse trabalho e 4) discussão

dos resultados obtidos na pesquisa.

4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DAS EMPRESAS ESTUDADAS E DE SUAS REDES

SOCIAIS

Esta seção terá a função de expor os dados demográficos e os dados

referentes as redes sociais de cada uma das empresas pesquisadas. Não caberá a

esta seção qualquer tipo de interpretação sobre os dados expostos, bem como

qualquer cruzamento de dados entre as empresas que comporam a amostra desse

estudo.

4.1.1 DADOS DA EMPRESA 1

A primeira empresa pesquisada foi um laboratório químico na cidade de

Diadema, Estado de São Paulo. Aberto há mais de 15 anos, essa empresa é

comandada por duas pessoas que possuem o vínculo de pai e filha. O pai, formado

em administração de empresas, mantém seu foco na estratégia geral da empresa e

nas funções financeiras. A filha por sua vez, possui foco no trabalho técnico voltado a

composição e vendas de produtos químicos além de ser responsável direta pelo

relacionamento com os clientes da empresa. Essa relação com o cliente vai desde o

cliente mais antigo até a prospecção de novos clientes.

55

O foco dessa empresa é atender a demanda por produtos químicos das

empresas que possuem seus laboratórios na Grande São Paulo. Esse objetivo é

cumprido com muito sucesso, pois possuem mais de 250 clientes que geram uma

lucratividade com crescimento consecutivo há 19 meses. Todos esses clientes são

atendidos em suas necessidades por 25 funcionários especializados, duas secretárias

e os dois sócios.

A composição demográfica dessa empresa se apresenta da seguinte forma: 10

colaboradores são mulheres e 19 são homens e desse total ¾ são brancos e sem

dependentes diretos. A renda familiar desses colaboradores é de R$ 1874,01 à R$

9370,00.

Essa empresa apresentou uma ampla distribuição entre o tempo de casa de seus

colaboradores, não havendo nenhum destaque sobre essa informação.

Os dados das redes sociais do laboratório químico e das demais empresas

foram calculados com o programa Cnet. O programa calculou a quantidade de

contatos declarados entre os integrantes de cada equipe. A partir desse cálculo,

separei os contatos direcionados ao líder da equipe e entre os membros da equipe.

Para uma maior compreensão, gerei a tabela 8:

Colaborador Contatos com o Líder

Média de contatos com a equipe

Amizade com o líder

Média de amizade com a equipe

1 2 0,607143 2 2,333333

2 2 0,535714 3 1,962963

3 2 0,571429 1 1,296296

4 2 0,678571 2 2,111111

5 2 0,642857 5 2,481481

6 0 0,571429 1 1,814815

7 5 0,714286 4 1,740741

8 2 0,678571 2 2,37037

9 4 1,035714 1 1,925926

10 2 0,821429 4 3,111111

11 0 0 0 0

12 0 0 0 0

13 3 1,357143 3 2,37037

14 1 0,214286 5 2,555556

15 2 0,857143 1 1,555556

56

16 3 0,714286 3 2,518519

17 3 1,107143 3 2,925926

18 5 0,857143 3 2,62963

19 5 1,357143 1 2,407407

20 5 5,714286 1 1,62963

21 0 0 0 0

22 0 1,928571 1 2,814815

23 3 0,821429 5 3,703704

24 2 0,821429 0 2,740741

25 20 1,428571 1 1,074074

26 0 2,428571 1 2,111111

27 2 0,428571 2 2,62963

28 0 0 0 0

Total 77 26,89286 1,964286 1,957672

Tabela 8. Amizade e Contatos Empresa 1. Fonte: O autor.

A tabela 8 demonstra que os contatos realizados nessa empresa são

fortemente voltados ao líder, totalizando 77 contatos por semana. Os contatos entre

os membros da equipe atingem menos da metade dos contatos com o líder, somando

a média de 26,89 por semana.

A amizade possui índices muito parecidos, totalizando um nível 1,96 de 7

possíveis com o líder e 1,95 de 7 possíveis entre a equipe. De qualquer forma, esses

índices de amizade são baixos, pois não atingem nem a metade possível (3,5).

O próximo ponto a ser investigado foi a o nível de envolvimento com o trabalho

dos colaboradores da empresa 1. Percebi que esses níveis estão altos no geral,

porém, como ainda não foi demonstrado a sua regressão pelo PLS, essa informação

servirá apenas de descrição da empresa 1. A relação LMX que essa empresa possui

pode ser considerada baixa, tanto individualmente quanto por equipe. A Tabela 9

demonstra os resultados totais dessa relação:

Colaborador Envolvimento LMX

1 5,00 3,86

2 5,00 3,00

3 3,00 2,00

4 4,00 3,00

57

5 5,80 4,00

6 4,60 4,71

7 6,60 4,57

8 5,20 2,71

9 5,40 3,57

10 7,00 4,43

11 5,60 2,57

12 4,80 2,14

13 6,40 3,00

14 5,20 4,29

15 4,40 2,00

16 4,80 2,43

17 5,60 4,29

18 4,60 4,14

19 6,00 3,86

20 6,20 4,29

21 4,60 4,29

22 6,80 3,57

23 5,80 4,29

24 6,40 4,29

25 1,00 1,00

26 6,40 4,43

27 5,00 2,71

28 6,20 3,14

TOTAL 5,26 3,45

Tabela 9. Envolvimento e LMX Empresa 1; Fonte: O autor.

4.1.2 DADOS DA EMPRESA 2

A empresa dois é uma tradicional escola de inglês, embora possuir uma única

sede na cidade de Santo André, pois está no mercado há 18 anos. Seu ramo de

atividade concentra-se na ministração de cursos presenciais de inglês para brasileiros

e português para estrangeiros. Essa empresa ainda oferece a venda separada de

seus métodos de aprendizado para pessoas que não podem estar cursando os

módulos de forma presencial.

58

A equipe da empresa dois é formada por vinte e três colaboradores que se

dividem entre seu líder, que também é o proprietário, três secretárias, sendo que duas

delas são irmãs do dono e também proprietárias, dezoito professores, onde um

também é irmão do líder e também possui parte proprietária e uma pessoa

responsável pela limpeza e manutenção do prédio. O líder é legitimado pelo seu alto

conhecimento técnico. Ele possui diversas funções, pois acumula as funções de

professor e de administrador do negócio. As secretárias exercem diversos papéis

dentro da empresa. Dentre esses papéis destaco a função de publicitárias da escola

(são responsáveis por todas as mídias digitais que veiculam sobre a escola na

internet), pelo atendimento ao aluno e pela venda de cursos e livros. Os professores

têm somente a função de ministrar suas aulas na escola.

Essa escola possui um quadro de funcionários peculiar, pois é formado

essencialmente por homens (82,61% ou 19 pessoas em um total de 23). As mulheres

são representadas por 3 pessoas e um colaborador se declarou LGBT (Lésbica, Gay,

Bissexual ou Transgênero). A cor declarada pelas pessoas é predominantemente a

branca, embora haja uma maior distribuição entre negros (4,33%), pardos (4,33) e

morenos (26,09%) do que as outras empresas estudadas.

Algumas outras particularidades também foram observadas nessa amostra,

como a relação de dependentes diretos, a média de renda familiar e o tempo de

empresa dos funcionários dessa escola. Sobre os dependentes diretos pude observar

que é relativamente alta, pois 73,91% (17 pessoas) declararam possuir esse tipo de

relação. Esse dado acompanhou a declaração média de tempo de casa, ou seja, o

período em que o trabalhador presta seus serviços a instituição de ensino. 95,65%

dos funcionários estão trabalhando há mais de dois anos na escola, sendo que

52,17% declaram que trabalham há mais de cinco anos na empresa, veja:

59

Tabela 10. Período de tempe em que o colaborador presta serviços na empresa 2. Fonte: O autor.

Os colaboradores possuem uma renda média predominantemente entre R$ 3748,01

à R$ 9370,00. Porém, 43% dos funcionários declararam possuir uma renda entre R$

1874,01 a R$ 3748,00.

Os dados sobre o envolvimento com o trabalho serão apresentados juntamente

com os dados sobre a LMX. Ambos os dados foram calculados e demonstrados de

forma individual. Para expor esses dados de maneira mais clara desenvolvi a Tabela

11:

Colaborador Envolvimento LMX

1 7,00 4,57

2 4,40 3,71

3 2,80 3,14

4 4,20 1,86

5 3,00 3,29

6 4,00 1,86

7 6,40 4,86

8 1,60 1,00

9 6,00 4,43

10 5,60 4,57

11 6,40 5,00

12 6,80 4,43

13 5,80 5,00

60

14 4,80 3,43

15 7,00 4,86

16 6,60 3,86

17 4,80 3,14

18 5,60 4,29

19 7,00 5,00

20 6,00 4,71

21 7,00 4,71

22 5,80 4,71

23 5,80 4,86

TOTAL 5,41 3,97

Tabela 11. Envolvimento e LMX Empresa 2. Fonte: O autor.

A tabela 11 indica que o envolvimento com o trabalho possui uma média entre

os membros da equipe da empresa 2, maior do que os índices de LMX. O

envolvimento com o trabalho obteve uma média de 5,41 em seu total, enquanto os

índices de LMX obtiveram um índice de 3,97.

Ao analisar as redes sociais da empresa 2, separei os dados pela quantidade

de contatos que cada um dos colaboradores recebeu como declaração espontânea

de seus colegas, a quantidade de pessoas que declarou falar com esse colaborador

e seu código de identificação. Além disso, analisei o nível de amizade dos

colaboradores com o líder e dos colaboradores entre eles, como demonstra a tabela

12:

Colaborador Contatos

com o

Líder

Média de

Contatos com a

Equipe

Amizade com o

Líder

Média de

Amizade com a

Equipe

1 0 1,727273 0 3,714286

2 6 1,454545 6 2,571429

3 5 1,045455 6 2,095238

4 5 0,727273 6 4,380952

5 4 0,5 6 1,619048

6 4 0,909091 3 1,333333

7 1 0,090909 5 1,380952

8 1 0,409091 5 1,714286

61

9 1 0,090909 6 1,952381

10 3 0,681818 6 2,714286

11 1 0,272727 4 1,285714

12 1 0,227273 5 1,52381

13 1 0,272727 2 1,142857

14 1 0,227273 6 1,857143

15 1 0,227273 5 2,238095

16 1 0,181818 3 1,333333

17 1 0,090909 4 1,619048

18 1 0,681818 6 2,619048

19 1 0,272727 6 1,904762

20 1 0,181818 5 2,095238

21 1 0,272727 4 2,47619

22 1 0,409091 6 2,047619

23 1 0,272727 5 2,238095

Total 43 11,22727 4,782609 2,080745

Tabela 12 – Contatos e Amizade Empresa 2. Fonte: O autor.

A Tabela 12 demonstra que os contatos declarados pelos colaboradores com

o líder são maiores do que os contatos declarados entre os membros da equipe. A

amizade com o líder também é maior do que a amizade entre os colaboradores.

4.1.3 DADOS DA EMPRESA 3

A empresa três está localizada no centro de Santo André, São Paulo, atuando

na prestação de serviços contábeis para empresas da região do ABC Paulista e MEIs

da região.

Embora seja uma empresa pequena, ela está no mercado há 12 anos e é

constituída por dois irmãos, sendo um homem e uma mulher. A irmã é entendida como

a líder pela equipe. O irmão e as quatro funcionárias atuam em apoio à líder e

respondem por toda a parte operacional da empresa.

A empresa é constituída demograficamente por várias particularidades e dentre

elas apresentarei as que podem explicar alguns comportamentos dos respondentes.

As mulheres representam a grande maioria da empresa, pois somente um dos irmãos

62

é homem e é o único da empresa. Outra particularidade dessa empresa é a

predominância da cor branca entre seus colaboradores, pois somente um se declarou

pardo e os demais se declaram brancos.

A relação econômica dos colaboradores se apresenta da seguinte forma: a) somente

um colaborador possui um dependente direto, b) dois colaboradores declararam

ganhar entre R$ 1874,01 e R$ 3748,00. O tempo de empresa dos

colaboradores da empresa 3 se distribui de acordo com a tabela 13:

Resposta Contagem Por

cento 20% 40% 60% 80% 100%

Até 1 ano 2 33.33%

de 1 a 2 anos 0 0%

de 2 a 3 anos 1 16.67%

de 3 a 4 anos 1 16.67%

de 4 a 5 anos 0 0%

Acima de 5 anos 2 33.33%

Total 6 100 %

Tabela 13 – Tempo de Empresa 3. Fonte: O autor.

Percebemos pela Tabela 13 que a maior parte dos funcionários da empresa

número três possui acima de dois anos de casa. Nenhum funcionário possui menos

de um ano de atuação na equipe.

Os dados sobre o envolvimento com o trabalho e a relação de troca entre os

membros da equipe foram medidos individualmente e formaram tabela 14:

Colaborador Envolvimento LMX

1 6,20 3,86

2 5,80 4,29

3 5,40 4,00

4 4,40 2,86

5 6,00 4,43

6 5,80 4,14

TOTAL 5,60 3,93

Tabela 14 - Envolvimento com o Trabalho e LMX Empresa 3. Fonte: O autor.

63

A tabela 14 aponta que os índices, tanto da escala EET quanto da LMX, foram

altos. A escala EET obteve um índice médio de 5,6 e a escala LMX obteve a média

de 3,93 entre todos os colaboradores da empresa 3.

Os dados comunicacionais serão explicitados individualmente. Para uma

melhor compreensão sobre como foi calculado os dois modelos propostos nesse

estudo, esses dados serão demonstrados de acordo com as declarações de contato

feitas com o líder da empresa e entre os colaboradores da equipe. Acompanhando a

organização dos dados, será exposto a declaração de amizade com o líder e entre os

membros da equipe. Veja na Tabela 15:

Colaborador Contatos com o Líder

Contatos Médios com os outros

Amizade Com o Líder

Média Amizade com outros

1 0 23,2 5 4,2

2 20 0 5 2,8

3 21 15,4 5 4

4 5 0 3 3

5 21 19,6 4 3,6

6 21 9,4 4 3,8

Total 88 67,6 26 21,4

Tabela 15 – Contatos e Amizade Empresa 3. Fonte: O autor.

Os dados expostos na Tabela 15 indicam que os contatos com o líder são mais

frequentes do que os contatos entre a equipe. Os níveis de amizade com o líder

também superaram os níveis de amizade entre a equipe da empresa número três.

4.1.4 DADOS DA EMPRESA 4

A empresa quatro é a menor e a segunda mais antiga que compõe a amostra

desse estudo. É uma marcenaria de móveis planejados dirigida por pai e filho que

contam com mais dois empregados. Sua sede se localiza no centro de São Bernardo

do Campo e está na mesma localização há 31 anos.

A liderança dessa empresa não é dividida entre os sócios, pois o pai montou o

negócio e é responsável por todas as áreas da empresa, desde o planejamento ao

corte. O filho atua na montagem dos móveis junto com os demais colaboradores, mas

não possui um cargo estratégico ou algum privilégio na empresa.

64

Outra particularidade dessa empresa é que não há funcionários brancos, pois

dois se declaram morenos, um pardo e outro negro. Entre essas pessoas, apenas um

não possui dependente econômico, ambos estão na empresa há mais de 5 anos e a

renda dos funcionários se concentram entre R$ 1874,01 a R$ 3748,00, e somente o

pai (sócio fundador da empresa) declarou ganhar entre R$ 3748,01 a R$ 9370,00.

Os próximos dados à serem expostos compõe a Tabela 16 desse estudo.

Nessa tabela estão os dados referentes aos níveis individuais e médios, tanto da

Escala de envolvimento com o trabalho, quanto da Escala LMX:

Colaborador Envolvimento LMX

1 6,20 4,71

2 6,60 5,00

3 5,60 3,14

4 5,40 4,57

TOTAL 5,95 4,36

Tabela 16 – Envolvimento e LMX Empresa 4. Fonte: O autor.

Por meio da Tabela 16 percebi que o índice da EET (5,95) mais uma vez é

maior do que o índice da LMX (4,36). Individualmente, todos os colaboradores da

empresa 4 também possuem um envolvimento com o trabalho maior do que uma

qualidade nas relações de troca com seu líder.

Os contatos da equipe com o líder e os contatos entre os membros da equipe

serão demonstrados junto com os níveis de amizade entre os membros da equipe e

os níveis de amizade da equipe com o líder na Tabela 17:

Colaborador Contatos

com o Líder

Contatos entre

a Equipe

Amizade com

o Líder

Amizade entre

a Equipe

1 10 10 5 3,5

2 25 28,33333 5 4,25

65

3 7 8 5 4,25

4 6 6 5 5

Total 48 52,33333 5 4,25

Tabela 17: Contatos e Amizade Equipe 4. Fonte: O autor

A tabela 17 leva a entender que os contatos com o líder são menores do que

os contatos entre a equipe, embora essa diferença não seja grande. Isso se manteve

nas declarações sobre os níveis de amizade, porém de forma inversa e também sem

obter uma grande diferença.

4.1.5 DADOS DA EMPRESA 5

A empresa cinco possui sua sede no centro de Santo André, São Paulo.

Fundada há mais de 30 anos, ela atua no ramo de hotelaria de alta rotatividade e está

sob a administração da segunda geração da família. O criador da empresa não atua

mais em sua administração, que hoje está por conta de seus dois filhos.

Essa empresa possui uma particularidade ante as demais, pois ela é formada

por cinco prédios, ambos muito próximos uns aos outros. Por esse motivo, os

colaboradores atuam em todas as unidades, não possuindo um endereço fixo para

trabalharem. Os administradores também se revezam nos hotéis e a equipe entende

que possui um líder, o irmão mais novo, e cinco lugares de atuação.

Essa empresa se organiza da seguinte forma: cada hotel possui 4 atendentes

que se revezam em horários e folgas. Os atendentes são 16 mulheres e quatro

homens. O líder atua na administração do negócio e no atendimento de clientes

pessoa jurídica. Os irmãos comandam a empresa como um todo, definindo desde os

preços até o cardápio do dia. Os demais colaboradores se distribuem em funções

como segurança, manobrista, cozinheiros, assistente de limpeza e assistente de

manutenção.

As características demográficas e econômicas dos colaboradores que

compõem a empresa demonstram um equilíbrio entre homens (27 no total) e mulheres

(26 no total), havendo ainda 10 pessoas declaradas como LGBT.

Em ampla maioria, esses colaboradores não possuem dependentes (72% do total). A

cor da pele declarada pelos colaboradores é a parda (44,19%) e em segundo lugar

aparece a cor branca, com (34,88%) do total de funcionários.

66

A renda dos colaboradores fica entre R$ 1874,01 e R$ 3748,00. Nenhum dos

respondentes (incluindo o líder) declararam ganhar um valor superior a R$ 18740,00

de renda familiar.

Os dados sobre o envolvimento com o trabalho e sobre a relação de troca entre

os membros da equipe com o líder serão apresentados de forma individual e por fim

será demonstrado a média desses índices na tabela 18:

COLABORADOR ENVOLVIMENTO LMX

1 5,40 4,00

2 6,20 3,14

3 5,80 1,86

4 4,80 3,43

5 6,40 3,71

6 5,40 4,14

7 1,00 1,00

8 1,00 1,00

9 3,80 2,43

10 6,00 3,29

11 3,60 4,14

12 5,60 3,57

13 1,00 1,00

14 1,00 1,00

15 3,00 1,57

16 1,00 1,00

17 1,00 1,00

18 5,40 3,29

19 1,00 1,00

20 6,00 3,86

21 1,00 1,00

22 3,80 2,86

23 5,00 3,14

24 2,40 3,14

25 3,20 3,57

26 3,40 1,43

27 4,80 4,43

67

28 6,00 4,43

29 2,20 4,14

30 5,80 2,57

31 4,40 4,29

32 4,80 3,57

33 1,00 1,00

34 4,60 3,57

35 4,40 3,71

36 2,60 3,29

37 1,00 1,00

38 3,20 2,57

39 6,40 3,57

40 6,00 4,00

41 1,00 1,00

42 1,00 1,00

43 5,20 3,71

44 3,00 2,71

45 5,20 1,86

46 5,60 3,00

47 5,00 3,14

48 4,80 3,43

49 5,60 3,43

50 1,00 1,00

51 1,00 1,00

52 4,40 3,57

53 6,20 4,29

54 1,00 1,00

55 4,40 3,14

56 4,60 2,71

57 3,40 1,57

58 3,00 3,14

59 1,00 1,00

60 1,00 1,00

61 1,00 1,00

62 1,00 1,00

68

Tabela 18 – Envolvimento e LMX Empresa 5. Fonte: O autor.

Esta empresa possui um índice médio de envolvimento no trabalho de 3,55 e

um índice de LMX de 2,57. Esses índices médios são considerados médio e baixo

respectivamente.

Vejamos agora a quantidade de contatos que os colaboradores declararam ter

com o seu líder e entre eles por meio da organização de uma tabela. Além dos dados

comunicacionais, a Tabela 19 trará os níveis declarados de amizade de cada um dos

colaboradores dessa empresa:

Colaborador Contatos com

o Líder

Contatos Médios

com a Equipe

Amizade Com o Líder

Média Amizade com a Equipe

1 0 0 0

2 5 1 1,064516

3 21 0 0

4 30 1 0,967742

5 20 1 1,241935

6

0 5 1,758065

7 0 0 0

8 0 5 2,790323

9 0 1 1,532258

10 24 0 0

11 16 0 0

12 26 1 1,064516

13 25 1 1,177419

14 10 1 1,419355

15 25 3 1,451613

16 26 1 1

17 22 1 1,064516

18 9 0 0

19 20 1 2,403226

20 12 1 1,258065

21 5 0 1 1,129032

22 0 1 1,16129

23 5 1 1,16129

TOTAL 3,55 2,57

69

24 20 6 2,629032

25 45 6 1,725806

26 100 1 1,33871

27 16 1 0,967742

28 0 1 1,16129

29 56 1 1,451613

30 5 7 1 0,967742

31 0 1 1,258065

32 0 3 1,435484

33 0 0 0

34 35 0 0

35

0 1 0,967742

36 26 3 1,645161

37 23 1 1,258065

38 18 1 1,225806

39 5 0 0

40 7 3 1,758065

41 14 1 0,967742

42 29 1 1,096774

43 36 7 2,903226

44 16 1 1,064516

45 7 1 1,33871

46 15 2 1,306452

47 0 0 0

48 0 1 0,967742

49 6 95 0 4,048387

50 2 4 2,33871

51 0 1 1,064516

52 5 24 5 3,741935

53 0 1 1,064516

54 8 3 1,903226

55

35 1 1,403226

56 5 100 5 1,725806

57 10 1 1,193548

58

5 5 2,725806

70

59 20 0 0

60 0 0 0

61 22 1 1,354839

62

Total 26 1092

Tabela 19 – Contatos e Amizade Empresa 5. Fonte: O autor.

A empresa número 5 possui uma grande diferença de quantidade de contatos

entre os membros da equipe e desses membros com o líder. Os líderes receberam a

declaração de 26 contatos semanais. Os membros da equipe declararam possuir 1092

contatos entre si.

4.1.6 DADOS DA EMPRESA 6

A empresa seis situa-se no centro novo de São Paulo há três anos. Seu ramo

de atividade concentra-se na prestação de serviços no formato de consultoria para

pequenas empresas de todo o País.

A equipe da empresa seis é formada por dois sócios e nove colaboradores.

Dentre os sócios, o líder possui uma função administrativa no negócio e o outro possui

a função de gerenciamento de vendas da empresa. Os demais membros da equipe

possuem funções equivalentes e tendem a receber orientações dos dois líderes para

atuar na composição dos trabalhos oferecidos pela empresa.

De uma maneira geral, a empresa é constituída essencialmente por mulheres,

pois elas representam um total de 72,73% (um total de 8 mulheres) da equipe.

Ademais, a equipe possui os dois líderes e um colaborador do sexo masculino. Outra

particularidade dessa empresa é a predominância da cor branca entre seus

colaboradores. Os brancos compõem 81,82% da empresa (totalizando nove pessoas

declaradas brancas). Soma-se a essa característica um colaborador moreno e um

colaborador que não se declarou nem branco, nem pardo, nem moreno e nem negro.

As características demográficas e econômicas dos colaboradores da empresa

demonstraram que emboram estar relativamente dividido, a maioria dos

colaboradores possuem dependentes (seis colaboradores possuem e cinco não

71

possuem dependentes). Economicamente houve uma distribuição entre os

resultados.

Os ganhos entre os colaboradores dessa equipe vão de R$ 3748,01 à R$

18740,00, e predominam entre os membros da empresa 6. Somente uma pessoa

declarou que possui rendas acima de R$ 18740,00 e ninguém possui uma renda

inferior a R$ 1874,00.

Devido a empresa ser jovem, nenhum colaborador está há muito tempo

exercendo suas funções, porém vale a pena ressaltar que 72,73% das pessoas que

compõem a equipe foram contratadas há menos de um ano. Apenas um colaborador

está trabalhando entre um e dois anos na empresa e acima dele existem somente os

líderes, que completam 3 anos de trabalho na empresa seis.

Os dados sobre o envolvimento com o trabalho dos colaboradores da empresa

seis foram demonstrados com os dados da relação de troca entre os membros e o

líder. Esses dados geraram a Tabela 20:

Colaborador Envolvimento LMX

1 4,60 4,43

2 6,60 4,71

3 6,40 4,43

4 2,00 2,86

5 4,80 3,14

6 4,20 3,00

7 5,40 3,86

8 4,80 4,14

9 5,40 4,00

10 4,80 4,14

11 4,20 4,29

TOTAL 4,84 3,91

Tabela 20. EET e LMX Empresa 6. Fonte: O autor.

A Tabela 20 mantém a situação de que o envolvimento com o trabalho supera

os índices de relação de troca entre os membros da equipe com o líder. No caso da

empresa seis, esses índices obtiveram 4,84 para o envolvimento com o trabalho e

3,91 da escala LMX.

72

A amizade e a comunicação da equipe 6 geraram a Tabela 21. Nessa tabela

será exposto o resultado individual e por fim a média observada dos dois itens:

Colaborador Contatos

com o Líder

Contatos entre

a Equipe

Amizade

Com o Líder

Amizade Média

com a Equipe

1 0 9,6 5 2,2

2 40 17,4 5 2,4

3 3 33,9 4 3,5

4 4 4,7 4 3

5 2 3 3 3,1

6 3 4,7 1 2

7 7 5,4 3 3,4

8 0 0 5 1,9

9 7 5,2 3 2,2

10 1 0,2 2 1,5

11 2 3,2 2 1,9

Total 69 87,3 3,363636 2,463636

Tabela 21. Contatos e Amizade Empresa 6. Fonte: O autor.

4.1.7 DADOS DA EMPRESA 7

A sétima empresa que compõe o estudo é uma agência de marketing formada

por pai e filho que atua no centro de São Paulo. Essa empresa possui 12 anos no

mercado e possui o foco de trabalho em clientes de pessoa jurídica de todo o Brasil.

O líder da empresa é o filho e possui 30 anos de idade. Sua legitimação se deu

por sua formação acadêmica e o fato de seu pai não atuar na empresa todos os dias

da semana.

Seus dados demográficos apresentam uma predominância do sexo feminino

na empresa, sendo quatro mulheres e dois homens. Ambos os trabalhadores se

declararam brancos e somente um possui dependentes. Sobre a renda obtida na

empresa apenas os donos declararam receber salários acima de R$ 9370,01. Os

demais funcionários possuem rendimentos entre R$ 3748,01 e R$ 9470,00.

73

O cálculo da LMX da equipe sete ficou em 3,21, sendo considerado baixo de

acordo com Graen e Uhl-Bien (1995). O envolvimento da equipe com o seu trabalho

obteve um alto índice, chegando a 4,47 de média, como se vê na tabela 22:

Colaborador Envolvimento LMX

1 4,40 3,29

2 2,60 2,43

3 5,60 3,57

4 6,40 4,14

5 3,40 2,71

6 4,40 3,14

TOTAL 4,47 3,21

Tabela 22 – EET e LMX Empresa 7. Fonte: O autor.

A empresa possui uma média de amizade maior entre os membros da equipe

(4,1 no total) do que entre os membros da equipe com o seu líder (3,6 no total),

conforme tabela a seguir:

Contatos com o Líder

Contatos entre a Equipe

Amizade com o Líder

Média de Amizade da Equipe

1 0 43 0 3,6

2 5 29 3 3,2

3 50 46 5 6,2

4 25 29 5 5

5 50 50 3 4,6

6 50 50 2 2

TOTAL 180 247 3,6 4,1

Tabela 23 – Amizade Empresa 7. Fonte: O autor.

A tabela 23 demonstra ainda que há muitos contatos entre a os membros da

equipe do que dos membros da equipe com o seu líder.

4.1.8 DADOS DA EMPRESA 8

74

A empresa a ser relatada é focada em administrar outras empresas e

administrar condomínios na baixada santista. A empresa possui seis anos no mercado

e recentemente começou a atuar no mercado de administração de condomínios.

Sua administração é composta por dois irmãos, sendo um mais velho

(entendido como líder pelos demais funcionários). Ademais, a equipe possui mais três

funcionários, sendo duas mulheres e um homem. Esses funcionários atuam em

funções burocráticas do escritório.

O resultado do envolvimento com o trabalho da equipe administrativa foi de

4,84, considerado alto. Para a relação de troca entre o líder e sua equipe o resultado

LMX obteve a média de 3,6, entendido como moderado pelos autores da escala, como

indica a tabela 24:

Colaborador Envolvimento LMX

1 6,80 4,86

2 6,20 4,86

3 7,00 5,00

4 1,20 1,14

5 3,00 2,14

TOTAL 4,84 3,60

Tabela 24 – EET e LMX Empresa 8. Fonte: O autor.

A tabela 24 demonstra mais uma vez que o envolvimento no trabalho continua

obtendo índices maiores do que a relação de troca entre o líder e sua equipe.

Na empresa 8 a amizade com o líder supera a média de amizade entre os

membros da equipe, conforme demonstra a tabela 25:

Colaborador Contatos

com o Lìder

Contatos entre

a Equipe

Amizade com o

Líder

Média de Amizade

da Equipe

0 23,75 0 6

15 23,75 7 3,5

50 16,25 7 3,25

50 23,75 3 3,25

25 12,5 3 3

TOTAL 140 100 4 3,16

Tabela 25 – Amizade e Contatos Empresa 8. Fonte: O autor.

75

A Tabela 25 demonstra que os contatos da equipe com o líder também superam

os contatos da equipe entre ela mesma.

4.1.9 DADOS DA EMPRESA 9

A nona empresa que compôs esse estudo é um ateliê que produz roupas sob

encomenda para clientes de todo mundo. O modelo desse negócio engloba um

comércio eletrônico que vende os modelos e uma interação direta, seja pessoalmente

ou virtualmente, da estilista com o cliente para obtenção das medidas do cliente para

a confecção da peça.

A empresa possui 12 anos de atuação e é formada por mãe e filha. Porém,

quem dita as regras do negócio e é entendida como líder pelas demais funcionárias é

a filha, que iniciou o negócio com 18 anos de idade.

A líder coordena 5 mulheres (onde duas se declaram LGBT) que possuem uma

renda mensal de até R$ 3748,00. Com excessão da líder, todas as funcionárias

declararam ter dependentes e serem de cor parda.

A empresa possui um alto índice de envolvimento com o trabalho, pois atingiu

a média de 5,88. A relação de troca da líder com as funcionáris também pode ser

considerada alta devido a sua média de 4,4, de acordo com a tabela 26:

Colaborador Envolvimento LMX

1 2,40 2,57

2 7,00 4,57

3 6,80 5,00

4 7,00 5,00

5 6,20 4,86

TOTAL 5,88 4,40

Tabela 26 – Envolvimento e LMX Empresa 9. Fonte: O autor.

76

A nona empresa que compôs a amostra do estudo também não fugiu a situação

em que o envolvimento no trabalho supera as percepções de relações de troca com o

líder da equipe.

Os níveis de declaração de amizade entre os funcionários ficaram em 3,65 de

7 possíveis, porém a amizade com a líder atingiu 6 graus de 7 possíveis,

demonstrando um alto nível de cumplicidade entre os membros dessa equipe. Para

organizar esses índices, criei a tabela 27:

Colaborador Contatos

com o Líder

Contatos entre os

Membros da Equipe

Amizade

com o Lìder

Amizade entre os

Membros da Equipe

15 7,5 4 3,25

0 27,5 4 4

100 52,5 7 4,75

100 52,5 7 4

35 15 6 2,25

250 155 5,6 3,65

Tabela 27 – Contatos e Amizade Empresa 9. Fonte: O autor.

Bem como a maior relação de amizade com o líder da empresa, as declarações

de contatos com o líder foram mais altas do que a média de declarações de contatos

entre os membros da equipe.

4.1.10 DADOS DA EMPRESA 10

A décima empresa pesquisada nesse estudo também se configura como um

comércio eletrônico. Trata-se de uma loja virtual de perfumes que distribui seus

produtos pelos Correios, atingindo todo o País.

Atuando no mercado há mais de 4 anos, a empresa foi formada inicialmente

pelo pai de dois irmãos, porém logo o dono passou a empresa para os filhos, que

dirigem o negócio até hoje. O irmão mais velho tomou a frente dos negócios e é

entendido como líder por toda equipe. O irmão mais novo atua como um funcionário

comum e concorda com as ações do líder. Há ainda mais três funcionários, ambos do

77

sexo masculino, sem dependentes e com salários médios que chegam até R$

3748,00. Somente os donos declararam receber acima desse valor, mas sem

ultrapassar a casa dos R$ 9470,00.

Os níveis médios de envolvimento com o trabalho, bem como a relação de troca

entre o líder e sua equipe não atingiram médias altas, ficando em 3,56 (índice

moderado) e 3,31 (índice baixo) respectivamente, conforme descrito na Tabela 28:

Colaborador Envolvimento LMX

1 4,60 3,43

2 4,00 4,29

3 3,40 3,71

4 4,80 4,14

5 1,00 1,00

TOTAL 3,56 3,31

Tabela 28 – Envolvimento e LMX Empresa 10. Fonte: O autor.

A Tabela 28 mantém a premissa de que o envolvimento com o trabalho dos

colaboradores é mais alto do que a relação de troca com o líder da empresa, mesmo

que de forma discreta.

Os níveis de declaração de amizade da equipe com o seu líder e a amizade

entre os membros da equipe demonstraram grande equilíbrio pois ambos atingiram

nível 4 de sete possíveis, conforme a tabela a 29

Colaborador Contatos

com o Líder

Contatos entre os

Membros da Equipe

Amizade com

o Líder

Média de Amizade

da Equipe

1 0 47,5 0 4,5

2 25 30 4 3,75

3 50 43,75 5 4,5

4 25 15 5 4,5

5 15 15 2 2,75

TOTAL 115 151,25 4 4

Tabela 29 – Amizade e Contatos Empresa 10. Fonte: O autor.

A Tabela 29 revela que nessa empresa os contatos são mais frequentes entre

os membros da equipe, pois eles declararam emitir 151 contatos em média por

78

semana. Já os contatos realizados entre a equipe e o seu líder somam 115 por

semana.

4.1.11 DADOS DA EMPRESA 11

A empresa em questão é a mais nova de toda a amostra desse estudo. Atuando

há um ano no mercado, a pizzaria analisada é dirigida por um casal na casa dos 40

anos de idade. Essa empresa está situada no centro da cidade de São Paulo e seu

foco é atender a toda a comunidade próxima ao estabelecimento.

A empresa possui mais 4 funcionários que auxiliam nas tarefas do dia-a-dia da

empresa. O líder da equipe é o marido, enquanto a esposa cuida das obrigações

contábeis da empresa. Os demais funcionários se dividem entre as operações de

produção e entrega do produto.

Dentre as particularidades dessa empresa exponho que cinco dos seis

funcionários se declararam brancos, enquanto um se declarou de cor parda. Os

salários médios de cada um possuem a variação somente dos sócios proprietários

para os fucionários, que recebem até R$ 3748,01 eenquanto os sócios proprietários

declararam receber entre R$ 3748,01 e R$ 9470,00.

O envolvimento com o trabalho e a relação de troca entre o colaborador e o

líder novamente apresentaram diferenças, tanto individualmente como por equipe,

sendo que em nenhuma situação a relação de troca entre o colaborador e o líder

superou os índices de envolvimento com o trabalho. Para deixar isso claro elaborei a

Tabela 30:

Colaborador Envolvimento LMX

1 5,80 3,86

2 6,60 4,29

3 6,60 4,29

4 5,60 4,86

5 2,00 1,14

6 1,20 1,14

TOTAL 5,56 3,91

Tabela 30 – LMX e Envolvimento Empresa 11. Fonte: O autor.

79

A relação de troca entre o líder e seu colaborador (LMX) obteve um índice

médio de 3,91 enquanto os índices de envolvimento com o trabalho (EET) obtiveram

5,56 em sua média.

A amizade entre os membros da décima primeira equipe analisada e entre

esses membros e seu líder indicam uma relação com os contatos declarados com o

líder da equipe e os contatos declarados entre os membros da equipe. A Tabela 31

aponta como esses dados se relacionam:

Colaborador Contato com o

Líder

Contato com

Membros da Equipe

Amizade com

o Líder

Amizade entre os

Membros da Equipe

1 5 32 2 2

2 20 26 2 2,6

3 20 29 2 3,8

4 0 17 0 4

5 5 14 2 3,2

6 10 12 2 3,2

Total 60 130 10 18,8

Tabela 31 – Amizade e Envolvimento Empresa 11. Fonte: O autor.

A Tabela 31 indica que da mesma forma que a equipe declara menos contato

com o líder do que entre ela, essa equipe declara ter mais amizade entre ela do que

com o seu líder. Os ínices obedecem quase que o mesmo percentual de diferença.

Enquanto os contatos semanais com o líder foram declarados 60 vezes pela equipe,

os contatos entre a equipe foram de 130 vezes. O nível total de amizade com o líder

atingiu 10 pontos ou a média de 2 em sete possíveis, enquanto o nível total de

amizade entre a equipe atingiu 18,8, ou a média de 3,2.

4.1.12 DADOS DA EMPRESA 12

A última empresa pesquisada nesse estudo é uma escola de informática. Essa

escola atua no mercado há mais de 40 anos. Em seu início era uma escola de

datilografia e com a mudança do mercado passou a atuar no ramo de informática e

línguas.

80

Hoje a escola é liderada por um casal onde a líder é a herdeira direta da

empresa e o seu marido atua nas funções burocráticas da empresa já há 11 anos. Os

demais funcionários contabilizam nove professores. A equipe se divide em seis

homens e cinco mulheres, onse os professores trabalham em horários específicos e

recebem por carga horária.

A idade dos profissionais varia entre 28 anos a 68 anos de idade. Muitos

profissionais atuam na empresa há mais de cinco anos, sendo que alguns trabalham

na empresa desde a época em que o líder era o seu fundador (falecido em 2010).

A média salarial dos funcionários fica entre 3748,00 e R$ 9470,00, sendo que

somente os donos da escola declararam receber acima de R$ 9470,01. Dentre toda a

equipe, somente dois professores não possuem dependentes e nenhum funcionário

se declarou LGBT.

A empresa número 12 manteve a máxima observada nas dmeais empresas. O

índice de envolvimento com o trabalho superou o índice da relação de troca entre o

líder e seus colaboradores, tanto individualmente como na média. Esses detalhes

podem ser conferidos na Tabela 32:

Colaborador Envolvimento LMX

1 4,80 4,43

2 4,20 3,29

3 3,80 3,86

4 4,40 4,57

5 5,40 5,00

6 4,60 3,71

7 3,20 4,14

8 4,80 3,29

9 5,60 3,71

10 2,20 2,00

11 4,20 3,86

81

TOTAL 4,29 3,81

Tabela 32 - EET e LMX Empresa 12. Fonte: O autor.

O índice médio obtido pela escala EET atingiu 4,29 em 7 possíveis, superando

o índice de 3,81 em 7 possíveis da escala LMX.

O desequilíbrio atingido pelas escalas EET e LMX não foi observado entre as

declarações de nível de amizade e e contatos, seja entre a equipe e o líder, seja

somente entre a equipe. Houve um equilíbrio entre esses índices que quase gerou

uma igualdade entre eles. A tabela 33 demonstra os detalhes dessas duas variáveis

medidas nessa empresa:

Colaborador Contatos

com o Líder

Contatos entre

a Equipe

Amizade

com o Líder

Amizade entre

a Equipe

1 15 8,5 3 2,5

2 15 11 4 3,5

3 5 5 2 2

4 5 5 7 4,2

5 15 8 6 6

6 5 5 3 3,1

7 0 15 6 5,6

8 5 5 4 4,6

9 5 5 3 3,9

10 25 21 0 4,3

11 5 5 2 2,2

Total 100 93,5 40 41,9

Tabela 33 - Amizade e Contatos Empresa 12. Fonte: O autor

A Tabela 33 explicita que em índices totais, a declaração de contatos entre a

equipe e o seu líder foi citada 100 vezes e entre os membros da equipe foram 93,5

citações em média. O nível de amizade da equipe com o líder obteve números totais

de 40 pontos e em média 4 pontos em 7 possíveis. Já o nível de amizade entre a

equipe obteve 41,9 pontos no total e na média 3,8 de 7 possíveis.

4.2 ANÁLISE DAS CORRELAÇÕES TEÓRICAS

82

O início da análise gerais dos dados se iniciou com uma correlação entre

variáveis estudadas. Gerei a Tabela 34 para expor de maneira mais clara o quanto

um item ou construto está de fato correlacionado com o outro item, excluindo o efeito

de moderação ou antecedência causada por essas mesmas variáveis em uma análise

de modelo teórico, como orienta Agresti (2011).

Correlações Tau_b de Kendall

ENV LMX Contato

lider

Contato

outros

Amizade

lider

Amz

outros

ENV

Correlações de coeficiente 1,000 ,610** ,112 -,072 ,163** ,151**

Sig. (2 extremidades) . ,000 ,060 ,199 ,006 ,007

N 154 154 154 154 154 154

LMX

Correlações de coeficiente ,610** 1,000 ,132* -,072 ,294** ,202**

Sig. (2 extremidades) ,000 . ,025 ,199 ,000 ,000

N 154 154 154 154 154 154

Contato

lider

Correlações de coeficiente ,112 ,132* 1,000 ,200** ,303** ,452**

Sig. (2 extremidades) ,060 ,025 . ,001 ,000 ,000

N 154 154 154 154 154 154

Contato

outros

Correlações de coeficiente -,072 -,072 ,200** 1,000 -,053 ,236**

Sig. (2 extremidades) ,199 ,199 ,001 . ,363 ,000

N 154 154 154 154 154 154

Amizade

lider

Correlações de coeficiente ,163** ,294** ,303** -,053 1,000 ,344**

Sig. (2 extremidades) ,006 ,000 ,000 ,363 . ,000

N 154 154 154 154 154 154

Amz

outros

Correlações de coeficiente ,151** ,202** ,452** ,236** ,344** 1,000

Sig. (2 extremidades) ,007 ,000 ,000 ,000 ,000 .

N 154 154 154 154 154 154

**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).

*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).

Tabela 34 – Correlações entre as variáveis. Fonte: O autor.

A tabela 34 apresentou dados sobre a amizade e sobre o envolvimento do

colaborador com o seu trabalho e a correlação disso com a amizade que ele possui

com seu colegas e a relação de troca que ele tem com seu líder. Inicialmente

destacarei o envolvimento com o trabalho e a LMX como a maior correlação de todos

os itens analisados. A tabela aponta uma correlação de 61%, considerada alta por

Puka (2011).

83

A amizade entre os membros da equipe foi o único item que possuiu uma

correlação significativa com todos os outros itens correlacionados, destacando a sua

correlação com os contatos com o líder (45%) e a amizade com o líder (34%), sedo

ambas consideradas correlações moderadas (Puka, 2011).

A amizade com o líder também chama a atenção devido ao fato de possuir uma

correlação negativa (-5%) com os contatos com o líder, embora não significante.

4.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA DO MODELO PROPOSTO

Os modelos propostos nesse trabalho foram analisados de acordo com a sua

construção teórica apresentada no referencial teórico. Em suma, analisei os modelos

respeitando as alocações das variáveis (independente, dependentes, antecessora e

moderadora e mediadora) para observar a aderência dos dados coletados com a

efetividade, mesmo que parcial, dos modelos teóricos.

Esta seção será dividida em duas partes. A primeira parte fará referência a

contrução do primeiro modelo teórico proposto que relaciona a liderança com a

amizade entre os membros da equipe A segunda parte fará referência ao segundo

modelo teórico proposto neste trabalho que procurou demonstrar como acontece a

comunicação com líder, levando em consideração a comunicação entre os seus

seguidores.

4.3.1 MODELO TEÓRICO 1 – A LIDERANÇA E A AMIZADE

O primeiro modelo teórico propõe uma relação da amizade como moderação

dos contatos direcionados ao líder da equipe de acordo com a avaliação desse líder

pela escala LMX.

Para detalhar as variáveis desse modelo teórico construí a Tabela 35. Essa

tabela demonstra a distribuição das variáveis pelo modelo teórico 1:

TIPO DE VARIÁVEL FUNÇÃO NO MODELO TEÓRICO

VARIÁVEL INDEPENDENTE LMX

VARIÁVEL DEPENDENTE CONTATOS COM O LÍDER

VARIÁVEM ANTECEDENTE ENVOLVIMENTO COM O TRABALHO

VARIÁVEL MODERADORA AMIZADE

Tabela 35 – Variáveis do Modelo 1. Fonte: O autor.

84

O primeiro modelo teórico levou em consideração as variáveis da Tabela 37

que foram analisados no PLS. A proposta desse modelo é que o envolvimento com o

trabalho é uma característica antecessora da relação de troca entre líder e membros

(LMX) para gerar a comunicação do colaborador com seu líder. O nível de amizade

foi a variável que moderou essa relação. Os conselhos pessoais e profissionais, bem

como os contatos virtuais e cara-a-cara compõe o modelo como variáveis normativas

relacionadas com os contatos com o líder.

Seguem os r²s de cada item, apresentados na figura 11, bem como o desenho

do modelo teórico proposto:

Figura 11. Modelo Teórico da Comunicação do Líder – Fonte: Os autores (2018).

A figura 11 foi desenvolvida e analisada pelo programa PLS. Ela demonstra a

capacidade de explicação do modelo, que ficou em 37,8%. Todos os itens

demonstraram aderência ao modelo. Apenas a amizade com o líder não pode ser

considerada totalmente, pois sua explicação como moderadora só pode ser

observada a 10%.

85

O próximo passo será demonstrar o modelo com suas cargas fatoriais geradas

pelo Bootstrapping do programa PLS, conforme a figura 12:

Figura 12. Bootstrapping do modelo 1. Fonte: O autor.

A Figura 12 explica detalhadamente como se deu a relação entre as variáveis

analisadas pela equação estrutural. Para detalhar a estatística, gerei a Tabela 36 com

os caminhos das variáveis e as hipóteses. Nesta tabela, aponto qual foi o resultado

obtido para cada hipótese do modelo teórico:

Caminho Hipótese T P Valor Resultado

AMIZADE_LIDER -> CONTATOS_LIDER

4.984 0.000

ENVOLVIMENTO -> LMX H4 29.289 0.000 Aceita

LMX -> CONTATOS_LIDER H1 3.184 0.002 Aceita

MOD_AMIZADE -> CONTATOS_LIDER H2 1.705 0.089 Aceita a

10%

Tabela 36. Resultados Equação Líder. Fonte: Os Autores.

Como pode-se observar na Tabela 36, os testes estatísticos aceitaram as

hipóteses H1, H2 e H4. Isso demonstra o potencial de explicação do modelo proposto

por todas as variáveis que o compõe.

86

A H2 não pode ser aceita em níveis plenamente satisfatórios. Para que isso

ocorresse Hair (2012) explica que o P valor encontrado no teste estatístico deveria ser

de no máximo 0,05. Porém esse autor destaca que quando o P valor não atinge 0,1

ele deve ser destacado pois há uma influência da variável no modelo, mesmo que

essa influência aconteça de forma discreta.

4.3.2 MODELO TEÓRICO 2 – A LIDERANÇA E OS CONTATOS ENTRE A

EQUIPE

O próximo modelo teórico analisado procurou demonstrar como acontece a

comunicação com o líder, levando em consideração a comunicação entre a equipe.

Para desenvolver esse modelo, mantive os dados referentes ao envolvimento

com o trabalho como uma variável antecessora à avaliação do líder pela escala LMX,

que também foi mantida como variável independente.

O próximo passo foi agregar os contatos realizados entre a equipe como uma

variável mediadora da comunicação da equipe como líder, que foi mantida como

variável dependente.

A comunicação com o líder da equipe ainda recebeu as seguintes variáveis

normativas: a) conselhos pessoais e profissionais pedidos ao líder e, b) contatos

virtuais realizados com o líder. O primeiro cálculo feito pelo PLS gerou a Figura 13,

que explica as cargas fatoriais das variáveis nesse modelo:

87

Figura 13. Modelo Teórico 2 – Mediação dos Liderados. Fonte: O autor.

O modelo representado pela figura 13 demonstrou significância de todas as

variáveis. Para organizar esses dados e aliá-los a hipótese desse modelo, desenvolvi

a Tabela 37:

Caminho Hipótese T P Valor Resultado

Contato Equipe -> Contato Líder H3 8,012 0,000 Aceita

Envolvimento -> LMX

29,764 0,000

LMX -> Contato Equipe

1,931 0,05

LMX -> Contato Líder

1,094 0,27

Tabela 37 – Dados Modelo 2. Fonte: O autor.

Observamos na Tabela 37 que a variável mediadora obteve um p valor de 0,5.

Esse resultado provocou o aceite da hipótese 3 do modelo teórico, propondo que há

uma mediação dos contatos entre a equipe com os contatos com o líder.

No caso da mediação é preciso submeter esses dados ao teste de Sobel para

comprovar a mediação de uma variável sobre a variável independente e a variável

dependente. Hair (2017) explica que para comprovar essa mediação, é necessário

obter um p valor inferior a 0,05. Após a submissão dos dados ao teste de Sobel,

comprovamos a mediação dos contatos entre a equipe.

O cálculo das variáveis realizado no PLS indicou que a explicação obtida no

modelo teórico 2 superou 50%. Para detalhar esses dados, apresentarei a seguir a

Figura 14:

88

Figura 14 – Explicação do Modelo Teórico 2. Fonte: O autor.

A Figura 14 demonstra que o modelo teórico possui uma capacidade de

explicação do fenômeno estudado de 52,6% no total, com o aceite da H3. Os contatos

entre os membros da equipe mediam a relação entre LMX e os contatos com o líder

da equipe.

4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Esta seção terá início com uma discussão sobre a Tabela 34, que faz referência

as correlações existentes entre as variáveis que compõe os modelos teóricos

propostos nesse trabalho.

Segundo Puka (2011), para se obter uma correlação alta entre duas variáveis

é necessário se obter um índice acima de o,6 ou 60% de correlação. Esse índice só

foi obtido pela relação de troca entre os membros e seu líder (LMX) com o

envolvimento com o trabalho (EET). Essa correlação obteve uma correlação alta por

ter obtido um índice total de 61%.

Alguns outros índices obtiveram correlação moderada, sendo organizados de

forma decrescente da seguinte forma: a) A amizade com o líder e os contatos

realizados entre os membros da equipe (correlação de 45,2%), b) a amizade com o

89

líder e a amizade com os outros membros da equipe (correlação de 34,4%) e, c) a

amizade com o líder e o contato com o líder (correlação de 30,3).

Para não entrar em discussão sobre itens que possuíram correlações muito

baixas e, dessa forma, pouco interfiriram nos resultados finais da pesquisa, irei discutir

apenas as correlações baixas que se aproximaram de uma correlação moderada

segundo Puka (2011). Foram elas: a) A amizade com o líder e a LMX, com 29,4% de

correlação, b) a amizade entre os membros da equipe com o contato com esses

membros obteve 23,6% de correlação, c) amizade com os membros da equipe e a

percepção de troca na relação do seguidor com o líder registrou 20,2% de nível

correlacional e, d) o contato com os membros da equipe e o contato com o líder, que

obteve 20% de correlação.

Das oito correlações selecionadas, seis possuem a presença da amizade. Esse

ponto pode ser explicado de várias maneiras. Soares e Nelson (2016) explicaram que

a amizade pode ser um dos grandes impulsionadores da comunicação informal de

uma empresa. Essa comunicação não estaria ligada diretamente a ações estratégicas

da empresa, mas na confiança que um colaborador possui com o outro, como defende

Farhangian (2016).

Por outro lado, Sparrowe e Líden (2005) entendem que a comunicação informal

em uma equipe pode ser responsável pela formação de um núcleo que suporte a

liderança, pois isso geraria o apadrinhamento dos liderados por seu líder. O aumento

da comunicação nesse sentido passaria não só pelos conselhos profissionais que o

líder ou um colega de equipe poderia dar, mas também por conselhos pessoais que

esse colaborador pode receber dessas pessoas.

De qualquer forma, a amizade em uma equipe reforça os laços afetivos entre

seus membros. Esses laços, mesmo que fracos, podem ser de interesse do

colaborador, pois por meio dele, o colaborador sente que pode obter uma promoção

ou um novo emprego (Granovetter, 1983). Isso estimularia uma comunicação, mesmo

entre pessoas que não possuem uma alta reciprocidade nas comunicações. Isso

poderia explicar a situação em que um dos atores emite muitos sinais de contatos com

outro ator, mas não recebe a mesma quantidade de contatos do ator referido.

As correlações entre as variáveis que compõe os modelos teóricos foram

responsáveis por uma melhor compreensão das cargas apresentadas pelo PLS na

análise dos modelos teóricos propostos sobre nessa pesquisa.

90

O próximo passo desta seção terá a função de detalhar a capacidade de

explicação de cada um dos modelos teóricos, aliando a parte teórica em sua

discriminação.

O primeiro modelo teórico procurou explicar como se dá a comunicação dos

seguidores do líder com o próprio líder, levando em consideração a amizade como

uma moderação dessa relação e o envolvimento com o trabalho sendo um

antecedente da relação de troca percebida entre o líder e seus seguidores.

Os resultados do primeiro modelo teórico apontaram que uma boa avaliação

do líder pela escala LMX pode impulsionar a quantidade de contatos que seus

seguidores direcionam a ele. Isto acabou resultando na confirmação da H1- A LMX

influencia positivamente os contatos do liderado com o líder.

Grint (2005) defende a importância da comunicação expondo que a forma com

o que indivíduo se comunica pode leva-lo à uma liderança. A relação de troca entre o

seguidor e o líder proposta por Graen e Uhl-Bien (1995) trabalha a percepção da

relação entre o líder e seu membro, mas não aborda as questões sobre como

acontece essa relação e nem como o líder e seu seguidor se comunicam.

Nesse sentido, encontramos alguma explicação no trabalho de Sparrow e Líden

(1995). Esses autores abordam que a comunicação possui um papel importante na

formação do centro comunicacional de uma empresa. Porém os autores não citam a

relação entre a avaliação do líder pela LMX e a quantidade de contatos exercidos em

uma equipe.

A hipótese H2 - A amizade influencia positivamente a relação da LMX com os

contatos da equipe com o líder foi aceita estatisticamente. Esse fato aponta que a

amizade impacta a relação do nível de liderança, medido pela LMX, na comunicação

com o líder. Embora esse impacto tenha se dado de maneira conservadora, ele existe

provavelmente por exercer o papel da confiança entre os atores, como propunha

Farhangian (2016).

Porém, podemos destacar a importância da amizade nessa relação pela

confirmação da H2, pois de alguma forma a amizade se relacionou positivamente com

os contatos com o líder. Esse líder conseguiu desenvolver um laço forte entre ele e

seu seguidor, como propunha a relação de laços entre os atores proposta por

Granovetter (1983). Esse autor propôs que as relações se dividiam entre laços fortes

e fracos e que para se obter um laço forte os atores da relação deveriam possuir

reciprocidade, afeto e frequência de contatos. Caso algum desses fatores não

91

estivesse presente na relação seria o suficiente para que o laço se tornasse fraco

entre os atores.

O que Granovetter (1983) não especificou em seu estudo é que essa relação

poderia se estender para um aumento da relação de troca entre o líder e sua equipe.

De uma forma diferente a que o autor escreveu, mas mantendo sua base teórica, a

relação de confiança proposta por Farhangian (2016) e o laço forte entre os atores,

proposto por Granovetter (1983), pode aumentar a comunicação do líder com seus

seguidores.

O envolvimento com o trabalho se demonstrou altamente correlacionado (61%

de correlação) com a relação de troca entre o líder e seus seguidores, conforme

orienta Puka (2011) e foi demonstrado na Tabela 34. A H4 – O envolvimento com o

trabalho influencia positivamente a avaliação do líder por meio da LMX foi aceita.

De uma forma geral, os índices observados nas escalas que medem o

envolvimento com o trabalho e a relação de troca entre o líder e seus seguidores se

comportaram em igual relação aos índices das empresas expostos individualmente.

Normalmente os índices de envolvimento com o trabalho foram maiores (as vezes

discretamente, outras vezes com grande diferença) do que os índices da relação de

troca com o líder.

Esses dados apontam para uma predisposição do colaborador ser

psicologicamente mais identificado com o seu trabalho (como Lodahl & Kejner (1965)

definem o envolvimento com o trabalho) do que com a relação de troca com o seu

líder. Este fato pode ter ocorrido devido a predisposição dos colaboradores possuírem

uma pré-disposição a se identificarem com o seu trabalho devido a características

próprias de sua personalidade, como expôs Brown (1996).

Esse comportamento também foi observado entre os líderes da empresa, tenha

visto que em todas as empresas não houve alteração, mesmo que de forma individual,

no índice de envolvimento com o trabalho ser maior do que o índice de relação de

troca entre os funcionários com o líder da organização. Tal comportamento por parte

do líder vem de encontro com a afirmação de Abbas & Khali (2016). Esses autores já

defendiam que até as decisões estratégicas do líder de uma organização se

relacionam com o nível de envolvimento com o trabalho que esse líde possui com sua

empresa.

O segundo modelo proposto procurou explicar a influência que a comunicação

entre a equipe pode possuir na comunicação da equipe com o líder, levando em

92

consideração a avaliação do líder pela LMX e o envolvimento com o trabalho como

um antecedente dessa relação.

Para oferecer essa explicação, os contatos entre a equipe foram colocados

como mediadores entre a avaliação que a equipe tem do líder com a quantidade que

essa equipe se comunica com o seu líder.

Os resultados apontaram que os contatos que a equipe gera entre sí são

fortemente responsáveis pelos contatos que essa equipe realiza com seu líder, de

acordo com o aceite da H3. Os contatos entre os membros da equipe mediam a

relação entre LMX e os contatos com o líder da equipe.

Inicialmente, a afirmação de Farhangian (2016) parece ter tido uma certa

influência para justificar a comunicação interna da equipe, pois esse sentimento pode

ter gerado um efeito capaz de sustentar parcialmente a H3. Essa hipótese propunha

que, embora o envolvimento com o trabalho aumentasse a avaliação que o

colaborador da equipe faz sobre as relações de troca com o seu líder, o aumento dos

contatos realizados com esse líder dependeria dos contatos realizados entre a equipe.

A relação de confiança proposta por Farhangian (2016) pode ter se estendido

ao líder, pois os contatos com o líder possuíam relações de pedidos de conselhos

profissionais e pessoais como variáveis normativas. Essa relação pode ter se

intensificado entre a equipe, que criou uma rede comunicacional que aumenta a

comunicação com o líder, demonstrando uma certa dependência do estímulo do líder

para que haja comunicações entre as duas esferas analisadas. Como propôs Mizruchi

(2006) essa estrutura de relação social pode ter influenciado o conteúdo

comunicacional dessas relações (Mizruchi, 2006), variando entre comunicações

formais e informais.

Muitas oportunidade que são disponibilizadas em uma equipe são direcionadas

para pessoas que estão em maior contato com os seus líderes (Burt & Merluzzi, 2014).

Isso se deve a uma forte correlação do poder da alta gestão da organização com a

qualidade percebida sobre o relacionamento entre essas pessoas (D. M. Martins et

al., 2016).

O segundo modelo teórico propôs uma conscientização comunicacional das

organizações estudadas como previa Sarker et al. (2011). Essa conscientização pode

ajudar os líderes de equipes a atuarem de forma mais incisiva sobre ações que

possam estimular a comunicação de seus liderados. As vantagens desse tipo de ação

podem ser observadas pela abertura da possibilidade de promoção de um colaborador

93

capaz de assumir o cargo que está a ser ofertado, porém, por algum motivo, ele não

se situava perto da liderança. Muitas equipes possuem pessoas que podem estar

desempenhando um importante papel em sua rede social sem ser notado pelos seus

colegas (Yang & Leskovec, 2015). Caso esse colaborador passe a ser observado pela

organização, ele pode ter uma chance maior de obter promoções, vantagens ou,

simplesmente, manter o seu cargo na empresa (Burt & Merluzzi, 2014).

A literatura clássica da teoria de redes sociais alerta que o comportamento de

alta na comunicação da equipe sem incluir o seu líder pode ser um indicador de

formação de uma facção dentro da equipe. Porém, Brumfiel e Fox (2003, p.5) explicam

que isso não é um dado suficiente para afirmar que há uma facção na equipe.

Segundo esses autores, o indicativo de que pessoas de uma mesma equipe possuem

alguma forma de se comunicar, ou até mesmo de pensar, diferente dos demais

membros que integram a rede social dessa equipe não é suficiente para configurar

uma facção.

Borgatti & Everett (2000) entende que para fazer tal afirmação, é necessário

identificar quem é o líder da facção, responsável por controlar e delegar ações

referentes ao interesse específico desse grupo, gerando poder ou benefício dentro da

rede social em questão. Sendo assim, pelos dados expostos nesse trabalho, não é

possível afirmar que as equipes possuem facções em sua rede social.

A avaliação do líder por meio da escala LMX influenciou de forma positiva os

contatos com o líder e isso incluiu o envolvimento no trabalho como um antecedente

do nível de liderança como indicaram Abbas & Khali (2016).

Por fim, as empresas expostas como amostra variaram entre si sobre a média

de contatos entre a equipe e os contatos totais declarados pela equipe com seu líder

como previa os autores Burt & Merluzzi (2014). Isso não é necessariamente um

problema, pois segundo Hall (1989, p. 175) isso se deve ao tipo de cultura que

predomina no ambiente em que a equipe atua. As empresas que possuem maior

número de contatos de uma forma geral, podem ser empresas que atuem em um

ambiente de alto contexto cultural. Da mesma forma, as empresas em que as

declarações de contato foram baixas em relações as demais empresas, podem atuar

em um ambiente de baixo contexto. Para precisar essa situação leva-se em conta as

particularidades da comunicação realizada cara-a-cara (conforme exposto nos dois

modelos teóricos), devido a maior compreensão da informação (Daft & Lengel, 1983).

94

Embora a teoria proposta por Hall (1976) ser generalista e dividida por nações,

Thomas, Aycan, Kittler, Rygl, & Mackinnon (2011) defendem que a alta cultura e a

baixa cultura podem variar, inclusive, em microambientes, sendo possível as duas

culturas coexistirem em uma mesma equipe organizacional.

Como as empresas que compõe a amostra foram analisadas em relação a sua

comunicação cara-a-cara (tangível) e sua comunicação virtual (intangível) é possível

que em uma mesma equipe existam as duas culturas propostas por Hall (1976) sem

diferir um contexto comunicacional que envieze a escolha das amostras segundo a

tangibilidade comunicacional (Mazaheri et al., 2014).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

95

Para chegar a essa fase da pesquisa, foi necessário fazer um recorte nas

teorias de liderança e de comunicação para que a pesquisa não corresse o risco de

se tornar generalista.

Parece ser um consenso concluir que a liderança organizacional ainda precisa

de muitos estudos empíricos para que algo possa ser afirmado com uma certeza que

prepondere ante as incertezas das teorias que regem os comportamentos

organizacionais. Desta forma esse estudo procurou elucidar alguns pontos deste

imenso arsenal teórico.

A análise da comunicação de uma organização familiar parece ser um bom

caminho para entender o comportamento do líder e o comportamento de sua equipe

devido a comunicação intensa que pessoas da mesma família podem possuir. Essa

comunicação tende a conter assuntos formais, que abordam as rotinas da empresa e

informais, que abordam a própria relação parental e assuntos rotineiros pertinentes a

família dos envolvidos.

A, minha intenção foi pesquisar diversos dados referentes a comunicação que

ocorrem nesse modelo organizacional. Para restringir a amostra, usei somente as

equipes organizacionais onde o líder fosse um dos parentes que atuam na empresa.

Os dados dessas equipes foram correlacionados com teorias ligadas a

liderança, as redes sociais e a percepção que os colaboradores tinham sobre o seu

próprio envolvimento com o trabalho para que fosse possível propor linhas teóricas

sobre como são gerados os contatos comunicacionais nesse tipo de organização.

Essas proposições embasaram as hipóteses que geraram os dois modelos teóricos

propostos como contribuição da pesquisa para o universo acadêmico.

De uma forma geral, observei comportamentos que se repetem nos mais

variados tipos de empresa que comporam a amostra desse estudo. Embora ter

pesquisado diversos dados demográficos, nenhum deles foi capaz de explicar algo

sobre a geração dos contatos realizados tanto na equipe quanto da equipe com o

líder. Sendo assim, os respondentes dessa pesquisa não se diferenciam pela sua cor,

por sua renda, por possuir ou não dependentes e nem mesmo por estar ou não em

um cargo de liderança.

A forma com que as pessoas emitem seus contatos pode estar ligada a uma

predisposição do próprio indivíduo em se comunicar muito ou pouco com os demais

membros de sua equipe.

96

Embora descobrir o porquê um indivíduo é estimulado a se comunicar mais ou

menos dentro de uma equipe não ter sido o objetivo dessa pesquisa, observei que há

um indivíduo que tende a se comunicar da mesma maneira tanto com o seu líder

quanto com sua equipe.

Esse indivíduo não diferencia suas formas de contato, pois ele emite contatos

virtuais e cara-a-cara com toda a sua equipe. A sua relação é tanto pessoal como

profissional, pois além de ele dar conselhos pessoais tanto para o líder quanto para

seus colegas, ele também aconselha profissionalmente, tanto o seu líder quanto os

seus colegas de equipe.

Diversas vezes observei indivíduos que não faziam parte da família que

coordena a empresa, mas que possuíam mais declarações de contatos do que seu

próprio líder. Porém, nem sempre esse indivíduo delarou ser um grande emissor de

contatos, ou mesmo alguém que possua uma forte sensação de amizade, seja com o

seu líder, seja com os membros que compõe a sua equipe organizacional.

Dessa forma, fica uma primeira sugestão de estudos futuros desse trabalho:

pesquisar quem é esse indivíduo, qual sua função na empresa e se ele é um membro

que auxilia a liderança ou se ele se comporta desta forma para prejudicar a liderança

e obter algum favorecimento pessoal com suas atitudes.

No que tange as variáveis que embasam os modelos teóricos propostos

iniciarei as conclusões sobre o envolvimento com o trabalho, pois essa variável está

presente nos dois modelos da mesma maneira.

Inicialmente observei que todas as empresas pesquisadas possuíram uma

mesma característica: O índice do envolvimento com o trabalho era maior do que o

índice obtido pela relação de troca com o líder. Esse fato ocorreu em todas as

empresas e com todos os membros de todas as equipes, desde o líder até o

funcionário mais novo de casa.

Assim, pode-se dizer que o envolvimento com o trabalho possui uma

importância maior para o membro de uma equipe organizacional do que a própria

relação de troca que esse membro observa com o seu líder.

Os componentes das equipes de trabalho podem possuir diversos motivos que

os levem a se identificar com a proposta oferecida pela empresa que o contrata e, de

alguma forma, não colocar o relacionamento com seu líder acima do relacionamento

que ele possui com a atividade exercida seu trabalho.

97

Não posso afirmar que a qualidade do relacionamento que o colaborador possui

ou percebe com o seu líder não é importante pois os resultados demonstraram que

ambas situações possuem uma forte correlação.

Isso me fez concluir que os colaboradores que atuam em equipes familiares

tendem a se envolver primeiro com a sua própria carreira. Este colaborador leva em

consideração a satisfação que o seu trabalho é capaz de lhe proporcionar antes de

considerar como será a sua relação com seu líder. Nesse caso, o líder tem um papel

secundário, mas não menos importante, na percepção de satisfação com o trabalho

do colaborador de sua equipe.

O envolvimento com o trabalho pode ajudar a melhorar a qualidade da relação

do líder com a comunicação organizacional da equipe. Todavia, ela não é suficiente

para desenvolver a comunicação com o líder quando essa relação é considerada

baixa pelos seguidores.

Os contatos gerados em uma organização são motivados pelos mais diferentes

motivos. Porém, podemos observar que a relação que o líder possui com sua equipe

pode ser o grande motivador dessa comunicação.

A relação de troca com o líder se demonstrou um importante constructo para

impulsionar a comunicação de uma equipe. O colaborador que percebe uma forte

relação de troca com seu líder tende a se comunicar mais com esse líder. Essa

comunicação pode ser explicada pela relação de confiança que esse colaborador

desenvolveu com seu líder.

O líder passa a ter um papel determinante em relação ao formato em que a

rede comunicacional de sua equipe é construída. Dependendo da avaliação que o seu

seguidor faz de sua liderança, ele tenderá a falar mais ou menos com esse líder.

Quando o líder se predispõe a possuir uma relação mais íntima com o seu seguidor,

se preocupando e aconselhando pontos pessoais desse seguidor, toda a equipe tende

a ser mais comunicativa com o ele. Como recompensa, o líder pode obter um maior

envolvimento com o trabalho por parte desse colaborador.

O líder que possuir uma relação de troca mais equilibrada com seus seguidores

tenderá a manter uma boa comunicação com a sua equipe. Em um papel inverso, o

líder que demonstrar um comportamento individual, baixando a percepção do membro

de sua equipe quanto as relações de troca com ele, tenderá a se isolar pois seus

seguidores diminuirão os contatos direcionados a ele.

98

O equilíbrio da relação entre o líder e seus seguidores passa pelo

desenvolvimento de uma relação pessoal e profissional do membro da equipe com

esse líder. Esse equilíbrio pode ser bastante útil para se atingir altos níveis de contatos

entre os membros da equipe.

O estímulo da amizade entre os membros da equipe pode ser indicado para

que haja um aumento da comunicação estre esses membros, mesmo que tenham

sido relatados de forma discreta. Por meio da amizade podem ser gerados contatos,

virtuais e pessoais, sobre assuntos ligados ao trabalho e sobre a vida pessoal.

Embora alguns líderes possam temer os resultados dessa pesquisa, o aumento

dos contatos entre os membros que compõe uma equipe se demonstrou o principal

impulsionador dos contatos direcionados ao líder dessa equipe.

Embora esse resultado possa ser explicado de diversas formas, a confiança

pode ter sido o motivo pelo qual esse fenômeno ocorreu. É possível afirmar que o

indivíduo que tem mais relações pessoais com os membros de sua equipe demonstre

essa relação por meio de contatos. Logo, esses contatos entre seus colegas se

correlacionam de forma positiva com os contatos com o líder. Esse líder, quando bem

avaliado em suas relações de troca com esse colaborador, terminaria por estimular

que esse colaborador o procure, tanto para assuntos pessoais como para assuntos

profissionais, resultando em um aumento dos contados com o líder por toda equipe.

99

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APÊNDICES

A escala LMX proposta para uso nesse trabalho se apresenta no Apêndice 1:

108

1 Você sabe qual a impressão geral que o seu líder tem a seu respeito? Você geralmente sabe o quão satisfeito o líder está com o que você faz?

2 Até que ponto o seu líder entende seus problemas e suas necessidades de trabalho? 3 Como é o reconhecimento do seu potencial pelo seu líder? 4 Independentemente de quanta autoridade formal que ele / ela construiu em sua posição,

quais são as chances de que seu líder usaria seu poder para ajudá-lo a resolver problemas em seu trabalho?

5 Novamente, independentemente da quantidade de autoridade formal o seu líder tem, quais são as chances de que ele / ela colocasse seu capital político em jogo para tirá-lo (a) de uma situação difícil?

6 Tenho confiança suficiente em meu líder para defender e justificar suas decisões se ele / ela não estivesse presente para fazê-lo? Por quê?

7 Como você caracterizaria a sua relação de trabalho com o seu líder?

Apêndice 1. Questões LMX Funcionário. Fonte: Graen & Uhl-Bien (1995).

A escala EET validada em português pela autora Siqueira (2009) possui as

seguintes questões:

109

1. As maiores

satisfações

da minha vida

vêm do meu

trabalho;

2. As horas que

passo

trabalhando

são as

melhores

horas do meu

dia;

3. As coisas

mais

importantes

que

acontecem

em minha

vida

envolvem o

meu trabalho;

4. Eu como, vivo

e respeito o

meu trabalho;

5. Eu estou

pessoalmente

muito ligado

ao meu

trabalho.

Apêndice 2. Tabela de Envolvimento com o Trabalho. Fonte: O autor.