UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

NAROČANJE EMBALAŽNIH MATERIALOV

V PROIZVODNEM PODJETJU X

April 2016 Klavdija Stupar

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

NAROČANJE EMBALAŽNIH MATERIALOV

V PROIZVODNEM PODJETJU X

Ordering packaging materials in production company X

Kandidatka: Klavdija Stupar

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Marketing

Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Jezikovno pregledala: Vera Vojska,predmetna učiteljica slovenskega jezika in

zgodovine

Študijsko leto: 2015/2016

Maribor, april 2016

POVZETEK

V svojem diplomskem delu sem želela proučiti področje, ki mi je po eni strani zelo

blizu, saj se pri svojih delovnih zadolžitvah dnevno srečujem z njim, po drugi strani pa

tako daleč, ker skriva še veliko neodkritih stvari, katere si kot oseba, ki opravlja delo v

nabavi, želim podrobneje spoznati.

Zavedam se, da je lahko dober informacijski sistem velika konkurenčna prednost

podjetja in da bi to prednost podjetja morala izkoristiti. Iz tega razloga sem se odločila

poglobiti se v področje naročanja materialov s pomočjo sistema MRP planiranja, kateri

ponuja paleto možnosti, ki pa jih v podjetju ne koristimo v celoti.

V prvem teoretičnem delu sem proučila področja, ki se navezujejo in igrajo pomembno

vlogo v procesu naročanja materialov, v drugem praktičnem delu pa sem v podjetju,

kjer sem zaposlena, na konkretnih primerih proučila delovanje MRP sistema in na

koncu predstavila svoje ugotovitve.

Ključne besede: nabava, zaloga, planiranje, naročanje, sistem planiranja potreb po

materialih (MRP).

SUMMARY

In my diploma I wanted to review the field which, on the one hand I am familiar with as

I work on it daily but, on the other hand, there are so many unknown and hidden things

I wanted to find out as a person who has been working in purchasing.

I am aware of the importance of a good information system which can be a significant

competitive advantage of a firm and therefore each firm should take advantage of it. For

this reason, I decided to deepen my understanding of ordering the materials by the use

of MRP system which offers a wide range of possibilities, but it is not entirely used in

our firm.

In the first – theoretical part I studied the areas that play an important role and are

related to the process of material ordering.

In the second – practical part I studied the action of the MPR system on concrete

examples in the firm where I am employed and finally, I presented the findings of my

work.

Key words: purchase, stock, planning, ordering, Material Requirement Planning (MRP)

system.

i

KAZALO

1 UVOD .......................................................................................................................... 1 1.1 Opredelitev področja in opis problema .................................................................................... 1 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................................. 1 1.3 Predpostavke in omejitve .......................................................................................................... 2 1.4 Predvidene metode raziskovanja .............................................................................................. 2

2 SPLOŠNO O NABAVI .............................................................................................. 4 2.1 Vloga in pomen nabave.............................................................................................................. 4 2.2 Razsežnosti nabavne funkcije ................................................................................................... 5 2.3 Sodelovanje nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju ............................................ 5

3 PLANIRANJE ............................................................................................................ 9 3.1 Opredelitev planiranja .............................................................................................................. 9 3.2 Vrste planiranja ......................................................................................................................... 9 3.3 Časovna obdobja planiranja ................................................................................................... 10 3.4 Planiranje prodaje ................................................................................................................... 10 3.5 Planiranje proizvodnje ............................................................................................................ 11

3.5.1 Mesečno planiranje proizvodnje .................................................................................. 11 3.5.2 Operativno planiranje .................................................................................................. 11

4 ZALOGE ................................................................................................................... 13 4.1 Opredelitev zalog ..................................................................................................................... 13 4.2 Vrste zalog ................................................................................................................................ 14 4.3 Uravnavanje zalog ................................................................................................................... 15

4.3.1 Neodvisno povpraševanje ............................................................................................ 15 4.3.2 Odvisno povpraševanje ................................................................................................ 15

5 METODE NAROČANJA ........................................................................................ 16 5.1 Ciklični sistem naročanja ........................................................................................................ 16 5.2 Sistem signalnih zalog .............................................................................................................. 16 5.3 Just in time (JIT) ...................................................................................................................... 17 5.4 Načrtovanje potreb po materialu (MRP) ............................................................................... 18

5.4.1 Predstavitev osnovnega MRP programa ...................................................................... 18 5.4.2 Vhodni podatki v MRP program .................................................................................. 19 5.4.3 Postopek MRP ............................................................................................................. 19 5.4.4 Izhodni podatki iz MRP programa ............................................................................... 21 5.4.5 Prednosti in slabosti uporabe MRP sistema ................................................................. 21

6 ANALIZA MOŽNOSTI UVEDBE NAROČANJA MATERIALA S POMOČJO SAP PROCESA MRP PLANIRANJA V PROIZVODNEM

PODJETJU X ........................................................................................................... 23 6.1 Predstavitev podjetja X ........................................................................................................... 23

6.1.1 Vizija in poslanstvo skupine Y .................................................................................... 24 6.1.2 Zgodovinski razvoj podjetja X ..................................................................................... 24 6.1.3 Organiziranost in naloge nabave v podjetju X ............................................................. 24

6.2 Opis obstoječega stanja planiranja ......................................................................................... 27 6.2.1 Planiranje prodaje in proizvodnje v povezavi s planiranjem materialov za

proizvodnjo .................................................................................................................. 27 6.2.2 Planiranje prodaje - letno ............................................................................................. 27 6.2.3 Planiranje prodaje in proizvodnje - tromesečno (kvartalno) ........................................ 28 6.2.4 Planiranje proizvodnje - tedensko ................................................................................ 29 6.2.5 Planiranje dnevne proizvodnje ..................................................................................... 31

6.3 MRP planiranje v nabavi ........................................................................................................ 31 6.4 Zagotavljanje matičnih podatkov ........................................................................................... 31 6.5 Vhodni podatki MRP sistema ................................................................................................. 33

iii

6.6 Obvladovanje delovanja MRP ................................................................................................ 36 6.7 Postopek MRP .......................................................................................................................... 37 6.8 Izhodni podatki MRP sistema ................................................................................................. 38 6.9 Prednosti in slabosti uporabe MRP sistema .......................................................................... 42

7 SKLEP ....................................................................................................................... 44

LITERATURA IN VIRI .............................................................................................. 46

PRILOGE

iv

KAZALO SLIK

SLIKA 1: ŠTIRI OSNOVNE RAZSEŽNOSTI NABAVNE FUNKCIJE ................................................ 5 SLIKA 2: NABAVA IN OSTALE POSLOVNE FUNKCIJE .................................................................. 6 SLIKA 3: ŠTIRI SKUPINE VRST PLANIRANJA V PODJETJU .......................................................... 9 SLIKA 4: ORGANIZIRANOST SKUPINE Y ....................................................................................... 23 SLIKA 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA CENTRALNE NABAVE ........................................... 25 SLIKA 6: ORGANIZIRANOST NABAVE V SLOVENIJI IN BIH ..................................................... 26 SLIKA 7: TRANSAKCIJA MC94 - VNOS PLANSKIH KOLIČIN ZA PRODAJO ............................ 28 SLIKA 8: MATIČNI PODATKI (DOBAVNI ROK) ENEGA OD MATERIALOV PODJETJA X ..... 32 SLIKA 9: MATIČNI PODATKI NEKURANTNO BLAGO (SKL. 005) .............................................. 35 SLIKA 10: IZPIS MD04 - PRIKAZ ZALOGE ENEGA OD MATERIALOV PODJETJA X ................ 35 SLIKA 11: IZPIS MD04 - PRIKAZ BLOKIRANE ZALOGE ................................................................ 36 SLIKA 12: TRANSAKCIJA MD04 - SEZNAM POTREB/ZALOG ....................................................... 38 SLIKA 13: INTNAR ZA MATERIAL X ................................................................................................. 39 SLIKA 14: IZPIS TRANSAKCIJE ZMM_REP05 ................................................................................... 40

KAZALO TABEL

TABELA 1: TEDENSKI PLAN PROIZVODNJE .................................................................................... 30 TABELA 2: PRIKAZ OSNOVNIH PODATKOV IZ KOSOVNICE ....................................................... 33 TABELA 3: IZPIS EXCELOVE TABELE ZA POTREBE DOLOČENEGA MATERIALA .................. 41

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Področje, ki ga v diplomskem delu želim bolj podrobno raziskati, je področje planiranja

in naročanja materialov.

V diplomskem delu bom analizirala možnosti uvedbe naročanja materiala s pomočjo

SAP sistema MRP planiranja.

Zaposlena sem v proizvodnem podjetju, kjer se materiali trenutno naročajo na podlagi

prejema naročila iz oddelka priprave proizvodnje na osnovi operativnega plana. Glede

na to, da ima podjetje že od leta 2007 vzpostavljen SAP sistem, ki omogoča tudi

načrtovanje materialnih potreb (MRP), se mi zdi smotrno, da bi prednosti tovrstnega

sistema tudi izkoristili. Ker me to področje zanima in hkrati predstavlja izziv, sem se

odločila, da ga raziščem in v diplomskem delu tudi predstavim.

Glavni poudarek bo na SPP pijače v proizvodnem obratu Rogaška in na embalažnih

materialih.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomskega dela je predstaviti sistem planiranja v proizvodnem podjetju in

hkrati planiranja materialnih potreb s pomočjo MRP sistema planiranja.

Skladno z opredeljenimi nameni so določeni tudi cilji diplomskega dela:

preučiti teorijo na področju planiranja in naročanja materialov;

teoretična spoznanja prenesti v prakso;

ugotoviti, ali je sistem MRP planiranja ustrezen za to podjetje.

Vsebinsko je diplomsko delo razdeljeno v dva dela: teoretični in praktični.

V teoretičnem delu sem na začetku na kratko povzela nekaj osnov o nabavi, in sicer:

kakšna je vloga in pomen nabave, kakšne so njene razsežnosti in kako sodeluje z

ostalimi funkcijami v podjetju.

V nadaljevanju sem najprej predstavila, kaj sploh je planiranje, kakšne vrste poznamo,

kakšna so časovna obdobja planiranja ter posebej predstavila še planiranje prodaje in

proizvodnje.

Glede na to, da so zaloge pomembna sestavina vsakega podjetja in je naročanje

materialov odvisno tudi od njih, sem v nalogi predstavila, kaj sploh so zaloge, kakšne

vrste zalog poznamo in kako jih uravnavamo.

V zadnjem teoretičnem delu pa sem predstavila še štiri vrste metod naročanja, in sicer:

cikličen sistem naročanja, sistem naročanja stalne količine, sistem naročanja točno ob

določenem času in na koncu še malo bolj podrobno predstavila MRP sistem načrtovanja

potreb po materialu.

2

Teoretičnemu delu sledi praktičen del, kjer sem analizirala možnosti naročanja

materialov s pomočjo SAP sistema MRP planiranja. Na začetku sem predstavila

podjetje, v katerem sem zaposlena; in sicer: kako je nastalo, kakšna sta njegova vizija in

poslanstvo ter kako je organizirana nabava v njem.

Nato z opisom obstoječega stanja predstavljam pot od planiranja prodaje do planiranja

proizvodnje in nazadnje do planiranja materialov ter njihovega naročanja.

Na koncu sem predstavila še sam sistem MRP planiranja: kakšne vhodne podatke

potrebuje, kako deluje, kaj nam ponuja. Na podlagi tega sem ugotovila, kakšne so

njegove prednosti in slabosti, pa tudi, ali bi lahko z njegovo pomočjo naročali materiale,

da bi v celoti zadostili proizvodnemu procesu.

Osnovne trditve:

MRP sistem poskrbi, da ima podjetje v vsakem primeru optimalno zalogo materialov in gotovih izdelkov, kar pomeni tudi optimalno vezavo kapitala v

zaloge;

MRP poleg potrebnih količin izračuna tudi datume, na katere je potrebno naročiti materiale pri dobaviteljih;

osnovne trditve diplomskega dela zato temeljijo na optimalnem naročanju materialov in zagotavljanju čim manjšega obrata zalog ter s tem tudi nižjih

stroškov.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavljam, da bi lahko podjetje z računalniško podprtim sistemom hitreje in lažje

obvladovalo planiranje ter naročanje velikega števila izdelkov in materialov.

Pri pisanju diplomskega dela sem si pomagala z domačo in tujo literaturo ter različnimi

viri spletnih strani. V pomoč so mi bili tudi interni viri podjetja ter znanja in izkušnje

zaposlenih v njem.

Sodelovala sem tudi z zunanjimi izvajalci IT storitev, ki so implementirali SAP v naše

podjetje in z njihovo pomočjo prišla do nekaterih zaključkov.

Omejitve:

v aplikativnem delu se navezujem samo na podjetje X;

ne obravnavam ostalih SPP

omejujem se samo na nabavno kategorijo embalaža in

upoštevam omejen dostop do podatkov.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Pri pisanju diplomskega dela sem uporabila deskriptivni način raziskovanja, metodo

kompilacije oz. povzemanja spoznanj in deskripcije ali opisovanja različnih pojmov.

V praktičnem delu sem uporabila različne vire v podjetju ter opravila razgovore s

sodelavci iz različnih oddelkov in tako prišla do podatkov, ki sem jih potrebovala.

3

Pri izdelavi diplomskega dela sem uporabljala naslednje vire:

razpoložljiva domača in tuja strokovna literatura,

internetne strani,

članki in revije,

interni viri podjetja, ki je predmet diplomskega dela.

4

2 SPLOŠNO O NABAVI

2.1 Vloga in pomen nabave

»Nabava je ena od osnovnih poslovnih funkcij v vsaki organizaciji. Zagotavljati mora

ustrezne nabavne dobrine od najboljših dobaviteljev v pravi količini, ob pravem času,

na pravo mesto in ob ugodnih plačilnih pogojih» (Završnik, 2008, str. 9).

Vloga nabave se je v preteklih dvajsetih letih predvsem pri vodilnih podjetjih

spremenila. Delež stroškov, ki jih upravlja nabava, predstavlja v nekaterih primerih 80

in več odstotkov vseh stroškov (Žibret, 2008, str. 21).

Temeljna vprašanja nabavne službe pri nabavnem poslovanju so (Potočnik, 2002, str.

28):

kaj kupiti,

koliko kupiti,

kdaj kupiti,

kje kupiti,

pod kakšnimi pogoji kupiti,

koliko plačati.

Potočnik (2002, str. 23) pravi, da nobeno proizvodno podjetje ne more poslovati brez

preskrbe z ustreznimi in kakovostnimi surovinami, izdelavnim materialom, storitvami,

energijo, pomožnim materialom, stroji itd.

Nabava je poleg prodaje in proizvodnje najpomembnejša funkcija, zato njena

pomembnost v podjetjih iz leta v leto strmo narašča. Eden izmed razlogov je v tem, da

nabava v veliki meri prispeva k večanju dobičkonosnosti s tem, ko znižuje nabavne

stroške.

Poleg tega, da nabava omogoča prihranek pri nabavnih cenah, nabavna funkcija lahko

prispeva k uspešnosti celotnega podjetja tudi z naslednjimi prispevki (Weele, 1998, str.

37):

standardizacija materialov: nabava zmanjša število različnih vrst materiala s standardizacijo določenih standardnih materialov in s tem pripomore k

znižanju lastne cene;

manjše zaloge: podjetje lahko zmanjša obrat zalog s tem, ko se z dobavitelji dogovori za dobave na odpoklic, s točnostjo in natančnostjo dobav (ni

predčasnih dobav in v večjih količinah, kot je naročeno);

prispevek k inovaciji: nabava si mora prizadevati za čim tesnejše medsebojno sodelovanje z dobavitelji pri razvijanju inovativnih procesov. Takšno

sodelovanje podjetju prinese izboljšavo materialov in konkurenčno prednost;

znižanje stroškov kakovosti: stroške vhodne kontrole in kontrole kakovosti naročenega blaga lahko podjetje zniža s tem, ko izbere dobavitelje, ki imajo

dobro organiziran nadzor nad kakovostjo svojih proizvodov.

Nabavna funkcija ima torej v podjetju zelo veliko in pomembno vlogo, saj mora vsak

dan s svojo preskrbo zagotavljati, da proizvodni proces nemoteno funkcionira. V

kolikor bi se zgodilo, da bi prišlo do težav pri izdobavi in podjetje ne bi imelo dovolj

5

zalog materiala, bi lahko to povzročilo zastoj v proizvodnji ter posledično zakasnitev

oz. neizdobave proizvodov kupcu in izpad prihodkov. Po drugi strani pa mora skrbeti za

optimizacijo zalog, da v podjetju ni prevelik obrat zalog, ker vse to povzroča visoke

stroške.

2.2 Razsežnosti nabavne funkcije

Weele (1998, str. 58) predstavlja naslednje štiri razsežnosti opravljanja nabavnih nalog:

tehnično, ki se nanaša na specifikacije nabavljenih izdelkov,

komercialno, kjer se z dobavitelji dogovarja o plačilnih in dobavnih pogojih,

logistično, ki se nanaša na časovno in količinsko razporejanje materiala, in

administrativno, ki se nanaša na administrativna opravila nabave.

Slika 1: Štiri osnovne razsežnosti nabavne funkcije

Vir: (Weele, 1998, str. 58).

2.3 Sodelovanje nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju

Uspešnost poslovanja nabavne funkcije je v veliki meri odvisna tudi od tega, kako

sodeluje z ostalimi funkcijami v podjetju.

Če bi nabava delovala samostojno in ne bi upoštevala nalog ter ciljev ostalih funkcij v

podjetju, bi lahko prihajalo do konfliktnih situacij med funkcijami, ki bi povzročile

nedoseganje glavnega cilja (Deželak, 1984, str. 189).

Nabavna služba mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi službami v

podjetju, saj svojih nalog ne more opravljati neodvisno od proizvodnje, finančne in

prodajne dejavnosti (Potočnik, 2002, str. 52).

Nabava najtesneje sodeluje z razvojno, proizvodno, prodajno, finančno ter

računovodsko službo.

6

Slika 2: Nabava in ostale poslovne funkcije

Vir: (Završnik, 2008, str. 17).

Sodelovanje nabave z razvojno funkcijo

Sodelovanje med nabavo in razvojno službo se običajno začne v fazi razvoja novih

izdelkov oziroma izboljšavah ali spremembah le teh. Poleg tega sodelovanje pa poteka

tudi pri standardizaciji proizvodov ter izbiri nove tehnologije in opreme. (Završnik,

2008, str. 18)

Cilj sodelovanja med nabavo in razvojno funkcijo je v iskanju optimalnosti za obe strani

(Završnik, 1997, str. 91):

Poiskati in izbrati je potrebno takšna sredstva za proizvodnjo, ki so ekonomična - tako za nabavo kot za proizvodnjo.

Reševati konfliktne primere, ki izhajajo iz nasprotnih teženj.

Razvojna služba si želi kakovostnejših, varnejših materialov ter tehnologij - ne glede na stroške in časovno zmožnost nabave.

Nabava pa bolj upošteva pogoje nabave.

Veliko podjetij nabave na začetku razvojnega procesa ne povabi k sodelovanju, saj

meni, da to ni potrebno. Menim, da bi nabava morala sodelovati že v začetni fazi

razvoja, saj bi pridobila veliko informacij, ki bi ji kasneje pomagale, da bi lažje ter

hitreje poiskala primerne dobavitelje in materiale.

Sodelovanje nabave s proizvodno funkcijo

Poslovanje nabave in proizvodne funkcije se običajno prične s prejemom plana

proizvodnje oz. naročila ali pregleda izpisa potreb materialov s pomočjo

informacijskega sistema, ki ga ima podjetje.

7

Za vsak naročen material je potrebno upoštevati (Završnik 2005, str. 13):

dobaviteljev proizvodni cikel,

dogovorjen rok dobave,

čas, da nabava poišče najboljšega dobavitelja,

čas, ki je potreben za pogajanja.

Običajno nabava za vsakega novega dobavitelja oz. material informira proizvodnjo,

kakšni so roki dobave pri določenem dobavitelju oz. materialu.

Velikokrat se zgodi, da proizvodnja prejme s strani prodaje prepozno naročilo in

posledično to pomeni, da nabava zelo težko upošteva zahtevane pogoje dobavitelja, kar

pomeni, da mora od dobavitelja izsiliti predčasno dobavo.

Tak način je običajno možen pri manjših dobaviteljih, ki lažje spreminjajo in prilagajajo

proizvodnjo. Pri večjih dobaviteljih je to skoraj nemogoče, saj njihov sistem to ne

omogoča, v ozadju so namreč navadno naročila večjih kupcev. To pomeni, da bi potem

tudi njim morali zamakniti rok dobave. Posledice takšnih dogodkov so običajno zastoji

v proizvodnji oz. spremembe planov proizvodnje na kasnejši izvedbeni rok.

Zaradi vseh teh situacij proizvodnja rajši naroča večje količine materiala na zalogo,

medtem ko nabava zaradi nižjih stroškov stremi k optimizaciji zalog.

Potočnik (2002, str. 52–53) meni, da je sodelovanje med nabavno in proizvodno

funkcijo pomembno zaradi :

konstruiranja izdelkov, kjer se nabava seznanja s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala z vidika tehničnih elementov;

tehnične priprave dela, kjer se načrtuje tehnološke postopke, potreben izdelavni čas, proizvodno dokumentacijo in izdelavo dinamičnega načrta

nabave materiala ter materialnih bilanc;

standardizacije in tipizacije materiala, ki zagotavlja nižje nabavne stroške in manjše potrebne zaloge;

določanja nomenklature in tehničnih značilnosti materiala za materiale, kjer se nabava in zaloge vodijo računalniško. Nomenklatura vsebuje: naziv

materiala, enote mere, kakovost, obliko, dimenzijo, barvo in ostale lastnosti

materiala;

opredelitev nadomestkov (substitutov) za primere, ko ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega materiala zaradi stavke pri dobavitelju ali višje sile npr,

okvare stroja.

Sodelovanje nabave s prodajno funkcijo

Nabava in prodaja sta dve zelo pomembni funkciji v podjetju, saj vsaka zase pomembno

prispevata k uspešnosti podjetja. Nabava na vhodni funkcijski strani skrbi za nemoten

potek poslovanja, prodaja pa na izhodni funkcijski strani skrbi, da se vse to, kar se

proizvede, tudi proda.

Sodelovanje med nabavo in prodajo poteka na področju (Završnik, 2008, str. 18):

planiranja prodaje in nabave,

izvajanju obeh planov ter

8

raziskavi nabavnega in prodajnega trga.

Završnik (2008, str. 18) navaja, da ima cikel nabava – proizvodnja - prodaja svoj

začetek v planu prodaje, ki je osnova za plan proizvodnje, ta pa naprej za plan naročanja

materialov. Pri tej povezavi moramo upoštevati:

prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembi prodajnega plana;

dolžnost nabave je, da obvesti prodajo in ostale funkcije o spremembah na trgu (npr. zvišanje cen strateških materialov), da lahko prodaja pravočasno zviša

prodajne cene materialov;

recipročnost: nabava materiala pri odjemalcih izdelkov oziroma prodaja izdelkov dobaviteljem;

nabava prejema različne informacije s strani ponudb dobaviteljev, ki pa so lahko pomembne tudi za prodajo.

Sodelovanje nabave s finančno funkcijo

Koordinacija med nabavno in finančno službo poteka (Potočnik, 2002, str. 54):

pri sestavi finančnega načrta in obratnih sredstev, kjer finančna služba izdela program financiranja nabave materiala le na podlagi nabavnega načrta;

pri določanju prioritet plačevanja dobaviteljem, kar je odvisno od dogovorjenih rokov plačila in plačilno politiko podjetja.

Završnik (2008, str. 19) navaja, da mora nabava pravočasno obveščati finančno in druge

službe o spremembah plana nabave, ker spremembe vplivajo na spremembe v

angažiranju lastnih in tujih finančnih virov. Največji pomen za finančno službo

predstavljata plana nabave in prodaje. Nabava stremi k nabavljanju večjih količin zaradi

večjih popustov (rabatov) in takojšnjih plačil zaradi cassa-sconta, finance pa skrbijo za

čim manjše angažiranje finančnih sredstev ter za ugodne plačilne pogoje.

Sodelovanje nabave mora potekati tudi z skladiščno službo, logistiko, kontrolo

kakovosti, plansko analitsko službo, kadrovsko, investicijsko, pravno in funkcijo

vzdrževanja (Završnik, 2008, str. 18).

9

3 PLANIRANJE

3.1 Opredelitev planiranja

S planiranjem postavljamo cilje delovanja poslovnega sistema in določamo vire, da bi

se ti cilji v prihodnosti uresničili (Ljubič, 2006, str. 20).

Belak (2002, str. 43) pravi, da s planiranjem razmišljamo o prihodnosti podjetja, kako

naj bi to delovalo, poslovalo in se razvijalo. Planiranje je usmerjeno v iskanje in

vrednotenje optimalnih ciljev podjetja.

Cilj vsakega planiranja je, da realiziramo tisto, kar smo planirali. Planirati morajo vse

poslovne funkcije: prodaja, nabava, proizvodna, kadri in finance.

Vsak plan mora vsebovati (Ljubič, 2000, str. 27):

kaj hočemo doseči (nabor, asortiment),

koliko (količine),

kdaj (roki, termini za realizacijo),

kakšna je vrednost (prihodek, strošek).

3.2 Vrste planiranja

Poznamo različne vrste planiranja, s katerimi se srečujemo v praksi, vendar jih v osnovi

razdelimo na naslednje štiri skupine (Ljubič, 2006, str. 21):

planiranje glede na vsebino ali predmet (objekt oziroma poslovno funkcijo),

planiranje glede na velikost objekta planiranja,

planiranje glede na čas oziroma plansko obdobje ter

planiranje glede na značilnost procesov planiranja.

Slika 3: Štiri skupine vrst planiranja v podjetju

Vir: (Ljubič, 2000, str. 20).

10

3.3 Časovna obdobja planiranja

Glede na plansko obdobje ločimo (Ljubič, 2006, str. 22):

perspektivni – strateški plani s planskim obdobjem nad tri leta: ‒ dolgoročni plani, ‒ srednjeročni plani,

osnovni – taktični plani s planskim obdobjem eno leto, ‒ letni plani, ‒ tromesečni (kvartalni) plani, ‒ mesečni plani,

terminski – operativni plani: ‒ grobi plani za kratko obdobje ene terminske enote (dekada, teden), ‒ fini plani za obdobje enega ali nekaj delovnih dni.

Zgoraj navedene časovne omejitve trajanja planiranja niso obvezne zlasti pri osnovnem

in taktičnem planiranju. Vsako podjetje jih glede na proizvodni ciklus določi samo. Prav

tako ni nobenih omejitev glede časovnih razmejitev planskih obdobij na koledarska

obdobja in jih lahko izbiramo poljubno. (Ljubič, 2006, str. 22)

Ljubič (2006, str. 28–29) navaja, da se strateški plani osredotočajo na izdelavo

dolgoročne in srednjeročne strategije. To pomeni, da se v podjetju določa vizija oz.

slika našega podjetja, kako naj bi v prihodnosti v nekem okolju delovalo ter kakšno

vlogo naj bi imelo.

Gre za odgovor na vprašanje:

zakaj delati, v čigavo korist?

kaj delati in koliko?

Osnovni – taktični (letni) plani izhajajo iz strateških planov določenega podjetja.

Osnovna naloga plana je določitev takšnega proizvodnega programa (vrste, količine

izdelkov in roki za dobavo) ter določitev takšnega vhoda v proizvodni sistem (vrste,

količine materialov in dobavni roki), da bo njegovo poslovanje čimbolj uspešno.

Običajno gre za planiranje že obstoječih izdelkov, po že znanih postopkih, z znanimi

materiali, na obstoječih kapacitetah in z že usposobljenimi delavci. Tu se pojavljajo

predvsem plan prodaje, plan proizvodnje, plan nabave in finančni plan, iz njih pa

izhajajo še plan zaposlenih, plan izrabe delovnega časa, plan energetike, plan investicij,

vzdrževanja itd. (Ljubič, 2006, str. 28–29).

Terminski - operativni plani so plani, s katerimi določimo, kako se bodo naloge v

kratkih časovnih obdobjih (teden oz. dan ali celo ure) izvajale. So zelo zanesljivi in

točni ter jih lahko spreminjamo samo v primerih višje sile - izpad energije, okvare

strojev (Ljubič, 2006, str. 28–29).

3.4 Planiranje prodaje

Pučko (2005, str. 63–64) meni, da s planiranjem prodaje zmanjšujemo tveganje in

negotovost glede višine poslovnih prihodkov, ki naj bi jih podjetje doseglo v planskem

obdobju.

Prodajo planiramo količinsko in vrednostno po skupinah proizvodov, nato pa ta plan

11

razdelimo še po prodajnih trgih. Kako podroben oz. razčlenjen plan prodaje bomo

delali, je odvisno od značilnosti okolja, velikosti podjetja in proizvodnega programa.

Plan prodaje mora biti toliko razčlenjen, da je na njegovi osnovi mogoče planirati

proizvodnjo posameznih vrst proizvodov, nabave in drugih tokov.

Pučko (2005, str. 63–64) navaja naslednje faze procesa izdelovanja plana prodaje:

razvijanje smernic za planiranje prodaje,

izdelava napovedi možne prodaje,

zbiranje informacij, vezanih na priložnosti za prodajo in omejitve,

razvijanje plana ob uporabi presoje in ocen ter

oblikovanje zagotovil za uresničitev napovedanega plana.

3.5 Planiranje proizvodnje

Plan prodaje je potrebno pretvorit v plan proizvodnje. Iz plana proizvodnje pa razvijemo

plan potrebnega materiala (Pučko, 2005, str. 63–64).

Plan proizvodnje = plan prodaje +/- sprememba zalog gotovih proizvodov *

* (končne zaloge gotovih proizvodov – začetne zaloge gotovih proizvodov).

Planiranje proizvodnje je namenjeno čim boljšemu usklajevanju obsega povpraševanja z

obsegom proizvodnje ob čim nižjih stroških (Kavčič, 2000, str. 231).

3.5.1 Mesečno planiranje proizvodnje

Rusjan (2006, str. 103) navaja, da mesečno planiranje predstavlja povezavo med

dolgoročnim planiranjem fiksnih zmogljivosti in operativnim planiranjem proizvodnje.

V okviru mesečnega planiranja se rešuje problem usklajevanja proizvodnje s

sezonskimi nihanji v povpraševanju.

Ta problem lahko rešujemo na dva načina, in sicer:

izravnavanje prodaje med letom in s tem zmanjševanje sezonskih nihanj v prodaji (politika diferenciacije cen, reklama, promocija),

izbira enega od načinov ali določene kombinacije načinov kratkoročnega prilagajanja proizvodnje sezonskim nihanjem v prodaji (spreminjanje števila

delavcev, obseg nadurnega dela, skrajšan delovni čas, obseg zalog, odlaganje

dobav).

Ker mesečni plan ni dovolj specifičen glede strukture in količine posameznih

proizvodov, da bi lahko na njegovi osnovi proizvodnja nabavljala potrebne materiale in

surovine, je potrebno operativno planiranje.

3.5.2 Operativno planiranje

Operativno planiranje je namenjeno razporejanju aktivnosti, ki jih je potrebno opraviti

za proizvodnjo proizvoda in razdeliti med posamezne delavce in stroje (Kavčič, 2000,

str. 238).

Operativno planiranje proizvodnje razporeja razpoložljive zmogljivosti za izvedbo

posameznih naročil oziroma proizvodnih nalogov (Rusjan, 2006, str. 103).

12

Rusjan (2006, str. 123) piše o tem, da je osnova za operativni plan mesečni plan, ki pa

ni dovolj specifičen, zato ga je potrebno razčleniti. Z operativnim planiranjem

uresničujemo štiri osnovne funkcije:

določimo količine in termine za izdelavo končnih proizvodov,

zagotovimo ustrezno določanje dobavnih rokov,

zagotovimo osnovo za planiranje materialnih potreb in

zagotovimo osnovo za planiranje potrebnih zmogljivosti.

Za izvajanje operativnega plana potrebujemo naslednje vložke:

mesečni plan proizvodnje.

skupno povpraševanje za enote operativnega planiranja,

podatke o trenutnem stanju zalog,

osnovne podatke o enotah operativnega planiranja (velikost proizvodne serije, delež izmeta, varnostna zaloga) ter

podatke o razpoložljivi zmogljivosti (Rusjan 2006, str. 123).

Z operativnim planom določimo, da bo proizvodnja v določenem času dokončala

količino proizvodov - bodisi na podlagi že dospelih naročil ali pa na podlagi

predvidenega povpraševanja. Odločitev je odvisna od tega, ali imamo v podjetju

proizvodnjo na zalogo ali proizvodnjo zgolj po naročilu (Rusjan 2006, str. 123).

Rusjan (2006, str. 177) navaja, da operativni plan predstavlja vir povpraševanja za

MRP, ker določa, kaj naj bi v prihodnjih obdobjih proizvedli.

13

4 ZALOGE

4.1 Opredelitev zalog

Zaloge so sredstva v opredmeteni obliki, ki bodo porabljena pri ustvarjanju proizvodov

ali opravljanju storitev ali pa bodo prodana v okviru rednega poslovanja (Slovenski

računovodski standardi, 2016, str. 49).

Zalogo razumemo kot neko količino nekega blaga, ki je uskladiščeno na nekem mestu

oz. skladišču v podjetju (Ljubič, 2000, str. 347).

Vsako podjetje mora imeti določene zaloge za nemoten potek proizvodnega procesa.

Ker pa zaloge za podjetje predstavljajo velik strošek, si vsako podjetje želi, da bi jih čim

bolj minimizirali.

Weele (1998, str. 37) meni, da lahko nabava posredno v veliki meri prispeva k

zmanjšanju potrebnega kapitala z uvedbo stroge discipline pri dobaviteljih, s pazljivo

časovno razporeditvijo dobave in/ali s posebnimi dogovori z dobavitelji o zalogah.

Zaloge v proizvodnem podjetju imajo po navedbah Ljubiča (2000, str. 347) več

pomenov:

zaloge so blažilec nihanj: ‒ porabe materiala, ‒ sestavnih delov in sestavov v proizvodnji, ‒ povpraševanja po gotovih izdelkih na trgu,

kompenzirajo napake zaradi: ‒ neprimernih metod planiranja, ‒ netočnih podatkov o stanju, ‒ odklonov dobavljenih količin, ‒ odklonov dobavnih rokov;

imajo ekonomske učinke: ‒ sezonski nakup blaga, ko je poceni, in poraba takrat, ko je drago, ‒ popusti pri nakupu večjih količin blaga.

Najbolj idealno bi bilo, če bi iz zalog ob vsakem trenutku zadovoljili vsako potrebo -

tako količinsko kot po asortimanu. Realno to ni mogoče, saj takšen način zahteva

previsoke zaloge in skladiščni prostor ter velika vanje vložena sredstva. Razne službe v

podjetju imajo različne cilje glede zalog. Prodaja si želi velike zaloge, da lahko ustreže

željam kupcev po hitri dobavi naročenih izdelkov. Proizvodnja si želi, da bi imela velika

naročila, da bi lahko izdelovala naenkrat velike serije in s tem zmanjševala strošek

priprave pri izdelavi manjših serij. Vse to pa povzroča velike zaloge in probleme s

skladiščenjem, v kolikor ima podjetje premajhne skladiščne kapacitete, poleg tega pa

naročila večjih količin materialov pomenijo, da se lahko hitro izdelajo novi proizvodi.

Nabava ima rajši malo velikih naročil kot veliko majhnih, saj dosega boljše cene pri

večjih nabavljenih količinah. Zavaruje pa se tako tudi pred večjimi podražitvami in

izpadi dobav (Ljubič 2000, str. 347).

Finančna in razvojna služba zagovarjata minimalne zaloge. Finančna služba zaradi

14

nižjih stroškov in majhne vezave sredstev, razvojna služba pa zaradi tega, da v primeru

tehničnih sprememb ne bi predolgo čakala s uvedbo sprememb (Ljubič 2000, str. 347).

4.2 Vrste zalog

Završnik (2008, str. 62–63) navaja, da lahko zaloge razvrščamo na različne načine v več

skupin. Najbolj osnovna delitev je:

po vrstah proizvodov ter

glede na odločitev, kdaj in koliko naročiti.

Zaloge glede na vrsto proizvodov (Završnik, 2008, str. 62–63):

proizvodne zaloge so zaloge surovin, materiala, sestavnih delov in sestavin bodočih izdelkov, ki vstopajo v proizvodni proces; Ločimo dve vrsti:

‒ posebni sestavni deli, ki so proizvedeni na podlagi specifikacije podjetja, ‒ običajni industrijski sestavni deli, ki jih je možno takoj dobaviti (katalog);

zaloge pomožnega materiala: material za vzdrževanje, popravilo in delovanje. Uporablja se v proizvodnji, vendar ni sestavni del proizvoda

(mazalno olje, milo, rezervni deli za popravilo strojev . . .);

zaloge polizdelkov: polizdelki na različnih stopnjah proizvodnega procesa;

zaloge končnih izdelkov: končni izdelki, pripravljeni za odpremo.

V večini podjetij predstavljajo proizvodne zaloge in zaloge pomožnega materiala

skupno največji del investicij v zaloge.

Glede na sprejemanje odločitev, kdaj in koliko naročiti, ločimo naslednje vrste zalog

(Potočnik, 2002, str. 247–249):

Minimalna zaloga je najmanjša zaloga materiala, ki še omogoča proizvodnjo ali prodajo, vendar je tveganje pri dobavah izredno veliko, saj lahko pride do

zastojev na cesti, stavke, slabe kakovosti dobavljenega blaga, okvare itd.

Varnostna zaloga (dostikrat imenovana tudi minimalna zaloga) je namenjena premostitvi nepričakovanih dogodkov pri oskrbi, kot so: zamude v dobavi

materiala, okvare strojev ali nenačrtovana povečanja povpraševanja po

izdelkih. Slabost varnostne zaloge je v tem, da predstavlja mrtvo zalogo in

vezan denar v zalogah. Zmanjšamo jo lahko tako, da zmanjšamo negotovost.

Porabi se jo lahko le v izrednih razmerah.

Signalna zaloga je tista količina zaloge, ki nam pove, kdaj moramo sprožiti postopek za novo naročilo. Določimo jo tako, da nova količina materiala

prispe ravno takrat, ko trenutna zaloga doseže varnostno raven. Kavčič (2000,

str. 289) pravi, da se velikost signalne zaloge lahko določi na podlagi

predvidenega dobavnega roka in novih zalog.

Maksimalna zaloga je najvišji nivo zaloge, do katere je še ekonomsko upravičeno skladiščiti material. Prekoračimo ga le v izjemnih primerih, kot so:

napovedi o drastičnem povečanju cen, pomanjkanje materiala, posebni popusti

in podobno.

Povprečna zaloga je ponderirano povprečje med različnimi vrednostmi zaloge v določenem obdobju. Pomembna je zaradi kontrole skladiščnih

stroškov in za izračunavanje koeficienta obračanja zalog.

Aktivna zaloga je tista zaloga, ki se stalno spreminja.

Optimalna zaloga je tista zaloga, pri kateri so skupni stroški najnižji. Zelo težko jo je določiti, saj ne sme biti ne prenizka in ne previsoka. Zaloga

15

materiala mora biti dovolj visoka, da omogoča nemoteno proizvodnjo, hkrati

pa omogoča, da se lahko brez težav zadovolji notranje in zunanje uporabnike.

Po drugi strani pa dovolj nizka, da ne povzroča nepotrebnih skladiščnih

stroškov.

Poseben problem skoraj vsakega podjetja pa predstavlja nekurantna zaloga. To je

neuporabna zaloga materiala, ki jo trenutno in v prihodnosti ne bomo več potrebovali.

Nekurantna zaloga ima še vedno neko svojo vrednost, zato se moramo čim prej odločiti,

ali jo lahko še prodamo in nekaj dobimo zanjo ali pa bo šla na uničenje oz. v odpis

(Potočnik, 2002, str. 250).

4.3 Uravnavanje zalog

4.3.1 Neodvisno povpraševanje

Neodvisno povpraševanje pomeni, da povpraševanje po enem proizvodu ali storitvi ni

odvisno od povpraševanja po kakšnem drugem proizvodu oz. storitvi (Kavčič, 2000, str.

292).

Neodvisno povpraševanje določajo subjekti zunaj podjetja, zato tega povpraševanja ni

mogoče točno določiti, ampak ga moramo predvideti. Med zaloge, povezane z

neodvisnim povpraševanjem, spadajo zaloge dokončane proizvodnje in rezervni deli.

Takšne zaloge so namenjene zaščiti pred negotovostjo. Ker podjetja ne morejo

predvideti, kdaj bodo zaloge pošle, si ustvarijo varnostno zalogo, ki služi za primere, če

bi bilo dejansko povpraševanje večje od predvidenega. Pri neodvisnem povpraševanju

uporabljamo za ravnanje zalog načelo nadomeščanja. Ko se zaloga krči, jo dopolnimo z

novo zalogo (Rusjan, 2006, str. 136).

4.3.2 Odvisno povpraševanje

Odvisno povpraševanje pomeni, da je povpraševanje po enem proizvodu ali storitvi

povezano s povpraševanjem po drugem proizvodu ali storitvi (Kavčič, 2000, str. 292).

Rusjan (2006, str. 136–137) navaja, da je odvisno povpraševanje direktno povezano s

povpraševanjem po končnih proizvodih, to je z neodvisnim povpraševanjem. Med

zaloge odvisnega povpraševanja spadajo zaloge po materialih, surovinah ter sestavnih

delih.

Povpraševanje po materialih je odvisno od povpraševanja po dokončanih proizvodih,

zato ga lahko izračunamo na podlagi planirane dokončane proizvodnje (Rusjan, 2006,

str. 171).

Pri uravnavanju zalog, povezanih z odvisnim povpraševanjem, si lahko pomagamo z

računalniškim sistemom planiranja potreb po materialih, imenovanim sistem MRP (ang.

Materials Requirement Planning).

16

5 METODE NAROČANJA

Ključni vprašanji pri zagotavljanju optimalne ravni zalog sta :

Kdaj naročiti dopolnitev zalog?

Kakšno količino naročiti? (Kavčič, 2000, str. 292)

Pri tem ločimo različne sisteme naročanja, in sicer:

5.1 Ciklični sistem naročanja

Ciklični sistem naročanja temelji na pregledu posameznih postavk zalog v rednih

časovnih intervalih. Pogoj za tak način naročanja je, da za vsako materialno postavko

natančno določimo pričakovane potrebe (maksimalno zalogo) v času trajanja cikla.

Maksimalna zaloga in čas pregleda zalog sta vnaprej določena. Ko nastopi čas za

pregled zalog, se naroči potrebna količina za dopolnitev zaloge do maksimalnega

nivoja. Zaloge se lahko pregledujejo tedensko, mesečno, četrtletno ali polletno.

Maksimalne zaloge se ne sme prekoračiti (razen v izjemnih primerih), ker bi to

pomenilo zvišanje skladiščnih stroškov ter oteževalo delo in preglednost v skladišču

zaradi prenatrpanosti.

Takšen način naročanja je najbolj primeren za podjetja s konstantnim delovanjem in

tista, kjer je povpraševanje stabilno in predvidljivo (Završnik, 2008, str. 72–75).

5.2 Sistem signalnih zalog

Sistem temelji na določitvi neke točke zalog, ko je potrebno material ponovno naročiti,

zato ga lahko imenujemo tudi Sistem točke ponovnega naročanja. Velikost naročila

količine je običajno stalna, spreminja pa se čas naročanja.

Ko prejmemo naročeno količino materiala, se zaloga poveča na maksimalno raven.

Potem poteka poraba zaloge in količina se zmanjšuje. Ko poraba doseže signalno

zalogo, sledi ponovno naročilo. Višina signalne zloge je določena na podlagi

pričakovanega trošenja zaloge med in glede na dobavni rok. Lahko ji dodamo še neko

količino, ki ima vlogo varnostnih zalog. (Kavčič, 2000, str. 292).

Prednosti (Završnik, 2008, str. 77–78):

brez težav lahko izračunamo ekonomično količino nabave;

prihranek na času, ki ga lahko porabimo samo za naročanje;

enostavna prilagoditev na nove investicije s spreminjanjem maksimalne in minimalne ravni zalog.

Slabosti:

temelji na uporabi preteklih podatkov o višini povpraševanja namesto sedanjih;

ne more delovati na podlagi časovne komponente;

pravilno deluje le, če se vsi materiali porabljajo v približno stabilnih količinah in če roki dobave pretirano ne nihajo;

za materiale z visokim nihanjem v povpraševanju in dobavnih rokih je ta

17

sistem drag, počasen in neučinkovit (Završnik, 2008, str. 77–78).

5.3 Just in time (JIT)

Metoda temelji na sistemu naročanja:

vedno pravih količin materiala,

vedno na pravo mesto in

ravno ob pravem času.

Just-in-time (ravno ob pravem času) je metoda, kjer sta količina in čas dobave natančno

prilagojena potrebam proizvodnje. S takšnim načinom naročanja povečujemo hitrost

obračanja sredstev ter zmanjšujemo skladiščne stroške, saj na zalogi nimamo

nepotrebne zaloge (Završnik, 2008, str. 80).

Kupec in dobavitelj trdno sodelujeta. Dostava ravno ob pravem času je zelo zahtevna

naloga, saj morajo potrebni materiali v proizvodnjo priti na proizvodno linijo točno

takrat in v takšni količini, kot jih tam potrebujejo ter v brezhibnem stanju. Za vse to pa

potrebujemo res zanesljivega in preverjenega dobavitelja, ki mu lahko zaupamo.

Prevelika zaloga nastane zaradi nabave nepotrebnih materialov. Običajno do tega pride

zaradi prevelike previdnosti pri naročanju. Načelo Just in time pomeni, da imamo na

zalogi toliko materialov kolikor jih v danem trenutku potrebujemo (Wild, 1997, str. 52).

Završnik (2008, str. 82–83) navaja prednosti in slabosti JIT nabave.

Prednosti:

zmanjšanje zalog surovin, polizdelkov in končnih izdelkov,

boljša kakovost,

manjša potreba po skladiščnem prostoru,

večja izkoriščenost delovnih sredstev ter

boljša izkoriščenost delovne sile.

Slabosti nabave JIT:

problemi v primeru zakasnelih pošiljk,

problemi v primeru, če se dobavi nezadostna količina,

nevarnost samo enega vira dobave, ko se dobavitelj lahko začne obnašati kot monopolist.

Podjetja, ki imajo uveden sistem naročanja JIT, so morala uvesti velike spremembe v

poslovanje in filozofijo podjetja. Kljub temu pa takšne spremembe prinašajo podjetju

tudi veliko koristi, kot npr.:

Kooperativno ozračje med proizvajalcem in dobaviteljem, kjer lahko oba uresničujeta svoje želje po visoki kvaliteti, produktivnosti, profitabilnosti in

rasti. Glavni cilj nabave just-in-time je narediti proizvod brez napak ter v pravi

količini in ob pravem času.

Ker se veliko komunicira z dobavitelji, ni potrebno vsako leto obnavljati ponudb, kar omogoča kupcu, da načrtuje - skupaj z dobaviteljem, in pomeni

nižje nabavne cene.

Fleksibilnost in odgovornost do kupcev (boljša kvaliteta).

18

Po navedbah Polajnar, Buchmeister in Leber (2001, str. 320–321) vključevanje

proizvodnje JIT zahteva številne odločitve - tako glede tega, s čim bodo začeli, kot kje

in kdo bo to izpeljal. Smiselna je združitev področja, ki pogojuje delovanje proizvodnje

JIT in nabavne proizvodnje JIT. Začeli naj bi z izbiro najmanjše enote, ki jo naj bi

usposobili za delo. Pri organiziranju pa se uporabljajo pristopi vodilnih organov in

projektnih vodij. Vodilni organ je osebje iz različnih področij (oblikovalci, nabavni,

marketinški in kadrovski strokovnjaki), ki se redno srečuje in določa cilje, vodi in

nadzira uvajanje programa. Projektni vodja pa je oseba, ki redno in izključno dela na

tem projektu.

5.4 Načrtovanje potreb po materialu (MRP)

5.4.1 Predstavitev osnovnega MRP programa

MRP (angl. Materials Requirements Planning) je računalniško podprt sistem, ki temelji

na tehniki opredelitve tega, katere komponente so za izvedbo operativnega plana

potrebne, koliko vsake od njih bomo potrebovali, kdaj jo bomo potrebovali in kdaj jo

moramo naročiti, da bo pravočasno na voljo (Rusjan, 2006, str. 172).

Planiranje materialnih potreb se začne v prodajnem oddelku s sestavljanjem prodajnega

plana. V planu so določene količine, za katere vodstvo meni, da jih bo mogoče prodati v

določenem obdobju. Podatki so razdeljeni na določene skupine izdelkov in posamezne

izdelke. Razlika med prodajnimi količinami in trenutno razpoložljivo zalogo

dokončanih izdelkov so količine, ki jih bo potrebno proizvesti (Weele, 1998, str. 242).

Rusjan (2006, str. 172) navaja naslednje tri osnovne funkcije MRP programa:

1. Planiranje lansiranja nalogov

Gre za plan tega, kdaj naj bi izdali naročila za nabavo materialov, naloge za posamezne

komponente in v kakšnih količinah. Pri komponentah govorimo o nalogih za naročilo

komponent pri zunanjih dobaviteljih in proizvodnih (delovnih) nalogih v primeru, ko

sami izdelujemo komponente iz nabavljenih materialov. MRP nam ponudi terminski

plan lansiranja nabavnih in proizvodnih nalogov, da bomo lahko zadovoljili zunanje,

neodvisno povpraševanje.

V zvezi s planiranjem lansiranja nalogov nam sistem MRP zagotavlja odgovore na

naslednja vprašanja:

a.) Katere komponente potrebujemo glede na operativni plan in v kakšni količini? b.) Koliko komponent je že na razpolago, ali pa so bile naročene in bodo na

razpolago v prihodnosti?

c.) Koliko dodatnih komponent bomo potrebovali po posameznih obdobjih? d.) Kdaj moramo poslati naročila za te komponente, da bodo na razpolago, ko jih

bomo potrebovali?

2. Planiranje in kontrola prioritet

MRP zagotavlja ustrezno določanje dospelosti komponent in možnost preverjanja, ali

sta termina dospelosti posamezne komponente in termin potrebe po tej komponenti

usklajena. V kolikor nista usklajena, moramo operativni plan prilagoditi. Proizvodnjo

19

prestavljamo za kasneje in pospešujemo naročilo.

3. Zagotavljanje osnove za podrobno planiranje zmogljivosti

Gre za bolj specifično planiranje v primerjavi z grobim planiranjem zmogljivosti na

podlagi operativnega plana.

5.4.2 Vhodni podatki v MRP program

Za delovanje MRP-ja so potrebni naslednji vhodni podatki:

operativni plan,

kosovnice (sestavnica) za vse proizvode in

stanje zalog.

Operativni plan. Operativni plan določa, kateri proizvodi se bodo izdelovali, koliko

vsakega od teh in kdaj v naslednjem kratkoročnem obdobju. Če podjetje proizvaja na

zalogo, je operativni plan kombinacija že potrjenih naročil in planirane proizvodnje na

podlagi predvidenega povpraševanja. Predstavlja povezavo med prodajno in izdelavno

funkcijo (Rusjan, 2006, str. 177).

Kosovnice (Bill of Materials) vsebujejo strukturo dokončnih proizvodov in vse

materiale, iz katerih je ta proizvod sestavljen, ter povezavo med njimi. V kosovnici

lahko najdemo vse komponente, ki so potrebne za izdelavo nekega proizvoda. Prikazuje

pa tudi zaporedne korake, ki so potrebni za izdelavo končnega proizvoda. To pomeni,

da kosovnica vsebuje več ravni. Vsaka predstavlja določeno fazo v proizvodnji

končnega proizvoda. Najvišjo raven (raven 0) predstavlja dokončani proizvod, na nižji

ravni (raven 1) so vse komponente, iz katerih se izdela končni proizvod. Na še nižji

ravni (raven 2) pa so vsi elementi, ki jih uporabljamo za izdelavo komponent na ravni 1,

in vse tako naprej do najnižje ravni. Bolj kot je proizvod kompleksen, več ravni ima

kosovnica in obratno. Za vsak nov proizvod je potrebno kosovnico na novo sestaviti

(Rusjan, 2006, str. 178).

Če je neka komponenta prisotna v različnih končnih proizvodih, se vse potrebe v istem

planskem obdobju po tej komponenti združijo (Završnik, 2008, str. 80).

Podatki o stanju zalog nam povedo, koliko materiala imamo v obstoječi zalogi.

Obstoječa zaloga je sestavljena iz trenutnih količin v zalogi in odprtih nalogih.

Trenutna količina predstavlja količine, ki so fizično prisotne v skladišču, odprta naročila

pa količine materialov, ki še niso prispeli od dobavitelja ali pa proizvodno naročilo še ni

končano in ima status nedokončane proizvodnje. Glede na stanje obstoječih zalog in

pričakovanih dobav MRP preverja, ali je dovolj materialov za izdelavo planiranih

količin ali jih je potrebno naročiti (Rusjan, 2006, str. 179).

5.4.3 Postopek MRP

Ko so vneseni vsi vhodni podatki za pravilno delovanje MRP sistema, ta izvede

naslednje štiri korake (Rusjan, 2006, str. 181–185):

a.) Določi neto potrebe. b.) Določi velikost serije. c.) Vključi časovno komponento.

20

d.) Določi terminski plan lansiranja nalogov za vse ravni kosovnice.

a) Določanje neto potreb

Neto potrebe sistem določi tako, da od celotnih bruto potreb, ki izhajajo iz operativnega

plana za določeno obdobje, odšteje trenutne zaloge in pričakovana dospetja.

Predpostavlja se, da bodo odprti nalogi dospeli pred na novo lansiranimi nalogi (ne

glede na termin njihove dospelosti), zato potrebe sistem najprej pokriva iz trenutne

zaloge, nato iz že odprtih nalogov in šele nazadnje iz na novo lansiranih nalogov.

Neto potreba = bruto potreba – trenutne zaloge – pričakovana dospetja

Neto potreba pomeni, da je potrebno lansirati nov nalog za pokrivanje potreb

določenega obdobja.

Če ima sistem dovolj trenutnih zalog in odprtih nalogov, da pokrije bruto potrebe,

potem sistem ne lansira novih nalogov.

b) Določanje velikosti serije

Ko nimamo na voljo dovolj trenutnih zalog in odprtih nalogov za pokrivanje bruto

potreb, se pojavi prva neto potreba za naročilo V tem primeru je potrebno lansirati

nalog. Lahko se zgodi, da nam sistem ponudi neko minimalno količino, ki pa s

stroškovnega vidika ni ravno ekonomična, zato v tem primeru količino prilagodimo na

optimalno in z njo pokrijemo še nekaj neto potreb za kasnejše obdobje.

c) Vključevanje časovne komponente

Vključevanje časovne komponente pomeni, da se s pomočjo dobavnih in proizvodnih

rokov določi čas lansiranja nalogov. Terminski plan lansiranja upošteva časovni zamik,

ki je potreben za proizvodnjo ali dobavo komponent, izhodišče za planiranje pa so roki

dospelosti za dokončane proizvode.

d) Določanje terminskega plana lansiranja nalogov za vse ravni z eksplozijo komponent na podlagi kosovnice

Za določanje terminskega plana lansiranja nalogov potrebujemo podatke iz

operativnega plana, podatke o trenutnem stanju zalog, pričakovana dospetja, podatke o

velikosti serij, dobavnih oziroma proizvodnih časih in podatke iz kosovnice. Ko vse te

podatke imamo, sistem sproži eksplozijo vseh komponent. Pri izvajanju programa MRP

se vzpostavlja povezava med različnimi ravnemi kosovnice. Obdobje lansiranja naloga

za določeno komponento na višji ravni kosovnice predstavlja istočasno tudi obdobje, ko

morajo biti na razpolago tudi vse komponente za nižjo raven kosovnice. MRP povezuje

planirano lansiranje naloga na eni ravni s planiranimi potrebami na drugi ravni in ob

upoštevanju dobavnih rokov razvije terminski plan proizvodnje ter nabave. Nujni pogoj

za pravilno delovanje MRP sistema je, da imamo ažurne in točne podatke (Rusjan,

2006, str. 181–185).

21

5.4.4 Izhodni podatki iz MRP programa

Z MRP programom dobimo izhodne podatke o terminskem in količinskem planu

lansiranja proizvodnih ter nabavnih nalogov, s katerimi bomo zagotovili izvedbo

operativnega plana. Za vsak lansirani nalog MRP sporoči, kdaj ga je potrebno lansirati

in v kakšni količini. (Rusjan, 2006, str. 189).

5.4.5 Prednosti in slabosti uporabe MRP sistema

a) Prednosti uporabe MRP sistema (Rusjan, 2009, str. 396)

MRP je informacijski sistem, ki omogoča podporo pri odločanju v proizvodnji in ima

koristi za različne funkcije v podjetju, ki mu pomaga pri sprejemanju odločitev na

različnih področjih:

Zaloge: MRP omogoča zmanjšanje zalog v povezavi z odvisnim povpraševanjem.

Nabava: MRP nam ponudi datum, kdaj je potrebno lansirati naročilo, in datum za

dobavo materiala. S tem lahko bolj natančno planiramo naročanje materialov in tudi

dobavitelju omogočimo boljši manevrski prostor za izpolnitev naročil.

Finance: MRP omogoča dobro predvidevanje denarnega toka.

Proizvodnja: MRP omogoča boljšo izkoriščenost opreme, ljudi v proizvodnji in

skrajšanje pretočnih časov.

Planiranje: Z MRP-jem lahko izvajamo simulacijo ustreznosti operativnega plana z

vidika razpoložljivih zmogljivosti. To omogoča natančno planiranje potrebnih

zmogljivosti, delovne sile in nabave v skladu z operativnim planom. Omogoča dobro

terminiranje proizvodnje posameznih komponent z določanjem prioritet posameznih

naročil.

b) Slabosti uporabe MRP sistema (Rusjan, 2009, str. 396):

Velika zahtevnost: Za brezhibno delovanje MRP-ja so potrebni ažurni ter točni

podatki, in sicer: natančni plani, točni podatki v kosovnicah, dobra kontrola stanja

zalog, zanesljivi dobavni roki s strani dobaviteljev (zanesljivi dobavitelji), zanesljiva

kakovost materialov, točni standardi izdelave, dobre ocene proizvodnih zmogljivosti,

ažurno knjiženje medskladiščnih premikov materialov, dobra ocena kala pri proizvodih,

natančno spremljanje porabe materialov iz skladišč in dobre ocene proizvodnih

zmogljivosti.

Rusjan (2006, str. 195) navaja, da raziskave kažejo, da je bilo samo 10% programov

MRP v celoti vpeljanih in dobro delujočih. Glavni razlogi, kot jih navajajo zagovorniki

MRP-ja so:

pomanjkanje aktivne podpore vodilnega managementa,

pomanjkljivo izobraževanje in usposabljanje uporabnikov sistema,

nerealni operativni plan,

neažurni podatki.

22

Nasprotniki MRP-ja opozarjajo še na globlji pomen pomanjkljivosti sistema, ki se

kažejo v določanju dobavnih rokov oz. proizvodnih časov. V okviru MRP-ja se

predpostavlja, da so proizvodni časi konstantni, kar pomeni, da lahko računamo z vedno

dovolj razpoložljivimi zmogljivostmi - ne glede na obremenitve. MRP predpostavlja, da

je proizvodni čas enak, ne glede na to, ali je obrat prazen ali natrpan z naročili. To

pomeni, da v MRP-ju čas ni odvisen od stanja v proizvodnji, ampak je parameter

proizvodnje serije. V realnosti pa je to ravno obratno, in sicer je v pogojih omejene

zmogljivosti čas proizvodnje odvisen od obremenitve zmogljivosti, kar pomeni, da

bomo imeli pri visoki izkoriščenosti proizvodnje dolge čase čakanja in dolge

proizvodne čase.

To reševanje je prepuščeno planerju, ki pripravi takšen operativni plan, za katerega

bomo imeli dovolj zmogljivosti (Rusjan, 2006, str. 195).

Opozarjajo pa še na problem variabilnosti dobavnih rokov in proizvodnih časov. Težnja

je, da se ugodi željam kupcev, kar pomeni, da se odločajo za lansiranja večjega števila

proizvodnih nalogov, kar povečuje obremenjenost, podaljšuje pretočne čase in povečuje

zaloge (Rusjan, 2006, str. 195).

23

6 ANALIZA MOŽNOSTI UVEDBE NAROČANJA MATERIALA S POMOČJO SAP PROCESA MRP

PLANIRANJA V PROIZVODNEM PODJETJU X

6.1 Predstavitev podjetja X

Podjetje X je del vodilne prehrambne skupine Y z uveljavljenimi regionalnimi

blagovnimi znamkami, ki posluje na področju proizvodnje, razvoja in marketinga ter

prodaje in distribucije blaga široke potrošnje. Prisotno je na trgih v več kot 40 državah

sveta.

V skupini Y je zaposlenih približno 5.300 ljudi. Sedež družbe je v Zagrebu, proizvodni

obrati so na Hrvaškem, v Nemčiji, Sloveniji, BiH, Srbiji in Makedoniji. Distribucijska

podjetja ima skupina Y odprta predvsem v zahodni Evropi in v Rusiji.

Poslovanje skupine Y je organizirano v obliki šestih strateških poslovnih področij in

dveh poslovnih področij. Distribucija je organizirana v dve glavni območji - Vzhod in

Zahod.

Posamezno distribucijsko področje je nadalje razdeljeno na posamezna tržišča.

Strateške korporativne funkcije, ki so razdeljene na finance in korporativne dejavnosti,

so organizirane centralno ter so podpora celotenemu poslovanju. V okviru

korporativnega poslovanja so na ravni skupine organizirane službe centralne nabave,

centralnega marketinga in korporativnega upravljanja kakovosti.

Slika 4: Organiziranost skupine Y

POSLOVNA

PODROČJAFINANCE

KORPORATIVNE

AKTIVNOSTI

SPP VZHOD ZAHOD

SPP SDP HrvaškaSDR Dach &

Benelux

SPP SDP SrbijaDR Mediteran in

Afrika

SPP DP SlovenijaDR SZ Evropa in

Avstralija

SPP DP Makedonija

SPP SDR Horeca

PP SDR Baltik &ZND

PPPDR

Kosovo,Bolgarija,

Romunija

PDR Sr.Evropa in

prekomorsko

ozemlje

OPERATIVNO POSLOVANJE KORPORATIVNE FUNKCIJE

DISTRIBUCIJSKA PODROČJA

Y

Vir: (Prirejeno po internem viru).

24

6.1.1 Vizija in poslanstvo skupine Y

Vizija skupine Y je biti sodobno, inovativno in učinkovito mednarodno podjetje, ki

proizvaja ter distribuira zelo kakovostno blago široke porabe in prispeva h kakovosti

življenja potrošnikov.

Poslanstvo skupine je graditi in vzdrževati dolgoročne odnose s strankami in potrošniki

ter jim zagotavljati edinstvene izdelke in storitve, prilagojene njihovim individualnim

potrebam. Skupina dodano vrednost ustvarja z razvojem novih izdelkov, nenehnimi

inovacijami, prepoznavanjem novih poslovnih priložnosti in ustvarjanjem tržnih trendov

ter prepoznavanjem in razvijanjem človeških potencialov.

6.1.2 Zgodovinski razvoj podjetja X

Podjetje X je nastalo leta 2005 z združitvijo dveh do tedaj vodilnih in uspešnih podjetij

v prehranski industriji. Sedež podjetja, ki zaposluje 463 ljudi, je v Ljubljani.

Vlogo pobudnika za konsolidacijo obeh podjetij je dalo holdinško podjetje iz Kopra, ki

je imelo takrat pomembne lastniške deleže v obeh družbah, kasneje, z združitvijo teh

dveh podjetij, pa je podjetje postalo njihov večinski lastnik.

V letu 2008 se je podjetje osredotočilo na zmanjševanje portfelja kategorij in nekaj

programov ter blagovnih znamk tudi prodalo. Obdržali so blagovne znamke, ki so

kazale močan položaj na trgu in predstavljale velik potencial za nadaljnjo rast.

Usmerili so se predvsem v proizvodnjo pijač, toplih napitkov, namazov, otroške hrane

in slanih ter sladkih prigrizkov.

Od sredine leta 2010 je podjetje X sestavni del multinacionalke, ki s prepoznavnimi

regionalnimi blagovnimi znamkami ter ob distribuciji blagovnih znamk pomembnih

svetovnih ponudnikov FMCG proizvodov igra pomembno vlogo.

Poslovanje podjetja X je organizirano v treh strateških poslovnih področjih in enem

poslovnem, in sicer:

SPP pijače,

SPP kava,

SPP delikatesni namazi in

PP otroška hrana.

Podjetje X ima svoje proizvodne obrate na lokacijah v Izoli, Rogaški Slatini in na

Mirni.

Podjetje proizvaja in trži živilske izdelke visoke kakovosti in uveljavljenih blagovnih

znamk potrošnikom po vsem svetu.

6.1.3 Organiziranost in naloge nabave v podjetju X

V podjetju X je nabava organizirana centralno. Vodi jo izvršni direktor centralne

nabave, kateri poroča starejšemu podpredsedniku skupine za operativno poslovanje.

Podroben prikaz organizacije centralne nabave je v spodnjem organigramu.

Konceptualno je centralna nabava organizirana na eni strani z upravljanjem nabavnih

25

kategorij, na drugi strani pa na operativno poslovanje v štirih nabavnih oddelkih v štirih

različnih državah . Glede na to, da je najpomembnejša nabavna kategorija v podjetju X

surova kava, je formiran še odbor za nakup kave. Temeljna naloga sodobnih podjetij je,

da znajo določiti poslovne cilje in izbrati pravilno strategijo za njihovo uresničitev, zato

je formirana še centralna funkcija razvoja nabavne organizacije.

Centralna nabava je transverzalna funkcija v podjetju X in deluje kot matrična

organizacija. Organizacijsko ne pripada nobeni od strateških poslovnih ali

distribucijskih enot podjetja, vendar deluje za in v imenu vseh njih. Organizirana je v

skladu z merili nabavljanja in upravljanja skupnih nabavnih kategorij (purchasing

category management) ter temelji na konceptu osmih glavnih kategorij, za katere so

določeni in odgovorni vodje teh kategorij (angl. Lead Buyer-ji). Določene kategorije se

delijo še na podkategorije.

Slika 5: Organizacijska struktura centralne nabave

Vir: (Interni podatek podjetja X).

Glavne nabavne kategorije so: embalaža, surovine, indirektni materiali, investicijska

oprema, storitve in pogodbena proizvodnja.

Za vsako nabavno (pod)kategorijo so izdelane nabavne strategije, ki določajo načine in

poti za uresničitev zastavljenih ciljev.

Glavne naloge vodij nabavnih kategorij so:

priprava in implementacija nabavnih strategij,

spremljanje tržnih razmer,

odgovornost za izvedbo sprejetega letnega plana nabave,

upravljanje z nabavnimi tveganji,

raziskava nabavnega trga,

26

skrb za spremljanje novosti s področja izdelkov in materialov,

vodenje posameznih projektov pridobivanja novih izdelkov oz. materialov,

preučevanje razvojnih trendov,

sodelovanje z interesnimi skupinami v podjetju,

prepoznavanje zahtev in želja poslovnih enot,

upravljanje z dobavitelji in

sklepanje pogodb.

Osnovna naloga vodij nabavnih kategorij je izbira dobaviteljev, pogajanja in upravljanje

pogodb za materiale in storitve za nemoteno izvajanje poslovnih procesov znotraj

celotne skupine ter doseganje najugodnejših cen oz. stroškov nabave (TCO - Total cost

of ownership) na enoto nabavljenega materiala in s tem prispevati k konkurenčnosti

podjetja. Strategija nabavne organizacije temelji na ustreznem izboru dobaviteljev, ki so

sposobni dobavljati izdelke ustrezne kakovosti ter s svojim znanjem prispevajo k

razvoju in inovativnosti novih izdelkov.

Slika 6: Organiziranost nabave v Sloveniji in BiH

Vir: (Interni podatki podjetja X).

V centralni nabavi je zaposlenih 45 ljudi, ki delajo na različnih lokacijah in so razdeljeni

v naslednje področne nabavne oddelke:

Oddelek nabava Slovenija & BiH,

Oddelek nabava Hrvaška,

Oddelek nabava Srbija & Makedonija in

Oddelek nabava Nemčija.

Vsak oddelek nabave ima svojega direktorja nabave, vodje nabavnih oddelkov

(surovine, embalažni materiali in indirektni materiali) ter komercialiste.

Začetek procesa nabave se prične s prejemom naročila iz oddelka priprava proizvodnje

ali drugih podjetij skupine oziroma pregleda izpisa iz MRP-ja v našem informacijskem

sistemu SAP. Proces se zaključi z dobavo blaga in prevzemom pošiljke.

PURCHASING DEPARTMENT

SLOVENIA&BOSNIA

PURCHASING DIRECTOR

RAW

MATERIALS

MANAGER

BUYER

PACKAGING

MANAGER

INDIRECT MATERIALS

AND SERVICES

MANAGER

BUYER BUYER

DIRECTS AND

INDIRECTS

MANAGER

BiH

27

6.2 Opis obstoječega stanja planiranja

6.2.1 Planiranje prodaje in proizvodnje v povezavi s planiranjem materialov za proizvodnjo

Osnova za letni plan prodaje so razvojna strategija in zadani cilji posameznega SPP.

Plan prodaje je osnova za plan proizvodnje, vendar ni nosilec MRP teka. Proizvodnja s

svojim planom regulira MRP tek oz. naročila nabavi.

6.2.2 Planiranje prodaje - letno

S planiranjem prodaje se v našem podjetju začnejo ukvarjati že v juliju oz. v avgustu -

istočasno sestavlja prodajni plan marketing posameznega poslovnega programa (BU) in

prodaja oz. distributer.

Pri pripravi in sestavljanju planov se upošteva:

stanje na trgu, in sicer gibanje potrošnje, ki je najpomembnejša osnova za planiranje in delovanje konkurence v našem okolju,

kupna moč potrošnikov,

prodajni rezultati preteklega leta (ni nujno, da se planira za naslednje leto višje količine, lahko se planira višja vrednost),

zmogljivost proizvodnje, za katero je v primeru, ko je proizvodnja omejena s količinsko zmogljivostjo, potrebno poiskati alternativno rešitev, kot je npr.

vlaganja v proizvodnjo, zunanja proizvodnja, drugi proizvodni obrat, dvig

cene . . .

Novi izdelek se vključi v plan leta, v katerem bo lansiran.

Količine in vrednosti se planirajo po trgih ter po okusih (velja za BU pijače), nikoli kot

celota, ker je potrebno upoštevati tudi gibanje posameznih izdelkov (npr. okusov). V

primeru, da je nek izdelek ob lansiranju dosegel visoko prodajo in v naslednjem letu

padel za 30 - 40%, je potrebno to pri planiranju za naslednje leto nadomestiti. Običajno

ta izpad količine ne more nadomestiti drug, že obstoječ izdelek, lahko pa jo nadomesti

čisto nov izdelek.

Istočasno s planiranjem prodaje poteka tudi planiranje stroškov v ostalih službah

(proizvodnja, nabava, kadrovska služba, investicije, finance . . .), kar omogoča finančni

službi, da lahko naredi predbilanco in vodstvu predstavi celoten BU plan, tako stran

prihodkov kot stran odhodkov - tudi planiran EBIT.

Ko je plan prodaje v grobem sestavljen in potrjen s strani direktorja marketinga in

direktorja BU, se začnejo usklajevanja planov med BU in prodajo oz. distributerjem.

Prodajni plani morajo biti usklajeni do določenega predpisanega roka, da se lahko

predstavijo vodstvu oz. upravi, ki na podlagi ocen dejavnikov, kot so: gibanje trga,

investicije, budžetov potrdi ali zavrne predlagani plan.

Ko so letni prodajni plani potrjeni, je potrebno vse te količine po mesecih, šifrah,

nazivih in količinah vnesti v SAP sistem, da se lahko izdela materialna bilanca, kar

28

pomeni, da se za vsak mesec izračuna vse surovine in materiale, ki so potrebni za

proizvodnjo tega plana. Te količine se potem prenese v posebej za to pripravljene

tabele, katere se pošlje nabavni službi, da vnese še planske cene za vse planirane

materiale po mesecih.

6.2.3 Planiranje prodaje in proizvodnje - tromesečno (kvartalno)

Vsak mesec, najkasneje do 5. v mesecu, so distributerji dolžni službi CSS (Customer

suport service) in prodajni podpori posredovati mesečne plane prodaje za vsa prodajna

področja (tuja in domača) za obdobje treh mesecev, in sicer po sistemu 1+2 (primer: če

smo danes 5. 4. 2016, pošljejo plan za maj, junij in julij).

V planu morajo za vsakega kupca navesti količine in ime proizvoda.

Plan 1+2 pomeni, da mora plan 1 vsebovati vse sprejete akcijske količine ter količine

redne prodaje. »Nepredvidene« oz. nenačrtovane akcije oz. količine se rešujejo

naknadno mimo operativnih planov, in sicer v komunikaciji prodaja – proizvodnja -

nabava v odvisnosti od razpoložljivih resursov.

Napoved za mesec 1 je 100% (tolerira popravke v okviru +/-10%) na pretekli plan.

Distributer je dolžan do konca meseca 1 vse planirane izdelke, ki jih je napovedal za

mesec 1, tudi prevzeti. Plan 2 pomeni naslednja dva meseca prodaje (+2 in +3).

Tudi za mesec +2 in +3 je potrebno posredovati količinski plan prevzemov po artiklih.

V tem primeru količine lahko nihajo do 20%. Če nihajo več kot 20 %, morajo na to

opozoriti. Ostala dva meseca sta pomembna predvsem zato, ker nabava na osnovi teh

napovedi naroča surovine in embalažne materiale, katerih dobavni rok je daljši od enega

meseca.

Prodajna podpora mora imeti do 8. v mesecu v posebni tabeli zbrane plane za vse trge

po kupcih in izdelkih ter jih nato poslati ključni osebi v prodajno podporo, da ji vnese v

SAP sistem. Vse planske količine za plan 1+2 morajo biti v SAP vnesene do 10. v

mesecu.

Slika 7: Transakcija MC94 - Vnos planskih količin za prodajo

Vir: (Interni podatki podjetja X).

Po vnosu prodajnih količin se izvaja več korakov, ki so administrativne narave in jih

29

izvaja analitik poslovnih rešitev iz IT oddelka:

prepis količine letnega plana prodaje v planirano količino;

osveževanje planske hierarhije operativnega planiranja proizvodnje;

prepis planirane prodaje v proizvodnjo (prodaja);

prepis planirane prodaje v proizvodnjo (proizvodnja) ter

vpis trenutne zaloge.

Po izvedenem vpisu trenutnih zalog materialov v strukturo planiranja proizvodnje se

obvesti vse odgovorne za planiranje, da je operativni plan prodaje prenesen in da lahko

začnejo z vnosom operativnega plana proizvodnje.

Operativno planiranje proizvodnje se izvaja v planski tabli s transakcijo MC94. Izvaja

se za obdobje 1+2 (trenutni mesec +1 in še dva naslednja meseca). Operativno

planiranje ni mogoče za trenutni mesec, ker je ta že v izvajanju. Kot pripomoček pri

planiranju je mogoče upoštevati tudi trenutno zalogo posameznega proizvoda.

Planiranje morajo zaključiti do 16. v mesecu, da se lahko naredita še naslednja prenosa:

prenos operativnega plana proizvodnje v MRP planiranje ter

zagon prenosa operativnega plana v izvajanje.

Dodatno se izvaja še simulacijsko MRP planiranje na osnovi podatkov iz operativnega

planiranja prodaje, vrednosti dejansko planirane prodaje za obdobje prihodnjih treh

mesecev, in sicer za potrebe proizvodnje in nabave:

prenos plana proizvodnje v simulacijsko planiranje,

premik mesečnih količin proizvodnje na zadnji dan meseca,

zagon simulacijskega MRP planiranja in

zagon priprave podatkov za info sistem nabave.

Do 19. v mesecu morajo biti vsi procesi prenosov zaključeni. Nato se pošlje obvestilo,

da je operativni plan proizvodnje prenesen in da so podatki za info sistem nabave

pripravljeni, kar pomeni, da se lahko prične z izpisi prikazov planskih potreb materialov

za naročanje.

Istočasno mora prodajna podpora vsakemu distributerju potrditi posredovani plan ali pa

ga obvestiti o možnih spremembah oz. težavah.

Distributerji so dolžni enkrat tedensko za naslednji teden posredovati plan prevzemov.

Prevozi do centralnih skladišč ali distribucijskih centrov se opravljajo s polnimi

tovornjaki.

6.2.4 Planiranje proizvodnje - tedensko

Predstavila bom primer tedenskega planiranja proizvodnje v proizvodnem obratu

Rogaški Vrelci. Planira se vsak četrtek za en teden naprej.

Odgovornosti

Za izdelavo tedenskega plana proizvodnje so odgovorne tri osebe, in sicer: direktor

operacij Rogaška, planer proizvodnje in vodja skladišča. Za razpošiljanje plana in

obveščanje o njegovih spremembah je odgovoren planer proizvodnje, za planiranje

zaposlenih in obveščanje o njegovih spremembah v proizvodnji pa neposredni vodja

30

proizvodnje.

Planiranje proizvodnje

Na podlagi plana prodaje se izdelajo plani proizvodnje. Za planiranje proizvodnje se

upoštevajo trenutne zaloge izdelkov, polizdelkov in materialov (surovine, embalaža,

pomožni material), planirane akcijske prodaje ter strojne kapacitete in delovna sila.

Terminski plani, ki so hkrati naročilo za izdelavo v proizvodnji, so tromesečni prodajni

plani, ki se vnesejo v računalniški program SAP. Na osnovi teh planov se v SAP

vnesejo tromesečni proizvodni plani. Do devetnajstega dneva tekočega meseca se

planira za naslednje tri mesece. Upošteva se drsno planiranje, na osnovi katerega se

pripravijo procesni nalogi. Na osnovi teh proizvodnih planov se izdelajo plani s

tedensko frekvenco.

O morebitnih zastojih in drugih spremembah v proizvodnji se poroča planerju ustno ali

z uporabo informacijskih orodij. Ta nato poskrbi za ustrezno korekcijo plana. Tedenski

plan proizvodnje se običajno pripravlja vsak četrtek za naslednjih sedem dni.

Ko planer proizvodnje naredi tedenski plan proizvodnje, ga posreduje vsem vodjem

proizvodnje, vodjem skladišč, prodajni podpori, direktorju operacij, vodjem razvoja,

vodjem vzdrževanja ter tehnologom kakovosti. Tedenski terminski plani so fiksni in jih

ni mogoče spreminjati, razen v izrednih razmerah, kot sta nepričakovana naročila za

pomembnega kupca ter kasnitev dobave materialov zaradi višje sile.

Tabela 1: Tedenski plan proizvodnje

Vir: (Interni obrazec podjetja X).

31

Planiranje zaposlenih

Ko planer proizvodnje razpošlje tedenski plan proizvodnje, se v skladu s tem planom

izdelajo plani zaposlenih na posameznih proizvodnih linijah. Ko je plan zaposlenih

sestavljen, se posreduje vodji proizvodnje (Priloga: Tedenski plan zaposlenih).

6.2.5 Planiranje dnevne proizvodnje

Glede na tedenski plan, spremembe in prisotnost delavcev v proizvodnji vodja izmene

pripravi en dan prej vse, kar je potrebno za proizvodnjo naslednjega dne.

Razpis dnevne proizvodnje je razdeljen v tri faze: vnos planskega naloga, pretvorba v

procesni nalog in lansiranje naloga. Vodja izmene v tedenskem planu izbere proizvodno

verzijo. Z njo so definirani normativi materialov in časa. Za želeni datum vnese

planirane količine izdelkov. Planski nalog se nato pretvori v procesni, ta pa lansira v

sistem Mepis.

Vodja izmene nato, ob upoštevanju količin, ki so že v proizvodnem skladišču, naroči iz

skladišča potrebne materiale. Operater v skladišču izda zahtevano količino na vhod v

proizvodnjo, ki jo nato viličarist odpelje na mesto v proizvodnjo, kjer se potrebuje.

Knjiženje porabe materialov se izvaja dnevno - glede na izdelane količine. Ob zaključku

proizvodnje se opravi uskladitev z dejanskim stanjem, neuporabljene količine pa se vrne

v skladišče.

6.3 MRP planiranje v nabavi

Podjetje X je v začetku leta 2007 uspešno prešlo na nov informacijski sistem SAP/R3.

Konsolidacija novega informacijskega sistema je bila potrebna zaradi združitve dveh

podjetij in hitre rasti novega podjetja, kateremu pa star sistem ni bil več kos. Nov

integracijski sistem je bistveno pripomogel k optimizaciji proizvodnih in logističnih

procesov ter konkurenčnosti končnih izdelkov in celega podjetja.

Informacijski sistem SAP/R3 je bil vpeljan na vseh področjih poslovanja: od prodaje,

nabave, proizvodnje, logistike, kadrovske službe in financ. Vsak uporabnik je prejel

dostop do transakcij, ki so vezane na področje njegovega dela. Za potrebe planiranja in

naročanja materialov je bil uveden SAP proces MRP planiranja.

MRP (angl. Materials requirement planning) je orodje, ki omogoča načrtovanje potreb

po materialu na podlagi potreb končnega izdelka. MRP planiranje skrbi, da so količine

in termini oskrbe materialov usklajeni s planom proizvodnje ter prodaje končnih

izdelkov.

6.4 Zagotavljanje matičnih podatkov

Za nemoteno izvajanje MRP planiranja, še posebej planiranja ob upoštevanju potreb, so

potrebni natančni matični podatki:

materialov,

kosovnic ter

receptur.

32

Matični podatki materiala se vzdržujejo na vseh nivojih planiranja, od končnega izdelka

do polizdelkov in materialov .

Kosovnice in recepture definirajo količinske ter časovne parametre planiranja po

potrebah ter se vzdržujejo na nivoju izdelkov.

Za vsak nov proizvod, za katerega se marketing odloči, da ga bo lansiral na trg, je

potrebno najprej odpreti šifro izdelka in nato šifre materialov, če so potrebne. Zahtevek

z vsemi zahtevanimi podatki se na posebnem obrazcu, imenovanem matični list, pošlje

osebi, ki je odgovorna za odpiranje šifer in vnos matičnih podatkov v sistem.

(Priloga 1: matični list za izdelek oz. material Y).

Osnovni podatki, ki so potrebni za vnos pri odpiranju šifer materialov, so: naziv

materiala, osnovna enota mere, panoga, blagovna skupina, enota teže, bruto in neto teža

materiala, status materiala, temperaturni pogoji, klasifikacija davka itd.

Nabava mora poskrbeti za naslednje matične podatke: dobavni rok, vrednost

zaokroževanja naročila, šifra dobavitelja, neto cena, varnostna zaloga in tarifna številka.

V kolikor gre za novega dobavitelja, mora nabavna služba poslati tudi matični list za

dobavitelja. Ko je material opremljen z vsemi podatki, se lahko uporabi v kosovnici.

Slika 8: Matični podatki (dobavni rok) enega od materialov podjetja X

Vir: (Interni podatki podjetja X).

Kosovnica predstavlja strukturiran zapis sestave posameznega izdelka. Sestavljena je iz

33

polja glave in liste materialov oz. komponent, ki tvorijo izdelek. Glava vsebuje splošne

podatke, kot so: šifra izdelka, obrat, namen uporabe kosovnice in alternativa kosovnice.

Posamezna komponenta pa vsebuje podatke o materialu (ime, naziv in količina),

količini in skladiščni lokaciji porabe. Kosovnice so lahko enonivojske, kar pomeni, da

se kreirajo in vzdržujejo na enem nivoju vgradnje ali pa v več nivojih, odvisno od tega,

kako je izdelek sestavljen, oz. iz koliko polizdelkov. Celotna struktura kosovnice se

dobi z eksplozijo kosovnic na vseh nivojih.

Tabela 2: Prikaz osnovnih podatkov iz kosovnice

Stopnja

členitve

Številka

postavke

Št.

komponente

Kratki tekst

komponente

Klč komp.

(EM komp.) EM

Tip

postavke

.1 0010 2500039 Komponenta 1 15,000 KG L

.1 0020 2500032 Komponenta 2 0,500 M3 L

.1 0030 2500033 Komponenta 3 500,000 KG L

.1 0040 802401 Komponenta 4 84,000 KOS L

.1 0050 801301 Komponenta 5 1,505 KG L

.1 0060 802244 Komponenta 6 1000,000 KOS L

.1 0070 400145 Komponenta 7 38,340 M L

.1 0080 802246 Komponenta 8 1000,000 KOS L

.1 0090 802400 Komponenta 9 1000,000 KOS L

.1 0100 401090 Komponenta 10 0,010 KG L

.1 0110 801119 Komponenta 11 0,453 KG L

.1 0120 802250 Komponenta 12 3,704 KOS L

Vir: (Prirejeno po podatkih iz kosovnice proizvoda A v podjetju X).

Poleg vnosa kosovnice v SAP program se vedno naredi še vnos tehnologije – to pomeni,

da vnesemo količino izdelka na uro (kapaciteto), število strojnih ur, ki so za to potrebne

(imamo že definirane posamezne stroje), in število delavcev ter njihovih ur, ki so

potrebne v eni uri proizvodnje. Tako lahko v kalkulaciji dobimo vse podatke o stroških

– energija, ljudje, stroji itd.

Ko je vse to vneseno, nam v kontrolingu naredijo kalkulacijo – CPS ali COGS (celotna

proizvodna cena) izdelka za 100 kom.

Na tej osnovi lahko oseba, ki je zadolžena za matične podatke, aktivira šifro izdelka in

lahko razpišemo delovni nalog. Šifra materialov se aktivira, ko so vneseni vsi nabavni

in tehnološki podatki.

6.5 Vhodni podatki MRP sistema

Vhodni podatki MRP sistema so matični podatki materialov z vsemi potrebnimi

parametri na zavihkih MRP1, MRP2, MRP3 in MRP4 ter še zavihek priprava

proizvodnje, tehnološki postopki (oziroma recepture v procesni proizvodnji), podatki o

delovnih mestih in proizvodnih linijah.

Poleg zgoraj omenjenih podatkov pa potrebujemo za planiranje potreb še naslednje

vhodne podatke:

1. Operativni plan

34

Osnovni vhodni podatek MRP teka je izdelan plan proizvodnje končnih izdelkov.

Rezultat operativnega planiranja prodaje in proizvodnje je plan izdelkov v mesečnih

količinah. Plan se v MRP teku predstavlja kot neodvisna potreba po materialu v

planirani količini in z datumom potrebe - prvi delovni dan meseca.

V nadaljnjem koraku se pl