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NTP 493: Cambios de actitud en la prevencin de riesgoslaborales (II): gua de intervencin

Le changement dattitudes dans la prvention des risques du travail (II): guide dintervention

Changing attitudes in workplace risk prevention (II): interventional guide

Vigencia Actualizada por NTP Observaciones

Vlida Complementa a la NTP 492

ANLISIS

Criterios legales Criterios tcnicos

Derogados: Vigentes: Desfasados: Operativos: S

Redactora:

Anna PradesLicenciada en Psicologa

CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO

Objetivo

En la NTP anterior se presentaban distintas estrategias para cambiar las actitudes con la finalidad de incrementar la cultura preventivadentro de la empresa. Las actividades a realizar pueden ser muchas y muy variadas. En esta NTP, a modo de complemento, seespecifica cundo y en qu circunstancias se ha de aplicar una u otra estrategia.

Para ello son necesarios dos pasos previos:

1. Conocer cmo cambiamos, cules son los estados de evolucin del cambio.

2. Saber qu elementos hay medir o evaluar en la empresa para determinar la etapa de cambio de la que partimos.

Estos dos elementos son suficientes para decidir cul es la estrategia ms idnea a emprender. Las evaluaciones sirven paradiagnosticar la fase del cambio de actitudes; una vez conocida la fase de cambio en la que est el colectivo o grupo sobre el que sepretende intervenir, se escogen las estrategias de cambio que inciden sobre esta fase, lo cual incrementa la efectividad de las acciones.

Fases del cambio de actitudes

Las actitudes no se cambian voluntariamente ni se cambian en un instante. La mayor parte de actitudes se adquieren durante elproceso de socializacin, proceso mediante el cual se interioriza lo que est bien y lo que est mal. Este proceso si bien no termina

nunca, es mucho ms decisivo durante la infancia, por lo que las actitudes adquiridas en este periodo son mucho ms difciles decambiar. Adems, con el paso de los aos, las actitudes se fortalecen, porque las actitudes son como unas gafas de colores que tieno filtran la informacin: dejan pasar con ms facilidad aquella informacin que confirma las actitudes vigentes, y se rechaza o ignoraaqulla que las desconfirma.

Por tanto, cambiar o crear una nueva actitud frente a cualquier tema es una tarea ardua. No se puede pretender hacer sin un buenanlisis y una correcta planificacin del proceso de cambio.

Consideraciones respecto al cambio de actitudes

Shein, en su teora del cambio planificado, expone una serie de supuestos sobre el cambio:

1. Cualquier cambio implica no slo aprender algo nuevo, sino olvidarse de algo que ya est muy integrado en la personalidad y

relaciones sociales del individuo.

2. Ningn cambio se logra al menos que haya motivacin suficiente para que se opere. Si la motivacin no existe, inducirla puedeser una de las grandes dificultades de todo proceso de cambio.

3. Los cambios en la organizacin (procesos, sistemas de incentivos, estructuras) ocurren slo a travs de cambios en losmiembros clave. Lo cual implica que todo cambio est mediatizado a travs de cambios individuales.

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seguridad. Para que se produzca este sentimiento de inquietud, el sujeto debe descubrir que si no aprende algo nuevo fallar alrealizar alguno de sus objetivos - cosa que le har sentir culpable - o que pondr en peligro su seguridad o trabajo lo que le inquietar.

Paso 3

En este paso fijar la actitud es la clave para la disposicin a actuar. Es un paso emocional. Slo en este momento lo que la personaha aprendido en los anteriores pasos es operativo, es decir, pasa de estar pasivamente de acuerdo a estar activamente de acuerdo.

Para que se de este paso es necesaria una seguridad psicolgica: los trabajadores - durante el proceso de aprendizaje o cambio - hande sentir que el entorno es tolerante con sus errores.

Las emociones pueden adoptarse de figuras de prestigio -lo que los psiclogos denominan los otros significativos - o del grupomayoritario - por inmersin en determinados valores. Pero si faltan los medios para responder de forma efectiva - pasos 1 y 2 - no sepuede lograr mucho; por ejemplo, pese a que un grupo despus de un documental ecolgico sea muy consciente del peligro que correel medio ambiente, no sabr cmo debe actuar ni si su actuacin puede influir en mejorar esta situacin.

Sin embargo, es bastante dudoso que alguien cambie su actitud si no lo ha experimentado por si mismo; esta experiencia puede serfsica, mental o emocional, pero, sea como sea, debe darse para que el cambio tenga lugar. As, por ejemplo, solemos tomarnos msen serio la seguridad con la electricidad cuando nos da la corriente elctrica, y la gente deja de fumar cuando se muere algn familiarsuyo de cncer de pulmn.

Paso 4

Mantener una actitud viva requiere comprobar el estatus de esa actitud entre los individuos y los grupos. En esta etapa los cambios seestabilizan. Puede que cosas que hemos aprendido no encajen con nuestra personalidad o con el grupo de personas con las quehemos de trabajar, con lo que tendramos que formar no slo al individuo, sino tambin al grupo.

En la tabla 1 se enumeran algunas de las estrategias que podemos adoptar en cada etapa. La tabla est basada en las fases deCambio de Actitudes segn la Teora transteortica del cambio, y la columna de objetivos se deriva de la Teora del cambio planificadode Edgard Shein.

Tabla 1. Fases formacin de actitudes y estrategias.

PASOS CAMBIO DEACTITUDES

OBJETIVOS ACTIVIDADES

1. Fundamentos 1. Se tiene que negar o dejar deconfirmar por un tiempo la

antigua actitud.

Eslganes de seguridad, psters,charlas de seguridad.

Pelculas de seguridad en general.Clases de formacin y demostracionesen grupos sobre mtodos y teora.Polticas de empresa de seguridad.Concursos de seguridad .Mtodos ergonmicos.Pictogramas y seales.

2. Personalizacin 2. La negacin tiene que producirsentimientos de culpa oansiedad. Puede que se decuenta de que va a perder losincentivos que busca, o que noest respondiendo de acuerdo aun valor o ideal.

3. Creacin de seguridadpsicolgica: tiene que sentir quepuede cambiar, que es posible yque se le va a permitir unmargen de error.

Formacin en el trabajo sobre mtodosseguros de trabajo.Buena supervisin: correccin inmediatade las violaciones del comportamientoseguro para construir hbitos seguros.Participacin individual en mtines deseguridad, planificacin de la seguridade inspecciones de seguridad.Pelculas que tratan sobre los mtodosde trabajo y sus secuencias.Reconocimiento de las contribucionespersonales por el jefe o por figuras deautoridad.Premios individuales de seguridad.Observaciones preventivas o planeadas.Incentivos.Manuales de procedimientos.

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3. Fijacin 4. Identificarse con un rol modelo:ver cosas desde el punto de vistadel modelo. Es importante que elconsultor y los supervisores seancongruentes con sus conductas.Puede ser un mecanismolimitante, ya que reduce a una lafuente de informacin.

5. Exploracin del medio. Seexplora el medio para obtener la

informacin relacionada con unproblema, se seleccionainformacin entre mltiplesfuentes

Discusin de accidentes realesrelacionados con el trabajo conparticipacin individual.Role playing, permite la identificacinmediante la proyeccin.Pelculas con alto contenido emocionalrelacionado con la seguridad en generaly a la actuacin en el trabajo.Demostraciones reales de interspersonal del director y de la altadireccin: haciendo de la seguridad unacuestin de primer inters.

Outdoor training.

4. Mantenimiento 6. Determinar si la nueva actitud ocomportamiento est enconcordancia con el conceptoque tienen de s mismos. Unaforma de hacerlo es adaptarnuestro mensaje o tipo de accina sus valores. Por ejemplo, unprograma de reduccin de peso

no se puede enfocar igual paralos hombres que para lasmujeres. Se ha visto que si seenfoca como competicin deequipos, tiene mucho ms xito.

7. El sujeto debera tener laoportunidad de determinar siotros sujetos, a quienesconsidera importantes, aceptan yconfirman su nueva actitud opatrn de conducta. Unaestrategia para evitar esteproblema es la formacin en

grupos.

Observacin.Escalas de actitudes.

Gua de intervencin

Para determinar en qu situaciones hacer formacin, o en qu situaciones recurrir a un programa de incentivos, o a una tcnica deresolucin de conflictos, o hacer un concurso de eslganes o lanzar una campaa publicitaria, por mencionar algunas estrategias delas disponibles, es necesario conocer en primer lugar el contexto y los individuos sobre los que se pretende influir.

En la tabla 2 se muestran los pasos de este anlisis del entorno y del colectivo objeto de la intervencin - lo que en marketing sedenomina grupo diana. A continuacin se explican con ms detalle cada uno de estos pasos:

Tabla 2. Gua de intervencin

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1. Para conocer el contexto relevante de nuestra intervencin, hay que tener la evaluacin de riesgos y conocer loscomportamientos necesarios para que la actividad se lleve a cabo de forma segura.

2. Una vez identificados los riesgos, o paralelamente a esta identificacin, deberemos poder contestar a la siguiente pregunta:Los trabajadores pueden tener una conducta segura?

La respuesta tiene que proceder de una auditora de seguridad con las propuestas correspondientes. Esta pregunta se refieredirectamente a lo que en la NTP anterior se presentaba como antecedentes necesarios: los determinantes situacionales quedeben posibilitar una conducta segura.

3. Conocer el nivel de conocimientos de los trabajadores. Este paso responde a la pregunta: Los trabajadores conocen igual quelos tcnicos del servicio de prevencin los riesgos que implica su trabajo?

En este paso se asegura el nivel 1 del cambio de actitudes: se determina si el grupo diana est en la fase de pre-contemplacindel cambio o en la fase de contemplacin.

Si se detecta que puede haber resistencia al cambio pueden resultar de utilidad las estrategias propuestas en la tabla 1,estrategias analizadas con ms detalle en la NTP anterior. En la tabla 2 se presentan las fases del cambio de actitudes, en laprimera columna se enumeran los objetivos segn la Teora del cambio planificado y, en la segunda columna, se exponenalgunas de las estrategias plausibles para cada fase.

4. Tambin debemos conocer el nivel de percepcin del riesgo de los trabajadores. Esto respondera a la pregunta: Lostrabajadores estiman los riesgos de forma similar a los tcnicos del servicio de prevencin?

Esta pregunta es bsica. En general, los tcnicos perciben los riesgos de su campo de formacin de forma diferente que los notcnicos o los tcnicos de otros campos. Tanto si se trata de trabajar con ruido, como si se trata de la instalacin de unvertedero o una central nuclear cerca de nuestra casa.

En el caso de los vertederos y de las centrales nucleares, los tcnicos hacen su estimacin a partir del nmero de afectados;mientras que las personas de la calle la hacen a partir de la descripcin del riesgo unida a la no voluntariedad de la exposicin(a diferencia del riesgo de tener cncer por fumar, lo cual es una exposicin al riesgo voluntaria).

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En el caso del riesgo en una empresa, por ejemplo por exposicin prolongada al ruido o al amianto, otra vez la estimacin delos riesgos difiere: los tcnicos se basan en el nmero de casos (llmese estadsticas o epidiemologa) mientras que lostrabajadores en la descripcin del riesgo. Por tanto, si el riesgo no tiene efectos importantes a corto plazo no se estima igual porlos no entendidos como por los entendidos.

En esta fase es cuando, segn Edgar Shein tenemos que crear un miedo mayor que el miedo a cambiar. Hay que fijaremocionalmente la actitud, predisponer a la accin, no slo a un determinado tipo de valoracin y conocimiento. Hay queaplicar estrategias que incrementen la percepcin del riesgo o que impliquen una carga emocional que descongelen la actitudanterior.

5. Por ltimo hay que analizar si los trabajadores estn trabajando de acuerdo con estos comportamientos.

Comprobar los comportamientos de los trabajadores despus de las otras fases no parece muy lgico. Por qu tan tarde?Por qu no en primer lugar? Porque la seguridad y la excelencia en prevencin dependen de que todos los trabajadores sepany sean conscientes de los riesgos y de la gravedad que implican para ellos, sus familias y su empresa. Por tanto, pese a que suconducta sea segura, lo que ms nos importa es que conozcan los riesgos y los perciban como los tcnicos de prevencin.

Lo normal es que en algunos casos s lo estn haciendo y en otros no. Pero aunque estn comportndose de forma segura nopodemos deducir que su conducta ser segura en un futuro: puede que un trabajador lleve el equipo de proteccin individualporque ha visto que todo el mundo lo hace as pero que no sea consciente de que es necesario y un da no se lo ponga y tengaun accidente.

Si no falla ni el conocimiento ni la estimacin del ries go, es decir, si la percepcin del riesgo es adecuada, hay que investigar lacausa para saber qu tipo de acciones deberemos emprender. Las causas pueden ser de los tipos siguientes:

a. Factores personales: estrs, fatiga, enfermedad, medicamentos.. Estrategias: cambiar de puesto de trabajo, dar tiempolibre

b. Desacuerdo personal: por ejemplo, que no se ponen los guantes porque al ser tan gruesos creen que la probabilidadque se les resbale el vaso con lquidos corrosivos y les salpique el cuerpo es mayor. O no se ponen los cascos dedeterminado color porque son tpicos de cierta clase social. Estrategias: tener en cuenta el punto de vista del trabajador.

c. Factores culturales: en el grupo quien cumple determinadas medidas de seguridad no es valorado y es estigmatizado.

d. Factores organizacionales: la gestin de los equipos no es adecuada, no hay forma de actuar seguramente, o el equipoest demasiado lejos del lugar de seguridad. Las recompensas son inadecuadas: no se asciende a nadie por serseguro, si no por ser productivo pese a ser inseguro. Se recompensa slo en funcin de la productividad.

Bibliografa

(1) ESPLUGA TRENC, JOS.Actos inseguros en el trabajo: gua de intervencin.Notas Tcnicas de Prevencin, 1996, n 415.

(2) HANNAFORD, EARLE S.Supervisors guide to Human Relations.Chicago: National Safety Council, 1967. 341 p.

(3) SHEIN, EDGAR H.Psicologa de la organizacin.Mxico: Prentice Hall International, 1982. 252p.

INSHT