Nummer 3 / Juni ’13doc.mediaplanet.com/all_projects/12455.pdf · opvolging niet goed gepland. Een...

Wis nonsecte: Feum iriure ver ullum do et commodo lorer ver edit nulla, dolor

nibh eiusmod iriure.

FAMILYBUSINESS

Nummer 3 / Juni ’13DIT IS EEN BĲLAGE BĲ HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE INHOUD VAN DEZE BĲLAGE VALT NIET ONDER DE REDACTIONELE VERANTWOORDELĲKHEID

FAMILYBUSINESS

‘Er moet veel meer aandacht komen voor het familiebedrĳf. Ze verdienen het’ -

J.A. FENTENER VAN VLISSINGENFOUNDER BCD HOLDINGS

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

FACEBOOK GIVEAWAY

Ga naar de Mediaplanet facebookpagina,doe mee aan de actie en win 2 kaarten voor het themadiner

bedrĳfsovername aangeboden door FamilieZaken.

WĲ hebben Steun nodIg vooR ondeRzoeK, ReStauRatIeS en educatIeve pRoJecten dIe andeRS nIet geRealISeeRd Kunnen woRden.

�muSeum.nl/Steun

SchoonheId zoeKt Steun

BUSINESS

KONINKLĲKE DE KUYPER IS AL SINDS 1695 EEN 100% FAMILIEBEDRĲF

FACEBOOK.NL/MEDIAPLANETNL

2 · JUNI 2013

FBNed is een inspirerend netwerk voor familiebe-drijven en ondernemen-de families. De leden komen regelmatig bij el-kaar om ervaringen uit te wisselen en van elkaar

te leren. “Dat is heel nuttig”, vertelt Thomassen. “De laatste tijd wordt er veel gesproken over professionalise-ring van het ondernemingsbestuur. Er wordt steeds vaker gekozen voor een raad van advies of een raad van commissarissen. Ook de samenstel-ling van het management wordt va-ker op kwaliteit gestuurd. De juiste mensen aan boord halen en houden.”

OpvolgingDe opvolging blijft een hot item. “Veel familiebedrijven krijgen de ko-mende jaren te maken met de wisse-ling van de wacht. Jammer genoeg wordt in veel gevallen nog steeds te laat begonnen met de voorbereiding hiervan. Bij ongeveer 70% wordt de opvolging niet goed gepland. Een van de redenen hiervoor is omdat men vindt dat het niet urgent is. De dage-lijkse gang van zaken gaat voor. Het heeft ook te maken met het moeilijk los kunnen laten. Hieraan moet meer aandacht worden besteed, omdat de opvolgingskwestie een kritische fase

kan zijn in het voortbestaan van het familiebedrijf.”

Kansen over de grens“Internationalisering biedt kansen. We zien in Nederland een tweede-ling in het bedrijfsleven. Voor een be-drijf dat alleen nationaal opereert is het lastiger overleven dan voor een bedrijf dat ook internationaal werkt. Dat zou ervoor kunnen pleiten om je vleugels uit te slaan. In de praktijk zien we dat ook veel gebeuren. In Eu-ropa hebben we te maken met een krimpende en verzadigde markt. De echte kansen liggen in Zuid Amerika, Afrika en Azië. De stap naar interna-

tionalisering wordt vaak gezet na op-volging door de volgende generatie.”

Innovatie en investeringenInnovatie en de daarmee gepaard gaande investeringen, komen ook nadrukkelijker aan bod na een op-volging, volgens Thomassen. “Voor vernieuwing is wel geld nodig. Om-dat het waarschijnlijk de komende jaren lastig blijft om bancaire finan-ciering te krijgen, moeten andere financieringsbronnen worden aan-geboord, zoals familie-investerings-maatschappijen en andere private equity bedrijven. Investeren in duur-zaamheid doen familiebedrijven – in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht – al veel langer. Dat past bij het rentmeesterschap: zuinig zijn op mensen, middelen en geld. Alleen treden ze daar te weinig mee naar buiten.”

Credits verdienenBeter voor de eigen PR zorgen is iets wat veel meer moet gebeuren, vindt Thomassen. “Dat dringt inmiddels ook door, ondersteund met initiatie-ven zoals de Familiebedrijven Award, een initiatief van John Fentener van Vlissingen. Familiebedrijven verdie-nen de credits voor hun belangrijke rol in Nederland. Ze realiseren im-

mers ruim 50% van het Bruto Bin-nenlands Product (BBP) en zorgen ook nog eens een keer voor bijna 50% van onze werkgelegenheid.”

VOORWOORD

‘FAMILIEBEDRĲVEN VERDIENEN DE CREDITS VOOR HUN BELANGRĲKE ROL

IN NEDERLAND’Vorig jaar maakte u in de bijlage Family Business kennis met onder meer de

professionaliseringsslag van familiebedrijven. Deze trend heeft zich doorgezet in bijvoorbeeld het internationalisering en de opkomst van family o�ces. In dit dossier kunt u lezen over deze aspecten en nog veel meer. Albert Jan Thomassen, directeur van de

Vereniging Familiebedrĳven Nederland, trapt af.

‘Twintig procent van de oud-directeuren van een familiebedrĳf is na de overdracht nog actief in het bedrĳf’

Roberto FlörenHoogleraar Familiebedrĳven

WIJ RADEN AAN

PAGINA 4

■ Nederland kent ongeveer 260.000 familiebedrijven die ver-antwoordelijk zijn voor ruim 49% van de werkgelegenheid en bijna 53% van het Bruto Nationaal Pro-duct. Het exacte percentage fa-miliebedrijven in Nederland is a�ankelijk van de gekozen defini-tie. Nyenrode Business Universiteit hanteert de volgende:

Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet:

■ meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

■ één familie heeft beslissende in-vloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

■ een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemings-leiding zijn a¢omstig uit één fa-milie.

Bron: Nyenrode Business Universiteit

FEITEN OVER HET FAMILIEBEDRIJF

Copyright Mediaplanet Publishing HouseVolledige of gedeeltelĳke verveelvoudiging, openbaarmaking of overname van deze publicatie is slechts toegestaan met toestemming van de uitgever, met bronvermelding: Mediaplanet Publishing House.

FAMILY BUSINESS3E EDITIE, JUNI 2013Managing Director: Marc Reineman

Sales Manager: Bart GabriëlsEditorial Manager: Stella van der Werf

Design: Imre Engbers

Project Manager: Bente van KampenE-mail: [email protected]

Gedistribueerd:Het Financieele Dagblad, juni 2013Drukkerij: Dĳkman Offset

Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000Fax: 020-7077099E-mail: [email protected]

We make our readers succeed!

Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bĳlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbĳ behorende doelgroep. Zo brengen wĳ lezer en adverteerder dichter bĳ elkaar.

De inhoud van deze bĳlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelĳkheid van het FD.

VOLG ONS OOK OP:

GEERT STRUIKSMA

[email protected]

Albert Jan ThomassenDirecteur FBNed, Vereniging Familiebedrĳven Nederland

Transacties, geschillen en adviestrajecten, DeBreijEversBoon is actief in de volle breedte van het ondernemingsrecht. Onze advocaten combineren een boutique aanpak, toewijding, persoonlijke dienstverlening, en tarieven, met kwaliteit, ervaring, betrouwbaarheid en service.

Onze cliënten rekenen op de strategische en pragmatische advisering waarin we ons onderscheiden. We zijn daardoor ook logische adviseurs voor ondernemers en familiebedrijven. We weten welke bijzonderheden spelen bij de transacties, geschillen en adviestrajecten waarbij zij betrokken zijn.

Wij maken graag nader kennis.

Vragen over familiebedrijven kunt u richten [email protected]

www.debreij.com Ondernemingsrechtadvocaten

Volgens Legal 500op basis van referenties van onze cliënten:“DeBreijEversBoon provides the samequality as bigger fi rms, but is also a highly responsive and value-for-money service for local law advice.” “very good value for money and has a focus and passion for the job and client.”

BurgerhartVosmanshuys is min of meer toevallig ontstaan uit de samenwerking tussen Wouter Burgerhart (Schols-BurgerhartSchols estateplanners en notarieel juridische adviseurs Nijme-gen) en Henk Hoeve (Het Vosmanshuys Estateplanning Schalkhaar). Wouter, hoogleraar belastingrecht aan de Rijks-universiteit Groningen, komt uit de we-tenschappelijke notariële hoek. Henk, doorgewinterd �iscalist uit de KPMG Meijburg-stal, timmert al vele jaren aan de weg met zijn wiskundig onder-bouwde, concrete adviezen over opti-male benutting van de complexe �iscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten. Beiden gaven vele voordrachten en schreven talrijke wetenschappelijke artikelen over dit onderwerp. Ze kwamen er tij-dens de gezamenlijke advisering rond enkele nalatenschappen van overleden ondernemers achter dat de bijzondere combinatie van hun gezamenlijke –ge-

integreerde- kennis rond huwelijks-voorwaarden, testamenten, �iscaal recht, notarieel recht, vennootschapsrecht en hun beider cijfermatige invalshoek unie-ke voordelen opleverde voor hun cliënt. Hun (second) opinions bleken namelijk domweg betere resultaten te geven dan de adviezen die er al lagen.

Aandacht voor de onderneming én voor de familie erachterBurgerhartVosmanshuys richt zich op dé familie en hét bedrijf in hun onderlin-ge relatie, bij een bedrijfsopvolging maar ook bij een terminale ziekte, een overlij-den, een echtscheiding of ‘gewoon’ bij stoppen met werken. BurgerhartVos-manshuys adviseert ondernemersfami-lies daarbij door middel van onderling nauw samenhangende zeer innovatieve, belastingbesparende huwelijksvoor-waarden, testamenten en vennootschap-pelijke structuren.

Wetenschappelijk topniveau, maar wel begrijpelijk en praktischWouter Burgerhart en Henk Hoeve ge-ven wetenschappelijke, vernieuwende, maar tegelijkertijd toch zeer praktische en begrijpelijke adviezen, die het werk zijn van echte lie�hebbers voor hun vak. Daartoe worden allereerst de kansen en de uitdagingen die de onderlinge verwe-venheid tussen familie en bedrijf ken-merken geïnventariseerd aan de hand van via jarenlange ervaringen zorgvuldig opgebouwde systematische risicoanaly-ses. Vervolgens worden resultaatgerich-te oplossingen aangedragen, geschreven in heldere taal en voorzien van duidelij-ke getallenvoorbeelden. Ook dat laatste vinden zij belangrijk: de klant moet im-mers volledig begrijpen wat hij met de adviezen kan doen, en waarom.

BurgerhartVosmanshuys beschikt zo nodig, als Wouter en Henk het zelf echt niet meer weten, over een uitgebreid netwerk van wetenschappelijke topspe-cialisten in uiteenlopende disciplines die betrekking hebben op het familiebedrijf.

Wouter en Henk werken bij voorkeur intensief samen met uw bestaande ad-viseurs, en adviseren uitsluitend op pro-jectbasis met heldere afspraken over de daaraan verbonden kosten.

Uw huidige adviseur doet dit alles ook? Wij denken van niet.www.burgerhartvosmanshuys.nl

BurgerhartVosmanshuys: Integrale Estateplanning voor het familiebedrijf

De naoorlogse generatie ondernemers nadert zoet-jesaan de pensioenleeftijd. Vaak willen zij hun met hard werken opgebouwde bedrijf binnen de familie houden. Vlaskamp Advocaten heeft, als advocaten-kantoor met een focus op middelgrote ondernemin-gen, bijna dagelijks te maken met de vragen die hierbij komen kijken.

Bij opvolging binnen de familie geldt de gouden regel: laat zakelijke overwegingen niet overstemmen door emotie. Het is verleidelijk om de kinderen een sweet deal te bieden, maar de kans is groot dat de vrijgevige ouder daar later spijt van krijgt. Er zijn volop andere manieren om overname door kinderen mogelijk en aantrekkelijk te maken, waarbij de overdragende ouder desgewenst een rol binnen de onderneming kan blijven vervullen. Deze mogelijkheden gebruiken wij in onze praktijk regelmatig.

De oplossingen die wij voor onze cliënten ontwikkelen, zijn altijd maatwerk, gebaseerd op luisteren, begrijpen en helpen. Wij zijn thuis in het ondernemings-, arbeids- en insolventierecht. Een greep uit onze diensten:

• Advisering bij bedrijfsopvolging, binnen de familie maar ook daarbuiten, zoals bijvoorbeeld verkoop aan private-equitybedrijven,

• Advisering bij reorganisaties, bij een herziening of harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en bij ar-beidsrechtelijke geschillen en ontslag,

• Alle noodzakelijke ondersteuning bij faillissemen-ten en surseances, al dan niet gecombineerd met een doorstart van de onderneming, en bij bestuur-dersaansprakelijkheidszaken.

Bij alles wat we voor u doen, pro�iteert u van onze resul-taatgerichte instelling en ef�iciënte manier van werken.

Onze advocaten zijn altijd uw directe aanspreekpunt. Binnen hun specialisme hebben ze hun sporen ruim-schoots verdiend. Die kennis en ervaring zijn ook voor u beschikbaar.

Voor meer informatie: www.vlaskampadvocaten.nl Frits Haas, �[email protected] 06 2900 0028Annemieke Romein, [email protected] 06 4608 7822

Opvolging in familiebedrijvenMaatwerk met aandacht voor het menselijke aspect

4 · JUNI 2013

Jaarlijks vinden er in Nederland ruim twintigduizend overdrachten van familiebedrijven plaats. On-derzoek wijst uit dat hiermee zo’n 130.000 banen gemoeid zijn en 6 tot 7 miljard euro aan omzet. Dat tien tot dertig procent van deze bedrij-ven tijdens de overdrachtsperiode te maken krijgt met groeivertra-ging of krimp, is met andere woor-den een cijfer van maatschappelijk belang.

Een bedrijfsoverdracht begint met een van de moeilijkste stap-pen: bewustwording. “Een onder-nemer is jarenlang heel belangrijk geweest voor zijn onderneming. Nu moet hij gaan bese�en dat hij misbaar is”, zegt Flören. “Ratio-neel weten mensen dat wel, maar er zijn altijd veel redenen om een overdracht uit te stellen. De econo-mische situatie is slecht, dus zijn leiding is nodig in deze barre tijd. Of het tij zit juist mee, en dan is zijn ervaring onontbeerlijk bij het in-spelen op nieuwe kansen.”

Het gevolg is dat zeventig pro-cent van de huidige familiebedrij-ven geen plan voor opvolging heeft. Flören: “Voor een ondernemer in de veertig is dat geen probleem. Maar daar zitten ook 65-plussers tussen. De gemiddelde leeftijd waarop de overdracht plaatsvindt is 62, maar in een derde van alle gevallen is de-gene die het bedrijf overdraagt de 65 gepasseerd. Ik ken een adviseur

die momenteel iemand van 91 bij-staat. Uitstellen gebeurt veel.”

VerstandigDe personen rondom de onderne-mer spelen een belangrijke rol. Zo ligt een van de barrières bij de part-ner. “Het werk van een ondernemer is veelal ook zijn hobby – of zelfs zijn enige hobby. Wat als zo iemand ineens fulltime thuis op de bank komt zitten?” En uiteraard zijn ook de kinderen van invloed. “Zijn de opvolgende kinderen er klaar voor? Hoe lang gun je je kinderen de vrij-heid, voordat zij alle verantwoorde-lijkheid moeten gaan dragen?”

Opvolgers moeten er niet alleen geestelijk klaar voor zijn, maar ook de nodige competenties in huis hebben. Flören maakt zich daar wel zorgen over. “De huidige generatie is gemiddeld beter opgeleid, dus dat is positief. Maar een flink deel heeft nooit buiten het eigen bedrijf ge-werkt. Als je aan hen vraagt of het goed zou zijn elders ervaring op te doen, blijkt maar liefst 95 procent dat inderdaad verstandig te vinden. Maar een derde van hen zal nooit ergens anders werken.”

“Dat vind ik niet gezond”, ver-volgt hij. “Iedereen begrijpt dat je als zoon of dochter van een grote ondernemer heus geen baan krijgt bij de grootste concurrent. Maar bijvoorbeeld managementervaring kun je prima ook in een heel andere

sector opdoen. Zo leer je begrotin-gen opstellen, onderhandelen, met personeel omgaan, noem maar op. Doe je dat niet, dan ken je maar één model. Dat is jammer.”

Hoewel een meerderheid van de familiebedrijfsdirecteuren een voorkeur heeft voor overdracht aan een of meerdere kinderen, lukt dat niet altijd. “Bij grote ondernemin-gen gebeurt het in meer dan vijf-tig procent van de gevallen. Voor de nieuwe generatie is een grote on-derneming interessanter. Maar ge-middeld lukt het maar in een van de drie familiebedrijven. Een kwart van de bedrijven sluit de deuren. De rest wordt overgenomen door een personeelslid of een externe ko-per.”

PlanningWanneer duidelijk is wie het be-drijf gaat overnemen, volgt het maken van een planning. Flören: “Vooraf schatten ondernemers dat ze met de overdacht ongeveer een jaar tot anderhalf jaar bezig zullen zijn. Achteraf blijkt het gemiddeld 4,3 jaar te duren. Keuzes maken, voorbereidingen tre�en, de frus-traties die daarbij komen kijken, ze onderschatten het. Nog afgezien van allerlei fiscale termijnen waar je rekening mee moet houden.”

Eenzelfde onderschatting be-treft de kosten van de hele transi-tie. Die blijken gemiddeld vier keer

VERDIEPING

De overdrachtIeder familiebedrijf zal vroeg of later over de opvolging moeten

nadenken, scenario’s moeten overwegen en keuzes moeten maken. Heel wat bedrijven maken financieel gezien in die periode een pas

op de plaats. Een goede aanleiding om eens dieper in te gaan op het proces van bedrĳfsoverdracht met prof. dr. Roberto

Flören. Hij bekleedt de Baker Tilly Berk leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit.

Familiebedrijven staan volop in de belang-stelling. Ze vertegenwoordigen meer dan 50% van het Bruto Nationaal Product en de nadruk op continuïteit is een goede bescher-ming gebleken tegen de crisis.

Met een conservatieve financieringsstructuur en focus op de lange termijn, blijven familiebedrijven ook in deze tijden doorgaan met het investeren in versterking van hun marktpositie, innovatie en ver-dere groei.

Voorts is professionalisering binnen familiebe-drijven een actueel aandachtspunt. Onderwerpen zoals managementcapaciteit, inzicht in bedrijfspro-cessen en hun winstgevendheid, financiering en in-ternationale expansie worden mede door de crisis onder de loep genomen en waar nodig aangepast.

Continuïteit en bedrijfsoverdrachtEen ander thema is dat vergrijzing de komende jaren een belangrijke aanjager zal zijn voor wijzi-

gingen van zeggenschap in het familiebedrijf. Bedrijfsoverdracht kan hierbij een goed al-ternatief zijn. Echter, ook hybride structuren kunnen uitkomst bieden, zoals scheiding van operationeel management en aandeelhouder-schap of het toelaten van externe aandeelhou-ders met specifieke toegevoegde waarde.

Wijzigingen van zeggenschap in het fami-liebedrijf zijn complexe processen, die zowel rationeel als emotioneel een gedegen voorbe-reiding vereisen.

Onze ervaring bij dit soort processen is dat continuïteit het eerste en belangrijkste uit-gangspunt is. Ook spelen de waardering (die nauw samenhangt met strategie en financie-ring) en gevoel voor de specifieke verhoudin-gen binnen het familiebedrijf een grote rol. Hierbij kan een externe adviseur waardevolle ondersteuning bieden om de juiste balans te vinden tussen waardering en continuïteit van de onderneming.

Quore CapitalQuore Capital is een onafhankelijke corporate finance adviseur met een internationale focus. Het concretiseren van waardering, strategie en financiering vormt de kern van ons advies. Onze cijfermatige en analytische onderbouwing biedt daarmee een objectieve basis voor de toekomst van de onderneming, zonder voorbij te gaan aan het specifieke karakter van uw familiebedrijf. Hier-bij kunnen wij putten uit onze ruime ervaring met gevestigde familiebedrijven zoals Jumbo, Pon Hol-dings, Struik, Mammoet, etc.

Voor meer informatie over Quore Capital en haar adviesdiensten, verwijzen we u graag naar onze website www.quorecapital.com of kunt u met ons contact opnemen via 020-8451231

Op het kompas van continuïteit in veranderende tijden

JUNI 2013 · 5

hoger dan van tevoren gedacht. Onderdeel daarvan zijn ook de kos-ten voor externe advisering. Toch zijn die de moeite waard, vindt Fl-oren. “Ondernemers denken snel: dat kan ik zelf wel, of: ik hoef geen pottenkijkers. Maar een overdracht doe je meestal maar één keer in je leven, dus weinig ondernemers hebben er ervaring mee. Bovendien heb je binnen een familiebedrijf nu eenmaal eerder te maken met emo-ties. Ook daarom is het slim exter-nen erbij te betrekken.”

Na het tekenen van de contrac-ten volgt wederom een periode waarin de ex-ondernemer op de proef wordt gesteld. “Twintig pro-cent van de oud-directeuren van een familiebedrijf is na de over-dracht nog actief in het bedrijf. Dat heeft natuurlijk voordelen: je kunt zo nog gebruik maken van de erva-ring. Maar als de voormalige baas nog iedere dinsdagmiddag langs-komt en iedereen voor vragen bij hem terecht kan, wordt het gezag van de opvolger wel ondermijnd.”

AandachtHet Cruij�aanse gezegde ‘elk na-deel heb z’n voordeel’ is zo van toe-passing op veel aspecten van het familiebedrijf. De ondernemer heeft jarenlang ervaring, maar daarom ook moeite afstand te ne-men. De familiestructuur zorgt voor nauwe banden, maar ook voor emoties die in de weg kunnen zit-ten. De overdracht is een moeilijke periode, maar wordt vaak gevolgd door een periode van professiona-lisering.

Nieuw en positief is de toegeno-men aandacht voor het familie-bedrijf, zo signaleert Flören. “Veel media hebben er aandacht voor en ook onder studenten merk je dat. Familiebedrijven zijn stabiel tij-dens de crisis, je krijgt er snel ver-antwoordelijkheden en de lijnen zijn kort. Maximalisatie van aan-deelhouderswaarde is niet alles in het leven, zo lijken we te bese�en.”

VERDIEPING

MARIE LOUISE SCHONEWILLE

[email protected]

Joost Groeneveld is direc-teur van Wingman Business Valuators B.V. en vertelt over de fase van waardebe-paling tijdens een bedrijfs-overdracht:

“De vraag bij waardebepaling is al-tijd: wat is het waard en voor wie? De ene potentiële koper is de ande-re niet; ze hebben allemaal hun ei-gen competenties en behoeften. Een kruidenier van 65 kan een bedrijf hebben waar nog zeker een miljoen mee te verdienen valt. Maar niet door hem, want hij kan nog maar twee jaar mee. Stel dat hij daarmee nog twee ton kan verdienen. Zijn zoon is een twintiger en kan dat mil-joen wel realiseren. De vader kan dan met vier ton tevreden zijn, en de zoon ook, want die betaalt vier ton voor een onderneming waar hij nog zeker een miljoen mee kan ver-dienen.

Veel ondernemers maken de ver-gissing om zich bij een waardebe-paling enkel te baseren op winst uit het verleden. Soms doen ze dat zelfs op een heel elegante manier, met ge-wogen gemiddeldes. Maar winst is een boekhoudkundig begrip, geen geld. Waardebepaling gebruik je ‘ex-tern’. Dat moet je kunnen uitleggen. Er wordt inderdaad gekeken naar fi-nanciële informatie, jaarrekeningen

en notulen van vergaderingen uit het verleden, maar we proberen ook de toekomst te construeren door het businessplan en de begroting erbij te betrekken. Vervolgens on-derzoeken we de risico’s, rekening houdend met de omvang van het be-drijf, de rechtsvorm, de kwaliteit van de ondernemer, de spreiding van de omzet, de branche en de economi-sche omstandigheden.

Afspraken up-to-dateIn deze fase zijn goede afspraken heel belangrijk. Mijn eerste advies luidt altijd: vertrouw niemand. Dan zeggen mensen: je vrouw toch wel? Die in de eerste plaats niet, want die kan bij het geld! Wees met andere woorden zakelijk, ook bij het maken van huwelijkse voorwaarden. Be-denk dat zaken niet altijd met terug-werkende kracht kunnen worden berekend en zorg dat de afspraken up-to-date zijn. Geen dertig jaar ou-de formules met recht op aandelen van bedrijven die niet meer bestaan, of, wat ik ook eens tegenkwam, ver-gunningen in een stichting die er niet meer is. Verder: als je de over-dracht goed regelt, is het een soort verzekeringspremie. Wees dus niet penny-wise, pound-foolish.”


[email protected]

In 2012 hebben Ellen Pasman en Ton van Tielraden hun decennia lange ervaring in de rechtspraktijk ge-bundeld in de maatschap Pasman Van Tielraden advo-caten. Hun gedeelde visie op de rol van de advocaat in de samenleving vormde de basis voor deze samenwer-king. Of het nu gaat om een enkelvoudig advies, een complexe procedure, een zakelijke transactie of een se-cond opinion, de cliënt moet steeds kunnen rekenen op professionaliteit en integriteit van de advocaat. Daarbij streven zij er naar dat hen voorgelegde kwesties zoveel mogelijk buiten de rechtszaal worden opgelost. Dat is vaker mogelijk dan menigeen veronderstelt.

Ellen Pasman was van 1995 tot en met 2000 een van de advocaten in de procedures van de journalist Willem Oltmans tegen de Staat der Nederlanden, waarover zij in 2002 onder de titel “Oud zeer” een boek publiceerde.

Ton van Tielraden vervulde jarenlang leidinggevende juridische functies bij een aantal Nederlandse multina-tionals (Ahold, Hagemeyer, Unilever) waar hij betrok-ken was bij een groot aantal overnames en het opzetten

van joint ventures in binnen- en buitenland. Deze erva-ring is van grote waarde voor de bedrijven die hij nu als advocaat bijstaat.

Van Tielraden: “Als een familiebedrijf, meestal als eer-ste stap, een deel van het bedrijf verkoopt, dan spelen emoties een grote rol. De familie doet afstand van een deel van haar zelf opgebouwde zeggenschap. Min-stens zo belangrijk als de techniek van het vormgeven van een joint venture, is dan de manier waarop recht wordt gedaan aan die gevoelens en dat deze worden beheerst. Dergelijke transacties vereisen dus de nodige ervaring van de advocaat: weten wanneer je moet af-remmen en wanneer je gas moet geven. Die vaardig-heid kan bepalend zijn voor het succesvol afronden van de transactie.”

Specialisaties:Ellen Pasman: bestuursrecht, arbeidsrecht, mediarecht en schadevergoeding na onrechtmatige overheids-daad; Ton van Tielraden: ondernemingsrecht en con-tractenrecht.

“Overdracht van een familiebedrijf vereist bijzondere ervaring van de advocaat”

LairessehofDe Lairessestraat 137-1431075 HJ Amsterdam020 3059700www.pvt-advocaten.nl

WAARDEBEPALING: KĲK NIET ALLEEN NAAR HET VERLEDEN

Joost GroeneveldDirecteur Wingman

Business Valuators B.V.

6 · JUNI 2013

terban weet het allemaal; daar zijn we open over. We komen nog steeds graag onder de mensen en gaan graag naar musea, daar genieten we samen nog van. Je geniet van het moment,

want er is veel geheugen weg.” Hoewel Mini vooral aandacht wil besteden aan de positieve kant van het leven – “Zo staan we altijd al in het leven” – is duidelijk te merken dat de veranderin-

gen steeds zwaarder worden. “Je ver-telt wat en even later is het helemaal weg. Het is lastig om echte gesprekken te voeren. Dat irriteert Ton net zo goed. Hij was ook altijd de man van de leuke verhalen, maar wordt steeds stiller.”

ToekomstHet belangrijkste is volgens Mini om te zorgen dat de ziekte hun leven niet do-mineert. “We weten dat de ziekte on-geneeslijk is. Hoe het volgende week is, weten we niet. Vanaf het begin weet je niet hoe de ziekte zich ontwikkelt. Misschien was het al vijf jaar eerder begonnen dan dat wij het doorhadden. Ton was bijvoorbeeld altijd al zijn sleu-tels kwijt. We moeten maar afwachten hoe de alzheimer verloopt. We hebben altijd een heerlijk leven gehad en pro-beren dat zo lang mogelijk vol te hou-den.”

“Ik merkte dat Ton vergeetachtiger was dan normaal. Dan wil je toch eens laten onderzoeken wat er aan de hand is. Voor je het weet, kom je in de medi-sche molen en kreeg Ton de diagnose alzheimer. Dat voelt als een klap in je gezicht.” Het moment waarover Mini spreekt is zo’n drie jaar geleden, toen zij beiden rond de zestig waren. Hoe-wel er niet acuut wat veranderde, is de impact de afgelopen jaren steeds gro-ter geworden. “Ik moet er veel meer over nadenken wat hij gaat doen en dat goed voorbereiden. Ton kan zichzelf nu nog prima verzorgen, maar als hij op pad gaat met een vriend, dan moet ik echt opschrijven dat hij zijn medicij-nen meeneemt. Zonder brie�e naar de winkel lopen, zit er ook niet meer in.”

Samen in businessDe ontwikkeling van de ziekte heeft lo-gischerwijs ook invloed op het bedrijf van het echtpaar. Met Vinis, zoals het bedrijf heet, richten ze wijnkelders en -kamers in en produceren ze daar ook zelf de benodigdheden voor in een ei-gen fabriekje in Frankrijk. Mini start-te de onderneming in de jaren ’80 uit lie�ebberij, nadat zij in Nederland maar niet de juiste inrichting wist te vinden voor een eigen wijnruim-te. Zelf importeren bleek de oplossing. Wegens het succes in zaken en het enthousiasme dat het echtpaar deelde, besloot Ton zijn baan op te zeggen en kwam hij ook in de zaak. “Ton genoot vooral van het bezoeken van klanten en gaf advies voor de ruimtes”, zegt Mini. “Dat kan hij sinds een jaar helaas niet meer doen. De vergeetachtigheid is daar te hevig voor en hij komt steeds vaker lastig uit zijn woorden, zeker in grotere groepen. We hebben zijn bezig-heden helemaal moeten a�ouwen.”

OpvolgingNaar eigen zeggen kan Mini de zorg momenteel nog redelijk combineren met haar werkzaamheden voor het bedrijf. “Aangezien we rond de zestig waren toen de diagnose werd gesteld, dachten we sowieso al aan a�ouwen”, erkent ze. “Dat is toch anders dan dat het je overkomt als je begin vijftig bent, wat ook voorkomt.” Van opvolging bin-nen de familie was volgens haar nooit sprake. Zakelijk gezien kan de familie dus tamelijk bij het originele plan blij-ven. Behalve dat ze nu met de dag moe-ten leven. De toekomst hadden ze heel anders voor ogen na hun pensioen. De aandacht gaat nu dan ook vooral uit naar het privéleven. “Onze kinde-ren en kleinkinderen weten dat opa Alzheimer heeft. Het is moeilijk te ac-cepteren voor iedereen, maar Ton ver-geet nu eenmaal veel. Dan moeten we dingen steeds opnieuw vertellen.”

Geen echte gesprekken meerHoewel er in Nederland nog een ta-boe lijkt te rusten op alzheimer, doen Ton en Mini er niet geheimzinnig over. Ton doet mee aan een wetenschappe-lijk onderzoek naar een behandeling tegen Alzheimer en is hiervoor ook gefilmd door de NTR. Mini: “De ach-

Ondernemersechtpaar: ‘Diagnose alzheimer voelt als klap in je gezicht’

NIELS ACHTEREEKTE

[email protected]

ONS VERHAAL

‘Ik moet alles opschrijven. Als je wat vertelt, weet hij het even later niet meer.’ Ton en Mini Bes van familiebedrĳf Vinis kregen enige jaren geleden te

horen dat Ton de ziekte van Alzheimer heeft. Mini vertelt over haar ervaringen.

OndernemersechtpaarTon en Mini Bes

Dementie, waarvan alzheimer de meest voor-komende vorm is, ont-wikkelt zich sluipend. Het duurt vaak lange tijd voor-dat mensen de eerste sig-nalen opmerken en naar de huisarts gaan. En zelfs daar worden de signalen vaak verward met depressie of een burnout.

“Velen kennen wel iemand die aan de ziekte van Alzheimer lijdt. Dat is niet vreemd, want het aantal mensen met dementie, 70% betreft alzheimer, neemt steeds verder toe onder de Nederlandse bevolking. Ieder uur krijgen vier mensen de-mentie. Door de vergrijzing zal dit getal de komende jaren sterk toe-nemen. Dementie verstoort de verwerking van informatie in de hersenen. Hierdoor treden geheu-gen- en andere stoornissen op die invloed hebben op het denken en spreken, zoals Afasie en Apraxie.

In een Alzheimercentrum kan een diagnose snel worden gesteld. Het duurt echter vaak lang voor-dat mensen naar hun huisarts stappen, want de eerste signalen gaan vaak aan mensen voorbij. Mensen weten het lang te verbloe-men en de signalen kunnen per persoon verschillen. Meestal geeft de partner of familielid het zoge-naamde ‘niet pluis gevoel’ aan. Symptomen zijn subtiele maar terugkerende geheugenklachten, gedragsproblemen en veranderin-gen in karakter.

Het is goed te weten waar je op moet letten. Het gaat vooral om si-tuaties waarin iemand extra in-spanning moet leveren. Signalen zijn: moeite met zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden, niet het juiste woord vinden of slecht zijn met rekenen en met geld om-gaan. Andere signalen zijn vergis-singen in tijd en plaats, niet goed weten welke dag het is of waarom je naar de keuken liep. Alertheid op signalen kan zorgen voor een vroegtijdige diagnose. Hoe eer-der de diagnose dementie gesteld wordt, hoe sneller er toegang is tot hulp en de juiste informatie. Het neemt ook veel onzekerheid weg waarom het karakter zo verandert. Als iemand tijdig weet dat hij aan dementie lijdt, kan hij zelfstan-dig zaken regelen voor de nabije toekomst. Iets wat later niet meer mogelijk zal zijn.”

Bron: Alzheimer Nederland

ALERT OP SIGNALEN VAN ALZHEIMER

■ De meeste voorkomende vorm van dementie is de ziekte van Alzheimer (70 procent), gevolgd door vasculaire dementie (16 pro-cent). Mensen overlĳden na gemid-deld 8 jaar aan de gevolgen van deze ziekte. Dementie is nog niet te genezen en is doodsoorzaak num-mer 4 in Nederland. Er is nog veel onderzoek nodig om een genees-middel of behandeling te vinden.

■ In Nederland hebben 256 dui-zend mensen dementie. Hiervan hebben er 100.000 nog geen di-agnose. Ieder uur komen er vier mensen bĳ. De kans dat iemand dementie krĳgt is 1 op 5. Bĳ vrou-wen zelfs 1 op 3.

■ Naar verwachting stijgt het aantal patiënten mede door de ver-grĳzing tot een half miljoen mensen in 2040.

■ Ruim 80 duizend dementie-patiënten wonen in verpleeg- of verzorgingshuizen. Ongeveer 70 procent van de mensen met de-mentie woont thuis en wordt ver-zorgd door hun naaste familie, de zogenaamde mantelzorgers. Het merendeel daarvan is overbelast. Dementie is volgens artsen en on-derzoekers de ziekte met de hoog-ste ziektelast voor de patiënt en naaste. Alzheimer is de volksziekte met de hoogste zorgkosten. Bron: Alzheimer Nederland

FEITEN

NIELS ACHTEREEKTE

[email protected]

Ondernemersechtpaar: ‘Diagnose alzheimer voelt als klap in je gezicht’

‘Ik moet alles opschrijven. Als je wat vertelt, weet hij het even later niet meer.’ kregen enige jaren geleden te

horen dat Ton de ziekte van Alzheimer heeft. Mini vertelt over haar ervaringen.

JUNI 2013 · 7

Per begin 2014 wordt het werken met provisies uit beleggingsfond-sen afgeschaft. Deze manier van werken moet zorgen voor meer transparantie. Theo Andringa, voor-zitter van Vereniging van Vermo-gensbeheerders & -Adviseurs, ziet de voordelen er zeker van in. “Di-recte beloning zorgt voor een ‘le-vel playing field’, tussen financiële instellingen waar zowel adviseurs als klanten baat bij hebben. Nieuw is het werken met een directe belo-ning niet. Bij vermogensbeheer lag het vermogen al ten grondslag aan de vergoeding, waardoor er altijd al een zelfde soort manier van wer-ken werd gehanteerd. Zo waren de beheerkosten bijvoorbeeld al een bepaald percentage van het totale vermogen.

Goede inventarisatieEen andere ontwikkeling binnen het vermogensbeheer is de toene-mende zorgplicht. Vanuit de po-

litiek wordt er steeds meer op gestuurd dat vermogensbeheer-ders klanten centraal stellen. De beheerder schuift meer op naar de wensen en doelen van de klant. Mo-nitoring van veranderingen bin-nen die wensen en het begeleiden

van klanten om hun doelen te be-halen, moeten de kern vormen van de dienstverlening. “Dat vraagt om een andere mindset”, stelt Andrin-ga. “We merken bij onze leden dat zij zeker open staan voor deze ver-andering. Er is ook softwaretooling beschikbaar om de klantwensen vi-sueel te maken. Bijvoorbeeld door meerdere scenario’s op te stellen en samen met de klant te kijken hoe

de doelen het beste behaald kun-nen worden.”

De klant centraal stellen vertaalt zich volgens Andringa in de prak-tijk in het maken van een goede inventarisatie van de klantwen-sen, die niet stopt bij het louter in-ventariseren van doelstellingen. Belangrijk is bijvoorbeeld ook om veranderingen in de persoonlijke situatie te monitoren en daarop in te spelen. “Dat kan alleen als je goed persoonlijk contact hebt met een klant.”

Totale kostenHet provisieverbod dat door de wetswijzigingen werkelijkheid zal worden, zorgt ervoor dat klanten zelf bewustere keuzes kunnen ma-ken. Bijvoorbeeld tussen execution only, vermogensadvies en vermo-gensbeheer. Advies- en execution only diensten leken gratis, maar waren dit niet. De betrokkenheid van de dienstverlener neemt daar-

bij stapsgewijs toe. Andringa be-nadrukt dat het belangrijk is dat klanten goed weten waar ze aan toe zijn. Zo verschilt de zorgplicht tus-sen de drie verschillende diensten. “Wanneer je voor execution only kiest en bijvoorbeeld via internet deelneemt in een fonds, dan kun je geen beroep doen op de uitgebreide zorgplicht”, geeft de voorzitter als voorbeeld.

Om de helderheid binnen de sec-tor nog verder te vergroten, pleit Andringa voor meer aandacht voor de ‘total cost of ownership’. Wat heeft alles nu gekost? “Momenteel zitten er nog veel kosten verborgen in het product. Wij willen toe naar een totaalstaatje waar alle betrok-ken partijen aan mee werken. Dan kunnen klanten echt zien welke kosten ze hebben gemaakt.”

Vermogensbeheer: klant centraal in win-winsituatie

NIELS ACHTEREEKTE

[email protected]

NIEUWS

In ons land hanteren we een wat afwijkende ma-nier van omgaan met ver-mogensopbouw dan in Angelsaksische landen. Vermogensopbouw heeft in Nederland namelijk in Box 1 een fiscaal productjasje. Hierdoor kom je als consu-ment al vrij gauw terecht bij producten van verzeke-raars.

“Heb je daar eenmaal voor gekozen, dan is er daarna geen mogelijkheid meer voor begeleiding in asset allo-catie en fondskeuzen. Je moet na-melijk beleggen in de fondsen van de productaanbieder”, zegt Theo Andringa, Voorzitter van Vereni-ging van Vermogensbeheerders en Adviseurs. Als alternatief moet het volgens hem mogelijk worden om een tweetal beleggingsrekeningen te kunnen openen. Een fiscale, die je opgeeft in Box 1 en een niet-fis-cale, die je opgeeft in Box 3. Een ma-nier van werken die in de Verenigde Staten wordt gehanteerd onder de noemer 401K plans. Het geld dat op deze manier wordt opgebouwd door werknemers, is vooral bedoeld voor het pensioen. Hoewel er nog niet veel beweging te merken is richting zo’n systeem in ons land, ziet Andringa wel dat steeds meer mensen er interesse in tonen. Wat een voordeel op kan leveren voor consumenten. “De verantwoor-delijkheid schuift in dit systeem meer naar de consument. Die kan bij een vermogensbeheerder advies inwinnen, wat meer speelruimte geeft dan momenteel het geval is. Maar het vinkje aan en uitzetten op de beleggingsrekening voor Box 1 of 3 is helaas nog niet mogelijk”, aldus Andringa.

Vraag: Hoe uit de toenemende zorgplicht van vermogensbeheerders zich?Antwoord: Beheerders stellen klantwensen centraal en spelen in op

veranderende omstandigheden.

NIELS ACHTEREEKTE

[email protected]

ALTERNATIEF VERMOGENS-

OPBOUW

Vermogensbeheerders kennen onder druk van Europa steeds meer verplichtingen. Niet alleen dienen dossiers op orde te zijn, het moet ook helder zijn waar kapitaalstromen vandaan komen. De administratieve druk om ‘compliant’ te zijn, neemt dan ook toe. Vooral voor kleinere kantoren is dat lastig, merkt Victor Zwart, CEO van Wealtheon.

Kleine kantoren hebben vaak niet de middelen om iemand volledig vrij te maken (of nieuw aan te nemen) voor de compliance-vraagstukken. Er wordt dan ook gezocht naar andere oplossingen. “Veel partijen kijken om zich heen om aansluiting te zoeken bij grotere kantoren voor synergievoordelen”, legt de CEO uit. “Een relatief klein team kan voor een grote organisatie niet alleen compliance-vraagstukken behappen, maar ook zaken als IT, Marketing en HR.” Hij wijst daarbij ook op het wegvloeien van inkomsten vanwege de aankomende commissiestop per begin volgend jaar. “Die kan zelfs het pensioen in gevaar brengen.”

FusiemogelijkhedenDoordat Wealtheon vanaf haar start, zo’n zeven jaar geleden, hee� gekozen voor een transparante bedrijfsvoering, waarbij de enige inkomensstroom van klanten a� omstig is, ziet Zwart zijn bedrijf - overigens een familiebedrijf

waarbij de vorige generatie oprichter van GIM Algemeen Vermogensbeheer was - als een goede partij om je als kleine ondernemer bij aan te sluiten. Hoe een fusie tot stand komt, wordt per geval uitgewerkt. “Behalve dat we een bedrijf volledig overnemen, kunnen we bijvoorbeeld ook afspreken dat een eigenaar nog twee jaar meewerkt, voordat de portefeuille volledig in onze handen komt. Of we zorgen voor een earn out, zodat een ondernemer die vlak voor zijn pensioen zit, de laatste jaren kan overbruggen”, zegt Zwart. Hij benadrukt daarbij de urgentie. “Partijen die willen fuseren, moeten nu al gesprekken voeren, want in het nieuwe regime sta je minder sterk.”

Fusie als oplossing voor kleine vermogensbeheerder

VICTOR ZWARTCEO WEALTHEON

‘DE KLANT CENTRAAL STELLEN STOPT NIET BĲ HET LOUTER INVENTARISEREN VAN DOELSTELLINGEN’

8 · JUNI 2013

John Fentener van Vlissin-gen, telg uit een eeuwen-oud ondernemersgeslacht laat zijn licht schijnen over de kracht en mogelijkhe-den van het familiebedrijf. ‘Dankzij hun solide finan-ciering kunnen ze tegen een stootje en ze zijn inno-vatiever dan andere bedrij-ven.’

John Fentener van Vlissingen maakte als enige van drie broers geen carrière in het familiebedrijf SHV. Hij richtte in 1975 zijn eigen onderneming BCD Holdings N.V. op. Het bestaat uit BCD Travel (za-kenreizen), Travix (online reizen), Park ’N Fly (parkeren nabij luchtha-vens), TRX (reistechnologie), Airtra-de (consolidating en fulfillment), VakantieXperts (toeristische rei-zen) en Parkmobile International (mobiele parkeer- en verkeersap-plicaties). BCD Holdings is actief in bijna 100 landen met circa 13.000 medewerkers en een totale omzet, inclusief 8,5 miljard partner sales, van U.S.$ 22,8 miljard. Die wereld-wijde expansie zorgt ervoor dat Fentener van Vlissingen met een overvolle agenda het grootste deel van het jaar in het buitenland ver-blijft. Voor een artikel over het fa-miliebedrijf maakt hij tijd. ‘Ik vind dat er veel meer aandacht voor het familiebedrijf moet komen. Ze ver-dienen het.’

Waarom verdienen ze die aandacht?‘Simpelweg omdat ze de ruggen-graat van onze economie vormen. Niet iedereen beseft het, toch is 70% van de ondernemingen in Ne-derland een familiebedrijf en rea-liseren ze ruim 50% van het Bruto Binnenlands Product (BBP). En ze zorgen voor 50% van onze werkge-legenheid. Zelfs in deze lastige eco-nomische tijden groeit het aantal startende privéondernemingen aanzienlijk. In veel gevallen kun-nen die uitgroeien tot florerende familiebedrijven.’

Familiebedrijven zijn succesvol. Hoe komt dat? ‘Daar wordt voortdurend onder-zoek naar gedaan in bijvoorbeeld de Verenigde Staten, Duitsland en Nederland. Hieruit komt vrijwel steeds hetzelfde beeld naar voren. Een familiebedrijf richt zich op de lange termijn, omdat ze iets willen opbouwen voor de volgende gene-raties. Bovendien zijn ze meer kos-tenbewust omdat het om het eigen geld gaat. Daarnaast zijn ze emotio-neel sterk betrokken bij het bedrijf. Daardoor blijven ze in deze tijd be-ter dan andere bedrijven overeind en wordt hun positie in Nederland steeds belangrijker. Uit een re-cent onderzoek van ING blijkt bij-voorbeeld dat het familiebedrijf niet snel overgaat tot ontslag van werknemers. Men beseft dat dan knowhow en grote betrokkenheid verloren gaat. ’

Is de zorg voor de klant ook een belangrijke reden voor het succes?‘Hetzelfde onderzoek van ING wijst ook uit dat klantloyaliteit wordt verkozen boven winstmaximali-satie. Dat past in hetzelfde beeld van de langetermijnvisie. Ik zie het ook binnen mijn eigen bedrijf. Wij kennen bonussen. Die zijn niet al-leen gebaseerd op winst, maar ook op het behouden van de klant. Het behoud moet bij ons maar liefst boven de 95% liggen, wil je daar op scoren. Dat halen we ieder jaar. Die klanten komen dus ieder jaar weer terug. Vergis je niet; het zijn grote klanten die kritisch zijn op gele-verde prestaties. Die loyaliteit naar de klant maakt een familiebedrijf krachtig.’

Op welke manier kunnen familiebedrijven zich versterken?‘Ik vind dat het goed is om buiten-staanders bij het bedrijf te betrek-ken. Die expertise kan echt iets toevoegen. Bijvoorbeeld in een raad van commissarissen, maar ook op andere strategische posities.

Het kan het bedrijf sterker maken doordat er met een frisse blik naar de bedrijfsvoering wordt gekeken en er van de frisse kennis extra im-pulsen uit kunnen gaan. Bijvoor-beeld op het gebied van innovatie. Dat biedt weer nieuwe kansen. Kijk maar eens naar de mogelijkheden die er zijn dankzij ICT. Daardoor wordt het ook steeds makkelijker om de focus naar het buitenland te verleggen. BCD is daar een goed voorbeeld van. Daar is natuurlijk wel geld voor nodig. Daarbij hoeft het geen probleem te zijn dat ban-ken wellicht wat terughoudender zijn. Familiebedrijven zijn vaak conservatief en solide gefinancierd, waardoor de schulden lager zijn. En er zijn diverse venture capital combinaties die graag willen parti-ciperen en investeren. Als je inter-nationaal wilt gaan opereren, is het wel zaak om ter plekke goede sa-menwerking te zoeken. In landen als China en India heb je te maken met allerlei beschermende maatre-gelen en complexe vergunningen-stelsels. Een goede partner kan dan de benodigde deuren openen.’

Krijgen familiebedrijven de erkenning die ze verdienen?‘Daar moet nog het nodige aan ge-beuren. Als je kijkt naar het belang van familiebedrijven voor de eco-nomie is er te veel aandacht voor beursgenoteerde ondernemingen. Samen met anderen probeer ik daar veel aan te doen. Onder meer met het instellen van de Familiebedrij-ven Award. We moeten er keer op keer op hameren dat we het in de-ze lastige economische tijden niet moeten hebben van de grote bedrij-ven. Als die gaan groeien, nemen ze vaak werknemers aan in het bui-tenland. We moeten het hebben van de middenbedrijven, meestal familiebedrijven. Die zorgen voor de broodnodige werkgelegenheid en economische groei.’

‘Familiebedrĳven vormen de

ruggengraat van onze economie’

NAME SURNAME

[email protected]

INSPIRATIE

Recente onderzoeken wijzen uit dat familiebedrijven gezonder zijn en minder snel failliet gaan dan andere bedrijven. Belangrijke eigenschappen,

vooral in tijden van tegenvallende economische omstandigheden.

‘We moeten het hebben van de middenbedrĳven, meestal familiebedrĳven.

Die zorgen voor de broodnodige

werkgelegenheid en economische groei’

GEERT STRUIKSMA

[email protected]

JUNI 2013 · 9

INSPIRATIE

Sander Marges is partner bij Van Benthem & Keulen, Advocaten & Notariaat en adviseert ondernemingen op het gebied van onderne-mingsrecht. “Mijn ervaring is dat bij familiebedrijven de lange termijn voorop staat. Toch krijgen onder-werpen als governance en opvolging lang niet altijd voldoende aandacht.”

“Als er binnen de familie al wordt gesproken over governance en op-volging, krijgen de voornemens vaak niet concreet handen en voeten; meestal door al dan niet vermeende gevoeligheden bin-nen de familie. Dat is een gemis-te kans. Ik wijs ondernemers er dan ook op als ik de indruk heb dat op deze terreinen nog winst kan worden geboekt.” Die winst zou volgens Marges met betrek-king tot governance bijvoorbeeld kunnen bestaan uit het instel-len van een Raad van Commissa-rissen of Raad van Advies. “Deze kunnen een nuttig klankbord zijn en het geruststellende gevoel ge-

ven dat de ondernemer er niet al-leen voorstaat. Het is belangrijk om tijdig deskundigheid van bui-ten te halen, zodat de onderne-ming niet valt of staat bij alleen de knowhow van de ondernemer. Sommige familiebedrijven heb-ben er echter moeite mee om ex-ternen toe te laten.” Ook goede afspraken over opvolging zijn van groot belang, vindt Marges. “Door op de juiste wijze te structureren, kunnen gevoeligheden vaak wor-den voorkomen of weggenomen, zodat de managementaandacht bij het ondernemen kan blijven. Als conflicten over de opvolging via de rechter moeten worden op-gelost, dan is ook de familieband vaak onherstelbaar verstoord. Dat is natuurlijk eeuwig zonde.”

Juiste verankering“Ook bij een verkoop aan derden onderscheidt het familiebedrijf zich”, weet Marges. “Meer nog dan bij andere bedrijven gaat het daar vaak niet alleen om de juis-te prijs, maar bijvoorbeeld ook om het behoud van de identiteit van de onderneming en het waar-

borgen van de werkgelegenheid. Ook dan is het aan de juridisch adviseur om erop toe te zien dat er voldoende aandacht is voor de waarden van de familie.”

InternationaliseringBij het streven naar internationa-lisering spelen externen ook een voorname rol, aldus Marges. “Ze-ker in landen als India en China heb je te maken met autoritei-ten die veel invloed hebben op het bedrijfsleven. Zonder kennis van de regelgeving ter plaatse is het onmogelijk om daar succes-vol te zijn. Zelf maken wij bij het adviseren over de lokale regelge-ving gebruik van de kennis van onze buitenlandse partners. Dat is niet alleen juridische kennis, maar ook kennis van de markt. Zo spelen wij ook vaak een rol bij het zoeken naar een partner in business. Samen met de onderne-mingsgeest van het familiebedrijf zorgt dat voor de benodigde slag-kracht.”

‘SAMENWERKEN MET EXTERNE PARTĲEN

IS VAN GROOT BELANG

GEERT STRUIKSMA

[email protected]

FOTO

: AR

JAN

BR

ON

KH

OR

ST

Doorgaans behalen beursgenoteerde ondernemingen met verdeeld eigendom in economisch welvarende tijden meer omzet dan familiebedrijven. Familiebedrijven zijn echter winstgevender

vergeleken met andere organisaties in een ongunstiger economisch klimaat. Daarnaast presteerden familiebedrijven wereldwijd tussen

1997 en 2009 op financieel vlak beter dan non-familiebedrijven.

■ 70 % van de familiebedrijven heeft geen plan voor opvolging, maar dit aantal loopt op. ■ Een overdracht duurt gemiddeld: 4,3 jaar ■ Tot voor kort was Touwfabriek G. van der Lee, opgericht in 1545, het oudste

familiebedrijf van Nederland. In april 2013 is het bedrijf overgenomen door de Hendrik Veder Group.

■ Door de overname is de Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek in Makkum nu het oudste familiebedrijf van Nederland. Dat bedrijf werd in 1640 opgericht.

■ Een familiebedrijf kent vaak een platte structuur. ■ Bij 90% van alle familiebedrijven bezit één familie meer dan 50% van de aandelen of

certificaten. ■ 36% van de exporterende familiebedrijven is bereid om samen te werken met

buitenlandse partners. ■ Directeuren bij familiebedrijven blijven veel langer aan dan bij niet-familiebedrijven.

FEITEN EN CĲFERS

Bronnen: Bezem, F. en Ĳzerman, W. (2013) ‘Professionalisering van de familiebedrĳven’. Onderzoek Twynstra Gudde.

Kachaner, N., Stalk G. en Bloch, A. (2012) ‘What you can learn from Family Business’. Havard Business Review, 01-11-2012.

Ook binnen de leukste en de beste familiebe-drijven is het met enige regelmaat crisis. Veel problemen zijn goed te voorkomen met een Fa-miliestatuut. Bij familiebedrijven is dat echter een nog weinig toegepast instrument. We spra-ken Hans Blikslager, specialist bij Ambra Fisca-le Advisering & Familievermogensplanning over de oorzaken.

In het kleinere familiebedrijf wordt daar inderdaad nog te weinig over nagedacht. Het is complex en komt erg dicht op de huid. De accountant en de notaris van het familiebedrijf laten het onderwerp vaak ongemoeid omdat zij daarvoor zelf geen pasklare oplossingen hebben. In de adviesprak-tijk wordt een nieuw speelveld onderkend met een heel ei-gen expertise: de Family Business Estate Planning. Dit is echt een multi-disciplinair speelveld waar de reguliere ad-viseurs als accountant, bank, notaris en advocaat niet zelf-standig kunnen adviseren. Dat wordt gelukkig door steeds meer adviesbureaus onderkend. Fiscale advisering is altijd het middelste puzzelstuk in iedere familievermogenspuzzel. Als belastingadviseur en familievermogensplanner zijn wij bij uitstek gewend om lange termijn adviestrajecten te be-geleiden, in nauw overleg met andere betrokken adviseurs.

Blikslager: “Onderzoek ondersteunt onze ervaring dat rond het familiebedrijf een veelheid aan vaak onderhuidse

wensen en verlangens, maar ook angsten en blokkades speelt. Essentieel in onze advisering is dat altijd deskun-digheid, ervaring en regievoering aanwezig zijn op zowel emotioneel, juridisch als financieel terrein.”

FamiliestatuutGestructureerd overleg met de betrokkenen, met aandacht voor alle relevante aspecten kan die gevoelens een plaats ge-ven en oplossingen bieden.

De bestaande situatie, uitgangspunten, de overwegingen binnen de familie en de uitkomsten van dit overleg worden vastgelegd in een document: het Familiestatuut. Het Fami-liestatuut zelf en het proces van totstandkoming en vast-legging ervan brengen belangrijke voordelen. Bijvoorbeeld – in de familie- en bedrijfscommunicatie, - in kenbaarheid familiewaarden en ondernemingsdoelen, - als referentie-punt, - ter vastlegging en onderbouwing van afspraken in overeenkomsten en – als startpunt voor aanpassingen aan nieuwe ontwikkelingen.Daardoor kunnen zakelijke en pri-vé ruzies worden voorkomen.

Bureau introductie Ambra Al meer dan 25 jaar ligt de kracht van Ambra in de integra-le benadering van één aandachtsgebied: planning van het optimale lange termijn management van familievermo-gens, zowel nationaal als internationaal.

AMBRA, Trusted Family Business Advisorswww.ambra.nl

[email protected]

Familiestatuut: nú plannen om ruzies te voorkomen

Hans BlikslagerSpecialist bĳ Ambra Fiscale Advisering & Familievermogenplanning

Met Joost Groeneveld behoorde Wingman tot de initiatiefnemers van een zelfstandig waarde-ringsberoep. Dat initiatief uit 1990 heeft inmid-dels geleid tot “post degree”-opleidingen aan de Universiteiten van Rotterdam en Tilburg. De afge-studeerden zijn verenigd in een instituut van re-gistervaluators (NIRV). Dit specialisme is niet meer weg te denken.

Wingman speelt op waarderingsgebied een toonaangevende rol. Waardebepaling is van belang bij transacties en conflicten en moet dan een betrouwbaar baken zijn bij prijsvorming, respec-tievelijk schadevergoeding.

Waarde = verwachte geldstromen en risicoWaarde is bepaald door investering, verwachting en risico. De verwachting heeft betrekking op geldstromen. Het risico is be-paald door oorzaken waardoor de gerealiseerde geldstroom gro-ter of kleiner, vroeger of later komt dan verwacht. Ondernemen is aanvaarding van risico, maar niet “om niet”. Risico moet naar verwachting worden beloond. Daarom is risico een niet weg te

denken onderdeel van waarde. Waarde wordt ontleend aan de toekomst; niet aan het verleden dat als zodanig risicovrij is.

Waarde = maatwerkWaarde moet worden gemanaged door de combinatie van verwach-ting en risico te optimaliseren. Het (investerings)beleid dat hierop is gericht, zal per bedrijf en onderneming verschillend zijn. Hierdoor is waardebepaling maatwerk. Vuistregels en standaardsoftware schie-ten tekort. Wingman kan de berekende waarde uitleggen. Dat is zeker nodig: waarde van hetzelfde object kan op dat ene tijdstip voor ver-schillende belanghebbenden heel verschillend zijn. Gelukkig maar: anders zou bij elk “ruilen” ten minste die ene spreekwoordelijke par-tij moeten “huilen”. Alleen door waardeverschillen zijn win/win/situ-aties mogelijk.

Winst/verlies is de uitkomst van een boekhoudkundige terugblik op een afgesloten (risicovrije) periode. Resultaat en vermogen zoals die uit de jaarrekening naar voren komen, geven dus – ook in het MKB - voor waardebepaling onjuiste indicaties. In tegenstelling tot winst/verlies zijn geldstromen eenduidig.

Wingman = deskundig – ervaren - onafhankelijkWingman staat voor ona�ankelijkheid en deskundigheid met jaren-lange ervaring op het gebied van Waardebepaling - Schadestaatpro-cedures - Transacties – Conflicten – Echtscheiding – Advies - Second opinion – Bindend advies en Arbitrage. Wingman is geregistreerd als Gerechtelijke deskundige.

Waardebepaling van bedrĳf en onderneming

Joost GroeneveldDirecteur Wingman

Bedrijven die internationaal actief zijn, zijn succesvoller dan bedrijven die alleen op de Nederlandse markt opereren. Deze bedrij-ven zijn innovatiever, ondernemender en minder kwetsbaar door een betere risico-spreiding. Door globalisering en stagne-rende economische groei in Europa, wordt internationalisering ook voor MKB-bedrij-ven steeds belangrijker. Op dit moment exporteert echter slechts 1 op de 7 MKB-bedrijven en blijven exportkansen onbenut. Volgens de ABN Amro zelfs voor een bedrag van € 46 miljard.

Met name familiebedrijven zijn terughoudend met in-ternationalisering. Wel oriënteren ze zich in toene-mende mate op het buitenland. Familiebedrijven zijn, terecht, trots op hun Nederlandse wortels en traditie en zien daardoor lang niet altijd het belang van export voor hun bedrijf.

VisieWij zijn er van overtuigd dat familiebedrijven, met de juiste ondersteuning, succesvol kunnen internationa-liseren. Zij hebben namelijk al veel sterke punten: een sterke eigen cultuur, loyale medewerkers, aandacht voor

continuïteit en daardoor nadruk op beheersing van risi-co’s en financiële stabiliteit. Bijkomende voorwaarden voor internationaal succes zijn commitment bij de lei-ding van het bedrijf en een planmatige, pro-actieve en gestructureerde aanpak, waarbij het belang van export in alle geledingen van het bedrijf is doorgedrongen. Waarom XportwiseVeel van onze klanten zijn familiebedrijven. We weten wat ze belangrijk vinden en waar ze tegen aan lopen in hun internationaliseringsproces. Zij zijn de expert in hun eigen bedrijf en branche, wij brengen onze export-expertise in. Wij helpen hen met een helder plan van aanpak, dat kan variëren van een inventarisatie of ex-port haalbaar is tot het maken van een compleet en con-creet exportactieplan. We gaan naast onze klant staan en begeleiden hen van begin tot eind. Kernwoorden zijn een langdurige relatie, betrouwbaarheid, betrokkenheid, resultaatgerichtheid en deskundigheid.

Kernactiviteiten XportwiseXportwise helpt MKB-bedrijven om succesvol te ex-porteren. Doel is om structurele export te realiseren, die significant bijdraagt aan de groei en winst van de onderneming. Dit doen we door bedrijven op individu-ele basis te adviseren. Daarnaast bieden we exportwork-shops aan, waarin we heel concreet en praktisch ingaan op de stappen in internationalisering en waarbij on-dernemers ervaringen met elkaar kunnen uitwisselen. Voor meer informatie verwijzen we naar onze website www.xportwise.nl.

‘Familiebedrĳven laten exportkansen liggen’

Monique Harmsen en Linda van den BroekFounders Xportwise

Specialist in het begeleiden van MKB+ ondernemersKoop of verkoop van een onderneming is voor de meeste ondernemers een ingrijpende gebeurte-nis. Als ondernemer verzamelt u expertise, u wilt vooral de juiste keuzes maken. Hogenhouck is als zelfstandig fusie en overname kantoor specialist in het begeleiden van MKB+ ondernemers bij koop of verkoop van de onderneming.

Doelstelling bij de oprichting van Hogenhouck in 2007 was met een ander geluid de markt van fusies en overname te benade-ren. De meer dan dertig transacties in diverse sectoren als be-wijs. Met korte lijnen ondernemers begeleiden bij het realiseren van een transactie. U goed kunnen informeren over de veran-derende mogelijkheden (denk aan financiering, structurering en waardering). Op de hoogte zijn van trends en ontwikkelin-gen in de markt en tijdig kunnen inschatten of een transactie haalbaar én wenselijk is. Hogenhouck levert dagelijks duidelij-ke toegevoegde waarde. Verwacht van Hogenhouck geen dikke waarderingsrapporten en/of urenstaten maar verwacht volledig commitment in het realiseren van een transactie.

Het geheim van Hogenhouck?Goed luisteren, doorvragen, behoeften kanaliseren en vervol-gens gezamenlijk het risico dragen op wel of geen transactie. De samen uit, samen thuis mentaliteit die u als ondernemer waar-deert.

U overweegt management in de eigendomssfeer te betrek-ken (aandelen voor management) of een onderneming te acqui-

reren? U overweegt de verkoop van uw onderneming aan de volgende generatie of aan een strategisch koper? Hogenhouck kan uw partner zijn. Na een vrijblijvende kennismaking met u stellen wij onze referenties graag aan u ter beschikking.

Kernactiviteiten- Begeleiding van volledig fusie en overname traject waaron-der;- bepalen van strategie en acquisitiekas;- opstellen Informatie Memorandum, geheimhoudingsver-klaring, targetlist;- vinden en benaderen van kopers/verkopers;- analyse, waardering, structurering, financiering;- uitbrengen / ontvangen bod, intentieovereenkomst, boeken-onderzoek (externe partij), koopovereenkomst (samen met jurist)- deal executie

De adviseurs van Hogenhouck treft u via de website www.hogenhouck.nl of direct via Mark van Beusekom 06 21 57

59 62 of Rik Stikkelbroeck 06 11 35 51 19

12 · JUNI 2013

De overdracht aan de vol-gende generatie of een ex-terne opvolger zorgt niet zelden voor een spannende periode in het bestaan van het familiebedrijf. Onder-zoek wijst uit dat in veel ge-vallen te laat met het proces van overdracht wordt begon-nen en dat de opvolgings-planning tot veel problemen leidt. Bob de Kuyper vertelt over de praktijk binnen zijn eigen bedrijf en andere on-dernemingen.

Koninklijke De Kuyper is al sinds 1695 een 100% familiebedrijf en het grootste likeurenmerk in de wereld. Bob de Kuyper koos er enkele jaren geleden voor om een externe direc-teur aan te trekken. Ben van Does-burgh nam eind 2009 het roer over. Vanaf dat moment werd hij ‘tussen-paus’. De 11e generatie bereidt zich intussen voor op een nieuw tijdperk onder leiderschap van een familielid.

Waarom is opvolging binnen de familie niet vanzelfsprekend?“Het bedrijf kan inmiddels zo groot zijn geworden dat de familie liever op afstand blijft en het graag laat be-sturen. Er zijn ook situaties waarbij families inzien dat ze onvoldoende

capaciteiten hebben om het bedrijf te leiden en de keuze voor een exter-ne directeur het beste is. En het komt voor dat de externe overdracht tijde-lijk is. Simpelweg omdat er tussen twee generaties een te groot gat zit. De leiding wordt dan tijdelijk overge-dragen aan een derde. Die laatste op-tie geldt voor De Kuyper.”

Was het inschakelen van een derde een makkelijke keuze?“Ik kende het model. Toen mijn va-der stopte, kwam er ook eerst een ex-terne directeur, voor de duur van tien jaar. Ik vond dat een goede ervaring en kon me in relatieve rust voorbe-reiden op het leiderschap. We volgen nu weer dezelfde route met Ben van Doesburgh als prima overbrugger.”

Wat komt er kijken bij de selectie van een ‘derde’?“Veel familiebedrijven in Nederland zijn eerste generatie ondernemin-gen. De praktijk wijst uit dat daar het succes van de opvolging a�ankelijk is van de cultuur binnen de onder-neming. Die cultuur kenmerkt zich vaak door veel focus op de leiding. Als je het bedrijf hebt opgebouwd, vind je het lastig om het los te laten. Bin-nen dergelijke bedrijven zie je ook vaak dat het middenkader ‘zwak’ en volgzaam is. Niet echt de perfecte si-

tuatie om een geschikte opvolger te vinden. Je zult dan eerst de bedrijfs-cultuur moeten veranderen.”

Hoeveel tijd moet je uittrekken voor een bedrijfsopvolging? “Wij startten twee jaar voor de daad-werkelijke overdracht. We zochten iemand die het als zijn laatste baan zou zien of met een mooie carrière de zekerheid zou hebben om weer nieuw werk te vinden. Het moest ook iemand zijn die het bedrijf echt een stap voorwaarts zou brengen. Daarin zijn we in alle opzichten geslaagd. De belangrijkste reden? Een duidelijke profielschets. Je moet uiterst zorg-vuldig met elkaar afspreken wat voor persoon je zoekt en daar ook heel helder in zijn als je met kandidaten spreekt. Dan ontstaan er geen mis-verstanden. Wij konden met twee jaar volstaan. Inclusief een vooraf-gaande cultuurverandering ben je veel langer bezig. Denk dus goed na, begin op tijd, laat je goed adviseren door specialisten, maak een helde-re profielschets en loop de opvolger niet voor de voeten. Geef hem of haar alle vrijheid. Opvolging is echt maat-werk, er is geen vaste formule voor.”

‘Opvolging is maatwerk, er is geen vaste formule voor’

VERDIEPING

Ben van Doesburgh werd in 2009 CEO van Konink-lijke De Kuyper uit Schie-dam. Met zijn komst trad hij als externe toe tot de lei-ding van een van de oudste familiebedrijven van Ne-derland. Een bewuste keu-ze van de toenmalige CEO, Bob de Kuyper. Volgens Van Doesburgh is het verstan-dig om met enige regelmaat ‘vreemdelingen’ in huis te halen. “Ik bracht een nieuw perspectief binnen.”

Met de studies economie en be-drijfskunde op zak volgde voor Van Doesburgh een loopbaan in het in-ternationale bedrijfsleven. Bij Proc-ter & Gamble raakte hij thuis in alle facetten van het marketingwe-zen. Kennis die hij vervolgens goed kon gebruiken als CEO-Europa bij speelgoedfabrikant Mattel. Een vol-gende stap was CEO bij Maxxium, de marketing-, verkoop- en distri-butieorganisatie van kwalitatief hoogwaardige drankenmerken in verschillende gedistilleerd cate-gorieën en (mousserende) wijnen. “Dat was mijn eerste kennisma-king met de drank. Na vier jaar in die functie besefte ik dat ik al 30 jaar vooral in vliegtuigen had geleefd. Vervolgens heb ik een jaar andere dingen gedaan. Les geven, advise-ren, startups helpen. Een periode van bezinning.”

Druk vanuit de beursVan Doesburgh kwam tot de conclusie dat hij niet meer wilde reizen en liever geen functie meer wilde hebben bij een beursgenoteerd bedrijf. “De laat-ste tien jaar had ik een verschuiving waargenomen bij vooral Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven. Voor het behalen van goede kwartaalresulta-ten moest ik steeds vaker dingen doen waar ik het eigenlijk niet mee eens was. De korte termijn werd steeds be-langrijker. Als je dat te lang doet, gaat het frustreren. Ik meet dat af aan hoe-veel dagen per week ik tevreden naar huis reed. Dat daalde van vijf naar drie dagen. Wel de baas zijn, maar toch din-gen moeten doen waarmee je het ge-woon niet eens bent. Dat steekt.”

Past als een handschoenNa een jaar concludeerde Van Does-burgh dat hij te jong was om alleen ad-vieswerk te doen. “Ik kwam in contact met Bob de Kuyper. In de procedure die volgde, vroeg hij mij of ik voor over-brugging tussen hem en de volgende generatie wilde zorgen. Vooral in een periode dat je met een successievraag-stuk zit, is het slim om een vreemde-ling binnen te laten. Ik vermoed ook dat Bob het verstandig vond dat een niet-familielid over de geschiktheid van de volgende generatie zou oorde-len. Dan krijg je daar privé geen issues over. De functie past me als een hand-schoen. Opnieuw een verantwoorde-lijke baan in de sector die ik al kende, belangrijk voor het opbouwen van een

‘Een vreemdeling brengt nieuw perspectief’

GEERT STRUIKSMA

[email protected]

‘IK SPRONG OP EEN RĲDENDE TREIN, MAAR BEGON WEL DIRECT MET HET ZETTEN VAN EIGEN ACCENTEN’

FOTO

’S: E

IGE

N B

EH

EE

R K

ON

INK

LĲK

E D

E K

UY

PE

R

Waardoor ontstaat de waarde bij familiebedrij-ven? Een groot deel wordt volgens Caspar van der Geest, partner bij advies-bureau JBR veroorzaakt door drie elementen: be-vlogenheid van de familie, structurele denkkracht en toewijding. Bij het introdu-ceren van extern bestuur is het behoud van die ele-menten cruciaal voor lan-ge termijn waardecreatie.

“De organisatie heeft dagelijks te maken met het spanningsveld tussen familieondernemers en externe bestuurders. Het centra-le thema dat wordt ervaren van-uit onze praktijk is lange termijn waardecreatie gecombineerd met bedrijfsoverdracht. Op hoofdlij-nen zijn hierin twee wegen te on-derscheiden.

Overdracht binnen de familieDe eerste route is dat familiebe-drijven kiezen voor continuïteit van zeggenschap en van bezit binnen de familie. Indien goede opvolging beschikbaar is, is ver-koop geen optie en heeft fami-lieopvolging vaak de voorkeur. Hoewel ook bij deze route aparte

afspraken benodigd zijn voor een nieuwe rolverdeling, blijft het ka-der van gedragsregels en familie-waarden van toepassing. De basis voor lange termijn waardecreatie blijft hiermee gewaarborgd. Voor-beelden van dergelijke bedrijven zijn Van Oord en Vroon.

Overdracht van zeggenschap en bezit binnen de familie is niet zondermeer een vanzelfspre-kendheid en daarnaast is een der-gelijke structuur in de praktijk soms niet mogelijk of wenselijk. Extern bestuur kan dan een op-lossing bieden.

Bij familie de Kuyper wordt ex-tern bestuur ingezet om de tijd te overbruggen tussen twee gene-raties en blijft het eigendom van de onderneming binnen de fami-lie. De jongere generatie wordt ondertussen goed voorbereid op het leiderschap en die neemt na de overbruggingsperiode de dage-lijkse aansturing weer over.

Overdracht met extern bestuurDe basis voor de lange termijn waardecreatie binnen een fami-liebedrijf kan bij een verkoop aan een derde tevens een zwakte wor-den. De aanstelling van extern bestuur speelt hierbij een sleutel-rol. Zij dient er enerzijds voor te

zorgen dat het bedrijf haar bevlo-genheid en denkkracht behoudt, anderzijds staat zij voor de opgave om het bedrijf meer zelfstandig te laten opereren. Op die manier wordt waardecreatie mogelijk gemaakt zonder dagelijkse be-sturing van de familie en zijn de slagingskansen bij een verkoop-traject substantieel beter. Het in-troduceren van extern bestuur is echter vaak een zeer lastige weg met een groot afbreukrisico. Bij het niet realiseren van een suc-cesvolle overdracht van de fa-milieleiding naar een extern bestuur, kan eerder waarde wor-den vernietigd dan worden ge-creëerd hetgeen verkoop aan een derde bemoeilijkt.

Het externe bestuur kan der-halve de sleutel vormen tot een succesvol verkooptraject, maar kan tevens als slot fungeren als de aanstelling niet goed verloopt. Dit tekent de noodzaak van een zorgvuldig opvolgingsproces, het maken van duidelijke spelregels en structuurafspraken en het cre-eren van een wederzijds gedragen – familie en bestuurder – lange termijn visie.”

waardevol netwerk. Het werken in een familiebedrijf sprak me aan en ook nog eens in Nederland. Bovendien kon en kan ik naast mijn functie andere advies- en toezichthoudende functies blijven bekleden.”

Werken voor een familiebedrijfNa een week samen optrekken in het bedrijf, trok Bob de Kuyper de deur achter zich dicht. Van Doesburgh: “Een fantastische actie. Hij bemoeit zich niet met de operatie en zit ook niet in de Raad van Commissarissen. In die raad zit één familielid: Renee de Kuyper. Zij houdt contact met de familie over familiaire kwesties. Ver-der bestaat de aandeelhoudersverga-dering volledig uit familieleden. Dat is mijn interactie met de familie. Zij zijn er om mij te adviseren en mijn be-slissingen te toetsen aan de langeter-mijnvisie. Ze bemoeien zich dus niet met de dagelijkse gang van zaken. Dat is bij veel andere familiebedrijven wel het geval en leidt niet zelden tot lasti-ge situaties. Doe ik hier iets fout, dan ben ik als enige te blamen. Dat voelt als een warm bad, vooral als je gedu-rende je loopbaan in situaties bent be-land waarin ik me niet altijd prettig voelde.”

Structuur aanbrengenVolgens Van Doesburgh zijn er veel be-drijven die al decennialang alles op de-zelfde manier doen. “Dan sluipen er zaken in die niet gezond zijn. In dat ge-

val is het nuttig om de boel op z’n kop te zetten en alles vanuit een ander per-spectief te bekijken. Mijn aanpak bij De Kuyper was niet zo ingrijpend an-ders. Ik sprong op een rijdende trein, maar begon wel direct met het zetten van eigen accenten. Het bedrijf moest natuurlijk aan mij wennen; nog steeds. Dat is goed, dan daag je elkaar tenminste uit. Ik introduceerde sys-temen en modellen, die ik heb geleerd bij grote multinationals. Daarbij gaat het vooral om het stroomlijnen van managementinformatie en het instel-len van een vaste set op het gebied van visie, strategie, doelstellingen en kpi’s. Ik probeer structuur aan te brengen in de verschillende afdelingen. Als je het aan de gemiddelde werknemer vraagt, denk ik dat ze dat als positief ervaren. Daarnaast zetten we nog iets scherper aan als het gaat om de investeringen in onze hoofdmerken. Daar hebben we er drie van, die we over de hele wereld nog beter in de markt willen zetten. Daar hebben we extra geld voor opzij gezet. We hebben ook enkele kleine ac-quisities gedaan en een onrendabele dochtermaatschappij geherstructu-reerd. Tenslotte hebben we de 11e ge-neratie het bedrijf ingehaald zodat we ze van dichtbij kunnen coachen en ontwikkelen. Verder zet ik voort wat Bob de Kuyper heeft gedaan.”

JUNI 2013 · 13

GEERT STRUIKSMA

[email protected]

VERDIEPING

GEERT STRUIKSMA

[email protected]

‘Een vreemdeling brengt nieuw perspectief’ Waardecreatie bĳ

overdacht: extern bestuur als sleutel?

Buildingleadingcompanies

Ondernemen. Innoveren. Internationaal doorbreken. Of bewust werken in een kleine maar aantrekkelijke nichemarkt. Uw onderneming sterker maken. Marktleider worden. Groeien.

Gimv investeert in innovatieve ondernemingen die bouwen aan de oplossingen van morgen in sectoren met een duurzaam groeipotentieel: Consumer 2020, Health & Care, Smart Industries en Sustainable Cities. Via sterke partnerships en het investeren van kapitaal, mensen en expertise werken we samen aan verdere groei en ondersteunen we ondernemingen op hun weg naar marktleiderschap.

Contacteer Ivo Vincente voor een verdere kennismaking met Gimv.

Gimv Nederland Holding BV I Lange Voorhout 9, 2514 EA Den Haag I T +31 70 3 618 618 I [email protected] I www.gimv.com

Accuracy is een onafhankelijke speler op het gebied van financieel advies. In 2007 richtte Leontine Koens-Betz samen met collega’s de Ne-derlandse tak van dit internationaal opererende bedrijf op. Zij was ervan overtuigd dat er behoef-te is aan meer persoonlijke ondersteuning bij financiële vraagstukken. ‘Wij denken niet in hok-jes, wij zijn er echt voor de klant’.

Leontine Koens-Betz startte haar loopbaan als ac-countant bij één van de big-five accountantskanto-ren. ‘Vervolgens ben ik me volledig gaan richten op transacties. In de periode 2005-2006 was die markt sterk in beweging. Klanten hadden echter behoefte aan meer dan de standaard oplossingen die ze kre-gen. Vanuit Accuracy waren en zijn wij beter in staat om op de wensen van de klant in te spelen. En vooral meer met ze mee te denken. Onze dienstverlening is breed, wij geven financieel advies bij overnames, herstructureringen en disputen. Is er ondersteuning nodig op bijvoorbeeld fiscaal of juridisch gebied, dan betrekken wij daar partijen uit ons netwerk bij. Onaf-hankelijkheid is een belangrijke eigenschap van onze dienstverlening.’

Op welke terreinen denken jullie mee?‘Ondersteuning bij overnames is momenteel nog ons voornaamste werkterrein. Onze aanpak is heel pragmatisch. Wij kunnen de waardebepaling ver-zorgen, onderzoek doen naar mogelijke overname-kandidaten en ondersteunen bij de integratie. Op die manier kunnen we bepalen of de geformuleerde synergievoordelen ook daadwerkelijk worden ge-realiseerd en zijn we in staat om – indien nodig - op tijd bij te sturen. Veel bedrijven hebben die expertise en mankracht vaak niet zelf in huis. Wij zijn dan een welkome sparringpartner om financieel ingrijpende

beslissingen weloverwogen te kunnen analyseren en te nemen.’

Welke trends zie je bij familiebedrijven?‘Op dit moment zien we dat veel familiebedrijven in Nederland hun plafond hebben bereikt. Er zijn weinig interessante bedrijven om over te nemen. We consta-teren regelmatig dat zij vaker over de grens kijken, op zoek naar een kleine overname om verder te groeien. Met name Duitsland is aantrekkelijk. De economi-sche omstandigheden in ons buurland spelen daarbij een rol. Bovendien is het land snel bereikbaar, is de taal vaak geen probleem en is het makkelijk om met de Duitsers samen te werken. Businesswise hebben we dezelfde manier van werken.’

Wat is jullie toegevoegde waarde?‘Familiebedrijven die de ambitie hebben om verder te ontwikkelen en te groeien, zoeken een partij die ze daarbij kan ondersteunen. Wij geven de persoonlijke touch, in combinatie met onze internationale erva-ring en netwerk. Dat is ook een voordeel als het om de financiering gaat. Bedrijven die willen groeien, vinden in Nederlandse banken op dit moment een lastige partner. Wij zijn in staat om samen met het fa-miliebedrijf het financieringsvraagstuk ook met hulp van partijen buiten onze landsgrenzen te bekijken. Dat levert verrassende mogelijkheden en mooie suc-cessen op.’

www.accuracy.comTel: +31 (0) 20 20 667 51

E-mail: [email protected]

Accuracy: een welkome sparringpartner bij financieel ingrijpende beslissingen

JUNI 2013 · 15

Sinds de economische cri-sis heeft vooral het MKB het een stuk moeilijker om een financiering rond te krij-gen. Men moet dan op zoek naar andere financierings-bronnen. Een mogelijkheid is dan financiering door ‘pri-vate equity’: risicodragend vermogen voor de financie-ring van niet beursgenoteer-de ondernemingen.

Directeur Nederlandse Vereniging van Participatie Maatschappijen Tjarda Molenaar, vertelt er meer over. “Participatiemaatschappijen investeren kapitaal dat zij hebben opgehaald bij pensioenfondsen, in-stitutionele beleggers en welgestelde families. Zij investeren momenteel in ongeveer 1300 Nederlandse be-drijven die geld nodig hebben voor bijvoorbeeld groei, overnames of be-drijfsopvolging. De Nederlandse par-ticipatiemaatschappijen hebben samen twintig miljard euro onder beheer.”

Investeringen dalenParticipatiemaatschappijen zijn dus belangrijke verscha�ers van

deze financieringsvorm. Het gaat daarbij altijd om een minimale investering van 250.000 euro. “Er zijn verschillende redenen waar-om een bedrijf vreemd vermogen nodig heeft, maar meestal gaat het om groei, overname, bedrijfs-opvolging of uitbreiding van acti-viteiten naar het buitenland. De vraag naar financiering neemt de laatste jaren wel toe, maar dat leidt niet persé naar meer inves-teringen omdat het bedrag per investering daalde. Het investe-ringsbedrag zakte vorig jaar van 2,1 naar 1,3 miljard.”

Gedeelde zeggenschapMolenaar stelt dat een onderne-mer zich bijtijds af moet vragen of private equity wel past bij de wensen en opvattingen van de onderneming. “Financiering door een investeerder impliceert een nieuwe aandeelhouder die zich meestal intensief met het bedrijf gaat bemoeien. Men moet daarom bereid zijn de zeggenschap te de-len. En hoewel het delen van de zeggenschap soms als negatief naar voren wordt gebracht, kan het ook heel gunstig zijn als een

bedrijf zoekt naar de investeer-der die het bedrijf verder brengt. Denk bijvoorbeeld aan iemand met veel verstand van internatio-nalisering als een bedrijf wil ex-panderen naar het buitenland.”

De investeringen zijn altijd tij-delijk. “Een investeerder stapt in, voert het plan uit dat samen met de ondernemer gemaakt is, en verkoopt het aandeel in het be-drijf weer verder. Het gebeurt ook dat het gehele bedrijf verkocht wordt aan een nieuwe partij.” Om private equity goed te laten verlo-pen is het essentieel dat de belan-gen van zowel het bedrijf als de investeerder parallel lopen, stelt Molenaar. Ze heeft enkele tips om een aanvraag kans van sla-gen te geven: “Ben open en eer-lijk over de reden van de aanvraag en wacht niet te lang. Het kost tijd voordat er over de aanvraag beslist wordt.” Van de honderd aanvragen per jaar, worden er ge-middeld drie gehonoreerd.

Bedrĳfsfinanciering door investeerders

CORRY DAALHOF

[email protected]

FINANCIEEL

Een familiebedrijf is zich bijzonder bewust van zijn kwaliteiten en behoef-ten. Met de zelfkennis is het dik in orde: sterke en zwakke eigenschappen worden onderkend, zo meldt Dennis de Breij partner van De Breij Evers Boon.

“Belangrijke beslissingen wor-den daarop gebaseerd. Dus ook beslissingen om op zoek te gaan naar een investeerder van buiten de familie. Dat is te-genwoordig vaak een financi-ele investeerder met bewezen trackrecord. De ene traditie zoekt de andere traditie. Als par-tijen niet van elkaar onder de indruk zijn, wordt het sowieso niets.”

“Eenmaal in gesprek, zie je wat transacties met familie-bedrijven zo de moeite waard maakt. Gelijkwaardigheid staat voorop. Familie en investeer-der testen elkaar. Ieder is op zijn manier gewend het voor het zeg-gen te hebben. Maar de macht zal gedeeld moeten worden. De investeerder zal moeten aanvoe-len hoe de familie betrokken wil blijven. De familie zal moeten begrijpen dat de investeerder bepaalde controle wil hebben op de investering. Geld en expertise alleen zijn niet genoeg. Passen we bij elkaar, of niet? Dat is de vraag die ieder zich stelt. “Wie betaalt, bepaalt” werkt bij fa-miliebedrijven niet. Voorbeeld: de hoogste bieder vist bij fami-liebedrijven makkelijk achter het net. De familie zoekt meer

dan geld alleen. De investeer-der die iets extra’s meeneemt, valt in de prijzen. De ene keer is het de juiste industry expert in de raad van commissarissen, de andere keer samenvoeging met een branchegenoot of juist een bedrijf elders in de produc-tieketen, dan weer toegang tot nieuwe markten, of de gedroom-de nieuwe CEO, actieve steun voor een buy and build strategie, of wat dan ook in het specifieke geval: de familie kiest voor meer dan geld alleen. We zien steeds weer dat aandacht daarvoor het verschil kan maken.”

“Je ziet iets vergelijkbaars als een familiebedrijf zelf op het punt staat te investeren. Dat gaat de Excel rekenmodellen voorbij. Het beheersen van ri-sico’s krijgt de focus. Het door-geven van het bedrijf aan de volgende generaties staat cen-traal. Een familiebedrijf stelt daarom ook haar kernwaarden model voor haar investerings-criteria. We zien gebeuren dat het due diligence onderzoek geen bezwaren oplevert, maar toch van een transactie wordt afgezien omdat de overtuiging ontbreekt dat partijen bij elkaar passen. Dat is niet heel concreet, maar wel heel belangrijk.”

“Of het nu gaat om een inves-tering in of door een familiebe-drijf, of met familiekapitaal: je kunt als advocaat en adviseur dus veel betekenen door oog te houden voor wat de deal kan maken of breken.”

MEER DAN EEN INVESTERING

MEER DAN EEN INVESTERING

‘FAMILIE EN INVESTEERDER TESTEN ELKAAR. IEDER IS OP ZĲN MANIER GEWEND HET VOOR HET ZEGGEN

TE HEBBEN. MAAR DE MACHT ZAL GEDEELD MOETEN WORDEN. DE

INVESTEERDER ZAL MOETEN AANVOELEN HOE DE FAMILIE BETROKKEN WIL BLĲVEN’

Tjarda MolenaarDirecteur Nederlandse Vereniging van Participatie Maatschappĳen

Waar drinkt u koffie uit?

Met dit gevoel hebben Alzheimerpatiënten dagelijks te kampen.

Help Alzheimer overwinnen. Dan hoeft niemand zichzelf te verliezen.Als bedrijf kunt u ook meehelpen. Samen met uw organisatie kunnen we een verschil maken en werken aan een oplossing voor dementie. Bent u geïnteresseerd om als bedrijf Alzheimer Nederland te steunen? Bel Solveigh Balogh op 06 - 514 350 98 of mail naar [email protected].

JUNI 2013 · 17

Een grote betrokkenheid van de familie, een voor-zichtige insteek als het om risico’s gaat, en veel aan-dacht voor persoonlijke banden en vertrouwen: het zijn bekende kenmerken van familiebedrijven. Ook rond fusies en overnames komen deze eigenschap-pen terug. Gerbrand Visser is notaris en partner bij Al-len & Overy en vertelt over zijn ervaringen in de dage-lijkse praktijk.

Een fusie of overname heeft voor ieder bedrijf gevolgen: voor de di-rectie, voor medewerkers en fi-nancieel gezien in ieder geval ook voor de aandeelhouder. Maar waar bij een ‘gewone’ grote onderne-ming de bestuurders een transac-tie voorbereiden en aan aandeel-houders voorleggen, zitten aan-deelhouders van een familiebe-drijf al in een veel eerder stadium aan tafel, vertelt Visser. “Zij zijn ook directeur, of op een andere manier betrokken. Ze voelen het direct in hun portemonnee en kij-ken goed naar risico’s. Bovendien hechten ze waarde aan reputatie: past het bedrijf waar we mee in zee gaan wel bij ons?”

Geen krenten uit de papDe behouden insteek wordt mo-gelijk versterkt door de econo-mische situatie. “Je ziet in het algemeen dat sterke bedrijven het geld wel hebben, maar de si-tuatie nu te onzeker vinden voor een overname. Liever kiezen ze de krenten uit de pap en nemen ze alleen bepaalde onderdelen over. Familiebedrijven prefereren hon-derd procent zeggenschap. Heb-ben ze daarvoor het geld niet, dan maar niet, redeneren ze.”

Voor mogelijke overnames wordt ook wel naar het buiten-land gekeken, weet Visser, maar familiebedrijven proberen toch vooral in Nederland uit te brei-den. “Meestal hebben deze be-drijven geen buitenlandse be-stuurders en zijn zij minder in-ternationaal georiënteerd. En als er wel een sterke connectie is, is die meestal aan personen gerela-teerd, waardoor de focus op één land ligt.”

Trusted advisorHoewel Visser in de toegenomen rol van adviseurs bij familiebe-drijven een trend ziet, gaan zij daar op hun eigen wijze mee om. “Estateplanning is in trek en er komen dus ook meer ‘trusted ad-visors’ rond de familie. Adviseurs

van grote vennootschappen be-kijken fusies en overnames met een technische blik: wat blijft er onder de streep over? Op die busi-ness case wordt doorgaans het be-sluit gefundeerd. Familiebedrij-ven zeggen na het advies: dank u wel, en nu maken we onze eigen afweging. Hun emotionele be-trokkenheid is groter.”

CAPTURE HEADLINELorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adi-piscing elit, sed diam no-nummy nibh euismod.PHOTO: NAME SURNAME

Professionaliserings-trend zet zich voort

NAME SURNAME

[email protected]

JURIDISCH


[email protected]

‘JE ZIET IN HET ALGEMEEN DAT STERKE BEDRĲVEN HET GELD WEL HEBBEN, MAAR DE SITUATIE NU TE ONZEKER VINDEN VOOR EEN OVERNAME’

‘Bĳ de advocaat’ van David van der Kellen (III)Collectie Rĳksmuseum

Hoewel er nog steeds veel Nederlandse fami-liebedrijven worden overgedragen, is de verwachte golf aan overdrachten door de generatie van de “baby boomers” vooralsnog uitgebleven. Er bestaat steeds minder belangstelling voor opvolg-ing binnen de familiesfeer en door de crisis staat de waarde van bedrijven onder druk. In de hoop op betere tijden kiezen ondernemers er nu vaak voor hun volle aandacht te geven aan de dagelijkse bedrijfsvoering en het behoud van klanten. De economische vooruitzichten blijven echter onzeker en een ondernemer kan niet eeuwig blijven door-werken. Langer wachten kan een negatief effect op de waarde van het bedrijf hebben en daarmee op de oudedagsvoorziening van de ondernemer. Re-den om niet te lang te wachten met de voorberei-ding voor bedrijfsoverdracht, aldus JLS Advocaten.

De uitdagingen: opvolging en financieringWanneer er geen opvolgers binnen de familie zijn, komen externe kopers in beeld, zoals strat-

egische partijen of bestaand/nieuw management (MBO/MBI). De keuze voor het type koper kan veel uitmaken voor de financierbaarheid van de transactie. Door strengere kapitaaleisen (Basel III) willen banken namelijk een steeds kleiner deel van de koopsom financieren. Omdat bij een MBO/MBI veelal het probleem speelt dat de koper beperkte eigen middelen heeft, zijn in dat geval andere oplossingen nodig om de koopsom te financieren. Zo kunnen verkoper en koper overeenkomen dat het bedrijf gefaseerd wordt overgedragen, dat een deel van de koopsom wordt omgezet in een al dan niet achtergestelde lening van de verkoper aan de koper of dat een deel van de koopsom afhankelijk is van toekom-stige resultaten/omzetten (earn-out). Combina-ties zijn ook mogelijk. Dergelijke oplossingen kunnen gepaard gaan met allerlei juridische valkuilen. Om daar niet in te vallen, is het van belang dat betrokkenen zich laten bijstaan door advocaten die het klappen van de zweep kennen.

Uw transactie, onze ervaringDe focus van JLS Advocaten ligt volledig op het begeleiden van bedrijfsoverdrachten in de sec-tor waarin ondernemen, een no-nonsense men-taliteit en slim en snel handelen gewoon is: het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. Tot de klan-tenkring van JLS Advocaten behoren onder meer (familie)bedrijven, DGA’s, MBO/MBI kandidaten, investeerders en investeringsfondsen. De part-ners van JLS Advocaten, Steven Storm, Humphrey Lakens en Bob Jonker, zien door hun jarenlange ervaring snel waar de risico’s en de kansen liggen. Zonder daarbij de menselijke maat uit het oog te verliezen.

Baby boomer, wacht niet te lang

Tel: 030-2392020

(familie)bedrijven, DGA’s, MBO/MBI kandidaten, investeerders en investeringsfondsen. De part-investeerders en investeringsfondsen. De part-ners van JLS Advocaten, Steven Storm, Humphrey Lakens en Bob Jonker, zien door hun jarenlange ervaring snel waar de risico’s en de kansen liggen. Zonder daarbij de menselijke maat uit het oog te

Een advocaat, een fiscalist, een notaris, een accoun-tant. Een gemiddeld bedrijf heeft verschillende advi-seurs om de bedrijfsopvol-ging goed te regelen en dat is voor een familiebedrijf niet anders. Of toch? Ja-zeker, vinden Henk Hoeve en Wouter Burgerhart van adviesbureau Burgerhart-Vosmanshuys. “Onze erva-ring is dat veel adviseurs te weinig oog hebben voor de samenhang tussen de onderneming en het privé-domein van de betreffende familie.”

Het belang van privégebeurte-nissen als huwelijken, scheidin-gen en overlijden onderscheidt immers het familiebedrijf van andere bedrijven en maakt de be-drijfsopvolging ingewikkelder. Niet alleen is er bij adviseurs ken-nis nodig over alle rechtsgebieden (fiscaal én juridisch) rond dit soort gebeurtenissen, maar die kennis moet ook geïntegreerd worden in een samenhangend totaaladvies, betogen Hoeve en Burgerhart.

Blinde vlekken“Er is de afgelopen vijftien jaar vooral aandacht geweest voor de onderneming, maar minder voor de familiestructuur. Mede door de gunstige economie raakte het privédomein bij adviseurs uit beeld”, zegt Wouter Burgerhart, adviseur en hoogleraar aan de

Rijksuniversiteit Groningen. “Het familierecht, denk aan huwelijks-voorwaarden en testamenten, was voor het notariaat geen lucratieve markt.”

“De zakelijke markt is bovendien alsmaar specialistischer gewor-den”, vervolgt hij. “Tegelijkertijd zien we dat regels en wetten steeds sterker met elkaar verweven ra-ken. Deze ontwikkelingen vragen om een generalistische benade-ring van opvolgingsvraagstukken, terwijl adviseurs zich graag laten voorstaan op hun kennis van com-plexe deelterreinen.” Het onver-mijdelijke gevolg: blinde vlekken. “Onze ervaring is dat de vraagstuk-ken die tussen wal en schip vallen met name liggen op het grensge-bied tussen familiebedrijf en pri-védomein.”

Zo veranderde het huwelijksver-mogensrecht in de afgelopen jaren: er kwamen meer mogelijkheden voor partners om aanspraak te ma-ken op een deel van de waarde van het ondernemingsvermogen. Dat dit ook consequenties voor de be-lastinghe�ngen kan hebben, werd echter niet onderkend. “Weinig fis-calisten hebben werkelijk verstand van huwelijksvermogensrecht in relatie tot fiscaal recht”, zegt com-paan Henk Hoeve. “Wie adviseert om op maat gesneden huwelijkse voorwaarden te maken of te wij-zigen met het oog op de belasting-he�ng? Een typisch voorbeeld van een blinde vlek, die voor een risi-coanalyse een enorme impact kan hebben.”

CrisisbestendigVeel regelingen blijken daarnaast niet erg crisisbestendig, menen de adviseurs. Een voorbeeld is het instorten van de markt voor onroerend goed. Hoeve: “Bij het overlijden van een directeur-grootaandeelhouder in de onroe-rendgoedsector moet in de visie van de Belastingdienst van el-ke honderd euro eigen vermo-gen misschien wel veertig euro worden afgestaan. In tijden van crisis staat de verhouding met het vreemd vermogen al onder druk en dan is bijlenen geen op-tie. Maar de belastingdienst wil het geld wel meteen ontvangen. De gevolgen hiervan veroorzaken momenteel een potentiële mas-saslachting in ondernemend, on-roerend goed Nederland.”

Er zijn dan ook twee aspecten waar familiebedrijven als het om advisering gaat goed naar moe-ten kijken, benadrukken Hoe-ve en Burgerhart. “Kies niet voor een deeloplossing. Juist een ad-vies op het snijvlak van alle re-levante gebieden is noodzakelijk, zeker op het grensgebied van fa-miliebedrijf en privédomein. Een ondernemer zou bovendien exact moeten willen weten hoe het in elkaar steekt, zeker ook wat be-treft de financiële gevolgen. Daar horen op maat gesneden cijfer-voorbeelden bij.”

18 · JUNI 2013

TRENDS

DE ONDERNEMING EN HET PRIVÉDOMEIN



[email protected]

De belangrijkste risico’s voor een familiebedrijf hebben te maken met een plotselinge privé-gebeur-tenis: een echtscheiding, terminale ziekte of over-lijden. Liggen er dan geen goede documenten, af-spraken en plannen, dan gaat dit gepaard met het ontstaan van niet voorziene financiële verplichtingen.

“Risicomanagement zorgt er niet voor dat je alles voor honderd pro-cent dekt, want dat kan niet altijd. Maar het zorgt wel voor het be-heersbaar maken van de risico’s. Maar het gevaar voor familiebe-drijven is dat iedere afzonderlijke adviseur denkt: mijn deel is goed afgedekt”, analyseert Burgerhart.

“De structuur is op orde, de wensen van de directeur-groot-aandeelhouder staan netjes in een testament. Dat kan allemaal waar zijn, maar de combinatie van regelingen kan toch grote risico’s opleveren. De adviseur die focust op de onderneming is zich veelal te weinig bewust van de wensen en noden binnen het gezin van de directeur-grootaandeelhouder en het belang van de concernstruc-tuur voor bijvoorbeeld de afwik-keling van huwelijkse voorwaar-den en een nalatenschap. Ander-zijds zijn er veel adviseurs in het privédomein die geen enkel benul hebben van de omvang en samen-stelling van het bedrijf van hun cliënt, maar wel menen een ge-degen advies te kunnen verstrek-ken.”

Wouter BurgerhartAdviseur en hoogleraar aan

de Rĳksuniversiteit Groningen

Henk HoeveAdviseur bĳ

BurgerhartVosmanshuys

RISICOMANAGEMENT

JUNI 2013 · 19

Instellingen die actief zijn op het gebied van bijvoor-beeld natuurbehoud, zorg, onderzoek en cultuur heb-ben het zwaar door de eco-nomische crisis. Subsidies nemen af of worden ge-stopt; er is sprake van een terugtredende overheid.

Gelukkig zijn er ondanks de reces-sie nog veel particulieren en be-drijven die een goed doel willen steunen. Vooral maatschappelijke organisaties krijgen steeds meer donaties en sponsorgelden. Voor een particulier is de beweegreden puur filantropisch, het geeft een goed gevoel. Maar voor een bedrijf kan het daarnaast een ‘social in-vestment’ zijn. Het is goed voor het imago van een bedrijf en personeel raakt betrokken bij het goede doel, wat meer saamhorigheidsgevoel oplevert.

Het Rijksmuseum Amsterdam is een geprivatiseerde culturele instelling die voor een groot deel afhankelijk is van sponsoring en schenkingen. “Wij zien dat het aantal giften toeneemt”, vertelt

accountmanager fondsenwerving Eva Kalis. “Op dit moment heb-ben we zo’n zeventig families en vermogende particulieren die ons steunen met aanzienlijke finan-ciële bijdragen. Veelal doen ze dat vanuit een eigen stichting die goe-de doelen steunt met een thema dat hen na aan het hart ligt. Bij-voorbeeld onderwijs en onderzoek, educatieprojecten en aankopen.”

Fiscaal voordeelBV’s, NV’s, verenigingen en stich-tingen kunnen giften aan door de Belastingdienst aangewezen Alge-meen Nut Beogende Instellingen (ANBI’s) aftrekken voor de ven-nootschapsbelasting (tot 50% van de winst). Wie schenkt aan een culturele instelling met een AN-BI-status geniet extra fiscale voor-delen. Voor particuliere donateurs is dat 25% extra giftenaftrek van de inkomstenbelasting (tot maxi-maal € 5.000 giften), voor bedrij-ven 50% extra giftenaftrek van de vennootschapsbelasting (tot maximaal € 5.000 giften).

Naast fiscale voordelen geven schenkingen veel voldoening,

benadrukt Kalis. “Bijvoorbeeld schenkers met een fonds op naam bepalen zelf waar hun geld aan wordt besteed en kunnen veelal met eigen ogen zien wat er mee gebeurt. Dat levert plezier en be-trokkenheid op. Wij zoeken de bes-te match tussen een project en de schenker. We nodigen schenkers

uit voor bijeenkomsten of om een kijkje te nemen achter de scher-men. Zo was een echtpaar aanwe-zig toen een schilderij dat met hun steun was gerestaureerd werd op-gehangen in het museum. Dat was een uniek en heel persoonlijk mo-ment voor hen.”

Minder anoniemOok steeds meer andere goede doelen bieden de mogelijkheid om specifieke projecten te onder-steunen, bijvoorbeeld via een ge-labelde schenking of een fonds op naam. Er is een trend zichtbaar dat schenkers bij naam vermeld wil-len worden, constateert Kalis. “In het begin was het vaak anoniem, of bijvoorbeeld alleen ‘Juwelen-fonds’ of twee voornamen. Maar je ziet steeds meer dat families wel met naam genoemd willen wor-den, om daarmee aan anderen te laten zien dat je een belangrijke bijdrage kunt leveren. Het heeft ook een soort eeuwigheidswaarde, dat spreekt de mensen aan.”

INSPIRATIE

Filantropie geeft voldoening en plezier


EMILE HILGERS

[email protected]

■ “Hoe zorgen we ervoor dat het familiebedrijf als onder-nemingsvorm concurrentie-voordeel blijft behouden? In de opening van deze bijzon-dere bijlage sprak ik al kort over het belang van een goed corporate governance-beleid. Onderzoek wijst uit dat suc-cesvolle familiebedrijven in het bestuur een mix hebben van familieleden en buiten-staanders. Een kwestie van checks en balances. Er zal de komende jaren ook steeds nauwkeuriger worden geke-ken naar de kwaliteit van het management en het op orde hebben van de management-informatie; zodat je goed kunt sturen. Deze professio-naliseringslag zet zich voort. Parallel daaraan moet de fa-milie ook slagen maken, een goede structuur creëren, om de juiste beslissingen te ne-men.

De opvolging blijft ook om aandacht vragen. Vooral als we beseffen dat deze kwestie in steeds meer bedrijven aan de orde komt. Het op tijd star-ten met het opvolgingstraject voorkomt dat het familiebe-drijf in de problemen komt. Dat is in deze economisch lastige tijden van onschat-bare waarde. Dat geldt ook voor het alert blijven op de groei van het bedrijf, bijvoor-beeld om de zelfstandigheid te waarborgen en de concur-rentie van over de grens het hoofd te kunnen bieden. Zorg ervoor dat je de bakens tijdig kunt verzetten. De bancaire financiering zoals we gewend waren, komt de komende vijf jaar niet terug. Het is dus zaak om goed naar alternatieve fi-nancieringsvormen te kijken.

“Nog een trend voor de na-bije toekomst: Het uitnutten van de voordelen van een fa-miliebedrijf in communica-tie en branding. Daarbij gaat het niet alleen om de regulie-re vormen van marketing en communicatie, maar ook om de inzet van nieuwe media in alle mogelijke verschijnings-vormen. Waar bescheiden-heid in communicatie vroe-ger een voordeel leek, is het vertellen van het verhaal van het familiebedrijf nu juist een belangrijk concurrentie-voordeel.”

EMILE HILGERS

[email protected]

NAWOORD

‘Meisje met een brede hoed’Een echtpaar was aanwezig toen het schilderĳ ‘Meisje met een brede hoed’ van Caesar Boëtius van Everdingen (1645- ca.1650) werd opgehangen. Het schilderĳ is aangekocht met de steun van de Bankgiroloterĳ en restauratie is mogelĳk gemaakt door het Irma Theodora Fonds/Rĳkmuseum Fonds.

Eva KalisAccountmanager fondsenwerving

Albert Jan ThomassenDirecteur FBNed, Vereniging Familiebedrĳven Nederland

Persoonlijk advies U kunt ons werk op vele manieren ondersteunen. Wat dacht u bijvoorbeeld van:

• uw eigen bedrijfsactie of -evenement voor Artsen zonder Grenzen• een donatie via een bijzonder relatiegeschenk• samen met uw personeel in actie komen in het geval van een ramp• steun in natura, zoals bijvoorbeeld uw expertise • uw eigen Fonds op Naam• fiscaal aantrekkelijk schenken via Gedeeld Geven.

Er is veel mogelijk. Wilt u weten welke manier van schenken het beste bij u past?

Neem contact op met:Gerbren Deves, uw contactpersoon voor bedrijvenTelefoon 020 520 87 69 of [email protected]

Frank Aalderinks, uw contactpersoon voor particulieren en familiestichtingenTelefoon 020 520 89 10 of [email protected]

Onze hulpverleners vertellen u graag over hun persoonlijke ervaringen ‘in het veld’. Indien u dat wenst, organiseren wij graag een gesprek met één van hen.

www.artsenzondergrenzen.nl

Elke dag bieden onze teams medische noodhulp aan slachtoffers van

rampen, oorlogen en epidemieën, ongeacht hun afkomst, religie of

politieke overtuiging. Hulp waar deze mensen

anders verstoken van zouden zijn.

En daarvoor vragen wij uw steun.

‘Met veel familiebedrijven die ons steunen heb ik al jaren een zeer

goede relatie. Velen geven puur vanuit filantropische overwegingen

en vragen niets van ons terug. Behalve dat wij hen op de hoogte

houden van wat wij met hun steun doen. Een fantastische betrok-

kenheid die wij enorm waarderen!’ Gerbren Deves, relatiemanager

STAAT FILANTROPIE OOK OP UW AGENDA?

© B

rend

an B

anno

n

Nummer 3 / Juni ’13doc.mediaplanet.com/all_projects/12455.pdf · opvolging niet goed gepland. Een...

Documents

Transcript of Nummer 3 / Juni ’13doc.mediaplanet.com/all_projects/12455.pdf · opvolging niet goed gepland. Een...