Mono Proceso4

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EA.P. ADMINISTRACION DE NN.II

TEMA: Diagnostico de la

Empresa Yobel SCM

CURSO : Métodos y técnicas de la ciencia.

PROFESOR : Edgar Enrique Gómez Gallardo.

GRUPO : Estrada Cañari, Richard.

L A ti J J i



L A ti J J i

Dedicado a nuestros padres y familiares

que nos apoyaron en la elaboración, también

hacemos una mención especial a la

Universidad San Marcos que promueve el desarrollo



Si algo queda por aprender,

piensa que nada has aprendido;

Si algo queda por investigar,

piensa que nada has investigado;



INTRODUCCION



INDICE

Dedicatoria ………………………………………………………………………………………………………………2

Epígrafo……………………………………………………………………………………………………………………3

Introducción…………………………………………………………………………………………………..……… 4

Estructura del capítulo I………………………………………………………………………………………… 6

CAPÍTULO I ANALISIS FODA

1.1 Origen y Concepto del Análisis FODA……………………………………………………………….…….……. 7

1.1.1 Origen del Análisis FODA……………..………………………………………………..….……… 7

1.1.2 Concepto……………………………………………………………………….….…..…….12 1.2 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas…………………………….….….….….13

1.3 El Medio Ambiente Externo. Fortalezas y Debilidades…………………………………….…...…….15

1.4 La Matriz FODA…………………………………………………………………………………………………..……...19

1.4.1 Estrategias………………………………………………………………..…………..………19

1.5 Ejemplo de Análisis FODA por FunciónSustantiva………………………………………..…………….23

CAPITULO II La Empresa Yobel SCM



CAPÍTULOI:

Análisis FODA1.1 Origen y Presentación del Análisis FODA

1.1.1 Origen del Análisis FODA

1.1.2 Concepto

1.2 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas

1.3 El Medio Ambiente Interno. Fortalezas y Debilidades



I

ORIGEN Y CONCEPTO DEL ANÁLISISFODA

1.1.1 El origen del modelo de análisis FODA



no se recuperaba la inversión, y era una gasto costoso y futil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las

convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos

cuestionables.

La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón

faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie

de programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,

California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la

planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que

permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo,

algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron

entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos

5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones,

los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos

funcionales, debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de

lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesariopara obtener la aprobación y compromiso.



“evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de

bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es

Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el

futuro es Amenaza. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo

en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario análisis

SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero

como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de

planificación:

Producto (qué estamos vendiendo)

Proceso (cómo lo estamos vendiendo)

Cliente (a quién le estamos vendiendo)

Distribución (cómo se lo hacemos llegar)

Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)

Administración (y cómo administramos todo esto)



Los siete hallazgos de la investigación

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales.

Esto fue lo que hallamos:

Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo. Esto

fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta

Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor

o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa

y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.

El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda

persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo

compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo,

desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.

La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en los

altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.

La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de

35%.

El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe

viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.

Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:



Conclusiones

Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un

sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la

unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una

forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de

crecimiento de las ganancias.

Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que

ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos

establecidos. Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y

orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los

distintos niveles de la jerarquía de la empresa.1



1.1.3 CONCEPTO

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de losinsumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando lainformación necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la

generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo al InstitutoPolitécnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya quepotencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misióninstitucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita laconstrucción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del

Instituto.2 Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, ydentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis decuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades queobstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientesventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir elPolitécnico en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos enlas políticas públicas.



¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS?

Como paso previo a la identificación de las FODA, se ha realizado un ejercicio deanálisis de la normatividad existente, dónde se incluyen desde la ConstituciónPolítica de los Estados Unidos Mexicanos, hasta el reglamento interno del IPN y eltotal de reglamentos, proporcionando el marco normativo en el cual el Instituto semaneja en el contexto nacional.

Este análisis nos permite delinear el alcance del Instituto y soportar bajo un marco jurídico el accionar de los programas internos, así como, evaluar la convenienciade que sea modificado de acuerdo a las nuevas necesidades sociales,económicas, políticas y culturales que demanda nuestro país, que cada día seencuentra más inmerso en los procesos de globalización y sustentabilidad.

Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, paradecidir si nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemosuna Misión, una Visión (aunque sea propuesta) y ciertos objetivos ya dados quedebemos cubrir como institución de nivel superior y que en el momento de análisisse debe de dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una amenaza

será una amenaza ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable.

1.2 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y

Amenazas.En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores.

Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía,cambios tecnológicos, aumento de la población y acciones gubernamentales. Engeneral, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas

l i i í f ó i i l lí i f d l



el sexenio, lo que será el alcance de nuestras actividades y sobre todo ofrece la

oportunidad de diseñar estrategias claras que permitan al Instituto alcanzar susobjetivos, aún si existiera algún impedimento presupuestal. Esto nos lleva aconsiderar el análisis de la vinculación del IPN con los sectores productivos; arevisar aquellos órganos internos y externos al IPN que proporcionan recursos,tanto al Instituto, como a cada una de sus Escuelas, Centros y Unidadesresponsable (ECUs), etcétera.

La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que enfunción de la seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exteriornos puede proporcionar con una adecuada selección de estrategias para suaprovechamiento. Asimismo, cada área del Instituto tiene su percepción delentorno en el cual se desenvuelve. Así, por ejemplo, la Escuela Superior deMedicina, tiene un entorno particular referido a problemática de la salud en México(las enfermedades con mayor índice de morbilidad o mortandad, las técnicasterapéuticas más comunes, los últimos avances de la ciencia médica, etcétera),que regula, tanto la formación de sus egresados, como los servicios que

proporciona, y debe tener la suficiente capacidad de respuesta para aprovecharlas mejoras que en materia médica se den, acumulando para sí las experienciasajenas que el entorno nos ofrece.6

Amenazas sobre el IPN. Al igual que las oportunidades, las amenazas seencuentran en el entorno de la Institución y de manera directa o indirecta afectannegativamente el quehacer institucional, indicando que se deben tomar lasprevisiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el quehacerpolitécnico ni demeriten su función.

El que una amenaza sea la más importante para un área del Instituto e inclusopara una escuela del IPN, no quiere decir que lo sea para el resto del politécnico;todo debe evaluarse en función de lo que el Instituto quiere lograr en el futuro. Por



elemento que lleve a una crisis al mismo, no debemos permanecer con un logrocomo si fuera eterno, el Politécnico goza de buena imagen en materia educativa,

pero al no considerar esas amenazas, estas se podrían convertir en las causasdirectas de un descenso fuerte en la captación de alumnos.

Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades,ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar esecriterio de temporalidad en función de las situaciones, por ejemplo: Si el tipo decambio del dólar se prevé una tendencia en aumento para fines del 2003, y lasnecesidades de equipamiento de nuestros talleres y laboratorios es una prioridad

de ésta administración, se debe considerar que con el paso del tiempo la prioridaddebe disminuir al implementar y realizar programas congruentes con ladisponibilidad financiera del Instituto -por obvias razones la urgencia debedisminuir, con el avance de los programas -, necesitando nuevamente analizaréstas amenazas en un periodo razonable para medir el impacto de las accionesrealizadas.

Por tanto, el análisis de las políticas públicas, del comportamiento del entorno decada órgano del IPN, debe contribuir a definir lo que la presente administracióndebe hacer para impedir que dichas amenazas afecten el desempeño de lainstitución y sobre todo le impidan lograr los nuevos retos en materia educativa.

1.3 El Medio Ambiente Interno:Fortalezas y Debilidades. Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben ser

cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internasvarían considerablemente para diferentes instituciones; sin embargo, pueden muybien ser categorizadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3)finanzas y (4) otros factores específicos para la institución 9



de los planes y programas de cada área y del Instituto en general. Por ello, las

ECU´s deben aportar la información necesaria para evaluar su desempeño.Para éste caso, el Diagnóstico del IPN, realizado por la Dirección de Evaluaciónasí como los documentos enviados por las diversas secretarías que conforman elInstituto, han resultado centrales y básicos para la elaboración de las FODAS.11

Debilidades del IPN. Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principalcaracterística de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa eldesempeño de la institución, derivándose en malos productos o servicios. Una

debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que unaamenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. Así, lasdebilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlasy transformarlas en fortalezas; por ejemplo, la deserción escolar es un problemacon muchas aristas, tales como la situación económica familiar (amenaza), losmalos sistemas de orientación vocacional (debilidad), el poco interés de losmaestros en los problemas de los alumnos (debilidad), etcétera. Como se puedeapreciar hay que determinar claramente cual es la interrelación que existe entre

cada uno de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente accionesestratégicas que permitan que con un movimiento se corrijan dos o másdebilidades o se amortigüen dos o más amenazas.12

Existen debilidades que con el transcurso del tiempo se pueden convertir enfortalezas como es el caso del Campus Virtual , que sigue un proceso de desarrolloy consolidación y que si bien el día de hoy no es una fortaleza propiamente dicho,el día de mañana lo será. Así pues, las debilidades deberán de ser señaladas con

todas sus letras, es decir, no debemos de ocultarlas por intereses diferentes queno sean el proponer y mejorar las políticas y los procesos educativos del instituto.13

Del análisis del Diagnóstico Institucional, resultarán unas listas planas (ver Figura 1) de fortalezas debilidades oportunidades y amenazas que influyen sobre el IPN



FUNCIÓNSUSTANTIVA

Fortalezas: F1

F2

...

Fn

Debilidades: D1

D2

...

Dr

Oportunidades: O1

O2

...

Os

Amenazas: A1

A2

...

As

Figura 1. Lista plana de factores FODA clasificados por función sustantivadel IPN.



1.4 LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permitedeterminar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas ydebilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración endónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto,cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener unarelación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada

uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importanciapara la institución.14

1.4. 1. Estrategias

La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativasconceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapano pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones delos cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades comolas amenazas . Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazasexternas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacióntotalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por susupervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Porj l i i ió d í d i i b d



Figura 2. LA MATRIZ FODA

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

Lista de Fortalezas F1.F2....Fn.

Lista de DebilidadesD1.D2. ...Dr.

Lista de Oportunidades

O1.O2. ...

Op.

FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...)

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de Amenazas A1.

A2. ...

Aq.

FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las

fortalezas y minimizar las amenazas.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (F1, F3, A2, A3, ...)

DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizar

tanto las A como las D. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx

(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Figura 2. La Matriz FODA fuente: Kootz H y Wilrich H, Administracion unaperpesctiva global, Ed.Mc.GraW HiLL, Mexico, 1998,p.178

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas) se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con



de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades,

esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Siencaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en lasoportunidades.15

1.4.2 La Dimensión del Tiempo y la MatrizFODA.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden alanálisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo

como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con eltiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medioambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA endiferentes puntos del tiempo, como se muestra en la Figura 3. Así, podríamosempezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA delPresente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentestiempos del futuro.16

Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.

El Modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificarrelaciones, pero puede resultar sumamente complejo cuando se involucranmuchos factores. La matriz, mostrada en la Figura 4, es un ejemplo de un enfoquepara identificar combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser la basepara seleccionar la estrategia.

En la Figura 4, un ‘+’ nos indica una relación entre las fortalezas de la institución

y las oportunidades del exterior, mientras que un ‘0’ indica una relación muy débilo, de plano, inexistente. El análisis de la Figura 4 nos indica, por ejemplo, que laFortaleza F1 puede relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).Si il t d tili h f t l (F1 F2 F4 F6 F8)



E J E M P L O

MATRIZ FODA

FACTORES

INTERNOS

FACTORESEXTERNOS

Lista de Fortalezas

F1. Excelente imagen

F2. El 15% de losinvestigadores del SNI sonpolitécnicos

F3. El 90% de los docentescuentan con licenciatura

Lista de Debilidades

D1. Escasa vinculación conlos sectores.

D2. Los índices de eficienciaterminal son bajos.

D3. La oferta del instituto estádesfasada con lademanda.

Lista de Oportunidades

O1. Cambio del perfildemográfico.

O2. Demanda de cuadroscalificados

O3. Formulación de políticasde largo plazo

FO (Maxi-Maxi)

Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

1. Fortalecer el Programa

de Formación Docente.(O1, O2, F1, F3)

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.

1. Fortalecer los

programas devinculación (O1, O2,O3, D1, D3)

Lista de Amenazas

A1. En el NMS no existenprocedimientos de

evaluación diagnósticaA2. Jóvenes sin orientación

vocacional

FA (Maxi-Mini)

Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las

amenazas. 1. Reactivar el

Programa deSeguimiento de

DA (Mini-Mini)

Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

1. Revisión delModelo Educativo deacuerdo a las

id d



ANÁLISIS FODA POR FUNCIÓN SUSTANTIVA

(EJEMPLO)

DOCENCIA OPORTUNIDADES

• O1. Aprovechar las recomendaciones de la ANUIES como es el caso del

Sistema de Evaluación y Certificación que permita conocer el grado de calidadde los programas de licenciatura y posgrado.

• O2. El Sistema de Educación Superior ha tenido un importante crecimiento yse ha diversificado con la aparición de nuevas modalidades educativas y laoferta de una variedad de programas de técnico superior universitario,licenciatura y posgrado. Entre los factores que dan lugar a este crecimientoestán la obligatoriedad de la educación secundaria, el cambio de perfil

demográfico del país y el aumento de la demanda de cuadros calificados,respecto a la diversificación (se refiere a grandes concentraciones de matrículaen pocas carreras) implica lograr una mayor coherencia entre la ofertaeducativa y los requerimientos de desarrollo económico-social del país y laspreferencias de los estudiantes.

• O3. En el nivel de posgrado existe una alta concentración geográfica; más del70% de la matrícula se localiza en el Distrito Federal y en los estados deNuevo León, Jalisco, Puebla y México.

• O4. La oferta de programas educativos en instituciones particulares deeducación superior se ha expandido notablemente en los últimos años,contribuyendo con ello a la formación profesional de los mexicanos



nuevos sistemas los que representan un medio fundamental para lograr, entreotras cosas, el desarrollo sustentable de un país.

• O8. Para atender las necesidades de formación y capacitación del profesoradose han desarrollado, a lo largo de las tres últimas décadas, diversos programastanto a nivel nacional como institucional como lo son: el Programa Nacional deFormación de Profesores desarrollado por la ANUIES, Programa Nacional deSuperación del Personal Académico, SUPERA, y el Programa de Mejoramientodel Profesorado, PROMEP, mismos que han apoyado la formación delpersonal de carrera de las IES y la consolidación de cuerpos académicos encada una de las dependencias académicas.

• O9. De los avances más importantes de los últimos años que merecenresaltarse, son la actualización de los contenidos de los planes y programas deestudio que imparten las instituciones y la mejora de los procesos educativos.

AMENAZAS

• A1. Falta de estudios y de una metodología rigurosa, consistente y compartidaentre las IES para el seguimiento de egresados, son escasos y heterogéneos.

• A2. La participación de los jóvenes entre 16 y 18 años en este tipo deeducación es baja, 47.2%, y se compara desfavorablemente con la de nuestrossocios comerciales y los países de la OCDE que es de alrededor del 80%.

• A3. Inequidad interestatal, debido a que la participación correspondiente parael D.F. es de 80%, mientras que existen otros estados como Chiapas, Quintana

Roo, Puebla y Oaxaca en los que los valores respectivos no alcanza el 44%.• A4. La principal causa de interrupción de estudios en este nivel es la situación

económica y en el caso de los estudiantes de áreas rurales, es la dificultad dela transportación y la lejanía de las escuelas



• A10. Entre las instituciones de grandes dimensiones, se presentan múltiplesobstáculos para la obtención de consensos académicos, es decir, existe

resistencia a las innovaciones organizativas, educativas y didácticas.• A11. Existe gran heterogeneidad en la calidad de los servicios en las

instituciones, existen de alta calidad, mediocres y deficientes.

• A12. La heterogeneidad para calificar a los profesores se aúna a la dispersiónde criterios para impartir y evaluar materias.

• A13. No se da seguimiento a los resultados del trabajo docente en eldesempeño de los estudiantes.

• A14. La SEP en el Programa Educativo Sectorial afirma que el esfuerzo porincrementar la cobertura no se acompañó de las medidas necesarias paragarantizar la calidad en la oferta educativa. (infraestructura).

• A15. Hay tendencias preocupantes sobre el desempleo y subempleo deprofesionales de diversas disciplinas; ello apunta a dos direcciones: a lasdeficiencias en la formación proporcionada en muchos programas educativos

del nivel medio superior ya que los contenidos académicos de matemáticas,ciencias, dominio de la lengua materna (expresión oral y escrita) y tecnologías;no alcanzan los estándares de referencia común en el ámbito internacionalademás no cuentan con una evaluación periódica. Y la segunda es a unasobre-oferta de profesionales en el mundo del trabajo.

• A16. Las instituciones educativas del nivel superior no cuentan con políticasprecisas de adecuación de esquemas organizacionales para atenderproblemas y retos reales como lo es el incremento de la matrícula.

• A17. La educación media superior no cuenta con un reconocimiento socialcomo tipo educativo con valor en sí mismo, ya que la oferta educativa se hadirigido más al conocimiento abstracto que al contextualizado, la vinculación



experimentación, el contacto directo con los problemas, la formación laboral, lapráctica profesional y la investigación, en el nivel de posgrado, pero no aportan

lo suficiente a los estudiantes por que resulta precaria la visiónmultidisciplinaria e integral que articule las ciencias y las humanidades asícomo la utilización de herramientas didácticas modernas basadas en lastecnologías de la comunicación e información.

• A19. La falta de equivalencias así como una estructura curricular vertical ypoco flexible obstaculiza el tránsito de los estudiantes entre las diferentesmodalidades, programas y niveles formativos lo que induce a la deserción y ala frustración vocacional.

• A20. El sistema de educación superior actual (SINAPPES) no responde a ladinámica del cambio incesante en materia académica y de organización pueses un sistema básicamente conservador y cerrado.

• A21. Falta una cultura informática, ya que no son aprovechadasadecuadamente las nuevas teorías de la comunicación y de la información asícomo, el conocimiento sobre sus aplicaciones y la capacitación pertinente parael estudio y transmisión de los contenidos.

• A22. Existe una importante ausencia de programas de formación de profesoresen las licenciaturas, ya que el perfil predominante es el de corte tradicional,centrado en la figura del docente frente a grupo. La expansión de la matrícularequerirá de un nuevo perfil del profesor universitario que responda alparadigma emergente de la educación superior en un modelo horizontal quedefina los papeles del profesor y del alumno.

•

A23. La educación en el nivel superior no es personalizada, ya que no existeel interés de los profesores por atender problemas personales de losestudiantes, como pudiera ser: violencia intrafamiliar, falta de recursoseconómicos etc., lo que incidiría directamente en el abandono de estudios de



excesiva cultura burocrática; centralismo en la toma de decisiones y debilidadde la vida colegiada.

• A28. Los salarios de los profesores se han rezagado y no corresponden a larelevancia del trabajo académico que realizan.

• A29. Los programas de estímulo al desempeño del personal académico de lasinstituciones públicas presentan serios problemas como son: los mecanismosde dictaminación y sistemas de evaluación deficientes, así como una marcadaheterogeneidad en su implementación.

• A30. La SEP no presenta esquemas de reorganización en lo que concierne ala educación de tipo superior, lo que impide coordinar el desarrollo deprogramas y subsistemas universitario y tecnológico en un marco defederalización normativa.

• A31. Se aprecia una transición paulatina de las publicaciones científicas haciala conversión en un formato totalmente electrónico, que sustituyen a laspublicaciones periódicas convencionales (Dir. Bibliotecas y Serv. Info.).

• A32. El avance de la tecnología cuyos impactos inciden en un mayor tráfico dedatos, así como la utilización de equipos cada vez más poderosos, aunados aluso intensivo a que se han sometido los equipos, hace necesaria laimplementación de proyectos de mantenimiento y modernización.

• A33. En cuanto a la pertinencia de los planes de estudio, la mayoría de las IESse han abocado a la revisión y reorientación de su oferta educativa. A pesarde ello, aún se identifican diversos problemas en la articulación entre laformación profesional y el mundo del trabajo, como son la insuficiente

consideración de las tendencias de los mercados de trabajo regionales y ladistancia entre el proceso formativo y las prácticas laborales, adecuada por lavertiginosa rapidez de los cambios científicos y tecnológicos. Lo anterior

tit li it t l i ió fl id d l d l



educación superior y los empleadores, y a su vez enmascaran los logros de lasinstituciones, principalmente públicas, que no suelen recurrir a este tipo de

tácticas.• A37. Mantener y mejorar los instrumentos computacionales y de

telecomunicaciones al contexto educativo para optimizar el proceso deenseñanza – aprendizaje.

• A38. El marco normativo para el reconocimiento de validez oficial de estudios(REVOE), presenta algunas deficiencias, pues no se ha podido lograr que todoprograma educativo reconocido por una instancia oficial cuente con las

condiciones académicas y de infraestructura para su operación ya que losgobiernos carecen de la capacidad de evaluación y supervisión adecuadas, loque hace excesivamente burocratizado todo lo relacionado con este tipo detrámites.

FORTALEZAS

• F1. El IPN se ubica en el segundo lugar entre las instituciones que atienden aun mayor número de estudiantes de licenciatura a nivel nacional; así como elsegundo lugar en el egreso de profesionistas, ya que 7 de cada 100 egresadosson politécnicos.

• F2. El Instituto tiene una tendencia positiva en la inscripción, se encuentra porarriba (76%) del índice de eficiencia terminal de nivel superior en el país, quees del orden de 50%, y rebasa los parámetros de la ANUIES en los indicadoresde alumno por docente en el nivel medio superior es de 10 alumnos por

docente, ligeramente arriba de lo establecido, así como la distribución de lamatrícula por área de conocimiento y posee más de 1,000 alumnos delicenciatura y 100 de posgrado.



• F8. El IPN se encuentra en segundo lugar al titular a un 8% de los alumnos delicenciatura del país.

• F9. El NMS cuenta con un sistema bivalente en donde los alumnos tienen laopción de continuar sus estudios superiores u obtener un título que acreditesus estudios.

• F10. Existen 4 computadoras por cada docente de tiempo completo en losniveles de licenciatura y posgrado.

DEBILIDADES • D1. La eficiencia terminal de nivel medio superior se encuentra por debajo del

promedio nacional (59%) y la eficiencia terminal del nivel superior en el área deingeniería y CFM no alcanza el 50%.

• D2. La deserción en el nivel medio superior (37%) y de nivel superior (31%) y aretención (-16 puntos) representa problemas importantes.

•

D3. Para cubrir el acelerado crecimiento de la matrícula del nivel mediosuperior, se ha contratado personal docente sin el perfil idóneo para impartirprogramas de alta calidad, donde el 17% de la planta docente (2 386), nocuenta con una licenciatura terminada, y por otra parte, lo que denota que lacontratación y promoción de la planta docente es discrecional y conreminiscencia de criterios aplicados hace años

• D4. La oferta de actualización de profesores es insuficiente para atender losrequerimientos pedagógicos, didácticos y tecnológicos de la educación y loscriterios y estándares de evaluación son limitados, impidiendo contar coninformación confiable sobre la calidad del servicio de los docentes

• D5 El Instituto no cubre el parámetro mínimo establecido por la ANUIES para



ESTRATEGIAS PARA LA FUNCIÓN DOCENCIA

MAXI-MAXI (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES):

1. Consolidar la oferta educativa en todos sus niveles, así como integrar nuevos modelos educativos y metodologías de enseñanza que impulsen la excelencia y la calidad, a efecto de seguir ocupando un lugar destacado entre las IES (F1, F2, F3, F7, O2, O5, O6, O9).

2. Fortalecer la presencia del IPN en aquellas entidades federativas que

muestran bajos índices de matriculación y cobertura, a través de la formulación de políticas que fomenten la educación a distancia y virtual,especialmente en el área de las ciencias físico-matemáticas (F1, O3).

3. Formular programas acordes con las políticas públicas relacionadas con el mejoramiento del profesorado, a efecto de que el IPN cuente con una plantilla mejor preparada, tanto para que realice estudios de posgrado,como para su actualización (F4, F6, O8).

4. Analizar y actualizar los criterios de evaluación y los indicadores de monitoreo de la función docencia, a efecto de cumplir con los estándares que establezca el IPN y que sean susceptibles de ser comparados con los referentes internacionales (F5, O1, O7).

MAXI-MINI (FORTALEZAS Y AMENAZAS):

1. Reducir las desigualdades en materia de educación media superior y superior, incrementando la participación de los jóvenes de todo el país con una mayor oferta educativa en las diferentes modalidades que imparte el IPN puesto que se encuentra en el 2°lugar a nivel nacional en atender a



desempleo y subempleo, puesto que se realizarían evaluaciones diagnósticas confiables y se homogeneizaría la calidad de los servicios

educativos impartidos. (F5, A11, A15, A17, A33, A35, A36)4. Consolidar, fortalecer y reestructurar los Programas Institucionales,mediante un ejercicio de análisis y revisión minuciosa y detallada de las capacidades del IPN. (F4, F7, A4, A6, A8, A9, A12, A13, A16, A18, A19, A20,A22, A23, A25, A26, A28, A29, A30, A34)

MINI-MAXI (DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES):

1. Instrumentar mecanismos que permitan elevar la eficiencia terminal, en especial la orientación vocacional, y se cumpla, al menos, con el promedio nacional. (D1, O2).

2. Diseñar medidas de retención de alumnos que permitan abatir los índices de deserción en el IPN. (D2, D3, O5).

3. Incrementar la oferta de actualización del personal docente con criterios

de calidad, oportunidad y especialización (D4, O8).4. Impulsar que un mayor número de profesores curse estudios de posgrado, a efecto de contar con una plantilla mejor preparada (D5, O8).

5. Revisar la congruencia de los planes y programas de estudio con las demandas y necesidades del país, ya sea en términos productivos o laborales (D8, O7, O1, O9).

6. Analizar las características del personal docente vigente, específicamente

en lo que respecta a su edad y al lapso en que se jubilarán, con el propósito de fortalecer la formación de profesores jóvenes (D3, D4, O8).



3. Promover y diseñar nuevos y mejores programas de formación y actualización del personal académico, así como el establecimiento de

perfiles docentes que permitan impartir educación con equidad, calidad, y a la altura de Instituciones de prestigio mundial con remuneraciones dignas y acordes con el trabajo académico que realizan, además de promover la incorporación de nuevos esquemas de promoción y de estímulos al desempeño del personal docente. (D3,D4,D5,A11,A12,A13,A22,A27, A28, A29)

4. Elaborar un modelo educativo acorde a las características propias del

Instituto y a las necesidades reales del país y del mundo globalizado, que permita contar con planes y programas con contenidos concretos y provistos de referencias comprensibles, apoyándose en las nuevas tecnologías de la información e insertando la cultura informática, un modelo que sea flexible, que tenga una tradición multidisciplinaria y con un enfoque de formación profesional especializado, que permita enriquecer el conocimiento científico y humanístico, en el que se incorpore la experimentación, el contacto directo con los problemas, la

formación laboral, la práctica profesional y la investigación, con estructuras curriculares verticales y horizontales que faciliten el tránsito de los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles formativos, además de que promuevan la educación personalizada que promueva una comunicación más estrecha entre profesor-alumno y que responda a la dinámica de cambio en materia académica, de organización y evaluación. (D6, D7, D8, A7, A9, A17, A18, A19, A20,A21, A22, A23, A32,A33, A35, A36,A37)

5. Promover la elaboración de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico (becas) en las ECU´s con la finalidad de incrementar la eficiencia terminal de los niveles medio y superior así como también



F D

O FO DO

A FA DA

F D

O FO DO

A FA DA

F D

O FO DO

A FA DA F D

O FO DO

A FA DA

Tiempo Presente + T2 ...

Presente + T1

Presente

Pasado

Figura 3. Dinámica del Análisis FODA

23



O

P

O

R

T

N

I

D

A

D

E

S

F O R T A L E Z A S

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 . . .

O1 + 0 + 0 0 + + 0 . . .

O2 + 0 0 0 + 0 + 0 . . .

O3 0 + + 0 + 0 + + . . .

O4 + 0 0 + 0 + 0 0 . . .

O5

+

+

0

+

0

+

0

+

.

.

.

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

Os 0 0 + + 0 0 0 + . . .



CAPÍTULOII:La Empresa “Yobel

SCM” 2.1 Historia y Reseñas de la Empresa

2.1.1 Historia

2.1.2 Reseña

2.2 Servicios y Beneficios de la Empresa

2.2.1 Servicios

2 2 2 Benificios



I

LA EMPRESA “YOBEL SCM”

2.1 Historia y Reseñas de la Empresa

2.1.1 Historia



2.1.2 Reseñas

Yobel Supply Chain Management es una empresa especializada en el manejo de cadenas

de suministros para terceros, usa sistemas avanzados para integrar y simplificar las

operaciones de sus clientes, incluyendo administración de inventarios, gestión de

abastecimiento, gestión de fabricación, gestión de transportes y distribución, gestión dealmacenes y gestión de la información.

Inicio Operaciones: 1966

Empleados: Más de 4,500

Oficina principal: Daniel Olaechea 136 Jesús María, Lima, Perú

Operaciones Internacionales: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El

Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y USA .

Core business: Aplicar soluciones creativas para sincronizar las operaciones en la cadena

de suministros de sus clientes a nivel de consultoría, Insourcing y Outsourcing.

Servicios especiales: Administración del planeamiento, el abastecimiento, la manufactura

l l í




2.2.1 Servicios



Gerencia de Proyectos:

Administración integral de proyectos logísticos.

Planeamiento:

Planeamiento de Compras

Planeamiento de Producción

Planeamiento de los Recursos de Distribución

Planeamiento de la Demanda

Abastecimiento:

Gestión global de compras

http://www.yobelscm.biz/espanol/03logis_home.html




Gestión de Calidad

Optimización de Procesos Productivos

Logística:

Gestión de Carga Internacional

Agenciamiento de Aduanas

Gestión de Almacenes y Centros de Distribución

Ingreso, Atención y Control de Ordenes

Gestión de Inventario.

Gestión de Distribución y Transporte.

Cross-Docking.

Facturación y Cobranza

Embalaje/ Etiquetados

Gestión de Cambios, Devoluciones y Destrucciones.





2.2.1 Beneficios

YOBEL Supply Chain Management es un aliado estratégico para cualquier negocio,comparten el riesgo y los éxitos, garantizándoles soluciones integradas con beneficioscomprobados.

Su amplia experiencia en Supply Chain Management combinada con su permanente

capacitación industrial y logística les permite ayudar a las empresas a identificar lasmejoras operativas y tomar acciones que conlleven a resultados rápidos.

Algunos de los beneficios que puede lograr son:

Reducciones y alta rotación de inventarios.Reducciones de desabastecimientos.

Reducir costos de productos.Reducciones del ciclo de producción.Incremento de entregas a tiempo y satisfacción a clientes.Liberar capital para actividades del “core business”. Mejoras en la productividad de los activos.



2.3 Negocios de la Empresa

2.3.1 Logistics

La Unidad de Negocio de Logistics es su mejor opción porque:

Llegan a más de 200.000 destinos a nivel nacional.Tienen la capacidad de fraccionamiento y distribución de más de 10.000 pedidosdiarios a diversos canales.Pueden preparar pedidos de alto y mediano fraccionamiento.Están preparados para utilizar adecuadamente diversos tipos de empaque para sumercadería.Cumplen con los tiempos de entrega ofrecidos en un 99%.Le ofrecen Exactitud en los Registros de Inventarios (ERI) al 100%.

Trabajan en base a una filosofía MRP II en todas nuestras operaciones.Seguimiento de la operación a través de nuestra pagina webServicio Regional en 13 paises: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, ElSalvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, USA,Florida yVenezuela.

Inteligencia del Negocio

Indicadores de Gestión Reportes Información detallada



- Indice de rotación de inventarios.

Logística de Salida - Total de unidades pedidas por mes.- Total de pedidos por mes.- Calidad del pedido (a tiempo, completo, en buen estado)- Porcentaje de pedidos por canal de distribución en Lima y provincias.

Logística de Inversa - Número de pedidos devueltos en el mes.- Número de unidades devueltas en el mes.- Motivo de las devoluciones.



productos, desde el desarrollo del concepto hasta su comercialización en el punto de

venta, incluyendo los siguientes servicios:

Servicios de manufactura a terceros: diseñando, produciendo, envasando y

transformando productos. Se especializan en la planificación, ingeniería, abastecimiento, construcción y manejo

de plantas para garantizar alta flexibilidad a bajos costos operativos.

Las modernas instalaciones ocupan más de 50 mil metros cuadrados, utilizando equiposde última generación. Su alta flexibilidad ofrece lotes de bajo y alto volumen defabricación y envasado de acuerdo a la demanda de los clientes, así como cualquier tipode forma y material de empaque. Como socio estratégico, le garantiza la calidad de susproductos con una ventaja importante en los costos, en las categorías de:- Maquillaje- Tratamientos

- Fragancias- Tocador y Cuidado Personal- OTC y Farmacéuticos de uso externo- Cuidado del Hogar.- Transformaciones, armado de packs promocionales.

Sus procesos se ejecutan de acuerdo a:

- La Filosofía MRP-II- La metodología de Procesos Integrados- La Certificación en BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) e ISO 9001

Las Guías de Aseguramiento CTFA



2.3.3 Jewelry

Su Unidad de Negocio especializada en la creación de vivencias especiales que ayudan a expresar

tu ser mediante la conceptualización, diseño y fabricación de joyas de gran valor tanto en platasterling como en fantasía fina.

P ll f JEWELRY TALES ™ i i d di ñ d d j t ti



Anillos Prendedores

Botones Llaveros

Los cuales pueden tener diferentes acabados de acuerdo a las necesidades de los clientes. Se

puede escoger entre:

Oro brillante, satinado o mate, en cualquiera de sus tonalidades

Plata

Bronce

Cobre brillante, mate o envejecido

Garantizan la exclusividad de los modelos diseñados bajo las últimas tendencias de moda.

Sus Clientes:

- L'bel

- Esika

- Cyzone



2.3.4 Personal CareSu Unidad de Negocios Personal Care esta conformada por excelentes profesionales con las

siguientes características:

Experiencia en mercadotecnia y ventas.

Con técnicas de negociación y comunicación que les permite desarrollar relaciones sólidas y

duraderas con nuestros clientes.

Liderazgo comprobado para desarrollar equipos de trabajo productivos con

resultados.

Analíticos para la toma de decisiones.

Trabajan para desarrollar y crecer profesionalmente al equipo humano.

El equipo de Marketing esta conformado por líderes orientados hacia resultados, profesionales

que han demostrado amplia capacidad para:

Establecer sólidamente, marcas y productos en nuestros mercados,

Desarrollar nichos de mercado,

Lanzar nuevos productos,



- Fragancias: Bel Natur, Sensaciones, Spring Flowers, Men's Active.

- Hoteles: línea completa de baño (amenities) con logos exclusivos de los hoteles.

Sus Clientes:

Atendemos a más de 2,500 clientes mensualmente, entre ellos están:

- Autoservicios

- Cadena de Farmacias

- Mayoristas

- Tiendas por departamento- Bazares

- Bodegas

- Puestos de mercado.



¿Qué Hacen?

Yobel Consulting ofrece las siguientes líneas de servicios:

I. Supply Chain Management (SCM)

Compras • Planeamiento de compras.

• Gestión de proveedores.

• Técnicas de negociación.

• Desarrollo de políticas de selección y

• contratación de proveedores.

• Manejo de Indicadores de Gestión.

Logística • Estudios de planeamiento de la demanda.

• Manejo de políticas de inventario.

M j d t t i d b t i i t ti i ió



Manufactura • Planeamiento y control de la producción.

• Diseño de Layout de planta.

• Cálculo de costos de producción.

• Análisis de la productividad.

• Reducción de ciclos y costos de procesos.

• Optimización en el manejo de activos.

• Desarrollo de nuevos productos (stage gate).

• Manejo de Indicadores de Gestión.

II. Soluciones IT

• Configuración de los procesos de la cadena de abastecimiento a las

plataformas informáticas.

• Diseño de cubos para administrar la información de la cadena de

suministro.

• Diseño de tableros de control para la cadena de suministro.



• Velocidad a través de las empresas.

• Flexibilidad ante el mercado y las realidades de los negocios.

¿Cómo lo hacen?

Nuestro servicio de consultoría cuenta con las siguientes actividades:

• Análisis de los procesos de Supply Chain del cliente para

determinar el alcance de sus necesidades.

• Análisis y organización de la data.

• Aplicación de nuestra metodología de análisis PITO (Procesos,

Infraestructura, Tecnología y Organización).

• Comparamos los resultados actuales a través de nuestraherramienta “YOBEL Metrix” con las mejores prácticas de su

industria para identificar oportunidades de mejora.

• Rediseñamos los procesos y medimos los resultados.

Su meta es superar las expectativas de nuestros clientes mejorando su

ventaja competitiva a través de reducciones de costos y un mejor servicio.

S j tí t l i ll b d j l



Modelos

SCOR (Supply chain operation reference)

PMBOK (project management body of

knowledge)

Normas

BPA (Buenas prácticas de almacenes)

BPM (Buenas prácticas de manufactura)

ISO (International organization for

standardization)

Algunas de las preguntas que les ayudan a contestar

• ¿Cuál es la mejor estrategia de la cadena de suministro para

atender su mercado?

• ¿Qué tan grandes deben ser sus centros de distribución y dóndedeben estar localizados?

• ¿Qué sistemas de manejo de materiales y diseño de planta debe

tener en su operación logística?

• ¿Cuáles soluciones tecnológicas y de logística son las mejores para

ustedes?

•¿Cómo podemos mejorar la eficacia de la logística para generarle



2.4 Clientes de la Empresa

Cuentan con clientes de renombre internacional como ABL Pharma, Alberto Culver, Alicorp,

Beiersdorf,Belcorp, Botica Francese, Chattem,Colgate - Palmolive, Frenosa, Johnson Diversey,

Johnson & J ,Kimberly Clark,Lain Intercorp, L'Oreal, MultiFoods, 3M , Novartis, Procter &

Gamble, Puig Perú, Rash Peru,Samitex, S.C. Johnson & Son del Peru y Unilever, entre otros,



2.1 Historia y Reseñas de la Empresa

2.1.1 Historia

2.1.2 Reseña


2.2.1 Servicios

2.2.2 Benificios

2.4 Negocios de la Empresa

2.3 Clientes de la Empresa



.



F D

O FO DO

A FA DA

F D

O FO DO

A FA DA

F D

O FO DO

A FA DA

F D

O FO DO

A FA DA

Tiempo Presente + T2 ...

Presente + T1

Presente

Pasado

Figura 3. Dinámica del Análisis FODA

23



OP

O

R

T

N

I

D

A

D

E

S

F O R T A L E Z A S

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 . . . Fn

O1 + 0 + 0 0 + + 0 . . . 0

O2 + 0 0 0 + 0 + 0 . . . +

O3 0 + + 0 + 0 + + . . . +

O4 + 0 0 + 0 + 0 0 . . . +

O5 + + 0 + 0 + 0 + . . . 0

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

Os 0 0 + + 0 0 0 + . . . 0

Figura 4. Matriz de Interacciones.

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